Анализ культуры организации на примере. Анализ организационной культуры. III тур – сервировка

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Понятие организационной культуры, ее элементы. Объективный и субъективный аспекты организационной культуры. Варианты взаимодействия менеджмента и организационной культуры. Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию.

курсовая работа , добавлен 07.11.2013

Понятие организационной культуры и её классификация. Свойства и функции организационной культуры. Анализ организационной культуры предприятия на примере ООО "УралСпецКомплект". Взаимоотношения между людьми. Процесс развития работника и научение.

курсовая работа , добавлен 24.07.2014

Понятие и значение организационной культуры, её виды и факторы. Социально-экономическая характеристика, анализ внешней и внутренней среды, анализ структуры и движения персонала на предприятии, рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

курсовая работа , добавлен 29.11.2016

Характеристика понятия, изучение элементов, описание факторов и раскрытие сущности организационной культуры. Определение уровня и анализ элементов организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Направления оптимизации организационной культуры предприятий.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012

Теоретические аспекты исследования зависимости привлекательности труда от организационной культуры предприятия. Исследование особенностей организационной культуры в организациях. Анализ взаимосвязи привлекательности труда и организационной культуры.

дипломная работа , добавлен 12.10.2012

Характеристика элементов организационной культуры. Анализ моделей организационной культуры и их влияние на эффективность предприятия. Модель организационной культуры территориального управления пгт. Грамотеино, пути повышения эффективности его работы.

курсовая работа , добавлен 23.04.2012

Понятие и уровни организационной культуры, ее признаки и функциональные особенности, факторы влияния, классификация и типы, принципы управления. Общая характеристика ИП КФХ "Арутюнян", проблемы развития его организационной культуры, пути их разрешения.

дипломная работа , добавлен 14.05.2014

СУЩНОСТЬ И СОВРЕМЕННАЯ ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Одинцова кандидат философских наук, доцент кафедры менеджмента Ольга и торгового дела, Ростовский институт (филиал)

Николаевна Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова (344002, Россия, г. Ростов-на-Дону, ул. Тургеневская, 49). E-mail: [email protected] Аннотация

В статье представлена структура организационной культуры и авторская методика анализа, позволяющая оценивать уровень и силу культуры организации как одного из определяющих факторов ее долгосрочного финансового успеха. Рассмотрена история исследований организационной культуры, приведены практические результаты разных управленческих подходов к этой проблеме.

Ключевые слова: организационная культура, сила и слабость организационной культуры, мотивация персонала, текучесть персонала, социокультурные аспекты управления.

Актуальность выбранной темы обусловлена, во-первых, тем, что в современном мире конкуренция становится все выше и компаниям необходимы преимущества, формирование благоприятной организационной среды, нематериальная мотивация, сплоченность и постоянство сотрудников. Во-вторых, тема эта особенно важна для большинства современных российских организаций, культура которых не сформирована и слаба, людей не ценят как важный стратегический потенциал, а текучесть персонала, разобщенность и недоверие - почти норма. В результате - снижение прибыли и потеря других ресурсов (время, репутация и пр.).

Организационная культура - совокупность моделей поведения, ценностей и убеждений, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компания с сильной культурой обладает собственным лицом, то есть у нее есть собственные, эффективные сформировавшиеся ценности и убеждения, правила и модели поведения, вносящие ясность и определенность в организационную среду.

По существу, трудно назвать хотя бы одну процветающую компанию, которая была бы лидером в своем деле и не обладала бы вполне различимой, без труда связываемой только с нею организационной культурой. Можно вспомнить имена наиболее преуспевающих фирм, начиная с таких известных гигантов, как Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonalds, Merck, Microsoft, Rubbermaid, Sony, Toyota, и заканчивая малыми начинаниями в деле предпринимательства. Буквально каждая лидирующая организация, будь она малой или крупной, обладает сложившейся, хорошо видимой культурой, четко распознаваемой ее наемными работниками.

В ряде случаев она закладывалась основателем фирмы (например, Уолтом Диснеем), иногда формировалась постепенно, по мере того как организация принимала вызовы окружающей среды и преодолевала воздвигавшиеся извне препятствия (например, Coca-Cola). Культуру некоторых организаций последовательно развивали команды менеджеров, ставивших себе задачу систематического улучшения показателей деятельности своей компании (например, General Electric). Хотя стратегия, рыночное присутствие и технологии, несомненно, важны, преуспевающая фирма ставит во главу угла иную силу. Она появляется благодаря способности организационной культуры уменьшать степень коллективной неопределенности (иначе, упрощать общую для всех сотрудников систему интерпретации), создавать общественный порядок (т. е. вносить ясность в ожидания членов коллектива), обеспечивать дополнительную интеграцию (за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми как вечные и передаваемые из поколения в поколение), создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу, освещать видение будущего. Таким образом, фирма черпает силы при развитии и умелом ведении корпоративной культуры.

Структура организационной культуры :

Артефакты (дрескод, традиции и нормы поведения, оформление помещений, слоган, гимн, герб, логотип и пр.) - все видимые проявления организационной культуры, ее внешний, поверхностный слой;

Ценности, то есть то, на что акцентирует внимание руководство и что считает особенно важным (в разных компаниях разные ценности: результативность, удовлетворенность клиентов, формальные процедуры, конкурентоспособность, отношения в коллективе и сплоченность, самостоятельность и инициатива сотрудников, ответственность и пр.). Именно ценности лежат в основе и наполняют смыслом артефакты, создают их. Например, организация, ценностью которой являются отношения и сплоченность коллектива, отразит это в своих девизах, корпоративных традициях и нормах (как это сделала компания МакДональдс);

Базовые убеждения - глубинный уровень организационной культуры, который зачастую не осознается даже руководителями, так как они считаются чем-то само собою разумеющимся, но, тем не менее, существенно отличаются в разных организациях (например, «нельзя допускать конфликты» или «только через столкновение мнений рождаются правильные решения» и пр.). Базовые убеждения - источник, рождающий ценности и артефакты.

Большинство ученых и обозревателей, занимающихся организационными проблемами, осознает, что культура оказывает мощное влияние на производственные показатели деятельности и долгосрочную эффективность предприятий.

Впечатляющую картину влияния культуры на улучшение показателей их деятельности демонстрируют результаты эмпирических исследований (см. обзоры: К. S. Cameron &D. R. Ettington, 1988; D. Denison, 1990; H. Trice &J. Beyer, 1993). К. Камерон освещает результаты интервью с 75 известными финансовыми аналитиками, работа которых заключалась в пристальном наблюдении за деятельностью определенных индустриальных организаций и корпораций. Каждый аналитик сравнивал показатели двенадцати наиболее преуспевающих фирм с показателями десяти фирм нижнего уровня. Хотя труд аналитика стереотипен, поскольку основан почти исключительно на твердо установленных данных, только один из семидесяти пяти показал, что культура мало влияет на показатели работы фирмы или вовсе не оказывает на них воздействия. Все остальные подтвердили, что культура является определяющим фактором долгосрочного финансового успеха.

Рассмотрим историю исследований корпоративной культуры, потому что, как известно, чтобы узнать предмет, надо прояснить историю его формирования. Формирование представлений о компаниях как о своеобразных «культурных общностях» возникло и стало устойчивым в американском менеджменте в 80-х годах прошлого века. С одной стороны, американский рационализм и ориентация в первую очередь на финансовые показатели был поколеблен тогда, когда стал широко известен японский опыт управления, с другой стороны, тогда, когда стало известно о том, что и в США есть немало компаний, которые успешно развиваются благодаря уникальным способностям своих лидеров создавать оптимальные «человеческие ансамбли» работников. Этот период стал поворотным в истории социокультурного развития американского менеджмента, так как понятие «культура компании» прочно вошло в словарный оборот и теоретиков, и практиков-менеджеров. В разгар экономического кризиса в США, когда американский рынок стал объектом экспансии многих качественных товаров из Японии, которая переживала «бум» экономического подъема, опережая США по темпам экономического роста и повышения производительности труда, в СМИ стали говорить о кризисе американской модели управления. В ответ на это в свет выходят книга У. Оучи, а также Т. Питерса и Р. Уотермана.

Впервые об организационной культуре как мощном факторе развития бизнеса заговорил американский профессор Высшей школы управления при Калифорнийском университете Уильям Оучи (1981г.). Он показал две социокультурных модели: А - традиционный рациональный подход к управлению, в котором финансовые показатели являются главным

ориентиром работы, и Z - новая система управления, в которой главной движущей силой становится человеческий потенциал и определенные механизмы его развития - вовлечение персонала в процесс управления, развитие комплексных неформальных отношений, расширение возможностей продвижения по карьерной лестнице, медленное продвижение, формирование высокопроизводительного человеческого ансамбля. Свою теорию Оучи вывел из японского опыта и показал на примерах, как она может быть использована (в таких компаниях, как Хъюлет Паккард, Интел и др.). Он показал условия перехода от модели А к модели Z. Оучи понимал эти модели как разные «культуры», отождествляя их со стилем управления, а также употребил понятие «управленческая культура». Для него это понятие означало некую философскую концепцию, которой придерживается руководитель, и которая затем воплощается в реальных действиях. Эта концепция - основа управления и функционирования - в окончательном виде должна стать стержнем всей системы управления организацией . Она должна быть документально изложена и распространена среди работников организации, для которых становится обязательным руководством к действию. Этот документ отражает цели компании, средства достижения целей и принципы, благодаря которым каждое подразделение и каждый струдник осознают свою деятельность как приобщенность к общей корпоративной деятельности. «Но документ, - пишет Оучи, - станет живым только в условиях сотрудничества, доверия и искренности во всей корпорации. Такая тенденция становится неотьемлемой частью всей управленческой культуры корпорации и часто является лишь первым шагом на пути организационных изменений....» .

Второе переосмысление сущности американского менеджмента произошло благодаря книге Т. Питерса и Р.Уотермена, которая была издана в США в 1982 году. Оказалось, что главный парадокс корпоративного управления состоит в том, что его успешность зависит не столько от ориентации на финансовые показатели, сколько от сформированное™ такой корпоративной культуры, которая приобщает работников к бизнес-организации. Они обнаружили, что компании, у которых четко сформулированы были только финансовые цели, и близко не добивались таких финансовых результатов, каких достигали компании с более широким диапазоном ценностных установок. И наоборот, компании, у которых была сформирована система принятых работниками ценностей, отличались не только финансовой успешностью, но и социокультурной уникальностью.

Питерс и Уотермен выделили два механизма для формирования успешного корпоративного управления: механизм «социокультурного сдвига», когда первичные финансовые цели оказываются вторичными, отходят в тень и становятся само собой разумеющимися; механизм «скрытых возможностей», когда приоритетной становится задача раскрытия человеческих ресурсов.

Также было выявлено семь признаков образцовых компаний:

1. Ориентация на действие: открытое и интенсивное общение плюс концентрация сил на каждой проблеме, чтобы она решилась немедленно. Постоянное экспериментирование плюс устранение всех технологических, психологических, организационных барьеров для этого. Вся бизнес-среда максимально упрощена и подчинена нескольким ведущим целям.

2. Потребитель - главный фактор в компании, определяющий всю ее внутреннюю политику. Образцовые компании не только провозглашают это, а действительно делают. Например, копания IBM: главная движущая сила развития - запросы потребителей в процессе их обслуживания после продажи.

3. Самостоятельность и предприимчивость. Существенной особенностью образцовых компаний является то, что они, оставаясь организационно крупными, работают так, как это делают маленькие фирмы. То есть происходит децентрализация управления. Есть поддержка энтузиастов. Исследование 50 случаев успехов и неудач в создании новых видов продукции, проведенное в одной образцовой компании, показало, что все неудачи возникали оттого, что в группе разработчиков не было лидера-энтузиаста - увлеченного своим

делом человека. Анализ реализации инициатив в других образцовых компаниях показал, что именно энтузиасты являются их двигателями .

4. Человек - главный ресурс таких организаций. Уважение к работникам пронизывает всю деятельность образцовых компаний. Это позволяет достигать им выдающихся результатов с помощью обыкновенных людей. Плюс высокий внутренний контроль и конкуренция. Возникает феномен внутреннего контроля, который основывается на вере руководства в сотрудников, так как ничто так не обязывает человека, как ощущение собственной нужности. Отсюда и отдача в работе соответствует уровню возлагаемых не него высоких надежд. Разработана целостная философия заботы о сотрудниках. Многообразие программ материального и нематериального стимулирования. Внутренние системы повышения квалификации. Дается информация о положении дел в компании и о результатах деятельности каждого сотрудника. И еще одна особенность образцовых компаний: в них используется малейший повод для организации разнообразных поощрительных наград - различных знаков отличия -так, чтобы каждый оказался в выигрыше. Малые группы оказываются поэтому незаменимым полигоном проверки успехов каждого, так как каждый работает на виду у остальных.

5. Совместные ценности: ярко выраженное внимание формированию реальных общих ценностей. Организационная культура как атрибут бизнес-организации появляется тогда, когда разрабатываются и внедряются те ценности, которые и определяют ее уникальность. Питерс и Уотермен пишут: «На нас произвело большое впечатление ярко выраженное внимание, которое успешные компании уделяют своим ценностям, а также то, каким образом их руководителям своим вниманием, упорством и прямым вмешательством удается создать возбуждающую среду - сверху донизу» . К сожалению, большинство топ-менеджеров считают разработку ценностей чем-то второстепенным, а сами ценности чем-то абстрактным и туманным. Но именно ценности помогают раскрывать способности сотрудников и направлять их творческую энергию на достижение успехов, если топ-менеджерам удается сформировать систему убеждений, которая оказывается привлекательной для сотрудников. Каждая образцовая компания имеет систему таких убеждений. Тогда как хуже работающие компании или не имеют такой системы или подменяют ее декларациями (официальной, но в реальности не принятой системой) или количественными целями. При этом последние имеют более низкие финансовые показатели.

Сотрудники образцовых компаний верят, например, что они работают в компании, которая превосходит все остальные в своей отрасли, что важны все мелочи в выполнении работы, что важно высшее качество и лучшее обслуживание, что многие должны быть новаторами, что надо поддерживать неудавшиеся попытки инициатив, что персональное общение необходимо как воздух, что необходимо уважать личное достоинство работников, поддерживать их веру в себя, что экономический рост и прибыль являются ведущими позициями в компании. Поэтому эффективным лидером становится тот, кто умеет поддерживать баланс между абстрактным выражением ценностей и их конкретным проявлением в повседневном поведении работников. Эффективный лидер в образцовых компаниях - тот, кто способен формировать доминирующие убеждения персонала и поддерживать энтузиазм на рабочих местах.

6. Приверженность своему делу. Диверсификация, рост - только в тех направлениях, которые позволяют усилить стержневые компетенции организации или повысить компетентность персонала.

7. Простые структуры, скромный штат высшего управленческого звена и самостоятельность подразделений.

Рассмотрим параметры, позволяющие оценивать силу организационной культуры:

1. Самоуправляемость и фокус внимания. Эти два ключевых показателя определяют тип культуры в соответствии с классификацией К. Камерона, который выделил четыре основных типа в зависимости от их сочетания: рыночная культура (внешний фокус, централизация оргструктуры) , бюрократическая (внутренний фокус, централизация оргструктуры),

клановая (внутренний фокус, децентрализация оргструктуры), адхократическая (внешний фокус и децентралицация оргструктуры). Чем выше уровень самоуправления, тем выше уровень культуры. Соответственно более развитая организация более чутка к внешней среде и фокус ее внимания - внешний, направленный на потребителя. В ней внутренние процедуры органичны и не требуют постоянного внимания.

Рыночная культура - это организация, которая фокусирует внимание на внешней среде, гибко реагирует на нее, но структура централизована и подчинена воле лидера. Лидер в этой культуре - это прежде всего боец и постановщик задач, ориентированных на победу в достижении конечных целей.

Клановая культура - это организация, которая фиксирует внимание на поддержании гибкости во внутренних отношениях, заботе о сотрудниках (есть доверие и самоорганизация). Отношения напоминают семейные. Но нет стремления к опережению конкурентов в инновациях. Лидер в такой культуре - это прежде всего помощник и наставник.

Бюрократическая культура отличается внутренним фокусом внимания и централизацией (акцент на стабильности, контроле), редок мониторинг рынка, запросов клиентов и пр. Организация консервативна, не гибка. Лидер в этой культуре - это прежде всего инструктор и координатор.

Адхократическая культура - это организация, которая фокусирует внимание на внешней среде в сочетании с высоким уровнем децентрализации и самоуправления. Лидер в такой культуре - это прежде всего новатор, стратег.

По мнению Ю.Д. Красовского - известного отечественного специалиста по проблемам организационной и корпоративной культуры, эволюция организации состоит в возрастании пластичности и гибкости организационных структур, когда развиваются механизмы и ценности самоуправления в компании . Децентрализация корпоративной культуры ведет к формированию подразделений с собственными ярко выраженными субкультурами, тогда как в жестко централизованной корпорации субкультуры выражены мало. Также развитие компании - это все более и более внимательное изучение внешней среды. Поэтому эволюция организационной культуры компании по этим критериям - это переход от бюрократии к адхократии.

2. Степень «открытости» и «закрытости» корпоративной культуры. Открытая культура характеризуется полнотой информированности сотрудников о решаемости управленческих проблем, свободой обмена мнениями, пониманием взаимозависимости всех и каждого в организации, ясностью и прозрачностью деловых отношений, решаемостью «стыковых» проблем между подразделениями, свободой маневра сотрудников, наделенных полномочиями и правами, их участием в решении важнейших проблем под девизом «Опора на сотрудников - залог успеха». Открытость культуры компании - результат «режиссерской» позиции управления, основа которой состоит в том, чтобы заинтересовать и поддержать работников в конечных результатах труда.

«Закрытая» культура означает противоположную ситуацию, когда затруднен свободный обмен мнениями между сотрудниками, ограничено понимание взаимозависимости сотрудников, каждый сам решает свои проблемы, не заботясь, как это решение отразится на других, важнейшие проблемы решаются келейно, а остальные сотрудники оказываются перед фактом необходимости выполнения решений. Негласный девиз такой установки -«Нам сверху виднее». Основа такого подхода - «терминаторская» позиция управления, смысл которой состоит в том, чтобы заставлять работать. На практике достаточно редко встречается чистый вид открытости или закрытости культуры. Чаще всего она смешанная. Но прогресс выражается в переходе к открытой культуре.

3. Ясность и определенность реальных ориентиров: принципов и ценностей, принятой всеми миссии, общих целей. Общность коллектива на основе этих ценностей.

4. Уровень и характер мотивации сотрудников. Нематериальные факторы мотивации - миссия, следование корпоративным ценностям, командный дух, преданность и уважение к лидеру, интерес к делу, профессиональный рост, перспективы развития организации и пр. говорят о сильной культуре.

5. Наличие «социокультурного сдвига», когда первичные финансовые цели оказываются вторичными, отходят в тень, приоритетными становятся такие цели, как удовлетворенность клиентов, качество продукции или услуги, профессиональное развитие сотрудников и пр.

6. Ориентация на действие: открытое и интенсивное общение плюс концентрация сил на каждой проблеме, чтобы она решилась немедленно; постоянное экспериментирование плюс устранение всех технологических, психологических, организационных барьеров для этого. Вся бизнес-среда максимально упрощена и подчинена нескольким ведущим целям. Есть поддержка энтузиастов.

7. Уважение к работникам, так как человек - главный ресурс передовых организаций. Существует система заботы о сотрудниках: многообразие программ материального и нематериального стимулирования. Внутренние системы повышения квалификации.

8. Простые структуры, скромный штат высшего управленческого звена.

Итак, для диагностики силы организационной культуры мы предлагаем следующие критерии ее оценки: фокус внимания (внешний или внутренний), уровень децентрализации (самоорганизации подразделений, работников), степень открытости, общность на основе совместных ценностей, характер мотивации сотрудников, наличие нефинансовых целей, ориентация на действие, уважение к сотрудникам, адекватность штата управленческого звена. На основе данных критериев (возможен устный или письменный опрос среди сотрудников исследуемой компании, например по пятибалльной системе) оценивается уровень сложившейся организационной культуры, а также определяются направления для его повышения.

Литература

1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство». М., 2012.

2. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2002.

3. Оучи У. Методы организации производства. Теория 2. Японский и американский подходы. М.: Наука, 1993.

4. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. М.: Альпина Паблишер, 2014.

5. Красовский Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией. М.: Юни-ти-Дана, 2012.

Odintsova Olga Nikolaevna, candidate of philosophical sciences, associate professor of the department of management and trade business, Rostov institute (branch) of Plekhanov Russian University of Economics (49, Turgenevskaya St., Rostov-on-Don, 344002, Russian Federation) E-mail: [email protected]

ESSENCE AND METHODS OF EVALUATING ORGANIZATIONAL CULTURE

The article presents the structure of the organizational culture and author methodic of analysis to assess the level and because of the culture of the Organization as one of the determining factors of its long-term financial success. Given the history of studies of organizational culture and the practical result of different management approaches to this problem.

Keywords: organizational culture, strengths and weaknesses of the organizational culture, staff motivation, staff turnover, socio-cultural aspects of management.

1. Shejn Je. Organizacionnaja kul"tura i liderstvo. M., 2012.

2. Kameron K., Kuinn R. Diagnostika i izmenenie organizacionnoj kul"tury. SPb., 2002.

3. Ouchi U. Metody organizacii proizvodstva. Teorija Z. Japonskij i amerikanskij podhody. M.: Nauka, 1993.

4. Piters T., Uotermen R. V poiskah sovershenstva: Uroki samyh uspeshnyh kompanij Ameriki. M.: Al"pina Pablisher, 2014.

5. Krasovskij Ju.D. Sociokul"turnye osnovy upravlenija biznes-organizaciej. M.: Juniti-Dana, 2012.

УДК 338.242.4

ГОСУДАРСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ СУБЪЕКТОВ РФ: СОСТОЯНИЕ, ПРОБЛЕМЫ, ПЕРСПЕКТИВЫ*

Кайль доктор экономических наук,

Яков профессор Института дополнительного образования,

Яковлевич Волгоградский государственный университет

(400062, Россия, г. Волгоград, пр. Университетский, 100). E-mail: [email protected]

Епинина старший преподаватель кафедры «Менеджмент», Вероника Волгоградский государственный университет Сергеевна (400062, Россия, г. Волгоград, пр. Университетский, 100). E-mail: [email protected]

Аннотация

В статье обосновано, что ключевым приоритетом региональной политики является сокращение существующих различий в уровне социально-экономического развития субъектов РФ. Дана характеристика существующему состоянию государственного регулирования социально-экономического развития субъектов РФ, выявлены проблемы и определены основные направления их решения.

Ключевые слова: государственное регулирование, социально-экономическое развитие, региональная политика, субъект РФ, уровень жизни населения.

Повышение эффективности системы государственного управления РФ является одной из самых важных стратегических задач проводимых административных преобразований, направленных на ускорение темпов развития страны . Усиливающаяся неравномерность социально-экономического развития регионов РФ на сегодняшний день продолжает оставаться актуальной проблемой. Нивелировать существующие различия и объективную разницу между уровнями их социально-экономического развития призвано разумное государственное регулирование, стимулирующее развитие перспективных отраслей экономики, повышающее финансовую самодостаточность территорий и приводящее в конечном итоге к устойчивому развитию территорий и страны в целом.

По мнению ученых-исследователей в области государственного управления, обеспечение устойчивого социально-экономического развития региона является центральной функцией органов публичной власти субъектов РФ, для реализации которой имеется большой арсенал инструментов и методов государственного регулирования социально -экономического развития.

Статья выполнена в рамках гранта РГНФ №13-32-01009 «Совершенствование государственного менеджмента в условиях инновационного развития экономики как направление повышения социально-экономического уровня и качества жизни населения субъекта РФ».

Подобные документы

Особенности понятия организационной культуры. Сравнительный анализ влияния факторов корпоративной культуры организации российско-итальянского предприятия по методу Г. Хофстеде. Типология корпоративной культуры в соответствии с К. Камероном и Р. Куинном.

контрольная работа , добавлен 29.11.2010

Понятие, сущность и типы организационной культуры. Особенности российской организационной культуры и этики российского бизнеса. Субкультуры внутри организационной культуры предприятий. Управление культурой в ОАО "Сибнефть". Осуществление изменений.

курсовая работа , добавлен 30.11.2014

Структура и содержание организационной культуры. Формирование организационной культуры. Структура организационной культуры ОАО "Сибнефть". Управление культурой. Осуществление изменений. Рекомендации по изменению организационной структуры.

курсовая работа , добавлен 17.08.2004

Сущность и понятие организационной культуры. Основные типы организационных культур, этапы их формирования, порядок изменения. Разработка и внедрение комплексных мероприятий по формированию, совершенствованию и изменению организационной культуры.

курсовая работа , добавлен 22.07.2011

курсовая работа , добавлен 08.05.2014

Влияние среды обитания и организационной культуры предприятия на стимулирование трудовой деятельности работника. Особенности мотивации персонала разных организационных культур. Структура, задачи, типы корпоративной культуры, ее ключевые элементы.

контрольная работа , добавлен 13.02.2016

Понятие организационной культуры, ее содержание, уровни и типология. Взаимосвязь между организационной культурой и эффективностью организации. Анализ состояния корпоративной культуры на примере фирмы "Полиграфист". Принципы поощрения и наказания.

курсовая работа , добавлен 18.03.2009

дипломная работа , добавлен 29.08.2012

Свойства и функции организационной культуры. Кросскультурные различия, типология Геерта Хофстеде. Система распределения власти, полномочий и ответственности, типология Чарльза Ханди. Вопросник OCAI и обработка результатов, полученных с его помощью.

курсовая работа , добавлен 17.10.2010

Теоретические основы формирования организационной культуры. Виды организационных культур. Методологические основы формирования организационной культуры. Практические аспекты: социологическое исследование организационной культуры промышленных предприятий.

Трудно найти современную отечественную или зарубежную работу в области менеджмента, где бы не поднимались вопросы организационной культуры.

Организационная культура – явление, заслуживающее самостоятельного изучения, форма существования организации и проявления ее поведения во внутренней среде и по отношению к субъектам внешней среды. Организационная культура – предмет изучения также и социальной психологии, психологии менеджмента, организационного поведения, индустриальной психологии и многих других научных дисциплин.

Напомним общее определение культуры: "Культура (от лат. cultura – возделывание, воспитание, образование, развитие, почитание) – исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях. Понятие "культура" употребляется для характеристики определенных исторических эпох (античная культура), конкретных обществ, народностей и наций (культура майя), а также специфических сфер деятельности или жизни (культура труда, быта, политическая культура, художественная культура); в более узком смысле – сфера духовной жизни людей. Включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей)" .

Как видим, полное определение понятия культуры включает множество составляющих ее элементов, уровней, смыслов. Поэтому в конкретном случае следует уточнять свою позицию, обозначать контекст, смысл, в котором употребляется это понятие. Так, очень часто понятие "культура" используется в узком смысле, т.е. для обозначения только духовной культуры, только набора этических норм и правил, а применительно к культуре организации – для обозначения системы традиций, обычаев, легенд, мифов, героев, норм, правил, определяющих поведение работников организации.

Одно из наиболее распространенных определений принадлежит всемирно известному специалисту в области организационной культуры Э. Шейну.

Организационная культура – это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем .

Почему такое внимание уделяется в современном бизнесе и обществе проблемам организационной культуры? Потому что "... в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию" . Кроме того, обществу не все равно, какими путями бизнес добивается успеха и в какой среде пребывают в организациях члены общества – сотрудники организаций.

Исследования показали, что сотрудники, ценности которых совпадают с ценностями организации, работают более эффективно и больше удовлетворены своей работой. Наличие у работника ценностей, противоречащих ценностям компании, является основным источником разочарований, конфликтов и падения производительности. Осуществлять оценку собственных приоритетов и ценностей, ценностей своей организации и основных ценностных приоритетов своей страны особенно важно в тех случаях, если человек стремится к достижению гармонии на работе и планирует долгосрочное карьерное продвижение.

К настоящему моменту оказалось, что определений культуры вообще и организационной культуры в частности столько же, сколько и авторов, исследующих это явление. У каждого автора сложилось свое представление о сущности и структуре этого явления, его месте в организации, его значении для субъектов организации и их развития. При этом каждый автор оперирует убедительной доказательной базой. Это доказывает системный характер организационной культуры, а одно из свойств больших и сложных систем – множественность описаний, многообразие моделей, отражающих их сущность. В этих условиях эталон, или образец для сравнения с культурой вашей организации и анализа, выбрать сложно. Не просто даже структурировать явление "организационная культура", определить ее значение, выбрать подход к культуре одного из авторов, придумать свой метод, определить критерии эффективности, спрогнозировать направления изменений культуры. Что лучше для вашей организации – решать вам самим.

Подробно о различных подходах к пониманию сущности, структуры и параметров организационной культуры можно прочитать в трудах таких авторов, как Э. Шейн, Г. Хофстеде, Ч. Хэнди, Р. Рюттингер, Дил и Кеннеди, Кете де Вриє и Миллер. Вопросам анализа культуры организации и ее изменению посвящена работа К. Камерон и Р. Куинна . Эти авторы исходят из иного, чем Э. Шейн и Г. Хофстеде, представления о культуре организации и типах организационных культур. Исследования привели их к выводу, что типов организационных культур четыре: клановая культура, адхократическая культура, иерархическая культура, рыночная культура.

К. Камерон и Р. Куинн анализируют и различают организационные культуры по таким параметрам:

важнейшие характеристики: принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей;
общий стиль лидерства в организации;
управление наемными работниками;
связующая сущность организации;
стратегические цели;
критерии успеха.

Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая (бюрократическая) культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управления наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Адхократическая (инновационная) культура. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство (предоставление)уникальных и новых продуктов и (или) услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех является общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

В книге Камерон и Куинна "Диагностика и изменение организационной культуры" приводится также и инструмент оценки текущего и желательного состояния организационной культуры (опросник). Применив эту методику, вы можете определить тип доминирующей в вашей организации культуры и предпринять меры по усилению тех или иных аспектов деятельности вашей организации, которые способствуют культурной трансформации.

Организационная культура и лидерство в организации теснейшим образом связаны друг с другом. ("Мы говорим: организационная культура, подразумеваем – культура лидера...") Организация – своеобразное творение ее основателя, лидера, поэтому в ней, как в любом произведении, отражаются особенности личной культуры автора, его взгляды и заблуждения.

Почему новый руководитель компании приводит с собой новую команду? Потому, в частности, что он привносит в компанию новую культуру, и этот процесс культурных изменений легче осуществлять с командой единомышленников, чем в одиночку.

Все это приводит к мысли, что организационная культура – это важный "участок работы и заботы" лидера, это важно для работников, общества, жизни, выживаемости, достижения организацией успеха; это слишком серьезно, чтобы не принимать во внимание, и сложно, чтобы пытаться познать без достаточной эрудиции.

Э. Шейн справедливо полагает, что при поверхностном подходе к исследованию и трактовке организационной культуры очень легко совершить ошибку: истинные, реально определяющие поведение членов группы базовые глубинные представления, показывающие, чем на самом деле руководствуется организация, что она есть как духовное явление, не так-то легко выявить. Они иногда не ясны и самим членам группы, в том числе лидеру, а доступные наблюдению артефакты (внешние проявления поведения) и провозглашаемые ценности могут дать представление только о том, какой организация хочет казаться.

Большой энциклопедический словарь. – М.: Большая Российская энциклопедия, СПб.: Норинт, 2001.
Шейн, Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002.-С. 31-32.
Шейн, Э. Указ. соч. – С. 13.
Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. – СПб.: Питер, 2001.

Организационная культура существует в любой компании независимо от того, проявляет руководство интерес к ее существованию или нет.

Организационная культура включает компоненты, ни один из которых компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре: мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов; культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология; характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;

В ООО «УралСпецКомплект» приняты формы поведения при работе с клиентами, поставщиками и иными контрагентами, с которыми приходится сталкиваться каждому служащему. Данные нормы создают благоприятный психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействиями с ее сотрудниками.

Здание и обстановка в современном стиле, единой формы для сотрудников не существует, знаки отличия не используются, на фирменных бланках ООО «УралСпецКомплект» присутствует логотип компании. Также данный логотип присутствует на канцелярских принадлежностях сотрудников и подарочных наборах, которые преподносятся сотрудникам и партнерам на различные праздники.

В ООО «УралСпецКомплект» главная ценность для руководства - сотрудники, которые свои ежедневным трудом приносят прибыль организации. Их благосостояние является главным критерием в оценке успеха работы. Следует отметить, что в настоящее время разработан и широко используется фирменный стиль: бланки, одежда сотрудников, сувенирная продукция. В данной фирме существует даже мифическая фигура, роль которой выполняет генеральный директор

Положительной стороной организационной культуры является четко сформулированная миссия организации. Миссия ООО «УралСпецКомплект» прописана на фирменных бланках организации, помещенных в рамочку и размещенных на видном месте всех рабочих кабинетов. Также знакомство с миссией организации происходит при приеме на работу. В первый рабочий день новому сотруднику дают ознакомиться не только с должностными инструкциями, но и рассказывают ему о миссии организации. Таким образом, представление о миссии организации имеют все, будь то управленческий, основной или вспомогательный персонал. Нет ни одного человека, который не имел бы четкого представления об этом элементе.

К слабым сторонам организационной культуры ООО «УралСпецКомплект» можно отнести следующие моменты:

1) Тесно связанным с миссией организации является такой элемент, как цели организации. Успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. Эти цели должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

Для этого был рассмотрен и проанализирован ряд документов, и, получен следующий результат. В Уставе ООО «УралСпецКомплект» нет четкого и ясного описания цели. Конкретно было сказано следующее «Целью деятельности Общества является извлечение прибыли в интересах общества». При проведении анкетирования были получены следующие результаты, которые представлены на рисунок 1.

Рисунок 1 - Представления работников о целях организации

Проанализировав ответы работников ООО «УралСпецКомплект», можно сказать, что только 35% управленческого персонала имеют ясное представление о целях организации. Большая часть имеет смутное представление. Также смутное представление имеет большая часть основного персонала, «не представляю» ответили 12%.

Рассмотрев полученный результат, мы приходим к выводу, что в ООО «УралСпецКомплект» документально обозначена только одна цель, и большая часть персонала ООО «УралСпецКомплект» имеет самое смутное представление о ней. Это естественно, так как доступ к Уставу организации имеет ограниченное количество работников. Но прибыль не может и не должна являться единственной целью работы организации. Прибыль - это конечный результат деятельности организации. ООО «УралСпецКомплект» существует и функционирует 12 лет. Возможно, цели организации не обозначены письменно, но сформировались и существуют не формально. Что думают работники ООО «УралСпецКомплект» о целях организации. Для более подробного анализа данного вопроса было проведено анкетирование.

Работникам ООО «УралСпецКомплект» было предложено самим сформулировать предполагаемые ими цели организации. Результаты анкетирования представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Характеристика целей для работников ООО «УралСпецКомплект»

Из рисунка 2 мы можем сделать следующие выводы. 65% управленческого персонала видят главной целью предприятия получение прибыли, 35% считают целью развитие организации.

Основной персонал (70%) главной целью также видят получение прибыли и развитие организации (20%), и, только 10% из них считают, что высокое качество услуг тоже является целью организации.

Проанализировав полученные результаты, можно придти к следующим выводам. Весь персонал ООО «УралСпецКомплект» главными целями считает получение прибыли и рост предприятия. Настораживает тот факт, что только 35 % управленческого персонала и 10% основного и вспомогательного персонала считают целью предприятия предоставление качественных услуг. Это крайне негативный показатель, который не может, не сказаться на качестве предоставляемых услуг.

2) Отсутствие корпоративного кодекса. Хотя должностные инструкции и висят на видном месте в организации, правила, закрепленные в этих документах, не отражают реальные и выполнимые нормы и требования, предъявляемые к работникам организации. И не смотря на то, что ознакомление с указанными закрепленными правилами проводится при поступлении нового сотрудника на работу, это не помогает ему легко адаптироваться.

3) Не менее важным элементом организационной культуры являются организационные ценности. На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения людей в организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Ценностные ориентации, сформировавшиеся у работников ООО «УралСпецКомплект» представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Ценностные ориентации работников ООО «УралСпецКомплект»

При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что 40% Управленческого персонала, 42% основного персонала и 44% вспомогательного персонала при определении ценностей наиболее важным считают беспрекословное подчинение руководству. Приказы не обсуждаются. Эта часть людей, и среди управленческого персонала, и среди основного и вспомогательного персонала, не стремится, или потеряла желание идти вперед, чего-то добиваться. Люди плывут по течению, складывая с себя всякую ответственность.

Результаты опроса показывают, что 25% управленческого персонала отождествляет себя с организацией, 20% верит в ее успех, но не придает большого значения целостности коллектива (10%) и морально- психологическому климату (6%). Это говорит о том, что люди стремятся добиться успеха, сделать карьеру, однако мало придают значения окружающим их людям. Выражение «пойдет по головам» очень точно характеризует некоторых из этих работников.

Основной персонал большее значение придает морально-психологическому климату (30%), целостности коллектива (20%), но мало интересуются судьбой предприятия.

Вспомогательный персонал также большее значение придает морально-психологическому климату (35%), целостности коллектива (15%), и мало интересуются судьбой предприятия.

Здесь мы видим явное различие между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала. Единственным общим для них параметром является беспрекословное подчинение руководству.

4) Несмотря на то, что управленческий персонал не придает большого значения морально-психологическому климату, он является важным показателем взаимодействия внутри организации, взаимопомощи, умения строить отношения внутри коллектива, при необходимости идти на компромисс. Столь явное равнодушие не может не сказываться на взаимоотношениях между работниками ООО «УралСпецКомплект». Оценка морально - психологического климата ООО «УралСпецКомплект» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Оценка морально-психологического климата в ООО «УралСпецКомплект»

При анализе результатов, можно отметить следующее: 8% управленческого персонала считают, что морально - психологический климат в организации не плохой, почти 80% считают, что климат нервозный, и 16% считают, что в ООО «УралСпецКомплект» очень тяжелый морально-психологический климат.

Половина основного персонала, считает, что климат, в общем неплохой, 7% считают, что климат хороший, 40% - климат нервозный. Всего 3% сотрудников оценили климат, как очень тяжелый.

Что касается вспомогательного персонала, то здесь 20 % работников считают морально-психологический климат хорошим. 50% работников относят климат к не плохому. Поровну (по 15%) работники разделили свое мнение о том, что климат нервозный и очень тяжелый.

Здесь мы видим огромную разницу между оценками управленческого, основного и вспомогательного персонала.

Представляют интерес причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий (см. рисунок 5).

Рисунок 5 - Причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий

Поясним значения рисунка 5. Возрастная категория 20-29 лет переживают конфликты из-за однообразия (18,9 %), среди других причин конфликтов неопределенность в работе (16,6 %) и расхождения взглядов, мнений при выполнении должностных обязанностей (14,4 %). Что свидетельствует о нереализованном ожидании в столкновении с реальностью (расхождении между идеалами и реалиями работы в определенной должности).

Возрастная категория 40-44 лет выделяет конфликты, происходящие в отделах, по причине рабочих заданий, вменяя в вину происходящего слабый профессиональный уровень руководителя (29,4 %) и неопределенность в работе. Часть представителей этой категории переживает состояние общей усталости от напряжения из-за объема работы. 25 % сотрудников в возрасте 50-54 лет и старше 55 лет относят причины конфликтов к большому объему работы и напряжению (17,2 %), связанному с этим. Это объясняется вступлением в период выхода на пенсию и общим снижением трудовой активности.

В целом в ООО «УралСпецКомплект» основной причиной конфликтов является большой объем работы и напряжение (75 %), 23,2 % сотрудников думают уйти из организации, но пока никаких мер не предпринимают. По данным исследования 2007 года, эта цифра была выше - 45,6 %. Среди причин, по которым работники хотели бы сменить место работы на первом месте - размер заработной платы (43,9 %). Причем о решении сменить место работы заявили сотрудники с доходом 11000-11400 рублей.

5) Современные работники не только рассчитывают на то, что будут материально преуспевать, но также предпочитают комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ориентациям. Личностные ориентации работников представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Личностные ориентации работников ООО «УралСпецКомплект»

Из рисунка 6 можно сделать следующие выводы: половина управленческого персонала придает большое значение образованию и наличию связей. 40% считает важным наличие личных заслуг перед руководством. И, только 32% ценит стаж и опыт работы.

Более половины основного персонала также считает важным наличие связей, 44% ценит личные заслуги перед руководством, почти половина придает большое значение образованию, и 32% оценивает стаж и опыт.

Вспомогательный персонал (65%) считает важным наличие связей, 20% ценит образование, 10% оценивают стаж и опыт, 5% ценят личные заслуги перед руководством.

Здесь мы видим очень схожие результаты опроса у управленческого и основного персонала. Это говорит о том, что в ООО «УралСпецКомплект» сложилась достаточно ясная для всех картина необходимых личных характеристик работников.

6) Ритуалы демонстрируют, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается, и что торжественно отмечается. Ритуалы, выражающие признание, поощрительные ритуалы, являются главным инструментом системы мотивации.

Важным элементом организационной культуры является стиль руководства. Он отражает манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным при осуществлении руководства их деятельностью и проявляется в том, как руководитель говорит, слушает, организует принятие и реализацию управленческих решений.

Для определения стиля руководства в ООО «УралСпецКомплект» был проведен опрос работников. Ответы работников представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 - Мнение работников о стиле руководства ООО «УралСпецКомплект»

Из рисунка 7 видно, что мнение работников о стиле руководства разделилось следующим образом. 88% управленческого персонала считают, что стиль руководства в организации авторитарный. Мотивируют они это, тем, что в руководстве преобладает единоличное принятие управленческих решений, соблюдение выраженной дистанции между руководителем и подчиненными, подавление творческой инициативы подчиненных. 12 % из них считают, что стиль руководства демократический, мотивируя тем, что дисциплинарные требования очень даже разумные, стимулирование работников происходит в соответствии с их трудовым вкладом.

Большая часть основного персонала (75%) также относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что руководство подавляет творческую инициативу подчиненных, существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений.

23% основного персонала относят стиль руководства к демократическому. Работники считают, что дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом.

Всего 2 % основного персонала считают, что стиль руководства либеральный и это выражается в терпимости, покладистости в общении с подчиненными. 60% вспомогательного персонала тоже относят стиль руководства к авторитарному, мотивируя тем, что существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений, в качестве основных инструментов управления руководством используются приказы, распоряжения.

37% вспомогательного персонала также как и работники основного персонала считают, что стиль руководства демократический, а именно дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом. 3% вспомогательного персонала считают, что стиль руководства либеральный, что проявляется в тяготении к саморегулированию трудовой деятельности и самоконтролю.

Из полученных данных мы видим, что в ООО «УралСпецКомплект» преобладает авторитарный стиль, который основывается на стремлении к единоличному принятию управленческих решений, реализуемых на основе властных полномочий и директивных указаний подчиненным со стороны руководителя. Авторитарный стиль руководства основывается на самовластии руководителя, что отрицательно сказывается на организационной культуре предприятия.

Таким образом, был проведен анализ сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «УралСпецКомплект». Анализ показал, что в ООО «УралСпецКомплект» присутствуют не все элементы организационной культуры. Часть из них, существующих ранее, была потеряна с течением времени, а такие важные элементы как цели организации, ценностные ориентации, символы могущества не были разработаны вообще. За последние 2-3 года произошел отказ от большинства существующих традиций. Можно сказать, что в ООО «УралСпецКомплект» назрела необходимость серьезных перемен в организационной культуре.