Обоснование стиля руководства на основании анализа выявленных детерминирующих факторов на предприятии

Различия трех классических стилей руководства достаточно очевидны. Как было выявлено, на предприятии ОАО «Докшицкий райагросервис» преобладает демократический стиль руководства. Однако этот стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

стабильном, устоявшемся коллективе;

высокой квалификации работников;

наличии активных, инициативных работников;

неэкстремальных производственных условиях;

возможности осуществления весомых материальных затрат.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющий всех членов коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определится совокупность приёмов общения с подчинёнными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Руководителю необходимо знать, как правильно стимулировать сотрудника или наказать в случае необходимости.

Применение того или иного стиля руководства, а также результаты применения зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом на предприятии можно сформулировать так:

Стремление делать все самому;

Склонность давать делам идти своим чередом;

Предубеждённость против определённых работников;

Застывшие, схематичные установки;

Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению;

Самоудовлетворённость или заносчивость;

Невосприимчивость к предложениям сотрудников;

Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других;

Явное недоверие к сотрудникам;

Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

Ценят знание дела;

Относятся к людям как к равным;

Вознаграждают справедливо;

Обнаруживают ошибки объективно;

Надёжны и лояльны;

Выслушивают мнения, отличающиеся от своих;

Лишены предвзятости;

Переносят критику;

Стиль управления или руководства - важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определённый и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие организации уделяют этому вопросу большое внимание.

Владение разными стилями позволяет руководителю малыми средствами добиваться высокого уровня мотивации и производительности персонала. Исследование стилей показало, что для успешной кадровой работы важно определить пути и проблемы развития стиля управления в соответствии с его оценкой.

Стиль руководства предприятием можно определить как демократический. В своей работе директор ОАО «Докшицкий райагросервис» использует экономические и социально-психологические методы. Редким является использование организационно-распорядительных методов. Также руководитель применяет метод делегирования полномочий. Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Директор предприятия «Докшицкий райагросервис» является как формальным, так и не формальным лидером в организации. Он пользуется уважением у своих подчинённых. Он зарекомендовал себя как сильный лидер, эффективный управленец и ответственный человек, способный помочь своим сотрудникам. Стиль управления руководителя ОАО «Докшицкий райагросервис» характеризуется ориентацией на трудолюбие, дисциплину, ответственность, целеустремленность, умение обеспечить контроль, поддерживать передовые начинания.

Учитывая, что в организации ОАО «Докшицкий райагросервис» преобладает демократический стиль руководства, то и меры повышения его эффективности исходили из данного факта и являются следующими:

для достижения наиболее оптимального результата решения конфликтных ситуаций использовать такой метод как дискуссия;

четко определить и структурировать цели и задачи процессов, происходящих в организации;

прислушиваться к мнению активных, инициативных, нестандартно думающих работников;

создание благоприятного психологического климата в организации.

Для руководителя в высокой степени важно рациональное решение вопроса об оптимальном стиле руководства. Оптимальным стилем руководства, на наш взгляд, является динамический стиль , для которого характерно применение оптимальной тактики управленческой деятельности и ее изменения в зависимости от конкретных условий, реального коллектива и обстоятельств.

Для оптимизации руководства в организации нами были предложены следующие методы:

повышение уровня согласованности сотрудников и координации работы подразделений организации;

внедрение современных методик планирования деятельности организации;

составление или доработка нормативных документов (должностных инструкций, положений о подразделениях и др.);

оптимизация схемы организации, в том числе количества подразделений, сотрудников и их функциональных обязанностей.

Оптимизация стиля руководства в организации ОАО «Докшицкий райагросервис», как мы считаем, в первую очередь, должна начинаться со стимулирования персонала. Стимулирование является важнейшим мотиватором на предприятии. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Методы стимулирования могут быть самыми разнообразными и обычно зависят от того, насколько проработана система стимулирования на предприятии, от общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Рассматривая ОАО «Докшицкий райагросервис» было четко замечено, что система стимулирования проработана на уровне выше среднего. Это значит, что мероприятия проводятся, однако в незначительном количестве.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. Поэтому мы отметили наиболее значимые стимулы, побуждающие человека выполнять свои обязанности качественнее, результативнее и добросовестнее. Среди них:

денежные средства;

уважение;

самоутверждение;

чувство принадлежности к организации;

возможность внесения идей и предложений;

возможность роста;

признание заслуг;

вознаграждение;

творческая атмосфера;

благодарность за сверхурочную работу;

сотрудничество с другими людьми;

доверие руководства, а также другие немало важные стимулы.

Данные стимулы можно условно разделить на «материальные» и «моральные», однако, не смотря на это, они взаимосвязаны между собой. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Что касается материальных методов стимулирования труда, то следует заметить, что выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятие, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность, как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. Так, нами было замечено, что на предприятии ОАО «Докшицкий райагросервис» был снижен объем производства продукции, после того, как произошло хоть и незначительное, но снижение среднего значения заработной платы по предприятию.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности осуществляется с помощью используемых форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. Также, может быть предложен метод, используемый в современной практике: использование смешанных систем заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Такой метод стимулирования специалистов, как надбавки, мы считаем должен иметь место и в организации ОАО «Докшицкий райагросервис».

Помимо зарплаты существуют и другие средства мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, и который также отмечен нами как один из наиболее эффективных стимулов, - премиальные выплаты. Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами предприятия посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам прочувствовать принадлежность к предприятию, а также увидеть связь между своей работой и достижениями организации, а, следовательно, и величиной своей премии.

Проблема стимулирования труда на данный момент остается актуальной. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективна, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов один из наиболее важных резервов управления предприятием, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и их можно разделить на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе на предприятии, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

Для повышения эффективности работы организации необходимо постоянно анализировать процесс управления, выявляя и устраняя недостатки и недочеты на каждом его этапе: определение стратегии развития организации, целей и задач; планирование финансовой и производственной деятельности, принятие управленческих решений и доведение их до исполнителей, распределение обязанностей между исполнителями, контроль и оценка полученного результата.

Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).

Данная классификация дана по материалам книги Э.А. Уткина и А.И. Кочетковой “Управление персоналом в малом и среднем бизнесе”.

На примере этих двух классификаций я хотел показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции СУП в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персонала (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персонала отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)

определение компенсаций и пособий

обучение, повышение квалификации

трудовые отношения

другие направления деятельности

Рассмотрим ситуацию в России. Так, результаты опроса (проведенного журналом “КоммерсантЪ) показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались “другие направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем, - “ от “организации отдыха” и “создания морального климата” до “разработки должностных инструкций” и “взаимосвязей между службами и отделами””. По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим “другим направлениям” и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям.

Одна пятая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров “советского типа”. Парадоксально, но и у “советской”, и у “западной модели” службы УП существуют общие приоритеты: это, во-первых, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые отношения” (улаживания отношений данной организации с КЗОТом (Кодекс законов о труде)). Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в “советском” варианте они чаще всего просто отсутствуют.

3. Практическая часть.

Многие директора по персоналу считают, что руководство их компаний не до конца понимает цели и задачи службы персонала, а ее место в управленческой структуре вообще не определено.

Как показал опрос Всероссийского кадрового конгресса, практически каждый третий HR-менеджер жалуется, что у него мало полномочий и возможностей влиять на стратегию развития компании.

В опросе приняли участие 170 директоров по персоналу из российских компаний разного уровня развития. Авторы исследования попытались выяснить, что мешает диалогу кадровой службы и руководителей компании.

Многие участники опроса главной причиной назвали отсутствие у руководства компании четких представлений о том, зачем нужна служба персонала. Следствие такого недопонимания - низкий уровень делегируемых HR-менеджеру полномочий и недостаточный бюджет, выделяемый на работу с персоналом.

Иногда низкий статус службы персонала - "заслуга" ее руководителя. Каждый пятый участник опроса Всероссийского кадрового конгресса признался, что росту статуса мешает пассивная позиция самого директора по персоналу, низкий уровень его мотивации. Именно активную позицию, стремление участвовать в управлении компанией 85% директоров по персоналу назвали самым весомым фактором, определяющим статус. Для 76% опрошенных высокий статус означает возможность принимать участие в формировании стратегии развития компании, а для 55% - самостоятельно принимать решения.

Но есть в России компании, в которых многие из описанных проблем уже успешно преодолены. Рассмотрим опыт одного из крупнейших нефтегазовых холдингов. При этом особенно важно подчеркнуть тот факт, что система стратегического управления персоналом выстроена не только на уровне головного офиса, но и на уровне многочисленных региональных предприятий. В качестве примера можно привести результаты исследования эффективности управления персоналом в одном из добывающих предприятий холдинга (исследование проводилось авторитетной консалтинговой компанией в 2003 году).

Результаты диагностического исследования . Управление персоналом глазами топ-менеджеров общества.

Статус кадровой службы общества, по оценкам топ-менеджеров, достаточно высок и во многом определяется повышенным вниманием к кадровым вопросам со стороны управляющего, а также инициативностью и профессионализмом руководителя дирекции кадровой политики (ДКП), который входит в состав топ-менеджмента общества и принимает непосредственное участие в работе "управляющего совета". Такую ситуацию можно считать едва ли не исключительной в отечественной практике. Добавим, что служба по управлению персоналом на уровне топ-менеджмента воспринимается не только как исполнитель, но и инициатор изменений. В частности, ДКП является локомотивом крупного процесса реструктуризации общества.

К сильным сторонам управления персоналом топ-менеджеры общества относят:

Наличие профессиональной и слаженной команды управленцев верхнего уровня, что отражается на всей вертикали управления. Это обусловлено не случайной совместимостью, а формируется целенаправленно;

Высокий профессионализм коллектива общества;

Выстроенный механизм кадровой работы/кадровые технологии (в виде политик и стандартов центрального офиса) и контроль их исполнения;

Наличие системы в работе по развитию персонала (обучение, резерв, ротация);

Социальные гарантии и защищенность работников;

Развивающаяся система мотивации персонала (направленная на удержание ценных сотрудников и достижение общих целей);

Динамизм и инновационность коллектива, что во многом определяется практикой мобильного персонала и политикой продвижения (развития) персонала.

В числе слабых (проблемных) сторон управления персоналом были отмечены:

Смещение приоритетов в вопросах обучения и развития (система подготовки резерва) в сторону количества в ущерб качеству;

-"узкий" региональный рынок кадровых ресурсов, что создает отдельные "очаги" дефицита кадров и сказывается на уровне квалификации;

Недостаточный уровень взаимопонимания кадровой службы и линейных менеджеров (последние перегружены заданиями от ДКП и относятся к ним во многом формально, не всегда осознавая их практическую ценность);

Недостаточно высокий уровень управленческой квалификации (особенно у руководителей среднего звена): выделяются вопросы планирования и расстановки приоритетов, делегирования полномочий.

Диагностическое интервью выявило следующие ожидания со стороны топ-менеджмента общества в отношении дирекции кадровой политики:

Повышение качества обучения (практическая направленность, актуальная тематическая подборка, системность и индивидуальный подход);

Оптимизация структуры и численности с целью повышения эффективности и прозрачности бизнеса, улучшения управляемости процессами и подразделениями, в том числе:

Оформление новой структуры;

Инициация и контроль описания и стандартизации процессов, формирование "матриц" ответственности;

Внедрение показателей оценки эффективности новых структур и процессов;

Повышение качества оценки персонала (смещение акцентов с личностных компетенций на профессиональные; реалистичность карьерного планирования);

Изменение культуры управления и внутренних взаимоотношений в обществе ("зеленый свет" творчеству и инициативе, эффективные горизонтальные коммуникации);

Управление эффективностью труда работников и подразделений (в т. ч. сделать доступной и понятной линейным менеджерам систему оценки эффективности труда, адаптировать ее к конкретным видам деятельности, чтобы менеджеры могли использовать оценку как реальный инструмент управления и стимулирования);

Обеспечение дефицитными кадрами (отдельные профессии);

Усиление контактов и рабочего взаимодействия ДКП с менеджерами (консультирование, помощь, получение обратной связи);

Сравнительный анализ вложений в персонал и их отдачи (как по обществу в целом, так и по каждому сотруднику). Механизм оценки стоимости сотрудника.

Глава 3.1. Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом.

Для успешного выполнения стратегических задач в области эффективности управления персоналом первостепенное значение имеет изучение факторов влияющих на производительность труда, своевременное и полное использование резервов роста и совершенствование на базе этого научно обоснованной системы анализа и планирования производительности труда и оценки эффективности управления персоналом.

Высокие темпы роста эффективности управления персоналом в целом и производительности труда в частности обеспечиваются научно обоснованным использованием всего комплекса факторов, влияющих на эффективность управления персоналом.

Это актуально особенно сейчас, когда многие российские фирмы, в первую очередь мелкие и средние, испытывают сегодня немалые затруднения экономического характера, ограничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом должна решаться за счет резервов, использование которых не требует больших затрат.

Однако в современной отечественной социологии и психологии отсутствуют целенаправленные теоретические и прикладные разработки по данной тематике. Это приводит к тому, что в настоящее время вопросы оценки влияния различных факторов решаются либо без учета реально сложившейся экономической ситуации, либо с позиции здравого смысла, обыденных представлений о сходстве различных показателей.

Большое значение имеет вопрос о правильной классификации факторов влияющих на эффективность управления персоналом. При составлении такой классификации следует учитывать, что эти факторы действуют не изолированно, а во взаимосвязи друг с другом.

Теоретическое значение классификации факторов эффективности управления персоналом заключается в том, что она позволяет более полно раскрыть природу производительности труда, определить соотношение между факторами, выявить особенности в действии отдельных факторов с учетом специфики каждого конкретного направления деятельности фирмы.

Использование такой классификации позволяет определить влияние каждого фактора в отдельности, устранив тем самым повторный счет, а также учесть результативность факторов роста производительности труда, что дает возможность правильно выявить и использовать резервы роста эффективности управления персоналом в целом.

Схема 1. Классификация факторов, влияющих на эффективность управления персоналом

Физиологические	состояние здоровья; умственные способности; физические способности и др.
Технические и технологические	характер решаемых задач; сложность труда; техническая оснащенность; уровень использования научно-технических достижений и др.
Структурно-организационные	условия труда; соотношение численности категорий персонала; объем предприятия; режим работы; стаж работы; квалификация работников; уровень использования персонала и др.
Социально-экономические	материальное стимулирование; страхование; социальные льготы; уровень жизни и др.
Социально-психологические персоналом ... разработки новых продуктов задает направление сбору информации и выработке предложений ... , оптимизации , ... РАБОТА по дисциплине: «Менеджмент» Тема: «Управление персоналом предприятия» ... Разработка предложений по эффективному управлению персоналом предприятия Курсовая работа >> Менеджмент ... предприятия 12 2.2 Состояние работы с персоналом 19 2.3 Оценка функциональной деятельности экономической службы 25 3 Разработка предложений по эффективному управлению персоналом предприятия 3.1 Эффективность управления персоналом ... Организация службы управления персоналом на предприятии Курсовая работа >> Менеджмент Выпускной работы : на основе современных направлений в управлении персоналом организаций разработать предложения по разработке и внедрению системы управления персоналом на предприятии ... Положение о службе управления персоналом Курсовая работа >> Менеджмент ... Служба управления персоналом 5 1.1 Задачи службы управления персоналом 5 1.2 Важнейшие направления деятельности служб управления персоналом 7 1.3 Менеджер по управлению персоналом в современных условиях 11 1.4 Технология работы служб управления персоналом ... Оценка и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом компании на п Курсовая работа >> Менеджмент ... ; рекомендации по оптимизации и повышению эффективности управления человеческими ресурсами компании. Для оценки эффективности управления персоналом предприятия существует...

Подобные документы

Определение понятия фирменного стиля и торговой марки. Оценка значения фирменного стиля в формировании имиджа организации. Анализ использования товарного знака и фирменного стиля одним из ведущих белорусских банков, предложение по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 13.10.2014


Понятие фирменного стиля и практические аспекты его использования. Особенности фирменного стиля в ресторанном бизнесе. Мировая практика формирования фирменного стиля ресторанов. Направление деятельности КДЦ "Ганза", его организационная структура и стиль.

курсовая работа , добавлен 23.02.2012


Понятие, цели и основные элементы фирменного стиля. История возникновения и формирования фирменного стиля. Основные функции товарного знака. Атрибуты деловой деятельности фирмы. Этапы разработки и способы внедрения фирменного стиля на предприятии.

реферат , добавлен 28.08.2012


Понятие, основные функции и история возникновения фирменного стиля как коммуникационной маркетинговой технологии. Анализ элементов фирменного стиля, их основные носители, базовые правила подбора. Особенности разработки фирменного стиля компании.

курсовая работа , добавлен 09.11.2010


Понятие фирменного стиля и его роль в создании благоприятного имиджа компании. Исследование процесса создания фирменного стиля, характеристика его основных этапов. Элементы фирменного стиля кафе "Botanique". Идея и дизайн, нейминг и создание слогана.

дипломная работа , добавлен 02.02.2016


Понятие и значение для деятельности предприятия наличия фирменного стиля как средства формирования имиджа компании, а также определенного носителя информации. Принципы и основные этапы формирования фирменного стиля магазина, его элементы и требования.

курсовая работа , добавлен 12.05.2014


Изучение понятия фирменного стиля и его значения в формировании имиджа фирмы. Особенности разработки основных элементов фирменного стиля: логотипа, слогана, цвета, шрифта, бланка. Исследование карты психофизиологического и физического воздействия цвета.

дипломная работа , добавлен 24.09.2012


Понятие, функции, история развития в России фирменного стиля. Психологические аспекты значения торговой марки и товарного знака. Этапы и методы разработки фирменного стиля. Применение фирменного стиля компанией по производству стальных дверей "Бронислав".

курсовая работа , добавлен 21.04.2013


Понятие фирменного стиля, причины его создания. Основные функции фирменного стиля: идентификация, доверие, реклама. Анализ элементов фирменного стиля: товарный знак, лозунг, корпоративный герой. Ключевые этапы разработки логотипа, требования к созданию.

контрольная работа , добавлен 20.06.2012


Понятие и основные элементы фирменного стиля, история его возникновения и основные элементы. Правила разработки и проектирование фирменного стиля компании. Имидж, товарный знак, логотип, слоган, фирменные цвета и другие элементы фирменного стиля.

Введение

Глава 1. Характеристика организации

1.1 Название фирмы и его обоснование

1.2 Характер собственности организации

1.3 Вид хозяйственной деятельности ЗАО МЗ «Балаковский»

1.4 Ассортимент выпускаемых товаров

1.5 Продолжитетьность работы предприятия на рынке

1.6 Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты

1.7 Численность работников и структура организации

Глава 2. Функции управления

Глава 3. Планирование

3.1 Миссия организации и стратегическое видение

3.2 Цепи организации

3.3 SWОТ-анализ

3.3.1 Оценка и анализ внешней среды

3.3.2 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

3.3.3 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

3.3.4 Реализация стратегического плана и его оценка

Глава 4. Организация взаимодействия и полномочия

4.1 Построение структуры организации

4.2 Делегирование полномочий

4.3 Мотивация

4.4 Контроль

Глава 5. Инновационные технологии в молочной промышленности: предложения для внедрения

5.1 Проведение фундаментальных и прикладных исследований

5.2 Инновационные процессы при производстве и переработке молока

5.3 Проблемы внедрения инноваций в процесс производства и переработки молока

Заключение

Библиография

Введение

Актуальность темы исследования: за прошедшие годы экономических преобразований в России созданы определенные предпосылки для становления и развития малого и среднего предпринимательства. По крайней мере, в настоящее время стало очевидным, что малое и среднее предпринимательство, оперативно реагируя на изменения конъюнктуры рынка, придает рыночной экономике необходимую гибкость. Малый и средний бизнес мобилизует значительные финансовые и производственные ресурсы населения, которые в его отсутствие не могли бы быть использованы.

Необходимо отметить, что в значительной степени современные экономические трудности в развитии малого и среднего предпринимательства обусловлены несовершенством системы управления производством и инновационной деятельностью на малых и средних предприятиях. Бизнес - планирование позволит заглянуть в будущее предприятия, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами.

Инновационные процессы являются стратегическим фактором экономической стабильности функционирования отрасли, в то же время эффективное производство позволяет осуществлять внедрение прогрессивных технологий и оборудования, обеспечивая его инновационную составляющую. Как показала практика, экономическая эффективность производства и инновационная активность организации находятся в прямой взаимосвязи. Без обновления и модернизации технологических систем предприятия не имеют возможности производить продукцию, отвечающую высоким требованиям качества, а значит - обеспечить конкурентоспособность и товара и предприятия. Как следствие товаропроизводитель, применяющий устаревшие технологии не способен выиграть в конкурентной борьбе как с отечественными, так и с зарубежными компаниями - новаторами. Инновационные процессы являются эффективным инструментом для решения производственных, экономических и социальных проблем аграрной сферы экономики страны. В то же время именно эффективность является существенной предпосылкой для активизации инновационных процессов в отрасли.

Многие отечественные ученые, в новых экономических условиях, посвятили свои научные исследования проблемам повышения молочной продуктивности и качества молока. В их числе такие ученые как И.М. Дунин; С.А. Данкверт и др.; Г.В. Родионов, Н.И. Стрекозов, Л.К. Эрнст, Г.М. Туликов (1986-2010); Н.И. Морозова, Е.А. Горюнов, А.С. Шувариков (2004), Ф.А. Мусаев и другие.

Объект исследования курсового проекта - ЗАО Молочный завод «Балаковский».

Предмет исследования - проект внедрения инноваций в производственный цикл предприятия с использованием средств инициатора проекта, с привлечением средств сторонних инвесторов.

Цель данного курсового проекта - разработка инновационных предложений по оптимизации деятельности на примере ЗАО Молочный завод «Балаковский».

Для достижения поставленной цели предстоит решить следующие задачи:

Исследовать предприятие: определить характер собственности, вид хозяйственной деятельности, ассортимент продукции, структуру организации,

Рассмотреть функции управления предприятия,

Исследовать особенности планирования предприятия,

Изучить организацию взаимодействия и полномочий предприятия,

Дать оценку инновационным технологиям в молочной промышленности на современном этапе.

В данном курсовом проекте в качестве методов исследования используются методы анализа, дедуктивно-аналитические методы исследования, метод обобщений.

Проект имеет логическую структуру и содержит введение, пять глав, 17 разделов, заключение, библиография из девятнадцати источников, одного приложения.

Глава 1. Характеристика организации

1.1 Название фирмы и его обоснование

ЗАО Молочный завод «Балаковский» создано в 2002 году на базе существующего перерабатывающего предприятия «Молоко Поволжья», существующего с 1998 года.

ЗАО зарегистрировано по адресу Саратовская обл., Балаково г., Саратовское шоссе, 22 дом.

Название предприятия отражает его месторасположение и вид производимой продукции - производство и реализация оптом молочных продуктов: сливочного масла, творога, маргарина, йогурта, молока, кефира, сметаны, сыра.

1.2 Характер собственности организации

Молочный завод «Балаковский» является коммерческой организацией, существующей в виде закрытого акционерного общества.

Под акционерным обществом понимается общество, уставной капитал которого разделен на определенное число акций, и участники которого не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью ОАО, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерные общества могут быть открытыми и закрытыми , что отражается в его уставе и фирменном наименовании. Различия между ними заключаются в следующем.

Акционеры открытого общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров этого общества. Такое общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и осуществлять их свободную продажу в соответствии с законодательством РФ.

Основными характеристиками открытого общества являются масштабы объединенного капитала и большое количество владельцев. Основная идея, которая обычно преследуется при создании такой формы частного предприятия, заключается в привлечении и концентрации больших денежных средств (капитала) физических и юридических лиц с целью их использования для получения прибыли.

Общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц, признается закрытым обществом . Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

Акционеры закрытого общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества, по цене предложения другому лицу. Уставом общества может быть предусмотрено преимущественное право общества на приобретение акций, продаваемых его акционерами, если акционеры не использовали свое преимущественное право приобретения акций.

1.3 Вид хозяйственной деятельности ЗАО МЗ «Балаковский»

Молочный завод «Балаковский» занимается выпуском молочной продукции.

Сейчас основным направлением деятельности Молочный завод «Балаковский» являются:

Производство молока;

Производство кисломолочной продукции;

Производство творога, йогурта, сметаны, сливок;

Производство сыра; масла сливочного;

Исследование рынка и сбыт продукции.

1.4 Ассортимент выпускаемых товаров

Молочный комплекс предназначен для переработки молока и выпуска цельномолочной продукции. Молочный комплекс выполняет следующие функции:

прием, сепарирование, охлаждение и пастеризация сырого молока;

выпуск питьевого молока 2,5 % жирности в полиэтиленовых пакетах емкостью 0,5 литров и 1 литр;

производство сыра «Балаковский» 45 % жирности;

сливочного масла сбоечного 72 % жирности;

сливок 6 %, 8 %, 20 %, 35 % жирности;

сметаны 20 % и 30 % жирности;

творог обезжиренный 1 %, 5 % жирности.

Проектная мощность предприятия - 15 тонн перерабатываемого молока в сутки с базисной жирностью 3,6 %. Штатная численность персонажей 50 человек при максимальной загрузке предприятия сырьем.

Таблица 1 Ассортимент продукции ЗАО Молочный завод «Балаковский»

Вид масла	Массовая доля, % жира, в том числе растительного	Энергетическая ценность, кДж/100г продукта воды
Вологодское
Традиционного состава сладко сливочное и кислосливочное:
Несоленое
Любительское:
Сладкосливочное:
Несоленое
Кислосливочное:
Несоленое
Крестьянское:
Сладкосливочное:
Несоленое
Кислосливочное несоленое
Российское сладкосливочное и кислосливочное
Бутербродное сладкосливочное и кислосливочное
«Эдельвейс»
С наполнителями (вкусовыми, растительными маслом)
Славянское:
Несоленое

*Массовая доля жира

1.5 Продолжительность работы предприятия на рынке

Молочный завод «Балаковский» создано в 2002 году на базе существующего перерабатывающего предприятия «Молоко Поволжья», существующего с 1998 года.

ЗАО Молочный завод «Балаковский» - предприятие с богатыми традициями. Оно организовано в 1934 году и уже более семидесяти лет производит для населения высококачественные, натуральные молочные продукты.

На заводе выпускается около 80 наименований продукции, производственные мощности позволяют перерабатывать в сутки более 55 тонн сырого молока. Предприятие оснащено современным оборудованием по фасовке продукции в упаковки типа «поли пак», «пюр пак», «флоу пак», пластиковые стаканчики и ванночки, в ваккумную барьерную пленку. Предприятие специализируется на производстве широкого ассортимента молочной продукции.

1.6 Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты

Фирмами-контрагентами являются:

ЗАО «Уфамолзавод»,

«Нефтекамский гормолзавод».

Основными конкурентами Молочный завод «Балаковский» являются:

ОАО «Саратовский молочный комбинат»

ОАО «Вольскмолоко»

ОАО Энгельсский молочный комбинат,

ООО Татищевский молочный завод,

ООО «Совмол»,

ООО «Пугачевский молочный продукт» и др.

1.7 Численность работников и структура организации

В настоящий момент численность всего персонала составляет более 130 человек, в том числе 20 человек - управленческий персонал.

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное, при данных условиях, достижение цели организации.

Структура организации Молочный завод «Балаковский» является линейно-функциональной.

Главными достоинствами такой структуры является:

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

Поддержание постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

К недостаткам можно отнести следующее:

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

Появление тенденций чрезмерной централизации;

Длительность процедур принятия решений;

Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

планирование инновационный управление

Глава 2. Функции управления

В современных теориях менеджмента и связанных с ним дисциплин, превалируют несколько подходов, которые тесно взаимосвязаны друг с другом и образуют единую практику и теоретическую основу. Общим для них является понимание того факта, что все процессы, происходящие в организации и вне ее, тесно взаимосвязаны друг с другом. Следовательно, если в классических школах управление понималось и осуществлялось в виде воздействия на внутренние факторы организации (например, снижение издержек), то в настоящее время на первый план выходят проблемы гибкости и адаптации к изменениям внешней среды.

Итак, современный менеджмент опирается на несколько общих мировоззренческих и методологических подходов. Наиболее часто применяемыми являются процессный, системный и ситуационные подходы. Кратко рассмотрим их:

Системный подход - руководители должен рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого лучшего способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является методом, который более всего соответствует данной ситуации.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих мыслей.

Это концепция, означающий крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это, не какое - то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции считал, что существуют пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Многие авторы дополняли эти функции.

В современном же менеджменте выделят четыре функции управления наиболее применяемые во всех организациях - это планирование, организация, мотивация и контроль. Эти четыре первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Функции управления Молочный завод «Балаковский» мы рассмотрим именно на процессном подходе.

Глава 3. Планирование

Планирование - определение направления и способа деятельности для достижения необходимого результата в конкретной ситуации. Планированию предшествует прогнозирование - анализ спектра возможных вариантов развития на основе выявления основных тенденций.

В планирование различают два основных этапа: стратегическое планирование и реализацию стратегии.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке мер, направленных на достижение организацией своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принятию управленческих решений.

В рамках стратегического планирования имеется четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение (осознание менеджерами организационных стратегий).

Применяются следующие виды планирования:

Стратегическое, при котором план, как правило, составляется на 5-15 лет и формулируются главные цели и задачи предприятия на перспективу.

Долговременное - составная часть стратегического планирования, планы разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии предприятия.

Текущее планирование - планы составляются на текущий финансовый год и представляет собой этап реализации стратегии предприятия; в нем указываются все направления деятельности предприятия и работа всех подразделений.

Оперативно - производственное планирование - детальные планы, направленные на решение конкретных вопросов деятельности предприятия.

Инвестиционные проекты - планы капитальных вложений, направляемых на создание производственных мощностей. Имеют долговременный характер.

Бизнес - планирование - план создания нового предприятия, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Технологическое планирование - разработка норм по расходованию сырья, материалов, норм на отходы, составление рецептур и пр. направлено на снижение брака, потерь.

Социальное планирование рассматривает вопросы социально- квалификационной структуры работающих, повышение их квалификации, улучшений условий труда, быта и пр.

3.1 Миссия организации и стратегическое видение

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией намеревается быть.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от подобных.

Миссия Молочный завод «Балаковский»: «Молоко - основа жизни на земле. Мы объединились для того, чтобы молоко, вобравшее в себя свежесть бескрайних лугов и золотое сияние солнца, приносило здоровье и настроение праздника в каждый дом. Мы уважаем право выбора покупателя и стремимся стать для него лучшим и любимым».

Стратегическое видение Молочный завод «Балаковский» представляется охватом рыночного сегмента в объеме не менее 5% от существующей в регионах емкости рынка

3.2 Цели организации

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

Доходы организации;

Работа с клиентами;

Работа с сотрудниками;

Оказание помощи обществу.

Рассмотрим цели организации Молочный завод «Балаковский» в аспекте долгосрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные организацией в сферах потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могут быть количественно и качественно измерены, рассмотрим цели фирмы в сфере её доходов и работы с клиентами.

В сфере доходов.

Прибыльность

Долгосрочная цель: Рост прибыльности организации на 15 % к 2016г.

Краткосрочные цели: Увеличение прибыли от продажи к 2015 г.

Снижение издержек на 5% к 2015 г.

Долгосрочная цель: Увеличение доли рынка до 10 % к 2017.

Производительность (эффективность)

Долгосрочная цель: Увеличение продаж на 25 % к 2019г.

Краткосрочные цели: Повышение квалификации рабочих и служащих

Финансовые ресурсы

Долгосрочные цели: Достижение финансовой устойчивости организации

Краткосрочные цели: Достижение стабильной платежеспособности организации

Увеличение капитала организации на 10% к 2016 г.

Работа с клиентами

Долгосрочные цели: Привлечение клиентов на 20% к 2015 году

Краткосрочные цели: ремонт цехов, повышение квалификации рабочих и служащих.

Таким образом, предприятие Молочный завод «Балаковский» установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.

3.3 SWОТ-анализ

Значительное воздействие на предприятие оказывают факторы внешней среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить внешние факторы, имеющие свою классификацию. Маркетинговая среда слагается из микросреды и макросреды.

Внутренняя среда - представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и её возможностям по обслуживанию клиентуры, то есть поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями.

Внешняя среда - представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими как факторы социального и культурного характера, демографического, экономического, природного, технического и политического.

Фирма, её поставщики, маркетинговые посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории функционируют в рамках более обширной макросреды сил, которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми опасностями. Эти силы представляют собой те самые «не поддающиеся контролю» факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и на которые должна оперативно реагировать.

3.3.1 Оценка и анализ внешней среды

Проанализируем внешнюю среду, в которой действует Молочный завод «Балаковский».

Таблица 2 Анализ внешней среды фирмы

Группа факторов
		Способств. достижению целей	Препятств. достижению целей
1 Экономические факторы	1. Нормы налогообложения. 2. Таможенные пошлины. 3. Курс валюты. 4. Темпы инфляции. 5. Уровень безработицы.
2.Рыночные факторы	1. Уровень конкуренции. 2. Демографические условия. 3. Уровень доходов населения.
3.Технологические факторы	1. Совершенствование средств связи. 2. Совершенствование средств доставки товаров. 3. Совершенствование сбыта продукции.
4. Социальные факторы.	1. Установки, жизненные ценности и традиции. 2. Уровень образования рабочей силы.

Проанализируем влияние каждого из внешних факторов на деятельность Молочный завод «Балаковский»

Экономические факторы.

Налоги (+ -)

Налоговый кодекс РФ в значительной степени упорядочил процесс осуществления налогового контроля и расширил круг правовых способов защиты правовых защиты прав и интересов налогоплательщиков.

Данный документ содержит множество положительных моментов, которые могут быть использованы предприятием для своей защиты при уменьшении налогов, например, право на получение разъяснений от налоговых органов, принцип «все сомнения в пользу налогоплательщика», запрет на проведение повторных налоговых проверок и др. Но все же существует большое количество налогов, которые предприятие вынуждено выплачивать государству.

Таможенные пошлины (-)

Увеличение таможенных пошлин может создать для предприятия трудности в удержании и расширении своих позиций на рынке, т. к. некоторые виды сырья предприятие получает от иностранных поставщиков и экспортирует свою продукцию за рубеж.

Курс валюты (-)

Сложная нестабильная обстановка в нашей стране, вылившаяся в финансовый кризис, привела к резкому скачку курса доллара. Это вызвало резкое подорожание сырья, ввозимого из-за границы. В связи с тем, что курс доллара постоянно изменяется, предприятие принял решение заключать договора с контрагентами только в рублевом эквиваленте.

Темпы инфляции (-)

Высокая инфляция отрицательно влияет на весь производственный процесс и является дестабилизирующим фактором развития производства и устойчивости его финансового положения. Финансовое планирование расходов усложняется неопределенностью будущих цен, а необходимая замена оборудования в цехах - возрастающими издержками.

Уровень инфляции в 2011году составил порядка 12-16 %. Соответственно ЗАО «Аллат »не удалось избежать повышения цен на продукцию. Чтобы не потерять выгодных партнеров, руководство стремится к снижению себестоимости и отпуск продукции производится по ценам на день ее отгрузки.

Уровень безработицы (+ -).

Уровень безработицы может оказаться для предприятия как положительно, так и отрицательно влияющим фактором. Наличие безработицы, в определенной степени, выгодно предприятию из- за легкости приобретения необходимой рабочей силы по низкой цене предложения, но одновременно, этот фактор имеет и негативные последствия: чем выше безработица, тем ниже спрос.

Рыночные факторы.

Уровень конкуренции (+ -).

Руководство предприятия четко понимает, что предприятие должно удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты. В связи с этим предприятие стремится к выпуску высококачественной, эксклюзивной продукции, постоянно участвует в выставках, рекламирует свою продукцию, применяет различные виды упаковок и пр. Важным конкурентным преимуществом предприятия является территориальная приближенность к поставщикам, что позволяет экономить на доставке. Высокое качество товаров дают конкурентные преимущества перед другими производителями на рынках РБ, Оренбургской, Челябинской областей.

Демографические условия (+ -).

По данным статистики значительная часть населения находится в предпенсионном возрасте и не всегда подходит для работы на предприятии, кроме того, в последние годы из- за нестабильной экономической обстановки в стране снижалась рождаемость. Многие предприятия и заводы находятся на грани банкротства, особенно это актуально для небольших городов, в связи с чем молодое трудоспособное население уезжает в более перспективные города. Сейчас на предприятии преобладают работники со стажем работы от 14 до 19 лет, их доля 26 %. Эти работники с большим опытом работы, что сказывается на их производительности и качестве работы, но в дальнейшем у предприятия могут возникнуть затруднения в обеспечении квалифицированными работниками.

Уровень доходов населения (+ -).

Двояко влияющий фактор. Высокий уровень доходов, естественно, повышает покупательский спрос, но с повышением доходов существует угроза высокой инфляции, что повлечет за собой повышение цены и снижение сбыта.

Технологические факторы

Совершенствование средств связи (+)

Технологические нововведения влияют на эффективность работы предприятия. Молочный завод «Балаковский» перешло на новый вид работы с клиентами по системе «Банк-Клиент». Система «Банк-Клиент» представляет собой программу, позволяющую проводить операции с денежными средствами на собственном банковском счете с помощью модемной связи, не выходя из офиса. Операционисту банка не нужно вручную вводить реквизиты платежных поручений, поэтому операционный день для пользователей системы длится дольше в среднем на 2 часа. Кроме того, бухгалтеру не нужно ежедневно ездить в банк, поскольку платежные поручения и выписки вполне можно забирать несколько раз в месяц по мере необходимости.

Совершенствование средств доставки товаров(+)

На предприятии возможна отгрузка продукции автомобильным транспортом и по железной дороге. Также предприятие заключило договор на пользование вагонами. Кроме того, решается вопрос о пополнении автопарка предприятия новыми грузовыми автомобилями для своевременной доставки продукции на склады и в магазины.

Совершенствование сбыта продукции (+).

Разработана маркетинговая политика на предприятии на основе анализа потребительских свойств продукции и прогнозирования потребительского спроса и конъюнктуры рынка. Проводятся исследования основных факторов, формирующих систему потребительского спроса на продукцию комбината, проводятся исследования соотношения спроса и предложения на аналогичные товары.

Социальные факторы

Установки, жизненные ценности и традиции(+ -)

Установки, жизненные ценности и традиции влияют на организацию. Установки рабочих изменяются. В целом, сравнительно молодым рабочим не по душе традиционные патерналистские отношения, они хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Они не склонны считать какую то ни было организацию тем местом, где они намерены провести всю свою трудовую жизнь. Многие работники на предприятии нарабатывают опыт и стаж, чтобы в дальнейшем было легче устроиться на другое более перспективное предприятие.

Уровень образования рабочей силы (+)

Уровень образования имеет большое значение на любом предприятии. Вопросам подготовки и переподготовки специалистов-менеджеров уделяется серьезное внимание. Для повышения квалификации был создан учебно-курсовой комбинат. При устройстве на работу все рабочие в обязательном порядке проходят бесплатное обучение, после которого выдается аттестат. Также на предприятии ежегодно проводится аттестация всех руководящих лиц и ИТР.

Принимая во внимание достаточно высокий уровень технологии, квалификации персонала, наличие мощностей и не традиционность производимого товара - конкурентоспособность организации достаточно высокая.

Уровень качества также обеспечивается современной технологией, наличием в организации «НОУ-ХАУ», что подтверждают медали, дипломы и почетные грамоты, полученные на ежегодных конкурсах, в том числе проводимых и под эгидой международных ассоциаций. Но самым значимым показателем конкурентоспособности предприятия является относительно низкая цена на выпускаемую продукцию при высоком качестве, по сравнению с российскими конкурентами.

На основании вышеупомянутого, следует вывод, что молочные изделия, производимые ЗАО «Аллат » обладает высокой конкурентоспособностью.

3.3.2 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Проанализируем внутреннюю среду организации Молочный завод «Балаковский»

Таблица 3 Анализ внутренней среды предприятия Молочный завод «Балаковский»

		Сильная сторона	Слабая сторона
	1. Управленческий персонал (стиль управления, квалификация и др.). 2. Мораль и квалификация сотрудников. 3. Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли. 4. Кадровая политика. 5. Использование стимулов для мотивирования выполнения работы.
Организация общего управления	1. Организационная структура 2. Организация системы коммуникаций. 3. Эффективность общей для всей организации системы контроля. 4. Организационная культура.
Торговля	1. Возможность продажи товаров по более низкой цене, чем у конкурентов. 2. Возможность охвата новых рынков. 3. Система контроля запасов товара
Маркетинг	1. Товары, продаваемые фирмой (конкурентоспособность товаров). 3. Организация сбыта: знание потребностей потребителей. 4. Имидж, репутация и качество товара. 5. Методы рекламной работы предприятия в продвижении товара на рынок 6. Ценовая политика.
	1. Возможность привлечения краткосрочного капитала. 2. Отношение к налогам. 3. Гибкость структуры капитала.

Управленческий персонал (+).