Was sind die Strukturorganisationen? Studienarbeit: Analyse der Organisationsstruktur eines Unternehmens
Aus diesem Artikel erfahren Sie:
- Was sind die Haupttypen? Organisationsstrukturen Unternehmen
- Welche Vor- und Nachteile haben unterschiedliche Organisationsformen eines Unternehmens?
- Welche Art von Usoll gewählt werden?
Die Verteilung der Führungsaufgaben und -befugnisse in einem Unternehmen wird als Organisationsstruktur des Führungsapparates bezeichnet. Alle Struktureinheiten und die darin enthaltenen Positionen sollen bestimmte Funktionen erfüllen und verschiedene Arten von Arbeiten ausführen. Beamte verfügen über eine Reihe von Rechten und Möglichkeiten zur Ressourcenverwaltung und sind dafür verantwortlich, dass ihre Dienste die ihnen zugewiesenen Aufgaben erfüllen. Schauen wir uns die verschiedenen Arten von Untgenauer an.
Haupttypen von Organisationsstrukturen für die Unternehmensführung
Die im Unternehmen vorhandenen Hauptstrukturen sind:
- Produktion;
- leitend;
- organisatorisch.
Die Organisationsstruktur eines Unternehmens besteht aus einer Reihe von Abteilungen, die eng miteinander zusammenarbeiten, um das normale Funktionieren des Unternehmens und das Erreichen seiner Ziele hinsichtlich der Geschäftsentwicklung sicherzustellen.
Die Organisationsstruktur eines jeden Unternehmens besteht aus:
- Managementstrukturen;
- Produktionsstrukturen.
Die Führungsstruktur umfasst miteinander verbundene Positionen und die Leitungsorgane des Unternehmens. Es muss in der Satzung und den Sonderbestimmungen des Unternehmens festgehalten werden, in denen alle Abteilungen, Dienste, Abteilungen und Abteilungen aufgeführt und aufgeführt sind Berufsbeschreibungen.<
Die Managementstrukturen eines Unternehmens werden in verschiedene Typen unterteilt: Sie können niedrig horizontal und hoch hierarchisch sein.
Hohe hierarchische Strukturen zeichnen sich durch das Vorhandensein vieler Führungsebenen (Hierarchieebenen) und einen begrenzten Verantwortungsbereich einer der Führungskräfte aus. Ihr Vorteil liegt darin, dass sie Produktionskosten einsparen.
Niedrige horizontale Strukturen hingegen verfügen über eine möglichst geringe Anzahl an Führungsebenen, während der Verantwortungsbereich jeder Führungskraft relativ groß ist. Der Wettbewerbsvorteil dieser Art ist die Möglichkeit, entgangenen Gewinn einzusparen.
Es gibt verschiedene Haupttypen von Organisationsstrukturen für die Unternehmensführung:
- linear;
- funktional;
- linear-funktional;
- Design;
- abteilungsweise;
- Matrix und einige andere.
Arten von Organisationsstrukturen eines Unternehmens: Vor- und Nachteile
Für viele Unternehmen ist die Hierarchie nach wie vor eine traditionelle Form der Organisationsstruktur, auch wenn Experten sie tendenziell für veraltet und ineffektiv halten. Neue Modelle – flach und Matrix (nicht an der Vertikalen der Unterordnung, sondern an der Horizontalen ausgerichtet) sind im Gegenteil progressiver und in gewisser Weise modischer.
Berücksichtigen Sie bei der Gründung Ihres eigenen Unternehmens oder der Lösung des Problems der Umstrukturierung eines bestehenden Unternehmens alle Merkmale verschiedener Arten von Organisationsstrukturen. Nachdem Sie deren Vor- und Nachteile analysiert haben, können Sie genau die Option auswählen, die für Ihren Fall optimal ist.
- Lineare Führungsstruktur.
Hierbei handelt es sich um eine einfache und klare Hierarchie, in der vertikale Verbindungen stark ausgeprägt sind (von Managern zu Untergebenen) und horizontale Verbindungen (Kontakte zwischen Abteilungen) praktisch unterentwickelt sind.
Zu den Vorteilen der linearen Organisationsstruktur eines Unternehmens zählen:
- klare Grenzen der Verantwortung, Befugnisse und Kompetenzen aller;
- einfache Kontrolle;
- die Fähigkeit, Entscheidungen schnell und mit minimalen Kosten zu treffen und umzusetzen;
- Einfachheit und Hierarchie der Kommunikation;
- die Verantwortung liegt bei bestimmten Personen, sie ist persönlicher Natur;
- vollständige Verkörperung des Prinzips der Einheit des Befehls.
Natürlich hat dieses Modell auch seine Nachteile:
- An Führungskräfte aller Ebenen werden erhöhte berufliche Anforderungen gestellt;
- gleichzeitig benötigen sie keine enge Spezialisierung und kein tiefes Verständnis für die Besonderheiten der Arbeit;
- Der Führungsstil ist streng autoritär;
- Führungskräfte sind ständig mit Arbeit überlastet.
- Funktionelle Struktur.
Durch den funktionalen Ansatz der Unternehmensführung ist eine besondere Art der Organisationsstruktur entstanden, bei der alle Leistungsträger dem Hauptmanager unterstellt sind, der ihnen im Rahmen seiner eigenen fachlichen Kompetenz Befehle erteilt und ihnen Aufgaben zuweist.
Es hat wesentliche Vorteile:
- alle Führungskräfte müssen hochqualifizierte und erfahrene Spezialisten auf ihrem Gebiet sein;
- die Kommunikation erfolgt schnell;
- die Geschäftsleitung ist nicht überlastet;
- Die Entscheidungen der Führungskräfte sind stets präzise, konkret und professionell.
Die funktionale Organisationsstruktur bringt auch eine Reihe von Nachteilen mit sich:
- der Grundsatz der Befehlseinheit wird nicht immer eingehalten;
- Es kann schwierig sein, Entscheidungen vorzubereiten und zu koordinieren;
- Mitteilungen und Anordnungen können wiederholt werden;
- Es ist ziemlich schwierig, ein solches System zu kontrollieren.
- Funktional-lineare Organisationsstruktur.
Dieses Modell eignet sich für ein Unternehmen, das in einer Hierarchie arbeitet, in der die Mitarbeiter ihren unmittelbaren Vorgesetzten unterstellt sind, bestimmte Funktionen jedoch von separaten vertikalen Subsystemen ausgeführt werden.
Beispielsweise hat ein Direktor, der für den gesamten Prozess der Produktion und des Vertriebs von Herrenschuhen verantwortlich ist, mehrere Manager unter seiner Leitung – Produktdesign, Produktion, Vertrieb usw. Jeder dieser Spezialisten verfügt über einen Mitarbeiterstab, darunter Reinigungskräfte und Fließbandarbeiter . Diese vertikalen Zweige sind in keiner Weise miteinander verbunden und kommunizieren nicht miteinander.
Unternehmen dieser Art entstanden in den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts, als der Markt stabil war und ein eher schmales Sortiment homogener Produkte benötigte. Hersteller von Industriegütern dominierten den Markt, ohne miteinander zu konkurrieren. Diese Periode ist perfekt durch Henry Fords Aussage gekennzeichnet, dass ein Auto jede Farbe haben kann, aber nur unter der Bedingung, dass diese Farbe schwarz ist.
Der Hauptvorteil von Unternehmen mit einer solchen Organisationsstruktur ist das stabile Qualitätsniveau der hergestellten Waren (vorausgesetzt, alle Produktions- und Managementprozesse wurden korrekt konfiguriert und debuggt).
Auch das linear-funktionale Modell hat seine typischen Probleme: Inflexibilität, Verlust einiger Informationen beim Durchlaufen der gesamten Vertikale und ein langwieriger Entscheidungsprozess.
Heutzutage gelten solche Strukturen als veraltet und ineffektiv. Sie bleiben nur in riesigen Unternehmen wie Gazprom und Apatit, die mit niemandem konkurrieren und ein einzigartiges Produkt herstellen.
- Abteilungsstruktur der Organisation.
Etwas später, in den 50er Jahren des 20. Jahrhunderts, wurde in einigen Unternehmen in westlichen Ländern eine andere Art von Organisationsstruktur gebildet – die Division.
Dies war eine Zeit aktiver staatlicher Stimulierung der Nachfrage nach Konsumgütern und des Aufkommens der Werbebranche. Wenn Sie die Geschichte alter Unternehmen analysieren, die seit mehr als einem Jahrhundert im Geschäft sind, können Sie deutlich erkennen, wie sich ihr Sortiment jedes Jahrzehnt erweitert hat. Die Gründe dafür sind eine erhöhte Nachfrage und ein verstärkter Marktwettbewerb. Unternehmen, die bisher homogene Produkte herstellten (z. B. nur Herren- und Damenschuhe), beginnen, Produkte verwandter Art (Kinderschuhe, Lederaccessoires) anzubieten.
Einheiten mit Unabhängigkeit (Divisionen) werden vom Hauptquartier aus verwaltet. Sie können nach geografischen, Produkt-, Kunden- (Massen-, Unternehmens-) Prinzipien gebildet werden. In Russland verwenden viele Unternehmen ein Divisionssystem.
Die Vorteile einer solchen Organisationsstruktur sind eine hohe Managementflexibilität sowie eine hohe Produkt- und Servicequalität. Der negative Punkt ist die große finanzielle Belastung des Unternehmens: Es müssen viele Direktoren unterstützt werden. Darüber hinaus ist die Überwachung der Arbeit der einzelnen Abteilungen sehr komplex und erfordert hohe Qualifikationen.
- Organisationsstruktur des Projekts.
Dieses Modell ist eines der fortschrittlichsten und modernsten. Unternehmen, die im Rahmen des Projektansatzes arbeiteten, entstanden Mitte des 20. Jahrhunderts, als der Baumarkt eine Zeit extremer Instabilität erlebte. Unternehmen mussten sich darauf konzentrieren, nicht nur einen Produkttyp, sondern eine Vielzahl unabhängiger Produkte herzustellen, um sich an die Situation anzupassen und der sich ständig ändernden Nachfrage gerecht zu werden.
Tatsächlich wird in solchen Unternehmen eine neue, separate Organisationsstruktur für die Betreuung jedes Kunden gebildet (mit einem eigenen Projektmanager und allen erforderlichen Untergebenen auf verschiedenen Hierarchieebenen).
Der Vorteil des Projektmodells liegt in seiner Flexibilität und hohen Anpassungsfähigkeit an Marktgegebenheiten. Der Nachteil besteht darin, dass die Arbeit aller Manager hoch bezahlt werden muss.
- Matrix Struktur.
Dies ist eine der modischsten Arten von Organisationsstrukturen für ein Unternehmen, wird jedoch selten verwendet. Es entstand bei General Electric, als seine Manager ab 1961 zwölf Jahre lang versuchten, eine Synthese aus linear-funktionalen und projektbezogenen Managementansätzen zu schaffen. Das Ergebnis ist eine Matrix-Organisationsstruktur, in der jedes Element nicht nur einem unmittelbaren Vorgesetzten unterstellt ist, sondern auch Teil einer Gruppe ist, die eine bestimmte Funktion ausübt.
Zu den Vorteilen des Matrixmodells gehören seine Flexibilität und die Fähigkeit, Informationen verlustfrei zu übertragen (was linear-funktionalen Strukturen fehlt).
Allerdings gibt es auch einen erheblichen Nachteil: die Wahrscheinlichkeit eines Interessenkonflikts im Unternehmen. Wenn ein Mitarbeiter Aufgaben von mehreren Vorgesetzten gleichzeitig übernimmt, ist nicht immer klar, welcher Auftrag die höhere Priorität hat.
- Netzwerkunternehmen.
Netzwerkunternehmen (bestehend aus vielen einzelnen Tochtergesellschaften) haben sich erst vor relativ kurzer Zeit als eigenständige Organisationsform herausgebildet. Die Entstehung eines solchen Modells war auf die Notwendigkeit zurückzuführen, sich an eine instabile Wirtschaftslage anzupassen. Insbesondere hat General Motors alles, was mit der Produktion zu tun hat, von der Muttergesellschaft getrennt, ein Netzwerk von Lieferanten verschiedener Komponenten aufgebaut und diese mit langfristigen Verträgen verbunden, um sich so vor der Konkurrenz zu schützen.
Die Vorteile einer Netzwerkorganisationsstruktur sind eine hohe Reaktionsfähigkeit auf externe Veränderungen und teilweise erhebliche Einsparungen bei der Aufrechterhaltung eines Führungsstabs.
Die Formen und Methoden der Umsetzung der Prinzipien der Gestaltung von Organisationsstrukturen ermöglichen die Unterscheidung mehrerer Typen. Somit werden je nach Grad (Grad) der Differenzierung und Integration von Führungsfunktionen zwei Klassen von Strukturen unterschieden:
- mechanistisch oder bürokratisch, pyramidenförmig, basierend auf einer zentralistischen Art der Integration;
- organisch oder adaptiv, mehrdimensional, basierend auf einer Kombination zentralistischer und freier Integrationsarten.
Mechanistische (bürokratische) Pyramidenstrukturen
Nachhaltigkeit und Rationalismus waren bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts vorrangige Parameter für die Gestaltung bürokratischer Führungsstrukturen von Organisationen. Der damals vom deutschen Soziologen Max Weber formulierte Begriff der Bürokratie enthält folgende Merkmale einer rationalen Struktur:
- eine klare Arbeitsteilung, die zur Entstehung hochqualifizierter Fachkräfte in jeder Position führt;
- Hierarchie der Führungsebenen, bei der jede niedrigere Ebene von einer höheren kontrolliert wird und dieser untergeordnet ist;
- das Vorhandensein eines vernetzten Systems allgemeiner formaler Regeln und Standards, das die Einheitlichkeit der Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben und die Koordinierung verschiedener Aufgaben gewährleistet;
- formelle Unpersönlichkeit bei der Wahrnehmung offizieller Aufgaben durch Beamte;
- Einstellung unter strikter Einhaltung der Qualifikationsanforderungen; Schutz der Arbeitnehmer vor willkürlichen Entlassungen.
Pyramidenförmige bürokratische Strukturen umfassen: lineare, funktionale, linear-funktionale, Linienstab- und Abteilungsorganisationsstrukturen.
Lineare organisatorische Führungsstruktur
Die lineare Struktur setzt das Prinzip der Befehlseinheit und des Zentralismus um, sieht die Wahrnehmung aller Führungsfunktionen durch einen Manager und die Unterordnung aller unteren Abteilungen unter ihn mit den Rechten der Befehlseinheit vor (Abb. 11.1).
Dies ist eine der einfachsten Organisationsmanagementstrukturen. In linearen Strukturen ist die Hierarchie deutlich erkennbar: An der Spitze jeder Struktureinheit steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Manager, der die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und in seinen Händen alle Führungsfunktionen konzentriert.
Bei der linearen Verwaltung hat jedes Glied und jeder Untergebene einen Manager, über den alle Verwaltungsbefehle gleichzeitig über einen Kanal laufen. In diesem Fall sind die Managementebenen für die Ergebnisse aller Aktivitäten verwalteter Objekte verantwortlich. Wir sprechen von der objektweisen Zuordnung von Managern, von denen jeder alle Arten von Arbeiten ausführt, Entscheidungen im Zusammenhang mit der Verwaltung eines bestimmten Objekts entwickelt und trifft.
Da in einer linearen Führungsstruktur Entscheidungen in der Kette von oben nach unten weitergegeben werden und der Leiter der untersten Führungsebene einem Manager auf einer höheren Ebene über ihm untergeordnet ist, entsteht eine Art Hierarchie der Manager dieser bestimmten Organisation (zum Beispiel Abteilungsleiter, Abteilungsleiter, Filialleiter, Bauleiter, Ingenieur, Betriebsleiter, Betriebsleiter). In diesem Fall gilt der Grundsatz der Befehlseinheit, dessen Kern darin besteht, dass Untergebene die Befehle nur eines Anführers ausführen. In einer linearen Führungsstruktur hat jeder Untergebene seinen eigenen Vorgesetzten und jeder Vorgesetzte hat mehrere Untergebene. Diese Struktur funktioniert in kleinen Organisationen und in großen – auf der untersten Führungsebene (Abteilung, Team usw.).
Die lineare Führungsorganisationsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile (Tabelle 11.1).
Tabelle 11.1
| Vorteile | Mängel |
|---|---|
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In Funktionsstrukturen werden Funktionseinheiten geschaffen, die mit Autorität und Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Tätigkeit ausgestattet sind. Lineare Verbindungen unterscheiden sich von funktionalen durch die Integration von Facility-Management-Funktionen, einer Reihe von Befugnissen und Verantwortlichkeiten. Im Endeffekt wird die Wahrnehmung bestimmter Funktionen zu bestimmten Fragestellungen Spezialisten übertragen, d. h. Jedes Leitungsorgan (oder jede Führungskraft) ist auf die Durchführung bestimmter Arten von Managementtätigkeiten spezialisiert. In einer Organisation sind in der Regel Spezialisten gleichen Profils in spezialisierten Struktureinheiten (Abteilungen) zusammengefasst, beispielsweise einer Planungsabteilung, einer Buchhaltungsabteilung etc. Somit wird die Gesamtaufgabe der Führung einer Organisation ausgehend von der mittleren Ebene nach funktionalen Kriterien aufgeteilt. Daher der Name – funktionale Führungsstruktur (Abb. 11.2). Anstelle von Universalmanagern, die alle Managementfunktionen verstehen und ausführen müssen, tritt ein Stab von Spezialisten auf, die über eine hohe Kompetenz auf ihrem Gebiet verfügen und für einen bestimmten Bereich (z. B. Planung und Prognose) verantwortlich sind.
Die Funktionsstruktur setzt das Prinzip der Aufteilung und Konsolidierung von Führungsfunktionen zwischen Struktureinheiten um und sieht die Unterordnung jeder untergeordneten linearen Einheit unter mehrere übergeordnete Führungskräfte vor, die Führungsfunktionen wahrnehmen. Die Vor- und Nachteile dieser Struktur sind in der Tabelle dargestellt. 11.2.
Tabelle 11.2
| Vorteile | Mängel |
|---|---|
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Experten weisen auf einen engen Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Organisationsstruktur des Managements hin. Die Ausweitung der Unternehmensgröße und die zunehmende Komplexität der internen Beziehungen schaffen Voraussetzungen und erfordern auch die Annahme komplexer Entscheidungen zur Neustrukturierung der Organisation der innerbetrieblichen Führung; eine Vergrößerung der Unternehmensgröße führt zu einer Vertiefung der strukturellen Differenzierung (Filialen, Führungsebenen, Organisationseinheiten).
Dies führt wiederum zu einem Anstieg der Verwaltungs- und Managementkosten sowie der mit der Koordination verbundenen Kosten, schmälert jedoch nicht den Homogenitätsvorteil großer Unternehmen, der auf der Tatsache beruht, dass diese Unternehmen von einem einzigen Zentrum aus verwaltet werden. Die für Großunternehmen charakteristische strukturelle Differenzierung erfordert jedoch den Einsatz indirekter (wirtschaftlicher) Methoden zur Steuerung und Koordination der Aktivitäten verschiedener Organisationseinheiten.
Arten von Ausschüssen
Es besteht kein Zweifel an den Vorteilen des Einsatzes von Ausschüssen bei solchen Arbeiten, die eine Koordinierung der Maßnahmen der Verwaltungseinheiten, Konsultation bei der Entscheidungsfindung, die Festlegung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten sowie die Entwicklung eines Arbeitsplans erfordern.
Neue Arten von Organisationsstrukturen
Derzeit entwickeln sich solche Arten von Strukturen wie Netzwerk- und virtuelle Organisationen, Organisationen mit „internen“ Märkten, mehrdimensionale Organisationen, marktorientierte Organisationen, unternehmerische Organisationen, partizipative, adhokratische, intellektuelle Organisationen, Ausbildungsorganisationen, zirkuläre Unternehmen usw.
Eine Netzwerkstruktur bedeutet, dass eine Organisation ihre Kernfunktionen (Produktion, Vertrieb, Finanzen, Forschung und Entwicklung) auf separate Vertragsunternehmen verteilt, die von einer kleinen Mutterorganisation vermittelt werden. Das Organisationsdiagramm einer hypothetischen Netzwerkorganisation ist in Abb. dargestellt. 11.10.
Netzwerkorganisationen unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht von anderen Organisationstypen. Erstens verlassen sich Netzwerkorganisationen mehr auf Marktmechanismen als auf administrative Formen der Verwaltung von Ressourcenflüssen. Zweitens beinhalten viele neu entwickelte Netzwerke eine stärkere und engagiertere Rolle der Teilnehmer. Drittens sind Netzwerke in immer mehr Branchen ein Zusammenschluss von Organisationen, der auf Zusammenarbeit und gegenseitigem Besitz von Anteilen durch Gruppenmitglieder – Hersteller, Zulieferer, Handels- und Finanzunternehmen – basiert.
Eng mit der Netzwerkstruktur verbunden ist die sogenannte virtuelle Organisation oder Struktur. Im Gegensatz zu herkömmlichen Fusionen und Übernahmen teilen sich Partner in virtuellen Organisationen die Kosten, nutzen das Fertigungs-Know-how des anderen und erhalten Zugang zu internationalen Märkten.
Die Besonderheiten virtueller Netzwerkorganisationen der Zukunft lassen sich wie folgt darstellen:
- Nutzung der Informationstechnologie zum Aufbau starker Kontakte;
- Kräfte bündeln, um neue Möglichkeiten zu realisieren;
- Fehlen traditioneller Grenzen – bei enger Zusammenarbeit zwischen Herstellern, Lieferanten und Kunden ist es schwierig zu bestimmen, wo ein Unternehmen beginnt und ein anderes endet;
- Die wichtigsten Vor- und Nachteile solcher Organisationen sind in der Tabelle aufgeführt. 11,7;
- Vertrauen – Partner teilen ein Gefühl des „gemeinsamen Schicksals“ und verstehen, dass das Schicksal jedes Einzelnen vom anderen abhängt;
- Exzellenz – Da jeder Partner eine andere „Kernkompetenz“ in die Allianz einbringt, ist es möglich, eine in jeder Hinsicht moderne Organisation zu schaffen.
Tabelle 11.7
| Vorteile | Mängel |
|---|---|
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Mehrdimensionale Organisation. Dieser Begriff wurde erstmals 1974 von W. Goggin verwendet, als er die Struktur des Dow Corning-Konzerns beschrieb. Mehrdimensionale Organisationen stellen eine Alternative zu herkömmlichen Organisationsstrukturen dar. Wie wir wissen, erfolgt in traditionellen Organisationsstrukturen die Zuordnung von Organisationseinheiten in der Regel nach einem der folgenden Kriterien:
- funktional (Finanzen, Produktion, Marketing);
- Lebensmittelgeschäft (z. B. Fabriken oder Produktionseinheiten, die verschiedene Waren und Dienstleistungen herstellen);
- Markt (z. B. nach regionalem Prinzip oder nach Verbrauchertyp).
Abhängig von den Besonderheiten der Tätigkeit ist beim Aufbau einer Organisationsstruktur das eine oder andere Kriterium maßgebend. Im Laufe der Zeit können sich unter dem Einfluss externer Veränderungen und Veränderungen im Unternehmen selbst (Größe, Umfang der Tätigkeit, andere interne Faktoren) sowohl die Organisationsstruktur des Unternehmens als auch das vorherrschende Prinzip der Abteilungstrennung ändern. Beispielsweise kann beim Eintritt in regionale Märkte eine traditionelle linear-funktionale Struktur in eine regionale Divisionsstruktur umgewandelt werden. Gleichzeitig ist die Reorganisation ein recht langwieriger und komplexer Prozess.
In einem dynamischen externen Umfeld muss das Unternehmen in der Lage sein, sofort auf Veränderungen zu reagieren. Daher ist eine Struktur erforderlich, die nicht neu aufgebaut werden muss. Eine solche Struktur ist eine mehrdimensionale Organisation.
Mehrdimensionale Organisationen sind Organisationen, in denen Struktureinheiten gleichzeitig mehrere Funktionen (wie in mehreren Dimensionen) erfüllen (Abb. 11.11), zum Beispiel:
- ihre Produktionsaktivitäten mit den notwendigen Ressourcen versorgen;
- eine bestimmte Art von Produkt oder Dienstleistung für einen bestimmten Verbraucher oder Markt herstellen;
- bieten den Verkauf (Vertrieb) ihrer Produkte an und bedienen einen bestimmten Verbraucher.
Grundlage einer mehrdimensionalen Organisation ist eine autonome Arbeitsgruppe (Einheit), die alle drei Funktionen umsetzt: Versorgung, Produktion, Vertrieb.
Eine solche Gruppe kann ein „Profit Center“ sein. Manchmal kann es sich um unabhängige Unternehmen handeln.
Abteilungen lassen sich leicht in die Organisationsstruktur integrieren und aus ihr herausnehmen. Ihre Lebensfähigkeit hängt von der Fähigkeit ab, nachgefragte Güter und Dienstleistungen zu produzieren. Produkt- oder dienstleistungsorientierte Einheiten bezahlen interne und externe Lieferanten auf vertraglicher Basis. Funktionsbereiche (Produktion, Lager, Personal, Buchhaltung) erbringen Dienstleistungen hauptsächlich für andere Unternehmensbereiche als Zulieferer für diese. Somit entsteht innerhalb der Organisation ein interner Markt. Die Geschäftsbereiche reagieren flexibel auf veränderte Bedürfnisse interner und externer Verbraucher. Verbraucher kontrollieren automatisch ihre Lieferanten. Gleichzeitig hängen die Leistungsindikatoren einer Einheit nicht von den Indikatoren einer anderen Einheit ab, was die Überwachung und Bewertung der Aktivitäten der Einheit erleichtert.
Die Merkmale multidimensionaler Organisationen sind:
- Divisionsbudgets werden von den Divisionen selbst entwickelt, das Unternehmen investiert darin Mittel oder stellt Kredite zur Verfügung;
- in mehrdimensionalen Organisationen gibt es keine doppelte Unterordnung, da in einem zweidimensionalen Matrixmodell die Gruppenführung vereint ist;
- Viele Einheiten innerhalb einer mehrdimensionalen Organisation können auch mehrdimensional sein. Abteilungen können auch dann mehrdimensional sein, wenn die Organisation als Ganzes nicht mehrdimensional ist (z. B. kann eine regionale Abteilung eines großen Unternehmens eine mehrdimensionale Struktur haben, während das Unternehmen als Ganzes eine Abteilungsstruktur aufweist);
- Es besteht keine Notwendigkeit, die Organisationsstruktur als Ganzes und die Beziehungen autonomer Gruppen neu zu organisieren. Es können einfach Abteilungen geschaffen, aufgelöst oder geändert werden.
- jede Abteilung der Organisation kann völlig autonom sein und sich mit der Personalbeschaffung, dem Verkauf von Fertigprodukten usw. befassen;
- der Hauptindikator für die Wirksamkeit autonomer Gruppen ist der erzielte Gewinn; Dies vereinfacht die Analyse und Steuerung der Gruppenaktivitäten, reduziert die Bürokratisierung und macht das Managementsystem effizienter.
Die wichtigsten Vor- und Nachteile mehrdimensionaler Organisationen sind in der Tabelle aufgeführt. 11.8.
Tabelle 11.8
| Vorteile | Mängel |
|---|---|
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Zirkuläre Organisation. Das Grundprinzip der zirkulären Organisation ist die demokratische Hierarchie. Manager sind keine Kommandeure, sondern verhalten sich eher wie Anführer. Im Gegensatz zur hierarchischen Struktur traditioneller Organisationen weist eine zirkuläre Organisation Merkmale wie das Fehlen ungeteilter Autorität der Manager, die Möglichkeit der Beteiligung jedes Mitglieds der Organisation an der Geschäftsführung und die kollektive Entscheidungsfindung bei der Geschäftsführung jedes Mitglieds auf die Organisation. Diese Prinzipien werden durch die Merkmale der Struktur einer zirkulären Organisation umgesetzt, von denen das wichtigste darin besteht, dass um jeden Leiter ein Rat gebildet wird (Abb. 11.12).
Jedem Rat gehören neben dem Abteilungsleiter seine Untergebenen sowie Vertreter Dritter an – Leiter anderer Strukturabteilungen, externe Kunden und Verbraucher, Vertreter der Öffentlichkeit. Die Teilnahme am Rat ist für Führungskräfte obligatorisch, für Untergebene jedoch freiwillig.
Virtuelle Organisation. Die Entstehung des Konzepts einer virtuellen Organisation ist mit der Veröffentlichung der Monographie von W. Davidow und M. Malone „The Virtual Corporation“ im Jahr 1992 verbunden.
Eine virtuelle Organisation ist ein Netzwerk, das die Kombination menschlicher, finanzieller, materieller, organisatorischer, technologischer und anderer Ressourcen verschiedener Unternehmen und deren Integration mithilfe von Computernetzwerken umfasst. Dadurch ist es möglich, ein flexibles und dynamisches Organisationssystem zu schaffen, das für die schnelle Entwicklung eines neuen Produkts und dessen Markteinführung bestens geeignet ist. Eine virtuelle Organisation hat kein geografisches Zentrum; die Funktionsweise ihrer Abteilungen wird mit Hilfe moderner Informationstechnologien und Telekommunikation koordiniert.
Die Entwicklung der Informationstechnologie hat es ermöglicht, die physische Anwesenheit von Führungskräften an ihren Arbeitsplätzen überflüssig zu machen. Virtuelle Verbände werden nach dem Gestaltungsprinzip gruppiert, d.h. auf vorübergehender Basis.
wenn die Notwendigkeit entsteht, ein bestimmtes Produkt zu schaffen, ein Projekt umzusetzen oder einen Gewinn zu erzielen. Das Konzept einer virtuellen Organisation schafft grundlegend neue Geschäftsmöglichkeiten und ist im 21. Jahrhundert weit verbreitet.
Eine Organisation mit einem „Binnenmarkt“. Die Entwicklung der Organisationsstrukturen geht sukzessive von hierarchischen bürokratischen Strukturen hin zu Matrix- und Projektstrukturen und in den letzten Jahrzehnten hin zu dezentralen Netzwerken und unternehmerischen Einheiten.
Das Konzept der „Binnenmärkte“ steht im krassen Gegensatz zur hierarchischen Struktur. Einerseits ermöglicht es Ihnen, das Potenzial des Unternehmertums innerhalb der Organisation zu nutzen, andererseits birgt es inhärente Nachteile der Marktbeziehungen.
Das Hauptprinzip solcher Organisationen ist die weitgehende Autonomie der Abteilungen (sowohl linear als auch funktional). Abteilungen werden als autonome „interne Unternehmen“ betrachtet, die Waren und Dienstleistungen kaufen und verkaufen und sich mit der inner- und zwischenbetrieblichen Kommunikation befassen.
Lassen Sie uns die Prinzipien der Bildung und Funktionsweise von Organisationen mit „internen Märkten“ auflisten:
1. Transformation der Hierarchie in interne Geschäftseinheiten. Alle Abteilungen werden in autonome „interne Unternehmen“ umgewandelt und übernehmen die Verantwortung für die Ergebnisse ihrer Aktivitäten.
2. Aufbau einer wirtschaftlichen Infrastruktur, einschließlich gemeinsamer Berichterstattungs-, Kommunikations- und Anreizsysteme.
3. Gezielte Stimulierung von Synergien.
4. Alle Abteilungen sind für die Ergebnisse verantwortlich, kreatives Unternehmertum wird gefördert. Jede Abteilung wird als kleines separates Unternehmen behandelt, das seine Aktivitäten unabhängig verwaltet und seine Ressourcen verwaltet. Den Einheiten wird die Freiheit gegeben, Geschäftstransaktionen innerhalb und außerhalb der Organisation durchzuführen.
5. Hilfsfunktionseinheiten sind Handelszentren, die ihre Dienstleistungen sowohl an andere Unternehmensbereiche als auch an externe Kunden verkaufen.
Betrachtet man also die Trends in der Entwicklung von Organisationen und Organisationsstrukturen, kann man feststellen, dass eine moderne Organisation:
- marktorientierte Organisation. Hierbei handelt es sich um organische, schnell anpassungsfähige Divisions- oder Matrixorganisationen, in denen alle ihre Teile (F&E, Produktion, Personalwesen, Marketing, Beschaffung, Vertrieb, Finanzen, Service) um einen oder mehrere Märkte gruppiert sind. Dabei handelt es sich um „marktorientierte“ Organisationen;
- Unternehmensorganisation, d.h. eine Organisation, die sich mehr auf Wachstum und auf bestehende Chancen und Erfolge als auf kontrollierte Ressourcen konzentriert;
- partizipatorische Organisation – eine Organisation, die die Beteiligung der Arbeitnehmer an der Führung maximal nutzt;
- Eine adhokratische Organisation ist eine Organisation, die ein hohes Maß an Handlungsfreiheit der Mitarbeiter, ihrer Kompetenz und Fähigkeit zur selbstständigen Lösung aufkommender Probleme nutzt. Dies ist eine organische Struktur vom Matrix-, Projekt- oder Netzwerktyp mit einem überwiegenden Anteil informeller horizontaler Verbindungen. Oft gibt es überhaupt keine Organisationsstruktur, die hierarchische Struktur verändert sich ständig, vertikale und horizontale Verbindungen sind überwiegend informell;
Eine Analyse der Erfahrungen beim Aufbau von Organisationsstrukturen zeigt, dass die Bildung von Führungseinheiten unter dem maßgeblichen Einfluss des externen und internen Umfelds der Organisation steht. Dies ist der Hauptgrund dafür, dass es unmöglich ist, ein einheitliches Managementstrukturmodell für alle Organisationen anzuwenden. Darüber hinaus ist diese Unmöglichkeit auf die spezifischen Merkmale einer bestimmten Organisation zurückzuführen. Die Schaffung einer modernen, effektiven Führungsstruktur sollte auf wissenschaftlichen Methoden und Prinzipien des Aufbaus von Organisationsstrukturen basieren.
Die Hauptmerkmale neuer innerbetrieblicher Managementsysteme sollten sein: Langfristigkeit; Durchführung von Grundlagenforschung; Diversifizierung der Geschäftstätigkeit; Innovationsaktivität; maximale Nutzung der kreativen Tätigkeit des Personals. Dezentralisierung, Reduzierung der Ebenen im Verwaltungsapparat, Förderung der Arbeitnehmer und deren Entlohnung abhängig von tatsächlichen Ergebnissen werden die Hauptrichtungen der Veränderungen im Verwaltungsapparat sein.
Der Prozess der Veränderung organisatorischer Führungsstrukturen entwickelt sich in verschiedene spezifische Richtungen. Die folgenden können als die wichtigsten identifiziert werden.
1. Umsetzung der Dezentralisierung der Produktions- und Vertriebsaktivitäten. Zu diesem Zweck wurden oder werden in den größten Unternehmen bereits halbautonome oder autonome Abteilungen geschaffen, die vollständig für Gewinne und Verluste verantwortlich sind. Diese Abteilungen tragen die volle Verantwortung für die Organisation der Produktions- und Vertriebsaktivitäten. Jede Abteilung finanziert ihre Aktivitäten vollständig und geht auf kommerzieller Basis Partnerschaften mit beliebigen Organisationen ein.
2. Innovative Expansion, Suche nach neuen Märkten und Diversifizierung der Geschäftstätigkeit. Diese Richtung wird durch die Gründung innovativer Unternehmen innerhalb großer Unternehmen umgesetzt, die sich auf die Produktion und unabhängige Förderung neuer Produkte und Technologien auf den Märkten konzentrieren und nach den Prinzipien der „Risikofinanzierung“ arbeiten. Eine weit verbreitete Praxis großer Unternehmen ist die Gründung kleiner Unternehmen in den vielversprechendsten Bereichen mit dem Ziel, in kürzester Zeit starke Marktpositionen zu erlangen.
3. Entbürokratisierung, ständige Steigerung der kreativen Produktionsleistung des Personals. Um dies zu erreichen, werden verschiedene Maßnahmen ergriffen, darunter die Verteilung von Anteilen an die Belegschaft und die Gründung von Unternehmen, die sich im kollektiven Eigentum ihrer Arbeitnehmer befinden.
Unter modernen Bedingungen sind nicht nur grundlegend neue Organisationsformen für unser Land erforderlich, nicht nur grundlegend andere Managementmethoden, sondern auch Übergangsformen der Tätigkeit, die schrittweise Umwandlung einer Struktur in eine andere. Um sowohl die internen Besonderheiten von Organisationen als auch sich dynamisch ändernde äußere Umstände sowie sich abzeichnende fortschrittliche Trends umfassend zu berücksichtigen, ist ein systematischer Ansatz bei der Gründung und Reorganisation von Unternehmen erforderlich.
Der systematische Ansatz zur Gestaltung einer Organisationsstruktur manifestiert sich im Folgenden:
- keine Führungsaufgaben aus den Augen verlieren, ohne deren Lösung die Umsetzung der Ziele unvollständig ist;
- in Bezug auf diese Aufgaben ein System von Funktionen, Rechten und Verantwortlichkeiten entlang des vertikalen Managements identifizieren und vernetzen;
- Erkunden und institutionalisieren Sie alle Verbindungen und Beziehungen entlang der Managementhorizontalen, d. h. die Aktivitäten verschiedener Einheiten und Leitungsorgane bei der Umsetzung gemeinsamer aktueller Aufgaben und der Umsetzung vielversprechender funktionsübergreifender Programme zu koordinieren;
- Gewährleistung einer organischen Kombination von vertikaler und horizontaler Verwaltung unter Berücksichtigung des optimalen Verhältnisses von Zentralisierung und Dezentralisierung in der Verwaltung für gegebene Bedingungen.
All dies erfordert ein sorgfältig entwickeltes schrittweises Vorgehen bei der Gestaltung von Strukturen, eine detaillierte Analyse und Definition eines Zielsystems, eine durchdachte Identifizierung von Organisationseinheiten und Formen ihrer Koordination sowie die Entwicklung relevanter Dokumente.
Ein Unternehmen ist eine unabhängige Wirtschaftseinheit, die durch die Gründung eines Unternehmers oder einer Unternehmervereinigung zur Herstellung von Produkten, zur Erbringung von Arbeiten und zur Erbringung von Dienstleistungen zur Befriedigung öffentlicher Bedürfnisse und zur Erzielung von Gewinnen entsteht. In Abb. In Abb. 1 zeigt deutlich die Funktionen der Organisation und der Unternehmensführungsstruktur.
Reis. 1
Die Hauptmerkmale eines Unternehmens, die es zu einem eigenständigen Subjekt der Marktbeziehungen machen.
1. Organisatorische Einheit ist die Präsenz eines Teams im Unternehmen, das auf eine bestimmte Weise organisiert ist und über eine eigene interne Struktur und ein eigenes Managementverfahren verfügt.
2. Industrielle und technische Einheit ist die Vereinigung wirtschaftlicher Ressourcen für die Produktion von Gütern und Dienstleistungen (eine bestimmte Menge an Produktionsmitteln, Kapital, Technologie) durch ein Unternehmen.
3. Das Vorhandensein von Sondereigentum, das das Unternehmen selbstständig für bestimmte Zwecke nutzt.
4. Das Unternehmen trägt mit seinem Vermögen die volle Verantwortung für die Verpflichtungen, die sich aus seiner Tätigkeit ergeben.
5. Betriebliche, wirtschaftliche und wirtschaftliche Unabhängigkeit – das Unternehmen führt selbst verschiedene Arten von Transaktionen und Operationen durch, erwirtschaftet Gewinne und erleidet Verluste.
Für die Untersuchung einer Organisation ist die Analyse ihrer Struktur von großer Bedeutung.
Die Führungsstruktur ist eine Reihe stabiler Verbindungen zwischen Objekten und Subjekten der Unternehmensführung, die in spezifischen Organisationsformen umgesetzt werden und die Integrität und Effizienz der Führung gewährleisten.
Die Struktur eines Unternehmens ist die Zusammensetzung und Beziehung seiner internen Verbindungen (Werkstätten, Abteilungen, Abteilungen, Dienste) und die Formen ihrer Wechselbeziehung im Prozess der Unternehmenstätigkeit. Es gibt eine allgemeine, Produktions- und Organisationsstruktur der Unternehmensführung.
Die Gesamtstruktur eines Unternehmens ist ein Komplex aus Produktions- und Nichtproduktionsbereichen, deren Verbindungen und Verhältnissen hinsichtlich Mitarbeiterzahl, Fläche und Durchsatz.
Organisationsstruktur des Unternehmens
Die Managementstruktur einer Organisation oder Organisationsmanagementstruktur (OMS) ist eines der Schlüsselkonzepte des Managements, das eng mit den Zielen, Funktionen, dem Managementprozess, der Arbeit der Manager und der Machtverteilung zwischen ihnen verbunden ist. Im Rahmen dieser Struktur findet der gesamte Managementprozess (Bewegung von Informationsflüssen und Managemententscheidungen) statt, an dem Führungskräfte aller Ebenen, Kategorien und beruflichen Spezialisierungen beteiligt sind. Die Struktur kann mit dem Rahmen eines Managementsystemgebäudes verglichen werden, das so gebaut ist, dass alle darin ablaufenden Prozesse zeitnah und qualitativ hochwertig ausgeführt werden.
Unter der Führungsstruktur einer Organisation (OSU) versteht man eine geordnete Menge stetig miteinander verbundener Elemente, die das Funktionieren und die Entwicklung der Organisation als Ganzes sicherstellen. Die Elemente der Führungsstruktur umfassen einzelne Mitarbeiter, Dienste und andere Teile des Führungsapparates, und die Beziehungen zwischen ihnen werden durch Verbindungen aufrechterhalten, die üblicherweise in horizontale und vertikale Verbindungen unterteilt sind. Horizontale Verbindungen haben koordinativen Charakter und sind in der Regel einstufig. Vertikale Verbindungen sind Unterordnungsverbindungen, und die Notwendigkeit dafür entsteht, wenn die Führung hierarchisch ist, d.h. wenn es mehrere Führungsebenen gibt.
Unter einer Organisationsstruktur wird oft eine bestimmte geordnete Menge stabil miteinander verbundener Elemente verstanden, die das Funktionieren und die Entwicklung einer Organisation als Ganzes sicherstellen. Gleichzeitig stellt sich die Struktur in Form eines bestimmten Systems optimaler Verteilung und funktionaler Verantwortlichkeiten, Rechte, Verantwortlichkeiten, Ordnungen und Interaktionsformen zwischen ihren Leitungsorganen und den darin tätigen Mitarbeitern dar.
Somit ist die Organisationsstruktur der Unternehmensführung ein geordneter Satz von Managementleistungen, der durch bestimmte Beziehungen und Unterordnung gekennzeichnet ist
Auf der Website der Agentur Euromanagement ist folgende Formulierung zu lesen: „Die Organisationsstruktur eines Unternehmens ist nicht nur ein Diagramm, auf dem Abteilungen und die Beziehungen zwischen ihnen angegeben sind. Sie muss die Logik der Funktionsweise der Organisation widerspiegeln und der entsprechen.“ strategische Richtungen seiner Entwicklung.“
Hier ist die von Robert Duncan vorgeschlagene Formulierung:
„Die Struktur einer Organisation besteht nicht nur aus Kästchen in einem Diagramm; sie ist ein Bild der Interaktion und Koordination, das die technischen, betrieblichen und menschlichen Komponenten einer Organisation verbindet, um ihre Ziele zu erreichen.“
Der Hauptzweck der Organisationsstruktur besteht also darin, die Erreichung der organisatorischen Ziele des Unternehmens sicherzustellen. Und hier zeigt sich deutlich der Zusammenhang zwischen Organisationsstruktur und strategischer Planung, deren Elemente, wie Sie sehen, in der letzten Lektion nicht zufällig und nicht umsonst berücksichtigt wurden. So schrieb Alfred Chandler einmal:
„Strategie bestimmt Struktur.“
Das heißt, die Organisationsstruktur muss die Umsetzung der Unternehmensstrategie sicherstellen. Die Organisationsstruktur ist im Wesentlichen das Instrument, mit dem der Manager oder Eigentümer des Unternehmens seine Ziele und die erklärte Mission des Unternehmens erreicht.
Und so definiert Laurie Mullins die Organisationsstruktur: „Struktur ist ein System von Beziehungen zwischen Positionen und Personen in einer Organisation. Der Zweck der Struktur besteht darin, die Arbeit unter den Mitgliedern der Organisation zu verteilen und ihre Aktionen zu koordinieren, um die Gesamtziele der Organisation zu erreichen.“ die Organisation. Die Struktur bestimmt die Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter, Arbeitsrollen und -beziehungen sowie die Kommunikation zwischen ihnen. Die Struktur ermöglicht das Management und bietet die Grundlage für Ordnung und Disziplin, sodass die Aktivitäten der Organisation geplant, organisiert, geleitet und kontrolliert werden können ."
Es gibt also viele Definitionen der Organisationsstruktur, wir werden jedoch immer noch die allgemeinste verwenden. Unter Organisationsstruktur verstehen wir eine bestimmte Menge von Objekten und Verbindungen zwischen ihnen.
Es ist diese Definition der Organisationsstruktur, die es uns ermöglicht, alle strukturierten Objekte zu berücksichtigen: staatliche und kommerzielle Firmen und Unternehmen, Regierungsbehörden, einzelne Abteilungen, einzelne Projekte usw. Um eine organisatorische Führungsstruktur für Unternehmen sicherzustellen, ist es notwendig, die in Abb. dargestellten Grundsätze einzuhalten. 2.
Reis. 2
Die Schlüsselkonzepte der Organisationsstruktur sind: Objekte (oder Elemente) und Beziehungen sowie Autoritäten und Ebenen.
Wir vereinbaren, die Elemente der Organisationsstruktur sowohl einzelne Arbeiter, einzelne Mitarbeiter der Organisation als auch deren Gruppe zu nennen, die beispielsweise zu einer Abteilung, einer Abteilung, einem Management, einer Abteilung usw. zusammengefasst ist. Es ist klar, dass in einer Organisation die Elemente, die wir gerade identifiziert haben, interagieren. Was stellt diese Interaktion sicher? Es wird durch Verbindungen zwischen Elementen der Organisationsstruktur bereitgestellt. Wie lassen sich diese Zusammenhänge einordnen? Solche Verbindungen können beispielsweise entweder durch unterschiedliche Grade der Befähigung von Mitarbeitern oder Abteilungen klassifiziert werden, und hier können wir von unterschiedlichen Graden der Zentralisierung und Dezentralisierung sprechen, oder durch unterschiedliche Grade der Kontrolle über Mitarbeiter oder Abteilungen, und hier sprechen wir über flache und mehrstufige Strukturen (Abb. 3).
Reis. 3
Die Elemente einer Organisation können auf verschiedene Weise miteinander kombiniert werden, und in diesem Sinne ist der Aufbau oder die Gestaltung einer Organisationsstruktur vielleicht mit dem bekannten Lego-Set vergleichbar. Dies ist ein kreativer und einzigartiger Prozess für jede Organisation, und sein Ergebnis wird, ich wiederhole, von den Zielen der Organisation abhängen. Und jede Änderung der Ziele muss übrigens unweigerlich zu einer Änderung der Organisationsstruktur im allgemeinen Sinne führen – zu deren Zerstörung, und in diesem Sinne tauchten in diesem Sinne die Worte „Kartenhäuser“ auf Aktivität.
Wenn wir von der Gestaltung einer Organisationsstruktur gesprochen haben, dann ist es für deren Erstellung zunächst notwendig, die Ziele und die Strategie des Unternehmens festzulegen, die Märkte zu bestimmen, in denen es tätig ist, und das Unternehmen in Blöcke zu unterteilen, die verschiedenen Arten von Strukturen entsprechen Unternehmen, formulieren konkrete Aufgaben und Prioritäten, legen dann das Kräfteverhältnis verschiedener Positionen, Rechte, Kontrollbereiche fest und definieren schließlich die beruflichen Verantwortlichkeiten. Und vor allem sollte immer daran erinnert werden, dass „ein Unternehmen die Organisationsstruktur analysieren muss, wenn sich die Strategie ändert. Eine Änderung der Strategie erfordert neue Schlüsselaktivitäten und die Anpassung der Struktur an diese. Im Gegenteil, eine Reorganisation ohne Änderung der Strategie ist entweder unnötig oder.“ deutet darauf hin, dass die Struktur von Anfang an ungeeignet war.“
Lassen Sie uns nun einige Arten moderner Organisationsstrukturen diskutieren.
Einleitung……………………………………………………………………………………...3
Kapitel 1. Das Wesen der Organisationsstruktur……………………………......5
Organisationsstrukturdiagramm……………………………………………………………...5
Klassifizierung von Organisationsstrukturen………………………………….…7
Prinzipien und Methoden der Strukturbildung……………………………11
Kapitel 2. Aufbau der Organisationsstruktur der Gesellschaft mit beschränkter Haftung „GMC“……………………………………………………….…13
Allgemeine Merkmale des Unternehmens………………………………………………………...13
Analyse der Organisations- und Führungsstruktur…………………………15
Kapitel 3.Verbesserung der Organisationsstruktur des Unternehmens……16
Fazit………………………………………………………………………………38
Referenzen………………………………………………………………………………39
Anhang Nr. 1……………………………………………………………………………..40
Anhang Nr. 2……………………………………………………………………………….41
Anhang Nr. 3……………………………………………………………………………….42
Anhang Nr. 4……………………………………………………………………………….43
Anhang Nr. 5…………………………………………………………………………….46
Einführung
Die Steigerung der Effizienz eines Unternehmens wird maßgeblich von der Organisation des Managementsystems bestimmt, das von der klaren Struktur des Unternehmens und der Tätigkeit aller seiner Elemente in Richtung des gewählten Ziels abhängt.
Die Notwendigkeit, das Managementsystem in der gegenwärtigen Phase zu verbessern, wird von vielen Faktoren bestimmt. Dazu gehört die Optimierung der Anzahl der Führungskräfte und ihrer Funktionen; Implementierung automatisierter Kontrollsysteme und Entwicklung von Entscheidungssystemen.
Es gibt verschiedene Arten von Organisationsstrukturen (linear, linear-funktional, funktional, Matrix, Projekt, Abteilung, Brigade). Aber nicht jede Art von Organisationsstruktur ist für eine Organisation geeignet. Daher entwickelt jede Organisation selbst eine Organisationsstruktur, die ein Verantwortungssystem, Berichtsbeziehungen und Grundsätze für die Zusammenführung von Mitarbeitern in Gruppen definieren sollte. Darüber hinaus muss die Struktur Mechanismen zur Verbindung und Koordination der Elemente der Organisation zu einem kohärent funktionierenden Ganzen enthalten.
Das Beratungsprojekt enthüllte das Konzept der Organisationsstruktur, die Notwendigkeit ihrer kompetenten Konstruktion in Übereinstimmung mit den Zielen und Vorgaben der Organisation, die Analyse der aktuellen Organisationsstruktur bei MMC LLC, die Identifizierung problematischer Probleme und Konfliktzonen sowie die Ermittlung der Ursachen deren Auftreten zu analysieren und Wege zur Lösung bestehender Probleme zu entwickeln.
Beim Sammeln von Informationen für diese Arbeit habe ich die Erhebungsmethode und die Analyse von Organisationsdokumenten verwendet.
Theoretisches Objekt Diese Arbeit ist die Organisationsstruktur des Unternehmens.
Theoretisches Fach- Organisationsstruktur von MMC LLC.
Empirisches Objekt– grundlegende Dokumente von MMC LLC.
Ziel: Analyse der bestehenden Organisationsstruktur von MMC LLC und Entwicklung von Dokumenten zur Genehmigung der Organisationsstruktur.
Das erste Kapitel widmet sich der Offenlegung des Konzepts der Organisationsstruktur und ihres Diagramms sowie der Klassifizierung von Organisationsstrukturen und den Prinzipien ihrer Entstehung.
Das zweite Kapitel analysiert den Aufbau der Organisationsstruktur von MMC LLC.
Das dritte Kapitel schlägt eine Lösung für bestehende Probleme vor – das Fehlen eines Organisationsstrukturdiagramms, Stellenbeschreibungen und interner Arbeitsvorschriften.
Das Projekt besteht aus einer Einleitung, drei Kapiteln, einem Fazit und einem Literaturverzeichnis.
Kapitel 1 . Das Wesen der Organisationsstruktur.
Diagramm der Organisationsstruktur.
Eine Organisationsstruktur ist ein ganzheitliches System, das speziell dafür konzipiert ist, dass die darin arbeitenden Menschen ihre Ziele am effektivsten erreichen können.
Im Rahmen dieser Struktur findet der gesamte Managementprozess (Bewegung von Informationsflüssen und Managemententscheidungen) statt, an dem Führungskräfte aller Ebenen, Kategorien und beruflichen Spezialisierungen beteiligt sind. Unter organisatorische Führungsstruktur es ist notwendig, die Gesamtheit der Managementverbindungen zu verstehen, die in strikter Unterordnung stehen und die Beziehung zwischen den Kontroll- und verwalteten Systemen sicherstellen. Damit eine Organisation effektiv arbeiten kann, ist es wichtig, die funktionalen Verantwortlichkeiten und Befugnisse sowie deren Beziehungen klar zu definieren. Jeder Mitarbeiter des Unternehmens muss verstehen, was von ihm erwartet wird, welche Befugnisse er hat und wie seine Beziehungen zu anderen Mitarbeitern aussehen sollten. Dies wird durch ein Organigramm, ergänzt durch entsprechende Nachschlagewerke (Anleitungen) und die Verteilung der Verantwortlichkeiten erreicht.
Organigramme sind unerlässlich, um ein effektives Management zu gewährleisten; ihre Abwesenheit führt zu Chaos: Die Arbeitnehmer verstehen nicht, was sie tun sollen, wie sie es tun sollen und mit wem sie zusammenarbeiten sollen; Leiter verschiedener Abteilungen haben keine Ahnung, wie ihre Arbeit mit der Arbeit anderer Abteilungen zusammenpasst. Ohne ein Organigramm können unlogische Beziehungen entstehen, die Verwirrung stiften. Organisationsstrukturdiagramme sollten durch die schriftliche Festlegung der grundlegenden Anforderungen für jede Führungsebene, jede Abteilung, jede Position oder Gruppe ähnlicher Positionen ergänzt werden. Diese Materialien stellen Mitarbeitern und Teams zusätzliche Informationen zur Verfügung, die ihnen helfen zu verstehen, wie ihre Bemühungen im Vergleich zu denen anderer abschneiden. Deshalb können sie ihr Bestes geben, um ihre Aufgaben effektiv zu erfüllen und Doppelarbeit mit anderen Personen und Organisationseinheiten zu vermeiden. Um einen funktionierenden Mechanismus zu schaffen, muss das Management ihn nach organisatorischen und nicht nach individuellen Prinzipien gestalten. Darüber hinaus kann ohne eine genaue Stellenbeschreibung keine Grundlage geschaffen werden, um andere Mitarbeiter auf die Aufgaben der beförderten Mitarbeiter vorzubereiten. Organigramme und unterstützende Unterlagen werden von Anfang an benötigt, nicht erst, wenn das Unternehmen zu groß wird, um von einer Person verwaltet zu werden.
Organigramme zeigen keine wichtigen Verbindungen zwischen Mitarbeitern und Organisationseinheiten. Tatsächlich ist es das, was sie zeigen, das irreführend sein kann. Beispielsweise bilden sie keine informellen Kommunikations- und Einflusswege ab. Ein Organigramm stellt eine Hierarchie von Positionen dar, was bedeutet, dass sie umso wichtiger und einflussreicher sind, je höher sie sind. Dies ist nicht immer der Fall, da einige Mitarbeiter bei einigen Entscheidungen Einfluss haben und bei anderen keinen Einfluss haben. Organigramme ermutigen Arbeitnehmer zu einer sehr engen Sicht auf ihre Arbeit. Jobdefinitionen bedeuten, was Menschen nicht tun müssen und was sie tun sollten. Das Ergebnis davon ist eine Organisation, die nicht auf Veränderungen reagiert. Organisationsstrukturdiagramme und alle unterstützenden Dokumentationen (Stellenbeschreibungen und Anweisungen) werden nur zu einem Ersatz für Maßnahmen, nicht zu einer konstruktiven Antwort.
Auf die Schaffung einer gut durchdachten und vor allem effektiven Organisationsstruktur sollte geachtet werden
Klassifizierung von Organisationsstrukturen
Im Wesentlichen bestimmt die Organisationsstruktur die Verteilung von Verantwortlichkeiten und Befugnissen innerhalb einer Organisation. Die Darstellung erfolgt in der Regel in Form eines grafischen Diagramms, dessen Elemente hierarchisch geordnete Organisationseinheiten (Abteilungen, Stellen) sind.
Folgende Organisationsstrukturen werden unterschieden:
Organisationsstruktur mit Linien/Linienpersonal;
Funktionell;
Divisional;
Matrix;
Oftmals wird die Organisationsstruktur je nach Art und Art der Produktion an den Produktionsprozess von Produkten oder Dienstleistungen angepasst.
Organisationsstruktur für Linie/Linienstab
Die lineare Organisationsstruktur eines Unternehmens (Organisation, Firma) basiert auf dem Prinzip der Führungseinheit, wonach jeder Mitarbeiter der Organisation nur einen unmittelbaren Vorgesetzten hat. Traditionell wird unter einer linearen Organisationsstruktur eine Hierarchie von Positionen verstanden, in der der oberste Manager der Organisation mit jedem der Mitarbeiter der unteren Ebene durch eine einzige Befehlskette verbunden ist, die über die entsprechenden mittleren Führungsebenen verläuft (Anhang 1, Abbildung). 1.).
Die Vorteile der linearen Struktur liegen in der einfachen Handhabung. Hier werden alle Verantwortlichkeiten und Befugnisse klar verteilt und so die Voraussetzungen für einen operativen Entscheidungsprozess geschaffen, um die nötige Disziplin im Team aufrechtzuerhalten.
Zu den Nachteilen der linearen Struktur einer Organisation zählen üblicherweise Starrheit, Inflexibilität und die Unfähigkeit, das Unternehmen weiter zu wachsen und weiterzuentwickeln. Die lineare Struktur konzentriert sich auf eine große Menge an Informationen, die von einer Führungsebene zur anderen übertragen werden, wodurch die Initiative von Mitarbeitern auf niedrigeren Führungsebenen eingeschränkt wird. Es stellt hohe Anforderungen an die Qualifikation von Führungskräften und deren Kompetenz in allen Belangen der Produktion und Führung von Untergebenen. Nichts anderes als eine Variation der linearen Organisationsstruktur ist die sogenannte Organisationsstruktur des Linienpersonals , das Positionen und Einheiten enthält, die die Entscheidungsfindung des Managements unterstützen (Anhang 1, Abb. 2.).
Es ist zu beachten, dass auf der Grundlage des oben beschriebenen Ansatzes nahezu jede Organisationsstruktur eines modernen Unternehmens als linear oder linienförmig charakterisiert werden kann. Eine Matrix- oder Projektorganisationsstruktur überlagert eine lineare Struktur und eliminiert weder diese noch das Prinzip der Befehlseinheit als Grundlage für die Stabilität der Existenz der Organisation.
Vorteile:
Effektive Nutzung des Produktions- und Managementpotenzials zur Lösung extremer Probleme;
Effizienz von Entscheidungen.
Mängel:
Verstoß gegen den Grundsatz der Befehlseinheit;
Schwierigkeiten bei der Koordinierung von Produktionsaufgaben und Hauptprogrammen;
Das Auftreten sozialpsychologischer Probleme im Team;
Die Vorherrschaft organisatorischer und administrativer Managementmethoden gegenüber wirtschaftlichen.
Funktionale Organisationsstrukturen
Der Kern dieser Struktur besteht darin, die Vorteile der Spezialisierung zu maximieren und eine Überlastung des Managements zu vermeiden. Leiter funktionaler Dienste sind für die Wahrnehmung relevanter Funktionen verantwortlich und erteilen zu diesen Themen Weisungen an untergeordnete Einheiten. Mit dieser Struktur wird ein hoher Spezialisierungsgrad erreicht, der die Entwicklung fundierterer und qualifizierterer Lösungen ermöglicht. Die Besetzung der Abteilungen in der funktionalen Organisationsstruktur erfolgt nach der Nähe der Berufe. Zu den Leitern dieser Abteilungen werden Fachkräfte ernannt, die im jeweiligen Fachgebiet am besten qualifiziert sind (Anlage 2, Abb. 3).
Bei Unternehmen, die eine relativ begrenzte Produktpalette herstellen, unter stabilen äußeren Bedingungen agieren und zur Sicherstellung ihres Funktionierens einheitliche Managemententscheidungen benötigen, empfiehlt sich der Einsatz einer Funktionsstruktur.
Divisionale Organisationsstruktur
Die Struktur zeichnet sich durch eine Kombination aus zentraler Koordination und dezentraler Steuerung aus. Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit Divisionsstruktur sind nicht die Leiter der Funktionsabteilungen, sondern Manager (Manager), die die Produktionsabteilungen leiten. Die Divisionsstruktur schafft Voraussetzungen für den Einsatz innerhalb eines Unternehmens. (Anhang 2, Abb. 4).
Produktionsabteilungen können nach drei Kriterien aufgebaut werden:
1.durch hergestellte Produkte oder erbrachte Dienstleistungen (Produktorientierung);
2. durch Kundenorientierung (Verbraucherorientierung);
3. nach bedienten Gebieten (regionale Spezialisierung).
Matrix-Organisationsstruktur
Die Struktur ist eine Gitterorganisation, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Ausführenden basiert: einerseits dem unmittelbaren Vorgesetzten, einem funktionalen Dienst, der Personal und technische Unterstützung vertritt, dem Projektmanager, andererseits dem Projektmanager, der dazu befugt ist Führen Sie den Managementprozess gemäß den geplanten Fristen, Ressourcen und Qualität durch. Es gibt eine Praxis, zwischen „starken“, „schwachen“ und ausgewogenen Matrixstrukturen zu unterscheiden. Tatsächlich ähnelt eine „schwache Matrix“ einer funktionalen Struktur und eine „starke Matrix“ ähnelt einer Projektstruktur. Nur eine „ausgewogene Matrix“ entspricht vollständig dem Prinzip der Mehrfachunterordnung (Anhang 3, Abb. 5).
Der Übergang zu Matrixstrukturen erfasst in der Regel nicht die gesamte Organisation, sondern nur einen Teil davon, und der Erfolg hängt maßgeblich davon ab, inwieweit Projektmanager über professionelle Führungsqualitäten verfügen und als Führungskräfte in der Projektgruppe agieren können. Der Umfang der Anwendung von Matrixstrukturen in Organisationen ist recht groß, was auf ihre Wirksamkeit hinweist. Die Matrixstruktur ist ein Versuch, sowohl die Funktions- als auch die Projektprinzipien der Organisationsstruktur zu nutzen und deren Nachteile möglichst zu vermeiden.
Prinzipien und Methoden der Strukturbildung
Die wichtigsten dieser Prinzipien lassen sich wie folgt formulieren:
1. Die Organisationsstruktur des Managements muss in erster Linie die Ziele und Zielsetzungen der Organisation widerspiegeln und daher der Produktion und ihren Bedürfnissen untergeordnet sein.
2. Zwischen den Leitungsorganen und den einzelnen Arbeitnehmern sollte eine optimale Arbeitsteilung gewährleistet sein, die den kreativen Charakter der Arbeit und die normale Arbeitsbelastung sowie eine angemessene Spezialisierung gewährleistet.
3. Die Bildung einer Führungsstruktur sollte mit der Festlegung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters und Leitungsorgans sowie der Einrichtung eines Systems vertikaler und horizontaler Verbindungen zwischen ihnen verbunden sein.
4. Zwischen Funktionen und Verantwortlichkeiten einerseits und Befugnissen und Verantwortlichkeiten andererseits muss die Konsistenz gewahrt bleiben, deren Verletzung zu einer Funktionsstörung des gesamten Managementsystems führt.
5. Die Organisationsstruktur des Managements ist so gestaltet, dass sie dem soziokulturellen Umfeld der Organisation angemessen ist, was einen erheblichen Einfluss auf Entscheidungen hinsichtlich des Zentralisierungsgrads und der Detaillierung, der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, des Unabhängigkeitsgrads und des Umfangs hat Kontrolle von Führungskräften und Managern.
Die Umsetzung dieser Grundsätze erfordert die Berücksichtigung vieler verschiedener Einflussfaktoren auf das Betriebssystem bei der Gestaltung (bzw. Umstrukturierung) der Führungsstruktur.
Der Hauptfaktor, der die möglichen Konturen und Parameter der Führungsstruktur „festlegt“, ist die Organisation selbst.
Kapitel 2. Aufbau der Organisationsstruktur einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung „GMK“
Allgemeine Merkmale des Unternehmens.
LLC „GMC“ ist eine Handelsorganisation mit der ihr zugeordneten Organisations- und Rechtsform: Gesellschaft mit beschränkter Haftung. Heute haben etwa 90 % aller in der Russischen Föderation tätigen Unternehmen den Status einer LLC. Die Registrierung einer Gesellschaft als Gesellschaft mit beschränkter Haftung ist die beste Option für die Führung eines mittleren und kleinen Unternehmens. „GMC“ wurde durch die Entscheidung seines alleinigen Gründers vom 24. April 2004 gegründet, seine Geschäftstätigkeit mit dem Ziel der Gewinnerzielung auszuüben.
Das Unternehmen hat die Rechte einer juristischen Person und besitzt Sondervermögen, das in seiner eigenständigen Bilanz ausgewiesen wird. Das Unternehmen verfügt über ein rundes Siegel mit seinem vollständigen Firmennamen in russischer Sprache und einer Angabe seines Standorts, Formulare mit seinem Firmennamen und ein eigenes Emblem.
Die Haupttätigkeit des Unternehmens ist die Beseitigung von festem Hausmüll, der wiederum in verschiedene Untergruppen, medizinische Abfälle, unterteilt ist.
GMK LLC bietet die folgenden Arten von Dienstleistungen an:
Landschaftsbau
Müllabfuhr
Abtransport von Bauschutt in Säcken und Containern;
Beseitigung biologischer und histologischer Abfälle
Beseitigung fester Haushaltsabfälle
Entsorgung medizinischer Abfälle
Lieferung und Aufstellung von Behältern/Urnen
Schneeräumung und -beseitigung
Reinigung von Eingängen/Gebieten
Entsorgung von Bauschutt
Entsorgung von Hausmüll
Derzeit wird die Arbeit der Organisation im Einklang mit dem Zweck der Organisation nach dem Prinzip durchgeführt: Lösung des Problems der Umweltsanierung der Stadt, Schaffung einer leistungsstarken Infrastruktur für die Verarbeitung wiederverwertbarer Materialien sowie Betreuung der Kunden des Unternehmens , Bereitstellung von Dienstleistungen auf höchstem Niveau und zu angemessenen Preisen. Da das Unternehmen über keine Marketingabteilung verfügt, wird die Werbekampagne vom Finanzdirektor durchgeführt, indem Informations- und Werbebotschaften in elektronischen Medien platziert werden: Fernsehen und INTERNET. Seit dem Erscheinen von GMK LLC auf dem Markt hat sich dieses Unternehmen als vielversprechende Organisation etabliert, die ihre Marktposition schrittweise stärkt, einen Kundenstamm aufbaut und die Liste der Abfallarten erweitert.
Analyse der Organisations- und Führungsstruktur.
Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung „GMC“ operiert auf der Grundlage der Entscheidung des Gründers, ein Unternehmen gemäß der Satzung des Unternehmens zu gründen. Der einzige Teilnehmer des Unternehmens ist sein Eigentümer und gleichzeitig Generaldirektor des Unternehmens, Leonid Yurievich Silantiev. Das Unternehmen beschäftigt 29 Personen, darunter ein Generaldirektor – 1 Person, ein Finanzdirektor – 1 Person, ein kaufmännischer Direktor – 1 Person, ein Dispatcher – 1 Person, Buchhalter – 3 Personen, ein Mechaniker – 1 Person, ein Lieferant – 1 Person Person, Mechaniker - 3 Personen, Fahrer - 16 Personen, Schweißer - 1. Die Führung erfolgt auf der linear-funktionalen Ebene (kaufmännischer Leiter – Finanzen, Finanzen – Allgemein, Mechaniker – Kaufmännisch usw.). Bei einer solchen Führungsstruktur übernimmt der Vorgesetzte – der Generaldirektor – die volle Macht. Die Tätigkeit der Arbeitnehmer erfolgt gemäß Arbeitsverträgen.
Der Zweck einer Organisationsprüfung besteht darin, Informationen zur Analyse der Organisationsstruktur und der Prozesse eines Unternehmens zu sammeln. Bei der Prüfung der Gesellschaft mit beschränkter Haftung „GMC“ wurden folgende Dokumente analysiert: Gründungsvereinbarung; Charta; Regelungen zur Organisationsstruktur, die Hierarchien, Verantwortungsebenen der Abteilungsleiter und Kontrollstandards festlegen; Organisationsstrukturdiagramm; Regelungen zu Abteilungen; Stellenbeschreibungen sowie interne Regelungen der Organisation.
Bei der Prüfung wurden folgende Verstöße festgestellt:
1. Das Organisationsstrukturdiagramm ist nicht angegeben.
2. Stellenbeschreibungen sind in Arbeitsverträgen nicht festgelegt;
3. Es gibt keine internen Regeln
Kapitel 3.Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements.
Nach der Prüfung wurden Schwachstellen im Unternehmen festgestellt, als Ergebnis erstellen wir einen Plan zur Verbesserung der Organisationsstruktur:
1. Wir schreiben das Organigramm von MMC LLC auf;
2. Wir verfassen Stellenbeschreibungen und geben darin die Funktionen und Aufgaben, Rechte und Pflichten jedes Mitarbeiters an;
3. Wir stellen den Mitarbeitern die neuen Stellenbeschreibungen vor und geben jedem Mitarbeiter eine unterschriebene Kopie seiner Stellenbeschreibung
4. Wir geben interne Regeln vor
5. Führen Sie eine Reihe von Aktivitäten durch, um die erstellten Dokumente in die Arbeit der Organisation umzusetzen.
Schema der Organisationsstruktur von MMC LLC.
Die Gesellschaft mit beschränkter Haftung „GMC“ ist eine kleine Organisation mit 29 Mitarbeitern. Ein charakteristisches Merkmal ist die persönliche Bekanntschaft des Generaldirektors mit allen seinen Untergebenen, er kennt die charakteristischen Persönlichkeitsmerkmale und erkennt die beruflichen Fähigkeiten jedes Einzelnen. Der unmittelbare Fehler besteht darin, dass Befehle nach dem Prinzip „Wer kann es besser machen“ erteilt werden und nicht nach dem Prinzip „Wer sollte es tun“, was nicht stimmt. In der Struktur erfüllt jedes Element seine klar definierten Funktionen. Erstellen eines Organisationsschemas. Struktur ist es notwendig, sich auf die folgenden Parameter zu konzentrieren:
Vollständigkeit: in org. Die Struktur gibt alle vorhandenen Struktureinheiten in der Organisation an und alle Funktionen sind auf die Einheiten der Struktur verteilt.
Optimalität: die Anzahl der Führungsebenen, die Anzahl der Verbindungen für jede Struktureinheit, die Anzahl der der Struktureinheit zugewiesenen Funktionen usw.
Konsistenz: Es besteht Konsistenz zwischen den Managern und Mitarbeitern des Unternehmens hinsichtlich des Verständnisses der Stellung jeder Einheit in der Struktur, der Verteilung von Funktionen, Verantwortlichkeiten usw.
Eindeutigkeit: Für jede Funktion ist nur eine Struktureinheit verantwortlich, jede Struktureinheit ist im Rahmen der Wahrnehmung einer bestimmten Funktion nur einer Struktureinheit untergeordnet usw.
Betrachten wir die Hauptfunktionen, die jeder Position im Unternehmen MMC LLC zugewiesen sind.
Funktionen des Generaldirektors
Allgemeine Unternehmensleitung
Personalkontrolle
Aufgaben des Finanzdirektors
Finanzielle Vision
Ausgabe von Löhnen
Funktionen des kaufmännischen Leiters
Suche nach potenziellen Kunden
Abschluss von Verträgen
Buchhalterfunktionen:
Buchhaltung;
Steuerberichterstattung;
Automechanikerfunktionen
Freigabe von Autos auf der Strecke;
Überprüfung von Fahrzeugen vor und nach der Route (TO, TO 1, TO 2)
Dispatcherfunktionen
Erstellen eines Streckenblattes;
Schweißerfunktionen
Schweißarbeiten
Aufgaben von Schlossern
Fehlerbehebung an Fahrzeugen
Funktionen des Anbieters
Suche und Lieferung von Ersatzteilen
Treiberfunktionen
Routen ausführen
Nachdem wir uns mit den strukturellen Zusammenhängen der Organisation und den Funktionen vertraut gemacht haben, beginnen wir mit der Erstellung eines Diagramms der Organisationsstruktur.
Reis. 1. Schema der Organisationsstruktur von MMC LLC
Dieses Diagramm spiegelt sowohl die direkte Unterordnung (durchgezogene Linien) als auch die funktionalen Interaktionen (gestrichelte Linien) wider.
Diese Organisationsstruktur spiegelt die Managementhierarchie wider. Die Funktionen der einzelnen Abteilungen werden im folgenden Diagramm detaillierter dargestellt.
Reis. 2. Diagramm der Organisationsstruktur von MMC LLC mit Angabe der Funktionen
Basierend auf diesem Diagramm kommen wir zu dem Schluss, dass dieses Organisationsstrukturdiagramm die Arbeit der Organisation vollständig widerspiegelt und auch alle Funktionen jeder Abteilung zeigt.
Entwicklung von Regelungen zu Abteilungen und Stellenbeschreibungen.
Die Tätigkeiten der Mitarbeiter von MMC LLC werden im Einklang mit Arbeitsverträgen durchgeführt, in denen keine beruflichen Verantwortlichkeiten festgelegt oder Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Mitarbeiter der Organisation haben keine klare Vorstellung von ihrer Tätigkeit im Unternehmen. Die Erfüllung ihrer Aufgaben erfolgt auf der Grundlage der Anordnungen des Geschäftsführers. Durch die Erstellung von Stellenbeschreibungen für Mitarbeiter von MMC LLC werden die Aktivitäten und der Platz jedes Mitarbeiters der Organisation klar angegeben und vor allem seine Verantwortung für die Erfüllung seiner Arbeitspflichten festgelegt.
Im Folgenden betrachten wir das Konzept von Stellenbeschreibungen und die Anforderungen an deren Erstellung.
Bei der Entwicklung von Stellenbeschreibungen ist es wichtig, einen einheitlichen Ansatz bei deren Aufbau, der inhaltlichen Formulierung der Abschnitte und der Reihenfolge der Textpräsentation zu verfolgen. Anweisungen müssen eine Auflistung aller Pflichten und Befugnisse des Mitarbeiters in kurzen und klaren Formulierungen mit eindeutiger Interpretation unter Berücksichtigung der sich ändernden Bedingungen der Tätigkeit der Organisation enthalten. Als normatives Dokument bestimmt eine Stellenbeschreibung die organisatorische und rechtliche Stellung eines Arbeitnehmers und seine Beziehungen zu anderen Arbeitnehmern des Unternehmens. Entwickelt Anweisungen Aufsicht Struktureinheit, er unterschreibt auch. Bei Fehlen von Struktureinheiten wird der Weisungstext von der Fachkraft, die diese Stelle innehat, erstellt und entsprechend unterzeichnet.
Bei Stellenbeschreibungen handelt es sich um genehmigungspflichtige Dokumente, die in der Regel vom Leiter der Organisation oder seinem Stellvertreter, der die Arbeit der Personalabteilung überwacht, genehmigt werden. In vielen Organisationen ist es üblich, Stellenbeschreibungen mit dem Rechtsdienst abzustimmen, was als positive Praxis anerkannt werden sollte, die die Qualität dieses Dokuments erheblich verbessern und es mit der aktuellen Arbeitsgesetzgebung in Einklang bringen kann. Die Stellenbeschreibung wird dem Arbeitnehmer gegen Unterschrift zur Kenntnis gebracht.
Die einheitliche Form der Stellenbeschreibung spiegelt nach Angaben der staatlichen Haushaltsbildungseinrichtung die Struktur des Textes dieses Dokuments wider, das die folgenden Abschnitte umfasst:
1. Allgemeine Bestimmungen.
2. Funktionen.
3. Berufliche Verantwortlichkeiten.
5. Verantwortung.
Der Abschnitt „Allgemeine Bestimmungen“ sollte Folgendes enthalten: grundlegende Informationen zur Stelle; der Name der Einheit, in der der Mitarbeiter, der diese Position innehat, arbeitet; seine direkte Unterordnung; Einstellungs- und Entlassungsverfahren; Verfahren zum Ersetzen eines Arbeitnehmers in seiner Abwesenheit; eine Liste der gesetzgeberischen, behördlichen und methodischen Materialien, die ein Mitarbeiter bei seiner Tätigkeit befolgen muss; Qualifikationsanforderungen an den Bewerber für diese Stelle, d. h. Anforderungen an Bildungsniveau und Berufserfahrung.
Der Abschnitt „Funktionen“ definiert die Haupttätigkeitsbereiche des Mitarbeiters, den Arbeitsbereich, für den er verantwortlich ist.
Der Abschnitt „Aufgabenbereiche“ listet die konkreten Aufgaben auf, die dem Spezialisten übertragen werden, gibt die Form seiner Beteiligung am Managementprozess an – verwaltet, genehmigt, stellt bereit, bereitet vor, überprüft, führt aus, kontrolliert, koordiniert, vertritt, überwacht usw.
Im Abschnitt „Rechte“ werden die Befugnisse des Arbeitnehmers beschrieben, die zur Durchführung der ihm vorgeschriebenen Handlungen erforderlich sind. Hier werden die Rechte des Arbeitnehmers angegeben, z. B. das Recht, Entscheidungen zu treffen, die für die Arbeit erforderlichen Informationen einzuholen, das Recht, Dokumente zu bestätigen und an deren Vorbereitung und Diskussion teilzunehmen usw. Einem Mitarbeiter muss das Recht eingeräumt werden, von anderen Mitarbeitern der Organisation die rechtzeitige und qualitativ hochwertige Durchführung bestimmter Handlungen zu verlangen.
Nach Genehmigung der Stellenbeschreibung muss diese dem Mitarbeiter, der diese Position innehat, zur Kenntnis gebracht werden. Dieser Sachverhalt wird mit dem Vermerk „Ich habe die Anleitung gelesen“ festgehalten und durch die persönliche Unterschrift des Mitarbeiters unter Angabe des Einarbeitungsdatums bestätigt. Eine Änderungsanordnung wird erteilt, wenn eine Neuverteilung von Funktionen und beruflichen Verantwortlichkeiten erforderlich ist, bei Umstrukturierungen, Personalabbau usw.
Es wird empfohlen, Stellenbeschreibungen unter Berücksichtigung der implementierten Richtlinien und methodischen Materialien sowie anderer Richtliniendokumente zu entwickeln, die die Aktivitäten der Mitarbeiter regeln. Stellenbeschreibungen sollten sich an den Regelungen der Struktureinheiten orientieren, damit der gesamte Funktionsumfang vollständig und klar auf die Mitarbeiter dieser Einheit verteilt ist. Auf dieser Grundlage beginnen wir mit der Erstellung von Stellenbeschreibungen für jeden Mitarbeiter von MMC LLC.
Bei der Entwicklung einer Stellenbeschreibung für einen Automechaniker bei GMK LLC verwenden wir die oben genannten Empfehlungen sowie Vorlagen zum Ausfüllen von Stellenbeschreibungen. Betrachten wir die Funktionen, die ein Mitarbeiter als Automechaniker bei GMK LLC ausübt.
Stellenbeschreibung eines Automechanikers bei GMK LLC
Allgemeine Bestimmungen
1.1.Ein Automechaniker gehört zur Kategorie der Spezialisten.
1.6. Automechaniker müssen wissen:
Fahrzeugstruktur;
Arbeitssicherheitsvorschriften;
2.1. Reparatursysteme:
Rechte des Automechanikers
Ein Automechaniker hat das Recht:
Aufgaben eines Automechanikers
4.2. Ungenaue Informationen über den Stand der Arbeiten.
4.3. Sachschäden im Rahmen der durch die Zivil- und Arbeitsgesetzgebung der Russischen Föderation festgelegten Grenzen verursachen.
4.4. Begehung von Straftaten bei der Ausübung ihrer Tätigkeit innerhalb der durch die Straf-, Verwaltungs- und Zivilgesetzgebung der Russischen Föderation festgelegten Grenzen.
Die fertige Version der Stellenbeschreibung für einen Automechaniker bei GMK LLC finden Sie in Anhang 4, „Stellenbeschreibung für einen Automechaniker“.
Fahren wir mit der Entwicklung der ersten Abschnitte der Stellenbeschreibungen für die übrigen Positionen des Unternehmens fort
Stellenbeschreibung eines Automechanikers bei GMK LLC
1. Allgemeine Bestimmungen 1.1. Ein Autoreparaturmechaniker wird als Arbeiter eingestuft. 1.2. Die Ernennung und Entlassung eines Kfz-Reparaturmechanikers erfolgt auf Anordnung des Generaldirektors auf Empfehlung des Leiters des Technikzentrums. 1.3. Der Autoreparaturmechaniker ist direkt dem Leiter des Technikums unterstellt. 1.4. Während der Abwesenheit eines Kfz-Mechanikers werden seine Rechte und Pflichten gemäß der Organisationsordnung auf einen anderen Beamten übertragen. 1.5. Für die Stelle als Kfz-Reparaturmechaniker wird eine Person berufen, die folgende Voraussetzungen erfüllt: berufsbildende Grundausbildung oder berufsbildende Sekundarstufe, mindestens einjährige Berufserfahrung im entsprechenden Bereich. 1.6. Ein Autoreparaturmechaniker sollte wissen: Regeln für die Demontage, Fehlerbehebung und Reparatur von Teilen, Baugruppen, Baugruppen und Geräten; Das Design und die Funktionsprinzipien der zu reparierenden Geräte, Methoden zur Wiederherstellung verschlissener Teile; Technische Bedingungen für die Prüfung, Einstellung und Abnahme von Komponenten, Mechanismen und Geräten nach der Reparatur; Toleranzen, Passungen und Genauigkeitsklassen; Design und Methoden zur Verwendung spezieller Geräte und Instrumente. 1.7. Ein Autoreparaturmechaniker wird bei seiner Tätigkeit geleitet von: Gesetzgebungsakte der Russischen Föderation; Satzung der Organisation, interne Arbeitsvorschriften, sonstige Vorschriften des Unternehmens; Befehle und Weisungen des Managements; Diese Stellenbeschreibung. |
Berufsbild eines LKW-Fahrers
I. Allgemeine Bestimmungen
1. Ein Lkw-Fahrer fährt Lkw aller Typen und Marken, die der Fahrzeugkategorie „B“ oder „C“ zuzuordnen sind. Ein Fahrer der Kategorie „B“ führt Fahrzeuge mit einer Tragfähigkeit von bis zu 3,5 Tonnen und zieht Anhänger mit einem Gewicht von bis zu 750 kg. Ein Fahrer der Kategorie „C“ führt Fahrzeuge mit einer Tragfähigkeit von über 3,5 Tonnen und zieht Anhänger mit einem Gewicht von über 750 kg.
2. Der Fahrer berichtet direkt an den Chefmechaniker der Organisation.
3. Die Einstellung und Entlassung erfolgt auf Anordnung des Unternehmensleiters.
4. Der Fahrer kann eine Person sein, die keine Voraussetzungen für einen weiterführenden Schulabschluss hat und einen Führerschein besitzt.
5. Ein Abschluss der 1. Klasse kann mit einer ununterbrochenen Berufserfahrung von mindestens zwei Jahren als Fahrer eines Fahrzeugs der 2. Klasse bei einem bestimmten Unternehmen der Fahrzeugkategorien „B“, „C“, „D“, „E“ verliehen werden.
Ein 2.-Klasse-Abschluss kann mit einer ununterbrochenen Berufserfahrung von mindestens 3 Jahren als Fahrer eines 3.-Klasse-Wagens in einem bestimmten Unternehmen mit drei beliebigen Fahrzeugkategorien verliehen werden.
6. Der Fahrer muss den Zweck, die Konstruktion, das Funktionsprinzip, den Betrieb und die Wartung von Aggregaten, Mechanismen und Geräten von Fahrzeugen, deren Fehlfunktionen, Verkehrssicherheitsregeln, Regeln für den technischen Betrieb von Fahrzeugen, Häufigkeit und Grundregeln für die Durchführung von Wartungsarbeiten kennen.
7. Der Fahrer orientiert sich bei seiner Arbeit an dieser Anleitung.
Stellenbeschreibung des Hauptbuchhalters
Allgemeine Bestimmungen
1.1. Diese Stellenbeschreibung definiert die beruflichen Pflichten, Rechte und Pflichten des Hauptbuchhalters des Unternehmens.
1.2. Die Ernennung und Entlassung des Hauptbuchhalters erfolgt nach dem in der geltenden Arbeitsgesetzgebung festgelegten Verfahren auf Anordnung des Unternehmensleiters.
1.3. Der Hauptbuchhalter berichtet direkt an den Direktor des Unternehmens.
1.4. Auf die Position des Hauptbuchhalters wird eine Person mit einer höheren beruflichen (wirtschaftswissenschaftlichen) Ausbildung und mindestens 5 Jahren Erfahrung in der Finanz- und Wirtschaftsarbeit, auch in Führungspositionen, berufen.
1.5. Der Hauptbuchhalter muss wissen:
Rechnungslegungsgesetzgebung;
Beschlüsse, Anordnungen, Anordnungen, sonstige Leitlinien, methodische und regulatorische Materialien von Finanz- und Kontroll- und Prüfungsorganen zur Organisation der Rechnungslegung und Berichterstattung sowie solche im Zusammenhang mit den wirtschaftlichen und finanziellen Aktivitäten des Unternehmens;
Zivilrecht, Finanz-, Steuer- und Wirtschaftsrecht;
- Struktur des Unternehmens, Strategie und Aussichten für seine Entwicklung;
- Vorschriften und Anweisungen zur Organisation der Buchhaltung in einem Unternehmen, Regeln für deren Führung; das Verfahren zur Bearbeitung von Transaktionen und zur Organisation des Dokumentenflusses für Buchhaltungsbereiche;
Formulare und Verfahren für Finanzabrechnungen;
Methoden der wirtschaftlichen Analyse der wirtschaftlichen und finanziellen Aktivitäten eines Unternehmens, Identifizierung landwirtschaftlicher Reserven;
Das Verfahren zur Annahme, Kapitalisierung, Lagerung und Ausgabe von Geldern, Inventar und anderen Wertgegenständen;
Regeln für den Vergleich mit Schuldnern und Gläubigern;
Bedingungen für die Besteuerung juristischer und natürlicher Personen;
Das Verfahren zur Abschreibung von Engpässen, Forderungen und anderen Verlusten aus Buchhaltungskonten;
Regeln für die Durchführung von Inventarisierungen von Geldern und Inventargegenständen;
Das Verfahren und der Zeitplan für die Erstellung von Bilanzen und Berichterstattung;
Regeln für die Durchführung von Inspektionen und Dokumentenprüfungen;
Moderne Mittel der Computer-(Computer-)Technologie und die Möglichkeit ihrer Verwendung zur Durchführung von Buchhaltungs- und Rechenarbeiten sowie zur Analyse der Produktions-, Wirtschafts- und Finanzaktivitäten eines Unternehmens;
Umfangreiche in- und ausländische Erfahrung in der Verbesserung der Organisation des Rechnungswesens;
Wirtschaftswissenschaften, Organisation von Produktion, Arbeit und Management;
Grundlagen der Produktionstechnik;
Marktmanagementmethoden;
Arbeitsrecht; Regeln und Vorschriften des Arbeitsschutzes.
Stellenbeschreibung und Aufgabenbereiche des stellvertretenden Hauptbuchhalters.
1. allgemeine Bestimmungen
1.1. Der Hauptbuchhalter wird auf Anordnung des Generaldirektors der Organisation in die Position berufen und entlassen.
1.2. Der Hauptbuchhalter berichtet direkt an den Generaldirektor der Organisation und koordiniert seine Arbeit in bestimmten Fragen mit dem Finanzdirektor.
1.3. Alle Buchhaltungsmitarbeiter sind dem Hauptbuchhalter unterstellt[13]
1.4. Die Annahme und Übergabe von Fällen bei der Ernennung und Entlassung des Hauptbuchhalters werden durch einen Akt der Annahme und Übertragung von Fällen nach einer Bestandsaufnahme des Eigentums und der Verbindlichkeiten formalisiert.
1.5. Während der Abwesenheit des Hauptbuchhalters (Geschäftsreise, Urlaub, Krankheit etc.) werden die Rechte und Pflichten des Hauptbuchhalters vorübergehend auf seinen Stellvertreter übertragen, was auf Anordnung der Organisation bekannt gegeben wird.
Stellenbeschreibung und Aufgabenbereiche Buchhalter-Kassierer.
ICH. Allgemeine Bestimmungen
1.1. Ein Buchhalter-Kassierer gehört zur Kategorie der Techniker
Künstler, wird auf Anordnung des Direktors eingestellt und entlassen
Unternehmen auf Empfehlung des Hauptbuchhalters.
1.2. Der Buchhalter-Kassierer berichtet direkt an den Chef
Buchhalter und seine Stellvertreter.
1.3. Bei seiner Tätigkeit wird der Buchhalter-Kassierer geleitet von:
Regulierungsdokumente und methodische Materialien zu den durchgeführten Arbeiten;
Satzung des Unternehmens;
Interne Arbeitsvorschriften des Unternehmens;
Anordnungen und Weisungen des Unternehmensleiters;
Auf Anordnung des Hauptbuchhalters und seiner Stellvertreter;
Diese Stellenbeschreibung.
1.4. Ein Buchhalter-Kassierer muss wissen:
Regulatorische Rechtsakte, Verordnungen, Weisungen, Sonstiges
Leitfäden und Dokumente zur Durchführung von Bargeldtransaktionen;
Bargeldformen und Bankdokumente;
Regeln für die Annahme, Ausgabe, Abrechnung und Aufbewahrung von Geldern und Wertgegenständen
Das Verfahren zur Bearbeitung eingehender und ausgehender Dokumente;
Limits für Barguthaben festgelegt für
Unternehmen, Regeln zur Gewährleistung ihrer Sicherheit;
Das Verfahren zur Führung eines Kassenbuchs und zur Erstellung von Kassenberichten;
Grundlagen der Arbeitsorganisation;
Regeln für den Betrieb von Computergeräten;
Grundlegende Bestimmungen des Arbeitsrechts;
Interne Arbeitsvorschriften;
1.5. Während der Abwesenheit des Buchhalter-Kassierers gelten seine Pflichten
wird in der vorgeschriebenen Weise von einem ernannten Stellvertreter durchgeführt, der die volle Verantwortung für die ordnungsgemäße Erfüllung der ihm übertragenen Aufgaben trägt.
Stellenbeschreibung und Aufgabenbereiche des Disponenten
Allgemeine Bestimmungen
1.1. Diese Stellenbeschreibung definiert D dienstliche Pflichten, Rechte und Pflichten des Disponenten.
1.2. Die Ernennung und Entlassung des Disponenten erfolgt auf Anordnung des Unternehmensleiters auf die in der geltenden Arbeitsgesetzgebung festgelegte Weise.
1.3. Der Disponent berichtet direkt an den Finanzdirektor
1.4. Zum Disponenten wird eine Person ernannt, die über eine mittlere Berufsausbildung ohne Anforderungen an Berufserfahrung oder eine primäre Berufsausbildung und Berufserfahrung in der betrieblichen Regelung des Managementprozesses (mindestens 3 Jahre, davon mindestens 1 Jahr in diesem Unternehmen) verfügt. Der Disponent muss wissen:
- Regulierungsrechtsakte, methodische Materialien zu Fragen der Produktionsplanung und des betrieblichen Produktionsmanagements;
- Organisation der Produktionsplanung und -disposition im Unternehmen;
- Produktionskapazität des Unternehmens und seiner Abteilungen;
- Spezialisierung der Unternehmensbereiche und Produktionsverbindungen zwischen ihnen;
Produktpalette, Arten der ausgeführten Arbeiten (Dienstleistungen);
- Organisation der Arbeit von Industrielagern, Transport- und Be- und Entladevorgängen im Unternehmen;
Grundlagen der Produktionstechnologie der Produkte des Unternehmens;
Technische Anforderungen an die Produkte des Unternehmens;
- Organisation der betrieblichen Abrechnung des Produktionsfortschritts und der Lieferung von Fertigprodukten;
- Mittel der Computertechnologie, Kommunikation und Kommunikation;
- Grundlagen der Wirtschaftswissenschaften, der Produktions-, Arbeits- und Managementorganisation;
- Arbeitsschutzregeln und -vorschriften.
Entwicklung interner Arbeitsvorschriften.
Interne Arbeitsvorschriften- ein lokales Regulierungsgesetz der Organisation, das in Übereinstimmung mit dem Arbeitsgesetzbuch und anderen Bundesgesetzen das Verfahren zur Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern, die grundlegenden Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten der Arbeitsvertragsparteien, Arbeitszeiten und Ruhezeiten regelt , Anreize und Strafen für Arbeitnehmer sowie andere Fragen der Regelung der Arbeitsbeziehungen in der Organisation (Artikel 189, 190 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation). Interne Vorschriften werden von der Organisation unabhängig (basierend auf den Besonderheiten) erstellt der Arbeit) durch den Personal- oder Rechtsdienst des Unternehmens und kann eine Anlage zum Tarifvertrag sein. Es gibt einen regulatorischen Rahmen, der die Entwicklung von PVTP unterstützt. Da es sich bei diesem Dokument um Organisations- und Verwaltungsdokumente handelt, richtet sich seine Ausführung nach den Anforderungen von GOST R 6.30-2003. Normalerweise wird das Titelblatt für die internen Vorschriften nicht erstellt. Das erste Regelblatt muss eine Kopfzeile mit einem Bild des Logos, den vollständigen Namen der Organisation (in einigen Fällen ist ein abgekürzter Name zulässig, wenn dieser in der Satzung verankert ist) sowie den Namen des Dokuments enthalten – in Großbuchstaben. Handelt es sich bei der erarbeiteten Betriebsordnung um eine Anlage zum Tarifvertrag, erfolgt oben ein entsprechender Hinweis.
Die internen Arbeitsvorschriften (es gibt kein einheitliches Formular) werden durch die Unterschrift des Leiters der Organisation unter Berücksichtigung der Meinung der Vertretung der Mitarbeiter der Organisation in der oberen rechten Ecke des Titelblatts genehmigt.
Wir möchten Sie noch einmal daran erinnern, dass PVTR die Besonderheiten der Arbeit der Organisation widerspiegeln und möglichst viele typische Situationen identifizieren sollte, die im Arbeitsprozess auftreten. Interne Arbeitsvorschriften dürfen keine Bedingungen enthalten, die die Situation der Arbeitnehmer verschlechtern.
Entwickelte und vorbereitete Regeln müssen unbedingt die Phase der Abstimmung mit anderen Abteilungen der Organisation sowie mit Vertretern des Gewerkschaftsausschusses durchlaufen und erst danach vom Leiter genehmigt werden.
Alle Mitarbeiter sind gegen Unterschrift mit der genehmigten Betriebsordnung vertraut zu machen. Daher sollte der PVTR einer Organisation an einer gut sichtbaren Stelle ausgehängt werden und jederzeit zum Lesen verfügbar sein. Der Inhalt interner Arbeitsvorschriften wird in der Regel auf der Grundlage von Dokumenten entwickelt, die die Aktivitäten des Unternehmens im Bereich des Personalmanagements regeln, sowie auf Standard-(Beispiel-)Regeln.
1. Allgemeine Bestimmungen- den Zweck der Regeln und ihre Anwendung, für wen sie gelten, in welchen Fällen sie überarbeitet werden und andere allgemeine Informationen.
2. Das Verfahren zur Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern- eine Beschreibung des Verfahrens zur Registrierung der Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern, der Maßnahmen der Organisation bei der Versetzung eines Mitarbeiters an einen anderen Arbeitsplatz, der Bedingungen und der Dauer der Probezeit, eine Liste der erforderlichen Dokumente.
3. Grundrechte und Pflichten der Arbeitnehmer(basierend auf Artikel 21 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation).
4. Grundrechte und Pflichten eines Arbeitgebers(basierend auf Artikel 22 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation).
5. Arbeitszeit- Start- und Endzeit des Arbeitstages (Schicht), Dauer des Arbeitstages (Schicht) und Arbeitswoche, Anzahl der Schichten pro Tag; eine Liste der Positionen von Arbeitnehmern mit unregelmäßigen Arbeitszeiten, sofern vorhanden; Ort und Zeitpunkt der Lohnzahlung.
6. Zeit entspannen- Zeitpunkt der Mittagspause und deren Dauer; Sonderpausen für bestimmte Kategorien von Arbeitnehmern (z. B. Lader, Hausmeister, Bauarbeiter, die in der kalten Jahreszeit im Freien arbeiten) sowie eine Liste der Berufe, in denen sie beschäftigt sind; Wochenenden (wenn die Organisation eine Fünf-Tage-Woche hat, sollten die Regeln angeben, welcher Tag außer Sonntag ein freier Tag ist); Dauer und Gründe für die Gewährung zusätzlichen bezahlten Jahresurlaubs.
7. Mitarbeiterförderung- das Verfahren zur Anwendung von Maßstäben moralischer und materieller Anreize.
8. Verantwortung der Mitarbeiter für Disziplinarverstöße- eine Beschreibung des Verfahrens zur Verhängung von Disziplinarmaßnahmen, der Aufhebung von Disziplinarstrafen, der Arten von Strafen und konkreter Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin, die eine Strafe nach sich ziehen können.
9. Schlussbestimmungen- enthält Klauseln über die verbindliche Umsetzung von Regeln und das Verfahren zur Beilegung von Streitigkeiten im Zusammenhang mit Arbeitsbeziehungen.
Die internen Vorschriften von MMC LLC sind in Anhang 5 dargestellt. „Interne Vorschriften von MMC LLC“
Abschluss
Das Projekt enthüllte die Konzepte der Organisationsstruktur und untersuchte auch die grundlegenden Konzepte und Prinzipien des Aufbaus von Managementstrukturen sowie Arten von Organisationsmanagementstrukturen.
Basierend auf der Analyse und quantitativen und qualitativen Bewertung der Dokumente von MMC LLC sowie einer Befragung des Generaldirektors und der Mitarbeiter des Unternehmens wurden Schwachstellen im Unternehmen identifiziert und Wege zur Lösung aufkommender Probleme vorgeschlagen.
Es ist erwähnenswert, dass die Organisation die Pflege der Organisations- und Verwaltungsdokumentation nicht organisiert hat. Basierend auf den Ergebnissen der Arbeiten zur Mängelbeseitigung wurden folgende fehlende Dokumente erstellt: Organisationsstrukturdiagramm; Es wurden Stellenbeschreibungen mit einer Beschreibung des Arbeitsplatzes und unter Angabe folgender Punkte entwickelt: Aufgaben, Unterordnung, Rechte und Pflichten, ausgeübte Funktionen, Methoden zur Umsetzung von Funktionen, Meldeverfahren, Verfahren für die Arbeit mit Dokumenten und interne Regelungen der MMC LLC
Nach Anpassungen an der Dokumentation der Firma „GMC“ LLC wurden eine Reihe von Aktivitäten durchgeführt, um die erstellten fehlenden Dokumente in die Arbeit umzusetzen. Insbesondere fand eine Hauptversammlung statt, an der das gesamte Management und alle Mitarbeiter des Unternehmens teilnahmen. Bei der Versammlung wurden Neuerungen bekannt gegeben und jedem Mitarbeiter wurden per Unterschrift seine Aufgabenbereiche mitgeteilt. Darüber hinaus wurden die internen Regelungen zur allgemeinen Information am Stand ausgehängt.
1. Grundlagen des Managements / Ed. A.A. Radugina - M.: Zentrum, 1997.
2. Reiss M. „Optimale Komplexität von Managementstrukturen“
// Probleme der Managementtheorie und -praxis. - 2004. - Nr. 5.
3. Bolschakow A.S. Management. St. Petersburg Peter, 2003.104
4. Zeitschrift „Human Resources Directory“ Sankina P.V., Ph.D. ist, Wissenschaft, außerordentlicher Professor Abteilung für Dokumentationswissenschaft der Russischen Staatlichen Universität für Geisteswissenschaften
5. Regeln für die Erstellung und Durchführung von Stellenbeschreibungen
6. Boydel T. Wie man das Management einer Organisation verbessert: Ein Handbuch für Manager. - M.: JSC "Assiana", 1996.
7. Vesnin V.R. Grundlagen des Managements. - M.: „Triad, Ltd“, 1997.
8. Egorshin A.P. Personalmanagement. - N. Nowgorod: NIMB, 1997. I.
9. Kozlov V.D. Management der Organisationskultur. - M.: Verlag der Moskauer Staatlichen Universität, 1991.
10. James L. Gibson, D. Ivantsevich, James H. Donnelly - Jr. „Organisationen: Verhalten, Struktur, Prozesse.“ – M.: Infra – M, 2002.
11. http://ru.wikipedia.org
12. www.rabotagrad.ru/information/164
13. www.kdelo.ru/journal_article/2009_02/6428
14. www.bizneshaus.ru
Anhang Nr. 1.
Lineare organisatorische Führungsstruktur.
Reis. 1. Lineare Organisationsstruktur
Organisationsstruktur des Linienpersonals
Anhang Nr. 2.
Funktionale Organisationsstruktur
Reis. 3. Funktionale Organisationsstruktur
Divisionale Organisationsstruktur
Abb. 4. Verteilung der Verantwortlichkeiten in der bereichsbezogenen Organisationsstruktur
Anhang Nr. 3
Matrix-Organisationsstruktur.
Reis. 5. Das Prinzip des Aufbaus einer Matrix-Organisationsstruktur
Anhang Nr. 4
„Stellenbeschreibung für einen Automechaniker.“
Allgemeine Bestimmungen
1.1. Ein Automechaniker gehört zur Kategorie der Spezialisten.
1.2. Die Ernennung und Entlassung eines Automechanikers erfolgt auf Anordnung des Generaldirektors.
1.3. Der Automechaniker berichtet direkt an den Finanzdirektor.
1.4. Während der Abwesenheit eines Kfz-Mechanikers werden seine Rechte und Pflichten von einer in der vorgeschriebenen Weise ernannten Person wahrgenommen.
1.5. Für die Position des Kfz-Mechanikers wird eine Person mit einer weiterführenden Fachausbildung oder einer höheren technischen Ausbildung ernannt.
1.6. Automechaniker müssen wissen:
- Anforderungen an die Qualität der geleisteten Arbeit (Dienstleistungen) und an die rationelle Arbeitsorganisation am Arbeitsplatz;
- Regeln für die Wartung und Reparatur von Fahrzeugen;
- Autogerät;
- Grundlagen des Fahrens;
- Zweck und Nutzungsregeln der verwendeten Ausrüstung;
- bei Reparaturen verwendete Verbrauchsmaterialien;
- Regeln für die Verwendung persönlicher Schutzausrüstung;
- Arten von Mängeln und Möglichkeiten zu deren Vorbeugung und Beseitigung;
- Produktionsalarm;
- Arbeitsschutzvorschriften;
- Regeln der industriellen Hygiene und des Brandschutzes.
1.7. Ein Automechaniker wird bei seiner Tätigkeit geleitet von:
- Satzung der Organisation, interne Arbeitsvorschriften, andere Vorschriften des Unternehmens;
- Anordnungen und Weisungen der Geschäftsleitung;
- diese Stellenbeschreibung.
Aufgabenbereiche eines Automechanikers
Ein Automechaniker nimmt folgende Aufgaben wahr:
2.1. Reparatursysteme:
- ABS (Antiblockiersystem);
- SRS (Airbags);
- EDS (Radschlupfkontrollsystem);
- SUPER SELECT (Multimode-Übertragung).
2.2. Reinigt die Einspritzdüsen von Einspritzmotoren.
2.3. Repariert Getriebe (Getriebe).
2.4. Repariert Kraftstoffgeräte (Diesel, Benzin).
2.5. Repariert das Chassis.
2.6. Repariert Verbrennungsmotoren (ICE).
2.7. Passt die Radausrichtung an.
2.8. Beschäftigt sich mit der Montage und dem Auswuchten von Reifen.
2.9. Installiert den Kurbelgehäuseschutz.
2.10. Trägt alle abgeschlossenen Vorgänge in ein Arbeitsblatt ein.
2.11. Führt Fahrzeugwartung (Wartung) durch.
Rechte des Automechanikers
Ein Automechaniker hat das Recht:
3.1. Wenden Sie sich mit der Bitte um Unterstützung bei der Erfüllung Ihrer beruflichen Pflichten und der Ausübung Ihrer Rechte an die Unternehmensleitung.
3.2. Wenden Sie sich mit Vorschlägen zur Verbesserung der Organisation und der von ihr durchgeführten Arbeitsmethoden an die Unternehmensleitung.
3.3. Wenden Sie sich mit der Forderung an die Unternehmensleitung, Bedingungen für die Ausübung Ihrer beruflichen Pflichten zu schaffen, einschließlich der Bereitstellung der erforderlichen Ausrüstung, des Inventars und eines Arbeitsplatzes, der den Hygiene- und Hygienevorschriften und -vorschriften entspricht.
3.4. Um spezielle Kleidung, spezielle Schuhe und andere persönliche Schutzausrüstung zu erhalten.
3.5. Zur Deckung zusätzlicher Kosten für medizinische, soziale und berufliche Rehabilitation bei gesundheitlichen Schäden infolge eines Arbeitsunfalls und einer Berufskrankheit.
3.6. Für alle gesetzlich vorgesehenen sozialen Garantien.
3.7. Machen Sie sich mit Entscheidungsentwürfen der Unternehmensleitung über ihre Aktivitäten vertraut.
3.8. Fordern Sie persönlich oder im Namen Ihres direkten Vorgesetzten Dokumente, Materialien, Werkzeuge usw. an, die zur Erfüllung Ihrer beruflichen Aufgaben erforderlich sind.
3.9. Zur Verbesserung Ihrer beruflichen Qualifikationen.
Aufgaben eines Automechanikers
4.1. Nichterfüllung und/oder nicht rechtzeitige oder fahrlässige Erfüllung der Amtspflichten.
4.2. Ungenaue Informationen über den Stand der Arbeiten.
4.3. Verursacht materiellen Schaden innerhalb der durch die Zivil- und Arbeitsgesetzgebung der Russischen Föderation festgelegten Grenzen.
4.4. Begehung von Straftaten bei der Ausübung ihrer Tätigkeit innerhalb der durch die Straf-, Verwaltungs- und Zivilgesetzgebung der Russischen Föderation festgelegten Grenzen.
Anhang Nr. 5
„Interne Vorschriften der LLC „MMC““
1. Allgemeine Bestimmungen
1.1. Diese Betriebsordnung (ILR) gilt für alle hauptamtlichen Mitarbeiter des Unternehmens.
1.2. Diese Regeln wurden in Übereinstimmung mit dem Bürgerlichen Gesetzbuch der Russischen Föderation, dem Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation und der Unternehmenscharta entwickelt.
1.3. Die Regeln legen die gegenseitigen Rechte und Pflichten von Arbeitgeber und Arbeitnehmer sowie die Verantwortung für deren Einhaltung und Umsetzung fest.
1.4. Diese Regeln zielen darauf ab, die Arbeitsbeziehungen im Unternehmen zu regeln, optimale Arbeitspläne festzulegen, die Arbeitsorganisation zu verbessern und die Arbeitsdisziplin zu stärken.
2. Empfang der Arbeitnehmer
2.1. Die Allgemeine Erklärung der Menschenrechte und die Verfassung der Russischen Föderation garantieren das Recht auf Arbeit, das er frei wählt oder dem er freiwillig zustimmt.
2.2. Die Aufnahme neuer Mitarbeiter in vakante Stellen in der Besetzungstabelle des Unternehmens erfolgt auf der Grundlage der Prüfung der fachlichen und persönlichen Qualitäten der Bewerber und ihrer Unterlagen.
2.3. Bei der Einstellung muss ein Kandidat für eine vakante Stelle der Personalabteilung folgende Unterlagen vorlegen:
Arbeitsbuch (außer in Fällen, in denen erstmals ein Arbeitsvertrag abgeschlossen wird oder ein Arbeitnehmer eine Teilzeitbeschäftigung aufnimmt).
- Reisepass oder anderes Ausweisdokument.
- Militärausweis (Meldebescheinigung) für Wehrpflichtige.
- Abschlusszeugnis (Zeugnis, Zeugnis) über Schul- oder Berufsausbildung, Qualifikationen oder besondere Kenntnisse.
- Versicherungsbescheinigung der gesetzlichen Rentenversicherung.
-ZINN
2.4. Bei der Bewerbung um eine Stelle füllt der Kandidat auch ein Bewerbungsformular aus, das vom Abteilungsleiter, dem Generaldirektor, bestätigt wird.
2.5. Um verschiedene Vorteile für Steuern, Subventionen usw. zu erhalten. Veteranen von Militäreinsätzen auf dem Territorium anderer Staaten, Eltern minderjähriger Kinder legen der Buchhaltung entsprechende Bescheinigungen und Bescheinigungen vor.
2.6. Bei der Bewerbung um eine Stelle, die mit finanzieller Verantwortung verbunden ist, hat der Arbeitgeber das Recht, vom Bewerber ein schriftliches Zeugnis seines bisherigen Arbeitsplatzes zu verlangen.
2.7. Bei der Bewerbung für bestimmte Stellen (Fachgebiete) hat der Arbeitgeber das Recht, den Bewerber zu testen oder Probearbeiten durchzuführen, um zu beurteilen, ob er die Anforderungen für diese Stelle (Beruf) erfüllt, sowie einen Wettbewerb auszuschreiben.
2.8. Bei Arbeitsantritt wird dem Arbeitnehmer eine Probezeit gemäß Art. 70 Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation.
2.9. Die Einstellung eines Arbeitnehmers wird durch eine Anordnung des Unternehmens formalisiert, mit der er sich mit Unterschrift vertraut macht. Der Abschluss eines Arbeitsvertrages erfolgt nach den geltenden Rechtsvorschriften.
2.10. Beim Abschluss eines Arbeitsvertrags mit einem Arbeitnehmer oder Angestellten kann mit schriftlicher Zustimmung des Arbeitnehmers unter Berücksichtigung seiner Qualifikationen (das Vorhandensein eines verwandten oder anderen Berufs) eine Liste der zusätzlichen Arbeiten angegeben werden, die er im Laufe des Jahres ausführen wird .
Im Rahmen der Arbeiten kann die Unternehmensleitung mit Zustimmung des Arbeitnehmers bei Bedarf Änderungen und Ergänzungen der Liste der zuvor festgelegten Arbeiten vornehmen.
2.11. Bei der Einstellung neuer Mitarbeiter wird ein Briefing (Interview) durchgeführt:
1. nach diesen Regeln,
2. zum Arbeitsschutz,
3. Brandschutz.
2.12. Für Mitarbeiter, die zum ersten Mal eingestellt werden, wird in der Personalabteilung innerhalb einer Woche ein neues Arbeitsbuch ausgefüllt, für Mitarbeiter, die über ein Arbeitsbuch verfügen, wird ein Einstellungsprotokoll erstellt.
2.13. Mit Arbeitnehmern, deren Tätigkeit mit der Lagerung, dem Verkauf und dem Transport von Wertsachen verbunden ist, wird eine Vereinbarung über die volle finanzielle Haftung geschlossen.
3. Arbeits- und Ruhezeit
3.1. Das Unternehmen betreibt eine Fünf-Tage-Woche mit freien Tagen am Samstag und Sonntag.
3.2. Beginn des Arbeitstages – 9:00 Uhr, Ende des Arbeitstages – 18:00 Uhr
3.3. Während des Arbeitstages erhalten die Mitarbeiter eine Mittagspause von 12 bis 13 Stunden.
3.4. Die Gesamtwochenarbeitszeit beträgt unter normalen Arbeitsbedingungen 40 Stunden.
3.4. Der Jahresurlaub wird den Mitarbeitern gemäß der Urlaubsordnung gewährt.
Eine Verschiebung der Urlaubspläne ist in Ausnahmefällen auf Antrag des Arbeitnehmers mit Genehmigung der Verwaltung zulässig, ohne dass der normale Arbeitsrhythmus beeinträchtigt wird.
3.5. Die Dauer des Haupturlaubs beträgt 28 Kalendertage.
In die Urlaubszeit fallende arbeitsfreie Feiertage werden nicht auf die Anzahl der Kalenderurlaubstage angerechnet und nicht vergütet.
3.6. Im Einvernehmen mit der Verwaltung (dokumentiert durch Anordnung) kann einem Arbeitnehmer aus familiären Gründen unbezahlter Urlaub gewährt werden.
3.7. Überstunden und Wochenendarbeit sind nur in Ausnahmefällen mit Genehmigung des Generaldirektors des Unternehmens zulässig.
3.8. Betrunkenheit, Betäubungsmittel- oder andere Giftvergiftung auf dem Territorium des Unternehmens führen zur Entlassung des Arbeitnehmers gemäß den Rechtsvorschriften der Russischen Föderation.
3.9. Die Kontrolle über die Einhaltung der Arbeitstagsordnung obliegt der Verwaltung.
4. Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter
4.1. Mitarbeiter des Unternehmens sind verpflichtet:
4.1.1. Erledigen Sie Ihre beruflichen Pflichten gewissenhaft und halten Sie sich bedingungslos an die Bedingungen des abgeschlossenen Arbeitsvertrages.
4.1.2. Behalten Sie die Arbeitsdisziplin bei und befolgen Sie diese Regeln und Stellenbeschreibungen.
4.1.3. Behandeln Sie das Firmeneigentum pfleglich und sorgen Sie für einen sauberen und ordentlichen Arbeitsplatz.
4.1.4. Halten Sie die geltenden Arbeitsnormen ein, arbeiten Sie ehrlich und gewissenhaft.
4.1.5. Beachten Sie die Arbeitsschutz-, Sicherheits- und Brandschutzvorschriften. Rauchen nur in ausgewiesenen Bereichen.
4.1.6. Gewährleistung der Wahrung von Geschäftsgeheimnissen.
4.1.7. Verbessern Sie Ihr Qualifikationsniveau kontinuierlich.
4.1.8. Schaffen Sie eine angenehme Arbeitsatmosphäre
4.1.9. Unterstützen und verbessern Sie das Image des Unternehmens.
4.1.10. Informieren Sie unverzüglich die Verwaltung oder den unmittelbaren Vorgesetzten über den Eintritt einer Situation, die eine Gefahr für das Leben und die Gesundheit von Personen sowie die Sicherheit des Unternehmenseigentums darstellt. Ergreifen Sie Maßnahmen, um die Ursachen und Bedingungen zu beseitigen, die zu Störungen des Arbeitsrhythmus führen, sowie um Diebstahl verarbeiteter Produkte, Erpressung und Bestechung für geleistete Arbeit zu verhindern. Melden Sie den Vorfall unverzüglich der Verwaltung.
4.1.11. Beteiligen Sie sich nicht an Aktionen, die zu Störungen des Produktionsprozesses und Materialverlusten führen.
4.1.12. Die spezifischen Funktionen, Rechte und Pflichten jedes Mitarbeiters werden durch seine Stellenbeschreibungen festgelegt.
5. Arbeitnehmerrechte
5.1. Arbeitnehmer haben das Recht:
5.1.1. Arbeit, die ihren im Arbeitsvertrag festgelegten beruflichen Qualifikationen entspricht
5.1.2. Ein Arbeitsplatz, der den Anforderungen der staatlichen Standards und der Arbeitssicherheit entspricht.
5.1.3. Urlaub und geregelte Ruhepausen (Mittagessen).
5.1.4. Schutz Ihrer Arbeitsrechte, Freiheiten und berechtigten Interessen mit allen Mitteln, die nicht gesetzlich verboten sind.
5.1.5. Ersatz von Schäden, die durch Verschulden des Unternehmens verursacht wurden.
6. Verantwortlichkeiten der Verwaltung
6.1. Die Verwaltung von MMC LLC ist verpflichtet:
6.1.1. Organisieren Sie die Arbeit der Mitarbeiter ordnungsgemäß, um eine effektive Entwicklung des Unternehmens sicherzustellen.
6.1.2. Schaffen Sie Voraussetzungen zur Steigerung der Mitarbeiterproduktivität.
6.1.3. Sicherstellung der Arbeits- und Produktionsdisziplin im Team, Umsetzung dieser PVTR.
6.1.4. Beachten Sie die Arbeitsgesetze und Arbeitsschutzvorschriften und sorgen Sie für eine ordnungsgemäße technische Ausstattung der Arbeitsplätze.
6.1.5. Bedingungen für die Fortbildung der Mitarbeiter schaffen.
6.1.6. Verbessern Sie die Organisation der Mitarbeitervergütung ständig.
6.1.7. Geben Sie den Lohn zweimal im Monat aus: am 10. und 25. Fällt der Zahltag auf ein Wochenende oder einen arbeitsfreien Feiertag, erfolgt die Lohnauszahlung am Vorabend dieses Tages.
6.1.8. Die Bezahlung des Urlaubs erfolgt spätestens drei Tage vor Urlaubsantritt.
7. Verwaltungsrechte
7.1. Die Verwaltung hat das Recht:
7.1.1. Verwalten Sie Mitarbeiter im Rahmen der geltenden Gesetzgebung und gewährten Befugnisse.
7.1.2. Abschluss und Kündigung von Arbeitsverträgen (Verträgen) mit Arbeitnehmern gemäß dem Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation.
7.1.3. Erteilen Sie Anweisungen und Anordnungen, die für die Mitarbeiter verbindlich sind.
7.1.4. Bewerten Sie die Arbeit der Mitarbeiter und führen Sie regelmäßige Personalzertifizierungen durch.
7.1.5. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter zu gewissenhaftem und effektivem Arbeiten.
7.1.6. Bringen Sie Mitarbeiter gemäß dem Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation und anderen Bundesgesetzen disziplinarisch und finanziell zur Verantwortung.
8. Anreize
8.1. Für gewissenhafte, proaktive Erfüllung beruflicher Pflichten, Nebentätigkeiten, Berufskombinationen, besondere Verdienste um das Unternehmen.
8.1.1. Prämien (auch für Jubiläen).
8.1.2. Förderung.
9.Sammlungen
9.1. Verstöße gegen die Arbeits- und Führungsdisziplin, d.h. Die Nichterfüllung oder unsachgemäße Erfüllung der ihm übertragenen Aufgaben durch einen Mitarbeiter zieht die Anwendung disziplinarischer Maßnahmen gegen ihn nach sich.
9.2. Die Verwaltung hat das Recht, die folgenden Disziplinarstrafen zu verhängen:
Anmerkungen.
Tadel.
Kündigung aus triftigen Gründen.
9.3. Disziplinarmaßnahmen werden von der Verwaltung verhängt, nachdem der Mitarbeiter eine schriftliche Erklärung zu den Gründen für den Verstoß erhalten hat. Die Weigerung eines Mitarbeiters, eine Erklärung abzugeben, stellt kein Hindernis für die Anwendung disziplinarischer Maßnahmen dar.
9.4. Eine Anordnung zur Verhängung einer Disziplinarstrafe wird dem Arbeitnehmer innerhalb von drei Arbeitstagen ab dem Datum seiner Ausstellung gegen Unterschrift bekannt gegeben. Die Weigerung des Arbeitnehmers, sich mit der Anordnung (Anweisung) vertraut zu machen, wird in einem Gesetz dokumentiert und ist kein Grund für die Aufhebung der Strafe.
9.5. Während der gesamten Geltungsdauer der Disziplinarstrafe werden dem Arbeitnehmer keine Anreizmaßnahmen gewährt.
9.6. Eine Disziplinarstrafe ist ein Jahr lang gültig und verfällt danach. Auf Antrag des Leiters der Struktureinheit kann die Strafe vorzeitig aufgehoben werden.
9.7. Mit der Einstellung verpflichtet sich ein Mitarbeiter zur Geheimhaltung von Informationen, die ein Geschäftsgeheimnis darstellen:
- Ergebnisse finanzieller und wirtschaftlicher Aktivitäten;
digitale Daten zu Entwicklungsgeldern, Löhnen usw.;
langfristige Pläne für die Entwicklung des Unternehmens;
Finanzlage des Unternehmens, Investitionen in bestimmte Projekte. Für die Offenlegung eines Geschäftsgeheimnisses drohen gegen einen Mitarbeiter Disziplinarmaßnahmen bis hin zur Entlassung.
Artikel 243 Absatz 7 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation, Artikel 81 Absatz 6 „c“.
9.8. Ein Mitarbeiter des Unternehmens verpflichtet sich zur Verschwiegenheit über:
Personaldokumente von Mitarbeitern (einschließlich Informationen über die Familie selbst, Arbeitsverträge, Personalakten, Arbeitsbücher);
die Höhe des Lohns eines Arbeitnehmers, die Höhe der Vergütung;
regulatorische und gesetzliche Dokumente des Unternehmens (Satzung, Reglemente, Gründerverträge, Sitzungsprotokolle usw.)
Für die Offenlegung vertraulicher Informationen drohen gegen einen Mitarbeiter Disziplinarmaßnahmen.
10. Arbeitssicherheit
10.1. Die Verwaltung von MMC LLC sorgt für Gesundheit und sichere Arbeitsbedingungen, entwickelt und implementiert Pläne zur Verbesserung der Bedingungen und des Arbeitsschutzes.
10.2. Die Verwaltung sorgt für eine ordnungsgemäße technische Ausstattung der Arbeitsplätze und schafft dort Arbeitsbedingungen, die den Arbeitsschutzvorschriften entsprechen.
10.3. Die Verwaltung entwickelt Arbeitssicherheitsanweisungen, führt Schulungen durch, unterweist die Mitarbeiter und überwacht die Einhaltung der Arbeitssicherheitsstandards durch die Mitarbeiter.
10.4. Die Mitarbeiter des Unternehmens sorgen für die Einhaltung der Arbeitsschutzanforderungen, der industriellen Hygiene- und Hygieneanforderungen sowie der Arbeits- und sonstigen Anweisungen.
10.5. Die Mitarbeiter sind verpflichtet, Geräte, Werkzeuge und Inventar in gutem Zustand zu halten und sie angemessen zu pflegen.
10.6. Den Mitarbeitern ist es untersagt, sich im betrunkenen Zustand auf dem Betriebsgelände aufzuhalten, und es ist ihnen untersagt, alkoholische Getränke mitzubringen und zu trinken. Bringen Sie Hieb- oder Schusswaffen mit. Lassen Sie persönliche Gegenstände und Schutzkleidung an einem nicht dafür vorgesehenen Ort.
10.7. Das Rauchen vor Ort ist nur in den dafür vorgesehenen Bereichen gestattet. Bei Verstößen gegen das Rauchverbot unterliegen die Mitarbeiter der Verwaltungshaftung – einer Geldbuße, die von Mitarbeitern der Feuerwehr verhängt wird.
11. Entlassung von Mitarbeitern
11.1. Die Entlassung von Arbeitnehmern erfolgt nur in Übereinstimmung mit der geltenden Gesetzgebung aus den im Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation vorgesehenen Gründen:
11.1.1. Nach Vereinbarung der Parteien (gemeinsame Initiative der Parteien), im Falle einer Vereinbarung zwischen den Parteien gemäß Artikel 78 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation über die Beendigung des Arbeitsvertrags zu einem für die Parteien geeigneten Zeitpunkt.
11.1.2. Nach Ablauf des Arbeitsvertrags (Vertrags), der für einen bestimmten Zeitraum oder für die Dauer einer bestimmten Arbeit gemäß Artikel 77 Absatz 2 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation geschlossen wurde.
11.1.3. Auf Initiative des Arbeitnehmers gemäß Artikel 80 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation
11.1.4. Im Zusammenhang mit der Arbeitsverweigerung aufgrund einer wesentlichen Änderung der Arbeitsbedingungen gemäß Artikel 73 Absatz 7 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation.
11.1.5. Bei der Versetzung eines Arbeitnehmers mit seiner Zustimmung in eine andere Organisation oder bei der Versetzung an einen gewählten Arbeitsplatz gemäß Artikel 5 Absatz 1. 77 Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation.
11.1.6. Auf Initiative der Verwaltung gemäß Artikel 81 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation.
11.2. Die Entlassung von Arbeitnehmern wird auf Anordnung des Unternehmens mit einer Mitteilung an den Arbeitnehmer gegen Unterschrift formalisiert.
11.3. Am Tag der Entlassung (letzter Arbeitstag) erhält der Arbeitnehmer in der Personalabteilung ein Arbeitsbuch mit den darin vorgenommenen Einträgen. Noch am selben Tag führt die Buchhaltung die Endabrechnung mit dem Mitarbeiter durch.
11.4. Bei vollständiger Bezahlung vor dem Tag der Entlassung ist der Arbeitnehmer zur Herausgabe der bei ihm registrierten Sachwerte und Sonderausstattungen verpflichtet
Unter organisatorische Struktur Unternehmensmanagement bezieht sich auf die Zusammensetzung (Liste) von Abteilungen, Diensten, Abteilungen im Unternehmensverwaltungsapparat, die Art der Unterordnung, Interaktionen, Koordinations- und Informationsverbindungen sowie die Reihenfolge der Verteilung von Managementfunktionen auf verschiedene Ebenen und Abteilungen.
Die Grundlage für den Aufbau der Organisationsstruktur der Unternehmensführung ist ihre Produktionsstruktur. In der Organisationsstruktur der Unternehmensführung lassen sich folgende Teilsysteme unterscheiden:
- Organisation von Produktionsprozessen;
- technologische Vorbereitung der neuen Produktion;
- technische Kontrolle der Produkt- und Arbeitsqualität;
- Aufrechterhaltung der Hauptproduktion;
- Produktions- und Vertriebsleitung;
- Personalmanagement;
- Wirtschafts- und Finanzdienstleistungen usw.
Die funktionalen Zusammenhänge und Möglichkeiten ihrer Verteilung zwischen Abteilungen und Mitarbeitern sind vielfältig, was die Vielfalt möglicher Arten von Organisationsstrukturen für das Produktionsmanagement bestimmt.
Unter modernen Bedingungen Haupttypen von Organisationsstrukturen Kontrollen sind:
- linear,
- Linienstab;
- funktional;
- linear-funktional;
- abteilungsweise;
- Matrix (Design).
Lineare Organisationsstruktur Das Management zeichnet sich dadurch aus, dass an der Spitze jedes Bereichs ein Manager steht, der alle Führungsfunktionen und die Aufsicht über die nachgeordneten Mitarbeiter wahrnimmt. Das heißt, die Grundlage der linearen Organisationsstruktur eines Unternehmens ist das Prinzip der Führungseinheit, nach dem jeder Mitarbeiter nur einen unmittelbaren Vorgesetzten hat. Die Entscheidung wird in der Kette von oben nach unten weitergegeben, die die Hierarchie eines bestimmten Unternehmens bildet. Der oberste Manager der Organisation ist mit jedem der Mitarbeiter auf niedrigerer Ebene durch eine einzige Befehlskette verbunden, die über die entsprechenden mittleren Führungsebenen verläuft (Abbildung 5.1).
Abbildung 5.1 – Lineare Managementstruktur
Eine lineare Organisationsführungsstruktur zeichnet sich durch eine Vertikale aus: Topmanager – Vorgesetzter der Einheit – Leistungsträger, d.h. es gibt nur vertikale Verbindungen. Diese Struktur wird ohne Hervorhebungsfunktionen erstellt.
Die Hauptvorteile einer linearen Organisationsführungsstruktur:
- Effizienz des Managements;
- ein klares System gegenseitiger Verbindungen zwischen Funktionen und Abteilungen;
- ein klares System der Einheitlichkeit der Führung – ein Anführer konzentriert in seinen Händen die Leitung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben.
Die Hauptnachteile einer linearen Organisationsführungsstruktur:
- Mangel an Verbindungen zur strategischen Planung;
- hohe Zentralisierung des Managements;
- eine große Anzahl von Managern;
- die Abhängigkeit der Unternehmensleistung von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Führungskräfte.
Die lineare Organisationsstruktur des Managements wird in kleinen Unternehmen mit einfacher Technologie und minimaler Spezialisierung eingesetzt und ist effektiv.
Linear-Stab-Organisationsstruktur des Managementsähnlich wie linear, aber die Kontrolle ist in der Zentrale konzentriert (Abbildung 5.2). Hauptquartier- Dies ist eine Gruppe von Mitarbeitern, die Informationen sammeln, analysieren, Beratungsarbeiten durchführen und im Auftrag des Managers Entwürfe der erforderlichen Verwaltungsdokumente entwickeln.
Abbildung 5.2 – Führungsstruktur des Linienpersonals
Die Hauptvorteile einer organisatorischen Führungsstruktur mit Linienpersonal:
- die Möglichkeit einer tieferen Entwicklung strategischer Fragen als in einer linearen;
- eine gewisse Erleichterung für die leitenden Manager;
- die Möglichkeit, externe Berater und Experten etc. einzubeziehen.
Der Hauptnachteil der Organisationsstruktur des Managements mit Linienpersonal ist die mangelnde Verantwortung der Personalspezialisten für das Endergebnis.
Die Zunahme des Umfangs und der Komplexität der Produktion, begleitet von einer Vertiefung der Arbeitsteilung und Spezialisierung des Managements, führt zum Einsatz einer funktionalen Organisationsstruktur des Managements.
Funktionale Organisationsstruktur des Managements beinhaltet die Bildung getrennter Abteilungen im Führungsapparat nach Tätigkeitsbereichen. Zu den Leitern dieser Abteilungen werden Spezialisten ernannt, die auf dem jeweiligen Gebiet am besten qualifiziert sind (Abbildung 5.3).
Abbildung 5.3 – Funktionale Managementstruktur
Diese Struktur fördert die geschäftliche und berufliche Spezialisierung, reduziert Doppelarbeit in Funktionsbereichen und verbessert die Koordination von Aktivitäten.
Es zeichnet sich durch eine Managementvertikale aus: Manager – Funktionsmanager (Produktion, Marketing, Finanzen) – Leistungsträger, d.h. es gibt vertikale und interebene Verbindungen.
Die Hauptvorteile einer funktionalen Organisationsführungsstruktur:
- direkter Einfluss von Spezialisten auf die Produktion;
- hohe Managementspezialisierung;
- Verbesserung der Qualität der getroffenen Entscheidungen;
- Fähigkeit, vielseitige und multidisziplinäre Aktivitäten zu verwalten.
Zu den Hauptnachteilen einer funktionalen Organisationsführungsstruktur gehören:
- Komplexität und Ineffizienz, da es viele Abteilungen und damit Managementkanäle gibt;
- Mangel an Flexibilität;
- schlechte Koordinierung der Maßnahmen der Funktionsabteilungen;
- geringe Geschwindigkeit bei Managemententscheidungen;
- mangelnde Verantwortung der Funktionsmanager für das Endergebnis des Unternehmens.
Bei Unternehmen, die ein relativ begrenztes Produktspektrum herstellen, unter stabilen äußeren Bedingungen agieren und zur Sicherstellung ihrer Funktionsfähigkeit die Lösung standardisierter Managementaufgaben erfordern, empfiehlt sich der Einsatz einer funktionalen Organisationsführungsstruktur.
In der Praxis wird es meist verwendet linear-funktionale Organisationsführungsstruktur, Bereitstellung der Schaffung funktionaler Einheiten an den Hauptgliedern der linearen Managementstruktur (Abbildung 5.4).
Abbildung 5.4 – Linear-funktionale Managementstruktur
Die linear-funktionale Organisationsführungsstruktur vereint die Vorteile sowohl linearer als auch funktionaler Führungsstrukturen.
Zu den Nachteilen einer linear-funktionalen Organisationsführungsstruktur gehören:
- Mangel an engen Beziehungen und Interaktion zwischen Produktionseinheiten auf horizontaler Ebene;
- Dauer der Verabschiedung und Umsetzung von Managementbefehlen und -verfahren;
- die Möglichkeit von Konflikten zwischen Funktionsabteilungen usw.
Divisionale organisatorische Führungsstruktur beinhaltet die Zuteilung von relativ getrennten und mit größeren Rechten bei der Ausübung ihrer Tätigkeit ausgestatteten Struktureinheiten, sogenannten Abteilungen.
Eine Abteilung wird nach einem der folgenden Kriterien erstellt:
- nach Produkten (Dienstleistungen und Arbeiten);
- gezielte Ausrichtung auf bestimmte Kundengruppen;
- bediente geografische Regionen;
- mehrere Märkte oder große Verbrauchergruppen;
- Arten von Produkten und Regionen, in denen sie verkauft werden;
- Regionen und Produktarten.
Verschiedene Arten von Abteilungsstrukturen haben das gleiche Ziel – eine schnelle Reaktion auf sich ändernde Umweltfaktoren. Eine Produktmanagementstruktur ermöglicht es beispielsweise, in einem wettbewerbsorientierten Umfeld neuartige Produkte zu entwickeln und in die Produktion einzuführen.
Die bereichsbezogene Organisationsführungsstruktur schafft innerhalb des Unternehmens Voraussetzungen für eine teilweise Dezentralisierung des Entscheidungsprozesses und die Übertragung der Verantwortung für die Gewinngenerierung auf die Geschäftsbereiche (Abbildung 5.5).
Die wesentlichen Vorteile einer bereichsorientierten Organisationsführungsstruktur:
Bietet die Leitung multidisziplinärer Unternehmen mit einer großen Anzahl von Mitarbeitern und geografisch entfernten Abteilungen;
Abbildung 5.5 – Divisionale (Produkt-)Organisationsmanagementstruktur
- flexiblere und schnellere Reaktion auf Veränderungen in der externen Umgebung;
- Abteilungen werden zu „Profit Centern“;
- engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern.
Die Hauptnachteile der Divisionsorganisation
Führungsstrukturen:
- eine große Anzahl von „Etagen“ der Managementvertikale;
- Trennung von Geschäftsbereichen von Geschäftsbereichen des Mutterunternehmens;
- Die wichtigsten Managementverbindungen sind vertikal, daher bleiben die Mängel, die hierarchischen Strukturen gemeinsam sind, bestehen: Bürokratie, unzureichend klare Interaktion zwischen den Abteilungen bei der Lösung von Problemen, überlastete Manager usw.;
- Duplizierung von Funktionen auf verschiedenen „Etagen“, was zu hohen Kosten für die Aufrechterhaltung der Managementstruktur führt;
- In den Abteilungen bleibt in der Regel eine lineare oder linienbezogene Führungsstruktur mit all ihren Mängeln erhalten.
Matrix-(Projekt-)Organisationsstruktur Das Management basiert auf der Kombination zweier Arten von Strukturen: linear und bereichsweise. Allgemeine Anweisungen an die Ausführenden werden von den Vorgesetzten erteilt, spezielle Anweisungen von den Abteilungsleitern, die ein bestimmtes Projekt durchführen (Abbildung 5.6).
Abbildung 5.6 – Matrix-(Projekt-)Organisationsstruktur
Management
Eine Besonderheit der Matrix-Organisationsführungsstruktur besteht somit darin, dass den Mitarbeitern zwei gleichberechtigte Führungskräfte zur Verfügung stehen. Der Auftragnehmer ist dem Leiter des Fachdienstes und dem Projektleiter unterstellt, denen im Rahmen der Umsetzung dieses Projekts bestimmte Befugnisse übertragen werden.
Die Hauptvorteile einer Matrix-Organisationsmanagementstruktur:
- klare Orientierung an den Zielen des Projekts;
- effektiveres laufendes Projektmanagement;
- effizientere Nutzung der Qualifikationen des Unternehmenspersonals;
- Stärkung der Kontrolle über die Umsetzung einzelner Aufgaben und Phasen des Projekts;
- Verkürzung der Zeit für Managemententscheidungen, da horizontale Kommunikation und ein einziges Entscheidungszentrum geschaffen wurden.
Die Hauptnachteile der Matrix-Organisationsmanagementstruktur:
- doppelte Unterordnung der Projektausführenden;
- Komplexität der Informationszusammenhänge;
- hohe Anforderungen an die Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der am Projekt beteiligten Mitarbeiter;
- die Möglichkeit von Konfliktsituationen zwischen Abteilungs- und Projektleitern.
Diese Art der Managementstruktur wird in großen Unternehmen eingesetzt, deren Produkte einen relativ kurzen Lebenszyklus haben und sich häufig im Zusammenhang mit der wissenschaftlichen und technologischen Entwicklung der Branche ändern oder umfangreiche wissenschaftliche Forschung und technische Entwicklung erfordern.
In der Praxis wird keine der aufgeführten Führungsstrukturen in reiner Form eingesetzt, mit Ausnahme der linearen, und dann nur in kleinen Unternehmen. Die überwiegende Mehrheit von ihnen verwendet eine gemischte Art der Steuerung.
Der Aufbau organisatorischer Führungsstrukturen erfolgt unter Berücksichtigung der spezifischen Gegebenheiten des Unternehmens: Tätigkeitsumfang, Art der Produkte, Art der Produktion, Tätigkeitsbereich (lokaler, nationaler, ausländischer Markt), Qualifikation der Mitarbeiter, Automatisierung des Managements Arbeit usw.
Die Entwicklung einer organisatorischen Führungsstruktur umfasst die folgenden Phasen:
- Festlegung der Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens;
- Festlegung der Funktionen, die das Unternehmen zur Erreichung seiner Ziele wahrnimmt (Gesamtleitung, Planung, Finanzen, Finanzkontrolle, Management und Rechnungswesen, Personalmanagement, Marketing, Einkauf und Vertrieb, Produktion);
- Gruppierung und (oder) Verbindung von Funktionen;
- Identifizierung von Struktureinheiten, die für die Umsetzung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;
- Analyse, Planung und Beschreibung aller wesentlichen Arbeitsarten;
- Erstellung eines Rekrutierungs- und Schulungsprogramms für neue Abteilungen.
Die organisatorische Führungsstruktur muss folgende Anforderungen erfüllen:
- Gewährleistung der Effizienz des Managements;
- über eine Mindestanzahl von Führungsebenen unter bestimmten Bedingungen und rationale Verbindungen zwischen den Leitungsorganen verfügen;
- wirtschaftlich sein.
Die Entwicklung neuartiger Produkte unter Bedingungen zunehmenden Wettbewerbs, die intensive Einführung moderner Geräte und Technologien, die Entwicklung neuer Methoden der Produktionsorganisation erfordern eine ständige Verbesserung der organisatorischen Führungsstrukturen.
Kontrollfragen
- 1. Was versteht man unter Produktionsorganisation?
- 2. Was versteht man unter Produktionsprozess?
- 3. Nennen Sie die Prinzipien der Organisation des Produktionsprozesses im Unternehmen.
- 4. Was versteht man unter Produktionszyklus?
- 5. Welche Faktoren beeinflussen die Produktionszykluszeit?
- 6. Welche wirtschaftliche Bedeutung hat die Produktionszykluszeit?
- 7. Welche Formen der gesellschaftlichen Organisation der Produktion gibt es?
- 8. Was ist das Wesen der Konzentration der Produktion?
- 9. Warum sind Spezialisierung und Produktionskooperation miteinander verbunden?
- 10. Welche Formen der Produktionsspezialisierung gibt es?
- 11. Was ist die Produktionskombination?
- 12. Welche Formen der Produktionszusammenlegung gibt es?
- 13. Welche verschiedenen Produktionsarten gibt es?
- 14. Was versteht man unter der Produktionsstruktur eines Unternehmens?
- 15. Welche Faktoren bestimmen die Produktionsstruktur eines Unternehmens?
- 16. Was ist eine Produktionsstätte, ein Arbeitsplatz?
- 17. Was versteht man unter der Produktionsinfrastruktur eines Unternehmens?
- 18. Was versteht man unter der Organisationsstruktur eines Unternehmens?
- 19. Welche Anforderungen muss die organisatorische Führungsstruktur eines Unternehmens erfüllen?
- 20. Warum ist es notwendig, die organisatorische Führungsstruktur zu verbessern?
