Zusammenfassung: Analyse der Organisationsstruktur des Managements. Analyse der organisatorischen Managementstruktur

Eine Organisation ist ein komplexes System, das viele miteinander verbundene Elemente unterschiedlicher Bedeutung, unterschiedlicher Auswirkung auf die Organisation, Ressourcenintensität, Produktivität usw. umfasst. Durch die Analyse eines Unternehmens können Sie sich ein Bild davon machen, wie diese Organisation funktioniert, Schwachstellen in der Organisationsstruktur erkennen und Maßnahmen zu deren Beseitigung ergreifen.

Um zu verstehen, wie ein Mechanismus funktioniert, müssen Sie verstehen, wie er funktioniert. Genau das machen sie mit einem Unternehmen, wenn sie die Organisationsstruktur analysieren. Das Ergebnis dieser Analyse ist ein Unternehmensführungsschema, das ein klares Bild davon vermittelt, wer wem unterstellt ist und wem Bericht erstattet. Nach der Durchführung einer solchen Studie wird es viel einfacher, die Organisation zu verwalten und Änderungen in der Managementstruktur vorzunehmen.

In der Regel kommen sie bei der Analyse auf eine oder drei Arten von Strukturen: linear, Matrix und funktional. Die lineare Struktur impliziert eine strikte Unterordnung von oben nach unten: Es gibt einen Chef, es gibt Untergebene und dieselben Mitarbeiter berichten immer an denselben Chef. Eine funktionale Organisation verfolgt einen etwas anderen Ansatz: In einer Organisation mit funktionaler Struktur berichten die Untergebenen je nach ihrer Arbeit an unterschiedliche Vorgesetzte. Die Matrixstruktur vereint die Merkmale der beiden vorherigen Strukturen, und jeder Untergebene hat zwei Vorgesetzte – einen direkten in der Hierarchie und einen funktionalen. Diese Struktur ist typisch für die Analyse der Organisationsstruktur, deren Durchführung am schwierigsten ist.

Durch die Analyse der Struktur eines Unternehmens lässt sich feststellen, welche Bereiche seiner Struktur ineffektiv sind und wie die Arbeit bestimmter Problembereiche verbessert werden kann. Dies ist genau der Zweck eines Verfahrens wie der Analyse. Die folgenden Arten von Bereichen können unwirksam sein:

Ein Untergebener, der drei oder mehr Vorgesetzte hat, wird nicht effektiv arbeiten, weil er nicht die Anforderungen aller gleichzeitig erfüllen kann und außerdem zu viele Aufgaben erhält.

Ein Mitarbeiter, der sich nur formell unterwirft, während der Chef keinen nennenswerten Einfluss hat – dieser Mitarbeiter ist nicht motiviert, effizienter zu arbeiten, und behindert daher die Entwicklung des Unternehmens.

Abteilungen, in denen es zu wenige Mitarbeiter gibt – sogenannte „Engpässe“ – Bereiche der Organisationsstruktur, die aufgrund ihrer geringen Zahl an Mitarbeitern vorhanden sind Bandbreite Sie können die ihnen übertragenen Aufgaben nicht in vollem Umfang bewältigen.

Abteilungen, in denen zu viele Mitarbeiter beschäftigt sind, meistern die Aufgaben zwar perfekt, zeichnen sich aber durch einen ineffizienten Ressourceneinsatz aus. In solchen Abteilungen gibt es fast immer ein oder zwei notorische Faulenzer, deren Arbeitstag aus dem Surfen in sozialen Netzwerken und endlosen Teepartys besteht. In der Regel werden solche Mitarbeiter in Abteilungen mit Personalmangel versetzt, wo sie sich optimal in die Arbeit einfügen und zum Wohle des Unternehmens tätig werden. Ein solcher Transfer führt äußerst selten zu Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern – in der Regel versuchen die Menschen, für das Unternehmen nützlich zu sein und nehmen den Transfer normal wahr.

Je früher und detaillierter die Analyse der Organisationsstruktur durchgeführt wird, desto früher werden alle Problembereiche gefunden und beseitigt, desto schneller wird sich das Unternehmen entwickeln und desto mehr Gewinn wird es bringen. Viel Glück, effektive Arbeit und hohe Gewinne, liebe Unternehmer!

Die Organisationsstruktur des Managements besteht aus einer Reihe spezialisierter Funktionseinheiten, die im Prozess der Begründung, Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen miteinander verbunden sind. Grafisch wird es meist in Form eines hierarchischen Diagramms dargestellt, das die Zusammensetzung, Unterordnung und Verbindungen der Struktureinheiten der Organisation zeigt

Ein Organisationsmodell besteht aus den Prinzipien der Abteilungsbildung, der Delegation von Befugnissen und der Zuweisung von Verantwortung. Im Wesentlichen zeigt ein Organisationsmodell, wie eine Einheit gebildet wird.

In der Praxis werden folgende Grundsätze zur Bildung von Divisionen verwendet:

Funktionsmodell: „eine Abteilung = eine Funktion“;

Prozessmodell: „eine Einheit = ein Prozess“;

Matrixmodell: „ein Prozess oder ein Projekt = eine Gruppe von Mitarbeitern aus verschiedenen Funktionsabteilungen“;

Kontrahentenorientiertes Modell: „Eine Abteilung = eine Gegenpartei (Kunde oder Kundengruppe, Lieferant, Auftragnehmer usw.);“

Letzteres Modell kommt zum Einsatz, wenn der Markt der Gegenpartei begrenzt ist. Wenn beispielsweise die Anzahl der Verbraucher sehr begrenzt ist, empfiehlt es sich, ein auf einen Kunden oder eine Kundengruppe ausgerichtetes Modell anzuwenden: „Ein Geschäftsbereich = ein Kunde“.

In den meisten Fällen haben Funktions- und Prozessmodelle sowie deren verschiedene Modifikationen weite Verbreitung gefunden.

Blumensalons „LLC „Pilot““ sind eine Ansammlung von Abteilungen, die in ihrer Art der Tätigkeit identisch sind und durch einen einzigen Prozess der Herstellung von Produkten oder der Erbringung von Dienstleistungen miteinander verbunden sind.

Wenn wir die Struktur als eine Reihe von Elementen, Verbindungen und Beziehungen zwischen ihnen betrachten, die das System als Ganzes charakterisieren, dann sollte die Organisationsstruktur als eine Reihe von Leitungsorganen betrachtet werden, zwischen denen ein System von Beziehungen besteht, die die Umsetzung sicherstellen der notwendigen Managementfunktionen zur Erreichung der Unternehmensziele. Mit anderen Worten, um die vom Unternehmen gewählte Strategie umzusetzen, ist ein bestimmter Mechanismus erforderlich, durch den auf verschiedenen Ebenen getroffene Managemententscheidungen umgesetzt werden. Die Organisationsstruktur des Managements ist genau ein solcher Mechanismus, der Elemente wie Einheiten (Abteilungen), Ebenen (Führungsebenen) und Verbindungen (horizontal und vertikal) umfasst.

In der Managementtheorie gibt es eine bekannte Einteilung aller sozioökonomischen Systeme in starre (hierarchische) und flexible (programmorientierte). In letzter Zeit besteht jedoch die Tendenz, die dritte Option in der Klassifizierung hervorzuheben – weiche (selbstgebildete horizontale) Strukturen, was durch die Notwendigkeit verursacht wurde, den Amorphismus zwischen den Ebenen auf jeder Ebene der Pyramide zu beseitigen.

Nach dem ersten System zur Klassifizierung von Organisationsstrukturen in formell und informell ist die Organisationsstruktur von Pilot LLC formell, weil werden von der obersten Führungsebene durch entsprechende organisatorische Maßnahmen, Anordnungen, Kompetenzverteilungen und Rechtsnormen ausgewählt und festgelegt.

Formale Organisationsstrukturen wiederum werden in mechanische und organische unterteilt. Diese Einteilung basiert auf der Beziehung zwischen den internen Komponenten der Organisationsstruktur:

Schwierigkeiten;

Formalisierung;

Zentralisierung.

Die erste Komponente ist Komplexität– bezeichnet den Grad der Differenzierung verschiedener Arten von Managementaktivitäten, einschließlich ihrer Funktionen.

Da der Differenzierungsgrad relativ hoch ist, ist die Organisationsstruktur der Pilot LLC als komplex einzustufen.

In Bezug auf den Grad der Formalisierung (d. h. den Grad der Einheitlichkeit der Verwaltungsregeln und -verfahren) ist die Organisationsstruktur von Pilot LLC ziemlich formalisiert.

Je nach Zentralisierungsgrad (d. h. auf welchen Ebenen Managemententscheidungen getroffen werden) ist die Organisationsstruktur von Pilot LLC als streng zentralisiert einzustufen, d. h. Entscheidungen werden nur auf der höchsten Ebene getroffen.

Reis. 1 Organisationsstruktur von Pilot LLC

Daraus können wir schließen, dass die Struktur von Pilot LLC ihrer Art nach zu mechanischen Organisationsstrukturen gehört, da sie sich durch große Komplexität und eine große Anzahl horizontaler Abteilungen auszeichnet; hoher Formalisierungsgrad; begrenztes Informationsnetzwerk; geringe Beteiligung aller Führungskräfte am Entscheidungsprozess; geregelte Verantwortlichkeiten, hohes Maß an horizontaler Differenzierung; starre hierarchische Verbindungen.

Eine mechanistische Organisationsstruktur umfasst die folgenden Merkmale:

Arbeitsspezialisierung;

Hierarchie der Unterordnung;

klar definierte Pflichten und Verantwortlichkeiten;

ein System etablierter Regeln und Verfahren;

Depersonalisierung von Beziehungen;

Beförderung aufgrund der Qualifikation der Mitarbeiter;

Zentralisierung der Macht;

schriftliche Berichte.

Beim LLC-Pilotunternehmen, wie aus Abb. Es hat sich eine lineare funktionale Führungsstruktur entwickelt. Jede Managementebene berichtet an eine höhere Ebene. Die Elemente der Organisationsstruktur von Pilot LLC sind:

Einheiten (Abteilungen);

Ebenen (Führungsebenen) – es gibt drei Ebenen (oben – Direktor, mittel – Abteilungsleiter und unten – Lagermitarbeiter);

Kommunikation – horizontal (zwischen Abteilungen) und vertikal (zwischen Führungsebenen).

Alle Elemente der organisatorischen Managementstruktur von Pilot LLC sind miteinander verbunden.

Das höchste Leitungsorgan von Pilot LLC ist der Generaldirektor; er legt das Verfahren zur Gewinnverteilung fest; löst Probleme bei der Schaffung und Beendigung der Aktivitäten einzelner Abteilungen; legt die Richtungen der Außenwirtschaftstätigkeit fest; berücksichtigt und löst Konfliktsituationen zwischen Verwaltung und Belegschaft sowie andere in der Charta vorgesehene wirtschaftliche Fragen.

Um ein allgemeines Bild der Organisationsstruktur von Pilot LLC zu vermitteln, sollten mehrere Faktoren hervorgehoben werden, die seine Bedeutung erleichtern:

die Organisationsstruktur von Pilot LLC gewährleistet die Koordination aller Managementfunktionen;

die Struktur von Pilot LLC definiert die Rechte und Pflichten (Befugnisse und Verantwortlichkeiten) auf Führungsebene;

die Wirksamkeit von Pilot LLC, sein Überleben und sein Wohlstand hängen von der gewählten Art der Organisationsstruktur ab;

Die Organisationsstruktur bei Pilot LLC bestimmt das Organisationsverhalten der Mitarbeiter, den Führungsstil und die Qualität der Arbeit.

Analyse der organisatorischen und regulatorischen Unterstützung des Managementsystems.

Der Zweck der Analyse der Organisationsstruktur in dieser Phase besteht darin, den Grad der organisatorischen und regulatorischen Unterstützung (Klassifizierung der verfügbaren regulatorischen und methodischen Dokumente), den Grad ihrer Übereinstimmung mit der Theorie und Praxis des Managements und den Grad der Einflussnahme auf die Organisationsstruktur zu beurteilen Einrichtung einer regulären Geschäftsführung.

Die Tabelle zeigt die Klassifizierung der im Unternehmen verfügbaren regulatorischen und methodischen Dokumente.

Tabelle 1

Klassifizierung normativer und methodischer Dokumente

Art der Dokumente	Arten von Dokumenten
Regulierung und Referenz	Bürgerliches Gesetzbuch, Arbeitsgesetzbuch; Gesetz der Russischen Föderation „Über den Schutz der Verbraucherrechte“;
Organisatorisch und administrativ	Regeln der inneren Ordnung; Gemeinschaftliche Vereinbarung; Besetzungstabelle
Organisatorisch und regulatorisch	Regelungen zur Teilung; Arbeitsbeschreibung; Tarif- und Qualifikationsmerkmale
Organisatorisch und methodisch
Wirtschaftlich	Regelungen zu Bonuszahlungen an Mitarbeiter

Zu den wichtigsten strukturbildenden Dokumenten, die Grundlage für die Etablierung einer Regelführung im Unternehmen sind und in der Tabelle aufgeführt sind, gehören: Besetzungstisch, Stellenbeschreibungen und Abteilungsordnungen. Es gibt keine Regelung zur Organisationsstruktur. Dies ermöglicht den Aufbau eines wirksamen Kontrollsystems über die Aktivitäten des Managementapparats im Unternehmen nicht und führt zu großen Schwierigkeiten bei der Identifizierung von Mängeln in der organisatorischen Managementstruktur.

Für jede Abteilung wurde eine Abteilungsordnung erarbeitet. Die Einheitsordnung ist ein Dokument, das die Tätigkeit einer Struktureinheit regelt: ihre Aufgaben, Rechte, Funktionen, Verantwortlichkeiten sowie das Verfahren zur Interaktion mit anderen Einheiten.

Pilot LLC hat Stellenbeschreibungen für alle Führungskräfte sowie Tarif- und Qualifikationsmerkmale für Schlüsselspezialisten entwickelt.

Somit verfügt Pilot LLC über ein bestimmtes System organisatorischer und regulatorischer Dokumente, das die Grundlage für das Managementsystem im Unternehmen bildet. Die wichtigsten strukturbildenden Dokumente sind die Besetzungstabelle, Abteilungsordnungen und Stellenbeschreibungen. Dieses System kann jedoch das effektive Funktionieren der Organisation nicht ohne die Entwicklung geeigneter normativer und regulatorischer Dokumente gewährleisten, die die Ziele, Zielsetzungen jedes Strukturblocks, Verbindungen, die rationale Informationsflüsse bilden, und die Entsprechung zwischen den Verantwortlichkeiten und Befugnissen der Manager darin definieren die zugewiesenen Ressourcen.

Betrachten wir die Hauptfunktionen der Strukturabteilungen von Pilot LLC.

Tabelle 2

Funktionen der Abteilungen

Berufsbezeichnung	Rollen und Verantwortlichkeiten
Generaldirektor	Leitung der Arbeit des Unternehmens, Lösung finanzieller Probleme im Zusammenhang mit dem laufenden Betrieb sowie Lösung strategischer Probleme, Überwachung der Aktivitäten und Interaktion der Strukturabteilungen.
Kaufmännischer Leiter	Verhandlungen mit wichtigen Lieferanten und Kunden, Abschluss von Verträgen, Überwachung und Analyse der Finanzlage des Unternehmens. Aufgrund der Besonderheiten der Unternehmensarbeit nimmt er die Funktionen eines Vertriebsleiters wahr: Verkauf von Waren; sowie ein Marketingmanager: Marktforschung, Imagebildung der Organisation.
Einkaufsleiter	Arbeiten mit Dokumenten, Büroarbeit, Koordinierung von Telefongesprächen, Empfangen (Versenden) elektronischer Faxnachrichten.
Verkaufsleiter	Suche nach Kunden, Pflege einer Kundendatenbank, Pflege von Finanzdokumenten.
Leiter der Einzelhandelsfiliale	Organisation von Handelsaktivitäten, Filialpersonalverwaltung, Produktbestandskontrolle
Buchhaltung	Aufrechterhaltung Buchhaltung und Berichterstattung

Vorschläge zur Verbesserung der Organisationsstruktur Blumensalon "Pilot LLC".

Die Hauptrichtungen zur Optimierung der Organisationsstruktur sind:

Bringen der Organisationsstruktur in einen Zustand, der die günstigste Interaktion mit dem Markt (Kunden) begünstigt – Schaffung einer Marketingabteilung im Unternehmen (wird im folgenden Abschnitt besprochen);

Optimierung der Anzahl der Struktureinheiten – gemäß Beherrschbarkeitsstandards.

Aufbau wirksamer vertikaler und horizontaler Verbindungen zwischen Strukturbereichen – im Einklang mit der Theorie des Geschäftsprozessmanagements.

Optimierung des Personalbestands in Strukturbereichen – im Einklang mit wissenschaftlich fundierten Arbeitsstandards. (Umstrukturierung der Transportabteilung)

Verbesserung von Systemen, Formen und Methoden des Managements. (Einsatz psychologischer Managementmethoden).

Gestaltung der Organisationsstruktur des Unternehmens, Sicherstellung der Abhängigkeit der zahlenmäßigen Zusammensetzung und Anzahl der Abteilungen von den strategischen Entwicklungszielen des Unternehmens.

Sicherstellung der Übereinstimmung der Organisationsstruktur des Führungspersonals und der Niederlassungen für eine möglichst effektive Interaktion im Prozess der Erreichung der strategischen Entwicklungsziele des Unternehmens.

Anpassung der Organisationsstruktur gemäß dem Konzept der vorrangigen Marketingstrategie.

Schaffung eines wirksamen Systems zur Motivation und Arbeitsanregung auf der Grundlage der erzielten Leistungsergebnisse.

Um den aktuellen Stand der Organisationsstruktur angemessen beurteilen zu können, ist es notwendig, ein System zur kontinuierlichen Überwachung des Managementsystems zu organisieren. Das Hauptziel des Überwachungssystems der Organisationsstruktur besteht darin, mögliche Fehler in der Führungsorganisation zu verhindern. Daher hat die Überwachung den Charakter eines Frühwarnsystems und erfordert eine operative Informationsunterstützung.

Nach der Befragung werden Geschäftsprozesse optimiert, dabei werden Geschäftsprozessmodelle formalisiert und Kriterien für deren Optimierung festgelegt.

Daher umfasst die Verbesserung und Umgestaltung von Geschäftsprozessen die folgenden Phasen:

Identifizierung und Einstufung von Geschäftsprozessen (basierend auf Überwachungsergebnissen).

Beschreibung und Analyse von Geschäftsprozessen.

Erstellung von Modellen optimierter Geschäftsprozesse des Unternehmens. Die Optimierung erfolgt unter folgenden Gesichtspunkten:

Übereinstimmung der Geschäftsprozesse mit der Entwicklungsstrategie des Unternehmens.

Vermeiden Sie Doppelarbeit.

Eliminieren Sie überflüssige Schritte.

Optimierung der Informationsstruktur unter Berücksichtigung der Managementanforderungen.

Modellierung und Analyse von Geschäftsprozessen.

Beschreibung der Reihenfolge von Geschäftsprozessen.

Beschreibung der Methodik zur Erstellung und Verarbeitung von Dokumenten, die an Geschäftsprozessen beteiligt sind.

Festlegung von Vorschriften für Geschäftsprozesse und Präsentation von Informationen.

Verteilung der Verantwortung für die Abwicklung von Geschäftsprozessen unter den Ausführenden.

Entwicklung eines Mechanismus zur Steuerung des Ablaufs von Geschäftsprozessen.

Schlussfolgerungen: Die Führungsstruktur der Pilot LLC wurde untersucht und es wurde festgestellt, dass sie linear-funktional ist. Die wichtigsten Vorschläge zur Verbesserung des Managementsystems sind: die Organisationsstruktur in einen Zustand zu bringen, der die günstigste Interaktion mit dem Markt (Kunden) begünstigt – Schaffung einer Marketingabteilung im Unternehmen (wird im folgenden Abschnitt besprochen); Optimierung der Anzahl der Struktureinheiten – gemäß Beherrschbarkeitsstandards. Aufbau wirksamer vertikaler und horizontaler Verbindungen zwischen Strukturbereichen – im Einklang mit der Theorie des Geschäftsprozessmanagements.

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KURSARBEIT

Analyse der Organisationsstruktur des Unternehmens

Einführung

Organisationsmanagement

Heute Besondere Aufmerksamkeit konzentriert sich auf die Wirksamkeit des Unternehmensmanagementsystems, die maßgeblich von der Rationalität der aktuellen Organisationsführungsstruktur bestimmt wird.

Die Relevanz des gewählten Themas liegt in der Tatsache, dass heute jedes Unternehmen versucht, auf den globalen und inländischen Märkten zu bleiben. Aufgrund der vielen Faktoren, die das Geschäft beeinflussen, sind nicht viele Unternehmen überlebensfähig. Einer davon ist eine schwache organisatorische Managementstruktur.

Die Analyse der Managementorganisation ist ein komplexer, miteinander verbundener Prozess zur Untersuchung der Struktur und des Inhalts des Managementzyklus, der Organisation der Managementarbeit, der Informationen, der technischen und mathematischen Unterstützung, der Zusammensetzung der Gremien und der Managementkosten.

Die Organisationsstruktur des Managements ist die Zusammensetzung, Wechselbeziehung und Unterordnung unabhängiger Managementeinheiten und einzelner Positionen, die Führungsfunktionen wahrnehmen.

Der Zweck davon Kursarbeit ist eine Untersuchung bestehender Arten von Organisationsmanagementstrukturen, die es uns ermöglichen wird, eine rationale Managementstruktur für verschiedene Organisationen zu bestimmen.

Die in dieser Kursarbeit festgelegten Ziele sind wie folgt:

Berücksichtigung des Konzepts und des Wesens der Organisationsstruktur des Managements;

Studium der wichtigsten Arten von Organisationsstrukturen;

Identifizierung von Faktoren, die die Organisationsstruktur des Managements bestimmen;

Analyse der organisatorischen Managementstruktur;

Gestaltung der organisatorischen Führungsstruktur.

Gegenstand des Studiums dieser Studienarbeit ist die Organisation als Ganzes: ihre Funktionsbereiche, Abteilungen, Gruppen, Arbeitsplätze.

Gegenstand der Studie ist die Organisationsstruktur des Managements.

1 . Theoretische Aspekte Organisationsstruktur des Unternehmens

1.1 Konzept und Wesen der organisatorischen Managementstruktur

Unter der Organisationsstruktur des Managements versteht man die Zusammensetzung der Abteilungen, Dienste und Abteilungen im Führungsapparat, die Art der Unterordnung und Rechenschaftspflicht untereinander und gegenüber dem obersten Leitungsorgan des Unternehmens sowie eine Reihe von Koordinations- und Informationsverbindungen , die Reihenfolge der Verteilung von Managementfunktionen auf verschiedene Ebenen und Abteilungen der Managementhierarchie. Ohne eine organisatorische Führungsstruktur wäre es nicht möglich, Menschen zu führen; sie wären keine kontrollierte Masse, sondern bestenfalls eine Ansammlung unabhängiger Gruppen, aber nicht als Organisation.

Abteilungsaufteilung, Unterordnung, Verantwortlichkeit sind die Hauptmerkmale organisatorischer Führungsstrukturen. Aber auch andere Merkmale, wie zum Beispiel Informationssysteme und zahlreiche Koordinationsverfahren, können in einem solchen Diagramm nicht dargestellt werden.

Die Arbeit des Unternehmens kann aufgeteilt und koordiniert werden verschiedene Wege. Um effektiv zu sein, muss die Organisationsstruktur des Managements den Umständen und Bedingungen entsprechen, die innerhalb der Organisation sowie in ihrem Umfeld, also im externen Umfeld, vorherrschen. Daraus folgt, dass es möglich ist, die optimale Struktur nur für eine Organisation zu ermitteln, da dieselbe Führungsstruktur niemals für eine andere Organisation geeignet sein kann. Selbst für eine bestimmte Organisation wird es nach einiger Zeit notwendig sein, eine optimale Organisationsmanagementstruktur zu ändern oder neu zu schaffen. Ein Unternehmen sollte nicht bei nur einer Organisationsführungsstruktur stehenbleiben, sie allein kann nicht zu jedem Zeitpunkt ihres Bestehens für die Organisation geeignet sein. Unter bestimmten Bedingungen ist von mehreren Strukturen eine Organisation besser geeignet als eine andere. Aber keine Organisation wird völlig effektiv sein.

Das interne Umfeld der Organisationsmanagementstruktur ist die Zusammensetzung, Korrelation, Lage und Verbindung einzelner Subsysteme der Organisation. Ziel ist es in erster Linie, klare Beziehungen zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen herzustellen und Rechte und Pflichten zwischen ihnen zu verteilen.

In der Organisationsstruktur des Organisationsmanagements werden folgende Elemente unterschieden: Verbindungen, Führungs- und Kommunikationsebenen – horizontal und vertikal.

Zu den Führungsebenen zählen sowohl Struktureinheiten als auch einzelne Spezialisten, die die entsprechenden Führungsfunktionen oder einen Teil davon wahrnehmen. Zu den Führungsebenen sollten auch Führungskräfte gehören, die die Aktivitäten mehrerer Strukturbereiche regeln und koordinieren. Die Bildung einer Führungsebene basiert auf der Wahrnehmung einer bestimmten Führungsfunktion durch die Abteilung. Die Kommunikation zwischen Abteilungen wird als horizontal bezeichnet.

Managementebenen sind eine Reihe von Managementeinheiten, die eine bestimmte Ebene im Managementsystem einer Organisation einnehmen. Die Führungsebenen sind vertikal voneinander abhängig und in der Hierarchie einander untergeordnet: Führungskräfte einer höheren Führungsebene treffen Entscheidungen, die vorgegeben und an niedrigere Ebenen kommuniziert werden. Hier entstand die Pyramidenführungsstruktur der Organisation.

Organisatorische Führungsstrukturen zeichnen sich durch eine Vielzahl von Formen aus, die darauf basieren Merkmale, insbesondere die Größe der Produktion und des Werbespots Aktivitäten der Organisation, Produktionsprofil, Grad der finanziellen und wirtschaftlichen Unabhängigkeit, Zentralisierung (Dezentralisierung) des Managements usw. Im Rahmen der Struktur findet ein Managementprozess statt, unter dessen Teilnehmern Aufgaben und Managementfunktionen und damit Rechte und Pflichten festgelegt werden für deren Umsetzung werden verteilt.

1.2 Arten der organisatorischen Managementstruktur

Heutzutage bewerten erfolgreich agierende Organisationen regelmäßig die Wirksamkeit ihrer Organisationsstrukturen und ändern diese entsprechend den Anforderungen des externen Umfelds. Dadurch sind inzwischen viele Arten von Organisationsstrukturen entstanden, die alle auf die Anpassung an die spezifischen Betriebsbedingungen von Organisationen angewiesen sind – komplex, multifunktional und äußerst flexibel. Die Vielfalt der Organisationsstrukturen ist mit Unterschieden im Tätigkeitsbereich, der Art und Komplexität der Produkte, der Größe, dem Differenzierungsgrad usw. verbunden territoriale Lage Unternehmen. Moderne Organisationsstrukturen haben wenig Ähnlichkeit mit den Strukturen des frühen 20. Jahrhunderts, als das Management gerade erst aufkam, und sie alle haben einen Bezug zur linear-funktionalen Struktur dieser Zeit. Moderne Organisationsstrukturen funktionieren grundsätzlich, solange sie die Grundideen und Regeln des linear-funktionalen Managements bleiben.

Betrachten wir die wichtigsten Arten von Organisationsmanagementstrukturen:

1. Es gibt eine klassische Führungsstruktur, sie wird auch bürokratisch oder traditionell genannt. Es zeichnet sich durch ein hohes Maß an Arbeitsteilung, eine ausgeprägte Führungshierarchie, eine Befehlskette, das Vorhandensein zahlreicher Regeln und Normen des Personalverhaltens sowie die Auswahl des Personals nach seinen geschäftlichen und beruflichen Qualitäten aus.

Abbildung 1 – Klassische Organisationsstruktur

Die meisten modernen Organisationen sind Varianten der Bürokratie. Der Grund dafür, dass die bürokratische Struktur schon so lange und in großem Umfang genutzt wird, liegt darin, dass ihre Eigenschaften immer noch recht gut für die meisten Industrieunternehmen, Dienstleistungsorganisationen und alle Arten von Regierungsbehörden geeignet sind. Die Objektivität der getroffenen Entscheidungen ermöglicht es einer effektiv geführten Bürokratie, sich an laufende Veränderungen anzupassen. Die kompetenzbasierte Förderung von Mitarbeitern ermöglicht einen kontinuierlichen Zufluss hochqualifizierter und talentierter technischer Fachkräfte und Verwaltungsmitarbeiter in eine solche Organisation.

2. Lineare Organisationsstruktur. Derzeit handelt es sich um die einfachste Verwaltungsstruktur. Es zeichnet sich dadurch aus, dass an der Spitze jeder Struktureinheit ein einziger Manager steht, der mit allen Befugnissen ausgestattet ist und die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und in seinen Händen alle Führungsfunktionen konzentriert.

Abbildung 2 – Lineare Managementstruktur

3. Linear-funktionale Führungsstruktur. Bei dieser Struktur sind die Vorgesetzten die alleinigen Befehlshaber und werden von Funktionsgremien unterstützt. Derzeit ist es in unserem Land weit verbreitet. Sie treffen ihre Entscheidungen entweder durch den Hauptleiter oder direkt durch die zuständigen Leiter der ausführenden Dienste, aber alle diese Entscheidungen unterliegen der Autorität des Leiters.

Abbildung 3 – Linear-funktionale Struktur des Unternehmens

4. Funktionelle Struktur existiert nicht in sogenannter reiner Form. Es wird in Verbindung mit einer linearen Struktur verwendet, die auf der Grundlage einer vertikalen Führungshierarchie aufgebaut ist und auf der strikten Unterordnung der unteren Führungsebene unter die höhere basiert. Bei dieser Struktur ist die Wahrnehmung hochspezialisierter Funktionen mit einem System der Unterordnung und Verantwortung für die direkte Umsetzung von Aufgaben zur Gestaltung, Herstellung von Produkten und deren Lieferung an den Verbraucher verknüpft.

Abbildung 4 – Funktionale Managementstruktur

Im Managementprozess kommt es mit zunehmender Größe eines Unternehmens zu Konflikten bei der Auswahl von Prioritäten, Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung, längere Kommunikationswege und die Umsetzung von Kontrollfunktionen wird schwierig.

5. Divisionale Führungsstruktur. Die abteilungsbezogene oder abteilungsbezogene (von englisch „division“ – Abteilung) Managementstruktur ist die gebräuchlichste Form der Organisation der Führung eines modernen Industrieunternehmens. Diese Struktur verleiht den Produktionseinheiten eine gewisse Unabhängigkeit und überlässt dem Management nur die Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanz- und Investitionspolitik usw. In dieser Struktur berichten die Leiter der funktionalen Dienste an die Leiter der Produktionsdienste.

Abbildung 5 – Abteilungsstruktur der Organisation

Die Strukturierung der Produktion erfolgt nach Abteilungen:

Bezogen auf die hergestellten Produkte handelt es sich also um eine Produktspezialisierung;

Durch die gezielte Ausrichtung auf bestimmte Verbrauchergruppen handelt es sich also um eine Verbraucherspezialisierung;

Nach den bedienten Gebieten, also der territorialen Spezialisierung.

6. Die Matrix-Managementstruktur ist ein Gitter-Organigramm, das auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Leistungsträger basiert. In einer Matrixstruktur ist das Personal der Funktionseinheiten zwar Teil dieser und ihnen unterstellt, aber auch verpflichtet, den Weisungen von Projektleitern bzw. Sonderzentralen, Räten etc. Folge zu leisten, die zur Steuerung und Durchführung einzelner Entwicklungen gebildet werden besondere Arbeit.

Abbildung 6 – Matrixstruktur der Organisation

Die Matrixstruktur ist eine sehr komplexe, schwierige und manchmal verwirrende Organisationsform, weshalb diese Struktur oft nicht anwendbar ist. Durch die Auferlegung vertikaler und horizontaler Befugnisse entstehen viele Probleme, was den Grundsatz der Befehlseinheit untergräbt. Untersuchungen in einigen Organisationen haben gezeigt, dass diese Überschneidungen häufig zu Konflikten führen. Aber es reagiert sehr gut auf Innovationen; solche Veränderungen sind wirksam und erforderlich unter Bedingungen dynamischer Veränderungen in der äußeren Umgebung. Daher ist diese Struktur in schnell wachsenden Branchen wie der Pharma- und Chemieindustrie weit verbreitet.

1.3 Faktoren, die das Organ bestimmenorganisatorische Führungsstruktur

Ein Unternehmen hat als Organisationsstruktur seine Existenzberechtigung, wenn es einen effektiveren Weg findet, die vom Verbraucher benötigten Produkte zu beschaffen, als auf dem Markt einzukaufen, d.h. Produktions- und Managementtechnik. Gleichzeitig erfolgt das Funktionieren des Unternehmens jedoch im Zusammenspiel mit seiner externen Umgebung – Märkten und Ressourcen aller Art. Somit erfolgt die Bildung einer Organisationsstruktur durch die gegenseitige Beeinflussung des strategischen Plans des Eigentümers und äußerer Bedingungen. Der erste Schritt besteht darin, herauszufinden, was das Unternehmen bei der Entscheidung, ein bestimmtes Produkt herzustellen, leitet.

Strategien lassen sich nach den Beweggründen der Unternehmer, die sie praktizieren, einteilen:

Erhaltung der Produktionskapazität des Eigentums (in der Einleitung erschien es als Überleben);

Soziale Faktoren unternehmerischen Handelns (Vermögenswachstum, kurz- und langfristige Erzielung und Maximierung des Einkommens, Wachstum sozialer Status usw.);

Individuelle Bindung an eine bestimmte Art von Aktivität.

Die erste Strategie ist mehr oder weniger passiv, die anderen beiden sind aktiv, aber auf unterschiedliche Weise: Die zweite ist flexibler in Bezug auf die Art der gewählten Aktivitäten, da sie sich auf die (kommerziell) effektivsten Projekte konzentriert, die zweite ist mehr konservativ, d.h. weniger empfindlich gegenüber ihrer kommerziellen Seite.

Selbstverständlich müssen bei der Gestaltung der Organisationsstruktur eines jeden Unternehmens auch die Bedürfnisse seiner Belegschaft berücksichtigt werden. Allerdings wird dieser Bestandteil der Gestaltung einer Organisationsstruktur in Russland derzeit noch zu oft berücksichtigt, was der Funktionsfähigkeit der meisten Unternehmen nur schadet. Soweit ein Unternehmen die zweite Art von Strategie anwendet, hängen die Eigenschaften seiner Produkte von Markttrends ab. Diese. der wichtigste Faktor Organisationsstruktur des Unternehmens sind die Verbraucherpräferenzen potenzieller Kunden.

Von einem Unternehmen hergestellte Produkte können für einen engen Kreis von Menschen mit spezifischen Bedürfnissen bestimmt sein, die sich von anderen unterscheiden, oder um die Bedürfnisse gewöhnlicher, alltäglicher Menschen zu befriedigen oder um sich schnell (aufgrund sich ändernder gesellschaftlicher Trends) ändernde Bedürfnisse zu befriedigen. Abhängig davon lassen sich die Beweggründe der Endverbraucher wie folgt einteilen:

Physiologisches Überleben;

Soziale Faktoren des Konsums (Tradition, Prestige, Mode, Hype, Nutzenmaximierung etc.);

Individuelle Geschmäcker und Vorlieben.

In der Regel wird die Organisationsstruktur eines jeden Unternehmens an die Produktpalette, die Produktionsmenge usw. „angepasst“. Auch externe Investoren können einen wesentlichen Einfluss auf die Gestaltung der Organisationsstruktur haben. Darüber hinaus ist die Rückkopplungsschleife hier sehr stark, das heißt, es wirken sich nicht nur die Motive externer Investoren aus Produktionsaktivitäten, aber der Zustand der Organisationsstruktur beeinflusst auch das Verhalten externer Investoren.

Besonders große Rolle Dieser Faktor spielt bei Beziehungen zu ausländischen Investoren eine Rolle, für die der Zustand der Organisationsstruktur möglicherweise der wichtigste Garant für die erfolgreiche Umsetzung von Investitionsprojekten ist. IN moderne Verhältnisse Management kann der Einfluss makroökonomischer Parameter auf die Funktionsweise von Unternehmen und auf die Gestaltung der Organisationsstruktur kaum überschätzt werden. Wenn viele der oben aufgeführten Faktoren durch die Verwaltung von Unternehmen reguliert werden können, ist dieser Parameter (wie auch die Motive der Verbraucher) von innen völlig unkontrollierbar, sodass die Organisationsstruktur von Unternehmen gezwungen ist, sich an seinen Einfluss anzupassen.

Um die Auswirkungen makroökonomischer Faktoren auf die Funktionsweise von Unternehmen richtig vorherzusagen, ist es notwendig, Folgendes zu bewerten:

Steuerregelung;

Rechtsordnung;

Geldpolitik;

Inflations- und Zahlungsausfallraten;

Bedingungen der außenwirtschaftlichen Tätigkeit.

Nachdem man sich ein Bild von den Motiven aller externen Gruppen gemacht hat, die mit den Aktivitäten des Unternehmens verbunden sind, ist es möglich, die Position des Unternehmens auf den Absatz- und Ressourcenmärkten zu bestimmen. Dieser Faktor wiederum ermöglicht es, den erwarteten Zustand des Unternehmens vorherzusagen und trägt somit dazu bei, durch flexible Veränderungen in der Organisationsstruktur die nachteiligen Folgen von Veränderungen der Marktsituation auszugleichen.

Typischerweise wird die Marktposition eines Unternehmens anhand folgender Parameter beurteilt:

Der Grad der Differenzierung des Absatzmarktes nach Waren- und Verbrauchergruppen (der Grad der qualitativen Homogenität der Produkte und die Masse seiner Käufer);

Marktnachhaltigkeit (Produktlebenszykluszeit vom Markteintritt bis zur Einstellung und zum Verkauf);

Grad kommerzielles Risiko(Wahrscheinlichkeit eines Kapitalverlusts aufgrund unvorhergesehener Änderungen);

Kapazität (wie viele Waren können in einem bestimmten Zeitraum auf dem Markt verkauft werden);

Die Stärke der Konkurrenz durch andere Warenverkäufer und Verkäufer von Ersatzwaren (Analoga);

Der Grad der wirtschaftlichen Abhängigkeit von Lieferanten (gibt es alternative Lieferkanäle);

Der Grad der wirtschaftlichen Abhängigkeit von Verbrauchern (gibt es alternative Vertriebskanäle)?

Ein weiterer wichtiger Faktor, der die Organisationsstruktur von Unternehmen beeinflusst, ist Personalpolitik. Leider hat die Personalpolitik der Unternehmensverwaltungen bisher in den meisten Regionen einen negativen Einfluss auf den Prozess der Gestaltung ihrer Organisationsstruktur. Die Pseudo-Sorge vieler Manager um die eigenen Mitarbeiter, der Versuch, das Team mit allen Mitteln zu erhalten, und die Weigerung, das in der aktuellen Wirtschaftslage notwendige Personal zu reduzieren, führen zu einer unangemessenen Verschärfung der Organisationsstruktur in Unternehmen, die ihnen natürlich nicht die Möglichkeit gibt Möglichkeit, optimal zu funktionieren. Zu diesem Zeitpunkt sollte jedem Manager bereits klar sein, dass die Organisationsstruktur auf alle Veränderungen reagieren muss, die sowohl im externen als auch im unternehmensinternen Umfeld auftreten.

Produktion und Technologie werden in der Regel nach folgenden Parametern beurteilt:

1. Grad der Ausrüstungsspezialisierung:

Universell (es zeichnet sich durch relativ niedrige Kosten, Produktivität, Umrüstkosten und Zeitaufwand aus);

Spezialisiert;

Produktionslinie (sie zeichnet sich durch relativ hohe Kosten, Produktivität, Umstellungskosten und deren Timing aus).

2. Art der Bewegung von Arbeitsgegenständen:

Mit oder ohne Rückgabe;

Der Grad der Parallelität der Bewegung (Produktchargengrößen, Häufigkeit der Produktionsstarts und Rückstandsmengen).

3. Die Art der Produktionsfunktionen der Arbeitnehmer und die Art ihrer Koordination:

Nicht standardisiert und schlecht standardisiert mit dezentraler Verwaltung;

Standardisiert mit zentraler Steuerung.

Zweifellos hängt die Organisationsstruktur eines jeden Unternehmens vom Führungsstil seines Leiters ab. Dieser Faktor ist jedoch absolut individuell und darüber hinaus ist jede Führungskraft in der Lage, eine Führungsstruktur zu schaffen, die dem Ziel entspricht, das günstigste Regime für die Umsetzung von Führung zu schaffen. Und schließlich hängt die Organisationsstruktur direkt davon ab Finanzielle Situation Unternehmen. Es gibt viele Fälle, in denen Pläne zur Schaffung einer optimalen Organisationsstruktur in Unternehmen gerade deshalb nicht umgesetzt wurden, weil die erforderlichen Mittel fehlten.

2 . Organisationsmanagementstruktur als Studiengegenstand

2.1 Analyse der organisatorischen Führungsstruktur

Die Untersuchung organisatorischer Führungsstrukturen ist eine Analyse bestehender organisatorischer Führungsstrukturen sowie eine Synthese dieser Führungsstrukturen.

Durch die Analyse der aktuellen Organisationsstruktur des Managements soll festgestellt werden, inwieweit diese den Anforderungen an die Organisation entspricht, d. h. Bestimmen Sie, wie rational die Managementstruktur im Hinblick auf etablierte Bewertungskriterien ist, die ihre Qualität charakterisieren. Zu den Bewertungskriterien gehören:

· Managementprinzipien – die Beziehung zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung (wie viele und welche Entscheidungen werden auf der unteren Ebene getroffen? Welche Konsequenzen haben sie? Welchen Umfang haben die Kontrollfunktionen auf jeder Managementebene?);

· Verwaltungsapparat – Neugruppierung von Abteilungen, Änderung der Beziehungen zwischen ihnen, Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, Aufteilung einiger Einheiten in unabhängige Strukturen, Änderung der Art der zwischenbetrieblichen Verbindungen, Schaffung der notwendigen Zwischenverbindungen im Verwaltungsapparat usw.;

· Managementfunktionen – Stärkung der strategischen Planung (Anpassung des „Geschäftsplans“), Stärkung der Kontrolle über die Produktqualität, Einbindung der Mitarbeiter in das Management durch den Verkauf von Anteilen, Änderung der Ansätze zur Arbeitsmotivation usw.

Als Ergebnis der Analyse können Engpässe in den Aktivitäten der Organisation identifiziert werden. Dies kann ein hohes Managementniveau, Parallelität in der Arbeit oder eine Verzögerung in der Entwicklung der Organisationsstruktur aufgrund laufender Veränderungen in der externen Umgebung sein.

Nehmen wir die erste lineare Organisationsstruktur des Managements. Hier weisen vertikale Linien auf eine organisatorische Kommunikation hin, die auf dem Prinzip „Führer – Untergebener“ (oder umgekehrt – im Fall von Feedback) basiert. Horizontale Linien weisen auf Geschäftsverbindungen zwischen Führungskräften derselben Ebene und zwischen Kollegen hin (die lineare Struktur sieht keine horizontalen Kommunikationsverbindungen vor). Diese Art von Struktur weist eine hierarchische Kette auf, die sich vertikal nach unten erstreckt. Mit anderen Worten: Jeder Leiter hat mehrere (mehr als ein) ihm unterstellte Mitglieder der Organisation.

Die lineare Struktur sieht keine Spezialisierung von Managern als Manager vor, und Probleme der Leitung von Organisationsbereichen und der Organisation als Ganzes werden von Spezialisten mit engem Profil gelöst. Die lineare Struktur in ihrer Reinform geht davon aus, dass der Manager in seinem Arbeitsbereich alle Produktionsprobleme (Technologie-, Personal-, Versorgungsprobleme, Kontrolle, Planung etc.) lösen muss.

Das Verhalten der Organisationsmitglieder innerhalb der linearen Struktur ist vollständig auf den unmittelbaren Vorgesetzten ausgerichtet. Jedes Problem darf nur durch den unmittelbaren Vorgesetzten gelöst werden. Gleichzeitig sind Initiativen von Untergebenen und Innovationen ohne die Erlaubnis der Vorgesetzten nicht erlaubt. Ohne eine strikte, möglichst umfassende Managementkontrolle ist dies natürlich unrealistisch. Das bedingungslose Verhalten der Untergebenen gegenüber Normen in einer linearen Struktur wird durch das Fehlen horizontaler Verbindungen erreicht, die Kollegialität bei der Lösung von Produktionsproblemen und eine gewisse Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung auf unteren Führungsebenen gewährleisten.

Erfolgreiche Führung innerhalb einer linearen Struktur ist nur möglich, wenn Führungskräfte auf allen Ebenen ihre Autorität in Bezug auf die Buchhaltung und Kontrolle buchstäblich aller Handlungen ihrer Untergebenen ausüben. Daher nutzen Führungskräfte von Linienstrukturen die Bestrafung und Belohnung ihrer Untergebenen als motivierenden Anreiz. Andere Motivationsmethoden werden praktisch nicht eingesetzt. In der Regel sind lineare Strukturen dann sinnvoll, wenn Teammitglieder einen geringen Reifegrad haben und beherrschen eine kleine Menge Sie übernehmen organisatorische Rollen und neigen nicht zu unabhängigen Entscheidungen und Eigeninitiative.

Generell kann man sagen, dass lineare Strukturen folgende Vorteile haben:

Die Fähigkeit der Organisation, im Modus einfacher und schneller Lösungen zu funktionieren. Gleichzeitig besteht praktisch keine Unsicherheit in der Wahrnehmung von Entscheidungen und es wird die vollständigste Kontrolle über buchstäblich alle Handlungen der Mitglieder der Organisation ausgeübt;

Minimierung der Möglichkeit der Bildung von Koalitionen von Managern auf gleicher Ebene, was den Widerstand der mittleren Manager gegenüber den Entscheidungen der höheren Manager erheblich verringert;

Minimierung der Anzahl der Manager in der Organisation. Mangelnde Spezialisierung, Multifunktionalität der Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen, Formalisierung und Starrheit im Grunde der linearen Struktur führen zu einer Verringerung der Zahl spezialisierter Funktionen, wobei der Schwerpunkt auf der Kontrollfunktion liegt. Letzteres kann mit minimalen Kosten durchgeführt werden, wenn der Manager Autorität bei seinen Untergebenen hat.

Die Mängel dieser Strukturen sind jedoch so gravierend, dass moderne Organisationen praktisch nicht auf der Grundlage rein linearer Strukturen aufgebaut sind. Zu ihren Nachteilen zählen vor allem:

· extreme Schwierigkeiten bei der Anpassung an Veränderungen in der äußeren Umgebung

· Mangel an ursprünglich vorgesehener Spezialisierung, wodurch Führungskräfte in Linienstrukturen nicht nur die Funktionen der Steuerung aller Prozesse auf der Ebene ihrer Abteilung, sondern auch die Rolle von Experten in allen technischen Fragen wahrnehmen müssen, d. h. Spezialisten-Fachkräfte in einem engen Produktionsbereich;

· Das Vorhandensein ausschließlich vertikaler Kommunikationsverbindungen und einer mehrstufigen Führungsstruktur führt dazu, dass auf der Ebene der Abteilungsleitung keine kollektiven, koordinierten Entscheidungen getroffen werden.

Lineare Organisationsstrukturen sind nur in sehr begrenzten Fällen organisationalen Funktionierens wirksam, insbesondere bei Vorliegen einfacher Ziele und einer unveränderten äußeren Umgebung. Im Falle eines wirklich komplexen Marktumfelds, der kreativen Natur der Arbeit oder der Ziele, die mit der Notwendigkeit verbunden sind, sich an die äußere Umgebung anzupassen, sind solche Strukturen nicht effektiv und ihre tatsächliche Nutzung sollte aufgegeben werden.

Linear-funktionale Strukturen. Das Vorhandensein funktionaler Elemente in Managementstrukturen ist auf den ständigen Wunsch des Managements von Organisationen zurückzuführen, die hohen Management- und Führungsqualitäten von Managern zu nutzen und gleichzeitig kompetente und fundierte Entscheidungen in hochspezialisierten Bereichen zu treffen, die erforderlich sind besondere Bildung und besondere Kenntnisse und Fähigkeiten.

Das Wesentliche an der funktionalen Struktur einer Organisation ist, dass alles komplexe Lösungen, die technische, wirtschaftliche, rechtliche, psychologische und sonstige Spezialkenntnisse erfordern, sollten nur von auf diesen Gebieten spezialisierten Mitarbeitern angenommen werden, die über die erforderliche Kompetenz verfügen, über die normale Vorgesetzte nicht verfügen.

Die funktionale Struktur ermöglicht Führung organisatorische Prozesse mit Inklusion die größte Zahl kompetente Fachmanager, Fachleute in engen Wissens- und Tätigkeitsfeldern, wird aber praktisch nicht eingesetzt moderne Organisationen wegen seiner Unwirksamkeit.

Die Erfahrung zeigt, dass die Wirkung der Aktivitäten von Organisationen nur dann erreicht wird, wenn eine Person, ein einzelner Manager, für den gesamten Produktionsprozess in einer Abteilung oder an einem Standort verantwortlich ist, d.h. Tatsächlich sprechen wir über den Vorgesetzten. Der ständige Wechsel von Fachmanagern führt unweigerlich zu Verantwortungslosigkeit und mangelnder Kontrolle über die Aktivitäten; doppelte Unterordnung sowie Rollenkonflikte und Unsicherheit der Rolleneinstellungen. Aufgrund dieser Umstände wird die funktionale Struktur in ihrer reinen Form derzeit nicht verwendet.

Die Praxis der Verwendung linearer Strukturen hat einige Möglichkeiten zur Überwindung ihrer Mängel aufgezeigt, insbesondere die Kombination einer zentralisierten linearen Struktur und einer hochspezialisierten funktionalen Struktur. Der Kern der linear-funktionalen Struktur besteht darin, dass die Organisationsstruktur separate Struktureinheiten (Abteilungen) umfasst, die hochspezialisierte Funktionen auf hohem Niveau erfüllen professionelles Niveau. Der Einfluss der Aktivitäten dieser Struktureinheiten erstreckt sich auf einzelne Aspekte der linearen Struktur auf folgende Weise: Der Linienmanager überträgt an einem bestimmten Punkt der Aktivität seine Führungsrechte auf Vertreter der funktionalen Struktur, stellt jedoch sicher, dass die Vorrechte der Funktionsmanager gehen nicht über seine Kompetenz hinaus.

Die Einheit einer solchen Organisation ist sehr schwer zu erreichen. Alle Probleme der Kombination linearer und funktionaler Strukturen hängen mit dem Wirkungsgesetz der Macht in einer Organisation zusammen. Jeder Vorgesetzte glaubt, dass nur er in der Lage ist, die richtigen Entscheidungen zu treffen und deren Umsetzung zu ermöglichen. Gleichzeitig ein Spezialist in einem engen Tätigkeitsfeld - Funktionsmanager- glaubt, dass niemand außer ihm seine Fragen versteht. Eine solche Einstellung zu Entscheidungsfragen in Organisationseinheiten kann zu Spannungen und Konflikten zwischen Linien- und Funktionsmanagern sowie dem Problem der Doppelspitze gegenüber den Leistungsträgern führen.

Abteilungsstrukturen. Zu den auffälligen Trends bei der organisatorischen Umstrukturierung von Unternehmen in einer Transformationsökonomie gehört die deutliche Steigerung der Eigenständigkeit einzelner Teile der Führungsstrukturen und die darauf aufbauende Gründung von Tochtergesellschaften. Um große Unternehmen herum bildet sich ein Netzwerk kleiner Mobilfunkunternehmen, die sich schnell an veränderte Anforderungen anpassen können. Dadurch werden produzierende Unternehmen näher an den Verbrauchersektor herangeführt und der Verkaufsprozess von Produkten beschleunigt. Aus der Produktions- und Organisationsstruktur vieler großer Unternehmen werden Abteilungen unterschieden, die voll ausgestattet sind Produktionszyklus. Einerseits werden unabhängige Wirtschaftseinheiten geschaffen, die auf bestimmte Verbraucher ausgerichtet sind, andererseits bleiben die Integrität des Produktions- und Technologiekomplexes, die allgemeine Ausrichtung und das Profil seiner Aktivitäten erhalten.

Die Divisionsform kann als eine Kombination von Organisationseinheiten betrachtet werden, die einen bestimmten Markt bedienen und zentral verwaltet werden. Seine Logik liegt in der Kombination von Abteilungsautonomie mit einem zentral gesteuerten Prozess der Ressourcenzuweisung und Ergebnisbewertung.

Matrixstrukturen. Moderne Marktbeziehungen, insbesondere Beziehungen wie Produzent – Verbraucher oder Produzent – Wettbewerber sowie Produzent – soziale Institutionen, unterliegen ständigen Veränderungen, auf die die Organisation reagieren muss, um ein Gleichgewicht zwischen Input und Output aufrechtzuerhalten. Wenn beispielsweise eine Änderung der Marktbedingungen die Veröffentlichung eines anderen Produkts (oder einer anderen Modifikation des Produkts) erfordert, müssen einige Bausteine der Organisation geändert oder durch neue Bausteine ersetzt werden und der Produktionsprozess vorübergehend verlassen werden. Allerdings sind alle Teile der bisherigen Struktur starr miteinander verbunden, alle Rollen der Mitglieder der Organisation sind starr zugewiesen, so dass große Strukturänderungen mit hohen Kosten für die Organisation erforderlich sind.

Die Notwendigkeit, diese Umstände zu berücksichtigen, führte letztendlich zur Suche nach neuen Organisationsstrukturen, die leicht darauf reagieren könnten äußere Einflüsse, als Veränderungen der Situationen im Markt- und institutionellen Umfeld. Diese Strukturen werden als flexibel bezeichnet. Ihre Flexibilität zeigt sich in zwei Hauptaspekten:

· Strukturelle Flexibilität – Mobilität der Beziehungen zwischen Struktureinheiten;

· Numerische Flexibilität – Variabilität in der Anzahl des Personals, das sich auf bestimmte Bereiche konzentriert organisatorische Tätigkeiten.

In einer Matrixorganisation sind Projektmanager für die Koordinierung aller Aktivitäten und die Nutzung der damit verbundenen Ressourcen verantwortlich dieses Projekt. Zu diesem Zweck werden ihnen alle materiellen und finanziellen Ressourcen für dieses Projekt zur Verfügung gestellt. Projektmanager sind außerdem für die Projektplanung und den Projektfortschritt hinsichtlich aller quantitativen, qualitativen und zeitlichen Indikatoren verantwortlich. Die Leiter der Fachabteilungen delegieren einen Teil ihrer Aufgaben an den Projektmanager und entscheiden, wo und wie diese oder jene Arbeit ausgeführt werden soll.

Die Matrixstruktur fördert den kollektiven Ressourcenverbrauch, was wichtig ist, wenn bei der Produktion seltene oder teure Arten von Ressourcen verwendet werden müssen. Dadurch wird eine gewisse Flexibilität erreicht, die in Funktionsstrukturen im Wesentlichen fehlt, da in ihnen alle Mitarbeiter bestimmten Funktionseinheiten fest zugeordnet sind. Neben der Flexibilität eröffnet die Matrixorganisation große Möglichkeiten für eine effektive Arbeitskoordination.

Da die linear-funktionale Struktur derzeit neben dem Projektmanagement weiterhin besteht, ist die Projektstruktur höchstwahrscheinlich eine Möglichkeit, Mängel zu überwinden und die vorgegebene Struktur zu ergänzen, und nicht als Ersatz dafür.

2.2 Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen

Die Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen ist eine Synthese, also eine Trennung in Teile. Die Methodik zur Erforschung und Gestaltung organisatorischer Managementstrukturen sollte einerseits auf wissenschaftlichen Managementprinzipien basieren, andererseits die persönlichen Qualitäten und Erfahrungen von Führungskräften berücksichtigen, die sich der Leistungsfähigkeit der Organisation und der Organisation bewusst sind Anforderungen, die die Aktivitäten der einzelnen Abteilungen regeln.

Diese Anforderungen unterstreichen die Bedeutung systematischer Ansatz zur Bildung oder Verbesserung von Organisationsstrukturen und zur Entwicklung von Methoden mit einem ausreichenden Detaillierungsgrad der Managementstufen.

Organisationsdesign ist die Modellierung eines Unternehmensmanagementsystems, die vor seinem Aufbau oder am Vorabend bedeutender Veränderungen durchgeführt wird.

Es gibt viele Anforderungen an die Führungsstruktur, die ihre zentrale Bedeutung für das Management widerspiegeln. Sie werden in den Grundsätzen der Gestaltung der organisatorischen Führungsstruktur berücksichtigt. Die wichtigsten dieser Prinzipien lassen sich wie folgt formulieren.

1. Die Organisationsstruktur des Managements muss in erster Linie die Ziele und Zielsetzungen der Organisation widerspiegeln und daher der Produktion und ihren Bedürfnissen untergeordnet sein.

2. Zwischen den Leitungsorganen und den einzelnen Arbeitnehmern sollte eine optimale Arbeitsteilung gewährleistet sein, die den kreativen Charakter der Arbeit und die normale Arbeitsbelastung sowie eine angemessene Spezialisierung gewährleistet.

3. Die Bildung einer Führungsstruktur sollte mit der Festlegung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters und Leitungsorgans sowie der Einrichtung eines Systems vertikaler und horizontaler Verbindungen zwischen ihnen verbunden sein.

4. Zwischen Funktionen und Verantwortlichkeiten einerseits und Befugnissen und Verantwortlichkeiten andererseits muss die Konsistenz gewahrt bleiben, deren Verletzung zu einer Funktionsstörung des gesamten Managementsystems führt.

5. Die Organisationsstruktur des Managements ist so gestaltet, dass sie dem soziokulturellen Umfeld der Organisation angemessen ist, was einen erheblichen Einfluss auf Entscheidungen hinsichtlich des Zentralisierungs- und Detaillierungsgrades, der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, des Unabhängigkeitsgrads und des Umfangs hat Kontrolle von Führungskräften und Managern. In der Praxis bedeutet dies, dass Versuche, Managementstrukturen, die unter anderen soziokulturellen Bedingungen erfolgreich funktionieren, blind zu kopieren, nicht das gewünschte Ergebnis garantieren.

Der Hauptfaktor, der die möglichen Konturen und Parameter der Führungsstruktur „festlegt“, ist die Organisation selbst. Große Vielfalt an Organisationen in Russische Föderation gibt die Vielfalt der Ansätze zum Aufbau von Managementstrukturen vor. Diese Ansätze unterscheiden sich in kommerziellen und gemeinnützigen Organisationen, ob groß, mittel oder klein, die sich in unterschiedlichen Phasen des Lebenszyklus befinden, unterschiedliche Ebenen der Arbeitsteilung und -spezialisierung, ihrer Zusammenarbeit und Automatisierung aufweisen, hierarchisch und „flach“ sind und so weiter An. Es ist offensichtlich, dass die Managementstruktur großer Unternehmen komplexer ist als die eines kleinen Unternehmens, in dem alle Managementfunktionen manchmal in den Händen von einem oder zwei Mitgliedern der Organisation (normalerweise einem Manager und einem Buchhalter) konzentriert sind. Dementsprechend besteht keine Notwendigkeit, formale Strukturparameter zu entwerfen. Wenn die Organisation wächst und damit auch das Volumen Managementarbeit, die Arbeitsteilung entwickelt sich und es werden spezialisierte Einheiten gebildet (z. B. im Personalmanagement, in der Produktion, im Finanzwesen, in der Innovation usw.), deren koordinierte Arbeit Koordination und Kontrolle erfordert. Der Aufbau einer formellen Managementstruktur, in der Rollen, Beziehungen, Befugnisse und Ebenen klar definiert sind, wird zwingend erforderlich.

Es ist wichtig, auf den Zusammenhang zwischen der Managementstruktur und den Phasen des Lebenszyklus der Organisation zu achten, der von Designern und Spezialisten, die das Problem der Verbesserung von Managementstrukturen lösen, leider oft vergessen wird. In der Gründungsphase einer Organisation wird die Führung häufig vom Unternehmer selbst wahrgenommen. In der Wachstumsphase gibt es eine funktionale Arbeitsteilung zwischen den Führungskräften. Im Reifestadium ist eine Tendenz zur Dezentralisierung am häufigsten in der Führungsstruktur zu erkennen. In der Rezessionsphase werden in der Regel Maßnahmen zur Verbesserung der Managementstruktur entsprechend den Bedürfnissen und Trends bei Produktionsveränderungen entwickelt. Schließlich wird im Stadium der Beendigung des Bestehens der Organisation die Führungsstruktur entweder vollständig zerstört (im Falle einer Liquidation des Unternehmens) oder neu organisiert.

Die Gestaltung der Führungsstruktur wird durch Veränderungen in den Organisationsformen der Unternehmen beeinflusst. Wenn also ein Unternehmen Teil eines Verbandes wird, kommt es zu einer Neuverteilung der Managementfunktionen (einige der Funktionen werden natürlich zentralisiert), sodass sich auch die Managementstruktur des Unternehmens ändert. Doch auch wenn ein Unternehmen unabhängig und unabhängig bleibt, aber Teil einer Netzwerkorganisation wird, die vorübergehend mehrere miteinander verbundene Unternehmen vereint (meistens um eine günstige Situation zu nutzen), muss es eine Reihe von Änderungen in seiner Führungsstruktur vornehmen . Dies ist auf die Notwendigkeit zurückzuführen, die Koordinierungsfunktionen zu stärken und sich an die Managementsysteme anderer im Netzwerk beteiligter Unternehmen anzupassen.

Abschluss

In dieser Studienarbeit wurde eine Untersuchung der Organisationsstruktur des Managements durchgeführt. Die zugewiesenen Aufgaben wurden erledigt.

Die Organisationsstruktur des Managements besteht aus einer Reihe von Methoden, mit denen der Arbeitsprozess zunächst in einzelne Arbeitsaufgaben unterteilt und anschließend die Maßnahmen zur Lösung von Problemen koordiniert werden. Im Wesentlichen bestimmt die Organisationsstruktur die Verteilung von Verantwortlichkeiten und Befugnissen innerhalb einer Organisation. Die Darstellung erfolgt in Form eines grafischen Diagramms, dessen Elemente hierarchisch geordnete Organisationseinheiten (Abteilungen, Stellen) sind.

Die Hauptmerkmale organisatorischer Führungsstrukturen sind die Aufteilung in Abteilungen (Abteilungen, Sektoren usw.), Unterordnung und Verantwortlichkeit.

Es gibt Haupttypen von Organisationsmanagementstrukturen:

Linear;

Linear-funktional;

Divisional;

Matrix.

Mit der Vielfalt der Organisationsstrukturen sind Unterschiede im Tätigkeitsbereich, der Art und Komplexität der hergestellten Produkte, der Größe, dem Differenzierungsgrad und der territorialen Lage des Unternehmens verbunden. Moderne Organisationsstrukturen haben wenig Ähnlichkeit mit den Strukturen des frühen 20. Jahrhunderts, als das Management gerade erst aufkam, und sie alle haben einen Bezug zur linear-funktionalen Struktur dieser Zeit. Moderne Organisationsstrukturen funktionieren grundsätzlich, solange sie die Grundideen und Regeln des linear-funktionalen Managements bleiben.

Die Analyse zeigte die Nachteile und Vorteile jeder der untersuchten Managementstrukturen auf. Jede Managementstruktur ist auf ihre Art optimal; sie kann einfach in verschiedenen Phasen der Existenz des Unternehmens existieren und sich an die auftretenden Veränderungen anpassen. Auch flexible Strukturen wurden berücksichtigt, darunter Matrix- und Projektmanagementstrukturen.

Derzeit wählt jedes Unternehmen seine eigene Organisationsstruktur.

Der Entwurf einer Führungsstruktur ermöglicht die Schaffung einer rationalen Struktur. Durch die Bildung von Abteilungen (Abteilungen) durch Gruppierung ähnlicher Produktionsfunktionen und Mitarbeiter können Sie mehr erreichen effektives Management, die notwendige Flexibilität der Unternehmensführung während der Expansionsphase Wirtschaftstätigkeit.

Der Haupttrend besteht darin, dass jede nachfolgende Struktur im Vergleich zu den vorherigen einfacher und flexibler wird. Es besteht kein Zweifel, dass wir in naher Zukunft auf eine Vielzahl von Strukturen stoßen werden, von denen jede den Bedürfnissen einer bestimmten Organisation gerecht wird.

Liste der verwendeten Quellen

1. Alekseenko V.B. Organisation und Verwaltung Industrieunternehmen: Lehrbuch. Zuschuss - 2007

2. Ignatiev A.V. Steuerungssystemforschung – 2008

3. Knorring V.I. Theorie, Praxis und Kunst des Managements. Lehrbuch für Hochschulen mit Schwerpunkt „Management“. - 2007

4. Makasheva Z.M. Erforschung von Kontrollsystemen: Lehrbuch. Zulage - 2009

5. Marenkov N.L. Personalmanagement von Organisationen. - 2006

6. Novitsky N.I. Organisation der Produktion in Unternehmen - 2007

7. Ökonomie der Organisation – 2007

Gepostet auf Allbest.ru

ABSTRAKT

Um dieses Ziel zu erreichen, wurden in der Arbeit folgende Aufgaben gestellt:

Beim Verfassen der Arbeit wurden folgende Methoden verwendet: Vergleich, Analyse, Beobachtung, Grafik, Methode der Expertenbewertung usw.

EINFÜHRUNG

Die Durchführung von Arbeiten zur Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements erfordert die Einbeziehung von Spezialisten auf dem Gebiet des Managements und der Informationstechnologie der Branche, zu der das Unternehmen gehört.

Veränderungen in der Organisationsstruktur eines Unternehmens erfolgen durch Bildung, Aufhebung, Zusammenlegung und Teilung von Struktureinheiten (Stellen), deren Neuzuordnung, Änderungen der Funktionen von Struktureinheiten (Beamten), die Bildung von Regelungen und Verfahren für Managementprozesse. Ebenso wichtig sind die Maßnahmen zur Regelung des Informationsaustauschs im Unternehmen, insbesondere das Management-Buchhaltungssystem und der interne Dokumentenfluss. Solche Regelungen sind in der Regel auch in den unternehmensinternen Standards verankert.

Die Veränderung der Organisationsstruktur ist oft ein komplexer und schmerzhafter Prozess. Eine unabdingbare Voraussetzung für seine Umsetzung ist der Wille und die direkte Beteiligung der obersten Unternehmensleitung. Um die Misstrauen des mittleren Managements zu überwinden und die Stabilität des Unternehmens zu wahren, werden Veränderungen in der Organisationsstruktur bei Arbeitsaufnahme in der Regel nicht als Ziel der durchgeführten Aktivitäten genannt. Im Gegenteil, in der Erhebungsphase besteht das Ziel der Arbeit in der Regel darin, den Informationsaustausch zwischen Abteilungen, vorbereitende Maßnahmen zur Einführung der Managementautomatisierung usw. zu untersuchen. Technische Probleme. Erscheint die Umstrukturierung unumgänglich, werden in der Regel neue Mitarbeiter, die nicht in stabile Beziehungen im Unternehmen eingebunden sind, für die Durchführung herangezogen.

Dieses Thema ist heutzutage aktueller denn je, denn... Die Probleme bei der Auswahl und dem Aufbau einer Organisationsstruktur in einem Unternehmen beunruhigen viele. Dieses Thema ist auch deshalb relevant, weil sich in Russland derzeit eine wirtschaftliche Situation zusammenbraut, die die Organisation zu Veränderungen zwingt, die meisten Organisationen jedoch nicht in der Lage waren, sich an Veränderungen im externen Umfeld anzupassen, und dies für viele Unternehmen zum Grund für eine solche Krisensituation geworden ist in unserem Land.

Gegenstand der Studie ist die Betrachtung der Organisationsstruktur des Managements im Unternehmen.

Gegenstand der Studie ist Brücke LLC.

Ziel dieser Studienarbeit ist die Verbesserung der organisatorischen Führungsstruktur im Unternehmen Brücke LLC.

Um dieses Ziel zu erreichen, wurden in der Arbeit folgende Aufgaben gestellt:

sich eine Vorstellung vom Systemansatz, seinen Merkmalen und Merkmalen machen;

Geben Sie das Konzept der Organisationsstruktur an und überlegen Sie sich deren Klassifizierung.

eine Analyse der Organisationsstruktur von Brücke LLC durchführen;

Schlagen Sie Möglichkeiten vor, die Struktur der Brücke LLC gemäß einem systematischen Ansatz zu verbessern.

Beim Verfassen der Arbeit wurden folgende Methoden verwendet: Vergleich, Analyse, Beobachtung, Grafik, Methode der Expertenbewertung usw.

Informationsquellen sind die Werke von Autoren wie Milner B.Z., Vikhansky O.S., Meskon M.Kh. usw. sowie Managementdokumente von Brücke LLC.

1 Analyse und Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen auf Basis eines Systemansatzes

1.1 Das Konzept eines Systemansatzes, seine Hauptmerkmale und Prinzipien.

Es gibt keinen eindeutigen Systembegriff. In seiner allgemeinsten Form wird ein System als eine Menge miteinander verbundener Elemente verstanden, die eine bestimmte Integrität, eine bestimmte Einheit bilden. Die Untersuchung von Objekten und Phänomenen als Systemen führte zur Entstehung eines neuen Ansatzes in der Wissenschaft – des Systemansatzes.

Der Systemansatz als allgemeines methodisches Prinzip wird in verschiedenen Bereichen der Wissenschaft und des menschlichen Handelns eingesetzt.

Lassen Sie uns die Merkmale des Systemansatzes definieren:

Der Systemansatz ist eine Form methodischen Wissens, das mit der Erforschung und Schaffung von Objekten als Systemen verbunden ist.

Ein systematischer Ansatz erfordert, das Problem nicht isoliert, sondern in der Einheit der Zusammenhänge mit der Umwelt zu betrachten, das Wesen jedes Zusammenhangs und jedes einzelnen Elements zu verstehen und Zusammenhänge zwischen allgemeinen und spezifischen Zielen herzustellen.

Unter Berücksichtigung des oben Gesagten definieren wir das Konzept eines Systemansatzes:

Ein Systemansatz ist ein Ansatz zur Untersuchung eines Objekts (Problem, Phänomen, Prozess) als System, in dem die Elemente, internen und externen Verbindungen, die die untersuchten Ergebnisse seiner Funktionsweise am stärksten beeinflussen, sowie die Ziele jedes Elements identifiziert werden orientieren sich am allgemeinen Zweck des Objekts.

Wir können auch sagen, dass der Systemansatz eine Richtung in der Methodik des wissenschaftlichen Wissens und der praktischen Tätigkeit ist, die auf der Untersuchung eines beliebigen Objekts als komplexes integrales sozioökonomisches System basiert.

Integrität, die es uns ermöglicht, das System gleichzeitig als Ganzes und gleichzeitig als Subsystem höherer Ebenen zu betrachten.

Hierarchische Struktur, d.h. das Vorhandensein einer Vielzahl (mindestens zwei) von Elementen, die auf der Grundlage der Unterordnung von Elementen angeordnet sind niedrigeres Level- Elemente auf höchstem Niveau. Die Umsetzung dieses Prinzips ist am Beispiel einer bestimmten Organisation deutlich sichtbar. Wie Sie wissen, ist jede Organisation ein Zusammenspiel zweier Subsysteme: des verwaltenden und des verwalteten Subsystems.

Strukturierung, die es Ihnen ermöglicht, die Elemente des Systems und ihre Beziehungen innerhalb einer bestimmten Organisationsstruktur zu analysieren. In der Regel wird der Funktionsprozess eines Systems weniger durch die Eigenschaften seiner einzelnen Elemente als vielmehr durch die Eigenschaften der Struktur selbst bestimmt.

Vielfalt, die die Nutzung mehrerer Cyber-, Wirtschafts- und Mathematische Modelle einzelne Elemente und das System als Ganzes zu beschreiben.

Jede Organisation wird als organisatorisch-ökonomisches System betrachtet, das über Inputs und Outputs sowie eine bestimmte Anzahl externer Verbindungen verfügt.

Ein Organisationssystem ist eine bestimmte Menge intern miteinander verbundener Teile einer Organisation, die eine bestimmte Integrität bilden.

Die Hauptelemente des Organisationssystems (und damit die Ziele des Organisationsmanagements) sind:

Produktion;

Marketing und Vertrieb;

Information;
Personal, Personalwesen- eine systembildende Qualität haben, von ihnen hängt die Effizienz der Nutzung aller anderen Ressourcen ab.

Diese Elemente sind die Hauptziele des Organisationsmanagements. Aber es gibt noch eine andere Seite des Organisationssystems:

Menschen. Die Aufgabe des Managers besteht darin, die Koordination und Integration menschlicher Aktivitäten zu erleichtern.

Ziele und Ziele. Ein Organisationsziel ist ein ideales Projekt für den zukünftigen Zustand der Organisation. Dieses Ziel trägt dazu bei, die Anstrengungen der Menschen und ihre Ressourcen zu bündeln. Ziele werden auf der Grundlage gemeinsamer Interessen gebildet, daher ist Organisation ein Instrument zur Zielerreichung.

Organisatorische Struktur. Struktur ist eine Möglichkeit, Elemente eines Systems zu kombinieren. Die Organisationsstruktur ist eine Möglichkeit, verschiedene Teile einer Organisation zu einer bestimmten Integrität zu verbinden.

Spezialisierung und Arbeitsteilung. Dies ist auch ein Kontrollobjekt. Die Fragmentierung komplexer Produktionsprozesse, Abläufe und Aufgaben in Komponenten, die eine Spezialisierung menschlicher Arbeit erfordern.

Organisationsmacht ist das Recht, die Fähigkeit (Wissen + Fertigkeiten) und die Bereitschaft einer Führungskraft, bei der Vorbereitung, Annahme und Umsetzung von Führungsentscheidungen ihre eigene Linie zu verfolgen.

Organisationskultur ist ein einer Organisation innewohnendes System von Traditionen, Überzeugungen, Werten, Symbolen, Ritualen, Mythen und Kommunikationsnormen zwischen Menschen. Organisationskultur verleiht der Organisation ihre Individualität, ihr eigenes Gesicht. Wichtig ist, dass es Menschen vereint und organisatorische Integrität schafft.

Organisationsgrenzen sind materielle und immaterielle Grenzen, die die Isolation einer bestimmten Organisation von anderen Objekten in der externen Umgebung der Organisation festlegen. Ein Manager muss die Fähigkeit haben, die Grenzen seiner eigenen Organisation zu erweitern.

Organisationssysteme können in geschlossene und offene unterteilt werden:

Ein geschlossenes Organisationssystem ist ein System, das keine Verbindung zu seiner externen Umgebung hat (d. h. es tauscht keine Produkte, Dienstleistungen, Waren usw. mit der externen Umgebung aus). Ein Beispiel ist die Subsistenzlandwirtschaft.

Ein offenes Organisationssystem hat Verbindungen zur externen Umgebung, d.h. andere Organisationen und Institutionen, die Verbindungen zur externen Umgebung haben.

Somit ist eine Organisation als System eine Reihe miteinander verbundener Elemente, die eine Integrität bilden (d. h. innere Einheit, Kontinuität, gegenseitige Verbindung). Jede Organisation ist ein offenes System, weil interagiert mit der äußeren Umgebung. Sie steigt aus Umfeld Ressourcen in Form von Kapital, Rohstoffen, Energie, Informationen, Menschen, Ausrüstung, die zu Elementen seiner inneren Umgebung werden. Einige Ressourcen werden mithilfe bestimmter Technologien verarbeitet, in Produkte und Dienstleistungen umgewandelt und dann in die externe Umgebung übertragen.

Jedes Unternehmen ist ein System, das eine Reihe von in die Produktion investierten Ressourcen – Kosten (Rohstoffe, Maschinen, Menschen) – in Waren und Dienstleistungen umwandelt. Es operiert in einem größeren System – einem außenpolitischen, wirtschaftlichen, sozialen und technischen Umfeld, in dem es ständig in komplexe Wechselwirkungen gerät. Es umfasst eine Reihe von Subsystemen, die ebenfalls miteinander verbunden sind und interagieren. Eine Funktionsstörung in einem Teil des Systems führt zu Problemen in anderen Teilen.

Der Wert des Systemansatzes besteht darin, dass Manager ihre spezifische Arbeit leichter mit der Arbeit der Organisation als Ganzes in Einklang bringen können, wenn sie das System und ihre Rolle darin verstehen. Dies ist für den CEO besonders wichtig, da der Systemansatz ihn dazu ermutigt, das notwendige Gleichgewicht zwischen den Bedürfnissen einzelner Abteilungen und den Zielen der gesamten Organisation aufrechtzuerhalten. Es zwingt ihn, über den Informationsfluss durch das gesamte System nachzudenken und betont auch die Bedeutung der Kommunikation. Der Systemansatz hilft dabei, die Gründe für ineffektive Entscheidungen zu identifizieren und stellt außerdem Werkzeuge und Techniken zur Verbesserung der Planung und Kontrolle bereit.

Eine moderne Führungskraft muss über Systemdenken verfügen, weil:

der Manager muss eine große Menge an Informationen und Wissen wahrnehmen, verarbeiten und systematisieren, die für Managemententscheidungen notwendig sind;

Der Manager benötigt eine systematische Methodik, mit deren Hilfe er eine Richtung der Aktivitäten seiner Organisation mit einer anderen korrelieren und Inkonsistenzen bei Managemententscheidungen verhindern kann.

Ein Manager muss über das Besondere hinaus das Allgemeine sehen, sich über den Alltag erheben und erkennen, welchen Platz seine Organisation einnimmt Außenumgebung wie es mit einem anderen, größeren System interagiert, von dem es ein Teil ist;

Ein systematischer Managementansatz ermöglicht es einem Manager, seine Hauptfunktionen produktiver umzusetzen: Prognose, Planung, Organisation, Führung, Kontrolle.

Das Systemdenken trug nicht nur zur Entwicklung neuer Ideen über die Organisation bei (insbesondere wurde besonderes Augenmerk auf den integrierten Charakter des Unternehmens sowie die überragende Bedeutung und Wichtigkeit von Informationssystemen gelegt), sondern sorgte auch für die Entwicklung nützlicher mathematische Werkzeuge und Techniken, die die Annahme von Managemententscheidungen erheblich erleichtern, die Verwendung fortschrittlicherer Planungs- und Kontrollsysteme. Somit ermöglicht uns der Systemansatz eine umfassende Bewertung aller Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten sowie der Aktivität des Managementsystems auf der Ebene spezifischer Merkmale. Dies hilft dabei, jede Situation innerhalb eines einzelnen Systems zu analysieren und die Art der Eingabe-, Prozess- und Ausgabeprobleme zu identifizieren. Der Einsatz eines Systemansatzes ermöglicht es uns, den Entscheidungsprozess auf allen Ebenen des Managementsystems optimal zu organisieren.

Trotz aller positiven Ergebnisse hat das Systemdenken seinen wichtigsten Zweck noch immer nicht erfüllt. Der Anspruch, dass es die Anwendung der modernen wissenschaftlichen Methode auf das Management ermöglichen wird, muss noch verwirklicht werden. Dies liegt unter anderem daran, dass Großsysteme sehr komplex sind. Es ist nicht leicht zu verstehen, wie vielfältig die äußere Umgebung die interne Organisation beeinflusst. Das Zusammenspiel vieler Subsysteme innerhalb eines Unternehmens ist nicht vollständig verstanden. Systemgrenzen sind sehr schwer festzulegen; eine zu weit gefasste Definition führt zur Anhäufung teurer und unbrauchbarer Daten, eine zu enge Definition führt zu Teillösungen von Problemen. Es wird nicht einfach sein, die Fragen zu formulieren, mit denen das Unternehmen konfrontiert wird, oder die in Zukunft benötigten Informationen genau zu bestimmen. Selbst wenn die beste und logischste Lösung gefunden wird, ist sie möglicherweise nicht realisierbar. Dennoch ermöglicht ein systemischer Ansatz ein tieferes Verständnis der Funktionsweise eines Unternehmens.

1.2 Konzept und Gestaltung der Organisationsstruktur

Unter der Organisationsstruktur der Unternehmensführung wird traditionell ein komplexes Merkmal verstanden, das Folgendes umfasst: die Zusammensetzung und lineare Unterordnung struktureller Einheiten innerhalb des Unternehmens; normative und tatsächliche Funktionsverteilung zwischen Strukturbereichen; funktionale Unterordnung und Zuständigkeit struktureller Abteilungen; Regelungen und Verfahren für die Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen, die für besondere Fälle entwickelt wurden.

Die optimale Organisationsstruktur folgt den folgenden allgemeinen Grundsätzen:

Die zugewiesenen Funktionen der Struktureinheiten decken die Bedürfnisse der Verwaltung der im Unternehmen durchgeführten wirtschaftlichen Prozesse vollständig ab;

Die den Einheiten zugewiesenen Funktionen stimmen mit den tatsächlichen überein;

Die den einzelnen Abteilungen zugewiesenen Aufgaben stehen bei der Beurteilung der Leistungsergebnisse nicht im Widerspruch zueinander;

Doppelte Funktionen zwischen verschiedenen Abteilungen werden minimiert;

Die Funktionen jeder Abteilung werden in Form von Ressourcen (einschließlich Verwaltungsressourcen) bereitgestellt.

Die Funktionen der einzelnen Abteilungen werden mit Informationen versorgt;

Kontrollverfahren wurden entwickelt und sind vorhanden. Jede Organisation ist ein ziemlich komplexes technisches, wirtschaftliches und soziales System, das ihre Individualität und Besonderheit widerspiegelt. Um dieses System zu beschreiben, müssen Sie zunächst die Art der Interaktion auf jeder seiner Ebenen bestimmen: die Interaktion der Organisation mit der externen Umgebung, zwischen Abteilungen der Organisation, zwischen Personengruppen und möglicherweise die Interaktion zwischen ein Individuum und die gesamte Organisation als Ganzes. Die Art und Weise, wie diese Parteien interagieren, ermöglicht es uns, das System auf eine bestimmte Weise zu betrachten und zu beurteilen, wie effektiv es seine Hauptaufgabe bewältigt. Die Struktur der Organisation ist keineswegs unwichtig.

Die wissenschaftlich fundierte Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen ist eine dringende Aufgabe der modernen Anpassungsstufe der Wirtschaftssubjekte Marktwirtschaft. Unter den neuen Bedingungen ist es notwendig, die Prinzipien und Methoden zur Gestaltung einer Managementorganisation auf der Grundlage eines Systemansatzes umfassend anzuwenden.

Bedeutung und Aufgaben des Organisationsdesigns

Ohne die Entwicklung von Methoden zur Gestaltung von Managementstrukturen ist es schwierig, das Management weiter zu verbessern und die Produktionseffizienz zu steigern, denn:

=> Erstens; unter neuen Bedingungen ist es in einer Reihe von Fällen unmöglich, mit alten Organisationsformen zu operieren, die den Anforderungen der Marktbeziehungen nicht gerecht werden und die Gefahr einer Deformation der Managementaufgaben selbst mit sich bringen;

=> Zweitens im Bereich der wirtschaftlichen Bewirtschaftung technischer Systeme. Ein integrierter Ansatz zur Verbesserung des Organisationsmechanismus wurde bisher weitgehend durch Arbeiten zur Implementierung und Nutzung automatisierter Managementsysteme ersetzt;

=> Drittens sollte die Schaffung einer Struktur nicht nur auf Erfahrung, Analogie, bekannte Schemata und Intuition, aber auch zu wissenschaftlichen Methoden der Organisationsgestaltung;

=> Viertens sollte die Gestaltung eines hochkomplexen Mechanismus – eines Kontrollmechanismus – Spezialisten anvertraut werden, die sich mit der Methodik zur Bildung von Organisationssystemen auskennen.

Bei der Entwicklung der Prinzipien und Methoden zur Gestaltung einer Struktur als eingefrorener Satz von Organen, die jeder spezialisierten Managementfunktion entsprechen, umfasst sie zunächst ein System von Zielen und deren Verteilung auf verschiedene Einheiten. Dazu gehört die Zusammensetzung von Einheiten, die in bestimmten Verbindungen und Beziehungen zueinander stehen; Verteilung der Verantwortung. Wichtige Elemente der Führungsstruktur sind Kommunikation, Informationsfluss und Dokumentenfluss in der Organisation.

Eine Organisationsstruktur ist ein Verhaltenssystem; es handelt sich um Menschen und ihre Gruppen, die ständig verschiedene Beziehungen eingehen, um gemeinsame Probleme zu lösen.

Eine solche Vielseitigkeit des Organisationsmechanismus ist mit der Verwendung eindeutiger Methoden – weder formell noch informell – unvereinbar. Daher ist es notwendig, wissenschaftliche Methoden und Prinzipien der Strukturbildung (Systemansatz) mit umfangreicher Experten- und Analysearbeit sowie dem Studium in- und ausländischer Erfahrungen zu verbinden. Die gesamte Methodik zum Entwurf von Strukturen sollte zunächst auf den Zielen und dann auf dem Mechanismus zu deren Erreichung basieren.

Die Systematik des Ansatzes zur Strukturbildung zeigt sich im Folgenden:

Verlieren Sie keine der Führungsaufgaben aus den Augen, ohne deren Lösung die Umsetzung der Ziele nicht vollständig ist;

In Bezug auf diese Aufgaben das gesamte System von Funktionen, Rechten und Verantwortlichkeiten entlang der Managementvertikale – vom Generaldirektor des Unternehmens bis zum Bauleiter – zu identifizieren und zu vernetzen;

Erkunden und institutionalisieren Sie alle Verbindungen und Beziehungen entlang des Managementhorizonts;

Sorgen Sie für eine organische Kombination aus vertikalem und horizontalem Management.

Untersuchung des Einflusses der externen Umgebung auf die Gestaltung einer Organisation

Stufe – Identifizierung und Beschreibung von Elementen der externen Umgebung (Input, Output, Technologie, Wissen)

Phase – Ermittlung der Hauptbeziehungen zwischen Elementen der äußeren Umgebung, einschließlich Elementen mit direkter Auswirkung

Stufe – Bestimmung des Diversitätsgrades von Elementen der externen Umgebung (Veränderungen, Gewissheit, Feedback)

Phase – Gestaltung jedes Elements der Organisationsstruktur unter Berücksichtigung der externen Umgebung, in der dieses Element funktionieren wird.

Stufe - Bildung eines Managementmechanismus unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Elemente der Organisationsstruktur und des externen Umfelds.

Grundlegende methodische Prinzipien

Bis vor Kurzem zeichneten sich Methoden des Gebäudemanagements durch einen zu normativen Charakter und mangelnde Diversität aus, was zu einer mechanischen Übertragung früherer Organisationsformen auf neue Bedingungen führte. Oftmals wiederholten die Führungsapparate auf verschiedenen Ebenen die gleichen Muster. Aus wissenschaftlicher Sicht wurden die Ausgangsfaktoren der Strukturbildung selbst zu eng interpretiert: die Zahl des Personals statt der Ziele von Organisationen; ein konstanter Satz von Organen, anstatt ihre Zusammensetzung und Kombination unter verschiedenen Bedingungen zu ändern.

Einer der Hauptnachteile der verwendeten Methoden war ihre funktionale Ausrichtung, die strenge Regulierung der Managementprozesse und nicht ihrer Ergebnisse. Daher werden die Ziele und Beziehungen verschiedener Teile des Managementsystems wichtiger als die strikte Festlegung ihrer funktionalen Spezialisierung. Dies zeigt sich besonders deutlich bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Gründung von Kapitalgesellschaften, Aktiengesellschaften, Finanz- und Industriekonzernen, Bestellungen und Verträgen auf Verbraucheranfragen mit einer umfassenden Lösung von Produktqualitätsproblemen.

Der Systemansatz, der großen Wert auf die wissenschaftlich fundierte Definition der Führungsfunktion und der Personalbestandsstandards als Teil des Gesamtprozesses der Gestaltung einer Organisations- und Führungsstruktur legt, orientiert Forscher und Entwickler an allgemeineren Prinzipien der Organisationsgestaltung. Diese. es setzt die ursprüngliche Definition des Systems voraus Organisationsziele, die die Struktur der Aufgaben und den Inhalt der Funktionen des Verwaltungsapparats bestimmen.

Der Hauptzweck der meisten Produktionsorganisationen aus gesellschaftlicher Sicht wird durch die Ziele bestimmt, die Marktbedürfnisse nach den produzierten Produkten und Dienstleistungen zu befriedigen. Gleichzeitig kann die Übereinstimmung zwischen dem Zielsystem und der Organisationsstruktur des Managements nicht eindeutig sein.

Auch verschiedene Methoden zur Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen sollten in einem einheitlichen System berücksichtigt werden. Diese Methoden sind unterschiedlicher Natur; jede einzelne von ihnen ermöglicht nicht die Lösung aller praktisch wichtigen Probleme und muss in organischer Kombination mit anderen verwendet werden.

Die Wirksamkeit des Aufbaus einer Organisationsstruktur kann nicht anhand eines einzelnen Indikators beurteilt werden. Dabei ist einerseits zu berücksichtigen, inwieweit die Struktur dafür sorgt, dass die Organisation Ergebnisse erzielt, die ihren Produktions- und Wirtschaftszielen entsprechen, andererseits, inwieweit ihre interne Struktur und ihre Funktionsweise angemessen sind den objektiven Anforderungen an Inhalt, Organisation und Eigenschaften entsprechen.

Das letzte Kriterium für die Wirksamkeit beim Vergleich verschiedener Möglichkeiten der Organisationsgestaltung ist die möglichst vollständige und nachhaltige Zielerreichung. Allerdings ist es meist äußerst schwierig, dieses Kriterium auf praktisch anwendbare einfache Indikatoren zu übertragen. Daher ist es ratsam, eine Reihe normativer Merkmale des Verwaltungsapparats zu verwenden: seine Produktivität bei der Verarbeitung von Informationen; Effizienz der Managemententscheidungen; Zuverlässigkeit des Steuergerätes; Anpassungsfähigkeit und Flexibilität. Bei auftretenden Problemen ist es notwendig, den Personalbestand als Kriterium der Wirtschaftlichkeit zu formulieren, nach dem die Maximierung der Ergebnisse im Verhältnis zu den Verwaltungskosten sichergestellt werden soll. Die Anzahl der Führungskräfte muss sachlich gerechtfertigt sein, um die Lösung der Aufgaben, die sich aus den Zielen des Organisationssystems ergeben, vollständig sicherzustellen.

Der Prozess der Bildung einer Organisationsstruktur.

Der Prozess der Bildung einer Organisationsstruktur umfasst die Formulierung von Zielen und Zielsetzungen, die Festlegung der Zusammensetzung und des Standorts der Abteilungen, ihre Ressourcenbereitstellung (einschließlich der Anzahl der Mitarbeiter), die Entwicklung von Regulierungsverfahren, Dokumenten und Vorschriften, die die Formulare konsolidieren und regeln , Methoden, Prozesse, die im Organisationsmanagementsystem durchgeführt werden.

Dieser gesamte Prozess kann in drei große Phasen unterteilt werden:

Die Bildung eines allgemeinen Strukturdiagramms ist in allen Fällen von grundlegender Bedeutung, da dieses das Wesentliche bestimmt Merkmale der Organisation sowie die Richtungen, in denen eine tiefergehende Gestaltung erfolgen sollte, sowohl die Organisationsstruktur als auch andere wichtige Aspekte des Systems (die Fähigkeit zur Informationsverarbeitung).

Die Entwicklung der Zusammensetzung der Hauptabteilungen und der Verbindungen zwischen ihnen besteht darin, dass sie die Umsetzung organisatorischer Entscheidungen nicht nur insgesamt für große linear-funktionale und programmbezogene Blöcke, sondern auch bis hin zu den unabhängigen (Grund-)Abteilungen ermöglicht des Führungsapparates, die Verteilung spezifischer Aufgaben zwischen ihnen und den Aufbau innerbetrieblicher Verbindungen. Unter Basiseinheiten werden eigenständige Struktureinheiten (Abteilungen, Ämter, Verwaltungen, Sektoren, Labore) verstanden, in die linear-funktionale und programmbezogene Teilsysteme organisatorisch gegliedert sind. Grundeinheiten können eine eigene interne Struktur haben.

Regulierung der Organisationsstruktur – sorgt für die Entwicklung quantitativer Merkmale des Managementapparats und der Verfahren für Managementaktivitäten. Es umfasst: Festlegung der Zusammensetzung der internen Elemente der Grundeinheiten (Büros, Gruppen und Positionen); Bestimmung der Auslegungsstückzahl; Verteilung der Aufgaben und Arbeit auf bestimmte Leistungsträger; Festlegung der Verantwortung für deren Umsetzung; Entwicklung von Verfahren zur Durchführung von Führungsaufgaben in Abteilungen; Berechnungen der Verwaltungskosten und Leistungsindikatoren des Verwaltungsapparats unter den Bedingungen der entworfenen Organisationsstruktur.

Methoden zum Entwerfen von Strukturen.

Die Organisationsstruktur vereint sowohl technologische, wirtschaftliche, informationelle, administrative und organisatorische Interaktionen, die einer direkten Analyse und rationalen Gestaltung zugänglich sind, als auch sozialpsychologische Merkmale und Zusammenhänge.

Die Besonderheit des Problems der Gestaltung einer Organisationsführungsstruktur besteht darin, dass es nicht adäquat in Form eines Problems der formalen Auswahl der besten Variante der Organisationsstruktur nach einem klar formulierten, eindeutigen, mathematisch ausgedrückten Optimalitätskriterium dargestellt werden kann. Hierbei handelt es sich um ein quantitativ-qualitatives, multikriterielles Problem, das auf der Grundlage einer Kombination wissenschaftlicher, auch formalisierter Methoden der Analyse, Bewertung, Modellierung von Organisationssystemen mit der subjektiven Tätigkeit verantwortlicher Manager, Spezialisten und Experten bei der Auswahl und Bewertung gelöst wird die besten Möglichkeiten für organisatorische Lösungen.

Der Prozess des Organisationsdesigns besteht aus einer Abfolge der Annäherung an ein Modell einer rationalen Führungsstruktur, wobei Designmethoden eine unterstützende Rolle bei der Betrachtung, Bewertung und Annahme der effektivsten Optionen für Organisationsentscheidungen für die praktische Umsetzung spielen.

Es gibt ergänzende Methoden:

Die Methode der Analogien besteht in der Anwendung von Organisationsformen und Managementmechanismen in Bezug auf die entworfene Organisation. Die Methode der Analogien umfasst die Entwicklung standardisierter Managementstrukturen für Produktions- und Wirtschaftsorganisationen und die Festlegung der Grenzen und Bedingungen ihrer Anwendung.

Der Einsatz der Analogiemethode basiert auf zwei komplementären Ansätzen. Die erste davon besteht darin, für jede Art von Produktions- und Wirtschaftsorganisationen und für verschiedene Branchen die Werte und Trends bei Veränderungen der wichtigsten Organisationsmerkmale und der entsprechenden Organisationsformen und Managementmechanismen zu ermitteln. Der zweite Ansatz stellt die Typisierung der allgemeinsten Grundentscheidungen über die Art und Beziehungen der Einheiten des Verwaltungsapparats und einzelner Positionen in klar definierten Betriebsbedingungen von Organisationen dieser Art in bestimmten Branchen sowie die Entwicklung individueller Normen dar Merkmale des Managementapparats dieser Organisationen und Branchen.

Die Typisierung von Lösungen ist ein Mittel zur Erhöhung des Gesamtniveaus der Produktionsmanagementorganisation. Typische organisatorische Entscheidungen sollten sein: Variante, nicht eindeutig; in regelmäßigen Abständen überprüft und angepasst; Zulassen von Abweichungen in Fällen, in denen die Betriebsbedingungen der Organisation von den klar formulierten Bedingungen abweichen, für die die entsprechende Standardform der Organisationsführungsstruktur empfohlen wird.

Die expertenanalytische Methode besteht aus einer Befragung und analytischen Untersuchung der Organisation durch qualifizierte Spezialisten unter Einbeziehung ihrer Führungskräfte und anderer Mitarbeiter, um Besonderheiten und Probleme in der Arbeit des Führungsapparates zu identifizieren sowie rationale Empfehlungen zu entwickeln für seine Gründung oder Umstrukturierung auf der Grundlage quantitative Schätzungen die Wirksamkeit der Organisationsstruktur, rationale Führungsprinzipien, Expertenmeinungen sowie Verallgemeinerung und Analyse der fortschrittlichsten Trends im Bereich der Führungsorganisation. Dazu gehört auch die Durchführung von Expertenbefragungen bei Führungskräften und Mitgliedern der Organisation zur Ermittlung und Analyse individueller Merkmale der Struktur und Funktionsweise des Führungsapparates sowie die Aufbereitung der gewonnenen Experteneinschätzungen mit statistischen und mathematischen Methoden.

Zu den Expertenmethoden gehört auch die Entwicklung und Anwendung wissenschaftlicher Grundlagen zur Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen. Die Grundsätze zur Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen sind eine Konkretisierung allgemeinerer Führungsprinzipien (z. B. Führungseinheit oder kollektive Führung, Spezialisierung). Beispiele für die Bildung organisatorischer Führungsstrukturen: Aufbau einer Organisationsstruktur auf Basis eines Zielsystems, Trennung strategischer und koordinierender Funktionen von operativer Führung, Kombination von funktionaler und programmorientierter Führung und vielem mehr.

Einen besonderen Platz unter den Expertenmethoden nimmt die Entwicklung grafischer und tabellarischer Beschreibungen von Organisationsstrukturen und Managementprozessen ein, die Empfehlungen für deren optimale Organisation widerspiegeln. Dem geht die Entwicklung von Optionen für organisatorische Lösungen zur Beseitigung identifizierter Organisationsprobleme voraus, die wissenschaftlichen Grundsätzen und Best Practices in der Organisation des Managements sowie dem erforderlichen Maß an quantitativen und qualitativen Kriterien zur Beurteilung der Wirksamkeit von Organisationsstrukturen entsprechen.

Die Methode der Zielstrukturierung beinhaltet die Entwicklung eines Systems organisatorischer Ziele einschließlich ihrer quantitativen und qualitativen Formulierungen. Bei der Verwendung werden am häufigsten die folgenden Schritte ausgeführt:

Entwicklung eines Zielsystems (Baums), das eine strukturelle Grundlage für die Verknüpfung aller Arten von Organisationsaktivitäten auf der Grundlage der Endergebnisse darstellt;
Fachliche Analyse der vorgeschlagenen Optionen für die Organisationsstruktur im Hinblick auf die organisatorische Unterstützung bei der Erreichung jedes der Ziele, die Einhaltung des Grundsatzes der Einheitlichkeit der für jede Abteilung festgelegten Ziele, die Festlegung der Führungsbeziehungen, die Unterordnung und die Zusammenarbeit der Abteilungen auf der Grundlage über die Zusammenhänge ihrer Ziele etc.;
Erstellung von Karten von Rechten und Verantwortlichkeiten zur Zielerreichung für einzelne Abteilungen und für komplexe funktionsübergreifende Aktivitäten, bei denen der Verantwortungsbereich geregelt ist (Produkte, Ressourcen, Arbeitskraft, Informations-, Produktions- und Managementressourcen); konkrete Ergebnisse, für die eine Leistungsverantwortung festgelegt ist; Rechte zur Erzielung von Ergebnissen (koordinieren, bestätigen, kontrollieren).

Die Methode der Organisationsmodellierung ist die Entwicklung formalisierter mathematischer, grafischer, computergestützter und anderer Darstellungen der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten in einer Organisation, die die Grundlage für die Konstruktion, Analyse und Bewertung verschiedener Optionen für Organisationsstrukturen auf der Grundlage ihrer Beziehung bilden Variablen. Es gibt verschiedene Haupttypen von Organisationsmodellen:

mathematisch-kybernetische Modelle hierarchischer Führungsstrukturen, die organisatorische Zusammenhänge und Beziehungen in Form von Systemen mathematischer Gleichungen und Ungleichungen beschreiben;

grafisch-analytische Modelle von Organisationssystemen, bei denen es sich um Netzwerk-, Matrix- und andere tabellarische und grafische Darstellungen der Verteilung von Funktionen, Befugnissen, Verantwortlichkeiten und organisatorischen Zusammenhängen handelt. Sie ermöglichen es, deren Richtung, Art, Entstehungsursachen zu analysieren, verschiedene Optionen zur Gruppierung zusammenhängender Aktivitäten in homogene Einheiten zu bewerten, Optionen zur Verteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten zwischen verschiedenen Führungsebenen „durchzuspielen“ usw.

umfassende Modelle von Organisationsstrukturen und -prozessen, die in der Bewertung ihrer Funktionsweise unter realen Organisationsbedingungen bestehen. Dazu gehören Organisationsexperimente – vorgeplante und kontrollierte Umstrukturierungen von Strukturen und Prozessen in realen Organisationen; Laborexperimente – künstlich geschaffene Entscheidungssituationen und Organisationsverhalten; Planspiele - Aktionen von Praktikern;

mathematische und statistische Modelle von Abhängigkeiten zwischen den Ausgangsfaktoren von Organisationssystemen und den Merkmalen von Organisationsstrukturen. Sie basieren auf der Sammlung, Analyse und Verarbeitung empirischer Daten über Organisationen, die unter vergleichbaren Bedingungen tätig sind.

Der Prozess der Gestaltung einer Organisationsführungsstruktur sollte auf der gemeinsamen Anwendung der oben beschriebenen Methoden basieren.

Die Wahl der Methode zur Lösung eines bestimmten Organisationsproblems hängt von seiner Art sowie den Möglichkeiten zur Durchführung geeigneter Forschung ab.

Beurteilung der Wirksamkeit organisatorischer Entscheidungen

Die Effizienzbewertung ist ein wichtiges Element bei der Entwicklung von Entwurfs- und Planungsentscheidungen, die es uns ermöglicht, den Fortschrittsgrad der aktuellen Struktur, der entwickelten Projekte oder der geplanten Aktivitäten zu bestimmen, und wird mit dem Ziel durchgeführt, die rationalste Option dafür auszuwählen die Struktur oder eine Methode zu ihrer Verbesserung. Die Wirksamkeit der Organisationsstruktur sollte bereits in der Entwurfsphase beurteilt werden, wenn die Managementstrukturen bestehender Organisationen analysiert werden, um Maßnahmen zur Verbesserung des Managements zu planen und umzusetzen.

Unter Berücksichtigung zweier Richtungen zur Beurteilung seiner Funktionsweise wird ein umfassender Kriterienkatalog für die Wirksamkeit des Managementsystems gebildet:

entsprechend dem Grad der Übereinstimmung der erzielten Ergebnisse mit den festgelegten Zielen der Produktions- und Wirtschaftsorganisation;

entsprechend dem Grad der Übereinstimmung des Prozesses des Funktionierens des Systems mit den objektiven Anforderungen an seinen Inhalt, die Organisation und die Ergebnisse.

Das Wirksamkeitskriterium beim Vergleich verschiedener Optionen einer Organisationsstruktur ist die Möglichkeit einer möglichst vollständigen und nachhaltigen Erreichung der Endziele des Managementsystems bei relativ geringeren Betriebskosten.

Von grundlegender Bedeutung für die Beurteilung der Wirksamkeit eines Managementsystems ist die Wahl einer Vergleichsbasis bzw. Bestimmung des als normativ anerkannten Wirksamkeitsgrades. Einer der Differenzierungsansätze beruht auf dem Vergleich mit Indikatoren, die die Wirksamkeit der Organisationsstruktur der Referenzversion von Managementsystemen charakterisieren. Ein Referenzdesign kann mit allen verfügbaren Methoden und Werkzeugen für den Entwurf von Steuerungssystemen entwickelt und entworfen werden. Die Merkmale dieser Option werden als normativ akzeptiert. Auch ein Vergleich mit Leistungsindikatoren und Merkmalen des als Standard ausgewählten Managementsystems kann herangezogen werden, um die akzeptable oder ausreichende Effizienz der Organisationsstruktur zu ermitteln.

Anstelle von Methoden wird häufig eine fachkundige Beurteilung des organisatorischen und technischen Niveaus des analysierten und entworfenen Systems sowie seiner einzelnen Teilsysteme und der getroffenen Entwurfs- und Planungsentscheidungen oder eine umfassende Bewertung des Managementsystems basierend auf der Verwendung von verwendet Es wird ein quantitativ-qualitativer Ansatz verwendet, der es ermöglicht, die Wirksamkeit des Managements anhand einer Reihe wesentlicher Faktoren zu beurteilen.

Die zur Beurteilung der Wirksamkeit des Managementapparats und seiner Organisationsstruktur verwendeten Indikatoren lassen sich in die folgenden drei miteinander verbundenen Gruppen einteilen.

Eine Gruppe von Indikatoren, die die Wirksamkeit des Managementsystems charakterisieren und sich in den Endergebnissen der Aktivitäten der Organisation und den Managementkosten ausdrücken. Bei der Bewertung der Effizienz anhand von Indikatoren, die die Endergebnisse der Aktivitäten einer Organisation charakterisieren, können Volumen, Gewinn, Kosten, Volumen der Kapitalinvestitionen, Produktqualität, Zeitpunkt der Einführung neuer Geräte usw. als durch die Funktionsweise oder Entwicklung verursachte Auswirkungen berücksichtigt werden eines Managementsystems.

Eine Gruppe von Indikatoren, die den Inhalt und die Organisation des Managementprozesses charakterisieren, einschließlich der unmittelbaren Ergebnisse und Kosten der Managementarbeit. Zu den Verwaltungskosten zählen laufende Kosten für die Instandhaltung des Verwaltungsapparates, den Betrieb technischer Anlagen, die Instandhaltung von Gebäuden und Räumlichkeiten sowie die Schulung und Umschulung des Führungspersonals.

Bei der Beurteilung der Wirksamkeit des Managementprozesses werden Indikatoren herangezogen, die sowohl quantitativ als auch qualitativ bewertbar sind. Diese Indikatoren erhalten einen normativen Charakter und können als Kriterium für die Wirksamkeit von Beschränkungen verwendet werden, wenn sich die Organisationsstruktur in Richtung einer Verbesserung eines oder einer Gruppe von Effizienzindikatoren ändert, ohne die anderen zu verändern (verschlechtern). Zu den normativen Merkmalen des Steuergeräts können gehören: Produktivität, Effizienz, Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, Effizienz, Zuverlässigkeit.

Eine Gruppe von Indikatoren, die die Rationalität der Organisationsstruktur und ihres technischen und organisatorischen Niveaus charakterisieren. Zu den Strukturen gehören die Ebene des Managementsystems, der Grad der Zentralisierung der Managementfunktionen, anerkannte Standards der Kontrollierbarkeit und eine ausgewogene Verteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten.

Um die Wirksamkeit des Managements zu beurteilen, ist es wichtig, die Übereinstimmung des Managementsystems und seiner Organisationsstruktur mit dem Managementgegenstand festzustellen. Dies drückt sich in der Ausgewogenheit der Zusammensetzung der Führungsfunktionen und -ziele, der Übereinstimmung der Mitarbeiterzahl mit dem Umfang und der Komplexität der Arbeit, der Vollständigkeit der Bereitstellung der erforderlichen Informationen, der Bereitstellung technologischer Mittel der Managementprozesse unter Berücksichtigung aus ihre Nomenklatur.

Wichtige Anforderungen sind die Fähigkeit, die Dynamik der gesteuerten Prozesse angemessen abzubilden, sowie die Ausgewogenheit und Konsistenz der Indikatoren. Bei der Beurteilung der Wirksamkeit einzelner Maßnahmen zur Verbesserung des Managementsystems dürfen die Grundvoraussetzungen für deren Auswahl herangezogen werden – maximale Übereinstimmung jedes Indikators mit der Zielausrichtung der durchgeführten Tätigkeit und Vollständigkeit der Abbildung der erzielten Wirkung.

Anpassung der Organisationsstrukturen.

In den meisten Fällen werden Entscheidungen zur Anpassung von Strukturen von leitenden Führungskräften der Organisation im Rahmen ihrer Kernverantwortung getroffen. Wesentliche organisatorische Maßnahmen werden erst durchgeführt, wenn eine feste Anpassung der Struktur oder die Entwicklung eines neuen Projekts erfolgt.

Unbefriedigendes Funktionieren des Unternehmens. Der häufigste Grund für die Notwendigkeit, ein neues Projekt für ein Unternehmen zu entwickeln, ist das Versäumnis, das Kostenwachstum zu reduzieren, die Produktivität zu steigern und die immer kleiner werdenden internen und externen Ressourcen zu erweitern Ausländische Märkte oder bei der Gewinnung neuer finanzieller Ressourcen. In der Regel werden zunächst Änderungen in der Zusammensetzung und dem Qualifikationsniveau der Arbeitnehmer sowie die Entwicklung spezieller Programme vorgenommen. Der Grund für die unbefriedigende Leistung des Unternehmens liegt jedoch in bestimmten Mängeln in der organisatorischen Führungsstruktur.

Überlastung des Top-Managements. Wenn Maßnahmen zur Änderung von Managementmethoden und -verfahren nicht zu einer Verringerung der Belastung oder zu einer dauerhaften Entlastung führen, ist die Neuverteilung von Rechten und Funktionen, Anpassungen und Klarstellungen in den Organisationsformen ein sehr wirksames Mittel zur Lösung dieses Problems.

Mangelnde Perspektive. Die zukünftige Entwicklung des Unternehmens erfordert von den Führungskräften immer mehr Aufmerksamkeit für strategische Ziele. Gleichzeitig widmen viele Manager weiterhin den Großteil ihrer Zeit operativen Themen. Was zu einer einfachen Extrapolation aktueller Trends in die Zukunft führen wird. Der leitende Manager muss erkennen, dass seine wichtigste Aufgabe darin besteht, das Unternehmen in die Lage zu versetzen, das strategische Programm zu entwickeln und umzusetzen.

Meinungsverschiedenheiten in organisatorischen Fragen. Jeder erfahrene Manager weiß, dass Stabilität in der Organisationsstruktur eines Unternehmens auch davon abhängt, ob innere Harmonie herrscht. Diese Struktur erschwert das Erreichen von Zielen, ermöglicht eine unfaire Machtverteilung usw. Wenn tiefe und anhaltende Meinungsverschiedenheiten über die Organisationsstruktur auftreten, besteht die einzige Lösung darin, die Struktur gründlich zu untersuchen. Ein Wechsel in der Geschäftsführung ist oft der Auslöser für eine Umstrukturierungsentscheidung. Die Ersatzgruppe könnte feststellen, dass diese Form völlig im Widerspruch zu ihrer Herangehensweise an die Probleme des Unternehmens steht.

Die Erfahrung zeigt, dass der Prozess der Anpassung der organisatorischen Führungsstruktur Folgendes umfassen sollte:

Systematische Analyse der Funktionsweise der Organisation und ihres Umfelds, um Problembereiche zu identifizieren. Die Analyse kann auf einem Vergleich konkurrierender oder verwandter Organisationen basieren, die andere Bereiche der Wirtschaftstätigkeit repräsentieren;

Entwicklung eines Masterplans zur Verbesserung der Organisationsstruktur;

Sicherstellen, dass das Innovationsprogramm die einfachsten und spezifischsten Änderungsvorschläge enthält;

Konsequente Umsetzung geplanter Veränderungen. Die Einführung kleinerer Änderungen hat eine größere Erfolgschance als große Änderungen;

Ermutigen Sie die Mitarbeiter, sich bewusster zu werden, was es ihnen ermöglicht, ihre Eigenverantwortung besser einzuschätzen und somit ihre Eigenverantwortung für die beabsichtigten Veränderungen zu erhöhen.

2 Analyse der Organisationsstruktur am Beispiel der Brücke LLC

2.1 Merkmale des Unternehmens

Brücke LLC wurde 1995 gegründet und befindet sich auf dem Gebiet des Dorfes Schumanowka in der Deutschen Nationalregion. Das Unternehmen beschäftigt sich mit der Fleischverarbeitung und der Produktion von Fleischprodukten – dies ist die Haupttätigkeit. Darüber hinaus werden Milchprodukte hergestellt und es gibt auch eine Mühle.

Das Unternehmen ist seit neun Jahren auf dem Markt tätig und konnte in dieser Zeit einige Erfolge erzielen. Erstens nehmen sie eine bestimmte Position auf dem Markt ein. Zweitens werden nur Produkte von hoher Qualität und ausgezeichnetem Geschmack hergestellt. Mit diesen Indikatoren können Sie jeden anziehen größere Zahl Neukunden, Zahlungssysteme für Stammkunden entwickeln.

Die Herstellung der Würste erfolgt mit deutscher Technologie, bei der die Rohstoffe nicht gesalzen werden und dadurch qualitativ hochwertige Produkte ohne Soja und synthetische Zusatzstoffe gewährleistet werden.

Das Unternehmen verkauft seine Produkte über ein Netzwerk von Einzelhandelsgeschäften in der näheren Umgebung sowie in Barnaul und Nowosibirsk. Um so vielen Verbraucherwünschen gerecht zu werden, stellte das Unternehmen auf Zweischichtbetrieb um.

Die Finanzlage ist stabil, was es dem Unternehmen ermöglicht, zu expandieren und neue Produkttypen zu entwickeln.

Eine wichtige Rolle bei der Sicherstellung dieses Zustandes spielt die Führungsstruktur des Unternehmens, die wir in Abschnitt 2.2 kennenlernen werden.

2.2 Organisationsstruktur der Brücke LLC

Der Zweck einer Organisationsstruktur besteht darin, sicherzustellen, dass die Ziele der Organisation erreicht werden.

Bei der Gründung des Unternehmens wurde eine organisatorische Führungsstruktur entwickelt (Abb. 2.1.), in der die Organisation horizontal in große Blöcke unterteilt wurde, die den wichtigsten Tätigkeitsbereichen entsprachen: stellvertretender Direktor, Cheftechnologe, Ingenieur.

DIREKTOR

Z stellvertretender Direktor

G Meistertechnologe

Bodenloch

Wurst

Expedition

Ingenieurdienst

Abb.2.1. Lineare Führungsstruktur der Brücke LLC

Die Korrelation der Befugnisse verschiedener Positionen wurde festgestellt. Dabei legt das Management den Zweck der Teams fest und untergliedert es weiter in kleinere Organisationseinheiten, um die Spezialisierung besser zu nutzen und eine Überlastung des Managements zu vermeiden.

Somit ist der stellvertretende Direktor der Schlachterei unterstellt, da er mit der Rohstoffversorgung befasst ist. Der Cheftechnologe überwacht die Schlachterei, die Zerlegung, die Wursterei, die Expedition, also die Produktionstechnik.

Ein Ingenieur hat eine Ingenieursleistung, das heißt die Gewährleistung des unterbrechungsfreien Betriebs von Geräten. Diese Kontrollstruktur ist also linear. Dieses Management in seiner „reinen“ Form geht davon aus, dass die allgemeinen Entscheidungen des ersten Managers von Spezialisten festgelegt werden: Cheftechnologe, Ingenieur. Sie weisen den Produktionseinheiten in ihren Bereichen Pflichtaufgaben zu. Unter Bedingungen, als das Unternehmen gerade erst in den Markt eintrat, und mit einer geringen Personalzahl sicherte dieser Ansatz eine hohe Qualität der getroffenen Entscheidungen.

Nachdem das Unternehmen seine Marktnische gefunden hatte, begann es, mehr Produkte zu produzieren, und es erschienen mehr Kunden in Form von Lieferanten und Käufern. Dabei wurde deutlich, dass das derzeitige Managementsystem aufgrund zu hohen Arbeitsaufwands den ihm übertragenen Aufgaben nicht gewachsen war. Aber es gab noch einen anderen Grund. Nachdem wir dieses System im Unternehmen angewendet hatten, dachten wir nicht an die Konsequenzen, sondern an die Praxis Funktionsmanagement erwies sich als unrentabel. Unabhängige Entscheidungen von Spezialisten, egal wie gut sie an sich sind, geraten unweigerlich in Konflikt miteinander. Infolgedessen begannen die Spezialisten miteinander zu kämpfen, um sicherzustellen, dass ihre Entscheidungen überhaupt umgesetzt wurden, was zu Desorganisation in der Verwaltung der Gesellschaft führte.

Als Beispiel kann man sich eine Situation vorstellen, in der der stellvertretende Direktor profitable Rohstofflieferanten fand, der Technologe die Lieferungen jedoch mit der Begründung ablehnte, die Qualität des importierten Fleisches sei unzureichend, d. h. es bestand eindeutig keine Übereinstimmung der Meinungen zwischen den Spezialisten.

Wir können daher den Schluss ziehen, dass sich diese Struktur nicht als ideales Modell für das Management erwiesen hat. Im Laufe der Zeit offenbarte es in anschaulicher Form seine Vor- und Nachteile.

Zu den Vorteilen dieser Managementstruktur gehören:

Der Manager war persönlich für die Endergebnisse seiner Abteilung verantwortlich;

Empfang durch Ausführender miteinander verbundener Aufträge und Aufgaben, die mit Ressourcen versehen sind;

Ein klares System gegenseitiger Verbindungen zwischen dem Vorgesetzten und dem Untergebenen;

Reaktionsfähigkeit als Reaktion auf direkte Anweisungen.

Aber das alles positive Punkte unterdrückt negative Faktoren, was letztendlich dazu führte, dass die Struktur überarbeitet werden musste. Dazu gehören die folgenden:

Inkonsistenz im Handeln der Abteilungsleiter, Tendenz zur Bürokratie bei der Lösung abteilungsbezogener Probleme;

Hohe Anforderungen an den Manager, der über umfassende, vielseitige Kenntnisse und Erfahrungen in allen Managementfunktionen und Tätigkeitsbereichen seiner Untergebenen verfügen muss, was die Fähigkeit des Managers zur effektiven Führung einschränkt;

Überlastung der obersten Führungsebene, große Informationsmengen, ein Papierfluss, zahlreiche Kontakte mit Untergebenen und Vorgesetzten;

Fehlende Links zur Planung und Vorbereitung von Managemententscheidungen.

Daher stellte sich im Jahr 2000 die Frage nach einer Änderung der Struktur, nach der Vernetzung der Führungsebenen. Eine neue Managementstruktur wurde entwickelt und ist derzeit in Kraft (Abb. 2.2.)

DIREKTOR

Stellvertretender Direktor für Finanzen

Cheftechnologe

Kontrolle je nach Angebot und Vertrieb

Chefökonom

Hauptbuchhalter

Legal Abteilung

UND Ingenieurdienst

Einkaufsabteilung

Marketingabteilung

Faceshop

Wurstladen

Abbildung 2.2 – Linear-funktionale Führungsstruktur der Brücke LLC

Für diese Struktur wurden folgende Argumente vorgebracht:

Mittlerweile ist jedes Leitungsgremium auf die Wahrnehmung individueller Funktionen auf allen Führungsebenen spezialisiert;

Die Einhaltung der Weisungen jedes Funktionsorgans im Rahmen seiner Zuständigkeit ist für Produktionseinheiten verpflichtend;

Entscheidungen zu allgemeinen Fragen werden gemeinsam getroffen;

Die funktionale Spezialisierung des Führungsapparates steigert seine Effizienz deutlich, da statt Universalmanagern, die die Ausführung aller Funktionen verstehen müssen, hochqualifizierte Spezialisten auftreten;

Die Struktur zielt darauf ab, sich ständig wiederholende Aufgaben auszuführen.

Die Analyse des aktuellen Managementsystems und die Untersuchung der Unternehmensaktivitäten lassen folgende Schlussfolgerungen zu:

Erstens wurde eine enge Zusammenarbeit zwischen den Hauptabteilungen zur Koordinierung der Aufgaben aufgebaut. Dies zeigt sich im Folgenden: Um eine Entscheidung zu treffen, beraten und entwickeln alle führenden Experten gemeinsame Entscheidung für weitere Produktionsaktivitäten;

Zweitens bestand aufgrund des gestiegenen Produktionsvolumens die Notwendigkeit, zusätzliche Abteilungen im Unternehmen einzurichten. Zu den Aufgaben der Abteilungen gehören:

Stellvertretender Finanzdirektor – stellt die Produktion sicher Betriebskapital für den reibungslosen Betrieb des Unternehmens;

Rechtsanwalt – stellt die Rechtsgrundlage für die Tätigkeit des Unternehmens dar;

Cheftechnologe – kontrolliert den Produktionsprozess in Werkstätten und stellt sicher, dass die Produkte den Qualitätsstandards entsprechen;

Ingenieur – zu seinen Aufgaben gehört die Überwachung des reibungslosen Betriebs der Ausrüstung;

Der Beschaffungs- und Vertriebsleiter, der die Beschaffungsabteilung und die Marketingabteilung leitet, ist für die Sicherstellung einer unterbrechungsfreien Rohstoffversorgung sowie für die Überwachung des Produktverkaufsprozesses und die Zusammenarbeit mit Kunden verantwortlich.

Dieses System hat seine Wirksamkeit im Managementprozess unter Beweis gestellt. Zu den Vorteilen dieser Managementstruktur gehören:

Hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Umsetzung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;

Entlastung der Linienmanager von vielen Spezialthemen und Erweiterung ihrer Fähigkeiten für das operative Produktionsmanagement;

Es wird eine Grundlage für den Einsatz erfahrener Spezialisten in der Beratungsarbeit geschaffen und der Bedarf an allgemeinen Spezialisten reduziert.

Doch neben den Vorteilen gibt es auch Nachteile dieser Führungsstruktur:

Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;

Langwieriges Entscheidungsverfahren;

Mangel an gegenseitigem Verständnis und Handlungseinheit zwischen funktionalen Diensten;

Reduzierte Verantwortung des ausübenden Künstlers für die Arbeit, da jeder ausübende Künstler Anweisungen von mehreren Managern erhält;

Doppelte und widersprüchliche Anweisungen und Anweisungen, die die Mitarbeiter erhalten, da jeder Funktionsleiter und jede Facheinheit ihre eigenen Probleme in den Vordergrund stellt.

Aber es ist unmöglich, erfolgreich am Markt zu agieren, ohne etwas Neues, Vergangenes zu nutzen erzielten Ergebnisse- Dies ist nur ein Sprungbrett für die nächsten Erfolge. Nachdem wir die Aktivitäten von Brücke LLC untersucht haben, bieten wir im nächsten Abschnitt unsere Vorschläge an.

2.3 Hauptrichtungen zur Verbesserung der organisatorischen Führungsstruktur der Brücke LLC

Der Systemansatz beinhaltet die Betrachtung der Organisation als offenes System. Dies bedeutet, dass es von externen Faktoren beeinflusst wird, sowohl positiven als auch negativen. Die Aufgabe des Managements der Brücke LLC besteht darin, ihre Vorteile durch eine Änderung der Organisationsstruktur zu nutzen und die negativen Auswirkungen ihrer Mängel zu minimieren.

Im vorherigen Kapitel haben wir untersucht, wie es zu Veränderungen im Managementsystem des Unternehmens kam. Und in diesem System hängt viel vom Leiter ab, denn er ist es, der die Arbeit organisieren und die Struktur der Organisation wählen muss.

Im weitesten Sinne besteht die Aufgabe von Führungskräften darin, die Führungsstruktur auszuwählen, die den Zielen und Vorgaben der Organisation sowie den damit interagierenden externen und internen Faktoren am besten entspricht.

Nachdem wir den Stand der Dinge bei Brücke LLC untersucht haben, schlagen wir die folgenden Änderungen an der aktuellen Führungsstruktur vor, basierend auf der Tatsache, dass das Unternehmen erwartet, seine Aktivitäten bis Januar 2005 zu erweitern. Es werden neue Produkttypen erscheinen ( Bäckereiprodukte, Nudeln usw.) werden die Produktionsbereiche erweitert, und all dies erfordert die Einführung eines bereichsspezifischen Managementsystems (Abb. 2.3.).

Die Gliederung der Abteilungen in Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der Kriterien, nämlich nach den hergestellten Produkten (Brot, Wurst, Nudeln);

Leiter sekundärer Funktionsdienste berichten an den Leiter der Produktionseinheit (Untertage-Werkstatttechniker an den Cheftechnologen);

Assistenten des Leiters der Produktionsabteilung steuern die Aktivitäten der funktionalen Dienste in allen Abteilungen des Unternehmens und koordinieren ihre Aktivitäten horizontal.

Im Allgemeinen dieses System wird ein kontinuierliches Wachstum des Unternehmens sowie ein effektives Management ermöglichen verschiedene Typen Aktivitäten und in verschiedenen Märkten. Die Leiter der geschaffenen Abteilungen werden in der Lage sein, Aktivitäten nicht nur „nach Linie“, sondern auch „nach Funktion“ zu koordinieren, wodurch ihre Aktivitäten noch effektiver und effizienter werden. Auf diese Weise wird eine gute Personalreserve für die strategische Ebene des Unternehmens geschaffen, da die Aufteilung der Entscheidungen nach Ebenen ihre Annahme beschleunigt und ihre Qualität verbessert.

Neben den Merkmalen dieser Führungsstruktur möchte ich auf die Vorteile dieser Führungsstruktur eingehen:

Zum einen wird eine engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern hergestellt und auch die Reaktion auf Veränderungen, die im äußeren Umfeld, also im Markt, eintreten können, wird beschleunigt. Eine Änderung der Nachfrage, ein Rückgang einer Produktart, wird das Unternehmen nicht an den Rand des Bankrotts bringen, da mit dieser Struktur sehr schnell auf eine andere Produktart umgestellt werden kann.

Der zweite Punkt ist die Verbesserung der Arbeitskoordination in den Abteilungen durch die Unterordnung unter eine Person.

Drittens die Entstehung von Divisionen mit Wettbewerbsvorteilen für kleine Unternehmen. Jede Abteilung wird versuchen, die Hauptabteilung zu sein, und dafür wird möglicherweise die Qualität der Produkte verbessert, nach möglichen Reserven zur Kostensenkung gesucht und dadurch nicht nur die Möglichkeit einer Gewinnsteigerung der Abteilung, sondern des gesamten Unternehmens als Ganzes, was nicht so wenige sind.

Kein einziges wirtschaftliches Phänomen kann als rein positiv angesehen werden. Das Management ist keine Ausnahme und daher hat diese Struktur den Nachteil, dass die Managementvertikale wächst, dies ist jedoch immer noch auf die Ausweitung der Produktion zurückzuführen, die eine wichtigere Rolle in der Tätigkeit spielt.

Die durch die Entwicklung entstehende Organisationsstruktur ist keine eingefrorene Form, wie der Rahmen eines Gebäudes, sondern ein Prozess, der klar auf Markt- und Planungsveränderungen reagiert und ggf. eine weitere Neuorganisation erfordert, also dieser Prozess, wie aller Funktionen der Organisation ist endlos.

ABSCHLUSS

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens wird als etwas geschaffen, das den stabilen Betrieb des Unternehmens gewährleistet und alle Ideen zur Organisation des Unternehmens in Ordnung bringt. Daher ist es für einen Manager manchmal schwierig, dies zu realisieren moderne Welt Die Organisationsstruktur ist einerseits die Verkörperung der Ordnungsmäßigkeit der Unternehmensaktivitäten und der Stabilität, andererseits ist sie die dynamischste Struktur des Unternehmens.

Basierend auf den Erfahrungen bei der Entwicklung von Projekten zur Verbesserung der Führungsorganisation sind typische Probleme traditionell in Unternehmen entstehender Organisationsstrukturen: fehlende klare Aufteilung der Tätigkeitsbereiche von Topmanagern, Verletzung von Kontrollierbarkeitsstandards, Doppelfunktion von Funktionen, mangelnde Regulierung von a Anzahl der für das Unternehmen lebenswichtigen Funktionen usw. Im Allgemeinen deutet dies auf einen Mangel an systematischem Vorgehen bei der Entwicklung einer Organisationsstruktur hin, führt zu suboptimalen Geschäftsprozessen und verringert die Effizienz des Unternehmens.

Die Organisationsstruktur des Unternehmens sollte sein:

Erstens muss es dem Unternehmen selbst entsprechen, seine Größe, die produzierten Produkte und die räumliche Verteilung widerspiegeln und die effiziente Nutzung interner und externer Ressourcen berücksichtigen.

Zweitens ist es die gut entwickelte Beziehung zur Mission und Strategie des Unternehmens, die die Organisationsstruktur eines Unternehmens effektiv macht.

Drittens muss die Organisationsstruktur eine optimale Geschäftsabwicklung gewährleisten, d. h. optimale Abwicklung von Geschäftsprozessen.

Viertens muss es als Metastruktur alle lebenswichtigen Strukturen in sich integrieren: Funktionsstruktur, Ressourcenstruktur, Finanz-, Informations- und andere Strukturen.

Fünftens sollte es zur Entwicklung der Kompetenzen des Unternehmens und zur umfassenderen Nutzung der Fähigkeiten seiner Mitarbeiter beitragen.

Sechstens muss es der Organisationskultur des Unternehmens entsprechen und zu seiner Verbesserung beitragen.

Die Untersuchung der Organisationsformen von Unternehmen lässt den Schluss zu, dass das Prinzip der Vielfalt allmählich an Bedeutung gewinnt. Die Suche nach einem einzigen Konzept, einer idealen, an jede Organisation angepassten Struktur, wird durch den Wunsch nach einem vielfältigen Konzept ersetzt, bei dem die Idee eines optimalen Modells völlig fehlt.

Daher haben wir die Verbesserung der Führungsstruktur anhand eines systematischen Ansatzes am Beispiel der Brücke LLC untersucht und die Informationsquellen analysiert. Sie schlugen Verbesserungsmöglichkeiten vor; im Allgemeinen wurden die Ziele und Vorgaben vollständig erreicht.

Wir hoffen, dass die von uns vorgeschlagene Organisationsstruktur gefragt sein wird.

Abschließend ist es wichtig zu betonen, dass es zu Experimenten mit der Entwicklung und Implementierung neuer Managementstrukturen gekommen ist charakteristisches Merkmal letztes Jahrzehnt des 20. Jahrhunderts. Bei diesen Experimenten kommen oft verschiedenste Kombinationen zum Einsatz bekannte Arten und Arten von Strukturen, die von Organisationen an die spezifischen Bedingungen ihrer Funktionsweise angepasst werden. Dennoch besteht der Haupttrend darin, dass jede nachfolgende Struktur im Vergleich zu den zuvor vorhandenen einfacher und flexibler wird.

Es besteht kein Zweifel, dass es in naher Zukunft eine noch größere Vielfalt an Strukturen geben wird, die jeweils den Bedürfnissen einer bestimmten Organisation gerecht werden.

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Management…………………………………….….. 10 2.2. Analyse organisatorisch Strukturen Management Um zu bestimmen...

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Zusammenfassung >> Wirtschaftswissenschaften
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Organisatorisch Struktur Management (4)
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