Die Beziehung zwischen Organisationstheorie und Organisationsverhalten. Organisationstheorie und Organisationsverhalten. Lehrbuch für Meister. Bewertungsfonds

Das Konzept, ein Lehrbuch zu konstruieren, verbindet logisch theoretische Basis und angewandte Formulierung organisatorischer Beziehungen in sozioökonomischen Formationen. Die Zusammenhänge, Abhängigkeiten, Prinzipien, Zusammensetzungen, Klassifizierungen, Formen, Abläufe und Strukturen der Organisation werden konsequent und detailliert untersucht. Es werden Ansätze, Inhalte und Modelle des Organisationsverhaltens behandelt, die die wichtigsten sozioökonomischen Interaktionen widerspiegeln. Dank eines umfangreichen methodischen Komplexes, einschließlich Fragen zur Selbstkontrolle, können verschiedene Fälle, Testaufgaben sowie einer Bewerbung mit Referenzmaterialien werden die Studierenden in die Lage versetzt, das Wissen des Kurses effektiver zu beherrschen und zu festigen.

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Ministerium für Bildung und Wissenschaft der Russischen Föderation

Haushaltsbildungseinrichtung des Bundeslandes

höhere Berufsausbildung

„Staatliche Universität Tula“

Abteilung für Wirtschaft und Management

Prüfung

durch Disziplin

Organisationstheorie und Organisationsverhalten

Vollendet

Ovcharov E. M.

Geprüft vom Doktor der technischen Wissenschaften,

Professor Vasin L.A.

Tula 2015

Einführung

1. Konflikt, was ist das?

Der Führer als Subjekt und Vermittler im Konflikt

1 Der Führer ist das Subjekt des Konflikts

2 Der Anführer fungiert als Vermittler im Konflikt

3 Regeln für wirksame Kritik

4 Möglichkeiten, Konflikte zu bewältigen

Abschluss

Literaturverzeichnis

Führer Konflikt Kritik Konfrontation

Einführung

Aus dem Lateinischen übersetzt das Wort Konfliktbedeutet „Kollision“. Ein Konflikt ist eine Konfrontation von Kräften, die sicherlich zu Spannungen in Beziehungen, auch in der Organisation, führt. An einem Streit sind zwei (oder mehr) Parteien beteiligt, die sich gegenseitig ausschließende Ziele und Interessen verfolgen. Zumindest scheint es widersprüchlich. Jede Seite hält ihre Position für richtig und ist bereit, sie bis zum Ende zu verteidigen.

Es gibt die Meinung, dass Konflikte den Fortschritt vorantreiben. Natürlich halten Meinungsverschiedenheiten die Mitarbeiter fit, lassen sie nicht entspannen und beleben den Arbeitsprozess.

Ziel der Arbeit ist es, die sozialen und psychologischen Aspekte des Einflusses der Führungspersönlichkeit auf den möglichen Verlauf verschiedener Konfliktkonfrontationen zu untersuchen. Darüber hinaus ist auf die Entwicklung von Warn- und Lösungstaktiken durch die Führungskraft zu achten Konfliktsituationen.

1.Konflikt, was ist das?

Um über die Rolle einer Führungskraft bei der Konfliktlösung zu sprechen, müssen Sie definieren, was ein Konflikt ist und warum er entsteht. Es gibt viele Definitionen von Konflikt, aber Großer Teil impliziert eine Inkonsistenz der Motive, Ziele, Einstellungen, Erwartungen usw. der Konfliktparteien. Eine gängige Definition von Konflikt lautet beispielsweise: Sozialer Konflikt- die schärfste Art, wesentliche Widersprüche, die dabei entstehen, zu entwickeln und zu vervollständigen soziale Interaktion, die im Gegensatz der Konfliktsubjekte besteht und von ihren negativen Emotionen zueinander begleitet wird. Der Kern des Konflikts liegt nicht nur in der Entstehung eines Widerspruchs; es gibt eine ganze Reihe von Widersprüchen im Leben. Konflikt ist eine Möglichkeit, einen Widerspruch aufzulösen, und zwar gerade durch Gegenwirkung. Es kann Widersprüche geben große Menge, aber nur einige davon werden durch Konflikte gelöst. Es gibt auch mehrere Klassifikationen von Konflikten, zum Beispiel können Konflikte nach Entstehungsquellen, sozialen Folgen, Ausmaß, Kampfformen, Richtung, Merkmalen der Entstehungsbedingungen, Einstellung der Subjekte zum Konflikt usw. unterteilt werden Taktiken der Parteien. Dies gilt auch für eine allgemeinere Klassifizierung, bei der folgende Gruppen unterschieden werden: Lebens- und Tätigkeitsbereiche von Menschen, Gründe, Subjektivität. Beliebig Managementtätigkeiten setzt das Vorhandensein von Konflikten und Versuche, diese zu lösen, voraus. Jeder Konflikt hat einen ganz bestimmten Grund, aber bei der Analyse ist es möglich, ihn herauszufinden Gemeinsamkeiten und die Grundlage: Was in der Realität passiert, entspricht nicht den menschlichen Erwartungen. Dies lässt sich am Bild der gegenseitigen Erwartungen zwischen Führungskraft und Arbeitnehmer erkennen:

Der Arbeitnehmer erwartet vom Manager Folgendes:

· behandle ihn mit Respekt;

· kommen Sie regelmäßig pünktlich zur Arbeit;

· Hilfe anbieten oder etwas raten;

· anwenden wirksame Methoden Management;

· die Arbeit und Belohnung des Arbeitnehmers angemessen bewerten.

Der Manager erwartet vom Arbeitnehmer Folgendes:

· behandle ihn mit Respekt; regelmäßig zur Arbeit kommen

· keine Verzögerungen;

· aktiv arbeiten.

Für jeden in seinem Umfeld werden genau die gleichen Erwartungen „gesetzt“, die jedoch meist nicht erfüllt werden, und auf dieser Grundlage entstehen verschiedene Konflikte. Da ein Manager nicht nur für die geleistete Arbeit verantwortlich ist, sondern auch für die Fähigkeit des Teams, diese Arbeit auszuführen, werden Kenntnisse im Konfliktmanagement für ihn zu einem wichtigen Wissen. Konfliktologie ist die Wissenschaft von den Mustern der Entstehung, Entwicklung und Beendigung von Konflikten sowie den Prinzipien, Methoden und Techniken ihrer konstruktiven Regulierung. Das Studium von Konflikten und das Verstehen ihrer Mechanismen hilft, die reale Situation zu meistern und richtig auf den Konflikt zu reagieren. Außerdem muss die Führungskraft über ausreichende Konfliktlösungskompetenz verfügen.

Konfliktkompetenz ist die Fähigkeit Schauspieler(Organisationen, Soziale Gruppe, soziale Bewegung usw.) führen in einem realen Konflikt Aktivitäten durch, die darauf abzielen, destruktive Konfliktformen zu minimieren und sozial negative Konflikte in eine sozial positive Richtung zu überführen. Es stellt den Entwicklungsstand des Bewusstseins für die Bandbreite möglicher Strategien der Konfliktparteien und die Fähigkeit dar, bei der Umsetzung einer konstruktiven Interaktion in einer bestimmten Konfliktsituation mitzuhelfen (der Begriff wurde von B. Hasan eingeführt).

2.Der Führer als Subjekt und Vermittler im Konflikt

2.1Der Anführer ist Gegenstand des Konflikts

Die Begriffe „Subjekt und Teilnehmer“ eines Konflikts sind nicht immer identisch. Das Subjekt ist eine aktive Partei, die in der Lage ist, eine Konfliktsituation zu schaffen und den Konfliktverlauf je nach ihren Interessen zu beeinflussen. Ein Konfliktteilnehmer kann sich bewusst (oder sich der Ziele und Zielsetzungen der Konfrontation nicht vollständig bewusst) am Konflikt beteiligen oder versehentlich oder gegen seinen Willen in den Konflikt verwickelt werden.

Je weniger geordnet eine Organisation aus Managementsicht ist, desto häufiger kommt es zu „Funken“. Der Grund dafür ist einfach: Es ist für alle Spieler schwierig, ein Spiel zu spielen, in dem es keine Regeln gibt oder diese sich im Laufe des Spiels zufällig ändern. Konflikte werden durch elementare Fehleinschätzungen des Managements provoziert: Anweisungen „auf der Flucht“, sich überschneidende Verantwortungsbereiche der Mitarbeiter, Doppelmoral ihnen gegenüber. Aber fast immer nimmt es in den Augen der Konfliktbeteiligten selbst zwangsläufig eine persönliche Konnotation an. Wenn beispielsweise ein Chef oder Untergebener irgendwann als schlechter Mensch, als „Rettich“ bezeichnet wird, bedeutet dies höchstwahrscheinlich, dass ein Managementversagen vorliegt, das jedoch auf persönlicher Ebene wahrgenommen wird. Darüber hinaus beruhen solche Emotionen meistens auf Gegenseitigkeit, auch wenn eine der Parteien das Gegenteil denkt.

Somit liegt die Verantwortung für den entstehenden Konflikt in erster Linie beim Manager und seine direkte Aufgabe besteht darin, in einem persönlichen Konflikt einen schlechten Geschäftsprozess zu erkennen.

Das Hauptthema, das Konflikte zwischen einem Untergebenen und einem Vorgesetzten begleitet, ist ein Rückgang der Mitarbeitermotivation. Äußerlich äußert sich dies in der Zurückhaltung des Mitarbeiters, Aufgaben pünktlich und in der geforderten Qualität zu erledigen, sowie in einer erhöhten Wechselbereitschaft. Folgende Faktoren sind oft für den Motivationsverlust verantwortlich:

Unzureichende und/oder unvorhersehbare finanzielle Belohnungen. Offenbar ist dies die häufigste Ursache für Konflikte zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Der Mitarbeiter ist der Ansicht, dass seine Qualifikationen gestiegen sind, sein Beitrag zur gemeinsamen Sache erheblich ist und er ein höheres Gehalt verdient. Der Manager glaubt nicht daran. Der vielleicht einzige „technische“ Weg, zu diesem Thema einen Konsens zu finden, ist die Einführung eines KPI-Systems – wichtiger Leistungsindikatoren und eines regelmäßigen, für beide Seiten verständlichen Personalbewertungs- oder Zertifizierungsverfahrens. Eine Gehaltserhöhung ist nur möglich, wenn die geforderten Indikatoren erreicht werden. Alle anderen Methoden sind individuell und werfen Fragen auf.

Den Mitarbeitern kann empfohlen werden, mit ihren Vorgesetzten schriftliche Vereinbarungen zu treffen, in denen die finanzielle Vergütung klar geregelt ist. Es ist erstaunlich, wie weit diese einfache Regel ignoriert wird. Oftmals dank eines missverstandenen Vertrauens. Ich möchte den Slogan sagen: „Mitarbeiter! Papiere schaffen Vertrauen!“ Wenn Sie kein ehrlich verdientes Geld erhalten, Sie aber ein Dokument in der Hand haben, das Ihren Anspruch darauf bescheinigt, ist es für Sie viel einfacher, Ihre Interessen vor Ihrem Vorgesetzten zu vertreten.

Führungskräften kann man raten, Vereinbarungen mit ihren Mitarbeitern einzuhalten – nichts demotiviert Mitarbeiter mehr als Unverbindlichkeit in dieser Angelegenheit. Einige Manager sind zuversichtlich, dass eine Verzögerung der Gehälter, beispielsweise um einen Monat, es ihnen ermöglicht, den Mitarbeiter stärker zu binden (er wird nicht gehen, ohne das Geld zu erhalten). Der Mitarbeiter wird wirklich nicht gehen, aber er wird nicht mehr richtig arbeiten.

Das Zahlungssystem sollte so gestaltet sein, dass ein Mitarbeiter sein Gehalt selbstständig berechnen kann – jeder hat Familienpläne, und bei deren Nichterfüllung kommt es oft vor Privatsphäre Mitarbeiter zur Hölle.

Die allgemeine Regel besteht darin, die Regeln auf beiden Seiten festzulegen und sich an die Regeln zu halten. Wenn Probleme auftreten, berufen Sie sich auf die Regeln, nicht auf einzelne Personen.

Nur finanzielle Anreize.

Es ist mittlerweile alltäglich zu wiederholen, dass Geld in Form von Gehältern nicht der Hauptmotivationsfaktor für Mitarbeiter ist. Der Staat ist sich dessen seit langem bewusst und nutzt vor allem ideelle Mechanismen, um seine Mitarbeiter zu motivieren, die in den gefährlichsten Bereichen tätig sind, die Aufopferung erfordern (z. B. Sicherheitskräfte): Dienstgrade, Medaillen und Orden. Unternehmensführer ignorieren jedoch weiterhin weitgehend nicht lohnbezogene Motivationsmethoden – verschiedene Formen öffentlicher Ermutigung, Überweisung an ein Studium, Sozialpaket usw.

Die Aufgabe von Führungskräften besteht darin, lohnunabhängige Mechanismen aktiv zu nutzen (das ist übrigens profitabler als eine Gehaltserhöhung). Wenn Sie ein Manager sind und Ihre Mitarbeiter zum Bowling mitnehmen, werden sie Sie noch lange nicht als grausamen Ausbeuter bezeichnen können. Wenn Sie ein Untergebener sind, treffen Sie eine Vereinbarung mit Ihren Kollegen und erinnern Sie Ihren Vorgesetzten nacheinander „nebenbei“ in der richtigen Form daran.

Schlechte Arbeitsbedingungen.

Arbeitnehmer beschweren sich oft darüber schlechte Bedingungen Arbeit. Es ist schlimm, dass diese Beschwerden meist verbal erfolgen und sich an Arbeitskollegen richten. Wenn Sie als Arbeitnehmer mit den Arbeitsbedingungen nicht zufrieden sind, erstellen Sie ein Dokument mit Datum und Unterschrift (es empfiehlt sich, die Unterschriften von Kollegen einzuholen) und senden Sie es an Ihren direkten Vorgesetzten. Es gibt kein Ergebnis – weder an den Firmenchef noch an den Leiter der Organisation. Was Sie nicht tun sollten, ist, mit Ihrem Vorgesetzten und insbesondere mit Ihren Kollegen über dieses Thema zu streiten.

Doppelmoral.

Die Gleichbehandlung Ihrer Mitarbeiter liegt in der Verantwortung einer Führungskraft. Unterschiedliche Regeln für verschiedene Mitarbeiter derselben Ebene sind ein starker Konfliktfaktor. Natürlich stimmen die formellen und informellen Strukturen einer Organisation nie zu 100 % überein; es gibt informelle Führungskräfte. Führungskräfte sollten jedoch darauf achten, nicht zu zeigen, dass sie Favoriten haben. Dies verringert die Produktivität anderer Mitarbeiter. In der Organisation sollte eine korrekte, geschäftsmäßige Einstellung vorherrschen.

Manche Menschen haben mehr, andere weniger, aber Aggressivität und Konfliktbereitschaft sind jedem inhärent. Der Untergebene muss verstehen, dass der Chef grundsätzlich konfliktbereiter ist – diese Eigenschaft war ein wichtiger Bestandteil seiner Karriere. In einer direkten Konfrontation wird der Chef höchstwahrscheinlich weiter gehen als der Untergebene und unter bestimmten Bedingungen „gewinnen“. Für einen Untergebenen gibt es daher im Wesentlichen zwei erfolgsversprechende Szenarien: Entweder man findet eines beim Chef Gemeinsame Sprache, oft auf Kosten ihrer eigenen Interessen; oder wenn Sie sicher sind, dass eine echte Chance zur Kreditaufnahme besteht Führungsposition, tiefer in die Verärgerung geraten, als der Anführer es sich leisten kann. Zum Beispiel, um einen unvorsichtigen Chef aus der Organisation „rauszuwerfen“ und seinen Platz einzunehmen. Aber hier müssen Sie Ihre Stärken und die Situation nüchtern einschätzen. Andere Szenarien gehen offensichtlich verloren und erzeugen Instabilität für den Untergebenen – ein Versuch, die imaginäre Unabhängigkeit in der Organisation aufrechtzuerhalten, zu allen Themen „Ihre eigene Sondermeinung“ zu haben, sich dem Manager zu widersetzen, ohne das Team zu verlassen. Der Manager ist gezwungen, auf die eine oder andere Weise mit einem solchen Mitarbeiter umzugehen.

Falsche Bestrafung.

Es gibt eine einfache Führungsregel: Mitarbeiter sollten öffentlich gelobt, aber privat gescholten werden. Das ist verständlich: Das Ziel des Managers ist es, zu führen und nicht, den Stolz des Mitarbeiters zu verletzen. Viele Manager verstehen dies jedoch nicht. Und sie bekommen Konflikte aus heiterem Himmel.

Schlechtes Management.

„Das hast du mir nicht gesagt!“ Sehr oft achten Führungskräfte nicht ausreichend auf die Qualität ihrer Anweisungen und die Art und Weise der Informationsübermittlung. Auf der Flucht, im Flur, darf man keine Anweisungen geben. Dafür müssen Sie Zeit aufwenden. In der Armee ist es üblich, mündliche Befehle zu wiederholen – das ist gute MöglichkeitÜberprüfen Sie, ob der Leiter richtig verstanden wird. Es ist optimal, Anweisungen schriftlich zu erteilen und deren Umsetzung nach Terminen zu verfolgen – das diszipliniert die Organisation und beseitigt den Großteil der durch Verwirrung entstehenden Konflikte.

2 Der Anführer fungiert als Vermittler im Konflikt

Eine moderne Führungskraft steht vor der Aufgabe, einen Algorithmus zur Lösung einer Konfliktsituation zu entwickeln, damit keine der Parteien nennenswert darunter leidet. Dazu ist es notwendig, die wahre Ursache von Meinungsverschiedenheiten zu finden und zu analysieren, um die verborgenen Interessen jeder Partei aufzudecken. Interesse ist der Schlüssel zur Lösung einer Konfliktsituation!

Wenn die Angelegenheit zu weit gegangen ist und eine normale Kommunikation nicht möglich ist, bitten Sie jede Partei, ihre Argumente schriftlich darzulegen. Nutzen Sie das Recht Ihres Vorgesetzten und sprechen Sie mit jedem Gegner einzeln. Auf keinen Fall sollten Sie den Konflikt „einfrieren“ oder umgekehrt anheizen. Sie sollten eine der Parteien nicht bestrafen, auch wenn Ihnen Ihre Entscheidung als richtig und die einzig akzeptable erscheint. Dies wird die Situation nur verschlimmern und den Konflikt nicht lösen.

Der Grund für die Konfrontation kann sowohl objektiver als auch subjektiver Natur sein. Objektiv ist normalerweise mit Produktionsproblemen verbunden, subjektiv mit bestimmten Personen. Wie Sie wissen, sind Menschen in einem Team nicht immer psychisch kompatibel, aber sie müssen zusammenarbeiten und sich aneinander anpassen. Ein subjektiver Grund kann oft zu einem objektiven Anlass führen und umgekehrt. Seien Sie fair und unparteiisch gegenüber dem Initiator des Konflikts und kontrollieren Sie die Emotionen, die in Ihnen aufkommen.

In manchen Fällen ist es für eine Führungskraft sinnvoll, die Kriegsbeteiligten um Rat und Hilfe zu bitten und so die entstehende Spannung abzubauen, die unter anderem aus einem Missverständnis über die Bedeutung der ausgeübten Aufgaben und Funktionen entsteht. Der Grund ist oft schlichte Unkenntnis der Situation, Gerüchte und Intrigen. Solche Inkonsistenzen führen zu Missverständnissen zwischen Handel und Verwaltung, Unternehmen und Management, Zulieferer und Produktion – die Liste ließe sich beliebig fortsetzen. Der Leiter muss bedenken, dass eine Konfliktsituation in erster Linie psychologischer Natur ist und erst dann historischer, rechtlicher oder sonstiger Natur ist.

Theoretisch gibt es mehrere Verhaltensweisen, um den Konflikt zu lösen. Wenn eine Seite hartnäckig und entschlossen ist, nur zu gewinnen, und die andere Seite nicht nachgeben will, dann sollten wir über Rivalität sprechen. Ein kluger Kompromiss ergibt sich in der Regel dann, wenn die Parteien relativ gleich sind. Wenn es bei der Diskussion einer Konfliktsituation einen klaren Vorteil gibt, mehr Schwache Seite beginnt sich anzupassen: Zuerst stimmt er zu, dann gibt er nach und am Ende gibt er nach und beginnt, dem Stärkeren, dem Gewinner zu schmeicheln. Und es passiert auch: Die eine Seite glaubt, dass der Konflikt überhaupt nichts wert ist oder dass es derzeit unrentabel ist, ihn zu lösen, und versucht daher mit allen Mitteln, jede Diskussion zu vermeiden.

Zusammenarbeit ist der effektivste und zuverlässigste Ausweg aus einer Konfliktsituation. An erster Stelle stehen die Beziehungen zwischen den verfeindeten Lagern, die es für die weitere Arbeit zu bewahren gilt.

Als Schiedsrichter in einem Konflikt zu fungieren, ist eine undankbare Rolle. Kunstflug Management – um in der Lage zu sein, „die Situation so zu lösen“, dass beide Seiten davon profitieren. Wenn Sie mit einigen sympathisieren, fühlen sich andere möglicherweise diskriminiert, hegen Groll und beginnen mit ihnen zu streiten neue Kraft. Und dies ist in den Plänen des Managers zur Lösung des Konflikts in keiner Weise enthalten. Abgesehen von den Emotionen müssen Sie mehrere Lösungsoptionen in Betracht ziehen und die beste finden. Der Manager muss bedenken, dass das Ergebnis der Konfliktlösung direkt von seinem Handeln abhängt.

In manchen Fällen kann es ausreichend sein, die von den Parteien während der Diskussion vertretenen Positionen zu ändern. Oftmals kann sich ein Konflikt von selbst lösen, wenn sich die Gegner neu orientieren und das Motiv bzw. die Ursache der Widersprüche beseitigt wird. Somit sind in einem Unternehmen Führungskräfte des Handelssektors und Mitarbeiter vertreten Trainingszentrum lange Zeit stritten sich über den Besprechungsraum. Daraufhin wurden die Räumlichkeiten für eine neue Abteilung umgebaut und der Konflikt beigelegt.

Ein Konflikt kann die Entstehung eines anderen provozieren oder mit verdoppelter Wucht aufflammen. Dies sollte unter keinen Umständen erlaubt sein. Der Manager ist verpflichtet, die Folgen der Lösung einer Konfliktsituation vorherzusehen und die Kriterien für deren Lösung festzulegen. Deshalb muss die Diskussion produktiv sein, Alternativen müssen richtig dargelegt werden (ohne die Interessen der einen oder anderen Seite erheblich zu beeinträchtigen) und wirksame Argumente für einen für beide Seiten vorteilhaften Kompromiss ausgewählt werden. Sobald es gefunden ist, muss der Manager die Erfüllung dieser Versprechen überwachen und die Ergebnisse analysieren, um eine Wiederholung von Fehlern zu vermeiden. Wir sollten nicht vergessen, die Beziehungen nach einem Konflikt zu normalisieren, Unbehagen zu beseitigen und Verluste zu minimieren.

2.3 Regeln für wirksame Kritik

Als Führungskraft sollten Sie nicht in kritische Kommentare ausbrechen, sobald ein Untergebener die Schwelle Ihres Büros überschreitet, rät die amerikanische Psychologin Sue Bishop. Zunächst müssen Sie ein kurzes Einführungsgespräch führen.

Positiv + negativ

Die meisten Menschen reagieren bereitwillig auf Lob, Anerkennung und Ermutigung. Umgekehrt führt jede an sich selbst gerichtete Negativität meist zu Irritationen und wird mit Feindseligkeit wahrgenommen. Wenn Sie einem negativen Gespräch eine positive Bemerkung über den Empfänger Ihrer Kritik oder Ihre Beziehung zu ihm voranstellen können, ist es wahrscheinlicher, dass Ihre negativen Informationen angemessen aufgenommen werden.

Markieren Sie die Details

Ausführliche Kritik lässt mehr Raum für Verständnis. Sprechen Sie auf den Punkt. Vermeiden Sie Verallgemeinerungen und unspezifische Bemerkungen wie: „Sie machen keine gute Arbeit.“ Besser ist es, dem Mitarbeiter direkt zu sagen, was genau er falsch gemacht hat. Vermeiden Sie es, etwas zu kritisieren, das eine Person aufgrund offensichtlicher Motive nicht ändern kann. Lebensumstände oder angeborene Defekte. Solche Kritik ist sinnlos und wird bei ihm nur Bitterkeit hervorrufen. Sie sollten nur den Teil des Verhaltens ansprechen, den die Person ändern kann.

Stereotypen

Vermeiden Sie stereotype bewertende Aussagen, die Alter, Geschlecht, Rasse usw. ausnutzen. Vorurteile. Zum Beispiel wie „Was kann man sonst noch von einer Frau erwarten?“ oder „Du benimmst dich wie ein verwöhntes Kind ...“.

Verzichten Sie auf Vorwürfe

Bei kompetenter Kritik geht es nicht um Vorwürfe und Anschuldigungen, sondern darum, den Menschen neue Informationen über sich selbst zu vermitteln – damit sie diese zur Kenntnis nehmen und anschließend danach handeln können. In einer negativen Bewertung früherer Aktivitäten sollte eine Person keine Bedrohung für ihren Stolz, sondern ein Potenzial für weitere Verbesserungen sehen. Daher ist eine erfahrene Führungskraft vor allem an konstruktiven kritischen Kommentaren interessiert, die den Stolz und die Ambitionen des Untergebenen schonen.

Mitfühlen

Manchmal kann es hilfreich sein, die andere Person wissen zu lassen, dass Sie ihre Gefühle teilen können. „Ich verstehe, dass meine Worte Sie vielleicht enttäuschen, aber jetzt kann ich Sie nicht für eine Beförderung empfehlen, weil Sie …“

Verwenden Sie „Wir“-Aussagen

Nutzen Sie ein Gemeinschaftsgefühl: „Wir sind gemeinsam gegen dieses Problem ...“ Übernehmen Sie jedoch die Verantwortung für Rückmeldungen: „Ich habe beschlossen, offen mit Ihnen zu sprechen ...“. Vermeiden Sie Aussagen wie „Sie immer…“, „Sie immer…“, „Sie neigen dazu…“. Außerdem sollten Sie keine persönlichen „Ich“-Konstruktionen verwenden: „Ich will dich…“, „Ich mag es nicht, dass du…“, „Ich brauche von dir…“. Beziehen Sie das Gesagte nicht auf Ihre persönlichen Wünsche, sondern auf die Interessen des Unternehmens: „Unser Unternehmen kann es sich nicht leisten... sonst gehen wir bankrott...“, „Die Besonderheiten unserer Arbeit erfordern ...“ ”

Konzentrieren Sie sich auf das Verhalten

Das Ziel der Kritik sollte das Verhalten der Person sein, nicht die Person selbst. Zum Beispiel: „Warum haben Sie den Bericht nicht rechtzeitig erstellt?“ und nicht „Sie sind sehr nachlässig ...“. Jeder Mensch ist in der Lage, zuzugeben, dass er im Einzelfall Unrecht hatte und tut richtige Schlussfolgerungen Für die Zukunft werden aggressive Angriffe auf seine Persönlichkeit jedoch sofort zu Irritationen und psychischem Widerstand führen. Anstatt geschäftliche Themen zu besprechen und ein konstruktives Gespräch zu führen, kommt es zu einer emotionalen Eskalation der Situation und einem fruchtlosen Ego-Konflikt.

Verständnis

Stellen Sie sicher, dass Ihr Gesprächspartner Sie richtig versteht. Verwenden Sie dazu Kreuzfragen (also Fragen, um zu verstehen, was Sie gesagt haben). Nehmen Sie sich die Zeit, Ihren Gesprächspartner zu fragen: Hat er die Gründe und die Notwendigkeit dieses Gesprächs richtig verstanden? Durch das Stellen von Kreuzfragen können Sie die Person besser verstehen und Ihre eigenen Argumente besser formulieren. Sie können auch überprüfen, ob Ihre Worte bei Ihrem Gegenüber Anklang finden oder ob Sie nach einem anderen „Schlüssel“ zu seiner Seele suchen müssen.

Geben Sie der Person Handlungsspielraum

Sie sollten Ihre Meinungen, Einstellungen oder Überzeugungen einer anderen Person nicht aufzwingen. Er hat das Recht, Einspruch zu erheben, Ihre Kritik anzunehmen oder abzulehnen, das Recht, Argumente zu seiner eigenen Verteidigung vorzubringen und das Recht, sein eigenes Verhalten zu bewerten. Geben Sie ihm Zeit, nachdenklich und konstruktiv auf Ihre Kommentare zu reagieren. Geben Sie dem Mitarbeiter die Initiative, das Problem zu lösen. Als letzten Ausweg schaffen Sie zumindest den Anschein, dass seine Meinung gehört wird. Dies wird seine negativen Emotionen reduzieren und seinem Stolz schmeicheln. „Denken Sie jetzt darüber nach und sagen Sie mir, wie Sie die aktuelle Situation korrigieren werden ...“, „Wie können Sie Ihrer Meinung nach Ihren aktuellen Umsatz steigern?“

Ruhig halten

Lassen Sie Ihren Untergebenen nicht merken, dass Sie das Bedürfnis stört, wenig schmeichelhafte Dinge über ihn zu sagen. Dies ist mit einem Autoritätsverlust des Führers verbunden. Wenden Sie bei Bedarf spezielle Entspannungstechniken an, vermeiden Sie tückische Stimmschwankungen, achten Sie auf Augenkontakt und Körpersprache und lassen Sie sich nicht ärgern oder in Schüchternheit verfallen.

Änderungen

Seien Sie sich bewusst, dass sich nach Ihrer Kritik möglicherweise nichts ändern wird. Am Ende liegt die Entscheidung, ob Sie Ihrem Rat folgen oder nicht, nicht bei Ihnen. Denken Sie auch daran, dass strukturelle Veränderungen möglicherweise nicht sofort erfolgen. Egal wie professionell Sie Ihre Kritik vortragen, es besteht immer die Möglichkeit, dass Ihr Gesprächspartner nach Ihren Worten nur Ärger oder Verärgerung verspürt und sich dadurch Ihre Beziehung zu ihm ändert, nicht sein Verhalten. Daher ist es notwendig, die Vor- und Nachteile, die mit der Notwendigkeit kritischer Kommentare verbunden sind, sorgfältig abzuwägen.

2.4 Möglichkeiten zur Konfliktbewältigung

Es gibt mehrere Hauptrollen eines Anführers in einem Konflikt; es steht dem Anführer frei, eine davon auszuwählen und sie nach Bedarf zu kombinieren. Es gibt fünf Hauptrollen, die im Folgenden alle in absteigender Reihenfolge der Macht und dementsprechend der Verantwortung für die getroffene Entscheidung aufgeführt sind:

„Schiedsrichter“ – diese Rolle bietet maximale Möglichkeiten zur Lösung des Problems. IN in diesem Fall Der Manager übernimmt die volle Verantwortung und trifft nach sorgfältiger Prüfung des Problems eine Entscheidung, gegen die die Parteien keine Berufung einlegen können und zu deren Einhaltung sie verpflichtet sind.

„Schiedsrichter“ – sehr ähnlich der Situation eines Schiedsrichters, wenn ein Manager ein Problem prüft und versucht, die fairste Entscheidung zu treffen, gleichzeitig aber der Grad seiner Verantwortung dadurch verringert wird, dass die Entscheidung nicht endgültig ist und unwiderruflich und die Konfliktparteien können sich hilfesuchend an eine andere Person wenden, wenn sie mit der Lösung nicht zufrieden sind.

„Mediator“ – diese Rolle ist neutral. Der Führer übernimmt durch die Wahl einer solchen Rolle nicht die Verantwortung, eine Entscheidung zur Lösung des Konflikts zu treffen, sondern handelt als Person mit ausreichendem Wissen, um eine konstruktive Lösung des Konflikts sicherzustellen, und gibt dieses Wissen den Parteien zur Hilfestellung weiter sie treffen eine Entscheidung. Die endgültige Entscheidung liegt bei den Gegnern.

„Helfer“ ist eine noch weniger aktive Rolle als „Vermittler“. In diesem Fall organisiert der Anführer einfach ein Treffen der Gegner, gibt aber keines ab explizite Beratung, beteiligt sich nicht an der Diskussion und nimmt keinen Einfluss auf die Entscheidungsfindung

„Beobachter“ ist eine völlig inaktive Rolle, durch deren Wahl der Anführer in keiner Weise Einfluss auf die zu treffende Entscheidung hat und sich nicht in den Konflikt einmischt; allein durch seine Anwesenheit in der Konfliktzone mildert der Anführer dessen Verlauf.

Es gibt verschiedene Arten von Ansätzen, um die Rolle einer Führungskraft bei der Konfliktlösung zu verstehen. Davon lassen sich im Wesentlichen zwei unterscheiden:

.Der Leiter sollte sich auf die Rolle eines Vermittlers und nicht auf die eines Schiedsrichters konzentrieren.

.Eine Führungskraft muss in der Lage sein, alle Arten von Rollen anzuwenden. Wenn wir beide Ansätze kurz charakterisieren, können wir sagen, dass beim ersten Ansatz auf folgende Punkte geachtet wird: Es wird angenommen, dass die Rolle des Schiedsrichters einige negative Aspekte aufweist, die seine Wirksamkeit bei der Lösung beeinträchtigen zwischenmenschliche Konflikte, nämlich:

· Der Manager ist verpflichtet, eine Entscheidung zu treffen. Die Verpflichtung, eine Entscheidung zu treffen, ermutigt die Führungskraft, nach der „Wahrheit“ zu suchen, und menschliche Beziehungen können nicht anhand eines solchen Kriteriums beurteilt werden, was bedeutet, dass die Suche nach der Wahrheit, um eine Entscheidung zu treffen, ein unzureichender Ansatz ist.

· Der Geschäftsführer ist verpflichtet, eine Entscheidung zugunsten einer der Parteien zu treffen. Wenn eine Entscheidung zugunsten einer der Parteien getroffen wird, bleiben natürlich sowohl zufriedene als auch unzufriedene Parteien zurück, und letztere können negative Emotionen gegenüber dem Manager entwickeln, was sich entsprechend negativ auf das allgemeine Klima in der Organisation auswirkt.

· Der Leiter übernimmt Verantwortung. Die Position eines Managers bringt bereits viel Verantwortung mit sich, in diesem Fall übernimmt er jedoch zusätzlich Verantwortung für die Umsetzung und Konsequenzen der von ihm getroffenen Entscheidung.

Mangelnde Konfliktlösung. Da die Lösung des Problems von einer Person fernab der Beziehung zwischen den Konfliktparteien durchgeführt wird, wird nur das Problem gelöst, der Konflikt selbst erschöpft sich jedoch nicht, es findet also keine Lösung des Konflikts statt, die eine voraussetzt Vereinbarung zwischen den Teilnehmern.

Der zweite Ansatz, der dadurch gekennzeichnet ist, dass der Manager in der Lage sein muss, alle drei Arten der Mediation anzuwenden, besagt auch, dass die Hauptrollen des Managers die eines Schiedsrichters und Mediators sein sollten, während der Schiedsrichter die eines Assistenten und eines Beobachters ist Hilfs.

Bei der Lösung von Konflikten zwischen Untergebenen sollte unbedingt berücksichtigt werden, dass das Eingreifen Dritter in einen Konflikt nicht immer wirksam ist. Es zeigte sich, dass das Eingreifen von Führungskräften in Konflikte zwischen Untergebenen in 67 % der Situationen positive Auswirkungen hat. In 25 % der Situationen hatte es keinen Einfluss auf die Lösung des Problems. In 8 % der Situationen wurde ein negativer Einfluss der Führungskräfte auf den Konfliktausgang festgestellt. Zu den Tätigkeiten einer Führungskraft gehören die Analyse einer Konfliktsituation und die Konfliktlösung. Daher umfasst die Arbeit mit Konflikten die folgenden Phasen:

· Erhalt der Informationen

· Datensammlung

· Überprüfung der Richtigkeit von Informationen und Daten

· Analyse der empfangenen Daten

· Beurteilung einer Konfliktsituation

· Rollenauswahl

· Klärung von Informationen und getroffenen Entscheidungen

· Implementierung der gewählten Methode

· Linderung von Spannungen nach einem Konflikt

· Erfahrungsanalyse

Der Manager erhält Informationen über den Konflikt über verschiedene Kanäle: Eine oder beide Konfliktparteien können ihn kontaktieren, er kann persönlich Zeuge des Konflikts werden usw. Wenn die erhaltenen Informationen auf eine gefährliche Eskalation der Situation hinweisen, beendet der Anführer die Konfrontation oder schränkt die Interaktion der Gegner ein.

Durch das Sammeln von Daten über den Konflikt erhalten Sie Informationen über den dem Konflikt zugrunde liegenden Widerspruch, die Konfliktursachen, die Konfliktsubjekte, ihre Beziehungen und die Positionen der Parteien. Informationsquellen sind Gegner, ihre Anführer, Kollegen, Freunde, Familienmitglieder. Gleichzeitig ist es wichtig, die anfängliche negative Einstellung gegenüber dem Konflikt im Allgemeinen oder gegenüber einem der Gegner im Besonderen aufzugeben, um die Wahrnehmung der erhaltenen Informationen nicht zu verfälschen.

Der Manager muss die erhaltenen Informationen analysieren: um die wahren Ursachen und Ursachen des Konflikts, das Stadium des Konflikts und den verursachten Schaden zu verstehen. Bei der Analyse der Positionen der Beteiligten gilt es zu ermitteln: Ziele, Interessen, Bedürfnisse, die zum Konflikt geführt haben, und die Fähigkeit der Gegner, den Konflikt selbstständig zu lösen.

Bei der Beurteilung einer Konfliktsituation ist es unter Wahrung der Objektivität notwendig, den möglichen Ausgang des Konflikts und seine Folgen abzuschätzen Verschiedene Optionen Entwicklung sowie ihre Fähigkeit, den Konflikt zu lösen.

Die Wahl der Rolle des Anführers bei der Lösung des Konflikts: Da er Macht gegenüber seinen Untergebenen hat, kann er jede Art von Mediation durchführen: Schiedsrichter, Schiedsrichter, Mediator, Assistent, Beobachter.

Die Umsetzung der gewählten Rolle umfasst gesonderte Gespräche mit Gegnern, die Vorbereitung auf eine gemeinsame Problembesprechung, die gemeinsame Arbeit mit Gegnern und die Aufzeichnung des Konfliktendes. Mit Zustimmung der Gegner kann das Problem in einer Teambesprechung vorgebracht werden.

Linderung nach Konfliktspannungen – der Anführer muss den Gegnern helfen, eine selbstkritische Analyse des Konflikts durchzuführen, um negative Einstellungen in der Beziehung zu verhindern.

Schließlich ermöglicht die Analyse der gesammelten Erfahrungen dem Manager, sein Handeln im Konflikt zu verstehen und den Algorithmus zur Regulierung von Konflikten zwischen Untergebenen zu optimieren.

Der Leiter kann für seine Arbeit auch den folgenden Algorithmus verwenden: Die vorgeschlagene Abfolge von Aktionen kann anhand der Besonderheiten der Situation festgelegt werden.

Y-Schritt. Präsentieren Sie ein allgemeines Bild des Konflikts und bestimmen Sie dessen Wesen, basierend auf einer Analyse der Informationen, die Ihnen derzeit vorliegen. Bewerten Sie die Positionen und verborgenen Interessen beider Parteien.

Y-Schritt. Sprechen Sie mit einem Ihrer Gegner, dessen Position Ihnen im Moment berechtigter erscheint. Erfahren Sie, aus welcher Sicht er die Ursachen des Konflikts sieht, was er erreichen möchte und was er fürchtet. Stellen Sie seine Meinung zu den Hauptinteressen und Anliegen des zweiten Gegners fest.

Y-Schritt. Sprechen Sie unbedingt mit dem zweiten Gegner

Y-Schritt. Sprechen Sie mit den Freunden des ersten Gegners über die Ursachen und die Art des Konflikts. Sie werden objektivere Informationen über die Interessen und Anliegen ihrer Freunde bereitstellen. Zukünftig können sie auch bei der Lösung des Konflikts helfen.

Y-Schritt. Sprechen Sie mit den Freunden des zweiten Gegners über die Gründe, Art und Methode der Konfliktlösung.

Y-Schritt. Besprechen Sie das Problem gegebenenfalls mit den Anführern beider Gegner.

Y-Schritt. Verstehen Hauptgrund Konflikt und stellen Sie sich vor, dass der Konflikt nicht diese spezifischen Teilnehmer betrifft, sondern abstrakte Menschen. Jetzt liegt es am Manager, die Daten zu analysieren und konkrete Maßnahmen zu entwickeln. Dies kann eine Versöhnung der Parteien, die Abgabe verbindlicher Empfehlungen oder einfach die Lösung von Problemen sein, die den Erfolg der Interaktion zwischen den Gegnern sicherstellen.

Y-Schritt. Identifizieren Sie unbewusste Motive, die sich hinter externen Gründen verbergen. Verstehen Sie den verborgenen Inhalt des Konflikts genau.

Y-Schritt. Bestimmen Sie, was jeder Ihrer Gegner richtig und was falsch hat. Unterstützen Sie sie darin, womit sie Recht haben, und weisen Sie sie darauf hin Schwachpunkte in jedermanns Lage.

Y-Schritt. Bewerten Sie die besten, schlechtesten und wahrscheinlichsten Szenarien. Stellen Sie fest, ob es den Parteien möglich ist, selbst einen Kompromiss zu erzielen.

Y-Schritt. Bewerten Sie die möglichen versteckten, verzögerten und zukünftigen Folgen Ihres Eingreifens in den Konflikt. Um nicht zum Feind eines Ihrer Gegner zu werden.

Y-Schritt. Überlegen Sie sich und entwickeln Sie ein maximales Programm. Bereiten Sie 3-4 Optionen für Vorschläge an Gegner gemeinsamer Aktionen zur Umsetzung dieses Programms vor.

Y-Schritt. Überlegen Sie sich ein Mindestprogramm und entwickeln Sie es. Bereiten Sie 3-4 Optionen für Vorschläge an Gegner gemeinsamer Aktionen zur Umsetzung dieses Programms vor.

Y-Schritt. Besprechen Sie beide Programme mit Freunden des jeweiligen Gegners, informellen Führungskräften und, falls nötig, mit Managern. Nehmen Sie Anpassungen an allgemeinen Aktionsplänen vor.

Y-Schritt. Versuchen Sie, den Konflikt zu lösen, indem Sie nicht nur die Taktik, sondern auch die Handlungsstrategie an die konkrete Situation anpassen. Beziehen Sie Freunde, informelle Führungskräfte und ggf. Manager aktiv mit ein. Es ist besser, den Konflikt mit den eigenen Händen zu lösen.

Y-Schritt. Fassen Sie die positiven und negativen Erfahrungen zusammen, die Sie durch die Intervention in diesem Konflikt gemacht haben.

Abschluss

Abschließend möchte ich sagen, dass das Interesse an dem behandelten Thema wächst. Dies liegt daran, dass die Situation in moderne Welt Oft kommt es zu Konflikten. Und es besteht die Notwendigkeit, Konfliktsituationen in eine akzeptablere Richtung zu lenken und zu lenken, die für alle Konfliktparteien geeignet ist. Es ist auch unmöglich, die Entwicklung eines solchen Phänomens wie neurolinguistischer Technologien nicht zu erwähnen, die auch auf die Bewältigung widersprüchlicher menschlicher Verhaltensweisen abzielen.

Eine Führungskraft muss nicht nur ein guter Manager sein, sondern auch die Grundlagen der Psychologie beherrschen und die Grundlagen kennen Arbeitsrecht. Wenn eine Führungskraft diese Eigenschaften nicht vereint, kontroverse Themen Es ist besser, das Problem mit Hilfe des Personaldienstes zu lösen, dann können viele Konflikte vermieden werden. Denken Sie immer daran, dass die Arbeit mit Menschen viel Fingerspitzengefühl und Verantwortungsbewusstsein erfordert. Er muss sein Temperament zügeln, Zurückhaltung und Würde zeigen. Eine in einen Konflikt verwickelte Führungskraft muss auf jeden Fall mit einer Führungspsychose zurechtkommen und ihre ganze Kraft darauf verwenden, in der Konfrontation nicht um jeden Preis die Oberhand zu gewinnen, sondern den kürzesten und schmerzlosesten Weg zur Wiederherstellung gegenseitigen Respekts und Vertrauens zu finden.

Wie sich herausstellte, ist die Rolle einer Führungskraft im Konfliktmanagement sehr groß und manchmal entscheidend. Die Fähigkeit, die aktuelle Situation zu analysieren, die richtige Strategie zu wählen, um daraus herauszukommen, die Fähigkeit, Ereignisse und ihre Teilnehmer in eine positive Richtung zu lenken – das sind die besonderen Merkmale einer kompetenten Führungskraft, die in der Lage ist, ein gesundes Arbeitsumfeld aufrechtzuerhalten Das Team.

Literaturverzeichnis

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Internetressourcen:

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2. Organisationsverhalten als wissenschaftliche Disziplin

Im 21. Jahrhundert Bei der Einschätzung der Bedeutung bestimmter Managementkonzepte gibt es deutliche Meinungsveränderungen. Heutzutage arbeitet ein Manager in einem Umfeld, in dem er ständig beeinflusst wird große Nummer Faktoren, die die Entwicklung und Annahme effektiver Managemententscheidungen erschweren.
Zeitgenössische Themen Management, zu dem wesentliche Veränderungen im Produktionsbereich, in der Struktur des Welthandelsumsatzes und in der Struktur gehören Arbeitsressourcen, Art der Arbeit und Technologie, Globalisierung, zunehmende Rolle öffentliche Organisationen usw., stark erhöhte Aufmerksamkeit für die Person, ihre Psychologie, ihr soziales Umfeld als treibende Kräfte, die die Wirksamkeit der Organisation erheblich beeinflussen können.
Organisatorisches Verhalten(OP) ist ein Wissenszweig, dessen Kern die systematische und wissenschaftliche Analyse des Verhaltens von Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen mit dem Ziel ist, die Leistung von Einzelpersonen und letztendlich der Organisationen, denen sie angehören, zu verstehen, vorherzusagen und zu verbessern sind Teil.
Die Essenz von OP liegt in der Beschreibung, dem Bewusstsein, der Vorhersage und dem Management bestimmter Phänomene und Prozesse.
Gegenstand des EP ist die Vernetzung des Managementsystems auf allen Ebenen.
Besonderheit OP ist ein interdisziplinärer Ansatz für sein Studium.
Die theoretische Grundlage des OP basiert auf den Errungenschaften der Psychologie, Soziologie, Ökonomie, Geschichte und Philosophie. Das EP wiederum stellt die Grundlage für das Studium einer ganzen Reihe von Managementdisziplinen dar.
Das OP umfasst die folgenden Hauptkomponenten (Abb. 1):
einzelne Person);
Gruppe;
Organisation.

Reis. 1. Der Umfang des Organisationsverhaltens

OP als neue wissenschaftliche Disziplin begann sich in den späten 50er und frühen 60er Jahren des 20. Jahrhunderts zu entwickeln. Seitdem ist ein einheitliches System aus Wissen, theoretischen und praktischen Entwicklungen entstanden, das unter dem Begriff „Organisationsverhalten“ definiert wird. Das EP umfasst Disziplinen wie Produktionstechnik, Sozialpsychologie, Arbeitssoziologie, Betriebswirtschaftslehre, Managementtheorie und -recht.
Im 21. Jahrhundert OP entwickelt sich zu einer der wichtigsten Managementdisziplinen, deren Kenntnis es Ihnen ermöglicht, sowohl Menschen als auch Organisationen effektiv zu verwalten.
Organisatorisches Verhaltenssystem
Um die für die Organisation gesetzten Ziele zu erreichen, ist die Schaffung, Verbreitung und Umsetzung eines Systems organisatorischen Verhaltens erforderlich.
Die Grundlage des organisatorischen Verhaltenssystems ist sein Philosophie, Dazu gehören die grundlegenden Überzeugungen und Absichten der Personen, die sich zusammenschließen, um es zu gründen (z. B. der Eigentümer des Unternehmens), sowie der Manager, die derzeit seine Aktivitäten leiten.
Die Philosophie basiert auf zwei Quellen – Sach- und Wertprämissen.
Manager tragen die Hauptverantwortung für die Einführung von drei weiteren Grundelementen in das Verhaltenssystem der Organisation: Vision, Mission und Ziele. Die Vision ist ein widersprüchliches Bild dessen, was die Organisation und ihre Mitglieder sein können, d. h. seine mögliche (und wünschenswerte) Zukunft.
Die Mission bestimmt die Richtung der Aktivitäten der Organisation, die Marktsegmente und Nischen, die das Unternehmen besetzen möchte, sowie die Arten von Kunden, mit denen es nachhaltige Beziehungen pflegen möchte. Das Leitbild enthält eine kurze Liste Wettbewerbsvorteile oder Stärken Organisationen. Im Gegensatz zu einer Vision ist ein Leitbild eher beschreibend. Weitere Spezifikation Aufgaben Bei einer Organisation geht es darum, (basierend auf dem Leitbild) ihre Ziele festzulegen.
Ziele stellen spezifische Indikatoren dar, die die Organisation anstrebt bestimmten Zeitraum Zeit (zum Beispiel innerhalb eines Jahres, in den nächsten fünf Jahren).

3. Die Beziehung zwischen Organisationstheorie und Organisationsverhalten

Die Beziehung zwischen Organisationstheorie und Organisationsverhalten ist wechselseitig: Organisationsverhalten basiert auf den Prinzipien und Schlussfolgerungen der Organisationstheorie, und die Organisationstheorie wiederum nutzt die Schlussfolgerungen und Berechnungen des Organisationsverhaltens, um die Wirksamkeit ihrer Empfehlungen zu verbessern.
Diese Disziplinen sind in ihrer Gesamtheit auf die Umsetzung ausgerichtet folgende Funktionen:
kognitiv – das Studium und die Erklärung von Prozessen und Phänomenen, die in der Organisation auftreten;
praktisch - Entwicklung von Prinzipien und Methoden für das effektive Funktionieren der Organisation;
prädiktiv-pragmatisch – die Entwicklung wissenschaftlicher Prognosen über das Verhalten von Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen und Veränderungen ihrer grundlegenden Eigenschaften in der Zukunft.

Themen zur Diskussion

1. Voraussetzungen für die Entstehung von Organisationsverhalten.
2. Schule für wissenschaftliches Management (1885-1920).
3. Klassische Managementschule (1920-1950).
4. Arbeitspsychologie und Schule der menschlichen Beziehungen (1930-1950).
5. School of Behavioral Sciences (seit 1950).
6. Entwicklung der Organisationstheorie und Managementansätze in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts.
6.1. Managementwissenschaft und quantitativer Ansatz.
6.2. Organisation als offenes System.
6.3. Japanische Art des Managements.
6.4. „Die Revolution des stillen Managements“.
6.5. Entwicklung von Theorie und Praxis des Managements in Russland.
7. Modelle des Organisationsverhaltens.
8. Entwicklung von Theorien zum Organisationsverhalten in der gegenwärtigen Phase.

Gleichzeitig scheint es möglich, die traditionelle Struktur des Unternehmens beizubehalten, jedoch deutlich leichter (zusammen mit der Vernetzung bzw. einer Abkehr von der vertikalen Struktur der Organisation).

1) Organisationstheorie und ihr Platz im Wissenssystem.

Organisationstheorie– der Wissensbereich über die allgemeinen Gesetze der Entstehung, Funktionsweise und Entwicklung einer Organisation.

Faktoren bei der Entwicklung der Organisationstheorie:

Stärkung der Rolle der Organisation in moderne Gesellschaft;

Aktive Teilnahme an der Untersuchung von Problemen des Organisationslebens von Beratern und praktizierenden Managern;

Interdisziplinarität.

Vertreter solcher Wissenschaften wie Wirtschaftswissenschaften, Soziologie, Psychologie, Managementwissenschaften, Politikwissenschaft usw. In diesem Zusammenhang sollte die Organisationstheorie berücksichtigt werden umfassend wissenschaftliche Disziplin , die die Errungenschaften verwandter Sozialwissenschaften übernommen hat.

Gleichzeitig zielt die Organisation als Funktion darauf ab, Menschen, finanzielle und materielle Ressourcen zu vereinen Verschiedene Arten Aktivitäten von Menschen. In der Wissenschaft hat sich ein ziemlich breites Spektrum organisatorischer Disziplinen herausgebildet: Arbeitsorganisation, Produktionsorganisation, Organisation des Unternehmertums, Organisation wissenschaftliche Forschung, Gesundheitsorganisation usw.

Organisationstheorie basierend auf Konzepten und Errungenschaften der Wissenschaft:

1) Theorie sozialer Phänomene (Plenge, Katarbinski);

2) Biologische Organisationstheorie (Haldane, Ritter);

3) Arbeits- und Managementorganisation (Fayol, Weber, Gastev);

4) Allgemeine Theorie Systeme (Bogdanov, Bertalanffy);

5) Kybernetik (Wiener, Moiseev);

6) Synergetika (Haken, Prigogine);

7) Transaktionskostentheorie (Coase).

Studienobjekt„Organisationstheorien“ sind soziale Organisationen, d.h. menschliche Organisationen, die Menschen zusammenbringen.

Gegenstand der Forschung„Organisationstheorien“ sind:

Organisatorische Beziehungen;

Gesetze und Trends in Organisationssystemen;

Mechanismen der Manifestation und Anwendung von Gesetzen organisatorischer Systeme.

Postulat der Organisationstheorie: Organisationssysteme entwickeln sich nach objektiv bestehenden Gesetzen, und die Gesetze sind erkennbar.

Die Organisationstheorie verfügt über einen eigenen konzeptionellen Apparat, der die ihr innewohnenden Kategorien, Konzepte und Begriffe umfasst.

Allgemeine Methode Wissenschaftsorganisation ist dialektische Forschungsmethode. Um spezifische Probleme zu lösen, nutzt die Wissenschaft Systemansatz.

2) Das Konzept der Organisation.

Existiert zwei Ansätze zum Organisationsbegriff.

Der erste betrachtet die Organisation als Strukturelle Bildung eine bestimmte Anzahl von Menschen vereinen.

Der zweite interpretiert es als besondere Art menschlicher Tätigkeit .

Tatsächlich sind diese beiden Konzepte eng miteinander verbunden und ergänzen sich.

Organisation- ist ein integriertes Ganzes, in dem Menschen, Mechanismen und Materialien durch gemeinsame Aktivitäten vereint sind.

Aber damit ein riesiger Komplex aus Menschen, Maschinen und anderen Ressourcen vereint und zu einem einzigen Ganzen werden kann – in soziale Organisation Und damit es effektiv funktioniert, muss es organisiert sein.

Organisation als eine Art menschlicher Aktivität, die darauf abzielt, menschliche, materielle, finanzielle und andere Ressourcen so zu kombinieren, dass ihre gemeinsamen Aktivitäten die Lösung der Probleme der Organisation gewährleisten.

Folglich kann eine Organisation als Strukturformation nur durch ihre Manifestation als geschaffen werden spezieller Typ Aktivitäten von Menschen zur Schaffung und Sicherstellung der Arbeit einer Organisation – einer Vereinigung von Menschen.

Organisatorische Aktivitäten ist ein Prozess, der aus einer Reihe aufeinanderfolgender, sich gegenseitig ersetzender Phasen besteht und Folgendes umfasst:

a) in der Phase der Gründung einer Organisation – deren Entwurf und Konstruktion;

b) in der Phase des Funktionierens der Organisation – Schaffung von Bedingungen für effektive Arbeit;

c) in der Entwicklungsphase der Organisation – Probleme identifizieren und Maßnahmen zu deren Lösung ergreifen, um die Effizienz der Organisation zu verbessern und zu steigern.

Das normale Funktionieren einer Organisation erfordert ständige Belichtung darauf, die Ziele der Organisation zu erreichen. Diese Aufgabe wird mit der Steuerfunktion gelöst.

Kontrolle ist ein Mittel, um die Ziele der Organisation zu erreichen, das System flexibler zu machen und seine Effizienz zu steigern.

Die Führungsfunktion umfasst: Planung der Aktivitäten der Organisation, Koordinierung der Arbeitsaktivitäten zur Erfüllung geplanter Aufgaben, Überwachung ihrer Umsetzung und Regulierung des Arbeitsfortschritts, Aufzeichnung und Auswertung der Ergebnisse.

Kontrolle Im Allgemeinen sorgt es für eine ständige Überwachung der Arbeit der Organisation und übt den notwendigen Einfluss auf die Organisation aus, um ihre Parameter innerhalb vorgegebener Grenzen zu halten und so ihre Ziele zu erreichen.

3) Geschichte der Ansichten über das Wesen der Organisation.

Bis zum 19. Jahrhundert:

Ø die Entwicklung von Erkenntnissen über das Verhalten von Organisationen erfolgte im Rahmen anderer Wissenschaften,

Ø Sie haben nicht versucht, eine Managementtheorie als separates Wissenssystem über Management aufzubauen, das über eine Grundlage (Prinzipien, Gesetze) und ein eigenes Modellsystem verfügt.

Siehe Tabelle unten.

4) Bildung wissenschaftlicher Konzepte der Organisation.

Konzept	Geburtsdatum und Beliebtheit	Schlüsselideen
Wissenschaftliches Management von Frederick Taylor	1911 Beliebt in 10-20 Jahren. 20. Jahrhundert.	- Verwendung wissenschaftlicher Analysen zur Bestimmung die besten Wege Erreichen organisatorischer Ziele; - eine Person wird als Element eines Mechanismus betrachtet; - Organisation als geschlossenes System; - es gibt keine Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung; - Trennung von Planung, Denken und Prognosen von konkreten Durchführungsaktivitäten.
Verwaltungstheorie von Henri Fayol	1916 Populär 1920-1950er Jahre. 20. Jahrhundert	- Konzept der Kontinuität verwaltungs Prozess, identifizierte die Funktionen: Planung, Organisation, Führung (Verwaltung), Koordination und Kontrolle; - Der Mensch ist ein Element des Mechanismus, der Unterordnung persönlicher Interessen unter allgemeine Interessen; - Organisation als geschlossenes System.
Die Managementtheorie von Chester Barnard	1938	- Definition der formalen (zweckmäßigen) Organisation und ihrer konstituierenden Elemente, Zweck, Hervorhebung der subjektiven Aspekte der Macht von Managern.
Mayo Druckers Konzept der „menschlichen Beziehungen“	1945 1945 bis 1950	- Der Mensch ist ein soziales Wesen; starrer formaler Rahmen der klassischen Organisation (Machthierarchie, Formalisierung). organisatorische Prozesse usw.) sind nicht mit der menschlichen Natur vereinbar; - die Idee der Arbeitnehmerbeteiligung am Management vorbringen; - Erste Versuche, Teams zu organisieren.
Douglas McGregor und Theorie X – Theorie Y	1960	- Der Vorgesetzte gestaltet sein Verhalten gegenüber seinen Untergebenen entsprechend seinen persönlichen Vorstellungen von den Mitarbeitern und ihren Fähigkeiten.
Alfred Chandler, James Thomson, Paul Lawrence, Jay Lauren und die Untersuchung des Einflusses der externen Umgebung auf die Organisation.	1963	- Wenn sich die Strategie von Unternehmen ändert, ändern sich ihre organisatorische Struktur; - Die Notwendigkeit strategischer Veränderungen wird durch die Anforderungen des externen Umfelds bestimmt. Veränderte Betriebsbedingungen eines Unternehmens führen zu einer Änderung der Strategie, die sich direkt auf das Organigramm auswirkt.
James Marg, Gelbert Simon und das Mülleimer-Modell.	1958	J. Marg und G. Simon vertreten das Konzept einer Organisation als „Mülltonne“ und bringen damit ihre Haltung zum Ziel- und Interessenkonflikt, zur Ungewissheit von Problemen und zur Irrationalität von Entscheidungen in intraorganisationalen Beziehungen zum Ausdruck.
Prozessansatz	30er Jahre 20. Jahrhundert, verbreitete sich in den 50er Jahren. bis jetzt	Management scheint ein Prozess zu sein
Systemischer Ansatz	Beliebt seit Ende der 50er Jahre. XX bis heute	Die Organisation wird als System betrachtet.
Situativer Ansatz I. Ansoff	Das Ende der 60er Jahre des 20. Jahrhunderts bis heute	Der situative Ansatz verknüpft spezifische Techniken und Konzepte mit spezifischen Situationen, die auftreten, um organisatorische Ziele am effektivsten zu erreichen.
Lernorganisation	Mitte der 90er Jahre - die Gegenwart	- Organisation als offenes System, ständiges „Scannen“ wird vorausgesetzt Umfeld; - die wichtigste Rolle einer Person in einer Organisation; - Im Rahmen seiner Befugnisse hat der Mitarbeiter das Recht, eigenständige Entscheidungen zu treffen, Mitarbeiter beteiligen sich aktiv an der Entwicklung von Strategien und Taktiken der Organisation, d. h. sie bringen Ideen, Werte, Ziele nicht nur des Top-Managements ein, sondern auch auch des gesamten Personals; - hohe Rolle der Teams; - Entwicklungsquelle: Wissen, Information, menschlicher Faktor, Innovation; - Schulung ist der wichtigste Teil der Karriere eines Mitarbeiters, sie wird geplant und unterstützt; - Rolle Unternehmenskultur: Eine gemeinsame Vision schaffen Die Idee, dass es für den größtmöglichen Erfolg beim Erreichen gemeinsamer Ziele eine gemeinsame, klare Vision der gewünschten Zukunft der Organisation geben muss, die allen Mitarbeitern bekannt ist und von ihnen geteilt wird.

5) A.A. Bogdanov „Allgemeine Organisationswissenschaft „Tektologie“.

Einer der ersten Versuche einer umfassenden systemischen und organisatorischen Vision der Welt ist das Buch von A.A. Bogdanov „Allgemeine Organisationswissenschaft. „Tektologie“ (1912 – 1917), an dem er 20 Jahre lang arbeitete und das er als das Hauptwerk seines Lebens betrachtete.

Tektologie A.A. Bogdanov kann zu Recht als historische Grundlage angesehen werden moderne Theorie Organisationen. Er hatte eine Idee Schaffung einer Wissenschaft allgemeiner Organisationsprinzipien - Tektologie und nimmt damit einige Bestimmungen der Kybernetik vorweg.

Bogdanovs Konzept ist ein anschauliches Beispiel für das aufkommende Systemdenken zu Beginn des letzten Jahrhunderts, eine Herangehensweise an die allgemeine Organisationswissenschaft.

Betrachten Sie die Organisation als eine lebendige Einheit und unbelebte Natur, Er Jede menschliche Aktivität wurde letztlich auf organisatorische Aktivitäten reduziert .

Thema Organisationswissenschaft sollte laut Bogdanov werden allgemeine Organisationsgrundsätze und Gesetze, die in gelten technische Systeme (Organisation von „Dingen“), in wirtschaftlich(Organisation von Ideen) und darüber öffentlich(Organisation von Menschen).

Bogdanovs Konzept beschränkt sich nicht auf die Suche in einem Bereich oder die Universalisierung eines Prinzips, sondern erstellt tektologische Modelle verschiedener Arten und Organisationsformen sowie Diagramme, die auf alle Objekte und Prozesse anwendbar sind, unabhängig von deren materielle Grundlage . Die Tektologie beschreibt jeden Komplex aus der Sicht seiner Organisation.

Bogdanov interessiert sich weniger für das Funktionieren des Komplexes als für Prinzipien des Aufbaus zweckmäßiger Einheit, Organisation .

In dieser Arbeit verwendet er nicht den Begriff „System“, da er glaubt, dass die Begriffe „komplex“ und „Element“ für die Aufgaben der Tekologie besser geeignet sind. Bogdanov spricht über den Begriff „Organisation“ und sagt, dass er in der Regel im Zusammenhang mit verwendet wird Menschliche Aktivität, wenn es um Menschen, ihre Arbeit oder Bemühungen geht: ein Unternehmen, eine Armee, ein Unternehmen, eine Verteidigung, einen Angriff, eine Forschung organisieren, d. h. Gruppieren Sie Menschen um ein Ziel, koordinieren und regeln ihr Handeln im Geiste zweckmäßiger Einheit. Aber die Aufgabe der Tekologie ist umfassender.<Легко видеть, насколько новая задача несоизмерима со всеми, какие до сих пор ставились и разрешались... Эта триединая организация - вещей, людей и идей - очевидно, не может быть построена иначе, как на основе строгой научной планомерности, а именно: всего организационного опыта, накопленного человечеством. Но ясно также, что в своем нынешнем виде, раздробленном, разорванном на специальные науки, он недостаточен для этого... Необходима, следовательно, универсальная организационная наука».

In „Tectology“ gab der Autor allgemeine Beschreibung der Prozesse der Entstehung und des Zusammenbruchs von Organisationen. Im Gegensatz zu F. Taylor und seinen Anhängern, die die Organisation als geschlossenes System in einer konstanten Umgebung betrachteten, bemerkte Bogdanov Beziehung zwischen der Organisation und der externen Umgebung . In seinem grundlegenden Werk entwickelte Bogdanov im Wesentlichen eine ganzheitliche Idee der Organisationswissenschaft, formulierte ihre Grundprinzipien und Muster und erklärte den Mechanismus ihrer Manifestation, zeigte ihre Rolle und Bedeutung im Universum und den Entwicklungsweg auf.

Bogdanow brachte die Idee zum Ausdruck die Notwendigkeit eines systematischen Ansatzes für das Studium der Organisationswissenschaft , beschrieb das System und seine Elemente und zeigte, dass das organisatorische Ganze mehr ist als die einfache Summe seiner Teile. Bogdanow hielt es für notwendig, jedes Ganze, jedes Elementsystem in seiner Beziehung zur Umwelt und jeden Teil in seiner Beziehung zum Ganzen zu betrachten.

Die Hauptkonzepte der Tekologie sind die Konzepte der Elemente und ihrer Kombination. Die Elemente sind Aktivitäten – Widerstände aller möglichen Art. Die Kombinationen lassen sich auf drei Arten von Komplexen reduzieren: Organisations-, Desorganisations- und Neutralkomplexe. Sie unterscheiden sich in der Größe der praktischen Summe ihrer Elemente.

Der Bildungsmechanismus umfasst Komponenten wie „Konjugation“ (Verbindung von Komplexen), Ingression (Eintritt eines Komplexes in einen anderen) und Disegression (Zerfall des Komplexes). Die organisatorische Tätigkeit des Menschen, egal in welchem Bereich sie ausgeübt wird, besteht darin, bestimmte Komplexe zu verbinden und zu trennen.

Bogdanovs Modell der Organisationsstruktur ist universeller Natur und wird von ihm auf die Kenntnis einer unbegrenzten Bandbreite von Prozessen und Phänomenen angewendet, die sowohl in der Natur als auch in der Gesellschaft auftreten. Bogdanow brachte Folgendes vor Wissenschaftliche und organisatorische Grundlagen der Tekologie :

1) Jedes organisierte Ganze ist ein System von Aktivitäten, die sich in einer bestimmten Umgebung in ständiger Interaktion mit ihr entfalten. Somit stellt die Gesellschaft ein System „menschlicher Aktivitäten“ in der natürlichen Umwelt im Kampf gegen deren Widerstand dar.

2) Jeder Teil des Organisationssystems steht in einer bestimmten funktionalen Beziehung zum Ganzen. Somit erfüllt in der Gesellschaft jeder Wirtschaftszweig, jedes Unternehmen, jeder Arbeitnehmer seine eigene spezifische Funktion.

Die globale Idee der Tekologie lautet: „Alles ist eine Organisation“, und die Organisationsgesetze gelten für alle Objekte. Bogdanov gelang es nicht, eine universelle Organisationswissenschaft zu schaffen und einheitliche Weltformeln abzuleiten, aber er stellte als erster das Problem der Notwendigkeit, einheitliche Organisationsprinzipien zu studieren.

Bogdanov war ein Pionier des Systemansatzes und nahm die wichtigsten Ideen der Kybernetik 20 Jahre vor der Veröffentlichung des berühmten Buches von N. Wiener (1948) vorweg.

6) Systemansatz in der Organisationstheorie.

Systemischer Ansatz- eine systematische Denkweise, nach der der Prozess der Entscheidungsfindung und -begründung auf der Festlegung des Gesamtziels des Systems und der konsequenten Unterordnung des gemeinsamen Ziels vieler Teilsysteme, ihrer Entwicklungspläne sowie Leistungsindikatoren und Standards basiert .

Systemischer Ansatz

Grundprinzipien des Systemansatzes:

1) Integrität, was es uns ermöglicht, das System gleichzeitig als Ganzes und gleichzeitig als Subsystem für höhere Ebenen zu betrachten.

2) Hierarchische Struktur, das heißt, das Vorhandensein vieler Elemente, die auf der Grundlage der Unterordnung von Elementen niedrigerer Ebene unter Elemente höherer Ebene lokalisiert sind.

3) Strukturierung, So können Sie die Elemente des Systems und ihre Beziehungen innerhalb einer bestimmten Organisationsstruktur analysieren.

4) Pluralität, Dies ermöglicht den Einsatz zahlreicher kybernetischer, ökonomischer und mathematischer Modelle zur Beschreibung einzelner Elemente und des Systems als Ganzes.

5) Systematik, die Eigenschaft eines Objekts, alle Eigenschaften eines Systems zu haben.

6) Entwicklungsprinzip- unter Berücksichtigung der Variabilität des Systems, seiner Fähigkeit, Informationen zu entwickeln und zu sammeln, unter Berücksichtigung der Dynamik der Umgebung;

Jedes System (Objekt) hat Ausfahrt(Ziel) , Eingang(Ressourcen), Verbindung mit der äußeren Umgebung Und Rückmeldung.

Im Folgenden sind einige miteinander verbundene Aspekte aufgeführt, die zusammengenommen und vereint einen systematischen Ansatz bilden:

- Systemelement, Beantwortung der Frage, woraus (aus welchen Komponenten) das System besteht;

- systemstrukturell, Offenlegung der internen Organisation des Systems, der Art und Weise der Interaktion seiner Komponenten;

- systemfunktional, die zeigt, welche Funktionen das System und seine Bestandteile erfüllen;

- Systemkommunikation, die die Beziehung dieses Systems zu anderen sowohl horizontal als auch vertikal aufzeigt;

- systemintegrativ Aufzeigen der Mechanismen und Faktoren zur Aufrechterhaltung, Verbesserung und Entwicklung des Systems;

- systemisch-historisch, Beantwortung der Frage, wie und auf welche Weise das System entstanden ist, welche Entwicklungsstadien es durchlaufen hat und welche historischen Perspektiven es hat.

Der Systemansatz wurde tatsächlich zum Werkzeug, das die Entwicklung einer modernen Organisationstheorie ermöglichte.

Dank des Systemansatzes wurde die Organisation erstmals als offenes System betrachtet und erkannte, dass ein solches System nicht selbsttragend ist, sondern auf Energie, Informationen und Materialien von außen angewiesen ist und sich an diese anpassen kann Veränderungen in der äußeren Umgebung.

Wir können sagen, dass die Organisationstheorie selbst als Wissenschaft genau im Rahmen dieses Ansatzes entstanden ist, da die Organisationstheorie die allgemeinen Muster von Organisationen untersucht, die Organisation als System betrachtet und ihre integralen Eigenschaften untersucht.

7) Entwicklung des Konzepts „System“.

Eines der Grundkonzepte der „Organisationstheorie“ ist das Konzept eines Systems; es hat eine lange Geschichte. Schon in der Antike wurde die These formuliert, dass das Ganze mehr sei als die Summe seiner Teile.

In den verschiedenen Phasen seiner Betrachtung kann man dem Begriff „System“ unterschiedliche Inhalte hinzufügen; man kann über das System in seinen unterschiedlichen Formen sprechen, je nachdem, welche Aufgabe sich der Forscher stellt.

1) In den ersten Definitionen hieß es in der einen oder anderen Form, dass das System existiert eine Reihe von Elementen und Verbindungen (Beziehungen) zwischen ihnen . Beispielsweise definierte der Begründer der Systemtheorie L. von Bertalanffy ein System als „einen Komplex interagierender Komponenten“ oder als „eine Menge von Elementen, die in bestimmten Beziehungen zueinander und zur Umwelt stehen“.

2) Einbeziehung in die Definition von „System“ nicht nur der Konzepte von Element und Verbindung (oder Beziehung), sondern auch Klarstellung von mindestens einem davon. Dazu in den Definitionen Eigenschaften einschließen .

3) Eingetragen Konzepte des Zwecks . Zunächst implizit.

In einer Reihe von Definitionen ist der Begriff des Ziels im Begriff der Integrität enthalten. Im „philosophischen Wörterbuch“ ist ein System also eine Menge von Elementen, die auf eine bestimmte Weise in Beziehungen und Verbindungen zueinander stehen und eine Art integrale Einheit bilden.

Das Ziel erscheint dann in den Definitionen in expliziterer Form, d. h. entweder in Form eines Systemzwecks oder eines Endergebnisses oder eines systembildenden Kriteriums.

4) Sie beginnen mit der Definition des Konzepts eines Systems einen Beobachter einbeziehen , eine Person, die ein Objekt oder einen Prozess als System darstellt. Zum ersten Mal wies W.R. Ashby auf die Notwendigkeit hin, die Interaktion zwischen dem Forscher und dem untersuchten System zu berücksichtigen.

Yu.I. Chernyak: „Das System ist eine Widerspiegelung der Eigenschaften von Objekten und ihrer Beziehungen im Bewusstsein des Subjekts (Forscher, Beobachter) bei der Lösung des Forschungs- und Erkenntnisproblems.“ Später sagte er auch: „Ein System ist eine Reflexion in der Sprache eines Beobachters (Forschers, Designers) von Objekten, Beziehungen und ihren Eigenschaften bei der Lösung eines Forschungs- und Erkenntnisproblems.“

Wenn man also die Entwicklung der Definition eines Systems vergleicht, sollte man beachten, dass in der Definition zuerst „Elemente und Verbindungen“ auftauchen, dann „Eigenschaft“, dann „Ziel“ und dann „Beobachter“. Wenn man in Wirtschaftssystemen den Beobachter nicht bestimmt (DM ), Dann erreichen Sie möglicherweise nicht das Ziel, für das das System erstellt wurde.

Die Begriffe „System“ lassen sich in drei Gruppen einteilen:

1) Definitionen betrachten ein System als einen Komplex von Prozessen, Phänomenen und Verbindungen zwischen ihnen, die unabhängig vom Beobachter objektiv existieren. Die Aufgabe des Beobachters besteht darin, dieses System von der Umgebung zu isolieren, d. h. zumindest seine Ein- und Ausgänge zu bestimmen und höchstens seine Struktur zu analysieren, den Funktionsmechanismus seiner Elemente, Verbindungen herauszufinden, und es in die richtige Richtung beeinflussen. In diesem Verständnis ist das System Gegenstand des Studiums und der Verwaltung.

2) Definitionen betrachten das System als Werkzeug, als eine Möglichkeit, Prozesse und Phänomene zu untersuchen. Der Beobachter, der ein Ziel vor Augen hat, konstruiert das System als eine abstrakte Darstellung realer Objekte. In diesem Fall wird unter einem abstrakten System eine Menge miteinander verbundener Variablen verstanden, die bestimmte Eigenschaften, Merkmale von Elementen und Objekten darstellen, die in diesem System berücksichtigt werden. In dieser Interpretation verschmilzt der Systembegriff mit dem Modellbegriff.

3) Die dritte Gruppe von Definitionen ist ein Kompromiss zwischen den ersten beiden. Das System ist hier ein künstlich geschaffener Komplex von Elementen (Menschen, Verfahren, Technologien, wissenschaftliche Theorien usw.), der dazu bestimmt ist, ein komplexes organisatorisches, technisches und wirtschaftliches Problem zu lösen. Folglich isoliert der Beobachter hier nicht nur das System von der Umgebung, sondern erschafft und synthetisiert es auch.

System wird als organisiertes komplexes Ganzes bezeichnet, eine Ansammlung oder Kombination von Objekten oder Teilen, die ein komplexes, einheitliches Ganzes bilden. Mit anderen Worten, unter System bezieht sich auf das Vorhandensein einer Menge von Objekten mit einer Reihe von Verbindungen zwischen ihnen und zwischen ihren Eigenschaften.

Mit dieser Interpretation sind die Systeme:

· aus vielen Teilen und Baugruppen zusammengesetzte Maschinen;

· der menschliche Körper, der aus einer Ansammlung von Zellen besteht;

· ein Unternehmen, das viele Produktionsprozesse, Menschenteams, Maschinen usw. zu einem Ganzen vereint und verknüpft.

Klassifizierung von Systemen.

Systeme können physisch oder abstrakt sein.

Physikalische Systeme bestehen aus Produkten, Geräten, Personen usw.

Abstrakte Systeme unterscheiden sich darin, dass in ihnen die Eigenschaften von Objekten nur im Kopf des Forschers existieren und Symbole darstellen.

Man unterscheidet künstliche und natürliche Systeme.

Künstliche Systeme - Das sind vom Menschen geschaffene Systeme.

Natürliche Systeme - unabhängig von menschlichen Bemühungen zunächst existieren.

Es lassen sich technische, biologische und soziale Systeme unterscheiden.

Technische Systeme - Dabei handelt es sich um technische Geräte (Maschinen, Instrumente) oder technologische Prozesse, die auf dem Einsatz bestimmter technischer Mittel beruhen.

Biologische Systeme - Organismen von Menschen, Tieren usw.

Soziale Systeme - Systeme, die Menschen vereinen und bei deren Funktionieren eine Person eine aktive Rolle spielt.

8) Systemansatz und Systemanalyse.

Der Systemansatz hat als besonders beliebte Methode zur wissenschaftlichen Analyse des Denkens Eingang in die moderne Theorie der Managementorganisation gefunden. Die Fähigkeit, in Systemen zu denken, ist zu einer der Anforderungen an eine moderne Führungskraft geworden.

Systemischer Ansatz– eine Richtung der Forschungsmethodik, die darauf basiert, ein Objekt als eine integrale Menge von Elementen in einer Reihe von Beziehungen und Verbindungen zwischen ihnen zu betrachten, also ein Objekt als System zu betrachten.

Jeweils, die Essenz des Systemansatzes in der Organisationstheorie Ist die Idee einer Organisation als System . Darüber hinaus stellt der Systemansatz jedes System als Subsystem dar: Über jedem System gibt es ein Supersystem, das sich auf einer höheren Ebene der Systemhierarchie befindet.

Kann gefunden werden duales Verständnis des Systemansatzes: Einerseits handelt es sich hierbei um eine Betrachtung, Analyse bestehender Systeme, andererseits um die Schaffung, den Aufbau, die Synthese von Systemen zur Zielerreichung. In Bezug auf Wirtschaftsorganisationen wird am häufigsten ein Systemansatz verstanden eine umfassende Untersuchung des Gesamtobjektes aus systemanalytischer Sicht. Auf diese Weise, Der Systemansatz ist umfassender als die Systemanalyse : Ein Systemansatz ist eine Richtung, eine Methodik, die ohne Systemanalyse undenkbar ist.

Die Systemanalyse wird als eine der wichtigsten Methoden des Systemansatzes als wirksames Mittel zur Lösung komplexer, meist nicht klar definierter Probleme eingesetzt. Dementsprechend kommt es bei der Systemanalyse darauf an, das Problem zu klären und es in eine Reihe von mit ökonomischen und mathematischen Methoden gelösten Problemen zu strukturieren, Kriterien für deren Lösung zu finden und Ziele festzulegen. Die Systemanalyse kann als Weiterentwicklung der Ideen der Kybernetik betrachtet werden: Sie untersucht allgemeine Muster im Zusammenhang mit komplexen Systemen, die von jeder Wissenschaft untersucht werden.

Systemanalyse- eine Reihe von Methoden und Mitteln zur Erforschung und Gestaltung komplexer Objekte, vor allem Methoden zur Begründung von Entscheidungen bei der Schaffung und Verwaltung technischer, wirtschaftlicher und sozialer Systeme.

Nach den Prinzipien der Systemanalyse sollte dieses oder jenes komplexe Problem der Gesellschaft (vor allem das Problem des Managements) in einem ganzheitlichen Kontext betrachtet werden – als System im Zusammenspiel aller seiner Komponenten, meist als Organisation von Komponenten, die hat ein gemeinsames Ziel.

Im Prozess der Systemanalyse ist es notwendig, ein Erklärungsmodell zu erstellen, das das reale System mehr oder weniger widerspiegelt. Dies beginnt mit der Sammlung von Informationen und der Analyse verstreuter Fakten, die es ermöglichen, bestimmte Verallgemeinerungen vorzunehmen und empirische Muster zu identifizieren. Als Nächstes definieren wir die Mechanismen, die diese Muster implementieren.

Wichtig Merkmal der Systemanalyse Ist die Einheit der darin verwendeten formalisierten und informellen Forschungsinstrumente und -methoden . Bei der formalen Betrachtung von Organisationen als bestimmte Systemeinheiten werden einfache Hilfsbegriffe verwendet: „Black Boxes“ und „White Boxes“.

Darstellung des Systems im Formular Flugschreiber bedeutet das auf dem aktuellen Wissensstand Wir können nicht tief in ein bestimmtes System (oder Subsystem) eindringen und herausfinden, welche internen Muster seine Ein- und Ausgänge verändern . Wir können jedoch das Verhalten dieser Ein- und Ausgänge untersuchen, d. h. Abhängigkeit von Änderungen im Output von Änderungen im Input. Mit der Mehrfachbuchhaltung können Sie ein Muster zwischen dem Verhalten von Ein- und Ausgängen erkennen, das Verhalten des Systems in der Zukunft vorhersagen und es somit verwalten.

weiße Kiste ist ein System, das aus bekannten Komponenten besteht, auf bekannte Weise verbunden ist und Signale nach bekannten Algorithmen oder Gesetzen umwandelt.

Die Vorstellungen, die wir über bestimmte Systeme haben, lass uns einen Anruf vereinbaren Modelle.

Grundsätzlich kann es kein einziges richtiges Modell geben. In verschiedenen Fällen können je nach Forschungsproblem unterschiedliche Modelle desselben Phänomens sinnvoll sein. Systemisches Denken erfordert einen neuen Blick auf Modelle: Die Realität (ein komplexes System) kann nicht durch das einzig richtige Modell des Systems dargestellt werden. In unseren Köpfen können unterschiedliche, sich sogar gegenseitig ausschließende Modelle durchaus nebeneinander existieren und kooperieren. Und in unterschiedlichen Fällen, in unterschiedlichen Situationen werden wir in der Lage sein, das Modell anzuwenden, das dieses Phänomen in diesem Fall am besten widerspiegelt. Die Systemanalyse lehrt, Modelle nicht zu widersetzen, sondern sie zu kombinieren, indem man aus irgendeinem Grund diejenigen verwendet, die in einem bestimmten Fall, in einem bestimmten Anwendungsbereich bequemer sind, und leicht von einem Modell zum anderen überzugehen.

9) System-Prozess-Ansatz.

Der Systemprozessansatz ist eine moderne Entwicklungsrichtung in der Managementtheorie und Organisationstheorie.

Es umfasst die Konzepte eines Systemansatzes, der entsprechend systemisches Denken erfordert, und eines Prozessansatzes, die grundsätzlich untrennbar miteinander verbunden sind, da es keine „Systeme“ ohne die „Prozesse“, die sie erzeugen, geben kann.

Nach dem System-Prozess-Ansatz wird ein Objekt als ein System betrachtet, in dem bestimmte Prozesse ablaufen – miteinander verbundene kontinuierliche Aktionen, diese Aktionen werden Managementfunktionen genannt.

Die bekanntesten Funktionen sind Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle.

Planungsfunktion: beinhaltet die Entscheidung, was die Ziele der Organisation sein sollten und was getan werden muss, um diese Ziele zu erreichen. Im Kern beantwortet die Planungsfunktion drei Fragen:

1) Wo stehen wir derzeit? (Bewertung der Stärken und Schwächen der Organisation, um die tatsächlichen Fähigkeiten der Organisation zu ermitteln und eine Prognose über den Zustand der externen Umgebung zu erstellen).

2) Wohin wollen wir gehen?

3) Wie machen wir das?

Die Planung muss fortlaufend erfolgen, da die Zukunft ungewiss ist.

Funktion der Organisation: organisieren – eine bestimmte Struktur schaffen, damit das Unternehmen seine Pläne umsetzen und seine Ziele erreichen kann. Festlegen, wer genau jede bestimmte Aufgabe ausführen soll, wie er sie ausführen soll usw.

Motivationsfunktion: Das Ziel besteht darin, sicherzustellen, dass die Mitglieder der Organisation ihre Arbeit gemäß ihren zugewiesenen Verantwortlichkeiten und nach Plan ausführen. Um ihre Mitarbeiter effektiv zu motivieren, sollte die Führungskraft die tatsächlichen Bedürfnisse ermitteln, gute Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter schaffen und materielle und ideelle Anreize setzen.

Steuerfunktion: Kontrolle ist der Prozess, bei dem sichergestellt wird, dass die Organisation ihre Ziele erreicht, indem die erzielten und geplanten Ergebnisse verglichen werden.

Der Kontrollprozess besteht aus drei Phasen: Festlegung von Normen und Standards; Analyse und Messung der erzielten Ergebnisse; Anpassung der Arbeit.

Der Kern der Kontrolle liegt in den folgenden Bereichen:

Überwachung der Handlungen der Mitarbeiter;

Verfolgen von Änderungen, die im Laufe der Zeit auftreten;

Anpassung an Veränderungen in der Umgebung.

10) Allgemeine Eigenschaften komplexer Systeme.

1) Integrität und Teilbarkeit. Ein System ist zunächst einmal eine integrale Menge von Elementen. Dies bedeutet, dass das System einerseits ein integrales Gebilde ist und andererseits integrale Objekte (Elemente) innerhalb seiner Zusammensetzung eindeutig identifiziert werden können.

2) Verfügbarkeit stabiler Verbindungen. Das Vorhandensein signifikanter stabiler Verbindungen (Beziehungen) zwischen Elementen und/oder ihren Eigenschaften, die an Kraft (Stärke) die Verbindungen dieser Elemente mit Elementen übertreffen, die nicht in einem bestimmten System enthalten sind, ist das nächste Attribut des Systems.

3) Entstehung, setzt das Vorhandensein solcher Eigenschaften (Eigenschaften) voraus, die dem System als Ganzes innewohnen, aber für keines seiner Elemente einzeln charakteristisch sind.

4) Die meisten Systeme sind es offen, diese. tauschen Materie, Energie und Informationen mit ihrer Umgebung aus.

5) Jedes System hat eine bestimmte Struktur, bestimmt durch die Form räumlich-zeitlicher Verbindungen oder Wechselwirkungen zwischen Elementen des Systems. Ein System kann als organisiert bezeichnet werden, wenn seine Existenz entweder für die Aufrechterhaltung einer funktionalen (eine bestimmte Aufgabe erfüllenden) Struktur erforderlich ist oder im Gegenteil von den Aktivitäten einer solchen Struktur abhängt.

6) Eigentum Anpassung, d.h. die Fähigkeit, auf Umwelteinflüsse so zu reagieren, dass sich positive Auswirkungen auf die Aktivitäten des Systems ergeben.

7) Eine Reihe von Systemen haben die Eigenschaft, dass ein Teil der Ausgaben (Verhaltensergebnisse) des Systems wiederum die Eingaben des Systems beeinflusst, um nachfolgende Ausgaben zu verursachen. Solche Systeme heißen Systeme mit Feedback.

8) Künstliche Systeme haben auch einige besondere Eigenschaften: Kompatibilität oder Harmonie von Systemen, Fähigkeit zur Optimierung.

9) Der Wunsch des Systems, seine Struktur zu bewahren (diese Eigenschaft basiert auf dem objektiven Gesetz der Organisation – dem Gesetz der Selbsterhaltung);

10) Das System hat Bedarf an Management.

11) Jedes reale System kann in Form einer materiellen Ähnlichkeit oder eines symbolischen Bildes dargestellt werden, d. h. jeweils analog bzw symbolisches Modell des Systems. Die Modellierung geht zwangsläufig mit einer gewissen Vereinfachung und Formalisierung der Beziehungen im System einher. Diese Formalisierung kann in Form logischer (Ursache-Wirkungs-) und/oder mathematischer (funktionaler) Zusammenhänge erfolgen.

Anzeichen eines ausgereiften Systems:

Viele Elemente;

Einheit des Hauptzwecks aller Elemente;

Das Vorhandensein einer Verbindung zwischen Elementen;

Integrität und Einheit der Elemente;

Struktur und Hierarchie;

Relative Unabhängigkeit;

Verfügbarkeit der Kontrollfunktion;

Langfristige Arbeit im stationären Modus.

Jede Organisation muss über alle diese Funktionen des Systems verfügen. Der Verlust mindestens eines von ihnen führt unweigerlich zu Störungen in der Organisationstätigkeit.

11) Soziale Organisation als System.

Soziale Organisationen sind vom Menschen geschaffene Systeme, die Menschen vereinen und an deren Funktionieren der Mensch eine aktive Rolle spielt.

In den Aktivitäten dieser Organisationen Beziehungen zwischen Menschen spielen eine wichtige Rolle.

Es gibt ein paar Ansätze zur Klassifizierung sozialer Organisationen.

1) über die Prinzipien der Vereinigung von Menschen (A. Etziani):

· Freiwilligenorganisationen, deren Mitglieder ehrenamtlich zusammengeschlossen sind: Kirchen, politische Parteien, Vereine usw.;

· Zwangsorganisationen, deren Mitglieder gewaltsam gezwungen werden: Armee, Grundschule, Haftanstalten, psychiatrische Klinik usw.;

· einheitliche Organisationen, deren Mitglieder sich zusammenschließen, um gemeinsame und individuelle Ziele zu erreichen. Dies sind Unternehmen, Banken, Hochschulen usw.

2) Organisationen sind unterteilt in künstlich und natürlich.

Die ersten werden künstlich geschaffen: Sie werden entworfen, dann gebaut und in die Praxis umgesetzt (Unternehmen, Schulen, Krankenhäuser usw.).

Letztere entstehen ohne Vorentwurf und andere vorgeplante Aktionen (spontan auftretende Menschenansammlungen).

3) nach Art der Tätigkeit:

· Technologieorganisationen – implementieren die Technologie zur Herstellung bestimmter Produkte oder zur Bereitstellung von Dienstleistungen.

· Programmorientierte Organisationen – setzen ein spezifisches Arbeitsprogramm um, um ein bestimmtes soziales Problem auszuweiten.

· Nicht-Programmorganisationen – implementieren ein flexibles und komplexes Aktionsprogramm, das nicht im Voraus festgelegt werden kann.

Das sollte auch beachtet werden Soziale Organisationen gehören in der Regel zur Klasse der offenen Systeme.

Soziale Organisationen umfassen die Gruppe Produktionsorganisationen.

Produktionsorganisation ist eine Gesamtheit von Menschen, Mechanismen, Materialien und anderen Ressourcen, die in ein einziges soziales System integriert sind und deren Zweck die Produktion materieller Güter ist.

Ein Unternehmen als soziales System besteht aus Teilsystemen, die nach verschiedenen Kriterien gruppiert werden können.

Unternehmen sind komplex hierarchisches System , wobei die Stufen der Hierarchie Produktion, Werkstatt, Standort und Arbeitsplatz sind. Funktionale Systeme lassen sich auf allen Ebenen der Hierarchie unterscheiden. Als kybernetische Systeme verfügen sie über ein Kontrollobjekt und ein Kontrollsubjekt, die durch Direkt- und Rückkopplungskanäle miteinander verbunden sind.

Industrieorganisationen zeichnen sich trotz ihrer Vielfalt aus durch eine Reihe gemeinsamer Eigenschaften:

1) Aktivitätsorientierung Unternehmen für soziale Bedürfnisse. Produktionsorganisationen werden geschaffen, um die Gesellschaft mit materiellen Gütern zu befriedigen.

2)Fokus, d.h. Ein System kann mehrere Zwecke haben. Sie können extern und intern sein.

3)Integrität Als Produktionsorganisation gilt eine Eigenschaft, die die Beziehungen zwischen Menschen, Werkzeugen und Arbeitsgegenständen im Prozess der Produktion und des Verkaufs von Waren und Dienstleistungen sicherstellt.

4)Integrierter Charakter des Systems(bestehend aus verschiedenen Abteilungen, die durch gemeinsame Ziele und ein gemeinsames Entwicklungsprogramm vereint sind).

5)Verfügbarkeit eines Kontrollobjekts- eine Gruppe von Teilnehmern am Produktionsprozess, Werkzeugen und Arbeitsgegenständen, die an der Herstellung materieller Güter beteiligt sind.

6) Verfügbarkeit einziges Kontrollzentrum(Thema des Managements), dessen Aufgabe darin besteht, die Aktivitäten der Teilnehmer am Produktionsprozess durch Kontrollmaßnahmen zu koordinieren.

7)Hierarchische Struktur des Systems.

8) Fähigkeit, aufkommende Probleme zu lösen.

Das Modell der industriellen Organisation basiert direkt auf dem Konzept sozialer Systeme und hilft, die Komponenten der Organisation, ihre Instrumenten- und Verhaltensvariablen darzustellen.

Eine Beschreibung eines sozialen Systems kann durch die Identifizierung einer Reihe von Variablen erfolgen, die es charakterisieren. Diese Variablen können in drei Klassen eingeteilt werden: Primärvariablen, Kontrollvariablen und Effizienzvariablen.

12) Typologie und Klassifizierung von Organisationen.

Die Klassifizierung von Organisationen ermöglicht es, sie nach ähnlichen Merkmalen oder Parametern zu gruppieren, um allgemeine Methoden zur Analyse wirtschaftlicher Aktivitäten und zur Verbesserung von Management und Regulierung zu entwickeln.

Die Klassifizierung und Typologie von Organisationen ist auch erforderlich, um die staatliche Politik in Bezug auf verschiedene Arten von Unternehmen zu bestimmen (z. B. Steuerpolitik, Kreditpolitik, staatliche Unterstützungspolitik für Unternehmen usw.).

Nach Rechtsform Es lassen sich vier Arten von Organisationen unterscheiden:

1. Eine juristische Person ist eine Organisation, die über ein Siegel, ein Bankkonto verfügt, Sondervermögen besitzt, für ihre Verbindlichkeiten mit diesem Vermögen haftet, im eigenen Namen Eigentums- und persönliche Nichteigentumsrechte ausüben kann, übertragene Aufgaben erfüllt, über ein unabhängige Bilanz, kann Kläger und Beklagter vor Gericht sein, bei staatlichen Behörden registriert.

2. Nicht-juristische Person – Abteilungen einer Organisation – juristische Person (nicht registriert).

3. Nicht-juristische Person – ein Unternehmer ohne Organisation einer juristischen Person (registriert).

4. Eine informelle Bürgerorganisation ist eine Vereinigung von Personen, die nicht an formelle Vereinbarungen über Rechte und Pflichten gebunden sind und nicht bei staatlichen Stellen registriert sind.

Alle Organisationsformen haben gemeinsame Merkmale:

Verfügbarkeit von mindestens einem Mitarbeiter;

Das Vorhandensein mindestens eines gemeinsamen Ziels, das darauf abzielt, die Bedürfnisse und Interessen einer Person oder Gesellschaft zu erfüllen;

Erhalt von überschüssigem Produkt in verschiedenen Formen (Materialien, Dienstleistungen, Informationen, spirituelle Nahrung);

Transformation von Ressourcen während Aktivitäten (Finanzen, Rohstoffe, Ausrüstung, Wissen, Informationen).

Organisationen werden nach verschiedenen Kriterien klassifiziert: nach Größe, nach Eigentumsform, nach Finanzierungsquellen, nach Formalisierung, im Verhältnis zum Gewinn, nach Organisations- und Rechtsform usw.

Lassen Sie uns die Hauptmerkmale und Klassifizierungen von Organisationen auflisten:

in Bezug auf Macht - staatliche und nichtstaatliche;

in Bezug auf das Hauptziel - öffentlich und wirtschaftlich;

im Verhältnis zum Gewinn - kommerziell (der Erhalt und die Verteilung des Gewinns zwischen den Gründern (Aktionären) ist der satzungsmäßige Zweck der Tätigkeit) und nichtkommerziell (das Hauptziel besteht darin, bestimmte gesellschaftliche Bedürfnisse zu befriedigen, und der Gewinn (wenn er plötzlich auftritt) kann nur darauf ausgerichtet sein die Entwicklung der Organisation selbst).

im Verhältnis zum Budget - budgetär und außerbudgetär;

nach Eigentumsart - staatliche, kommunale, öffentliche, private und Organisationen mit gemischtem Eigentum;

nach Formalisierungsgrad - formell (gekennzeichnet durch ein legalisiertes System von Normen, Regeln, Handlungsprinzipien, Verhaltensstandards der Mitglieder der Organisation. Das Hauptmerkmal einer formellen Organisation ist die Vorgabe, Programmierung und Gewissheit organisatorischer Normen und Handlungen) und informell (dies ist ein System nicht vorgeschriebener sozialer Rollen, informeller Institutionen und Sanktionen, Verhaltensstandards, die durch Bräuche und Traditionen vermittelt werden, die spontan im täglichen Umgang entstehen. Informelle Organisationen sind nicht bei einer Regierungsbehörde registriert. Sie werden auf der Grundlage gemeinsamer Interessen gegründet ).

nach Branche - Industrie, Transport, Landwirtschaft, Handel usw.;

auf unabhängige Entscheidungsfindung - Muttergesellschaft, Tochtergesellschaft, abhängig;

nach Größe und Anzahl der Mitglieder der Organisation - groß Mittel Klein.

Eine weitere Klassifizierung ist in der Abbildung dargestellt:

13) Lebenszyklus einer Organisation.

Der Lebenszyklus einer Organisation besteht aus einer Reihe von Entwicklungsphasen, die ein Unternehmen im Laufe seines Bestehens durchläuft.

Die Art und Länge dieses Zyklus wird durch die spezifischen Betriebsbedingungen der Organisation, ihre Fähigkeit, sich an aufkommende Veränderungen anzupassen usw. bestimmt.

Ein typischer Lebenszyklus einer Organisation wird durch die Kurve in Abb. 1 dargestellt.

Es gibt eindeutig fünf Phasen in diesem Zyklus:

· unternehmerische Phase - die Zeit der Gründung der Organisation, das Bewusstsein für ihre Ziele, das kreative Wachstum;

· Kollegialitätsphase - eine Zeit des schnellen Wachstums der Organisation, des Bewusstseins für ihre Mission und der Entwicklung einer Entwicklungsstrategie;

· Stadium der Formalisierung der Aktivitäten - Phase der Stabilisierung des Wachstums (Entwicklung), Formalisierung von Verhalten und Struktur;

· Restrukturierungsphase - eine Zeit der Verlangsamung des Wachstums und des Strukturwandels, der Differenzierung der Güter (Märkte), der Vorwegnahme neuer Bedürfnisse;

· Niedergangsstadium - eine Zeit, die durch einen starken Umsatzrückgang und einen Gewinnrückgang gekennzeichnet ist; Die Organisation sucht nach neuen Möglichkeiten und Wegen, Märkte zu halten.

Die betrachtete Lebenszykluskurve charakterisiert den Haupttrend der Veränderungen (historische Entwicklung) von Organisationen. Dieses Muster muss bei der Entwicklung strategischer und taktischer Pläne für die Entwicklung der Organisation und die Verbesserung ihrer Struktur und ihres Managementsystems berücksichtigt werden.

Abbildung 1 – Lebenszyklus der Organisation

14) Gareth Morgans Theorie der Organisationsmetaphern.

Die Art und Weise, wie die Organisation gegenüber Managern erscheint, beeinflusst ihre Managemententscheidungen. Diese. Darstellung schränkt die Kontrollmöglichkeiten ein. Im wissenschaftlichen Management ist es üblich, mit Organisationsmodellen zu arbeiten, doch im Alltag nutzen Menschen häufiger Bilder und Metaphern, da diese weniger strukturiert sind als Modelle und ihre Grenzen verschwimmen. Darüber hinaus hat der Anführer normalerweise ein einziges Bild, was seine Fähigkeiten stark einschränkt.

Im Jahr 1986 machte Gareth Morgan auf die Fähigkeit von Metaphern aufmerksam, Gedanken zu entwickeln, das Verständnis zu vertiefen und dabei zu helfen, eine Organisation aus einem anderen Blickwinkel zu betrachten. Dazu muss die Führungskraft verstehen, dass die Organisation je nach Zielsetzung mit unterschiedlichen Metaphern dargestellt werden kann.

Dieser Ansatz ist besonders für das Change Management interessant; manchmal reicht es aus, zu verstehen, mit welcher Metapher der Manager arbeitet, um die Gründe für Misserfolge zu erkennen.

G. Morgan identifiziert sieben Metaphern:

NEIN.	Metapher	Inhalt
	Maschine, Mechanismus	Dieses metaphorische Bild entstand zu Beginn des 19. Jahrhunderts, als eine Vielzahl neuer Maschinen erfunden wurden. Vision der Organisation: ein Mechanismus, der geschaffen wurde, um festgelegte Ziele und Vorgaben zu erreichen. Manager versuchen, die Führung einer Organisation als einen Mechanismus zu betrachten, der aus mehreren Komponenten besteht, von denen jede eine klar definierte Rolle für das Funktionieren des gesamten Mechanismus spielt. M. Weber zeigte, dass die Mechanisierung der Industrie mit der Entwicklung bürokratischer Organisationsformen einherging. Die klassische Managementtheorie von A. Fayol und J. Mooney betonte die Einheit und Kohärenz der Einheiten innerhalb der Organisation. In der Theorie der wissenschaftlichen Managementmethoden von F. Taylor, die eine strikte zeitliche Planung von Arbeitsaufträgen, eine Auswahl auf der Grundlage von Endergebnissen, ein System von Anreizen und Belohnungen für Anstrengungen usw. umfasst, hat die Metapher der Organisation als Mechanismus ihren Höhepunkt erreicht Punkt der Entwicklung. Mängel:- Metapher ist nicht flexibel, passt sich schlecht an Veränderungen in der äußeren Umgebung an, lernt nicht gut und ihre hierarchische Struktur kann zu geringer Effizienz und Reaktivität führen; - Mechanismen haben nur „technische Rationalität“ und berücksichtigen nicht den menschlichen Faktor, und die Aufgaben, mit denen eine Organisation konfrontiert ist, sind in den meisten Fällen komplexer, unsicherer und schwieriger als die, die von einer Maschine ausgeführt werden.
	Organismus	Die Organisation wird dargestellt als Lebenssystem Diese Metapher basiert auf dem Konzept der Organisation als einer Reihe von Antworten auf soziale Probleme. Die organische Metapher hat viele Vorteile – Fähigkeit, schnell auf Veränderungen in der äußeren Umgebung zu reagieren; Sie auch ergänzt Teile der Organisation mit Prozessen, und die Fakten sind miteinander verbunden und betonen die Bedeutung von Veränderung, Vielfalt, Kreativität und Anpassungsfähigkeit. Kernpunkte: - Es ist notwendig, eine maximale Einhaltung der individuellen, Team- und Organisationsbedürfnisse zu erreichen; - Die Grundlage für den Erfolg einer Organisation ist der Informationsfluss zwischen verschiedenen Teilen von Systemen und ihrer Umgebung; - Es gibt keinen „besten und einzigen Weg“, eine Organisation aufzubauen und zu verwalten. - Veränderungen treten nur als Reaktion auf Veränderungen in der Umgebung auf; - Einzelpersonen und Gruppen müssen die Notwendigkeit von Veränderungen erkennen, um sich daran anzupassen; - Reaktionen auf Veränderungen in der Umwelt können entwickelt werden.
	Gehirn	Wenn eine Organisation nicht nur ein Lebewesen, sondern ein sich selbst organisierendes System ist, dann ist in diesem Fall die Gehirnmetapher dafür am besten geeignet. Es sollte nicht mit dem Gehirn eines Individuums innerhalb einer Organisation verwechselt werden, sondern im Gegenteil: Die Organisation als Ganzes ist darauf ausgelegt, Informationen zu verarbeiten, darauf basierend Maßnahmen zu ergreifen und die daraus resultierenden Konsequenzen zu untersuchen. Organisationsvision: ein selbstorganisierendes System, das ausgehend von alten Theorien neue Ansichten über Organisation formt. Eine besondere Eigenschaft des Gehirns ist das Selbstlernen, was bedeutet, dass eine Organisation wie das Gehirn kontinuierlich lernen und sich verbessern muss. Dies erfordert viel mehr Freiheiten als in einer traditionellen Organisation. Mangel: - Lernen, egal wie weit gefasst es auch sein mag, ist nicht das Ziel einer Organisation, und kontinuierliches unkontrolliertes Lernen kann die gesamte Energie einer solchen Organisation absorbieren und sie letztendlich vom ursprünglich beabsichtigten Ziel abbringen; - Nicht alle Organisationen sind in der Lage, ausreichend Flexibilität und Offenheit für die Anpassung eines solchen Modells bereitzustellen.
	Kultur	Organisationsvision: ein soziales Konstrukt, das die reale Welt durch Werte, Normen, Bräuche und gegenseitige Erwartungen prägt. Bei der Verwendung dieser Metapher liegt der Schwerpunkt auf dem System der Ansichten und Überzeugungen, die von den Mitgliedern der Organisation geteilt werden, und daher auf der Konstruktion bestimmter Interpretationsschemata, die dabei helfen, diese Ansichten und Bedeutungen zu schaffen und zu aktualisieren. Informationsfeld von Managemententscheidungen : Entwicklung von Personalmotivations- und Anreizsystemen. Vorherrschende Modelle des Organisationsverhaltens und ihre Merkmale: kollegial, Entwicklung informeller und zwischenmenschlicher Kommunikation. Die kulturelle Metapher bezieht sich auf Möglichkeiten zur Veränderung einer Organisation wie Sprache, Normen, formale Verfahren und andere soziale Handlungen, die mit wichtigen Ideologien, Werten und Überzeugungen verbunden sind.
	Politisches System	Betrachtet Organisationen als Ministaaten , die einheitlich (alle Arbeiter streben nach einem gemeinsamen Ziel), pluralistisch (mit verschiedenen Interessen, die frei um formale Ziele gruppiert sind) und radikal (als Arena für den Kampf rivalisierender Klassen) sein kann. Oftmals wird im Bereich der Politik die Frage entschieden, wer über begrenzte Ressourcen verfügt, wer als erster Wissen und Informationen erhält usw. Kernpunkte:- Sie müssen wissen, wer Macht hat und wer wen bevorzugt; - Sie brauchen Unterstützer, wenn Sie etwas tun wollen; - Koalitionen sind wichtiger als Arbeitsteams; - Die wichtigsten Entscheidungen betreffen die Verteilung knapper Ressourcen nach dem Prinzip „Wer bekommt was“, hier kommt der Wettbewerb ins Spiel; - Änderungen werden nicht erfolgreich sein. es sei denn, sie werden von einer einflussreichen Person unterstützt.
	Seelengefängnis	Nicht alle Bilder von Organisationen sind unbedingt positiv; In einigen Fällen arbeiten Organisationen zusammen, um ihre Fantasien aufrechtzuerhalten. Vielleicht erlaubt ihnen die unbestreitbare Überzeugung von etwas innerhalb von Organisationen, äußere Unsicherheiten zu ignorieren; Viele Organisationskulturen basieren jedoch auf diesem Bedürfnis nach Verleugnung und Verteidigung. Hier verweist G. Morgan erneut auf das Beispiel von F. Taylor; Die Entstehung des wissenschaftlichen Managements war größtenteils auf die Bedürfnisse seines Gründers nach Selbstbeherrschung und Selbstdisziplin zurückzuführen, die auf die Überwindung der Krankheit abzielten. G. Morgan nutzt unterschiedliche Ansichten über die psychologischen Motivationen für die Gründung von Organisationen, um die Gültigkeit des „rationalen Modells“ in Frage zu stellen, und argumentiert, dass das Kriterium der Pathologie der Grad des Widerstands der Organisation gegenüber Innovation und Veränderung sei. Mitarbeiter sind Geiseln ihrer Gedanken und entwickeln sich nicht weiter.
	Fluss und Transformation	Kernpunkte:- Organisationen verfügen zunächst über die Fähigkeit zur Selbsterneuerung; - Ordnung entsteht auf natürliche Weise aus Chaos; - Das Leben einer Organisation unterliegt nicht den Regeln von Ursache und Wirkung. - Spannung ist für die Entstehung neuer Aktivitätsweisen notwendig; - Veränderungen können nicht kontrolliert werden, sie treten von selbst auf; - Es wird kein Aktionsplan, kein Prozessdiagramm oder Programm angegeben. Andere Metaphern ermöglichen es Ihnen, Veränderungen vorherzusagen, bevor sie eintreten.

15) Selbstorganisation und Selbstverwaltung.

Die Selbstorganisation komplexer Systeme setzt sie zunächst voraus der Wunsch, die eigene Integrität und homöostatische Stabilität zu bewahren. Die Haupttendenz im Verhalten eines selbstorganisierenden Systems besteht darin, sich so weit wie möglich vom Zustand der Entropie und des Chaos fernzuhalten. Andererseits gibt es ohne Instabilität keine Entwicklung; Entwicklung erfolgt durch Instabilität, Stress und Unfälle. Instabilität und Krisen tragen dazu bei, die Besten zu identifizieren und auszuwählen.

Selbstorganisation des Systems- Dies ist ein Prozess der Zustandsänderung, der ohne zielgerichteten Anfang stattfindet, unabhängig von den Quellen der Zielsetzung. Die Gründe, die den Prozess der Selbstorganisation anregen, können sowohl externer als auch interner Natur sein.

Markieren technischer, biologischer und sozialer Natur Selbstorganisation, was darauf hindeutet, dass die Mechanismen der Selbstorganisation in ihnen auf unterschiedlichen Prinzipien basieren:

Technisch – basierend auf einem Programm zur automatischen Änderung des Aktionsalgorithmus bei sich ändernden Bedingungen (Raketenzielsuchsystem, Autopilot usw.);

Biologisch – basierend auf dem genetischen Programm zur Erhaltung der Art und auf der Darwinschen Triade: Variabilität, Vererbung, Selektion;

Sozial – basierend auf einem öffentlichen Sozialprogramm zur Harmonisierung sozialer Beziehungen, einschließlich Prioritäten, Werten und Gesetzen, die sich im Laufe der Zeit ändern.

Die Entwicklung der Selbstorganisation sozialer Systeme geht davon aus:

- ein vorgegebenes Ziel haben , nach dem das System selbstständig strebt, organisiert sich um es herum selbst. Dabei spielen die Prioritäten Kreativität, innovative Entwicklung, berufliche Weiterentwicklung und Steigerung des Ansehens der Arbeit eine wichtige Rolle;

- Flexibilität, Variabilität und Anpassungsfähigkeit der Managementstrukturen . Verwaltungsmethoden werden durch sozialpsychologische ersetzt. Selbstorganisation manifestiert sich darin, dass kleine unabhängige Einheiten im täglichen Leben nicht an bürokratische Strukturen gebunden sind, die die Verfahren zur horizontalen und vertikalen Koordinierung von Entscheidungen behindern;

D Diversifizierung, Dezentralisierung, Steigerung der Produktivität aller , Einbindung in Managemententscheidungen und New-Work-Motivation;

- Mehrzwecknutzung von Produktionsanlagen, Transfer von Informationen, Wissen, Know-how usw.;

- Kombination von Management und Selbstverwaltung . Bei strenger Regulierung geht die Selbstverwaltung in eine ordentliche Verwaltung über, mit dem Verlust der aktivsten Elemente des Systems;

- Selbsterziehung, Selbsterziehung, Selbstkontrolle . Hierzu müssen entsprechende Voraussetzungen in der Organisation geschaffen werden;

MIT Selbstentwicklung als Übergang zu einer neuen Organisationsebene (Ansammlung von Strukturinformationen, Entwicklung eines neuen Ziels und Strukturänderung).

Kein Unternehmen kann sich unter strengen Managementbedingungen entwickeln, ohne Elemente der Selbstorganisation und Selbstverwaltung.

Selbstregulierung- Dies ist eine unabhängige Reaktion des Systems auf äußere Einflüsse, die seine normale Funktion stören. Selbstregulierung wird mit Hilfe von Betriebsinformationen und Feedback erreicht und erfolgt in Form von Selbstoptimierung und Selbstorganisation.

Selbstverwaltung geht davon aus eigenständige Lösung von Zielproblemen, Entwicklung von Mitteln und Methoden zu deren Lösung, Schaffung informeller synergistischer Verbindungen. Selbstverwaltung erfüllt das Bedürfnis des Einzelnen und des Kollektivs nach Kreativität, Freiheit und Selbstdarstellung.

Grundsätze der Selbstverwaltung:

Das Prinzip der Sekundärität – Selbstverwaltung kann in der Organisation nicht primär sein;

Das Prinzip der Kombination von Management und Selbstverwaltung – in jeder Organisation müssen Management und Selbstverwaltung auf jeder Managementebene kombiniert werden;

Das Prinzip der sanften Regulierung – der Prozess der Selbstverwaltung kann nicht streng durch Gesetzgebungsakte und Vorschriften der Organisation geregelt werden.

Die Nutzung des Phänomens der Selbstorganisation ist eine notwendige Voraussetzung für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und die Schaffung neuer Wettbewerbsvorteile.

16) Ansätze zur Erforschung der Selbstorganisation: kybernetischer und synergetischer Ansatz.

Lange Zeit dominierte in der Philosophie die Sichtweise der Selbstorganisation als ein Phänomen, das nur lebenden Systemen innewohnt. Kybernetisches Verständnis von „Kontrolle im Tier und in der Maschine“ als Verständnis zentralisierte hierarchische Struktur, Wo Informationen „von unten“ nur als Endergebnis über einen Feedback-Kanal kommen und Entscheidungen nur „von oben“ getroffen werden, erwies es sich als unfähig, die Komplexität der Funktionsweise realer Systeme abzubilden und Gutes zu schaffen Erklärungsmodelle für Selbstorganisationsprozesse in komplexen Systemen.

In der zweiten Hälfte der 50er Jahre wurden im Rahmen der Kybernetik die sogenannten nichtklassisch Richtung der Untersuchung selbstorganisierender Systeme, die einen Mechanismus der Selbstorganisation vorschlug, der ziemlich ähnlich ist Zu synergistisch als Zu klassische Kybernetik. Einer dieser „Nicht-Klassiker“ war der Begründer der Kybernetik N. Wiener.

Die im Westen entstandene neue wissenschaftliche Disziplin „Synergetik“, die 1975 als neue vielversprechende Richtung in der Wissenschaft etabliert wurde, erweitert das Spektrum der von der Kybernetik untersuchten Selbstorganisationsprozesse erheblich. Arbeiten zur Synergetik weisen auf die Universalität des Phänomens der Selbstorganisation sowohl für lebende als auch für nichtlebende Systeme hin. Mit der Einführung des Begriffs „Synergetik“ in die wissenschaftliche Verwendung ist die Entstehung zweier Hauptansätze zur Untersuchung von Problemen der Selbstorganisation verbunden: kybernetische und synergetische Ansätze. Die beiden Konzepte der Selbstorganisation unterscheiden sich vor allem in ihrem Bezug zur Zweckmäßigkeit des Systemverhaltens.

Kybernetischer Ansatz impliziert das Vorhandensein eines vorgegebenen Ziels, das das System selbstständig anstrebt und um dieses herum organisiert.

Synergistischer Ansatz Der Mechanismus erfordert kein Ziel; die eigentliche Organisation des Systems manifestiert sich als Wirkung der Zusammenarbeit zwischen den Elementen des Systems. Neue Organisationsformen entstehen spontan, ohne äußeren Einfluss oder Zweck.

Ein kybernetisches System wird unter der Wirkung eines Leitungsorgans organisiert. In der Synergetik steuern „Kontrollparameter“ nicht direkt das Verhalten des Systems, sondern „starten“ seinen internen Mechanismus der Selbstorganisation.

17) Beitrag von G. Haken und N.N. Moiseev zur Untersuchung von Problemen der Selbstorganisation.

Haken führte das Konzept der „Synergetik“ ein.

Synergetik nach der Definition seines Schöpfers, des deutschen Physikers G. Haken befasst sich mit der Untersuchung von Systemen, die aus vielen Subsystemen sehr unterschiedlicher Natur bestehen, wie Elektronen, Atome, Moleküle, Zellen, Neutronen, mechanische Elemente, Photonen, Tierorgane und sogar Menschen... Dies ist die Wissenschaft der Selbstorganisation einfacher Systeme, der Umwandlung von Chaos in Ordnung.

In der Synergetik beruht die Entstehung geordneter komplexer Systeme auf der Entstehung kollektiver Verhaltensweisen unter dem Einfluss von Schwankungen, deren Konkurrenz und der Auswahl der Verhaltensweisen, die unter Wettbewerbsbedingungen überleben können. Wie Haken selbst feststellt, führt uns dies gewissermaßen zu einer Art verallgemeinertem Darwinismus, dessen Wirkung sich nicht nur auf die organische, sondern auch auf die anorganische Welt erstreckt. Selbstorganisation, Laut G. Haken handelt es sich um „die spontane Bildung hochgeordneter Strukturen aus Samen oder sogar aus Chaos“. Der Übergang von einem ungeordneten zu einem geordneten Zustand erfolgt aufgrund der gemeinsamen und synchronen Wirkung vieler Subsysteme (oder Elemente), die das System bilden.

G. Haken hervorgehoben kooperative (kollektive) Prozesse in allen selbstorganisierenden Systemen .

Laut Haken muss der Untersuchungsgegenstand der Synergetik, unabhängig von seiner Art, die folgenden Anforderungen erfüllen:

Offenheit ist ein zwingender Austausch von Energie und (oder) Materie mit der Umwelt. Die Offenheit eines Systems bedeutet das Vorhandensein von Eingabequellen und Senken für Materie, Energie und Information;

Signifikantes Nichtgleichgewicht, Nichtlinearität – was Unbeständigkeit, Diversität, Instabilität, Abweichung von Gleichgewichtspositionen, das Vorhandensein von Schwingungen ausdrückt und unter bestimmten Bedingungen und bei bestimmten Werten von Parametern erreicht wird, die das System charakterisieren und es in einen kritischen Zustand überführen, begleitet von Stabilitätsverlust. Wo Gleichgewicht herrscht, hört die Selbstorganisation auf;

Abruptes Verlassen eines kritischen Zustands in einem Prozess wie einem Phasenübergang in einen qualitativ neuen Zustand mit einem höheren Ordnungsniveau.

Das Konzept der Selbstorganisation des Akademikers N.N. Moiseev.

Die Hauptdefinition der Selbstorganisation nach N.N. Moiseev: Die Organisation des Systems selbst - Dies ist ein Prozess der Änderung seines Zustands (oder seiner Eigenschaften), der ohne zielgerichteten Beginn abläuft, unabhängig von den Quellen der Zielsetzung.

Akademiker Moiseev steht auf den Prinzipien eines synergetischen Ansatzes zur Selbstorganisation, d.h. besagt, dass der Mechanismus der Selbstorganisation kein Ziel erfordert; die Organisation des Systems selbst manifestiert sich als Wirkung der Zusammenarbeit zwischen den Subsystemen (Elementen) des Systems.

Folgen wir der Logik des Akademiemitglieds Moiseev und betrachten wir sein Konzept der Selbstorganisation eines Systems, das darauf basiert Markt als universeller Mechanismus zur Selbstorganisation von Systemen; Die Selbstorganisation des Marktes basiert auf dem darwinistischen Dreiklang: Variabilität, Vererbung, Selektion.

Das Problem der Variabilität. Dies ist nicht nur in der Naturwissenschaft eines der Hauptprobleme: Variabilität als Prozess kann in jedem sozioökonomischen System (Organisation) beobachtet werden. Es gibt viele Gründe, die zu Änderungen im System führen. Mit zunehmender Komplexität des Objekts nimmt die Rolle stochastischer, unvorhergesehener Faktoren zu.

Aufgrund der Variabilität des Systems kommt es zu einer gewissen Häufung von Störungen; dadurch verliert das System an Stabilität und das System geht von einem Kanal der evolutionären Entwicklung in einen anderen über. Der Bereich, in dem das System an Stabilität verliert, wird aufgerufen Bereich der Systemverzweigung(von lat. bifurkuc - Gabelung, Teilung, Verzweigung).

Das Problem der Vererbung. Die Vererbung eines Systems ist die Abhängigkeit seiner Zukunft von der Gegenwart und Vergangenheit. Es existiert in allen Systemen. N.N. Moiseev verwendet den Begriff „Erinnerung an das System“, meint damit die Abhängigkeit des Systems von der Vergangenheit und unterteilt Systeme in Systeme mit absolutem Gedächtnis und Systeme mit dessen völliger Abwesenheit. Erstere zeichnen sich durch ein unendliches Gedächtnis aus – das bedeutet, dass es aus seinem aktuellen Zustand möglich ist, alle vergangenen Zustände des Systems wiederherzustellen und darüber hinaus sein Verhalten in der Zukunft vorherzusagen, da ein solches System durch ein Gleichungssystem beschrieben werden kann. Beispielsweise ist die turbulente Flüssigkeitsbewegung ein System ohne Gedächtnis. In Wirklichkeit verfügen alle Systeme über einen begrenzten Speicher.

I. Das Verfahren zur Berücksichtigung der Meinung des gewählten Gremiums der Hauptorganisation der Gewerkschaft bei der Verabschiedung lokaler Vorschriften
I. Anforderungen an die Textgestaltung einer Sammelmonographie. „Wissenschaft heute: Theorie, Praxis, Innovation“ (T
II. Innerhalb jeder Organisation gibt es externe und interne Strukturebenen
II. Natürliche und kommerzielle Formen der Produktionsorganisation

Bestimmung der Größe und Grenzen der Organisation (A)	Methoden zur Anordnung organisatorischer Elemente (B)
1. Neoklassischer Ansatz, der auf der Bestimmung der optimalen Unternehmensgröße mithilfe des Produktionsfunktionsapparats basiert. 2. Transaktionskostenansatz, die Wahl der Organisation zwischen Markttransaktionen, Vertragssystem und unternehmensinterne Hierarchie	1. Lineare, funktionale, linear-funktionale, Divisions- und Matrixstrukturen von Organisationen. 2. U-, X- und M-Strukturen von Organisationen. 3. Vernetzung, Ablehnung vertikaler Organisationsstrukturen
Elementare Einheit („Atom“) einer Organisation (in)	Die Art und Weise, wie sich Organisationen an Veränderungen anpassen (D)
1. Technologische Einheit basierend auf der Arbeitsteilung in einige elementare Komponenten, Konsolidierung bestimmte Typen Aktivitäten für bestimmte Mitarbeiter, die Notwendigkeit, eine besondere Koordinationsfunktion zuzuweisen 2. Wirtschaftseinheit (Geschäftsprozess), basierend auf der Aufteilung des Unternehmensgeschäfts in einige Komponenten, die einen Endverbraucher haben	1. Starre Struktur der Organisation. Beim Ändern von Einstellungen Außenumgebung Organisation kommt es zu einer Veränderung der Funktionen und Verantwortungsbereiche der Unternehmensbereiche. Der interne Inhalt ist flexibel Struktureinheit 2. Flexible Organisationsstruktur. Wenn sich die Parameter der externen Umgebung der Organisation ändern, ändert sich auch die Struktur des Unternehmens selbst, seine Anpassung
Gründe, die dazu führen, dass die Struktur der Organisation geändert und Unternehmen umstrukturiert werden müssen (D)	Konzepte der Organisationstheorie
1. Die Notwendigkeit, die Effizienz einer normal funktionierenden Organisation zu verbessern. 2. Das Unternehmen befindet sich in einer Krisensituation. 3. Änderung des Umfangs und der Geschäftsrichtung durch Fusionen, Übernahmen von Unternehmen, Gründung von Finanz- und Industriekonzernen (FIGs)	1. Neoklassizistisch. 2. Basierend auf der Theorie der Transaktionskosten. 3. Modern, basierend auf der unabhängigen Bedeutung der Struktur bei der Bestimmung der mit dem Markt verbundenen Ergebnisse und Kosten, dem Vertragssystem und der innerbetrieblichen Hierarchie, der Entscheidungsfindung unter Bedingungen des Opportunismus, dem Zusammenhang zwischen Ökonomie und Organisationsverhalten und dem Übergang auf Geschäftsprozesse

Die Beziehung zwischen Organisationstheorie und Organisationsverhalten. Organisationstheorie und Organisationsverhalten. Lehrbuch für Meister. Bewertungsfonds

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