Koordination bei Managementaktivitäten. Koordinierung

Eine Organisation ist eine Form der Zusammenführung von Menschen für ihre gemeinsamen Aktivitäten innerhalb einer bestimmten Struktur; System, das auf Leistung ausgelegt ist spezifizierte Funktionen, eine bestimmte Reihe von Problemen lösen, zum Beispiel ein Unternehmen, eine Schule, ein Institut, eine Bank, eine Regierungsbehörde. Eine Organisation ist ein Führungsobjekt, in dem Menschen und die von ihnen ausgeführten Aufgaben in ständiger gegenseitiger Abhängigkeit und Vernetzung stehen. Um die Synchronisierung von Aktivitäten und Interaktionen sicherzustellen verschiedene Teile Organisationen nutzen Koordination.

Koordination ist eine Funktion, die darauf abzielt, die Konsistenz und Wechselbeziehung zwischen Elementen des Managementsystems der Organisation sowie einen unterbrechungsfreien und kontinuierlichen Managementprozess sicherzustellen.

Die Hauptaufgabe der Koordination besteht darin, die Interaktion und Konsistenz in der Arbeit aller Abteilungen und Einheiten der Organisation (horizontal und vertikal) sicherzustellen, indem rationale Verbindungen (Kommunikation) zwischen ihnen hergestellt werden. Die Art dieser Verbindungen kann sehr unterschiedlich sein, da es auf die koordinierten Prozesse ankommt. Daher können zur Erfüllung dieser Funktion sowohl alle Arten von Dokumentationsquellen (Berichte, Memos, Analysematerialien) als auch die Ergebnisse von Diskussionen über aufkommende Probleme bei Besprechungen, Besprechungen, Interviews usw. verwendet werden. Große Rolle beim Spielen technische Mittel Verbindungen, die helfen, schnell auf Abweichungen im normalen Arbeitsablauf in der Organisation zu reagieren.

Durch die Koordination wird sichergestellt, dass die Bestrebungen einzelner Arbeitnehmer in einer gemeinsamen Anstrengung vereint werden. Ziel der Managementkoordination ist es, die Wirksamkeit dieser Gruppenarbeit sicherzustellen, indem die Bemühungen verschiedener Gruppen oder Abteilungen innerhalb der Organisation integriert werden. Und die Wirksamkeit dieser gemeinsamen Bemühungen wird durch die Aufrechterhaltung der Kommunikation zwischen ihnen „koordiniert“. gemeinsames Ziel und alle Einzel- oder Gruppenaktivitäten.

Zur Koordination gehört auch:

Gewährleistung der Einheit und Konsistenz der Funktionen des Managementprozesses (Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle);

Gewährleistung der Konsistenz zwischen einzelnen Managern und Mitarbeitern;

Koordination der Fristen für die Wahrnehmung von Führungsfunktionen und -arbeiten;

Gewährleistung der Kohärenz der Aktivitäten der Abteilungen und Beamten der Organisation mit den Subjekten des externen Umfelds und mit Geschäftspartnern;

gemeinsame Entwicklung und Vereinbarung der Hauptparameter des Haushaltsentwurfs durch die Geschäftsführer des Unternehmens (vor der detaillierten Entwicklung der Abteilungshaushalte);

optimale Arbeitsteilung, Aufgaben- und Verantwortungsverteilung zwischen Mitarbeitern und Leistungsträgern auf allen Ebenen;

Beseitigung von Abweichungen des Steuerungssystems von den vorgegebenen Parametern.

Die Koordination kann in verschiedene Arten unterteilt werden:

präventiv, wenn Probleme, Schwierigkeiten und Wege zu ihrer Überwindung vorhergesagt und angemessene Maßnahmen ergriffen werden;

Abhilfe, die darauf abzielt, Störungen im System nach ihrem Auftreten zu beseitigen;

regulatorisch, darauf ausgelegt, Kontroll- und Produktionssysteme innerhalb festgelegter Grenzen zu halten;

Stimulierung und Steigerung der Effizienz von Management- und Produktionssystemen.

Die Koordination in einer Organisation wird von zwei Arten von Verfahren begleitet:

direkte Steuerung von Aktivitäten in Form von Anweisungen, Befehlen usw.;

Maßnahmen zur Schaffung eines Systems von Normen und Regeln in Bezug auf die Aktivitäten der Organisation.

Koordinierungsaktivitäten werden durch Besprechungen, Kontakte zwischen Managern, Mitarbeitern, Genehmigung von Plänen und Zeitplänen, deren Anpassung, die Koordinierung der Arbeit der ausübenden Künstler usw. durchgeführt.

Unter Bedingungen zunehmender Unabhängigkeit und Verantwortung von Führungskräften aller Ebenen und Leistungsträgern kommt es zu einer Zunahme sogenannter informeller Verbindungen, die eine horizontale Koordination der auf einer Ebene der Führungsstruktur geleisteten Arbeit gewährleisten. Gleichzeitig verringert sich der Bedarf an vertikaler Koordination, wenn die Führungsstrukturen flacher werden.

Es ist zu beachten, dass in der realen Managementpraxis häufig die im Managementprozessdiagramm abgebildete Reihenfolge der Umsetzung nicht eingehalten wird. allgemeine Funktionen Management beschränkt sich der Manager manchmal nicht auf die Leistung bestimmte Zeit ausschließlich eine Funktion. Bei der Tätigkeit einer Führungskraft sind häufig alle Führungsfunktionen gleichzeitig vorhanden. Bei der Koordinierung der Arbeit der Untergebenen plant und passt der Vorgesetzte beispielsweise sein eigenes Handeln an, prognostiziert die Folgen der Arbeitsverteilung, kümmert sich um die Motivation, stellt die Ausführung seiner Weisungen sicher, überwacht, wie richtig er verstanden wurde, analysiert und bewertet die Fähigkeiten der Mitarbeiter in Bezug auf die zugewiesene Arbeit usw.

Darüber hinaus kommt in der praktischen Tätigkeit einer Führungskraft keine einzige Funktion in reiner Form vor.

Die besprochenen Steuerfunktionen sind allgemeiner Natur. Sie finden in jedem Managementprozess statt. Daneben gibt es spezielle Steuerfunktionen. Jeder von ihnen kann als betrachtet werden bestimmter Typ Managementarbeit. Sie lassen sich in folgende Gruppen einteilen:

basierend auf den Auswirkungen auf die Aktivitäten der gesamten Organisation (strategische und aktuelle Planung, Organisation der Qualitätsmanagementarbeit, Buchhaltung und Berichterstattung und andere);

über die Auswirkungen auf bestimmte Phasen des Produktionsprozesses (Vorproduktionsmanagement, Organisation der Hauptproduktion, Betriebsführung Produktion und andere).

Manager, die diese Konzepte verstehen und bei organisatorischen Entscheidungen anwenden, integrieren ein Element der Koordination in die Aktivitäten der von ihnen modellierten Strukturen.

In jüngster Zeit wurde die Einheit des Teams als zu starr für komplexe moderne Managementumgebungen kritisiert. Moderne Manager brauchen flexiblere Grundsätze. In den größten Organisationen ist horizontale Kommunikation von wesentlicher Bedeutung, insbesondere in den Organisationen mit dem höchsten Technologieniveau, in denen viele Arten sehr spezieller Fähigkeiten erforderlich sind. Konzernriesen haben einen Bedarf an neuen Organisationsformen geschaffen, die eine größere Flexibilität in den Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen ermöglichen. Der Geist dieses Prinzips bleibt jedoch weitestgehend erhalten, da die Konflikte, die durch seine Verletzung entstehen, bekannt sind.

Die Skalarkette ist ein weiteres Managementprinzip von Fayol. Die Idee einer Skalarkette besteht darin, dass die Machtlinie in einer Organisation oben beginnt und durch die Organisation nach unten verläuft und eine vollständige Kette bildet. Je höher der Grad der Arbeitsteilung und je enger die Abteilungen miteinander verflochten sind, desto größer ist der Koordinationsbedarf. Wenn die Arbeit von zwei Personen in einer Abteilung ausgeführt wird, ist keine oder nur geringe Koordination erforderlich. In kleinen Organisationen, in denen sich alle Mitarbeiter kennen, ist die Koordination ihrer Arbeit kein Problem.

In großen Organisationen mit einem hohen Grad an Spezialisierung und Aufgabenverteilung wird erreicht Benötigtes Level Die Koordination erfordert einige Anstrengungen seitens des Top-Managements. Wenn die Aktivitäten eines Unternehmens auf Dutzende Abteilungen mit Tausenden von Mitarbeitern verteilt sind, steigt der Koordinationsbedarf natürlich ins Unermessliche.

Unterscheiden die folgenden Typen Interdependenzen der Unternehmensbereiche:

Nominelle gegenseitige Abhängigkeit. Die durch diese gegenseitige Abhängigkeit verbundenen Einheiten tragen zur gemeinsamen Sache bei, stehen jedoch nicht in direktem Zusammenhang miteinander.

Verwandte Fabriken, die eine große Vielfalt an Materialien und Halbzeugen anbieten, zum Beispiel Automobilwerk Die Gemeinden tragen zur Produktion von Automobilen bei, sind jedoch unabhängig und nicht direkt miteinander verbunden. Der Grad der Koordination ihrer Aktivitäten ist minimal.

Sequentielle Interdependenz. Bei dieser Art der Kommunikation hängt die Arbeit der an den nachfolgenden Arbeitsphasen beteiligten Abteilungen von der Arbeit in den vorherigen Phasen ab. Die sequentielle Interdependenz erfordert eine stärkere Koordination als die nominelle Interdependenz, insbesondere in späteren Produktionsphasen.

Gegenseitige gegenseitigkeit. Durch diese Beziehung werden die Inputfaktoren der Produktion einer Abteilung zum Ergebnis der Arbeit einer anderen und umgekehrt.

Ein Beispiel für diese Art von Beziehung ist Eisenbahnen. Wenn der Reparaturdienst die Wartung des Zuges abschließt, ist der für den Betrieb vorbereitete Zug das Ergebnis der Arbeit (Ergebnis) dieses Dienstes. Gleichzeitig wird der reparierte Zug zum Inputfaktor des Verkehrsdienstes. Wenn der Verkehrsdienst Waggons zur Reparatur übergibt, werden diese zum Ergebnis der Arbeit des Verkehrsdienstes und zum Inputfaktor des Reparaturdienstes. Es ist klar, dass diese enge Beziehung dazu führt, dass die Arbeit des Reparaturdienstes und des Verkehrsdienstes koordiniert werden muss.

Bei der Umsetzung der nominellen Interdependenz nutzen Unternehmen eine Standardkoordination, an der Menschen nicht direkt beteiligt sind. Um die gegenseitige Abhängigkeit sicherzustellen, wird eine gegenseitige Regulierung (durch Einzel- und Gruppenkoordinatoren) empfohlen, und für eine konsistente gegenseitige Abhängigkeit wird eine Planung (der Arbeit und Produktion der Menschen) empfohlen.

Natürlich Koordinationstätigkeiten Es passiert:

präventiv, d. h. darauf ausgerichtet, Probleme und Schwierigkeiten vorherzusehen;

Beseitigung, d. h. die Beseitigung von Störungen, die im System auftreten;

regulatorisch, d. h. zielt darauf ab, das bestehende Arbeitsmuster aufrechtzuerhalten;

anregend, d. h. darauf abzielen, die Leistung eines Systems oder einer bestehenden Organisation auch dann zu verbessern, wenn keine spezifischen Probleme vorliegen.

Neben der Koordination der Aktivitäten der Unternehmensbereiche erhöht die Koordination auch die Zuverlässigkeit der Interaktion mit der externen Umgebung.

Die Probleme bei der Gewährleistung einer wirksamen Koordinierung der Aktivitäten aller Abteilungen der Organisation stehen in direktem Zusammenhang mit dem Entwicklungsstand der Kommunikation und der Notwendigkeit, einen ständigen Informationsaustausch aufrechtzuerhalten. Wenn ein Produktionsleiter Anweisungen oder andere Informationen per Kommunikation übermittelt, muss er sicher sein, dass seine Nachricht richtig verstanden und rechtzeitig empfangen wird. Wichtig ist auch der umgekehrte Prozess der Informationsübertragung – vom Untergebenen zum Vorgesetzten. In dieser Phase kommt es zu Misserfolgen; die unteren Ebenen wissen nicht immer, welche Informationen das Management benötigt, um bestimmte Entscheidungen zu treffen. Das ist ernstes Problem, da die Informationsquelle für Entscheidungen auf höchster Ebene die unteren Ebenen der Organisation sind.

Der immer bestehende Koordinierungsbedarf wird besonders dringend, wenn die Arbeit sowohl horizontal als auch vertikal klar aufgeteilt ist, wie es in großen Unternehmen der Fall ist moderne Organisationen. Solange das Management keine formellen Koordinierungsmechanismen schafft, werden die Menschen nicht in der Lage sein, zusammenzuarbeiten. Ohne entsprechende formelle Koordination ist es für verschiedene Ebenen, Funktionsbereiche und Einzelpersonen leicht, sich auf die Verfolgung ihrer eigenen Interessen zu konzentrieren und nicht auf die Interessen der Organisation als Ganzes. Die Formulierung und Kommunikation der Ziele der gesamten Organisation und jeder ihrer Einheiten ist nur einer von vielen Koordinationsmechanismen. Jede Führungsfunktion spielt eine spezifische Rolle bei der Koordinierung spezialisierter Arbeitsteilungen. Führungskräfte müssen sich immer fragen, was ihre Koordinationsaufgaben sind und was sie tun, um diese zu erfüllen.

Für einen modernen praktizierenden Manager ist Personalmanagement im Unternehmen Alltag Führungsarbeit, eines der wichtigsten Elemente davon ist die Koordination der Arbeit der Untergebenen.

Zweifellos nimmt die Rolle dieser Komponente erheblich zu, wenn es um große, geografisch verteilte und zeitaufwändige Projekte geht. Betrachtet man Koordination gleichzeitig als Element der Führung eines kleinen Teams (5-7 Personen – Mitarbeiter einer Abteilung, direkt ihrem Leiter unterstellt), dann kommt es hier vor allem auf die Erfahrung, Führungskompetenz und Persönlichkeit des an Manager selbst. Die Motivation des Teams, sein Zusammenhalt und letztlich die Effektivität der ihm übertragenen Aufgaben hängen davon ab, wie kompetent die Arbeit seiner Untergebenen gestaltet ist.

Im gleichen Fall, wenn Produktionsabläufe weitgehend miteinander verbunden sind, wenn ihre gegenseitige Durchdringung stattfindet, steht die Organisation von Abläufen für die Arbeitsinteraktion zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens an erster Stelle. Zwei wichtige Punkte können hier hervorgehoben werden:

Regulierung geschäftlicher Interaktionsprozesse;
Automatisierung von Personalkommunikationsverfahren und Informationsunterstützung.

Regulierung von Geschäftsprozessen der Arbeitsinteraktion zwischen Mitarbeitern kann sowohl als eigenständiges System dokumentierter Verfahren als auch im Rahmen beispielsweise der im Unternehmen bereits bestehenden Qualitätsmanagementsystemprozesse organisiert werden. In beiden Fällen sollte dem Personal ein schneller Zugriff auf regulatorische Dokumente ermöglicht werden. Ein solcher Zugriff erfolgt in der Regel über ein Unternehmensinformationssystem – wie beispielsweise das Programm AstroSoft: Corporate Portal. Dieses System kann sowohl die Automatisierung der Personalkommunikationsverfahren des Unternehmens als auch den Mitarbeiterzugriff auf verschiedene regulatorische Dokumente implementieren. Hier muss jedoch ein wichtiger Punkt beachtet werden.

Der Manager, dessen Verantwortungsbereich die Entwicklung dieses Koordinationssystems sein wird, muss Folgendes beachten. Je regulierter und regulierter das entwickelte System ist, desto länger werden die Entscheidungsprozesse darin dauern und desto langsamer wird es auf alle reagieren äußere Einflüsse. Es ist notwendig, ein empfindliches Gleichgewicht zwischen Zentralisierung (wenn die meisten Funktionen der Strukturverwaltung in einer Hand konzentriert sind und alle „vorgeschrieben“ sind) und Dezentralisierung (wenn einige dieser Funktionen vom Manager an ihn delegiert werden) zu finden Untergeordnete). Andernfalls wird die Struktur zu schwerfällig, was sich negativ auf die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens auswirken kann.

Wenn beispielsweise ein Wettbewerber des Unternehmens beginnt, dem Markt ein Produkt mit ähnlichen Eigenschaften, jedoch zu einem niedrigeren Preis, anzubieten, kann es bei einem hohen Zentralisierungsgrad zu lange dauern, bis eine Antwort gefunden ist. Wenn Management- und Kontrollfunktionen bei einer höheren Behörde konzentriert (zentralisiert) sind, braucht es Zeit, um von ihr eine Entscheidung zu erhalten – ein neues Produkt herauszubringen, ein altes zu ändern, die Situation unverändert zu lassen oder einen anderen Ansatz zu verwenden. IN in diesem Fall Eine Verzögerung ist inakzeptabel – Sie müssen schnell eine Entscheidung treffen, um Ihre Marktposition nicht zu verlieren. Und wenn Koordinierungs- und Überwachungsfunktionen nicht zentralisiert und auf mehrere verteilt sind niedrige Level Management kann das Unternehmen viel schneller wirksame Antworten entwickeln.

Nachfolgend sehen wir uns ein Beispiel an, das die Verwendung des Informationssystems AstroSoft: Corporate Portal in der Arbeit eines Unternehmens mit seinen Kunden veranschaulicht. Unser Fokus liegt auf den alltäglichen Arbeitsabläufen im kaufmännischen Bereich; zum Beispiel Verkauf.

Sagen wir auf dem Markt Informationstechnologien Es gibt ein Unternehmen, das Verbrauchern Automatisierungsdienste für ihre Aktivitäten anbietet. In der Anfangsphase Produktionszyklus Mitarbeiter Marketing-Abteilung Unternehmen, die Zielmarktsegmente untersuchen und analysieren, identifizieren mehrere Unternehmen als mögliche Kunden. Jedem von ihnen ist ein eigenes Element im System zugeordnet (nennen wir es zum Beispiel „Kundenkarte“), das mit aktuell bekannten Informationen gefüllt ist – Adressen, Telefonnummern, Ansprechpartner, hergestellte Produkte usw. Der Status des Kunden ist erstellt (z. B. „Sammlung von Informationen“), die die ursprüngliche Art seiner Beziehung zum Unternehmen widerspiegelt und auch andere für den Fall relevante Details enthält.

Wenn das von den Vermarktern gefundene Unternehmen außerdem als „potenzieller Kunde“ zugelassen wird, beginnen Mitarbeiter einer anderen Abteilung, der Vertriebsabteilung, mit der Arbeit. Nach Prüfung aller im System dargestellten Informationen zu diesem Unternehmen trifft der Vertriebsspezialist der Vertriebsabteilung (selbst oder im Namen seines Vorgesetzten) eine Entscheidung über den Erstkontakt.

Der benannte Spezialist erfasst alle seine weiteren Maßnahmen sowie Zwischenergebnisse der Verhandlungen mit diesem Kunden im System. So hält er seinen Vorgesetzten über alle aktuellen Veränderungen in der Zusammenarbeit mit diesem Unternehmen auf dem Laufenden. Der Leiter der Vertriebsabteilung hat stets die Möglichkeit, wenn es die Situation erfordert, in den Prozess einzugreifen und die notwendigen Korrektur- und Koordinationsmaßnahmen durchzuführen. Wenn ein Unternehmen bei seiner Arbeit das Programm AstroSoft: Corporate Portal verwendet, kann der Arbeitsbelastungskalender für eine bestimmte Abteilung (oder einen bestimmten Mitarbeiter) wie folgt aussehen:

Abb. 1. Personalmanagement im Unternehmen. Angewandt Softwarelösung„AstroSoft: Unternehmensportal.“ Arbeitskalender der Abteilung

Wenn die Beziehung mit dem Kunden das Niveau der Vertragsunterzeichnung erreicht, beginnt die nächste Phase der Beziehung mit ihm. Das Unternehmen wechselt zur Zusammenarbeit mit einem anderen Unternehmensbereich. Abhängig von der gewählten Arbeitsmethodik kann es sich beispielsweise um eine Produktionsabteilung oder ein Projektbüro handeln, deren Mitarbeiter eine Vorprojektbesichtigung (im Folgenden PO genannt) im Unternehmen des Kunden durchführen. Der Abschlussbericht zur Software sowie weitere Projektdokumente (Vereinbarung, Satzung, Zusatzvereinbarungen etc.) können beiliegen im elektronischen Format dem Systemelement „Kundenkarte“ beigefügt. Somit stehen alle Informationen, die in direktem Zusammenhang mit der Zusammenarbeit mit einem bestimmten Unternehmen stehen, allen interessierten Mitarbeitern des Unternehmens zur Verfügung, wenn sie über die entsprechenden Rechte im System verfügen.

Diese Informationen werden vor allem vom Management benötigt. Für Unternehmensleiter wird der Prozess der Personalführung in der Wirtschaft nicht nur im IT-Bereich, sondern auch in anderen Branchen erheblich vereinfacht. Das endgültige Produktverkaufssystem wird transparent – alle Phasen der Beziehung zum Unternehmen stehen nun zur Analyse und Steuerung zur Verfügung: vom Status potenziellen Kunden an den Kunden, der den Vertrag unterzeichnet hat.

Mitarbeiter, die an der Zusammenarbeit mit einem bestimmten Kunden beteiligt sind, haben die Möglichkeit, auf das System zuzugreifen, um detaillierte Informationen zu anderen Projekten zu erhalten, die ähnliche Funktionen wie das aktuelle Projekt aufweisen. Dies wird ihnen helfen, die Beziehung zum aktuellen Kunden auf der Grundlage der bisherigen Erfahrungen des Unternehmens zu verbessern. Darüber hinaus benötigt das Projektteam möglicherweise verschiedene allgemeine methodische Materialien für seine Arbeit. Dies können beispielsweise Dokumente des Qualitätsmanagementsystems, Muster von Verträgen, Satzungen, Zusatzvereinbarungen usw. sein. Für die Arbeit stehen auch andere Materialien zur Verfügung, die die besprochenen Verfahren zur Koordinierung oder Regulierung von Geschäftsprozessen der Interaktion zwischen Abteilungen beschreiben über.

Für einen Manager, der Personal in einer solchen Struktur verwaltet, ist es wichtig, sich an einen weiteren wichtigen Punkt zu erinnern. Die Regulierung der Koordinierungsverfahren allein wird nicht in der Lage sein, alle Probleme in diesem Bereich zu lösen. Es wäre ein Fehler anzunehmen, dass alle vorhandenen Möglichkeiten der Interaktion zwischen Abteilungen und ihren Mitarbeitern „vorgeschrieben“ werden könnten. Darüber hinaus kann eine übermäßige Regulierung zu einem Motivationsverlust bei Projektteammitgliedern/Einheitsmitarbeitern führen; Dies muss im Hinterkopf behalten werden. In manchen Fällen ist es viel sinnvoller, den Abteilungen und ihren Mitarbeitern die freie Interaktion untereinander zu ermöglichen, ohne zusätzliche Regeln und Einschränkungen einzuführen. In diesem Fall wird sich das Unternehmen harmonischer entwickeln. Durch die Förderung der Unabhängigkeit der Mitarbeiter in Koordinationsfragen erhält der Manager ein kohärenteres Team, das bereit ist, komplexe, nicht triviale Probleme zu lösen.

Koordinierte Zusammenarbeit große Zahl Mitarbeiter jeder kommerziellen Struktur benötigen zweifellos ein gut organisiertes Informationsfeld. Von der Implementierung entsprechender Softwaresysteme profitieren sowohl große, geografisch verteilte Unternehmen mit hoher Kapitalisierung als auch mittelständische Unternehmen. Im ersten Fall geben Unternehmenssysteme dem Management die Möglichkeit, alle wichtigen Prozesse ihrer Produktion zu regeln, wichtige technologische Abläufe zu beschreiben und allen beteiligten Mitarbeitern die für eine effektive Arbeit notwendigen Informationen zur Verfügung zu stellen.

Im gleichen Fall, wenn eine solche Informationsumgebung in mittelständischen Unternehmen implementiert wird, benötigen deren Manager (zusätzlich zu den oben genannten) möglicherweise die Möglichkeit, die Arbeitsbelastung des untergeordneten Personals in Echtzeit zu sehen und Informationen darüber zu erhalten Fortschritt eines bestimmten Projekts. Normale Mitarbeiter dieser Unternehmen können die Funktionalität der Wissensdatenbank bei ihrer Arbeit nutzen, horizontale Beratung von Kollegen erhalten und ihre Erfahrungen bei der Lösung unerwarteter Probleme teilen. Durch die Möglichkeit, weitere Schritte bei der Bearbeitung eines bestimmten Problems zu besprechen, können sie eine effektivere Lösung dafür finden.

Modern Informationssysteme(wie zum Beispiel „AstroSoft: Unternehmensportal“) verfügen über alle dafür notwendigen Funktionalitäten:

Abb. 2. Personalmanagement im Unternehmen. Anwendungssoftwarelösung „AstroSoft: Unternehmensportal“, Hauptmenü des Portals

Ohne Zweifel ist Personalmanagement in der Wirtschaft ein komplexer und vielschichtiger Prozess, der von der Führungskraft ein hohes Maß an allen beruflichen Fähigkeiten und Kompetenzen erfordert. Allerdings scheint es uns, dass die Arbeit der Koordinierung der laufenden Aktivitäten des Projektteams ein Bereich ist, in dem ein Manager seinen Untergebenen mehr vertrauen kann als in jedem anderen. Wenn der Manager die Planung, die Entwicklung der Struktur und die Zuweisung von Aufgaben an das Team selbst übernehmen muss, finden normale Teammitglieder bei der Koordination der laufenden Arbeit teilweise viel effektivere Lösungen. Die richtige Delegation von Befugnissen, die den Untergebenen mehr Freiheit gibt, die besten Optionen zur Lösung schwieriger Situationen zu finden – all dies trägt zur Stärkung bei Teamgeist und verbessert letztlich die Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens.

Material vorbereitet

Kalintschenko Pavel

Business Analyst, ACS-Abteilung, AstroSoft Company

Ziel Managementtätigkeiten– Kontinuierliche Anpassung der Organisation an die sich ständig ändernden Umstände Außenumgebung und Variationen in den Zielen des Systems selbst.

Eine Ebene in einer hierarchischen Führungsstruktur stellt eine Gruppe von Einheiten dar, die über gleiche Entscheidungsbefugnisse verfügen. Die Verbindungen zwischen den Ebenen sind in der Regel vertikaler Natur und die Koordination zielt auf deren Gesamtfunktion ab.

Koordination - Komponente Managementprozesse, bestehend aus Koordination und Straffung von Maßnahmen verschiedene Teile verwaltetes System. Das letzte Element in Organisationsprozess- das ist Koordination. Der Zweck der Koordination besteht darin, alle organisatorischen Anstrengungen des Managers zu bündeln und einen Organisationsprozess sicherzustellen, der zur Erreichung seiner Ziele beiträgt.

Koordination ist Vereinigung Einzelpersonen und Produktionseinheiten zu einer konzertierten Aktion zusammenzuführen, die zu einem gemeinsamen Ziel beiträgt.

Die Koordination basiert auf drei Prinzipien: 1) „Gruppenarbeit“, 2) „Einheit des Handelns“ und 3) „gemeinsames Ziel“. Durch die Koordination wird sichergestellt, dass die Bestrebungen einzelner Arbeitnehmer in einer gemeinsamen Anstrengung vereint werden. Ziel der Managementkoordination ist es, die Wirksamkeit dieser Gruppenarbeit sicherzustellen, indem die Bemühungen verschiedener Gruppen oder Abteilungen innerhalb der Organisation integriert werden. Und die Wirksamkeit dieser kollektiven Bemühungen wird „koordiniert“, indem eine Verbindung zwischen dem gemeinsamen Ziel und allen Einzel- oder Gruppenaktivitäten aufrechterhalten wird.

Drei fundamentale Prinzipien Koordination: Befehlseinheit, Befehlskette (oder Skalarkette) und Kontrollintervall. Manager, die diese Konzepte verstehen und bei organisatorischen Entscheidungen anwenden, integrieren ein Element der Koordination in die Aktivitäten der von ihnen modellierten Strukturen.

Nach dem Grundsatz der Befehlseinheit sollte jeder Untergebene nur einem Vorgesetzten gegenüber verantwortlich sein. Die Vorstellung, dass ein Arbeiter nicht unter der Aufsicht mehrerer Vorgesetzter arbeiten kann, war bereits in der Antike bekannt. Die Bibel erwähnt zum Beispiel die Tatsache, dass niemand zwei Herren dienen kann. Es wurde bereits erwähnt, dass das Konzept der Einheit der Befehlsgewalt in der Unternehmensregulierung von Henri Fayol vorgeschlagen wurde. Fayol glaubte fest an die Einheit der Befehlsgewalt: „Ein Körper mit zwei Köpfen ist in der Gesellschaft wie auch im Tierreich ein Monster, das nur schwer überleben kann.“ In jüngster Zeit wurde die Einheit des Teams als zu starr für komplexe moderne Managementumgebungen kritisiert. Moderne Manager brauchen flexiblere Grundsätze. In den größten Organisationen ist horizontale Kommunikation von wesentlicher Bedeutung, insbesondere in den Organisationen mit dem höchsten Technologieniveau, in denen viele Arten sehr spezieller Fähigkeiten erforderlich sind. Konzernriesen haben einen Bedarf an neuen Organisationsformen geschaffen, die eine größere Flexibilität in den Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen ermöglichen. Der Geist dieses Prinzips bleibt jedoch weitestgehend erhalten, da die Konflikte, die durch seine Verletzung entstehen, bekannt sind.

Die Skalarkette ist ein weiteres Managementprinzip von Fayol. Die Idee einer Skalarkette besteht darin, dass die Autoritätslinie in einer Organisation oben beginnt und nach unten durch die Organisation verläuft und eine vollständige Kette bildet.

Die Skalarkette dient dazu, die formalen Kommunikationslinien zwischen Untergebenen und unmittelbaren Vorgesetzten in der gesamten Organisation zu definieren. Es dient auch der Stärkung des Teamzusammenhalts. Das Befolgen der Kette bedeutet jedoch nicht, dass Manager sich in der Kette nach oben und unten bewegen müssen, um auf derselben Managementebene miteinander in Kontakt zu treten. Um die Kommunikation zu erleichtern und zu beschleunigen, schlug Fayol sogenannte „Brücken“ vor, die Manager derselben Ebene verbinden. Ein Manager in Position „P“ kann mit einem Manager in Position „O“ kommunizieren (ohne die Nachricht ganz nach oben auf der einen Seite der Pyramide und wieder nach unten auf der anderen weiterzugeben). „Brücken“ sind ein Typ informelle Organisation. Sie kommen dann zum Einsatz, wenn die zur Koordination zweier Produktionseinheiten erforderliche Kommunikation nicht über höhere Managementebenen laufen muss.

In der Organisationsstruktur hat jeder Manager mehrere direkt unterstellte Mitarbeiter. Der Präsident einer Firma hat beispielsweise zwei oder mehr Vizepräsidenten; Jeder Vizepräsident hat mehrere Manager, die ihm direkt unterstellt sind. Jeder dieser Manager hat mehrere Inspektoren, die ihm direkt unterstellt sind usw.

Die Managementspanne (oder Kontrollspanne, wie sie oft genannt wird) ist die Anzahl der Personen oder Produktionseinheiten, die ein Manager überwacht. Die Wahl des richtigen Kontrollintervalls ist sehr wichtig wichtiger Punkt. Manchmal wird das Kontrollintervall auch als Kontrollintervall bezeichnet. Denn es gibt eine Sache, die dabei hilft, die angemessene Kontrollspanne zu bestimmen, nämlich wie viele Untergebene ein Manager effektiv „überwachen“ kann. Der Begriff „Kontrollspanne“ scheint jedoch vorzuziehen zu sein, da Kontrolle nur eine Managementfunktion ist und impliziert, dass das Konzept mit allen Aspekten der Managementaktivität konsistent sein sollte.

Die Führungsspanne wird oft als „eng“ oder „breit“ charakterisiert, abhängig von der Anzahl der Untergebenen, die der Manager hat. Es muss auch gesagt werden, dass die „Breite“ des Intervalls maßgeblich die Höhe der Organisation bestimmt. Daher ist ein enges Führungsintervall typisch für ein Unternehmen mit einem „hohen“ (oder mehrstufigen) organisatorische Struktur. Charakteristisch für eine „flache“ Organisationsstruktur ist ein relativ breites Führungsintervall. Optimales Intervall. Viele frühe Managementforscher schlugen eine ideale Anzahl von Mitarbeitern vor, die einem Manager unterstellt sind: Der ideale Bereich wurde auf drei bis sechs geschätzt.

Im Jahr 1930 entwickelte sich der Buchhalter V. A. Greikunas mathematische Formel Analyse der „Vorgesetzten-Untergebenen“-Beziehung. Greikunas stützte seine These auf die Tatsache, dass der Mensch eine begrenzte Aufmerksamkeitsspanne hat und sich nur um wenige Verbindungen gleichzeitig kümmern kann. Seine Formel zeigte, dass die Komplexität der Tätigkeit des Managers exponentiell zunimmt, wenn die Zahl der Untergebenen rechnerisch zunimmt. Greikunas stützte seine Argumentation auf die Anzahl der direkten und Querverbindungen, die eingeführt werden, wenn ein Untergebener hinzugefügt wird.

Unter Koordination versteht man den Prozess der zeitlichen Verteilung von Aktivitäten, der das Zusammenwirken verschiedener Teile der Organisation im Interesse der Erfüllung ihrer Aufgaben gewährleistet. Koordination gewährleistet die Integrität und Stabilität von Organisationen. Koordinierungsaktivitäten sind ihrem Wesen nach: präventiv, d. h. darauf ausgerichtet, Probleme und Schwierigkeiten vorherzusehen; Beseitigung, d. h. die Beseitigung von Störungen, die im System auftreten; regulatorisch, d. h. zielt darauf ab, das bestehende Arbeitsmuster aufrechtzuerhalten; anregend, d. h. darauf abzielen, die Leistung eines Systems oder einer bestehenden Organisation auch dann zu verbessern, wenn keine spezifischen Probleme vorliegen. Die Koordinationsaktivität wird mithilfe bestimmter Mechanismen durchgeführt, darunter: informelle nicht programmierbare, programmierbare unpersönliche, programmierbare individuelle und programmierbare Gruppenkoordination. Unternehmen können einen oder mehrere dieser Mechanismusansätze nutzen, um eine Koordinierung zu erreichen.) Die informelle Koordination basiert auf gegenseitigem Verständnis, gemeinsamen Einstellungen und psychologischen Stereotypen, die die Notwendigkeit einer gemeinsamen koordinierten Arbeit und Interaktion vorschreiben. Programmierbare unpersönliche Koordination. Wenn die geeigneten Voraussetzungen für eine informelle Koordination nicht geschaffen wurden oder die Organisation zu komplex ist, als dass eine informelle Kommunikation wirksam wäre, kann die Führungskraft Standardarbeitsmethoden und -regeln anwenden. Individuelle Koordination. Mitarbeiter verstehen die Aufgaben und Arbeitsrichtungen nicht immer gleich. Gruppenkoordination. Koordinationsfragen können auch in Gruppensitzungen geklärt werden, sei es in regelmäßigen Sitzungen von Ausschüssen oder in eigens eingerichteten Kommissionen.

Eine Organisation ist ein Führungsobjekt, in dem Menschen und die von ihnen ausgeführten Aufgaben in ständiger gegenseitiger Abhängigkeit und Vernetzung stehen. Koordination wird verwendet, um die Synchronisierung von Aktivitäten und Interaktion zwischen verschiedenen Teilen der Organisation sicherzustellen. Koordinierung
ist der Prozess der zeitlichen Verteilung von Aktivitäten, der das Zusammenwirken verschiedener Teile der Organisation im Interesse der Erfüllung der vor ihr liegenden Aufgaben gewährleistet. Koordination gewährleistet die Integrität und Stabilität von Organisationen.

Je höher der Grad der Arbeitsteilung und je enger die Abteilungen miteinander verflochten sind, desto größer ist der Koordinationsbedarf. Wenn die Arbeit von zwei Personen in einer Abteilung ausgeführt wird, ist keine oder nur geringe Koordination erforderlich. In kleinen Organisationen, in denen sich alle Mitarbeiter kennen, ist die Koordination ihrer Arbeit kein Problem. In großen Organisationen mit einem hohen Grad an Spezialisierung und Verteilung der Verantwortlichkeiten erfordert das Erreichen des erforderlichen Koordinationsniveaus einen gewissen Aufwand seitens der Geschäftsleitung. Wenn die Aktivitäten eines Unternehmens auf Dutzende Abteilungen mit Tausenden von Mitarbeitern verteilt sind, steigt der Koordinationsbedarf natürlich ins Unermessliche.

Es werden folgende Arten der gegenseitigen Abhängigkeit von Unternehmensbereichen unterschieden.

1. Nominelle gegenseitige Abhängigkeit. Die durch diese gegenseitige Abhängigkeit verbundenen Einheiten tragen zur gemeinsamen Sache bei, stehen jedoch nicht in direktem Zusammenhang miteinander.

Verbundene Fabriken, die verschiedenste Materialien und Halbzeuge liefern, beispielsweise ein Automobilwerk, leisten einen allgemeinen Beitrag zur Produktion von Automobilen, sind jedoch unabhängig und nicht direkt miteinander verbunden. Der Grad der Koordination ihrer Aktivitäten ist minimal.

2. Sequentielle Interdependenz. Bei dieser Art der Kommunikation hängt die Arbeit der an den nachfolgenden Arbeitsphasen beteiligten Abteilungen von der Arbeit in den vorherigen Phasen ab. Die sequentielle Interdependenz erfordert eine stärkere Koordination als die nominelle Interdependenz, insbesondere in späteren Produktionsphasen.

3. Gegenseitige gegenseitigkeit. Mit dieser Einstellung werden die Inputfaktoren der Produktion einer Sparte zum Ergebnis! die Arbeit eines anderen und umgekehrt.

Ein Beispiel für eine solche Beziehung waren die Eisenbahnen. Wenn der Reparaturdienst die Wartung des Zuges abschließt, ist der für den Betrieb vorbereitete Zug das Ergebnis der Arbeit (Ergebnis) dieses Dienstes. Gleichzeitig wird der reparierte Zug zum Inputfaktor des Verkehrsdienstes. Wenn der Verkehrsdienst Waggons zur Reparatur übergibt, werden diese zum Ergebnis der Arbeit des Verkehrsdienstes und zum Inputfaktor des Reparaturdienstes. Es ist klar, dass diese enge Beziehung dazu führt, dass die Arbeit des Reparaturdienstes und des Verkehrsdienstes koordiniert werden muss.

Bei der Umsetzung der nominellen Interdependenz nutzen Unternehmen eine Standardkoordination, an der Menschen nicht direkt beteiligt sind. Um die gegenseitige Abhängigkeit sicherzustellen, wird eine gegenseitige Regulierung (durch Einzel- und Gruppenkoordinatoren) sowie eine Planung (der Arbeit und Produktion der Menschen) für eine konsistente gegenseitige Abhängigkeit empfohlen.

Koordinierungstätigkeiten sind ihrem Wesen nach:

präventiv, d.h. zielt darauf ab, Probleme und Schwierigkeiten vorherzusehen;

beseitigen, d.h. Entwickelt, um im System auftretende Unterbrechungen zu beseitigen;

regulierend, d.h. zielt darauf ab, das bestehende Arbeitsmuster aufrechtzuerhalten;

anregend, d.h. zielt darauf ab, die Leistung eines Systems oder einer bestehenden Organisation auch dann zu verbessern, wenn keine spezifischen Probleme vorliegen.

Neben der Koordination der Aktivitäten der Unternehmensbereiche erhöht die Koordination auch die Zuverlässigkeit der Interaktion mit der externen Umgebung.

Die Probleme bei der Gewährleistung einer wirksamen Koordinierung der Aktivitäten aller Abteilungen der Organisation stehen in direktem Zusammenhang mit dem Entwicklungsstand der Kommunikation und der Notwendigkeit, einen ständigen Informationsaustausch aufrechtzuerhalten. Wenn ein Produktionsleiter Anweisungen oder andere Informationen per Kommunikation übermittelt, muss er sicher sein, dass seine Nachricht richtig verstanden und rechtzeitig empfangen wird. Wichtig ist auch der umgekehrte Prozess der Informationsübertragung – vom Untergebenen zum Vorgesetzten. In dieser Phase kommt es zu Misserfolgen; die unteren Ebenen wissen nicht immer, welche Informationen das Management benötigt, um bestimmte Entscheidungen zu treffen. Dies stellt ein ernstes Problem dar, da die Informationsquelle für Entscheidungen auf höchster Ebene die unteren Ebenen von Organisationen sind.

Die Koordinationsaktivität wird mithilfe bestimmter Mechanismen durchgeführt, darunter: informelle nicht programmierbare, programmierbare unpersönliche, programmierbare individuelle und programmierbare Gruppenkoordination. Um die Koordination durchzuführen, können Unternehmen einen oder mehrere dieser Ansätze (Mechanismen) nutzen.

Informelle, nicht programmierte Koordination. Oft erfolgt die Koordination freiwillig, informell und ohne vorherige Planung seitens des Unternehmens, da es praktisch unmöglich ist, alle Aktivitäten vorherzusehen, zu programmieren oder miteinander zu verbinden. Daher sind Organisationen in gewissem Maße auf die freiwillige Koordination ihrer Mitarbeiter angewiesen.

Die informelle Koordination basiert auf gegenseitigem Verständnis, gemeinsamen Einstellungen und psychologischen Stereotypen, die die Notwendigkeit einer gemeinsamen koordinierten Arbeit und Interaktion vorschreiben. Eine breite Arbeitsteilung führt zur Entstehung bestimmter Produktions-, Wirtschafts- und soziale Probleme, für deren Lösung informelle Koordination eingesetzt wird. Allerdings gibt es eine Reihe von Bedingungen, deren Einhaltung die Wirksamkeit der freiwilligen Koordinierung erhöhen soll. Solche Voraussetzungen sind insbesondere:

der Mitarbeiter muss seine Aufgaben und die Aufgaben der Abteilung kennen;

Der Mitarbeiter sollte klar verstehen, was von ihm verlangt wird;

Der Mitarbeiter muss sich als Teil der Organisation fühlen und die vor ihm liegenden Aufgaben als seine eigenen betrachten.

Oftmals ist dieses Engagement das Ergebnis einer sorgfältigen Auswahl und Orientierung der Mitarbeiter. Mit zunehmender Unternehmensgröße und erheblichen Personalveränderungen muss die informelle Koordination durch eine programmierbare ersetzt werden. Gleichzeitig kann kein Unternehmen ohne (in der einen oder anderen Form) freiwillige Koordinierung funktionieren.

Programmierbare unpersönliche Koordination. Wenn die geeigneten Voraussetzungen für eine informelle Koordination nicht geschaffen wurden oder die Organisation zu komplex ist, als dass informelle Kommunikation wirksam wäre, kann die Führungskraft auf Standardarbeitsmethoden und -regeln zurückgreifen. Durch die Etablierung einer Möglichkeit zur Lösung häufig wiederkehrender Koordinationsprobleme in Form eines Verfahrens, eines Plans oder einer Vorgehensweise können erhebliche Zeiteinsparungen erzielt werden. Ein Beispiel für diesen Ansatz sind Fristen für die Umsetzung von Plänen. Programmierte Methoden der unpersönlichen Koordination werden in mittleren und großen Unternehmen sowie fast allen kleinen Organisationen eingesetzt.

Individuelle Koordination. Mitarbeiter verstehen die Aufgaben und Arbeitsrichtungen nicht immer gleich. Jeder interpretiert sie so, wie er es sieht. Um solche Unterschiede anzugehen, werden zwei Ansätze zur individuellen Koordination verwendet. Der erste Ansatz ist darauf zurückzuführen, dass die Koordination in der Regel von einer Führungskraft übernommen wird, der mindestens zwei Bereiche unterstellt sind. Er beurteilt die Situation und sorgt mit seinem Einfluss dafür, dass die Einheiten das Gesamtproblem lösen. Scheitert dies, nutzt er seine Autorität und legt ein Verfahren für die künftige Interaktion fest. In dem Maße, in dem die Lösung als fair und realistisch angesehen wird, entfällt das Koordinationsproblem.

Der zweite Ansatz ist die Tätigkeit eines eigens eingesetzten Koordinators. In besonders schwierigen Bereichen ist die Koordinierungsarbeit so umfangreich, dass die Einrichtung einer eigenen Stelle erforderlich wird. Hier sind nur einige Varianten des zweiten Koordinationsansatzes:

Produktmanager, d.h. eine Person, die als Bindeglied zwischen allen Produktionsdiensten fungiert und zum Wachstum von Produktverkäufen und Gewinnen beiträgt;

Projektmanager, d.h. eine Person, die während der gesamten Projektlaufzeit als Vermittler zwischen allen Abteilungen fungiert;

Kundenvertreter, d.h. eine Person, die als Bindeglied zwischen allen Diensten und dem Stammkunden fungiert;

Sonderbüro, d.h. eine Abteilung, die den Empfang und die Verteilung aller Informationen für Klienten und Kunden koordiniert.

Natürlich kann die Unterbringung eines Sonderkoordinators und seines Personals zu einem Anstieg der direkten Verwaltungskosten führen. Koordinatoren in solchen Situationen haben genug Behinderungen den Geschäftsverlauf beeinflussen. Dieser Ansatz wird nicht oft verwendet, kann aber effektiv sein, wenn die Zeit knapp ist und die Kosten nahezu keine Rolle spielen.

Gruppenkoordination. Koordinationsfragen können auch in Gruppensitzungen geklärt werden, sei es in regelmäßigen Sitzungen von Ausschüssen oder in eigens eingerichteten Kommissionen. Bei der Diskussion sollten persönliche Vorlieben, Gruppeninteressen und die Ziele der Organisation berücksichtigt werden. Auf der Grundlage dieser Gespräche werden vereinbarte Entscheidungen getroffen. Kommissionen sind oft die einzige Möglichkeit, verschiedene Unternehmensfunktionen zu koordinieren und Führungskräfte verschiedener Abteilungen zusammenzuführen. Hier findet ein sinnvoller Meinungsaustausch statt, Entscheidungen werden abteilungsübergreifend getroffen. Jeder kann seine Meinung zu der getroffenen Entscheidung äußern, aber niemand kann sie alleine treffen, ohne die Meinung seiner Kollegen zu berücksichtigen.

Bei unterschiedlichen Führungsstilen gibt es erhebliche Unterschiede in der Verteilung von Aufgaben und Arbeitskräften, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen. IN Tisch 12.1 Diese Unterschiede werden in Bezug auf die konventionelle Einteilung der Stile in liberal, intermediär und autoritär dargestellt. Mit der Expansion des Unternehmens wird die Führungsstruktur strenger geregelt. Wenn das Unternehmen groß ist, mit unveränderter Technologie in einem stabilen Markt operiert, strebt es in der Regel eine Formalisierung seiner Organisationsstruktur an. Autoritär Der Führungsstil zeichnet sich durch einen höheren Grad an Formalisierung, stärkere Standardisierung und Aufteilung in Abteilungen nach Technologie oder Funktion aus. Es bietet High hierarchische Strukturen, kleine Kontrollbereiche und erhebliche Zentralisierung. Die Koordination erfolgt in diesem Fall entlang der Führungshierarchie, basierend auf der Satzung und den Verfahren der Organisation sowie der von ihr angenommenen Strategie.

Tabelle 12.1

Koordination unter verschiedenen Führungsstilen

	FÜHRUNGSSTILE
FAKTOREN	Liberale	Dazwischenliegend
Horizontale Arbeitsteilung	Existiert nicht oder wird kaum genutzt	Verwendung von Dokumenten, Anleitungen, Handbüchern	Umfangreicher Einsatz von Dokumentation, Diagrammen, Formularen und Handbüchern
Abteilungalisierung	Die Aufteilung nach Zweck ist nicht sehr detailliert	Spezialisierung der Abteilungen	Maximale Spezialisierung
Verwendung von Standardverfahren und -regeln	Minimal genutzt	Abläufe und Regeln gepaart mit Selbstorganisation	Signifikante Standardisierung
Vertikale Arbeitsteilung	Nicht streng	Dazwischenliegend	Klar definierte Funktionen
Hierarchiehöhe	Wohnung	Durchschnitt	Hoch
Kontrollierbarkeitsrate	Hoch	Durchschnitt	Niedrig
Grad der Zentralisierung	Kurz	Sorgfältige Delegation von Befugnissen	Hoch
Koordinierung	Informell, nicht programmiert, Gruppe; Einsatz bestimmter technischer Mittel	Individuell; Einsatz technischer Mittel	Individuell hierarchisch; Einsatz technischer Mittel

Bei Liberale Stil, die Koordination erfolgt durch informelle Methoden unter Verwendung von Gruppenkoordinatoren. Hier dominieren Dezentralisierung, große Kontrollbereiche und niedrigere hierarchische Strukturen. Bei einem liberalen Führungsstil wird mehr Wert auf die Ausprägung der kreativen Fähigkeiten der Mitarbeiter gelegt. Alle Organisationsstile weisen ein gewisses Maß an Formalisierung und Standardisierung auf, der liberale versucht jedoch, diese auf ein Minimum zu reduzieren und das Unternehmen nach Zielen zu strukturieren. Mittlerer Stil Die Steuerung zeichnet sich durch viele Kombinationsmöglichkeiten unterschiedlicher Stilrichtungen aus.

Koordinate- Dies bedeutet, alle Vorgänge im Unternehmen so zu koordinieren, dass sein Funktionieren und Erfolg erleichtert wird. In einem eingespielten Unternehmen Jeder Dienst arbeitet mit den anderen zusammen: Alle Vorgänge werden sicher und ordnungsgemäß ausgeführt.

Im Gegenteil, man kann in manchen Unternehmen auffällige Symptome mangelnder Koordination beobachten: „Jeder Dienst weiß nichts über den anderen und will nichts wissen. Er funktioniert, als wäre es sein eigener Zweck und Sinn, ohne sich darum zu kümmern.“ am wenigsten über benachbarte Dienste oder das Unternehmen als Ganzes.

Zwischen den Abteilungen und Büros eines Dienstes besteht die gleiche Trennung wie zwischen einzelnen Diensten. Das Hauptanliegen eines jeden ist es, seine persönliche Verantwortung mit etwas Papier, Ordnung, Rundschreiben zu verschleiern. Niemand denkt an das gemeinsame Interesse. Mangel an Initiative und Engagement.

Eine solch katastrophale Stimmung unter den Mitarbeitern ist nicht das Ergebnis böser Absichten. Es ist eine Folge unzureichender oder mangelnder Koordination.

Gutes Personal wird sich sicherlich verschlechtern, wenn es nicht ständig an seine Verantwortung gegenüber dem Unternehmen und allen Teilen des sozialen Organismus erinnert wird.

Diese Mängel können jedoch durch wöchentliche Treffen der Dienstleiter oder durch die Ernennung spezieller Verbindungsbeamter vermieden werden, die im Allgemeinen die Rolle des Hauptsitzes des Vorstands übernehmen.

KONTROLLE.

Kontrolle besteht darin, zu prüfen, ob alles nach dem angenommenen Programm, in Übereinstimmung mit gegebenen Anweisungen und festgelegten Grundsätzen verläuft. Sein Zweck besteht darin, Fehler und Missverständnisse zu erkennen, damit diese korrigiert und ihre Wiederholung vermieden werden können.

Kontrolle gilt für alles: Dinge, Personen, Handlungen usw. Damit es jedoch wirksam ist, muss es rechtzeitig durchgeführt und mit einer Sanktion verbunden sein.

"MIT administrativ Aus Sicht muss sichergestellt werden, dass das Programm vorhanden ist, dass es umgesetzt und an die jeweiligen Zeitbedingungen angepasst wird, dass die Verwaltung nach den Grundsätzen erfolgt, dass Koordinierungssitzungen abgehalten werden usw.

Prognosen sind der Kern jedes Handelssystems, weshalb Sie, wenn sie richtig durchgeführt werden, sehr reich werden können.

MIT kommerziell Aus dieser Sicht muss sichergestellt werden, dass eingehende und ausgehende Materialien in Bezug auf Menge, Qualität und Kosten genau geschätzt werden, dass die Bestandsaufzeichnungen in Ordnung sind, dass die Vorräte in Ordnung sind usw.

MIT technisch Aus dieser Sicht ist es notwendig, den Fortschritt der Vorgänge, Ergebnisse, Funktionen, rechtzeitige Reparaturen, Funktionsfähigkeit von Personal und Maschinen usw. zu überwachen.

Co Versicherung Aus Sicht ist sicherzustellen, dass die getroffenen Maßnahmen zum Schutz von Sachwerten und Personen ordnungsgemäß funktionieren.

Endlich mit Buchhaltung Aus Sicht muss festgestellt werden, dass die Dokumente schnell erstellt werden und ein klares Bild der Lage des Unternehmens vermitteln ...“

DIE WICHTIGKEIT DER MANAGEMENTLEHRE VON HENRI FAYOL.

Für besseres Verstehen Um die Bedeutung von Fayols Lehren zu verstehen, sollte man zunächst kurz den „ökonomischen Hintergrund“ seiner Ansichten skizzieren, also die Geschichte der Entwicklung von Organisationsformen Industrieunternehmen. Hier lassen sich drei Hauptstadien unterscheiden, die sich im Verlauf der gesamten Entwicklung gegenseitig ablösen.

In der Anfangsphase fungiert der Eigentümer der Produktionsmittel als direkter Organisator der Produktion. Er ist alleiniger Eigentümer, Organisator und Geschäftsführer seines Unternehmens. Der Wohlstand des letzteren hängt direkt von seinen persönlichen Qualitäten, seinen kaufmännischen Fähigkeiten, seiner Erfahrung und seinem unternehmerischen Talent ab. Außerdem kommt es zu einer zunehmenden und teils brutalen Ausbeutung von Arbeitnehmern. Der Wettbewerbsdruck und die Unzufriedenheit der Arbeitnehmer zwingen jedoch dazu, den Schwerpunkt der organisatorischen Anliegen auf eine relative Reduzierung der erforderlichen Arbeitszeit und damit auf technische Verbesserungen zu verlagern, die die Produktivität steigern. Der wissenschaftliche und technische Fortschritt verkompliziert zunehmend die Produktionsmittel und technologischer Prozess. Unter den Mitarbeitern sind neue Funktionäre - Ingenieure mit besondere Bildung und das mangelnde Bewusstsein des Unternehmers für zu komplex gewordene technische Prozesse auszugleichen.

Die zweite Entwicklungsstufe von Industrieunternehmen ist eine direkte Fortsetzung des oben genannten Sachverhalts. Die alten Managementprinzipien sterben allmählich aus. Die bisherige, ausschließlich kaufmännische Führung des Unternehmens verliert ihre entscheidende Bedeutung. Das Unternehmen wird zunehmend vom persönlichen Einfluss des Eigentümers befreit und ist nicht mehr von seinen Talenten abhängig. Der Sieg im harten Wettbewerb bleibt dem Unternehmen überlassen, das technisch am leistungsstärksten, am besten ausgestattet und organisiert ist. Die gleichzeitige Verkomplizierung des Produktionsprozesses macht die Hauptperson in der Fabrik nicht nur zu ihrem kaufmännischen Leiter, sondern auch Ingenieur. Letzteres ist jedoch zu Veränderungen gezwungen. Er kann sich nicht mehr mit bloßer Mechanik zufrieden geben; einige der Sorgen, die zuvor beim Besitzer lagen, fallen auf ihn.

Auch der Einfluss der Kapitalkonzentration ist sehr groß. Die Konsolidierung der Unternehmensgröße und die Höhe der Kosten für Produktionsmittel und Ausrüstung, die stetig wachsen, führen zu weiteren, sehr wichtige Änderungen in Formen der industriellen Organisation. Es findet eine Korporatisierung des Industriekapitals statt, wodurch der Eigentümer der Produktionsmittel nicht mehr eine Person, sondern viele Menschen ist Aktiengesellschaft. Inhaber zahlreicher Anteile, die Anspruch auf einen bestimmten Teil des Gewinns haben und formal als Eigentümer des Unternehmens gelten, verlieren jedoch jede wirkliche Verbindung zum Produktionsprozess und seiner Organisation. Das Management ist dabei stark vom Eigentum abgegrenzt.

Dieser Umstand unterstreicht noch deutlicher die eigenständige Bedeutung des organisierenden Ingenieurs, der ihm als Treuhänder die gesamte Verantwortung und alle Funktionen auferlegt, die der vielschichtig gewordene Eigentümer nicht mehr erfüllen kann.

Auf der dritten Stufe beschleunigt das Finanzkapital die Konzentrationsrate extrem. Die Freiheit des Marktumsatzes weicht einer Reihe von Monopolverbänden, die aus ihren eigenen Tiefen entstanden sind. Diese Verbände sind kolossale Organismen; sie umfassen zahlreiche Unternehmen, bündeln ihre Produktionswirkungen und unterordnen so die Aktivitäten einer Reihe heterogener und zuvor unabhängiger Einheiten einem einzigen Plan und einer einzigen Führung. Koordinations-, Leitungs- und Planungsfunktion Herstellungsprozesse Eine solche Größenordnung wird zu einer äußerst komplexen Aufgabe, die besondere Geräte, besondere Leute und besondere Qualifikationen erfordert. Hier geht es nicht mehr um innerbetriebliche Beziehungen, geschweige denn um das technische Wissen des Konstrukteurs. Wir brauchen etwas mehr und einen grundlegend anderen Typ. Der für die zweite Stufe charakteristische Ingenieur-Administrator verwandelt sich in einen Administrator-Ökonomen, oder mit anderen Worten, in einen Manager, der gleichzeitig einzigartige und neue Funktionen erhält.

Fayol, der einen dieser großen Verbände leitete, formte seine Ansichten. Seine Managementlehre diente als Reaktion auf die Notwendigkeit, gesammeltes Wissen und Fähigkeiten zu verallgemeinern, um ein bestimmtes Managementkonzept zu schaffen. Dies war der erste Versuch, ein solches Konzept zu erstellen. Sein Erfolg wird durch Zeit und Praxis bestimmt – einige Bestimmungen dieses Konzepts wurden von späteren Managementschulen widerlegt, aber der Großteil davon, und vor allem die Managementprinzipien, sind immer noch relevant und werden mit verschiedenen Änderungen, Ergänzungen und Verbesserungen häufig verwendet in vielen Organisationen.