Der Prozess der Umsetzung einer Managemententscheidung. Externe Entscheidungen dehnen ihre Wirkung auf die externe Umgebung aus, auf andere Organisationen, wie zum Beispiel Tochtergesellschaften und Niederlassungen. Algorithmenentscheidungen werden auf der Grundlage von Analogien zu diesen Präzedenzfällen getroffen

Bei der Übermittlung administrativer Informationen an Untergebene wird dem Vorgesetzten empfohlen, einen operativen Aktionsplan zur Umsetzung der Entscheidung zu entwickeln und darin neben konkreten Tätigkeiten und Arbeitsbereichen die Hauptphasen, die dafür und für die Entscheidung Verantwortlichen anzugeben ein ganzes. Dieser Plan muss dem gesamten Team kommuniziert werden. Die erfahrensten und verantwortungsvollsten Mitarbeiter sollten bei der Festlegung von Funktionen, Rechten und Verantwortlichkeiten getrennte Leitungen übernehmen. Unter den verschiedenen Komponenten der Richtung ist es wichtig, Elemente hervorzuheben, die ein gemeinsames Ziel haben, d nicht dieses besondere Ziel. Eine wichtige Rolle kommt der Förderung der Entscheidung, der Erläuterung ihrer Bedeutung und Bedeutung, möglichen Ergebnissen und Konsequenzen sowie der Bildung der öffentlichen Meinung zu, damit das Team empfänglicher für administrative Einflüsse ist und die erhaltenen Befehle und Anweisungen mit größerer Begeisterung ausgeführt werden. „Eine Hoffnung, die sich lange nicht erfüllt, quält das Herz, aber ein erfüllter Wunsch ist wie ein Baum des Lebens.“ Manchmal muss ein Manager Personen und bestimmte Leistungsträger auswählen, die den festgelegten Arbeitsaufwand erfolgreich umsetzen und die Wirksamkeit der Lösung sicherstellen können. Unter diesen Bedingungen ist es notwendig, vom Qualifikationsniveau der Untergebenen, ihrer Berufserfahrung und der Verfügbarkeit von Führungs- und Leistungsfähigkeiten auszugehen. Nachdem der Kreis dieser ausübenden Künstler festgelegt wurde, ist es notwendig, ihre für die Ausführung dieser Arbeit erforderlichen Rechte und Pflichten festzulegen und den Kern und die Besonderheit dieser Entscheidung zu erläutern. Bei den Bedingungen und Methoden zur Lösungsfindung müssen bestimmte Garantien für deren wirksame Umsetzung im Hinblick auf das Verständnis ihres Wesens, der Besonderheiten der Probleme sowie der mentalen Eigenschaften des Ausführenden gegeben sein. In diesem Zusammenhang empfehlen Praxeologen, dem operativen Aktionsplan oder seinem Entwurf, sofern dieser noch nicht zur Umsetzung angenommen wurde, mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Wenn der Plan die Umsetzung eines Ziels auf unkonventionelle Weise beinhaltet, wenn seine Umsetzung nicht auf bekannten und bewährten Methoden basiert, sondern vielleicht auf bekannten, noch nicht angewendeten, aber effektiven, dann haben wir es mit einem kreativen Plan zu tun . Ein umfassender Plan muss ein Programm enthalten (im Folgenden bedeutet das Wort „Programm“ ein System komplexer Maßnahmen) – die Reihenfolge der Anwendung einzelner Mittel sowie das Start- und Enddatum der Maßnahmen festlegen. Bei der Netzwerkplanung (Netzwerkanalyse) wird computertechnisch die Zeit bis zur Erreichung von Zwischenzielen aufsummiert, verschiedene Optionen berücksichtigt und Umsetzungskosten berechnet, um die schnellste bzw. wirtschaftlichste Abfolge koordinierter Maßnahmen zu finden. Welche Eigenschaften sollte ein guter Plan haben? gutes Programm? Die Praxeologie erfordert, dass ein effektiver Plan, wie ein Programm, viele Anforderungen erfüllt. Zunächst muss es zielgerichtet sein, das heißt, seine Umsetzung muss in einer genau definierten Zeit zur Erreichung des angestrebten Ziels führen. Leider kennen wir zahlreiche Beispiele, bei denen ein vollständig erreichbares Ziel nicht erreicht wird. Die zweite Voraussetzung für Pläne und Programme ist deren Umsetzbarkeit. Der Planer muss die Fähigkeiten der Darsteller, Mittel, Bedingungen usw. berücksichtigen. Ein negatives Beispiel sei die Warschauer U-Bahn, die detailliert und sehr sorgfältig geplant wurde. Allerdings sind die Pläne fällig unterschiedliche Umstände fehlgeschlagen. Der Plan muss in sich konsistent sein. Zum Beispiel, wenn wir uns den Bau vorstellen großes Gebäude und großen Raumlasten sollte ein entsprechend tiefes Fundament eingeplant werden. Auslassungen in einem besonders wichtigen Teil des Plans gefährden die Integrität des Gebäudes. Im Allgemeinen kann diese Bestimmung wie folgt formuliert werden: Der Plan sollte solche Details nicht enthalten ( Strukturelemente, Mittel usw.), die eine spätere Umsetzung unmöglich machen. Zeichen guter Plan oder ein gutes Programm ist einfach, strukturiert, verständlich. Der Plan muss auch für diejenigen verständlich sein, für die er geschrieben wurde. Es wird oft gesagt, dass die Genialität eines Plans oder Programms in seiner Einfachheit liegt. Es geht hier natürlich nicht darum, alles „zwangsweise“ zu vereinfachen. Aber wenn sich beispielsweise ein Passant an uns wendet und fragt, wie er zum Bahnhof kommt, müssen wir ihm keinen komplizierten Vortrag halten, sondern ihm den einfachsten Weg angeben – direkt zu den Bahngleisen und, zum Beispiel nach rechts. Diese Informationen können jedoch so formuliert werden, dass eine Person überhaupt nicht weiß, wohin sie gehen soll. Und bei allen möglichen Plänen und Programmen sollte man sich auch an die „goldene Mitte“ halten. Und sehr oft geraten wir in die Versuchung, sie zu sehr ins Detail zu gehen und unnötige Dinge einzuschließen, und dann geht ihre Klarheit verloren. Es ist bekannt, dass häufig bestimmte unvorhergesehene Umstände auftreten, die die Arbeitsbedingungen verändern. Beispielsweise bietet der wissenschaftliche Fortschritt solche Geräte und Maschinen, im Vergleich zu denen die im Plan angegebenen Geräte veraltet sind. Man sollte immer die sogenannte Obsoleszenz dauerhafter Produktionsmittel berücksichtigen. Dieser Begriff, der nichts mit Moral zu tun hat, bezieht sich auf die technische Überalterung der bisher verwendeten Geräte. Der Betrieb lohnt sich nicht, da neue, in vielerlei Hinsicht fortschrittlichere Geräte und Maschinen auf den Markt kommen. Daher muss der Plan flexibel und in bestimmten Teilen leicht zu ändern sein. Man sollte sich an die wissenschaftliche Organisation der Arbeit erinnern, die eine ständige Verbesserung der Produktion und folglich eine ständige Verbesserung der Pläne erfordert. Ein schlechter Plan ist ein Plan, bei dem die kleinste Änderung den Sinn seiner Existenz gefährdet. Trotz einer gewissen Flexibilität und Anfälligkeit für Veränderungen aller Art muss der Plan dennoch darauf ausgelegt sein tolle Aussichten. In manchen Fällen läuft dies darauf hinaus, dass es als Ganzes entwickelt und später Meilensteine ​​gesetzt werden muss. Wie oft kommt es vor, dass mit dem Bau begonnen wird, bevor die Dokumentation abgeschlossen ist? Es kommt die Zeit, in der Bauarbeiter alle ersten Arbeiten gemäß den vom Planungsbüro erstellten Plänen ausführen und dann gezwungen sind, untätig zu bleiben. Ein Bauen ohne Pläne ist nicht möglich, da sonst im Zuge der weiteren Vorbereitung von Bauvorhaben Nachbesserungen erforderlich werden, die zu einem übermäßigen Energie-, Material- und Geldverbrauch führen

Der Prozess der Managemententscheidung besteht aus aufeinanderfolgenden Phasen, wie zum Beispiel: dem Auftreten eines Problems, der Diagnose des Zustands der Prozesse in der Organisation, der Entwicklung einer Lösung und der Überwachung der Umsetzung geplanter Aktivitäten. Alle diese Phasen sind notwendige Schritte für ein effektives Management. Von Führungskräften wird nicht nur verlangt, dass sie die Managementtheorie kennen, sondern auch Methoden beherrschen: Informationen analysieren, die Arbeit in einer Gruppe organisieren, um gemeinsame Entscheidungen mit Kollegen zu treffen.

Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen- Dies sind Methoden und Techniken zur Durchführung von Operationen, die für den Prozess ihrer Einführung erforderlich sind. Dazu gehören Methoden zur Analyse, Verarbeitung von Informationen, Auswahl von Handlungsoptionen usw.

Jede Organisation ist seit ihrer Gründung mit einer Reihe von Problemen konfrontiert, die eine gefährliche Situation hervorrufen können, begleitet von einer starken Verschlechterung der Leistungsindikatoren: Liquidität, Zahlungsfähigkeit, Rentabilität, Umlauf des Betriebskapitals, finanzielle Stabilität. Marktwirtschaftliche Formen der Unternehmensführung im harten Wettbewerb führen zur Insolvenz einzelner Wirtschaftssubjekte oder deren vorübergehender Zahlungsunfähigkeit. Es ist notwendig, eine Entscheidung zu treffen, die die Situation ändern und den Zustand der Organisation verbessern kann.

Die Managementtheorie verfügt über etablierte Konzepte, Kategorien und Methoden für eine umfassende Bewertung von Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten sowie die effektive Organisation des Entscheidungsprozesses auf allen Managementebenen. Die Systemanalyse ermöglicht es, die Machbarkeit der Schaffung oder Verbesserung einer Organisation zu ermitteln, zu bestimmen, zu welcher Komplexitätsklasse sie gehört, und die effektivsten Methoden der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation zu identifizieren. Um die Gründe für die Verschlechterung der Leistungsparameter der Organisation zu identifizieren, werden Probleme diagnostiziert.

Managementdiagnostik- Dies ist eine Reihe von Methoden, die darauf abzielen, Probleme und schwache „Engpässe“ im Managementsystem zu identifizieren, die die Ursachen für den ungünstigen Zustand der Prozesse in der Organisation sind. Unter Diagnostik versteht man eine Bewertung der Unternehmensaktivitäten unter dem Gesichtspunkt der Erzielung eines Gesamtmanagementeffekts und der Feststellung von Abweichungen bestehender Systemparameter von den ursprünglich festgelegten, wodurch die Funktionsweise der Organisation in einer mobilen, sich verändernden externen Umgebung beurteilt wird.

Managemententscheidungen müssen von Führungskräften auf wissenschaftlicher Managementebene unter Nutzung des gesamten Methodenkomplexes der Analyse, Diagnostik, Planung, Modellierung und Prognose entwickelt werden. Ein effektiver Manager ist ein kompetenter Spezialist, der es versteht, Entscheidungen zeitnah zu treffen, Mitarbeiter zu deren Umsetzung anzuleiten und zu motivieren, die Ressourcenbasis zu planen, wirksame Verhaltensmodelle umzusetzen und einen angemessenen Führungsstil zu wählen.

Managemententscheidungen

Viele Soziologen und Managementtheorie-Spezialisten, beginnend mit M. Weber, betrachten Organisation als Managementinstrument und verknüpfen ihre Aktivitäten in erster Linie direkt mit der Vorbereitung und Umsetzung von Managemententscheidungen. Die Effizienz des Managements wird maßgeblich von der Qualität solcher Entscheidungen bestimmt. Das Interesse der Soziologen an diesem Problem liegt darin begründet, dass Entscheidungen die Gesamtheit der dabei entstehenden Beziehungen erfassen Arbeitstätigkeit und Leitung der Organisation. Durch sie werden Ziele, Interessen, Zusammenhänge und Normen gebrochen. Bei der Charakterisierung des gesamten Zyklus der Managementaktivitäten, bestehend aus Zielsetzung, Planung, Organisation, Koordination, Kontrolle und Anpassung von Zielen, ist leicht zu erkennen, dass er letztlich in Form von zwei Managementelementen dargestellt wird: Vorbereitung und Umsetzung von Managemententscheidungen. Deshalb sind Entscheidungen ein zentrales Element der Führung und Organisation.

In der soziologischen Literatur gibt es unterschiedliche Standpunkte dazu, welche Entscheidungen einer Person in einer Organisation als Führungsentscheidungen gelten. Einige Experten klassifizieren als solche beispielsweise die Entscheidung, eine Person einzustellen, die Entscheidung, zu kündigen usw. Begründet erscheint die Auffassung, dass nur solche Entscheidungen als leitend eingestuft werden sollten, die sich auf die Beziehungen in der Organisation auswirken.

Managemententscheidungen sind daher immer mit Veränderungen in der Organisation verbunden; sie werden in der Regel von einer offiziellen oder relevanten Stelle initiiert, die die volle Verantwortung für die Folgen kontrollierter oder umgesetzter Entscheidungen trägt. Die Kompetenzgrenzen, innerhalb derer er Entscheidungen trifft, sind in den Anforderungen der formalen Struktur klar definiert. Allerdings ist die Zahl der an der Entscheidungsvorbereitung beteiligten Personen deutlich größer als die Zahl der Machthaber.

Die Vorbereitung von Managemententscheidungen ist in modernen Organisationen oft losgelöst von der eigentlichen Entscheidungsfindung und erfordert die Arbeit eines ganzen Teams von Spezialisten. In der „klassischen“ Managementtheorie handelt es sich in der Regel um eine Funktion der Zentraldienstleistung.

Der Prozess der Umsetzung einer Entscheidung ist mit der Umsetzung eines speziellen Plans verbunden, bei dem es sich um eine Reihe von Aktivitäten handelt, die darauf abzielen, Ziele und Fristen für deren Umsetzung zu erreichen. Die Entwicklung eines solchen Plans ist das Vorrecht der zuständigen Dienststellen im Verwaltungsapparat. Allerdings sind heute diejenigen, die es umsetzen werden, also die direkten Ausführenden, an seiner Entwicklung beteiligt.

Einer der wichtigen Faktoren, die die Qualität von Managemententscheidungen beeinflussen, ist die Anzahl der Ebenen in der Organisation, deren Erhöhung zu einer Verzerrung von Informationen bei der Entscheidungsvorbereitung, einer Verzerrung von Anweisungen aus dem Managementbereich und einer Erhöhung der Trägheit der Organisation führt Organisation. Derselbe Faktor trägt dazu bei, dass der Gegenstand der Entscheidung verspätete Informationen erhält. Dies bestimmt den ständigen Wunsch, die Anzahl der Führungsebenen (Ebenen) der Organisation zu reduzieren.

Das Problem der Rationalität getroffener Entscheidungen hat in der Organisationstheorie nicht weniger Bedeutung erlangt. Wenn die ersten Theoretiker der Managementsoziologie die Vorbereitung einer Entscheidung als einen völlig rationalen Prozess betrachteten, dann ab Mitte der 50er Jahre. Es hat sich ein Ansatz durchgesetzt, der besagt, dass dieser Prozess als begrenzt rational gilt, da er von soziokulturellen und menschlichen Faktoren bestimmt wird. Zunehmend wird die Rolle der Intuition des Managers bei der Vorbereitung von Entscheidungen hervorgehoben.

Die notwendigen organisatorischen Voraussetzungen für die Umsetzung eines Beschlusses werden bereits im Prozess seiner Vorbereitung und Verabschiedung geschaffen. Die Entscheidung selbst bestimmt bereits, wer, was, wann, wo, wie und zu welchem ​​Zweck es tun soll. Gleichzeitig weist der Prozess der Organisation der Umsetzung getroffener Entscheidungen seine Eigenheiten auf und erfordert spezielle Umsetzungsmethoden.

Dieser Prozess umfasst die folgenden Schritte:

Erstellung eines Organisationsplans;

die Entscheidung den Testamentsvollstreckern vorlegen;

Überwachung des Fortschritts der Entscheidung;

Anpassungen vornehmen.

Die Erstellung eines organisatorischen Arbeitsplans zur Umsetzung der getroffenen Entscheidung ist der erste und besonders wichtige Schritt im Umsetzungsprozess der Entscheidung. Es muss klar definiert sein, wer mit welchen Kräften, welchen Teil der Arbeit und in welchem ​​Zeitraum diese ausführt. Aus Gründen der Übersichtlichkeit ist es oft ratsam, einen Zeitplan für die Implementierung der Lösung zu hinterlassen. Der Zeitplan identifiziert die Hauptphasen des Lösungsimplementierungsprozesses, den Zeitpunkt ihrer Implementierung und die verantwortlichen Ausführenden. Zur Durchführung jeder Phase jeder Arbeitsgruppe wird unter Berücksichtigung ihrer Qualifikationen und Erfahrungen die erforderliche Anzahl von Darstellern der jeweiligen Fachrichtungen ausgewählt.

Der fertige Organisationsplan wird den Darstellern mitgeteilt. In dieser Phase ist immer Aufklärungsarbeit notwendig. In der Regel führt ein Mitarbeiter, der die Aufgabe, die Bedeutung der getroffenen Entscheidung sowie deren Konsequenzen gut versteht, die ihm übertragenen Arbeiten stets mit großer Aufmerksamkeit und Verantwortung aus. In dieser Phase ist es notwendig, wirksame Arbeitsanreize zu gewährleisten. Dies können materielle Anreize sein oder den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, Initiative zu ergreifen, entsprechende Arbeitspläne zu entwickeln, Leistungsträger bestimmten Bereichen zuzuweisen usw.

Es kommt häufig vor, dass es zur Umsetzung einer Entscheidung erforderlich ist, Mitarbeiter in neuen Arbeitsmethoden und -techniken zu schulen. Dann sollten parallel zur Erläuterungsarbeit auch Lehr- und Methodenarbeiten durchgeführt werden. Einen wichtigen Platz nimmt auch die Koordination der Aktivitäten der Darsteller, die Schaffung einer Atmosphäre der Zusammenarbeit und der gegenseitigen Unterstützung im Team ein.

Mit Beginn der Umsetzung der getroffenen Managemententscheidung beginnt die Kontrolle über den Fortschritt ihrer Umsetzung. Eine Kontrolle ist jedoch ohne genaue detaillierte Abrechnung der Arbeiten zur Umsetzung der Lösung nicht möglich. Dabei kommen verschiedene Arten der Rechnungslegung zum Einsatz: statistische, buchhalterische und betriebliche.

1.3. Arten von Managemententscheidungen: Kriterien, Vor- und Nachteile

In der Praxis von Organisationen werden täglich eine Vielzahl von Entscheidungen getroffen. Es kam zu einem Ausfall der Büroausstattung. Über Reparaturen entscheidet der Abteilungsleiter. Die Personalfluktuation hat zugenommen. Der Leiter der Personalentwicklung beschließt die Einführung eines neuen Mitarbeiterförderungssystems inklusive Sozialpaket und flexiblem Bonussystem. Ein neuer Konkurrent ist aufgetaucht und der Leiter des Marketingdienstes ist gezwungen, die Preispolitik anzupassen. Es gibt viele solcher Beispiele. In der Managementtheorie gibt es verschiedene Arten von Entscheidungen.

1) Typologie nach dem Grad der Beteiligung von Führungskräften verschiedener Ebenen und Spezialisten:

College

Kollektiv

Individuell

Kollegiale Entscheidung ist eine Entscheidung einer Gruppe von Managern und Spezialisten.

Entscheidungen werden in der Regel vom Leiter der Organisation im Einvernehmen mit führenden Top-Managern und Spezialisten gemeinsam getroffen. Dies geschieht in den meisten Unternehmen. Der Manager delegiert parallele Befugnisse oder nutzt die Technik der zwingenden Zustimmung, die in Verwaltungsdokumenten als „vereinbart“ angegeben wird. Bei obligatorischen Genehmigungen liegt die Verantwortung für das Treffen wichtiger Entscheidungen teilweise bei den Managern, die diese Befugnisse übernehmen. Parallele Befugnisse erhöhen die Verantwortung und Rechte der Manager und die Entscheidung wird kollektiv. Beispielsweise nutzen viele Unternehmen gleichzeitige Vollmachten, um ihre Finanzausgaben zu kontrollieren, und bei großen Käufen sind zwei oder drei Unterschriften von Führungskräften erforderlich.

Kollektive Entscheidungen werden in der Regel bei Geschäftstreffen und während der Arbeit von Kommissionen von führenden Managern und Spezialisten getroffen. Bei solchen Treffen herrscht bereits ein bekanntes Kräfteverhältnis, das das Führungsergebnis, die Entscheidung, maßgeblich beeinflusst. Daher kann das Machtgleichgewicht so sein, dass ein oder zwei Manager bei der Entscheidungsfindung Vorrang haben, obwohl die Entscheidung formell kollektiv getroffen wird. Dies ist der Nachteil kollegialer Entscheidungen. Daher wenden sich Manager an Experten, die ihnen bei wichtigen Entscheidungen helfen können. Solche Entscheidungen werden getroffen, wenn eine Gruppe von Spezialisten beteiligt ist: externe Prüfer oder Mitarbeiter der Zentraldienste der Organisation. Um beispielsweise ein kontroverses Problem zu lösen, kann ein Manager einen Rechtsdienst einschalten und zur Entwicklung eines strategischen Plans die Dienste einer Gruppe von Analysten in Anspruch nehmen. Unter Einbeziehung externer Experten auf dem Gebiet der Qualitäts- oder Finanzprüfung kann eine Expertenkommission gebildet werden.

Die moderne Managementtheorie bietet Methoden und Techniken, mit denen ein Manager die Arbeit einer kleinen Gruppe optimieren und die Wirksamkeit getroffener Entscheidungen steigern kann.

Kollektive (demokratische) Entscheidungen- Hierbei handelt es sich um Entscheidungen, die von der Mehrheit der Mitarbeiter der Organisation gemeinsam vom Arbeitskollektiv oder einer kleinen Gruppe getroffen werden. Im Gegensatz zu kollegialen Entscheidungen sind demokratische Entscheidungen ein klarer Ausdruck des Willens der Mehrheit der Mitglieder des Arbeitskollektivs, ob klein oder groß. Solche Entscheidungen werden durch geheime Abstimmung unter Verwendung von Expertenbewertungsmethoden getroffen, zum Beispiel der Nominalgruppentechnik oder der japanischen Ringtechnik. Der Einsatz solcher Methoden ist bei hoher Mitarbeitermotivation, einem demokratischen Führungsstil und einer ausgeprägten und transparenten Unternehmenskultur möglich.

Kollektive Entscheidungen werden auch dann getroffen, wenn erhebliche Probleme und Anliegen auftauchen, die die gesamte Belegschaft betreffen. Beispielsweise die Wahl einer Führungskraft durch einen Wettbewerb, die Einführung eines neuen Vergütungssystems etc.

Individuelle Managementlösungen Dies sind Entscheidungen, die allein vom Manager getroffen werden. Kleine Unternehmen verfügen über eine geringe Anzahl von Führungsebenen und ein hohes Risiko, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren. Eine solche Organisation wird von einem Unternehmer geleitet, der die volle Verantwortung für ihr weiteres Funktionieren unter instabilen Marktbedingungen trägt. Ein Unternehmer hat Angst, Autorität in finanziellen und anderen wichtigen Fragen an seine Untergebenen zu delegieren und trifft Entscheidungen allein. Das Positive an einer individuellen Lösung ist ihr kreativer, außergewöhnlicher Charakter.

Jede Managemententscheidung hat ihre eigene Thema, d.h. die Person oder Stelle, die es erhält, ein Objekt– die Belegschaft oder einzelne Mitarbeiter, die diese Entscheidung durchführen müssen, und Artikel, d.h. der Inhalt der Entscheidung, der bestimmt, was zu tun ist usw.

Somit ist eine Managemententscheidung eine Handlung des Managementsubjekts, die die Tätigkeit und das Verhalten des Managementobjekts bestimmt. Durch Entscheidungen werden Tätigkeitsziele, Fristen für deren Erreichung, Arbeitsformen festgelegt, Personen Positionen und Arbeitsplätzen zugeordnet, ihre Funktionen, Rechte und Pflichten festgelegt, Verhaltensregeln am Arbeitsplatz, Strafen und Anreize für Mitarbeiter, materielle Ressourcen und Gelder festgelegt verteilt werden, die Qualität von Produkten beurteilt wird usw.

Eine Managemententscheidung ist ein komplexer Akt, der rechtliche, soziale, psychologische und andere Aspekte umfasst. Im rechtlichen Sinne ist eine Führungsentscheidung ein autoritativer Akt des Führungssubjekts, in dem er seinen Willen zum Ausdruck bringt und die ihm eingeräumten Rechte ausübt, im Interesse der Produktion über die Arbeitskraft untergeordneter Arbeitnehmer, materielle und finanzielle Ressourcen zu verfügen. Zugleich ist eine Entscheidung ein Akt der Übernahme der Verantwortung für das Mögliche nachteilige Folgen und die Übertragung der Verantwortung an die ausübenden Künstler für die vollständige und rechtzeitige Umsetzung. Der Manager ist auch dafür verantwortlich, dass Entscheidungen rechtzeitig getroffen werden und eine überfällige Entscheidung vermieden wird.

Eine Managemententscheidung ist ein sozialer Akt, da sie von Menschen getroffen wird und die Interessen der Menschen berührt.

Eine Managemententscheidung ist ein psychologischer Akt, da sie das Ergebnis menschlicher geistiger Aktivität ist. Daher hängt die Qualität einer Entscheidung maßgeblich von der Tiefe des Denkens ab, die wiederum in direktem Zusammenhang mit dem Wissen und der Erfahrung steht, die eine Person gesammelt und von ihr in den Entscheidungsprozess einfließen lässt.

Aus Informationssicht ist eine Entscheidung das Ergebnis einer Informationsverarbeitung, bei der unter den möglichen Optionen diejenige ausgewählt wird, die dem Optimum am nächsten kommt, also die beste.

Die Entscheidung ist ein direktes Produkt der Führungsarbeit. Dies sind Zwischenprodukte, aber notwendig. Ohne sie ist es unmöglich, das Endprodukt (Auto, Gebäude, fertige Kleidung) zu erhalten. Eine Lösung als Produkttyp kann als Kauf- und Verkaufsgegenstand dienen. Dies ermöglicht die Gründung spezieller Organisationen zur Entwicklung komplexer Managemententscheidungen gegen Gebühr. Die Rolle solcher Organisationen wird häufig von Forschungseinrichtungen, Rechenzentren und anderen Organisationen wahrgenommen.

Die Qualität der Managemententscheidungen wirkt sich direkt auf die Managementeffizienz aus. Ohne eine Lösung gibt es kein Management.

Managemententscheidungen können unterschiedliche Richtungen und viele Zwecke haben.

Die Klassifizierung von Managemententscheidungen kann nach folgenden Kriterien erfolgen: Gegenstand, Gegenstand, Gegenstand, Zeitpunkt der Annahme, Wichtigkeit, Formalisierbarkeit, Grad der Unabhängigkeit, Verpflichtung, Form.

Von Thema, d.h. Abhängig davon, wer sie trifft, können Entscheidungen in drei Gruppen eingeteilt werden. Die erste Gruppe von Entscheidungen bezieht sich auf die Art des Managementthemas. Entscheidungen können getroffen werden von: der Verwaltung der Organisation, des Unternehmens; lokale Behörden; Arbeitskollektiv; öffentliche Organisationen. Die zweite Gruppierung bezieht sich auf die Stellung des Entscheidungsgegenstands in der Managementhierarchie. Entscheidungen werden von untergeordneten Führungskräften (Vorarbeiter, Vorarbeiter, Vorarbeiter, Bauleiter) getroffen; Führungskräfte mittlerer Ebene (Organisationsabteilungen, Verbände); Führungskräfte der höchsten Führungsebene (Organisation, Verband). Die dritte Gruppe von Entscheidungen hängt mit der Anzahl der an ihrer Annahme beteiligten Personen zusammen: individuelle Entscheidungen, die von Managern auf der Grundlage der Einheit der Befehlsgewalt getroffen werden; kollegial, angenommen von eigens geschaffenen Gremien und verschiedenen Kommissionen; kollektiv, akzeptiert von Arbeitskollektiven und Teams öffentliche Organisationen.

Klassifizierung von Lösungen nach Objekt bedeutet, sie je nachdem, wer mit der Ausführung beauftragt ist, aufzuteilen. Gegenstand von Entscheidungen im Bauwesen können die gesamte Branche, ihre Teilsektoren, Bauorganisationen sowie Einzelpersonen sein.

Von Thema, d.h. Inhaltlich lassen sich Entscheidungen danach klassifizieren, auf welche Produktionsteilsysteme sie sich beziehen. Es gibt technische, organisatorische, wirtschaftliche, soziale Lösungen.

Von Zeit, auf die sich Entscheidungen beziehen, können sie in Entscheidungen über die Zukunft, Gegenwart und Vergangenheit unterteilt werden. Entscheidungen über die Zukunft sind Planungs- und Prognoseentscheidungen. Planungsentscheidungen (Pläne) haben richtungsweisenden Charakter; Vorhersageentscheidungen (Prognosen) sind probabilistische Vorhersagen über den zukünftigen Zustand des Kontrollobjekts.

Von Grad der Wichtigkeit Entscheidungen werden in strategische und taktische Entscheidungen unterteilt. Zu den strategischen gehören: allgemeine Lösungen, die einen entscheidenden Einfluss auf den gesamten Führungsgegenstand, auf den Erfolg der Organisation, des Unternehmens haben. Strategische Entscheidungen beinhalten nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Veränderungen in der Produktionsstruktur. Taktisch sind private Entscheidungen, die zur Lösung aktueller, privater Probleme getroffen werden.

Im Hinblick auf die Möglichkeit Formalisierung der Arbeit Bei der Vorbereitung von Lösungen werden sie in formalisierbare und nicht formalisierbare (Standard-Nicht-Standard) unterteilt. Formalisiert sind solche Entscheidungen, die nach einer bestimmten Vorlage vorbereitet werden können. Daher können alle mit der Entwicklung solcher Lösungen verbundenen Vorgänge in Form eines Algorithmus beschrieben, programmiert und mithilfe eines Computers ausgeführt werden. Zu den nicht formalisierbaren Lösungen zählen solche, deren Herstellungsprozess nicht in Form eines Algorithmus dargestellt werden kann. Hierbei handelt es sich um Problemlösungen, die einen kreativen Ansatz erfordern, beispielsweise Lösungen zur Verbesserung der Bauqualität und der Arbeitsproduktivität.

Nach und nach Unabhängigkeit Lösungen werden in die folgenden unterteilt: unabhängig; zur Verfolgung von Entscheidungen höherer Leitungsorgane; auf Initiative untergeordneter Einheiten.

Abhängig von Grad der Verpflichtung Entscheidungen sind verbindlich und empfehlenswert.

Von bilden Entscheidungseinreichungen werden in dokumentierte (schriftliche, elektronische Aufzeichnungen) und undokumentierte (mündliche) Einreichungen unterteilt.

Damit Managemententscheidungen ihre führende Rolle im Management erfüllen können, müssen sie eine Reihe von Anforderungen erfüllen. Die wichtigsten sind: Durchführbarkeit, Aktualität, Optimalität, Rechtmäßigkeit, Autorität, Fairness, Konsistenz und Kontinuität, Einfachheit, Kürze und Klarheit der Darstellung. Mündliche Entscheidungen, die über die Befehlskette durch mehrere Behörden übermittelt werden, erfordern besondere Einfachheit, Klarheit und Kürze.

Extrem schädlich für das Unternehmen und letztendlich auch für die Führungskräfte, die Entscheidungen treffen, sind negative Eigenschaften wie Voreingenommenheit, das Ersetzen dessen, was gewünscht wird, Überversicherung, Halbherzigkeit und Egozentrik. Besonders gefährlich ist der Egozentrismus, der sich darin äußert, dass die allgemeinen Ziele der Organisation durch die Ziele eines Einzelnen oder einer engen Gruppe ersetzt werden.

Um rechtzeitig wirksame Entscheidungen über das gesamte Spektrum aufkommender Probleme treffen zu können, ist es notwendig, die Arbeit zur Vorbereitung von Lösungen richtig zu organisieren. Dies ist die wichtigste Voraussetzung für die Effizienz und Effektivität des Managements. Die Organisation der Lösungserstellung wird durch deren Komplexität bestimmt. Manche Entscheidungen werden innerhalb kurzer Zeit direkt von der Führungskraft getroffen, andere werden von großen Spezialistengruppen über viele Monate hinweg entwickelt.

Die Entscheidungsfindung liegt in der Verantwortung des Managers. Zur Vorbereitung komplexer Entscheidungen kann eine Person benannt werden, die für die Organisation aller Arbeiten verantwortlich ist.

Die Organisation der Entscheidungsarbeit umfasst: Festlegung der Art der zu treffenden Entscheidung; Festlegung des Arbeitsumfangs, der Dauer, des Zeitpunkts der Entscheidungsfindung und der Zusammensetzung der hierfür erforderlichen Fachkräfte; Auswahl der Entscheidungsmethoden, Festlegung des Verfahrens zur Prüfung, Zustimmung und Genehmigung (Unterzeichnung) der Entscheidung. Bei der Vorbereitung komplexer Entscheidungen mit einer großen Anzahl von Beteiligten empfiehlt es sich, einen Entscheidungsplan zu erstellen.

Ein auffälliges Problem im modernen Management ist die Nichtumsetzung von Entscheidungen. Gleichzeitig steigt häufig die Zahl unerfüllter Entscheidungen zum gleichen Thema. Infolgedessen leidet die Produktion, die Disziplin nimmt ab und die Arbeiter gewöhnen sich daran, Entscheidungen nicht umzusetzen. Daher ist es für Führungskräfte und Führungskräfte erforderlich, maximale Beharrlichkeit an den Tag zu legen, um die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen stetig sicherzustellen.

Die Organisation der Umsetzung von Entscheidungen umfasst: rechtzeitige Zustellung an die Testamentsvollstrecker, Buchhaltung, Kontrolle, Regelung der Umsetzung, Analyse und Bewertung der durch die Umsetzung von Entscheidungen erzielten Ergebnisse. Die Möglichkeit einer erfolgreichen Umsetzung einer Entscheidung liegt in der Entscheidung selbst, wenn sie nicht nur angibt, was zu tun ist, sondern auch die Ausführenden, den Zeitpunkt, die Mittel und Methoden der Tätigkeit sowie diejenigen, die die Umsetzung der Entscheidung überwachen. Dennoch wird bei komplexen Entscheidungen ein Umsetzungsplan erstellt, in dem Maßnahmen zur Sicherstellung der Umsetzung der Entscheidungen detailliert und konkretisiert und zeitlich verknüpft werden.

Die Übermittlung der Entscheidung an die Testamentsvollstrecker muss rechtzeitig erfolgen und mit einer Begründung und Begründung einhergehen. Es ist wichtig, den Inhalt und die Bedeutung der Entscheidung richtig zu verstehen und bei den Mitarbeitern den Wunsch zu wecken, sich aktiv an der Umsetzung zu beteiligen.

Es ist notwendig, die Buchhaltung und Kontrolle des Fortschritts der Umsetzung der Entscheidungen in den einzelnen Phasen zu organisieren. Hierzu werden alle bestehenden oder speziellen Arten der Rechnungslegung und Kontrolle genutzt. Für Abrechnungs- und Kontrollzwecke empfiehlt sich der Einsatz einer Entscheidungsakte.

Die Regulierung der Umsetzung von Entscheidungen besteht darin, rechtzeitig Maßnahmen zur Beseitigung von Rückständen und anderen Mängeln bei der Umsetzung von Entscheidungen zu ergreifen, die im Rahmen des Kontrollprozesses festgestellt wurden. Bei Bedarf werden Entscheidungen unter Berücksichtigung der spezifischen Situation angepasst.

Die Analyse und Bewertung der erzielten Ergebnisse ermöglicht es, die Wirksamkeit der Lösung festzustellen, ihre Mängel zu identifizieren, den Erfolg der Arbeit der Lösungsumsetzer zu bewerten und Maßnahmen zu ihrer Stimulierung umzusetzen.

Systematische Entscheidungsmethoden basieren auf einem Systemansatz, einer Methodik zur Untersuchung komplexer Objekte. Der Kern des Systemansatzes besteht darin, dass erkennbare komplexe Objekte als Systeme betrachtet werden, also als Komplex von Elementen, die miteinander verbunden sind und eine ganzheitliche Formation darstellen. Eine Formation gilt als ganzheitlich, wenn sie neue Eigenschaften aufweist, die in ihren Bestandteilen fehlen. Bei einem systemischen Ansatz liegt der Schwerpunkt auf der Offenlegung eines komplexen Objekts und der Identifizierung der gesamten Vielfalt externer und interner Verbindungen, die seine Funktion und Entwicklung beeinflussen.

Die meisten Systeme zeichnen sich durch das Vorhandensein eines Ziels aus, das ein systembildender Faktor ist. Derselbe Komplex miteinander verbundener Elemente kann dargestellt werden verschiedene Systeme abhängig vom jeweiligen Zweck. Ein System kann aus Elementen bestehen, die ganz oder teilweise, beispielsweise aus einem Teil seiner Eigenschaften, gleichzeitig oder nacheinander darin enthalten sind. Dieselben Elemente können in verschiedenen Systemen enthalten sein. Die internen Verbindungen eines Systems sind immer stärker als seine Verbindungen mit der Umgebung.

Methoden zur Entscheidungsfindung

In der Praxis des Managements komplexer Systeme, zu denen Konstruktions-, System-, Experten-, logische und logikbasierte Systeme gehören, haben sie ihre Anwendung gefunden. mathematische Methoden Entscheidungsfindung.

Der Systemansatz basiert auf einer Reihe von Prinzipien: a) Integrität, die in der grundsätzlichen Irreduzibilität der Eigenschaften des Systems auf die Summe der Eigenschaften seiner konstituierenden Elemente und der Irreduzibilität der Eigenschaften des Ganzen daraus besteht; b) die Abhängigkeit jedes Elements, jeder Eigenschaft und jeder Beziehung des Systems von seinem Platz und seinen Funktionen innerhalb des Ganzen; c) Strukturalität – die Möglichkeit, ein System durch die Festlegung seiner Struktur zu beschreiben, d.h. Netzwerke von Verbindungen und Beziehungen des Systems; d) Interdependenz von Struktur und Umwelt, ausgedrückt in der Tatsache, dass das System seine Eigenschaften im Prozess der Interaktion mit der Umwelt bildet und manifestiert und die führende Komponente der Interaktion ist; e) Hierarchie, die in der Möglichkeit besteht, das System in Subsysteme und Elemente zu unterteilen, die wiederum haben Systemeigenschaften. Das betrachtete System selbst ist ein Teilsystem eines umfassenderen Systems, d.h. übergeordnete Systeme (Matasysteme).

Die Aufgabe des Systemansatzes bei Entscheidungen über verschiedene künstliche Systeme besteht darin, eine solche Kombination ihrer Elemente sicherzustellen, die zur maximalen Manifestation der Eigenschaften der Integrität von Systemen beiträgt (diese Eigenschaften werden auch als emergent bezeichnet).

Die Anforderungen des Systemansatzes werden durch eine Entscheidung erfüllt, die alle Faktoren berücksichtigt, die das erwartete Ergebnis beeinflussen, und die maximale Ausprägung der Eigenschaften der Systemintegrität, d. h. optimale Lösung.

Die wichtigsten Verfahren des Systemansatzes sind: Identifizierung des Lösungsgegenstandes als System, Makroansatz, Mikroansatz, Systemmodellierung.

Notwendigkeit Identifikation (Identifikation) des Lösungsgegenstandes als System wird durch das Wesen des Systemansatzes bestimmt, der in der Darstellung erkennbarer Objekte in Form von Systemen besteht. Im Prozess der Identifizierung ist es notwendig, zu bestimmen, was im Einzelfall als System zu betrachten ist, welche Komponenten darin enthalten sind, seinen Typ festzulegen, zu identifizieren, zu welchem ​​umfassenderen System es gehört, und die Elemente der externen Umgebung zu bestimmen und die Art der Beziehung zwischen dem System und der externen Umgebung.

Die Identifizierung des Lösungsgegenstandes als System beginnt mit der Identifizierung des Problems und der Festlegung von Zielen, die im Lösungsprozess erreicht werden müssen. Das Ziel ist der wichtigste systembildende Faktor.

Per Makro-Spaziergang beruht auf den systemischen Prinzipien der Hierarchie und der gegenseitigen Abhängigkeit von Struktur und Umgebung. Es besteht darin, den untersuchten Gegenstand, der Gegenstand einer Lösung ist und in Form eines Systems dargestellt wird, als Element eines umfassenderen Systems (Metasystems) zu betrachten und seine Verbindungen mit Elementen der äußeren Umgebung zu analysieren. Ein Metasystem bestimmt die gegenseitige Abhängigkeit aller seiner konstituierenden Systeme, ihre Eigenschaften, Beziehungen, ihren Platz und ihre Funktionen innerhalb des Metasystems als Ganzes, und die äußere Umgebung beeinflusst die Bildung der Eigenschaften des Systems. Daher ermöglicht uns dieser Ansatz, die Ziele und externen Parameter des betrachteten Systems zu identifizieren. Es ist zu berücksichtigen, dass dasselbe System Teil eines oder mehrerer Metasysteme sein kann, die jeweils ihre eigenen Anforderungen haben.

Bei Designentscheidungen wird der Makroansatz als externes Design bezeichnet. Wenn die Entscheidung getroffen wird, ein Wohngebäude zu bauen, sollte dies als System betrachtet werden. Das Haus wird Teil von mindestens zwei Metasystemen sein: einem System, das mit dem Kunden (Entwickler) verbunden ist, und Systemen der Architektur von Siedlungen. Der Kunde (Bauträger) bestimmt anhand des Wohnbedarfs, der Familienstruktur, der verfügbaren Baumittel die Größe der Wohnfläche des Hauses, die Struktur der Wohnungen und deren Komfort. Der Chefarchitekt des Ortes bestimmt den Ort des Baus, die Anzahl der Stockwerke und die Anforderungen an die architektonische Gestaltung. Durch die Untersuchung der Zusammenhänge mit der Außenumgebung ermitteln sie die Bedingungen für die Versorgung des Hauses mit Strom, Gas, Wasser, Wärmeenergie zum Heizen, die Möglichkeit des Anschlusses an externe Abwassernetze, die Bedingungen für Handels- und Transportdienstleistungen für die Bevölkerung und vieles mehr mehr.

Mikroansatz besteht darin, den Gegenstand der Entscheidung als unabhängiges System zu betrachten, um seine innere Struktur, Zusammensetzung der Elemente und Beziehungen zwischen ihnen festzulegen. Werden mit dem Makroansatz die Ziele und äußeren Merkmale des Systems ermittelt, so werden mit dem Mikroansatz Entscheidungen getroffen, die deren Erreichung sicherstellen. Bei Designentscheidungen wird der Mikroansatz als internes Design bezeichnet. Im obigen Beispiel mit dem Bau eines Hauses werden nach der Festlegung der Parameter des Wohngebäudes als Ganzes (Gesamt- und Wohnfläche, Anzahl der Stockwerke) und der Anforderungen, die es in Bezug auf Architektur und Architektur erfüllen muss, in der Makroansatzphase festgelegt Komfort, die Frage der Struktur des Hauses selbst wird geklärt, Raumplanungspläne werden angenommen, konstruktive und andere Lösungen.

Erfahrene Manager sind bestrebt, alle Faktoren zu berücksichtigen, die eine bestimmte Entscheidung beeinflussen können. Eine zufällige Auswahl solcher Faktoren führt jedoch dazu, dass einer von ihnen übersehen wird. Die Betrachtung des Objekts, das Gegenstand der Entscheidung ist, als Element des Metasystems und als eigenständiges System sowie die Untersuchung der Zusammenhänge mit der äußeren Umgebung garantieren eine vollständigere Darstellung der die Entscheidung beeinflussenden Faktoren.

Um die Verwaltung insbesondere sehr komplexer Systeme zu vereinfachen, wird die „Black-Box“-Methode eingesetzt. Das Kontrollobjekt wird in Form einer „Black Box“ dargestellt, d. h. sein Inhalt ist unbekannt, aber die Verbindungsmuster zwischen Eingabe- und Ausgabegeräten sind bekannt, oder mit anderen Worten, es ist bekannt, welche konkreten Ergebnisse am Ausgang entstehen Das System wird durch bestimmte Einflüsse am Eingang verursacht.

Für Produktionssysteme besteht die „Black-Box“-Methode darin, dass sich die Kontrollstelle (Manager) nicht mit den Aktivitäten der untergeordneten Einheit (Mitarbeiter) befasst, sondern diese nur auf die Ausgabeergebnisse einstellt und dafür sorgt, dass die Eingaben den erforderlichen Anforderungen entsprechen um sie zu erhalten. Die Leistung einer Einheit (Mitarbeiter) wird anhand der Outputs im Vergleich zur Bereitstellung von Inputs beurteilt; Das Eingreifen des Managementsubjekts in die Lösung interner Probleme einer Einheit (Mitarbeiter) erfolgt nur als Kontrolle bei Abweichungen von den geplanten Zielen.

Das wichtigste Mittel eines Systemansatzes ist die Modellierung. Modellierung ist eine Methode zur Untersuchung von Objekten anhand ihrer Modelle. Ein Modell ist ein Analogon des untersuchten Objekts, d.h. ein System, mit dem Sie die Eigenschaften des untersuchten Systems – des Originals – anzeigen können, die für Forscher von Interesse sind. Modelle werden verwendet, wenn eine direkte Untersuchung des Untersuchungsobjekts schwierig ist oder erforderlich ist hohe Kosten. Das Modell spielt gewissermaßen die Rolle eines „Repräsentanten“ oder „Ersatzes“ des Originals im Prozess seiner Untersuchung. Die durch die Untersuchung des Modells gewonnenen Informationen beziehen sich auf das Original. Bei einigen Modelltypen werden bestimmte Korrekturen eingeführt, um Unterschiede in den Betriebsbedingungen des Modells und des Originals, ihrer Trägheit usw. zu berücksichtigen. Aus logischer Sicht basiert eine solche Informationsweitergabe vom Modell auf das Original Zur Methode der Analogien.

Analogie ist eine Ähnlichkeit, Ähnlichkeit von Objekten in einigen Eigenschaften, Beziehungen oder Merkmalen und Objekten, die allgemein unterscheidbar sind. Analogieschluss ist eine logische Schlussfolgerung über die Eigenschaften und Beziehungen eines Objekts, basierend auf der Tatsache, dass dieses Objekt einem anderen Objekt ähnlich ist, dessen Eigenschaften und Beziehungen bekannt sind.

Die Besonderheit aller Analogieschlüsse besteht darin, dass ein Thema direkt untersucht und eine Schlussfolgerung über ein anderes Thema gezogen wird. Ein Analogieschluss ist jedoch immer probabilistischer Natur, egal wie offensichtlich die festgestellte Ähnlichkeit zweier Objekte erscheinen mag. Daher sollten die Daten einer Analogie durch die Praxis überprüft werden. Die positive Rolle der Analogie liegt oft darin, dass sie zu Vermutungen anregt und über die eine oder andere Annahme nachdenken lässt.

Modellierung ist ein umfassenderes Konzept als Analogie. Es enthält Analogieschlüsse als integralen Bestandteil. Ein Modell fungiert immer als Mittel zur Untersuchung, Erklärung, Vorhersage und Heuristik, d. h. auf der Suche nach etwas Neuem. Die Modellierung umfasst die Prozesse des Aufbaus eines Modells, seiner Erforschung, der Gewinnung der notwendigen Informationen mit seiner Hilfe und der praktischen Anwendung der Ergebnisse.

Abhängig von den zum Erstellen von Modellen verwendeten Werkzeugen kann die Modellierung physisch oder abstrakt sein. .

Physikalische Modellierung durchgeführt mit Hilfe physikalischer Objekte und Phänomene, d.h. Verwendung von Modellen, die eine bestimmte reale Form haben. Die physikalische Modellierung wiederum kann subjektbasiert und analog erfolgen.

Subjektphysikalische Modellierung basierend auf direkten Analogien zwischen dem untersuchten Objekt und seinem Modell, das die gleiche physikalische Natur hat. Zu diesen Modellen gehören verkleinerte Modelle von Baustellen, besiedelten Gebieten, Modelle von Gebäudestrukturen, Arbeitsmodelle von Baumaschinen und -mechanismen und andere. So werden die architektonischen Vorzüge von Gebäuden und die Qualität ihrer raumplanerischen Lösungen anhand von Gebäudemodellen untersucht. Durch die Prüfung von Strukturmodellen werden Urteile über die Festigkeitseigenschaften und die Stabilität von Strukturen gefällt.

Eine spezielle Art der physikalischen Modellierung ist Geschäfts-(Management-)Spiele, bei dem Steuerungssysteme simuliert werden, indem Spielteams gebildet werden, die simulierte Funktionen ausführen. Mithilfe von Planspielen werden Lösungen zur Verbesserung des Managements entwickelt.

Analoge Physiksimulation beinhaltet die Verwendung von Modellen, die eine andere Natur als das Original haben, aber die gleiche mathematische Beschreibung wie das Original ermöglichen. Mit einem hydraulischen Gerät, das aus durch Rohre verbundenen Behältern besteht, ist es beispielsweise möglich, die Bewegung von Materialflüssen in einem Unternehmen zu untersuchen. Eine Änderung des Flüssigkeitsstands in den Gefäßen bedeutet eine Änderung der Materialreserven (Halbzeuge) in verschiedenen Phasen des Produktionsprozesses sowie der Querschnittsfläche der Rohre und der Geschwindigkeit der Flüssigkeit gibt einen Eindruck vom Materialverbrauch. Mit elektroanalogen Anlagen können Sie Netzwerkdiagramme analysieren und berechnen, Probleme im Zusammenhang mit der Optimierung des Gütertransports, der Auftragserteilung und anderen Aufgaben lösen.

Abstrakte Modellierung umgesetzt an Modellen, die in Form von Symbolen dargestellt werden. Daher wird es auch symbolisch genannt. Das Symbol ist Symbol, was jedes Konzept, Objekt, Phänomen, jede Aktion, jedes Ereignis, jede Eigenschaft, jede Verbindung, jede Beziehung zwischen Objekten, Phänomenen usw. bezeichnet. Durch die Materialisierung mentaler Bilder ermöglicht das Symbol die Sammlung, Speicherung und Übertragung von Informationen. Dank ihrer Klarheit erleichtern Symbole logische Operationen und machen den Denkprozess produktiver.

Abstrakte Modelle werden in zwei Gruppen unterteilt – mathematische und logische.

Zu den Formen der mathematischen Modellierung gehören die wirtschaftsmathematische Modellierung und die Simulationsmodellierung. Wirtschaftsmathematische Modellierung- eine der Hauptmethoden zur Untersuchung von Prozessen in Produktionssystemen. Ein wirtschaftsmathematisches Modell ist eine formalisierte Beschreibung der wesentlichen Zusammenhänge und Muster des Funktions- und Entwicklungsprozesses eines Produktionssystems in Form von Formeln, Gleichungssystemen etc. Unter den Methoden der wirtschaftsmathematischen Modellierung die bekannteste sind lineare und nichtlineare Programmierung, dynamische Programmierung, Korrelationsmethoden, Theorie Schlange stehen, Matrizenrechnung, statistische Methoden. Diese Methoden ermöglichen es, optimale Lösungen zu erhalten und viele andere Probleme zu lösen. Besonderheit Wirtschafts- Mathematische Modelle ist die Möglichkeit, spezifische Lösungen in numerischer Form zu erhalten.

Simulationsmodellierung ermöglicht es Ihnen, den Produktionsprozess zu simulieren, d. h. Experimente an Modellen durchzuführen, um das Verhalten des Systems zu untersuchen, verschiedene Strategien für seine Funktionsweise und Entwicklung zu bewerten und Managemententscheidungen zu entwickeln. Simulationsmodelle werden meist unter dem Einfluss unsicherer Faktoren durchgeführt. Dazu gehört auch die Verwendung stochastischer Modelle und der Einsatz statistischer Testverfahren (Monte Carlo). Beim Modellieren komplexe Systeme, und auch Computer werden verwendet, um Modelle im interaktiven Modus umzusetzen.

Logistikmodellierung implementiert auf Modellen in Form von Text, Matrizen, grafischen Diagrammen, Netzwerken. Modelle werden seit langem in der formalen Logik verwendet. Im Gegensatz zu mathematischen Modellen, mit denen Sie Lösungen berechnen können, geben Logikmodelle nur die logischen Operationen an, die in einer bestimmten Reihenfolge ausgeführt werden müssen, um eine Lösung zu erhalten. Textmodelle sind verbale Beschreibungen der Eigenschaften des modellierten Systems, die für Forscher in einer bestimmten Weise von Interesse sind. Sie werden beispielsweise bei der Prognose (Szenariomethode) eingesetzt. Logische Modelle, die eine mathematische Verarbeitung ermöglichen, werden als logisch-mathematisch bezeichnet. Dazu gehören Modelle der symbolischen (mathematischen) Logik und Modelle, die auf der Grundlage der Graphentheorie (Baum, Netzwerk) erstellt wurden.

Die Methodik zur Untersuchung beliebiger Objekte durch Darstellung als Systeme und Analyse dieser Systeme wird aufgerufen Systemanalyse. Die Grundlage der Systemanalyse zur Vorbereitung und Begründung von Entscheidungen zu komplexen Problemen des Produktionsmanagements ist ein systemischer Ansatz. Die Systemanalyse übernimmt jedoch allgemeine Ausgangsideen und Prämissen. Die Systemanalyse ist im Wesentlichen eine Methode zur Implementierung eines Systemansatzes für das Produktionsmanagement. Jedes Managementproblem, seine Zusammenhänge mit vielen anderen Problemen und verschiedene Aspekte des Managements werden systematisch betrachtet.

Der Entscheidungsprozess gliedert sich in große Phasen und umfasst viele Verfahren, deren Anzahl sich nach der Komplexität der Probleme richtet. Die Entscheidungsfindung bei den komplexesten Problemen ist in vier Phasen unterteilt.

Erste Stufe besteht darin, die aktuelle Situation zu verstehen, bestehende Probleme zu identifizieren und bei der Formulierung des Ziels eines auszuwählen, das in dieser spezifischen Situation eine Lösung erfordert.

Normalerweise wird ein Problem als ein komplexes praktisches und theoretisches Problem (Hindernis, Schwierigkeit) verstanden, das untersucht und gelöst werden muss. In der Systemanalyse entsteht das Problem, wenn Unterschiede zwischen dem tatsächlichen und dem notwendigen (Soll-)Zustand des Produktionssystems bestehen, das nicht in der Lage ist, sicherzustellen, dass die tatsächlichen Ergebnisse seiner Aktivitäten (Outputs) den notwendigen entsprechen. Beispielsweise liegt die tatsächliche Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität in einem Bauunternehmen unter dem geplanten Ziel, sodass ein Problem der Steigerung der Arbeitsproduktivität besteht. Das Problem liegt möglicherweise nicht nur in der Notwendigkeit, die Produktion zu steigern, sondern auch darin, einen Rückgang der Produktion zu verhindern. Eine Lösung für ein Problem zu finden bedeutet, zu bestimmen, welche Änderungen am bestehenden System vorgenommen werden müssen (oder welches neue System ersetzt werden muss), damit es die gewünschten Ergebnisse liefert.

Um das Hauptproblem zu identifizieren, das einer vorrangigen Lösung bedarf, ist es notwendig, eine vollständige Liste der Probleme zu ermitteln. Wenn es zu Beginn der Analyse nicht möglich ist, das Hauptproblem klar zu identifizieren, empfiehlt es sich, einige einfache Probleme zu lösen und dann mit der Identifizierung und Formulierung des Hauptproblems fortzufahren und festzustellen, wie reif es für eine Lösung ist Moment. Es ist wichtig, alle Faktoren, die das Problem verursachen, möglichst vollständig zu berücksichtigen und ihre Richtigkeit und Bedeutung für die Lösung des Problems zu überprüfen. Probleme können sich aus den von einem übergeordneten Leitungsorgan gestellten Aufgaben ergeben; sie können auf der Grundlage einer Analyse der Aktivitäten im vergangenen Zeitraum, der Ergebnisse der nächsten Kontrolle, Ansprüchen des Kunden und der Organisationen, die die errichteten Anlagen betreiben, sowie Vorschlägen von festgestellt werden Spezialisten, kritische Reden bei Treffen öffentlicher Organisationen. Viele Probleme können von einem Manager direkt erkannt werden, der die Situation in seinem Bereich gut kennt und ständig analysiert. Es wird empfohlen, eine ständig aktualisierte Liste der wichtigsten Probleme der Bauorganisation zu haben.

Für die richtige Lösung eines Problems ist die Festlegung eines Ziels von großer Bedeutung. Wenn die Entscheidungsfindung durch die von einem übergeordneten Führungsorgan gestellte Aufgabe bestimmt wird, ist es notwendig, diese Aufgabe zu verstehen und den Platz und die Rolle ihrer Einheit bei der Erreichung der Ziele der übergeordneten Organisation festzulegen. Die Erfahrung zeigt, dass eine vertiefte Auseinandersetzung mit der Problematik eine deutliche Klärung und sogar radikale Änderung der Zielformulierung der Volkswirtschaft, der Bauwirtschaft und der höheren Bauorganisation ermöglicht. Nachdem die Formulierung des Hauptziels dieser Entscheidung geklärt ist, ist es notwendig, ihr untergeordnete Ziele und Einschränkungen festzulegen sowie ein Kriterium für die Auswahl der besten Lösung zu formulieren.

Zweite Etage Die Entscheidungsfindung besteht aus einer strukturellen Analyse des Objekts, für das die Entscheidung getroffen wird. Im Detail werden alle Faktoren, ihre Eigenschaften, Parameter in der Dynamik identifiziert und die Beziehungen zwischen ihnen bestimmt.

Die Analyse erfolgt aus der Perspektive des Ganzen, d.h. unter dem Gesichtspunkt des Einflusses von Faktoren auf die Zielerreichung. In dieser Phase ist es wichtig, die schwächsten Glieder im System zu identifizieren.

In der dritten Stufe mit verschiedenen Methoden, quantitativ und qualitative Analyse Systemverhalten unter Berücksichtigung des Zusammenspiels verschiedener Faktoren. Im Rahmen der Analyse werden Entscheidungsoptionen und deren mögliche Konsequenzen vorgestellt und erörtert, der mögliche Grad der Zielerreichung beurteilt und sich zusätzlich herauskristallisierende Faktoren untersucht. Die Analyse erfolgt zu allen Aspekten des Managements – politisch, wirtschaftlich, sozial, technisch, psychologisch usw.

In der vierten Stufe Bei der Entscheidungsfindung wird eine Synthese des untersuchten Systems durchgeführt: Arbeitsoptionen werden kombiniert und verglichen, Ergebnisse für jede Option werden untersucht und mit den gesetzten Zielen verglichen. Bei Unstimmigkeiten werden die Möglichkeiten zur Zielerreichung analysiert bzw. die Notwendigkeit einer Überarbeitung begründet.

Die Systemanalyse ist iterativer Natur, d. h. In jeder Phase ist es möglich, zu vorherigen Phasen zurückzukehren, um Klarstellungen vorzunehmen und die Optionen weiter zu überarbeiten. Solche Anfragen können wiederholt gestellt werden.

Die Betrachtung der Phasen des Systemanalyseprozesses liefert nur das Meiste Grund Ideeüber ihn. Eine Detaillierung dieses Prozesses ist nur möglich, wenn eine konkrete Entscheidung getroffen wird.

Bei der Systemanalyse von Managementproblemen kommen Methoden zum Einsatz: Zerlegung, Diagnostik, Sensitivitätsanalyse von Lösungen, Aggregation von Variablen, heuristische und andere Methoden.

Systemzerlegung- Dies ist die Aufteilung des untersuchten Systems in seine konstituierenden Teilsysteme und Elemente bis hin zu den Primärelementen, deren weitere Aufteilung aus Sicht dieses Problems unangemessen ist. Diese Methode wird in der zweiten Phase der Systemanalyse verwendet, um die Beziehung seiner Elemente zu identifizieren. Bei der Zerlegung eines Systems muss die Eigenschaft der Integrität berücksichtigt werden, um eine Verzerrung der Eigenschaften eines Systems zu vermeiden, dessen Parameter nicht die Summe der Parameter seiner Teile sind.

Systemdiagnose besteht darin, seine Schwachstellen zu identifizieren, um die Aufmerksamkeit auf sie zu lenken und eine Verschlechterung der Effizienz des Gesamtsystems zu verhindern.

Sensitivitätsanalyse von Lösungen Es wird eine Analyse verschiedener Faktoren durchgeführt, um den Grad der Zulässigkeit von Änderungen im System festzustellen, unter dem die getroffene Entscheidung optimal bleibt. In diesem Fall kommen spezielle Techniken zum Einsatz.

Aggregation von Variablen Die Zerlegung in komplexe Faktoren wird verwendet, um die Ergebnisse der durchgeführten Analyse zu synthetisieren verschiedene Wege. Dabei werden wirkungsunwesentliche Faktoren ausgeschlossen und Faktoren homogener Richtung zu komplexen zusammengefasst, was eine Reduzierung der Datenmenge und eine Vereinfachung der Entscheidungsbegründung ermöglicht.

Heuristische Methoden dienen der Suche nach Lösungen für neue Probleme, Zieloptionen und Kriterien. Heuristik ist eine Wissenschaft, die produktives kreatives Denken untersucht. Wenn beides nicht der Fall ist, kommen heuristische Methoden zum Einsatz vergangene Erfahrung Weder die Bedingungen lassen einen Weg zur Lösung des Problems erkennen, noch sind neue Ansätze erforderlich. Die Grundlage dieser Methoden ist heuristisches Denken, das plausibel, aber nicht unbedingt streng sein muss. Im Vorfeld ermöglicht das heuristische Denken lediglich die Skizzierung von Optionen zur Lösung des Problems, die anschließend mit strengeren Methoden analysiert werden.

Mit heuristischen Methoden können Sie Lösungen mit einer minimalen Suche nach vielen ihrer möglichen Optionen finden und so die Zeit für die Entwicklung von Lösungen im Vergleich zu Methoden der blinden Suche nach Optionen und anderen verkürzen.

Analysesysteme verwenden auch die Modellierungsmethode, Experten-, statistische und andere Methoden.

Das Wesen von Expertenmethoden besteht darin, dass an der Entscheidungsfindung (Phänomenbewertung) hochqualifizierte Spezialisten beteiligt sind – Experten, die über das Notwendige verfügen Berufsausbildung, Erfahrung und professionelles Gespür.

Die wichtigste Aufgabe der Prüfung besteht darin, objektive Meinungen von Experten zu ermitteln, die nicht durch Konformität und andere Einflüsse verfälscht werden.

Um Probleme zu identifizieren und Managemententscheidungen zu entwickeln, wird die Befragungsmethode häufig in schriftlicher und mündlicher Form eingesetzt (Abb. 3.1).

Reis. 3.1 Arten von Umfragen

Bei der schriftlichen Befragung erhalten die Teilnehmer Fragebögen, die sie ausfüllen und an ihren Zielort zurücksenden müssen.

Präsenzprüfungen in Form von mündlichen Interviews ermöglichen eine direkte Kommunikation zwischen Gutachtern und den prüfenden Personen. Ein typisches Beispiel hierfür ist ein Vorstellungsgespräch, d.h. ein Gespräch zwischen dem Interviewer und dem Experten, bei dem der Experte die ihm gestellten Fragen beantwortet.

Folgt die Befragung einem streng definierten Muster, spricht man von einem standardisierten Interview. Das standardisierte Formular wird häufig in Massenbefragungen verwendet. Bei der kostenlosen Anfrage gibt es nur ein Thema und einen Zweck und es gibt kein bestimmtes Schema. In der Praxis werden kostenlose Interviews in der Regel im Rahmen einer Vorstudie zu einem Problem eingesetzt.

Am meisten ist ein persönliches Gespräch universelle Methode Eine Befragung durchführen. Es gibt zwei Arten: Einzelpersonen und Gruppen.

Um Lösungen zu entwickeln, die keiner quantitativen Begründung bedürfen, empfiehlt es sich, bei kontroversen Themen oder unterschiedlichen Standpunkten zur Lösung eines Problems Diskussionen zu führen. Die Diskussion besteht darin, dass Experten ihre Meinung frei äußern und dabei Beweise für ihren Standpunkt vorlegen und andere Meinungen widerlegen.

Die Entwicklung von Diskussionsformen führte zur Entstehung einer Methode der kollektiven Ideengenerierung – auch Brainstorming-Methode genannt. Es wird in einer Situation eingesetzt, in der es notwendig ist, neue Wege zur Lösung eines industriellen oder wissenschaftlichen Problems zu finden, neue Ideen zu identifizieren usw. Die Umsetzung der Methode erfolgt in Form eines Expertentreffens, das nach bestimmten Regeln abgehalten wird, die deren gemeinsame Kreativität gewährleisten. Die Umsetzung der Methode erfolgt in der Regel zweistufig. In der ersten Phase werden Ideen entwickelt, in der zweiten Phase werden Ideen zur Umsetzung ausgewählt. Jede Idee, auch die (auf den ersten Blick) absurdeste, kann ausgedrückt werden. Jegliche Kritik an Ideen ist in Besprechungen nicht gestattet. Im Gegenteil: Sie versuchen, so viele Ideen wie möglich zu sammeln.

Die letzte Etappe Unter der Anwendung von Expertenmethoden versteht man die Bearbeitung von Expertenbefragungen, um verallgemeinerte Daten zu gewinnen und darin enthaltene neue Informationen zu identifizieren, auf deren Grundlage Entscheidungen getroffen werden.

Gerchikova Irina Nikonovna

Managemententscheidung- ist das Ergebnis spezifischer Managementaktivitäten des Managements. Die Entscheidungsfindung ist die Grundlage des Managements. Entwicklung und Entscheidungsfindung sind ein kreativer Prozess in der Tätigkeit von Managern auf allen Ebenen, einschließlich:

• Entwicklung und Zielsetzung;
• Untersuchung des Problems anhand der erhaltenen Informationen;
• Auswahl und Begründung von Effizienzkriterien (Effektivität) und mögliche Konsequenzen die getroffene Entscheidung;
• Diskussion mit Spezialisten Verschiedene Optionen ein Problem (Aufgabe) lösen; Auswahl und Formulierung optimale Lösung; Entscheidungsfindung;
• Spezifikation der Lösung für ihre Implementierer.

Die Managementtechnologie betrachtet eine Managemententscheidung als einen Prozess, der aus drei Phasen besteht: Entscheidungsvorbereitung: Entscheidungsfindung; Umsetzung der Lösung.

An Vorbereitungsphase Managemententscheidungen werden getroffen wirtschaftliche Analyse Situationen auf Mikro- und Makroebene, einschließlich der Suche, Sammlung und Verarbeitung von Informationen sowie der Identifizierung und Bildung von Problemen, die Lösungen erfordern.

An Entscheidungsphasen die Entwicklung und Bewertung alternativer Lösungs- und Handlungsoptionen auf Basis multivariater Berechnungen erfolgt; Kriterien für die Auswahl der optimalen Lösung werden ausgewählt; die beste Entscheidung auswählen und treffen.

An Phasen der Lösungsumsetzung Es werden Maßnahmen ergriffen, um die Entscheidung zu konkretisieren und den Testamentsvollstreckern zur Kenntnis zu bringen, der Fortschritt ihrer Umsetzung überwacht, die erforderlichen Anpassungen vorgenommen und eine Bewertung des Ergebnisses der Umsetzung der Entscheidung vorgenommen. Jede Managemententscheidung hat ihr eigenes spezifisches Ergebnis. Daher besteht das Ziel der Managementtätigkeit darin, solche Formen, Methoden, Mittel und Werkzeuge zu finden, die dazu beitragen können, unter bestimmten Bedingungen und Umständen das optimale Ergebnis zu erzielen.

Managemententscheidungen können begründet, auf der Grundlage ökonomischer Analysen und multivariater Berechnungen getroffen werden und intuitiv sein, was zwar Zeit spart, aber die Möglichkeit von Fehlern und Unsicherheiten birgt.

Die getroffenen Entscheidungen müssen auf zuverlässigen, aktuellen und vorhersehbaren Informationen sowie auf der Analyse aller entscheidungsbeeinflussenden Faktoren unter Berücksichtigung der Vorwegnahme möglicher Folgen basieren.

Führungskräfte sind verpflichtet, eingehende Informationen ständig und umfassend zu studieren, um darauf basierende Managemententscheidungen vorzubereiten und zu treffen, die auf allen Ebenen der unternehmensinternen hierarchischen Führungspyramide koordiniert werden müssen.

Die Menge an Informationen, die verarbeitet werden muss, um effektive Managemententscheidungen zu treffen, ist so groß, dass sie die menschlichen Fähigkeiten längst übersteigt. Es sind die Schwierigkeiten bei der Bewältigung der modernen Großserienproduktion, die zum weit verbreiteten Einsatz elektronischer Computertechnologie, der Entwicklung, geführt haben automatisierte Systeme Management, das die Schaffung eines neuen mathematischen Apparats sowie wirtschaftlicher und mathematischer Methoden erforderte.

Methoden zur Entscheidungsfindung, die auf die Erreichung der angestrebten Ziele abzielen, können unterschiedlich sein:

1) eine Methode, die auf der Intuition des Managers basiert, die auf seiner zuvor gesammelten Erfahrung und seinem Wissensumfang in einem bestimmten Tätigkeitsbereich beruht und dabei hilft, die richtige Entscheidung auszuwählen und zu treffen;
2) eine Methode basierend auf dem Konzept „ gesunder Menschenverstand„, wenn der Manager, der Entscheidungen trifft, diese mit konsistenten Beweisen untermauert, deren Inhalt auf den von ihm gesammelten praktischen Erfahrungen basiert;
3) eine Methode, die auf einem wissenschaftlichen und praktischen Ansatz basiert und die Auswahl optimaler Lösungen auf der Grundlage der Verarbeitung beinhaltet große Mengen Informationen, die dabei helfen, getroffene Entscheidungen zu rechtfertigen. Diese Methode erfordert den Einsatz moderner technischer Mittel und vor allem elektronischer Computertechnik. Das Problem der Lösungswahl eines Managers ist eines der wichtigsten in der modernen Managementwissenschaft. Es setzt die Notwendigkeit einer umfassenden Einschätzung der konkreten Situation durch den Leiter selbst und seine Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung von mehreren möglichen Entscheidungen voraus.

Da der Manager die Möglichkeit hat, Entscheidungen zu treffen, ist er für deren Umsetzung verantwortlich. Die getroffenen Entscheidungen werden an gesendet Exekutivorgane und unterliegen der Kontrolle über ihre Umsetzung. Daher muss die Führung zielgerichtet sein, der Zweck der Führung muss bekannt sein. In einem Managementsystem muss der Grundsatz der Auswahl einer zu treffenden Entscheidung aus einer bestimmten Menge von Entscheidungen beachtet werden. Je mehr Auswahl, desto effizienteres Management. Bei der Auswahl einer Managemententscheidung werden folgende Anforderungen an diese gestellt: Gültigkeit der Entscheidung; optimale Wahl; Rechtmäßigkeit der Entscheidung; Kürze und Klarheit; Spezifität in der Zeit; Ausrichtung auf Künstler; Effizienz der Ausführung.

33. Anforderungen an Managemententscheidungen.

Anforderungen an Managementtechnologie und kritische Bereiche der Entscheidungsfindung

Die Anforderungen an die Managementtechnologie lassen sich wie folgt zusammenfassen:

• die Formulierung von Problemen, die Entwicklung und Auswahl von Lösungen sollten auf der Ebene der Managementhierarchie konzentriert werden, wo die relevanten Informationen hierfür verfügbar sind;
• Informationen sollten aus allen Unternehmensbereichen stammen, die auf unterschiedlichen Führungsebenen angesiedelt sind und unterschiedliche Funktionen ausüben;
• die Auswahl und Entscheidungsfindung sollten die Interessen und Fähigkeiten derjenigen Führungsebenen widerspiegeln, die mit der Umsetzung der Entscheidung betraut werden oder an ihrer Umsetzung interessiert sind;
• Unterordnung im Verhältnis zur Führungshierarchie, strenge Disziplin, hohe Ansprüche und bedingungslose Unterwerfung sind strikt einzuhalten.

Managemententscheidungen erfordern die Nutzung folgender Faktoren: Hierarchie; gezielte funktionsübergreifende Teams; formelle Regeln und Verfahren; Pläne; horizontale Verbindungen.

1) Hierarchie verwenden in der Entscheidungsfindung wird von den meisten Unternehmen durchgeführt, um Aktivitäten zu koordinieren und die Zentralisierung im Management zu stärken.
In amerikanischen Unternehmen delegieren Manager ihre Entscheidungsbefugnisse in der Regel näher an die Ebene, auf der mehr notwendige Informationen verfügbar sind und die direkt an der Umsetzung einer bestimmten Entscheidung beteiligt ist. Amerikanische Manager ziehen es vor, bei Entscheidungen keinen direkten Kontakt mit Untergebenen aufzunehmen, die mehr als eine Hierarchieebene tiefer stehen, um den Grundsatz der Befehlskette im Management nicht zu verletzen.

2) Einsatz fokussierter funktionsübergreifender Teams bei der Entscheidungsfindung in amerikanischen Unternehmen recht weit verbreitet. Solche Task Forces werden in der Regel zeitlich befristet eingerichtet. Ihre Mitglieder werden aus verschiedenen Abteilungen und Führungsebenen ausgewählt. Der Zweck der Bildung solcher Gruppen besteht darin, das spezielle Wissen und die Erfahrung der Gruppenmitglieder zu nutzen, um spezifische und komplexe Entscheidungen zu treffen. Am häufigsten sind Arbeitsgruppen an der Entwicklung neuer Produkte beteiligt. Dazu gehören Ingenieure, Marketingspezialisten, Produktionsmitarbeiter, Finanziers und Lieferanten. Sie bereiten zunächst auf fachlich hohem Niveau Informationen auf, auf deren Grundlage die Geschäftsleitung Entscheidungen über die Zuteilung von Kapitalinvestitionen für die Entwicklung und Umsetzung neuer Produkte trifft. Als Leiter der funktionsübergreifenden Zielgruppe wird eines ihrer Mitglieder oder ein leitender Manager ernannt, der im Verlauf der Arbeit durch einen anderen Spezialisten ersetzt werden kann.

3) Verwendung formaler Regeln und Verfahren bei der Entscheidungsfindung - Dies ist eine effektive Möglichkeit, Aktionen zu koordinieren. Richtlinien und Regeln führen jedoch zu einer Starrheit des Managementsystems, was Innovationen verlangsamt und es schwierig macht, Pläne als Reaktion auf veränderte Umstände anzupassen.

4) Verwendung von Spikes bei der Entscheidungsfindung Ziel ist es, die Aktivitäten des Unternehmens zentral zu koordinieren. Planung ist eine wichtige Art der Managementtätigkeit, für die Manager einen erheblichen Teil ihrer Zeit aufwenden. Bei der Erstellung von Plänen findet ein Prozess der Interessen- und Zielzusammenführung verschiedener Führungsebenen statt. Kontroll- und Buchhaltungssysteme in amerikanischen Unternehmen werden an die Lösung von Managementproblemen angepasst und auf ihrer Grundlage Pläne entwickelt. Führungskräfte überwachen ständig die Umsetzung der geplanten Indikatoren und haben die Möglichkeit, diese mit entsprechender Begründung eines solchen Bedarfs gegenüber den Topmanagern des Unternehmens oder den Leitern der Produktionsabteilungen anzupassen.

34. Bedingungen und Faktoren, die die Qualität und Wirksamkeit von Managemententscheidungen bestimmen.

Unter der Qualität von Managemententscheidungen ist der Grad ihrer Übereinstimmung mit der Art der zu lösenden Aufgaben bei der Funktionsweise und Entwicklung von Produktionssystemen zu verstehen. Mit anderen Worten, inwieweit gewährleistet SD die Weiterentwicklung des Produktionssystems unter den Bedingungen der Bildung von Marktbeziehungen?

Faktoren, die die Qualität und Wirksamkeit von Managemententscheidungen bestimmen, können nach verschiedenen Kriterien klassifiziert werden – sowohl Faktoren interner Natur (im Zusammenhang mit den Kontroll- und Managementsystemen) als auch externe Faktoren(Umwelteinfluss). Zu diesen Faktoren gehören:

1. Gesetze der objektiven Welt im Zusammenhang mit der Annahme und Umsetzung von SD;
2. eine klare Angabe des Ziels – warum nachhaltige Entwicklung umgesetzt wird, welche tatsächlichen Ergebnisse erzielt werden können, wie das Ziel gemessen und korreliert werden kann usw erzielten Ergebnisse;
3. Menge und Wert der verfügbaren Informationen – für die erfolgreiche Einführung von SD kommt es nicht auf die Menge der Informationen an, sondern auf den Wert, der durch das Maß an Professionalität, Erfahrung und Intuition des Personals bestimmt wird;
4. Zeit für die Entwicklung von SD – Managemententscheidungen werden in der Regel immer unter Bedingungen von Zeitknappheit und Notsituationen (Mangel an Ressourcen, Aktivität von Wettbewerbern, Marktbedingungen, inkonsistentes Verhalten von Politikern) getroffen;
5. Organisationsstrukturen Management;
6. Formen und Methoden zur Umsetzung von Managementaktivitäten;
7. Methoden und Techniken zur Entwicklung und Umsetzung von SD (wenn ein Unternehmen beispielsweise führend ist, gibt es eine Methodik, wenn es anderen folgt, ist es eine andere);
8. Subjektivität der Bewertung der Lösungswahlmöglichkeit. Je außergewöhnlicher die SD ist, desto subjektiver ist die Beurteilung.
9. Zustand der Kontroll- und verwalteten Systeme ( psychologisches Klima, Autorität des Managers, berufliche Qualifikation des Personals usw.);
10. ein System zur Expertenbewertung des Qualitäts- und Effizienzniveaus von SD.

Managemententscheidungen müssen auf objektiven Gesetzen und Mustern der gesellschaftlichen Entwicklung basieren. Andererseits hängt SD maßgeblich von vielen subjektiven Faktoren ab – der Logik der Lösungsentwicklung, der Qualität der Lagebeurteilung, der Strukturierung von Aufgaben und Problemen, einem bestimmten Maß an Führungskultur, dem Mechanismus zur Umsetzung von Entscheidungen, Ausführungsdisziplin, usw. Es muss immer daran erinnert werden, dass selbst sorgfältig durchdachte Entscheidungen wirkungslos sein können, wenn sie mögliche Änderungen der Situation und des Zustands des Produktionssystems nicht vorhersehen können.

35. Macht und Management. Formen der Macht.

36. Führung und Management. Grundlegende Ansätze zum Problem der Führung.

37. Klassifizierung grundlegender Führungsstile.

Es gibt verschiedene Klassifizierungen von Führungsstilen, die gebräuchlichste basiert jedoch auf den Ideen von Kurt Lewin. Demnach fallen sie auf autokratisch(autoritär), demokratisch Und Liberale Stile, die sich im Grad der Konzentration der Führungsfunktionen des Managers und der Beteiligung von ihm und dem von ihm geführten Team an der Entscheidungsfindung unterscheiden.

Autokratischer (autoritärer) Stil impliziert strikte Führung – Befehle, Anweisungen, die von der Gruppe strikt befolgt werden müssen. Ein Leiter, der sich daran hält, bestimmt alle Aktivitäten der Gruppe, schreibt alle technischen Techniken und Handlungen vor.

Dieser Stil zeichnet sich durch eine klare Formulierung der Tätigkeitsziele, eine energische Form der Befehls- und Befehlserteilung und Intoleranz gegenüber allem aus, was der Meinung der Führungskraft zuwiderläuft. Die Gruppenmitglieder eines solchen Leiters sind ständig in einem Zustand der Unsicherheit über ihr zukünftiges Handeln und kennen nur ihre jeweiligen Aufgaben.

Die Kommunikation zwischen den Teilnehmern wird durch den Leiter auf ein Minimum reduziert, so dass sie nur durch seine Vermittlung oder unter seiner Aufsicht erfolgt. Der Vorgesetzte teilt die Untergebenen bei Bedarf in Gruppen ein, unabhängig von deren Meinung. Bei Lob und Kritik bleibt er ausschließlich seiner eigenen Meinung treu.

• Hart. Ein solcher Anführer ist streng, aber fair, pflegt bestehende Beziehungen im Team, auch wenn sich die Situation ändert; Anhänger der Unterordnung, behandelt Untergebene gut, die „ihren Platz kennen“. Viele Menschen akzeptieren diese Führungsmethode, weil sie ihre persönliche Verantwortung für das Scheitern des Teams verringert. Gleichzeitig glauben Untergebene, dass sie nur individuelle Verpflichtungen erfüllen.
• Master. Ein solcher Anführer zwingt seinen Untergebenen die Position der väterlichen Fürsorge auf, achtet auf die Verbesserung ihres materiellen Wohlergehens und mischt sich in ihre Angelegenheiten ein, auch in persönliche. Dieser Führungsstil ist besonders bei Trainern von Sportmannschaften verbreitet. Übertriebener Schutz und Vormundschaft gegenüber Untergebenen können bei diesen zu einer aggressiven Reaktion führen. Sie werden sich einem Anführer ernsthaft widersetzen, der ihnen, wie sie es ausdrücken, nicht einmal erlaubt, „zu atmen“. Andere gewöhnen sich an ein solches Führungssystem und streben manchmal danach, es aufrechtzuerhalten, da alle ihre Handlungen und Wünsche in diesem Fall bereits „programmiert“ sind. Infolgedessen verringert dieser Unterstil der Führung die geschäftliche und soziale Aktivität der Untergebenen und beraubt sie in einigen Fällen der Fähigkeit, ein unabhängiges Leben zu führen.
• Inkonsistent. Dies ist ein unfähiger, unkultivierter und in der Regel despotischer Führer. Er zeigt den Anschein von Macht, hat aber kein Selbstvertrauen, zieht es vor, den Schwächeren, aber Unterwürfigen zum Aktiven zu befördern, anstatt den Erfahreneren, aber Unabhängigen. Kleinlich wählerisch, bereit, einen Kompromiss einzugehen, der ihm hilft, sich im Falle eines Scheiterns der Verantwortung zu entziehen.

Bei demokratischer Stil Die Führungsgruppe ist in gewissem Maße an der Organisation von Aktivitäten beteiligt. Der Leiter erlaubt den Gruppenmitgliedern, sich an der Festlegung des Inhalts seiner Aktivitäten zu beteiligen (und begrüßt dies sogar), verteilt die Verantwortung unter ihnen, fördert und entwickelt Beziehungen zwischen Untergebenen und versucht, Spannungen innerhalb der Gruppe abzubauen; schafft eine Atmosphäre der Kameradschaft und geschäftlichen Zusammenarbeit. Alle Gruppenmitglieder kennen im Allgemeinen alle Hauptschritte der Aktivität. Wenn jemand um Rat bittet, bietet der Leiter nicht nur eine, sondern mehrere Möglichkeiten zur Auswahl, um ein Ziel zu erreichen. Die Mitarbeiter werden nach ihren Wünschen in Gruppen eingeteilt. Der Leiter versucht, seine Teilnehmer objektiv zu loben und zu kritisieren.

Die Position eines Führers, der an einem demokratischen Stil festhält, kann charakterisiert werden als "Erster unter Gleichen". Seine Macht ist für die rationale Umsetzung der Aufgaben des Teams notwendig, basiert jedoch nicht auf Befehlen und Repression. Ein solcher Anführer ist für seine Untergebenen zugänglicher, die sich bei ihm wohl fühlen und bereitwillig kommunizieren. Die Gewährung von Unabhängigkeit und Eigeninitiative an Untergebene trägt in vielen Fällen zur Bildung sozial reifen Verhaltens bei ihnen bei.

Allerdings muss eine solche Führungskraft den Mangel an Starrheit und Aggressivität dadurch ausgleichen, dass sie sich stärker als üblich in die Arbeit einbringt. Beharrlichkeit, Konsequenz und Fingerspitzengefühl sind die wichtigsten „Waffen“ von Führungskräften, die diesen Führungsstil an den Tag legen.

Bei liberaler Stil Der Leiter greift nur dann ein und beteiligt sich an der Organisation der Gruppenaktivitäten, wenn sich die Gruppenmitglieder an ihn wenden, und sein Eingreifen wird in Form von Ratschlägen und Erklärungen umgesetzt. Gruppenmitglieder werden angegeben absolute Freiheit Treffen Sie Ihre eigenen Entscheidungen. Materialien und Informationen werden ihnen nur auf eigene Anfrage zur Verfügung gestellt. Führungskräfte, die diesen Stil an den Tag legen, kommentieren selten.

38. Managementraster von R. Blake und J. Mouton.

In den frühen 80er Jahren erschien das Konzept des „Management Grid“, das von den amerikanischen Psychologen Robert Blake und Jane Mouton entwickelt wurde.

Die vertikale Achse dieses Diagramms ordnet die „Sorge um die Menschen“ auf einer Skala von 1 bis 9 ein. Die horizontale Achse ordnet die „Sorge um die Produktion“ ebenfalls auf einer Skala von 1 bis 9 ein. Der Führungsstil wird durch diese beiden Kriterien bestimmt. Blake und Mouton beschreiben die mittlere und die vier äußersten Positionen des Gitters als

1. 1. - Angst vor Armut. Der Manager muss nur minimale Anstrengungen unternehmen, um eine Arbeitsqualität zu erreichen, die eine Entlassung vermeidet.

1. 9. - Ferienhaus. Der Leiter legt Wert auf gute, herzliche zwischenmenschliche Beziehungen, kümmert sich aber wenig um die Effizienz bei der Erledigung von Aufgaben.

5. 5. - Organisation. Der Manager erreicht eine akzeptable Qualität der Aufgabenerfüllung, indem er ein Gleichgewicht zwischen Effizienz und guter Arbeitsmoral findet.

9. 9. - Mannschaft. Durch erhöhte Aufmerksamkeit gegenüber Untergebenen und Effizienz stellt die Führungskraft sicher, dass sich Untergebene bewusst den Zielen der Organisation anschließen. Dies gewährleistet sowohl eine hohe Moral als auch eine hohe Effizienz.

Das Managementraster umfasst zwei Komponenten der Arbeit eines Managers. Die erste ist die Aufmerksamkeit für die Lösung von Produktionsproblemen und -aufgaben und die zweite die Aufmerksamkeit für die Menschen. Der Begriff „Produktion“ bedeutet nicht nur Herstellung materielle Güter, aber auch Verkauf, Abrechnung, Kundendienst usw.

Wenig Aufmerksamkeit für die Lösung von Produktionsproblemen und Menschen führt zum sogenannten „schlechten“ Führungsstil (1.1).

Führungskräfte schwanken zwischen Stil 1.9 (Beziehungsmanagement) und Stil 9.1 (objektives Management). Um die Rendite zu steigern, „ziehen Manager die Schrauben fest“, und wenn die Beziehungen zwischen Menschen zu leiden beginnen, kehrt ihr „Pendel“ auf Position 1,9 zurück.

In der Mitte des Rasters befindet sich der „Mittelgrund“-Stil oder die Balance zwischen „Zuckerbrot und Peitsche“.

Punkt 9.9 zeichnet sich durch den Zusammenhang zwischen Aufmerksamkeit für den Menschen und der Lösung von Produktionsproblemen aus. Der Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass Ergebnisse durch Beziehungen oder den menschlichen Faktor erzielt werden.

Blake und Mouton glaubten, dass der effektivste Führungsstil – der optimale Stil – eine 9,9-Führungskraft sei. Ihrer Ansicht nach verbindet eine solche Führungskraft ein hohes Maß an Sorge um ihre Untergebenen mit einem gleichen Fokus auf Leistung. Sie erkannten auch, dass es viele Arten von Aktivitäten gibt, bei denen es schwierig ist, einen Führungsstil klar und eindeutig zu identifizieren, aber sie glaubten, dass professionelles Training und eine bewusste Einstellung zu Zielen es allen Managern ermöglichen, sich dem 9,9-Stil anzunähern und dadurch zu wachsen die Wirksamkeit ihrer Arbeit.

Das Managementraster von Blake und Mouton hatte einen erheblichen Einfluss auf die Diagnose von Organisationen und die Aktivitäten von Managern und ermöglichte es, Einschränkungen zu erkennen und auf dieser Grundlage Orzu entwickeln und umzusetzen.

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EINFÜHRUNG

1. ALLGEMEINE MERKMALE VON MANAGEMENTENTSCHEIDUNGEN

1.1 Das Konzept einer Managemententscheidung, ihr Wesen, ihre Phasen

1.2 Klassifizierungen von Managemententscheidungen

2. TECHNOLOGIE FÜR DIE ENTWICKLUNG, ANNAHME UND UMSETZUNG VON MANAGEMENTENTSCHEIDUNGEN

2.1 Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen

2.2 Modelle und Methoden der Entscheidungsfindung

2.3 Algorithmus zum Treffen von Managemententscheidungen

2.4 Umsetzung von Managemententscheidungen

ABSCHLUSS

Referenzliste

INKONTROLLE

Relevanz des Themas. Unter vielen Problemen modernes Management Am wichtigsten sind die Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen, die das Hauptinstrument der Managementeinflussnahme darstellen. Eine effektive Entscheidungsfindung ist für die Wahrnehmung von Managementfunktionen unerlässlich.

Die Entwicklung und Umsetzung wirksamer Managemententscheidungen ist die wichtigste Voraussetzung für die Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation auf dem Markt sowie für die Schaffung einer optimalen Struktur der Organisation, die Rationalisierung und andere Aspekte der Aktivitäten der Organisation. Wettbewerbsfähigkeit des Managementmarktes

Der Kern der Lösung jedes Problems in der russischen Wirtschaft ist eine Managemententscheidung. Eine Managemententscheidung ist das Ergebnis konkreter Managementaktivitäten des Managements. Die Entscheidungsfindung ist die Grundlage des Managements. Das Treffen und Treffen von Entscheidungen ist ein kreativer Prozess in der Tätigkeit von Managern auf jeder Ebene.

Die Effizienz und Qualität von Managemententscheidungen sind der Hauptfaktor für die rationelle Führung eines Unternehmens. Darüber hinaus berührt jede Managemententscheidung die wirtschaftlichen, organisatorischen, sozialen, rechtlichen und technologischen Interessen des Unternehmens.

Managemententscheidungen spielen in den Aktivitäten eines jeden Unternehmens eine große Rolle, daher sind Kenntnisse und Verständnis der Prozesse ihrer Annahme unter den Bedingungen der russischen Realität von besonderer Bedeutung. Es sind effektive und qualitativ hochwertige Managemententscheidungen, die als Quelle für Geschäftsentwicklung und Wettbewerbsvorteile dienen.

Daher sind Managemententscheidungen ein Weg ständige Belichtung Kontrollsubsystem zu einem verwalteten Subsystem, d. h. ein Kontrollsubjekt zu einem Kontrollobjekt. Diese Wirkung führt letztendlich zur Erreichung der angestrebten Ziele.

Dieses Problem ist von sehr ernster Bedeutung, die mit zunehmender Komplexität der wirtschaftlichen Situationen und Managementprobleme, die Lösungen erfordern, zwangsläufig zunimmt. Dies wird durch das zunehmende Ausmaß der Verluste aufgrund selbst kleiner Entscheidungsfehler belegt.

Derzeit müssen Manager verschiedener Unternehmen zahlreiche Kombinationen potenzieller Maßnahmen durchgehen, um sie zu finden richtiges Handeln für eine bestimmte Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt und an einem bestimmten Ort. Damit eine Organisation klar und effektiv arbeiten kann, muss ein Manager im Wesentlichen eine Reihe richtiger Entscheidungen aus mehreren alternativen Möglichkeiten treffen. Daher ist dieses Thema derzeit sehr relevant.

Der Entwicklungsgrad des Themas. Managemententscheidungen sind Gegenstand der Forschung in- und ausländischer Wissenschaftler . Davon können mehrere Autoren genannt werden wissenschaftliche Arbeiten: Venedelin A.G. und Saak A.E. geben das Konzept der Managemententscheidung; Sahak A.E. und Tyushnyakov V.N. zeigen das Wesentliche einer Managemententscheidung; Suetenkov E.N. und Pasko N.I. den Inhalt von Managemententscheidungen bestimmen und diese klassifizieren; Eddowes M. und Stansfield R. überprüfen Entscheidungsmethoden; Litvak B.G. und Gasanov A.Z. eine Klassifikation von Entscheidungsmodellen vorstellen; Gerchikova I.N. zeigt den Entscheidungsmechanismus usw.

Objekt Kursarbeit ist eine Managemententscheidung.

Thema Arbeit sind die Merkmale der Technologie, um Managemententscheidungen zu treffen.

Ziel der Arbeit besteht aus der Erforschung von Technologien zur Entwicklung, Entscheidungsfindung und Umsetzung von Managemententscheidungen.

Um das Ziel zu erreichen, ist es notwendig, etwas festzulegen eine Reihe spezifischer Aufgaben:

das Konzept einer Managemententscheidung, ihr Wesen und ihre Phasen enthüllen;

berücksichtigen Sie Klassifizierungen von Managemententscheidungen;

Studienmethoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen;

über Modelle, Methoden und Entscheidungsmechanismen nachdenken;

Zeigen Sie den Algorithmus zum Treffen von Managemententscheidungen;

Betrachten Sie den Prozess der Umsetzung einer Managemententscheidung.

Methodische Grundlage. Um möglichst zuverlässige Informationen zu erhalten, wurden Forschungsmethoden wie die Systemanalyse der Untersuchung von Managemententscheidungen eingesetzt. Die Klassifizierungsmethode ermöglichte es, Managemententscheidungen aus verschiedenen Gründen zu identifizieren. Mithilfe der strukturell-funktionalen Methode konnten wir die Phasen einer Managemententscheidung berücksichtigen. Dank der Systemmodellierung haben wir einen Algorithmus für Managemententscheidungen in Betracht gezogen.

Theoretisch undpraktische Bedeutung ist das das? Kursarbeit ist von großer Bedeutung bei der Durchführung von Praktika und Vorlesungen für Fachkräfte im Bereich der Sozialen Arbeit.

Arbeitsstruktur Enthält: Einleitung, zwei Kapitel, Fazit, Bibliographie.

Die Einleitung verdeutlicht die Relevanz des Themas, seines Gegenstandes, Themas, seiner Ziele und Zielsetzungen. Es zeigt auch seine praktische Bedeutung, den Entwicklungsstand des Themas und seine methodische Grundlage. Das erste Kapitel definiert eine Managemententscheidung, untersucht ihre Phasen und stellt außerdem eine Klassifizierung der Entscheidungen vor. Das zweite Kapitel beschreibt die Technologie zur Entwicklung, Entscheidungsfindung und Umsetzung von Managemententscheidungen: Es werden Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen, Modelle, Methoden und Mechanismen zu deren Umsetzung betrachtet, ein Algorithmus vorgestellt und die Umsetzung von Managemententscheidungen ausführlich besprochen . Der Abschluss spiegelt die Schlussfolgerungen der gesamten Studienarbeit wider.

KAPITEL 1.ALLGEMEINE CHARAKTERISTIKENMANAGEMENTIHRE ENTSCHEIDUNGEN

1.1 Das Konzept der Managemententscheidung, es istWesen,Stufen

Die Kategorie „Führungsentscheidung“ hat mehrdimensionalen Inhalt. Im weitesten Sinne kann eine Managemententscheidung als konzentrierter Ausdruck des Managementprozesses in seiner Endphase verstanden werden; als Befehl, der ausgeführt werden soll Kontrollsystem verwaltet werden; als fester Verwaltungsakt, der in schriftlicher oder mündlicher Form zum Ausdruck gebracht und zur Lösung umgesetzt wird problematische Situation oder ein gesetztes Ziel.

Eine Managemententscheidung (MD) hat immer sozioökonomischen Charakter. Es ist mit der Tätigkeit einer Person verbunden, die andere Menschen führt und alle ihre Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Fertigkeiten einsetzt. Wie bei keiner anderen Führungstätigkeit wird die Entscheidung von den psychophysiologischen Persönlichkeitsmerkmalen der Führungskraft bestimmt. Dies erklärt die hohen Anforderungen an das Führungspersonal.

Es sollte klargestellt werden, dass nicht jede von einem Manager getroffene Entscheidung eine Managemententscheidung ist. Dies gilt beispielsweise nicht für Entscheidungen im Zusammenhang mit der technischen Seite der Aktivitäten der Organisation, die auf die Zusammenfassung von Ergebnissen oder die Erstellung von Dokumentationen abzielen.

Eine Managemententscheidung ist eine Entscheidung, die in getroffen wird Soziales System und gerichtet:

· Managementaktivitäten zu verwalten;

· Gestaltung des Managementsystems der Organisation (Methodik, Struktur, Prozess, Mechanismus);

· strategische Planung;

· Personalmanagement;

· Unternehmensberatung;

· Interaktion mit der äußeren Umgebung.

Jede SD ist mit den sozialen, wirtschaftlichen, organisatorischen, rechtlichen und technologischen Interessen der Organisation verbunden (siehe Tabelle 1.1.1. Wesen von SD).

Tisch 1.1.1. Die Essenz von SD

Das soziale Wesen von SD ist im Personalmanagementmechanismus verankert, der Möglichkeiten zur Einflussnahme auf Menschen zur Koordinierung ihrer Aktivitäten umfasst. Um erfolgreich auf Untergebene einzuwirken, muss eine Führungskraft deren Interessen und Bedürfnisse, Motive und Anreize, Einstellungen und Werte, Ängste und Befürchtungen sowie die informelle Struktur von Arbeitsgruppen klar vertreten. Das soziale Wesen der SD manifestiert sich im Ziel. Im Vordergrund der Lösungsentwicklung stehen die Schaffung eines angenehmen Wohn- und Arbeitsumfelds, die umfassende fachliche und kulturübergreifende Weiterentwicklung des Einzelnen sowie die Entwicklung eines Beteiligungssystems im Management.

Der wirtschaftliche Kern von SD liegt darin, dass die Entwicklung und Umsetzung einer Lösung finanzielle, materielle, zeitliche und sonstige Kosten erfordert. Jede UR hat reale Kosten. Effektive und qualitativ hochwertige Entscheidungen sollen der Organisation (Gemeinde, Land) Einnahmen bringen, während fehlerhafte Entscheidungen zu Verlusten führen. Es ist notwendig, das materielle Interesse aller am Entwicklungs- und Umsetzungsprozess Beteiligten sowie die Effizienz der Nutzung aller Arten von Ressourcen zu berücksichtigen.

Das organisatorische Wesen besteht darin, dass Mitarbeiter der Organisation an der Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen beteiligt sind. Um effektive Arbeit zu organisieren, ist es notwendig, ein effizientes Team zu bilden und zu entwickeln Berufsbeschreibungen und Vorschriften, befähigen die Mitarbeiter, Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten, sorgen für ein Kontrollsystem, stellen die notwendigen Ressourcen und technischen Mittel bereit und koordinieren die Arbeit ständig.

Der rechtliche Kern von SD manifestiert sich in der strikten Einhaltung gesetzlicher Normen bei der Vorbereitung und Umsetzung. Gesetzesverstöße im Prozess der Entwicklung und Umsetzung von SD können zu deren Aufhebung führen und möglicherweise auch vor Gericht geprüft werden. Die gesamte Organisation kann erhebliche Verluste erleiden, wenn eine bereits entwickelte Lösung eingestellt wird, weil bereits Ressourcen ausgegeben wurden und zusätzliche Mittel aufgewendet werden müssen Neue Entwicklung. Für eine rechtswidrig umgesetzte Entscheidung kann gegen jeden der Initiatoren ein Bußgeld verhängt oder eine strafrechtliche Verfolgung eingeleitet werden. Unkenntnis des Gesetzes entbindet Sie nicht von der Verantwortung. Um solche Situationen zu vermeiden, führen viele Organisationen rechtliche Überprüfungen von SD durch.

Der technologische Kern von SD liegt in der Fähigkeit, dem Personal die notwendigen technischen, Informations- und Kommunikationsinstrumente und Ressourcen für die Entwicklung und Umsetzung einer Lösung zur Verfügung zu stellen. Manchmal haben Entwickler keine klare Vorstellung vom Ziel der Lösung oder verwenden veraltete, unzuverlässige oder unvollständige Informationen.

Erstens ist eine Managemententscheidung eine Art Aktivität, die im Managementsystem stattfindet und mit der Vorbereitung, Auswahl und Annahme bestimmter Handlungsoptionen verbunden ist. In diesem Sinne ist eine Managemententscheidung eine Art Arbeit im Managementapparat, eine bestimmte Phase des Managementprozesses.

Zweitens ist eine Managemententscheidung eine Variante des Einflusses des Kontrollsystems auf das kontrollierte, eine Einflussformel. In diesem Sinne ist eine Managemententscheidung eine Beschreibung der vorgeschlagenen Maßnahmen des Kontrollsystems in Bezug auf das kontrollierte.

Drittens ist eine Managemententscheidung die organisatorische und praktische Tätigkeit des Managementsystems im verwalteten System.

Die Entscheidungsfindung ist die Grundlage des Managements. Entwicklung und Entscheidungsfindung sind ein kreativer Prozess in der Tätigkeit von Managern auf allen Ebenen, einschließlich:

· Entwicklung und Zielsetzung;

· Untersuchung des Problems anhand der erhaltenen Informationen;

· Auswahl und Begründung von Effizienzkriterien (Effektivität) und möglichen Konsequenzen der Entscheidung;

· Diskussion mit Spezialisten über verschiedene Möglichkeiten zur Lösung eines Problems (Aufgabe);

· Auswahl und Formulierung der optimalen Lösung;

· Entscheidungsfindung;

· Spezifikation der Lösung für ihre Implementierer.

Die Managementtechnologie betrachtet eine Managemententscheidung als einen Prozess, der aus drei Phasen besteht:

1) Vorbereitung einer Entscheidung;

2) Entscheidungsfindung;

3) Implementierung der Lösung.

In der Phase der Vorbereitung einer Managemententscheidung wird eine wirtschaftliche Analyse der Situation auf Mikro- und Makroebene einschließlich der Suche, Sammlung und Verarbeitung von Informationen durchgeführt und lösungsbedürftige Probleme identifiziert und formuliert.

In der Entscheidungsphase werden auf Basis multivariater Berechnungen Lösungs- und Handlungsalternativen entwickelt und bewertet; Kriterien für die Auswahl der optimalen Lösung werden ausgewählt; die beste Entscheidung auswählen und treffen.

In der Phase der Umsetzung des Beschlusses werden Maßnahmen ergriffen, um den Beschluss zu konkretisieren und den Testamentsvollstreckern zur Kenntnis zu bringen, der Fortschritt seiner Umsetzung wird überwacht, die notwendigen Anpassungen werden vorgenommen und das Ergebnis aus der Umsetzung des Beschlusses erzielt Wird beurteilt.

Jede Managemententscheidung hat ihr eigenes spezifisches Ergebnis. Daher besteht das Ziel der Managementtätigkeit darin, solche Formen, Methoden, Mittel und Werkzeuge zu finden, die dazu beitragen können, unter bestimmten Bedingungen und Umständen das optimale Ergebnis zu erzielen.

1.2 KlassifizierungenManagemententscheidungen

Managemententscheidungen sind in Form und Inhalt vielfältig und nach verschiedenen Kriterien klassifiziert.

Suetenkov E.N. undPasko N.I. klassifizierengeschäftsführende-Lösungenauf die folgende Weise:

1) P zum Grad der Beteiligung von Führungskräften verschiedener Ebenen und Spezialisten:

· kollegial (Experte und nach Vereinbarung) – Entscheidungen, die von einer Gruppe von Managern und Spezialisten getroffen werden;

· kollektiv (demokratisch) – Entscheidungen, die von der Mehrheit der Mitarbeiter der Organisation gemeinsam vom Arbeitskollektiv oder einer kleinen Gruppe getroffen werden;

· individuell (alleinig) – Entscheidungen, die allein vom Manager getroffen werden.

2) P auf den Ebenen der Planung und des Zeitpunkts der Umsetzung von Aktivitäten:

· strategisch – Entscheidungen, die auf höchster Managementebene für die langfristige Entwicklung der Organisation getroffen werden;

· taktisch – Entscheidungen, die auf der oberen und mittleren Führungsebene für ein Jahr oder ein Quartal getroffen werden und Aktivitäten umfassen, die zur Umsetzung von Jahres- oder Quartalsplänen erforderlich sind: Verkauf, Produktion oder Bereitstellung von Dienstleistungen;

· operativ – Entscheidungen, die in der mittleren und unteren Führungsebene getroffen werden und sich auf die Organisation der Arbeit direkter Leistungsträger und die Bereitstellung von Ressourcen, Materialien und Informationen beziehen.

3) P zum Inhalt des Managementprozesses:

sozial - Entscheidungen, die Auswirkungen haben Sozialstruktur Organisationen, Personal, Unternehmenskultur, Klima und gemeinsame Werte;

wirtschaftlich – bezogen auf das Wirtschaftssystem, notwendig für Wachstum Wirtschaftlichkeit Aktivitäten der Organisation, Rentabilität, Amortisation und Liquidität der Vermögenswerte;

· organisatorisch – Entscheidungen im Zusammenhang mit Managementmethoden und Wegen zur Zielerreichung;

· technisch-betriebliche Lösungen, die zur Sicherstellung der Arbeitskräfte erforderlich sind, Herstellungsprozesse, Bereitstellung der notwendigen Ressourcen, Materialien und Informationen.

4) P über die Größe des Objekts :

· global, alle Verbindungen des verwalteten Systems abdeckend;

· lokal, an eine bestimmte Einheit oder Abteilung gerichtet.

5) P über die Art der Ziele :

· strategisch, Festlegung allgemeiner Ziele;

· taktisch, bei dem spezifischere Aufgaben entwickelt werden, die auf die Umsetzung einer zuvor entwickelten Strategie abzielen;

· operativ, mit dem Ziel, vorrangige Aufgaben umzusetzen.

6) IN abhängig von der Hierarchieebene Bei Entscheidungen wird zwischen gesamtwirtschaftlichen, sektoralen und produktionsinternen Entscheidungen unterschieden.

7) P über die Tragweite der Entscheidung klassifiziert in wirtschaftlich, organisatorisch, sozial, technisch, technologisch.

8) P über die Organisation der Entwicklung Managemententscheidungen sind in individuelle, kollegiale, kollektive unterteilt.

9) P über den Umfang des Geltungsbereichs der Entscheidung sind in allgemeine, private und lokale unterteilt.

10) P über den Organisationsstatus Es werden konkrete starre, normative, flexible und leitende Managemententscheidungen unterschieden.

11) IN abhängig von den Gründen, die die Notwendigkeit einer Managemententscheidung bestimmen, sie sind unterteilt in Softwarelösungen, Entscheidungen im Auftrag höherer Behörden, proaktive und situative Entscheidungen.

12) P über den Umsetzungszeitraum :

· langfristig (langfristig), auf einen langen Zeitraum ausgelegt;

· aktuelle (mittelfristige), die Teil davon sind, Detaillierung und Klärung vielversprechender;

· Regulierung (kurzfristig), die darauf abzielt, die Umsetzung aktueller und zukünftiger Entscheidungen sicherzustellen.

13) IN je nach Umfang der Probleme, die bei der Entscheidung berücksichtigt werden:

· komplex, verbunden mit Änderungen in vielen Aspekten der Aktivität des verwalteten Objekts;

· privat (thematisch), bezogen auf einen der Aspekte der Aktivität des verwalteten Objekts;

· In ihrer Zusammensetzung werden nach den vorherrschenden Inhalten technische, wirtschaftliche, soziale und organisatorische Lösungen unterschieden.

14) P über Begründungsmethoden (mit einem gewissen Maß an Konvention):

· formalisierbar, bei deren Begründung häufig mathematische Methoden eingesetzt werden;

· nicht formalisiert, die hauptsächlich durch heuristische Methoden gerechtfertigt sind.

15) P über die Bedingungen, unter denen sie angenommen werden :

· unter Bedingungen der Gewissheit (sie sind in der Regel gut strukturiert (deterministisch));

· Entscheidungen, die unter Bedingungen der Unsicherheit getroffen werden und als explorativ eingestuft werden (sie sind häufig mit qualitativen Sprüngen in der Produktionsentwicklung verbunden).

16) P über die Art der Beeinflussung des kontrollierten Objekts - Weisung, die dem ausübenden Künstler in Form einer für die Ausführung verbindlichen Anordnung, Weisung mitgeteilt wird indirekte Wirkung, deren Entwicklung und Umsetzung auf der Grundlage des Einsatzes von Mitteln zur Stimulierung einer gesteigerten Produktionseffizienz erfolgt.

Die obige Klassifizierung kann mit Hilfe von N.V. Zlobina ergänzt werden., ZulassifizitiertleitendEntscheidungenICH:

17) P über funktional Fokus : planen, organisieren, aktivieren, koordinieren, kontrollieren, informieren.

18) Nach Grad der Wiederholbarkeit : traditionell, nicht traditionell, innovativ.

19) Aufgrund der Art der Entwicklung und Implementierung : ausgewogen, treibend , untätig , riskant , vorsichtig.

20) Durch Verarbeitungsmethoden Information : algorithmisch und heuristisch.

21) Nach Anzahl der Kriterien : Einzelkriterien Und Multikriterien.

22) Nach Einflussrichtung : extern und intern.

23) Durch Fixierungsmethode : geschrieben Und Oral.

24) Art der Informationen : deterministisch Und probabilistisch

Und auchLasarewThV.N.klassifizierenUR:

25) Nach Anzahl der Alternativen:

· binäre Entscheidung (es gibt zwei Handlungsalternativen – „ja“ oder „nein“);

· Low-Alternative (ein kleiner Satz von Alternativen wird berücksichtigt);

· Multi-Alternative (es gibt eine sehr große, aber endliche Anzahl von Alternativen);

· kontinuierlich (die Auswahl erfolgt aus einer unendlichen Anzahl von Zuständen sich kontinuierlich ändernder kontrollierter Größen).

26) Je nach Komplexitätsgrad der Vorbereitung einer Managemententscheidung:

· Standard oder programmierbar;

· Nicht standardmäßig oder nicht programmierbar.

27) Nach Einzigartigkeitsgrad: innovativ (innovativ, kreativ, originell) oder routinemäßig.

28) Zur Herangehensweise an die Entscheidungsfindung: intuitiv, urteilsbasiert, rationalitätsbasiert.

29) Je nach Reflexionsform (Plan, Programm, Auftrag, Anweisung).

30) Nach dem Grad der Zielerreichung: akzeptabel (akzeptabel); optimal (am besten); Wirksam.

Diese Klassifizierung hilft, Standardentscheidungen zu identifizieren, die sich durch bestimmte Merkmale auszeichnen, und Standardprozesse für deren Begründung, Annahme und Organisation der Umsetzung zu entwickeln. Diese Typisierung von Prozessen ermöglicht es, die Bandbreite der Entscheidungen zu bestimmen, die in bestimmten Abteilungen des Verwaltungsapparats entwickelt und auf verschiedenen Hierarchieebenen getroffen werden, die Zusammensetzung der hierfür verwendeten Informationen, typische Methoden der Informationsverarbeitung, das System zur Formalisierung getroffener Entscheidungen, die Prozesse ihrer Kontrolle und Anregung der Umsetzung.

In diesem Kapitel haben wir uns mit Managemententscheidungen befasst. Und wir haben herausgefunden, dass sie in die Phasen Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen unterteilt und auch nach verschiedenen Kriterien klassifiziert werden.

KAPITEL 2. TECHNISCHESOLOGIEENTWICKLUNGEN,ANNAHMENUND UMSETZUNGENMANAGEMENTIHRE ENTSCHEIDUNGEN

2.1 Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen

Um eine wirksame Managemententscheidung zu treffen, muss ein Manager nicht nur über einen großen Erfahrungsschatz verfügen, sondern auch ausreichend geschickt in der Praxis anwenden: die Methodik von Managemententscheidungen; Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen; Organisation der Entwicklung von Managemententscheidungen; Beurteilung der Qualität von Managemententscheidungen.

Versuchen wir, die für den Bereich der Entscheidungsfindung typischen Werkzeuge des Managers zu betrachten.

Die Methodik einer Managemententscheidung ist eine logische Organisation von Aktivitäten zur Entwicklung einer Managemententscheidung, einschließlich der Formulierung von Managementzielen, der Auswahl von Methoden zur Entwicklung von Lösungen, Kriterien zur Bewertung von Optionen und der Erstellung logischer Schemata zur Durchführung von Vorgängen.

Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen umfassen Methoden und Techniken zur Durchführung von Vorgängen, die zur Entwicklung von Managemententscheidungen erforderlich sind. Es gibt viele Methoden, mit denen eine Managemententscheidung getroffen werden kann:

1) Programmbezogene Methoden werden am häufigsten zur Rechtfertigung strategischer und dergleichen verwendet taktische Entscheidungen, die mit der Einführung erheblicher qualitativer Änderungen im Betrieb des verwalteten Objekts verbunden sind. Jede Managemententscheidung wird getroffen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Strategische Entscheidungen zielen jedoch meist auf die Lösung eines qualitativ neuen Problems ab ( Quantensprung in der Produktionsentwicklung).

Bei der Entwicklung kann man nur bedingt auf Tradition und Erfahrung zurückgreifen. Die Lösung eines solchen Problems erfordert grundlegende Änderungen in der Produktion – ihrer Struktur, der verwendeten Ausrüstung und Technologie, der Arbeitsorganisation usw. Programmzielorientierte Methoden übernehmen die dominierende Rolle des Ziels, der Suche nach Mitteln und Wegen, es zu erreichen.

Der Einsatz von Programmzielmethoden zur Begründung von Entscheidungen erfordert eine sorgfältige detaillierte Entwicklung des Ziels, das durch die Umsetzung dieser Entscheidung erreicht werden soll. Dieses Ziel wird auf der Grundlage der vom größeren System gelösten Aufgaben bestimmt, zu dem auch das verwaltete Objekt gehört. Oftmals wird ein solches Ziel direkt von der Leitungsorganisation unter Beteiligung von Wissenschafts- und Designorganisationen der Branche festgelegt.

Nach der Definition des Ziels wird ein Programm zur Zielerreichung entwickelt, das Folgendes umfasst: Entwicklung eines „Zielbaums“ für einzelne Bereiche des Verwaltungsapparats und der Produktionseinheiten; Gestaltung der Ressourcenunterstützung, d.h. Festlegung des Inhalts und Umfangs, der notwendigen Ressourcen und Quellen ihrer Beschaffung sowie der organisatorischen Unterstützung des Ziels, d. h. Einrichtung von Gremien, die die Entwicklung und Umsetzung des Programms steuern und dafür verantwortlich sind, das Ziel innerhalb des genehmigten Zeitrahmens unter rationeller Nutzung der Produktionsressourcen zu erreichen.

Somit werden strategische Entscheidungen im Prozess der Entwicklung und Umsetzung eines Programms zu deren Umsetzung in einem ganzen System taktischer Entscheidungen konkretisiert. Sie offenbaren einzelne Aspekte des Prozesses der Umsetzung strategischer Entscheidungen zur Erreichung des Gesamtziels und berücksichtigen die spezifischen Bedingungen, unter denen das verwaltete Objekt agiert, d.h. System von Zielen taktischer Entscheidungen, die auf die Umsetzung des Ziels abzielen - strategische Entscheidung in den Zustand eines normativ-standardisierten Modells überführt.

Die Identifizierung von Möglichkeiten zur Rechtfertigung von Entscheidungen, die mit der Programm-Ziel-Methode entwickelt wurden, im Analyseprozess ermöglicht es uns, den Fokus und die tatsächlichen Aussichten des Managementsystems zu bewerten.

2) Optimierungsmethoden Begründungen sind typisch für taktische und einige operative Entscheidungen. Sie basieren auf der Anwendung von Methoden des Operations Research, zu denen verschiedene Programmiermethoden der Warteschlangentheorie gehören, mathematische Statistik, Wahrscheinlichkeitstheorie usw. Ihr Einsatz ist am effektivsten, wenn Lösungen unter den Bedingungen eines vordefinierten und klar definierten Ziels (Optimierungskriterien) entwickelt werden, wenn die Hauptbedingungen für die Erreichung dieses Ziels (Einschränkungen) bekannt sind und eine Auswahl an Wegen zur Lösung des Problems (Taktik) besteht , d.h. für gut strukturierte Probleme.

Abhängig von der Art der zu analysierenden Prozesse und den vorhandenen Kommunikationsformen wird eine der Optimierungsmethoden ausgewählt. Wenn der Prozess durch lineare Zusammenhänge gekennzeichnet ist, werden lineare Programmiermethoden verwendet; für nichtlineare Verbindungen - nichtlineare Programmiermethoden; wenn sich die Intensität der untersuchten Zusammenhänge bei der Entwicklung von Lösungen ändert – parametrische Programmierung; mit dem wahrscheinlichen Einfluss von Faktoren auf das ausgewählte Kriterium - statistische Programmiermethoden; bei der Einbeziehung von Zeitfaktoren in die Analyse – dynamische Programmiermethoden. Wenn die Unsicherheit zunimmt, wenn die Entscheidung einen Prozess mit einem hohen Grad an Zufälligkeit betrifft, d. h. Weniger strukturiert, wird die Warteschlangentheorie erfolgreich angewendet. Um Entscheidungen zu rechtfertigen, die einen stabilen Satz von Faktoren haben, die die untersuchte Funktion beeinflussen, aber einen sich ändernden (wahrscheinlichen) Grad der Änderung der Faktoren, wird der Apparat der Korrelations- und Regressionsanalyse verwendet. Alle diese Methoden sind mit der Methodik zur Rechtfertigung von Entscheidungen durch Operations Research verknüpft.

Moderne Produktion ist Mehrzwecksystem. In einigen Fällen löst es mehrere miteinander verbundene und manchmal widersprüchliche Ziele. In diesen Fällen können multikriterielle Optimierungsverfahren eingesetzt werden. In der Praxis werden diese Situationen jedoch durch die Durchführung einer Reihe von Berechnungen gelöst, bei denen es jeweils um die Erreichung eines bestimmten Kriteriums geht. Und die Auswahl der Besten unter den gegebenen Bedingungen erfolgt durch den Leiter.

Der Anteil der durch Optimierungsmethoden gerechtfertigten Entscheidungen ermöglicht es uns zu beurteilen, inwieweit die Verwaltung eines bestimmten Objekts oder eines bestimmten Subsystems auf die Erzielung eines optimalen Produktionsmanagements ausgerichtet ist.

3) Berechnungs- und Analysemethode wird verwendet, um Lösungen zu entwickeln, die auf die Weiterentwicklung und Verbesserung bestehender Trends abzielen Produktionsaktivitäten verwaltetes Objekt. Diese Methode ist eine Kombination aus der Analyse der Ergebnisse der Aktivitäten des Verwaltungsobjekts in dem mit der vorgeschlagenen Entscheidung verbundenen Bereich und der Prognoseberechnung weiterer Trends in seiner Entwicklung. Zu diesem Zweck wird die prädiktive Analyse eingesetzt. Die Ergebnisse der Analyse ermöglichen es, die Berichtsdaten von Zufallsphänomenen zu befreien und gutes Material für Prognosezwecke aufzubereiten. Bei der Rechtfertigung von Entscheidungen mit dieser Methode geht es darum, eine eingehende Analyse der tatsächlichen Daten durchzuführen, Methoden zur Annäherung an das Phänomen auszuwählen, die endgültige Formulierung der Entscheidung festzulegen und Programme für ihre Umsetzung festzulegen.

Eine Variante der Berechnungs- und Analysemethode ist die Faktormethode. Es dient zur Bestimmung der Entwicklungspfade derjenigen Produktionsprozesse, deren Ergebnisse von einer Reihe funktional mit dem Kriterium zusammenhängender Faktoren beeinflusst werden.

4) Systematisierte Methoden kann bei der Rechtfertigung vieler nicht quantifizierbarer Entscheidungen sehr effektiv sein. Sie basieren auf logischem Denken und Expertenerfahrung. Dazu gehört die Methode der Expertenbewertungen, insbesondere die „Delfa-Methode“, deren Merkmal die konsequente Entgegennahme von Bewertungen bei gleichzeitiger schrittweiser Klärung der Aufgaben für Experten ist; die „Brainstorming“-Methode, bei der mögliche Änderungsoptionen gemeinsam besprochen werden; heuristischer Ansatz, d.h. Herstellung typischer logischer Zusammenhänge und gegenseitiger Abhängigkeiten usw.

5) Erfahrene Methoden Die Entwicklung von Lösungen basiert auf den persönlichen Erfahrungen von Führungskräften und Spezialisten, Verallgemeinerungen von Situationen und Methoden zu deren Lösung in der Vergangenheit.

Diese Methode kann auf zwei Arten verwendet werden. Die erste davon besteht darin, typische Situationen zu identifizieren und nach einer gründlichen Analyse die in diesen Situationen früher getroffenen Entscheidungen auszuwählen. Basierend auf dieser Analyse wird eine Datenbank typischer Situationen und ein „Standard“ des Führungsverhaltens darin erstellt. In diesem Fall sind eine strenge Klassifizierung der Situationen, eine klare und prägnante Beschreibung derselben sowie eine Beschreibung der getroffenen Entscheidungen erforderlich. Das Vorhandensein einer Reihe solcher Situationen und ihrer Lösungen ermöglicht den Einsatz in Fällen, in denen zu einem bestimmten Zeitpunkt ähnliche Situationen auftreten.

Die zweite Möglichkeit besteht darin, sich auf die persönliche, nicht aufgezeichnete Erfahrung der Führungskraft zu konzentrieren, die die Entscheidung trifft. Dabei hängt die Qualität der Lösung maßgeblich von der Qualifikation der Führungskraft und Fachkraft, dem Umfang und der Art ihrer Erfahrung ab. Diese Art der experimentellen Methode ist besonders anwendbar, wenn Entscheidungen getroffen werden, die eine schnelle Reaktion des Steuerungssystems erfordern. Die Begründung einer Entscheidung nach dieser Methode kann individuell durch einen Fach- oder Führungskräfte erfolgen. In den meisten Fällen ist jedoch eine gemeinsame Prüfung solcher Entscheidungen unter Beteiligung eines kompetenten Kreises von Spezialisten und Vertretern öffentlicher Organisationen gerechtfertigt.

Die Anwendung jeder dieser Methoden zur Begründung von Entscheidungen basiert auf dem integrierten Einsatz verschiedener statistischer, mathematischer und logischer Techniken. Die Vorherrschaft einer bestimmten Gruppe von Techniken prägt jede Methode. Um Entscheidungen zu begründen, müssen eine Reihe spezifischer Techniken hervorgehoben werden: technische und wirtschaftliche Berechnungen, Operations Research, mathematische und statistische Modellierung, spezifische Situationen, Planspiele, Simulationsmodellierung, Netzwerkmethoden usw. .

2.2 Modelle undMethodenEntscheidungsfindung

Im Konzept „Entscheidungstechnologie“ umfasst folgende Elemente:

· Was ist zu tun (Quantität und Qualität des Objekts)?

· Zu welchen Kosten (Ressourcen)?

· Wie geht das (mit welcher Technologie)?

· Wer sollte es tun (Darsteller)?

· Wann ist dies zu tun (Frist)?

· Für wen soll es gemacht werden (Verbraucher)?

· Wohin (Ort)?

· Was bringt es (wirtschaftliche, soziale, ökologische, technische Wirkung)?

Wenn Sie alle Fragen quantitativ beantworten und die Elemente Raum, Zeit, Ressourcen und Darsteller verknüpfen, können Sie eine Entscheidungstechnologie entwickeln. In diesem Fall ist es notwendig, die Anforderungen zu berücksichtigen und Methoden anzuwenden.

Modell zur Lösung von Problemen in einer Organisation- Dies ist zunächst einmal eine Darstellung seines Problemmanagementmechanismus.

Wir präsentieren das meiste allgemein anerkannte Klassifikationen von Modellen des Managemententscheidungsprozesses :

1) DesKrypto- und normative Modelle

Mit deskriptiven Modellen werden die Eigenschaften und Parameter des Entscheidungsprozesses beschrieben, um dessen Verlauf in der Zukunft vorherzusagen. Der Erfolg des Einsatzes dieser Modelle hängt maßgeblich von der Genauigkeit der Beschreibung der Gesetze und Funktionsmuster des Kontrollobjekts ab.

Normative Modelle dienen der Steuerung des Entscheidungsprozesses, der Gestaltung seiner wesentlichen Elemente und seiner Entwicklung. Sie beinhalten die aktive Beteiligung am Entscheidungsprozess und dessen Modellierung durch die Entscheidungsbeteiligten.

2) Induktives und deduktives mangezogen

Induktive Modelle werden durch die Verallgemeinerung von Beobachtungen zu einzelnen Einzelfakten erstellt, die für die Entscheidungsfindung des Managements als wichtig erachtet werden. Die Qualität dieses Modells wird dadurch bestimmt, inwieweit es einerseits möglich ist, die Beschreibung der Entscheidungssituation zu vereinfachen, und andererseits, wie genau es möglich ist, die grundlegenden Eigenschaften der modellierten Situation abzubilden .

Bei der Entwicklung deduktiver Modelle gehen sie nicht von einer Analyse konkreter Fakten aus, sondern von einem vereinfachten System hypothetischer Situationen. Dabei führt der Weg zur Modellerstellung von der abstrakten Darstellung einer Führungssituation hin zu deren konkreter Realität.

3) Problemorientierte und Lösungsmodelle

Problemorientierte Modelle basieren auf der Einführung neuer Modellierungsmethoden in Bezug auf eine spezifische Problementscheidungssituation. Dabei geht es vor allem darum, neue Methoden zur Modellierung eines konkreten Managementprozesses anzupassen.

Entscheidungsmodelle werden unter Berücksichtigung der Experimentiermöglichkeiten sowie der Möglichkeiten moderner Managementtechnologien entwickelt und zielen auf die Lösung der wichtigsten Managementprobleme ab.

4) Einzweck- und Mehrzweckmodelle

Um eine alternative Lösung zu bewerten, ist es oft notwendig, mehrere recht heterogene, unabhängige Kriterien zu verwenden, die darauf abzielen, unterschiedliche, manchmal schwer vergleichbare Ziele zu erreichen. Es muss jedoch eine Entscheidung getroffen und die günstigste Lösung ermittelt werden.

Modelle werden als Einzelzweckmodelle bezeichnet, wenn es ein klar definiertes Ziel gibt, das die Organisation erreichen möchte, oder wenn mehrere Ziele zu einem umfassenden Ziel zusammengefasst werden. Im letzteren Fall wird der Grad der Zielerreichung anhand eines speziell entwickelten komplexen Kriteriums ermittelt.

Unter Mehrzielmodellen versteht man solche, bei denen der Wunsch angenommen wird, mehrere unabhängige Ziele zu erreichen, die sich nicht auf einen Komplex reduzieren lassen.

5) Onepeperiodische und mehrperiodische Modelle

Einperiodenmodelle basieren auf der Annahme, dass die Summe der optimalen Einzelentscheidungen in einzelnen Entscheidungsperioden in ihrer Gesamtheit über den gesamten Entscheidungszeitraum auch eine optimale Lösung ergibt. Dieser Ansatz ist nicht immer gerechtfertigt. Manchmal kann ein Gewinn in einer bestimmten Phase zu großen Verlusten für die Organisation führen, wenn wir den gesamten Zeitraum berücksichtigen, in dem Entscheidungen getroffen werden.

Mehrperiodenmodelle beinhalten eine umfassende Lösung eines Managementproblems unter Berücksichtigung des gesamten Zeitraums einer Managemententscheidung.

Um die Entscheidungssituation besser abzubilden, können bei der Entwicklung eines Mehrperiodenmodells Einperiodenmodelle eingesetzt werden.

6) Deterministische und stochastische Modelle

In deterministischen Modellen sind alle Einflussfaktoren auf die Entwicklung einer Entscheidungssituation eindeutig definiert und ihre Werte zum Zeitpunkt der Entscheidungsfindung bekannt.

Stochastische Modelle gehen von einem Unsicherheitsfaktor aus und berücksichtigen die mögliche Wahrscheinlichkeitsverteilung der Werte von Faktoren und Parametern, die die Entwicklung der Situation bestimmen.

Dabei ist zu beachten, dass deterministische Modelle einerseits stärker vereinfacht sind, da sie eine unzureichende Berücksichtigung des Unsicherheitsfaktors ermöglichen. Andererseits ermöglichen sie die Berücksichtigung vieler zusätzlicher Faktoren, die stochastischen Modellen oft nicht zugänglich sind.

Multiplikative Faktormodelle. Ihr Zweck besteht darin, Merkmale des Einflusses der Hauptfaktoren auf die Entwicklung der Managemententscheidungssituation zu entwickeln.

Auch hier bewahrheitet sich oft ein bekanntes Muster: Wenn wir bei der Modellierung einige Faktoren berücksichtigen, vergessen wir andere oft. Und das ist natürlich. Kein Modell kann absolut alle Faktoren berücksichtigen. Ein professionell entwickeltes Modell unterscheidet sich jedoch darin, dass es Ihnen ermöglicht, die wichtigsten davon zu berücksichtigen.

Der professionelle Einsatz von Entscheidungsprozessmodellen ermöglicht es der Führungskraft einerseits, intuitive Überlegungen bei der Entscheidungsfindung zu steuern und insbesondere ein höheres Maß an Konsistenz, Kontinuität und Verlässlichkeit getroffener Managemententscheidungen zu gewährleisten, andererseits Intuition, Erfahrung und Wissen besser zu verwirklichen.

Methoden zur Entscheidungsfindung, die auf die Erreichung der angestrebten Ziele abzielen, können unterschiedlich sein:

1) eine Methode, die auf der Intuition des Managers basiert, die auf seiner zuvor gesammelten Erfahrung und seinem Wissensumfang in einem bestimmten Tätigkeitsbereich beruht und dabei hilft, die richtige Entscheidung auszuwählen und zu treffen;

2) eine auf einem wissenschaftlich-praktischen Ansatz basierende Methode, die die Auswahl optimaler Lösungen auf der Grundlage der Verarbeitung großer Informationsmengen beinhaltet und dabei hilft, die getroffenen Entscheidungen zu rechtfertigen. Diese Methode erfordert den Einsatz moderner technischer Mittel und vor allem elektronischer Computertechnik;

3) eine Methode, die auf dem Konzept des „gesunden Menschenverstandes“ basiert, wenn der Manager, der Entscheidungen trifft, diese mit konsistenten Beweisen begründet, deren Inhalt auf seiner gesammelten praktischen Erfahrung basiert.

Das Problem der Lösungswahl eines Managers ist eines der wichtigsten in der modernen Managementwissenschaft. Es setzt die Notwendigkeit einer umfassenden Einschätzung der konkreten Situation durch den Leiter selbst und seine Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung von mehreren möglichen Entscheidungen voraus.

Die Managementtechnologie besteht aus den folgenden Komponenten:

1) Allgemeines Management der Entscheidungsfindung geht davon aus, dass der Entscheidungsprozess in den Händen eines linearen (allgemeinen) Managers liegt, der wiederum einem übergeordneten Manager unterstellt ist. Hier entsteht eine Hierarchie bei der Entscheidungsfindung für Linienpositionen. Jeder Manager löst seine Probleme mit seinem unmittelbaren Vorgesetzten und nicht mit übergeordneten Managern unter Umgehung seines unmittelbaren Vorgesetzten. Dieser Mechanismus ist typisch für das amerikanische Management.

2) AnnahmeregelnI Entscheidungen oder Standards, in der Regel von den Unternehmen selbst entwickelt und veröffentlicht. Sie formulieren die Maßnahmen, die zur Umsetzung der unter bestimmten Bedingungen getroffenen Entscheidungen erforderlich sind. Diese Regeln zielen auf die Koordination zwischen verschiedenen Abteilungen ab und sind in operative, strategische und organisatorische unterteilt.

Betriebsregeln werden in der Regel auf der mittleren Führungsebene in Form verschiedener Weisungen formuliert.

Strategische Regeln oder Geschäftspolitik umfassen Entscheidungen wie die Festlegung der Art der hergestellten Produkte und Dienstleistungen, der Art der Kunden, die Organisation eines Vertriebsnetzes, Methoden zur Preisfestsetzung, Bedingungen und Garantien für den Verkauf von Unternehmensprodukten usw. Strategisch Regeln werden in der Regel auf der höchsten Führungsebene unter Beteiligung des mittleren Managements gebildet und unterliegen keiner zeitlichen Beschränkung.

Organisationsregeln basieren auf lokalem oder staatlichem Recht. Sie beziehen sich auf Fragen wie die Bestimmung des Zwecks und der Art der Aktivitäten des Unternehmens, seine Beziehungen zu Regierungsbehörden, Rechtsform und die Satzung des Unternehmens. Diese Regeln legen die Eigentümer des Unternehmens, ihre Rechte und Pflichten sowie die Höhe der Dividenden, die Gehälter und Boni der Führungskräfte, die Gehaltspläne und die Investitionsgrenzen fest, innerhalb derer die Manager die Kontrolle haben finanzielle Mittel Firmen.

3) Pläne sind ein Mittel zur Koordinierung der Aktivitäten verschiedener Abteilungen bei Managemententscheidungen. Pläne identifizieren die verfügbaren Ressourcen, die erforderlich sind, um die beabsichtigten Ziele innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu erreichen. Die Pläne decken die Aktivitäten der Produktionsabteilungen ab, sodass Managemententscheidungen im Rahmen ihrer Pläne getroffen werden. Der Vorteil von Plänen gegenüber Regeln besteht darin, dass sie flexibler sind und sich leichter an veränderte Bedingungen anpassen lassen. In amerikanischen Unternehmen sind Pläne das wichtigste Instrument zur Koordination von Aktivitäten in Großunternehmen, um strategisches und operatives Management zu verknüpfen.

4) Treffen bilateraler Entscheidungen Die Ausbildung gleichrangiger Führungskräfte auf Basis individueller Interaktion erfolgt ohne Abstimmung mit deren Geschäftsführern. Hierbei wird eine horizontale Methode der Koordinierung der Entscheidungsfindung im Rahmen genehmigter Regeln und Pläne umgesetzt.

Zu Koordinationszwecken werden häufig spezielle Personen in Produktionsabteilungen eingesetzt, die auf derselben Ebene der Führungsstruktur angesiedelt sind. In einigen Unternehmen werden die Funktionen des Koordinators vom Projektmanager wahrgenommen, der für die Umsetzung eines bestimmten Arbeitspakets verantwortlich ist und die Befugnis erhält, entsprechende Entscheidungen zu treffen. In Produktionsabteilungen werden häufig Manager, die für die Produktion eines bestimmten Produkts verantwortlich sind, als Entscheidungskoordinatoren ernannt. Am häufigsten handelt es sich dabei um die Entwicklung neuer Produkte oder um die Entwicklung und Produktion von Produkten, deren Teile und Komponenten in verschiedenen Produktionsabteilungen hergestellt werden. In solchen Fällen fungiert der Koordinator als verantwortlicher Manager für die Freigabe des Endprodukts und hat das Recht, Entscheidungen in Fragen der Technologie, der Produktionsorganisation und des Vertriebs zu treffen.

Der Koordinator-Manager hat das Recht, Entscheidungsentwürfe mit den Leitern anderer Produktionsabteilungen und Funktionseinheiten zu besprechen, verfügt jedoch nicht über die Verwaltungsbefugnisse, die Linienmanager erhalten.

5) Zielgruppen Handeln Sie auf der Grundlage der Gruppeninteraktion und treffen Sie Entscheidungen zu spezifischen Fragen gemeinsamer Aktivitäten, um festgelegte Ziele zu erreichen. Arbeitsgruppen können auf temporärer oder dauerhafter Basis gebildet werden und umfassen Vertreter verschiedener Fachabteilungen und spezialisierter Produktionsabteilungen. An der Spitze der Gruppe, die manchmal in Form eines Ausschusses oder einer Kommission gebildet wird, wird ein Leiter (Vorsitzender) ernannt, der das Recht erhält, Entscheidungen ohne Abstimmung mit der Unternehmensspitze oder dem Geschäftsführer zu treffen. Gleichzeitig sind die Gruppenmitglieder weiterhin ihrem Anführer untergeordnet.

6) In Matrixstrukturen, Im Gegensatz zu den beiden vorherigen horizontalen Mechanismen werden dem Projektleiter lineare Rechte eingeräumt, die denen von Funktionsabteilungsleitern ähneln. Es entsteht eine Netzwerkstruktur, die es ermöglicht, Entscheidungen in immer komplexeren Umgebungen zu treffen und sich mit immer komplexeren Problemen zu befassen.

Die ersten drei Komponenten sorgen für eine vertikale Beziehung zwischen den Führungsebenen, die letzten drei für eine horizontale Verbindung bei der Koordination getroffener Entscheidungen. Ein Unternehmen kann im Management sowohl einfache als auch komplexe Interaktionsmechanismen nutzen, was von der Komplexität der getroffenen Entscheidungen und der Möglichkeit ihrer Umsetzung abhängt.

Die Anforderungen an die Managementtechnologie lassen sich wie folgt zusammenfassen:

· Die Formulierung von Problemen, die Entwicklung und Auswahl von Lösungen sollten auf der Ebene der Managementhierarchie konzentriert werden, auf der die relevanten Informationen hierfür verfügbar sind.

· Informationen sollten aus allen Unternehmensbereichen stammen, die auf unterschiedlichen Führungsebenen angesiedelt sind und unterschiedliche Funktionen ausüben.

· Auswahl und Entscheidungsfindung sollten die Interessen und Fähigkeiten derjenigen Führungsebenen widerspiegeln, die mit der Umsetzung der Entscheidung betraut werden oder an deren Umsetzung interessiert sind.

· Unterordnung in Beziehungen in der Führungshierarchie, strikte Disziplin, hohe Ansprüche und bedingungslose Unterwerfung sind strikt einzuhalten.

Bei Managemententscheidungen werden folgende Faktoren berücksichtigt:

1) Der Einsatz von Hierarchien bei der Entscheidungsfindung wird von den meisten Unternehmen durchgeführt, um Aktivitäten zu koordinieren und die Zentralisierung im Management zu stärken.

2) Einsatz gezielter funktionsübergreifender Gruppen bei der Entscheidungsfindung – solche Task Forces werden normalerweise auf temporärer Basis eingerichtet. Ihre Mitglieder werden aus verschiedenen Abteilungen und Führungsebenen ausgewählt. Der Zweck der Bildung solcher Gruppen besteht darin, das spezielle Wissen und die Erfahrung der Gruppenmitglieder zu nutzen, um spezifische und komplexe Entscheidungen zu treffen. Am häufigsten sind Arbeitsgruppen an der Entwicklung neuer Produkte beteiligt. Dazu gehören Ingenieure, Marketingspezialisten, Produktionsmitarbeiter, Finanziers und Lieferanten. Sie bereiten zunächst auf fachlich hohem Niveau Informationen auf, auf deren Grundlage die Geschäftsleitung Entscheidungen über die Zuteilung von Kapitalinvestitionen für die Entwicklung und Umsetzung neuer Produkte trifft. Als Leiter der funktionsübergreifenden Zielgruppe wird eines ihrer Mitglieder oder ein leitender Manager ernannt, der im Verlauf der Arbeit durch einen anderen Spezialisten ersetzt werden kann.

3) Die Verwendung formaler Regeln und Verfahren bei der Entscheidungsfindung ist ein wirksames Mittel zur Koordinierung von Maßnahmen. Richtlinien und Regeln führen jedoch zu einer Starrheit des Managementsystems, was Innovationen verlangsamt und es schwierig macht, Pläne als Reaktion auf veränderte Umstände anzupassen.

4) Der Einsatz von Spikes bei der Entscheidungsfindung zielt darauf ab, die Aktivitäten des gesamten Unternehmens zu koordinieren. Planung ist eine wichtige Art der Managementtätigkeit, für die Manager einen erheblichen Teil ihrer Zeit aufwenden. Bei der Erstellung von Plänen findet ein Prozess der Interessen- und Zielzusammenführung verschiedener Führungsebenen statt. Kontroll- und Buchhaltungssysteme in amerikanischen Unternehmen werden an die Lösung von Managementproblemen angepasst und auf ihrer Grundlage Pläne entwickelt. Führungskräfte überwachen ständig die Umsetzung der geplanten Indikatoren und haben die Möglichkeit, diese mit entsprechender Begründung eines solchen Bedarfs gegenüber den Topmanagern des Unternehmens oder den Leitern der Produktionsabteilungen anzupassen.

2.3 . AlgorithmusEntscheidungsfindung des Managements

Tisch 2.3.1. Algorithmus zum Auswählen und Treffen von Managemententscheidungen

Schauen wir uns das Adoptionsverfahren (Algorithmus) genauer an.:

1 ) Analyse der Situation. Damit die Notwendigkeit entsteht, eine Führungsentscheidung zu treffen, bedarf es eines Signals über einen äußeren oder inneren Einfluss, der eine Abweichung von der gegebenen Funktionsweise des Systems verursacht hat oder verursachen kann, d.h. Vorliegen einer Führungssituation. Daher ist die Analyse der Situation eine der wichtigsten Voraussetzungen für die richtige Entscheidung. Die Analyse einer Führungssituation erfordert die Sammlung und Verarbeitung von Informationen. Diese Phase erfüllt die Funktion der Wahrnehmung externer und externer Faktoren durch die Organisation interne Umgebung.

Daten über den Zustand der wichtigsten Umweltfaktoren und den Stand der Dinge in der Organisation erhalten Manager und Spezialisten, die Informationen klassifizieren, analysieren und die tatsächlichen Werte kontrollierter Parameter mit geplanten oder prognostizierten vergleichen, was ihnen wiederum ermöglicht Probleme identifizieren, die gelöst werden sollten.

2) Problemerkennung. Der erste Schritt zur Lösung eines Problems ist seine vollständige und korrekte Definition oder Diagnose. Ein Problem richtig zu formulieren bedeutet, es halb zu lösen.

Zum Kern des Problems gibt es zwei Ansichten. Als Problem gilt demnach eine Situation, in der die gesetzten Ziele nicht erreicht werden oder von einem vorgegebenen Niveau abgewichen wird, beispielsweise kann ein Vorarbeiter feststellen, dass die Arbeitsproduktivität oder die Qualität der Produkte auf seiner Baustelle unter dem Normalwert liegt . Alternativ ist auch das Potenzial für Effizienzgewinne als Problem zu betrachten. Wenn wir diese beiden Ansätze kombinieren, verstehen wir das Problem als die Diskrepanz zwischen dem gewünschten und dem tatsächlichen Zustand des gesteuerten Objekts.

3) Identifizierung und Formulierung des Problems- ein sehr kompliziertes Verfahren. Tatsache ist, dass viele der wichtigsten Probleme im Moment ihres Auftretens schlecht strukturiert sind, d. h. enthalten keine offensichtlichen Ziele, alternative Wege zu deren Erreichung, Vorstellungen über die Kosten und Auswirkungen, die mit jeder der Optionen verbunden sind, und die quantitative Gewissheit (Strukturierung) dieser Probleme erfordert von Managern nicht nur Wissen und Erfahrung, sondern auch Talent, Intuition, und eine kreative Herangehensweise.

In der medizinischen Terminologie besteht der erste Schritt bei der Diagnose eines komplexen Problems darin, die Symptome zu identifizieren. Allgemeine Symptome einer Krankheit einer Organisation sind: gering – Gewinn, Verkaufsvolumen, Arbeitsproduktivität, Qualität der Waren und Dienstleistungen; hohe Kosten, Personalfluktuation, zahlreiche Konflikte. Das Erkennen von Symptomen hilft dabei, das Problem im Allgemeinen zu identifizieren, aber ebenso wie verschiedene Krankheiten oft gemeinsame Symptome haben (Kopfschmerzen können durch gewöhnliche Müdigkeit und Bluthochdruck verursacht werden), können unterschiedliche Ursachen ähnliche organisatorische Probleme verursachen (schlechte Qualität eines Produkts kann eine Folge davon sein). abgenutzte Ausrüstung und unzureichende Qualifikation der Arbeitnehmer). Daher sollten Manager die Ursachen des Problems genauer untersuchen und sich nicht darauf konzentrieren, nur die Symptome zu beseitigen.

Wir dürfen auch nicht vergessen, dass alle Elemente und Arbeiten in einer Organisation miteinander verbunden sind und die Lösung eines Problems in einem Teil der Organisation zu Problemen in anderen führen kann. Daher sollte man bei der Definition des zu lösenden Problems darauf achten, dass die Anzahl neu auftretender Probleme minimal ist.

4) Definition von Auswahlkriterien. Bevor der Manager mögliche Optionen zur Lösung eines Problems in Betracht zieht, muss er die Indikatoren festlegen, anhand derer Alternativen verglichen und die beste ausgewählt werden. Diese Indikatoren werden üblicherweise als Auswahlkriterien bezeichnet. Wenn Sie sich beispielsweise für den Kauf neuer Geräte entscheiden, können Sie sich auf die Kriterien Preis, Leistung, Betriebskosten, Ergonomie usw. konzentrieren, und wenn Sie sich für die Einstellung eines neuen Mitarbeiters entscheiden, können die Auswahlkriterien unter den Kandidaten sein: Ausbildung, Arbeit Erfahrung, Alter, persönliche Qualitäten.

5) Entwicklung von Alternativen. Der nächste Schritt besteht darin, eine Reihe alternativer Lösungen für das Problem zu entwickeln. Idealerweise ist es wünschenswert, alle möglichen alternativen Wege zur Lösung eines Problems zu identifizieren; nur in diesem Fall kann die Lösung optimal sein. In der Praxis verfügt (und kann) der Manager jedoch nicht über solche Wissens- und Zeitreserven, um alle möglichen Alternativen zu formulieren und zu bewerten. Manager sind sich bewusst, dass es sehr schwierig ist, eine optimale Lösung zu finden, viel Zeit in Anspruch zu nehmen und teuer ist. Daher suchen sie nicht nach der optimalen, sondern nach einer ausreichend guten und akzeptablen Option, die es ihnen ermöglicht, das Problem zu lösen und die Abschaltung zu erleichtern im Vorfeld ungeeignete Alternativen, Auswahlkriterien im Vorfeld festgelegt.

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