Strategische Entscheidung. Die Essenz des strategischen Managements

Strategische Entscheidungen sind Managemententscheidungen, die:

Zukunftsorientiert und betriebsbereit Managemententscheidungen;

Sind mit erheblicher Unsicherheit verbunden, da sie als unkontrollierbar gelten externe Faktoren Auswirkungen auf das Unternehmen;

Ist mit dem Einsatz erheblicher Ressourcen verbunden und kann äußerst schwerwiegende, langfristige Folgen für das Unternehmen haben.

Zur Nummer strategische Entscheidungen kann zugeschrieben werden:

Wiederaufbau des Unternehmens;

Einführung von Innovationen (neue Produkte, neue Technologien);

Organisatorische Änderungen (Änderungen im organisatorischen und rechtlichen Bereich). Unternehmensformen, Produktions- und Managementstrukturen, neue Organisations- und Vergütungsformen, Interaktion mit Lieferanten und Verbrauchern);

Eintritt in neue Märkte;

Übernahmen, Fusionen usw.

Strategische Entscheidungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie:

Von Natur aus innovativ und da es für eine Person und eine Organisation üblich ist, alle Innovationen abzulehnen, sind besondere Maßnahmen zur Überwindung der Ablehnung erforderlich (Überzeugung, Schulung, Einbeziehung der Leistungsträger in den Strategieentwicklungsprozess und schließlich Zwang). Solche Entscheidungen sollten für die Mitarbeiter offen und verständlich sein, was durch den Einsatz von internem Marketing umgesetzt werden kann;

Auf die langfristigen Ziele des Unternehmens ausgerichtet, auf Chancen, nicht auf Aufgaben, auf die Zukunft, nicht auf die Gegenwart;

Unterscheiden Sie sich von taktische Entscheidungen die Tatsache, dass die Menge der Alternativen nicht definiert ist, das Verfahren zu ihrer Bildung spielt eine wichtige unabhängige Rolle;

Auf die Zukunft gerichtet und daher unbestimmter Natur;

Wissen erfordern – das Ergebnis hängt in der Regel mehr von der Qualität der Entscheidung als von der Geschwindigkeit oder Aktualität ihrer Annahme ab. Für sie gibt es keinen festen Zeitrahmen;

Subjektiver Natur, in der Regel nicht einer objektiven Beurteilung zugänglich;

Irreversibel und mit langfristigen Folgen.

14. Algorithmus zur Entwicklung eines strategischen Plans als Grundlage für eine strategische Entscheidung.

Strategische Planung- Dies ist ein Algorithmus von Aktionen, die räumlich (durch Darsteller) und zeitlich (durch Fristen) verknüpft sind und auf die Erfüllung strategischer Aufgaben abzielen.

In letzter Zeit im Geschäft und öffentliche Verwaltung Immer häufiger wird der Begriff „strategische Planung“ verwendet, der sich auf einen gewünschten Stand der wirtschaftlichen Entwicklung für 20 oder sogar 50 Jahre bezieht. Diese Planungsidee kam vom westlichen Management zu uns. Strategische Planung ist jedoch das Ergebnis der Berechnung eines Plans (einer Flugbahn) für die bestmögliche Nutzung nationaler Ressourcen maximale Beschleunigung Bewegung in die gewünschte Richtung.

Ohne den Einsatz eines spezifischen wissenschaftlich fundierten Mechanismus zur zeitlichen und räumlichen Koordinierung der Handlungen von Konsumenten und Produzenten verschiedener Eigentumsformen wird strategische Planung zu nichts anderem als einer Prognose oder einer Wunscherklärung.

Wesen Strategische Planung ist die systematische Harmonisierung der Einnahmen- und Ausgabenbilanzen von Produzenten und Endverbrauchern – Staat (zwischenstaatlicher Block), Haushalte, Exporteure und Importeure (Außenwirtschaftsbilanz) der Interessen von Produzenten und Verbrauchern. Das Wesen der strategischen Planung wirtschaftlicher und politischer Prozesse wird durch die Strategie des Staates bestimmt, unter der die Richtung der Veränderung der Machtverhältnisse gesellschaftlicher Schichten in einem bestimmten Stadium der historischen Entwicklung verstanden wird.

Wissenschaftliche strategische Planung ist das einzige Instrument, um eine krisenfreie Entwicklung der Wirtschaft in Richtung eines nachhaltigen Wachstums der Lebensqualität sicherzustellen.

Strategisches Management ist ein Management, das sich am menschlichen Potenzial als Grundlage einer Organisation orientiert Produktionsaktivitäten reagiert flexibel und setzt rechtzeitig Veränderungen in der Organisation um, die den Herausforderungen der Umwelt gerecht werden und es ermöglichen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen, die es der Organisation insgesamt ermöglichen, langfristig zu überleben und gleichzeitig ihre Ziele zu erreichen.
Objekte strategisches Management sind Organisationen, strategische Geschäftseinheiten und Funktionsbereiche der Organisation.
Gegenstand des strategischen Managements sind:

1. Probleme, die in direktem Zusammenhang mit den allgemeinen Zielen der Organisation stehen.

2. Probleme und Lösungen im Zusammenhang mit einem Element der Organisation, wenn dieses Element zur Erreichung der Ziele notwendig ist, derzeit jedoch nicht oder nicht in ausreichender Menge verfügbar ist.

3. Probleme im Zusammenhang mit externen Faktoren, die nicht kontrollierbar sind.

Die Essenz des strategischen Managements ist die Antwort auf drei wichtige Fragen:

1. Wie ist der aktuelle Stand des Unternehmens?

2. In welcher Position möchte man in 3, 5, 10 Monaten sein?

3. Wie erreicht man das gewünschte Ergebnis?

Zur Lösung der ersten Frage ist eine Informationsbasis mit relevanten Daten erforderlich, um vergangene, gegenwärtige und zukünftige Situationen zu analysieren. Die zweite Frage spiegelt wider wichtiges Merkmal für das strategische Management als dessen Ausrichtung auf die Zukunft. Es ist notwendig zu bestimmen, wonach man streben und welche Ziele man sich setzen möchte. Das dritte Problem betrifft die Umsetzung der gewählten Strategie, bei der die beiden vorherigen Phasen angepasst werden können. Die wichtigsten Bestandteile dieser Stufe sind die verfügbaren bzw. verfügbaren Ressourcen, das Managementsystem, organisatorische Struktur und die Mitarbeiter, die die Strategie umsetzen werden.
Das Wesentliche des strategischen Managements ist daher die Bildung und Umsetzung der Entwicklungsstrategie einer Organisation auf der Grundlage einer kontinuierlichen Überwachung und Bewertung laufender Änderungen ihrer Aktivitäten, um die Fähigkeit aufrechtzuerhalten, in einem instabilen Umfeld effektiv zu überleben und zu funktionieren.
Strategisches Management im Unternehmen drückt sich in den folgenden fünf Funktionen aus:

1. Strategieplanung.

2. Organisation der Umsetzung strategischer Pläne.

3. Koordination von Maßnahmen zur Umsetzung strategischer Aufgaben.

4. Motivation, strategische Ergebnisse zu erzielen.

5. Kontrolle über den Prozess der Umsetzung der Strategie.

Strategische Entscheidungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie:

Auf die langfristigen Ziele des Unternehmens ausgerichtet, auf Chancen, nicht auf Aufgaben, auf die Zukunft, nicht auf die Gegenwart;

Sie unterscheiden sich von taktischen Entscheidungen dadurch, dass die Menge der Alternativen nicht definiert ist, das Verfahren zu ihrer Bildung eine wichtige eigenständige Rolle spielt;

Auf die Zukunft gerichtet und daher unbestimmter Natur;

Wissen erfordern – das Ergebnis hängt in der Regel mehr von der Qualität der Entscheidung als von der Geschwindigkeit oder Aktualität ihrer Annahme ab. Für sie gibt es keinen festen Zeitrahmen;

Subjektiver Natur, in der Regel nicht einer objektiven Beurteilung zugänglich;

Irreversibel und mit langfristigen Folgen.

Beispielsweise gehört die Entscheidung der Unternehmensleiter, neue Märkte zu erschließen, zu den strategischen Entscheidungen und weist alle ihnen innewohnenden Merkmale auf: Sie zielt auf vielversprechende Ziele im Zusammenhang mit Zukunftschancen ab, es gibt mehrere alternative Möglichkeiten, diese Entscheidung umzusetzen (Arbeit mit Vermittlern oder unabhängig, mit welchen Vermittlern ), birgt diese Entscheidung ein recht hohes Risiko, der Erfolg bei ihrer Umsetzung wird weitgehend von der qualitativen Untersuchung aller miteinander verbundenen Fragen abhängen. Gleichzeitig ist es nicht möglich, die Machbarkeit dieser Lösung vor ihrer Umsetzung objektiv zu beurteilen.

Einige Autoren glauben, dass strategische Entscheidungen schon immer existiert haben und dass sie das folgende charakteristische Merkmal aufweisen: Strategische Entscheidungen werden durch Auswahl aus einer diskreten Menge bekannter Optionen getroffen. Diese Position ist eine Folge des Produktionsansatzes. Daran kann man erkennen, dass unter den Bedingungen vor der Perestroika strategische Entscheidungen zur Modernisierung von Produkten, zum Kauf neuer Ausrüstung, zur Änderung der Managementstruktur vorhanden waren, aber solche Entscheidungen hatten eine interne Zielorientierung: Steigerung der Arbeitsproduktivität, Verbesserung des Managements usw.

Strategisches Management basiert auf Managemententscheidungen, die sich auf die Berücksichtigung der Besonderheiten des externen Umfelds konzentrieren, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf dem Markt zu erreichen und im Wettbewerb erfolgreich zu sein. Die Festlegung der strategischen Alternativen ist in diesem Fall keine leichte Aufgabe. Damit möchten wir das folgende Merkmal der ukrainischen Regierungsführung hervorheben: Manager können erkennen die Notwendigkeit, eine Strategie zu entwickeln, behalten aber eine Produktionsmentalität und eine interne Ausrichtung des Managements bei. Eine solche Inkonsistenz in der Managemententwicklung ist der Übergangswirtschaft inhärent und erklärt sich aus der Gleichzeitigkeit der Übergangsprozesse zum Markt, der Entwicklung des strategischen Managements und der Veränderung psychologischer Einstellungen.

Strategisches Management steht ständig in der Kritik. Die wichtigsten kritischen Argumente sind dies Außenumgebung Veränderungen ändern sich zu schnell und das Unternehmen verfügt oft nicht über die notwendigen Informationen, um angemessene Prognosen zu erstellen und strategische Entscheidungen zu treffen. Darüber hinaus bestehen Bedenken, dass Manager nicht immer in der Lage sind, aufkommende Situationen umfassend einzuschätzen, und dass die Einführung formaler Planungsmethoden kreative Ideen ruinieren kann und das Vorhandensein eines strategischen Plans keine Garantie für den Erfolg eines Unternehmens auf dem Markt ist . Als Reaktion auf die Kritik an formalen strategischen Planungsmethoden schreibt Jean-Jacques-Lambin: „Idealerweise sollte der Analyst über alle Daten verfügen, die sich auf die Branche, Markttrends, Wettbewerbsabsichten, Marktanteile, aufkommende technologische Innovationen usw. beziehen.“ Es ist offensichtlich, dass die Realität trotz erheblicher Fortschritte im Bereich der Wirtschaftsinformationen oft weit von diesem Ideal entfernt ist. Eine eingehende Untersuchung konkreter Fälle zeigt jedoch häufig, dass die Hauptprobleme mit einem Übermaß an Daten und einer oberflächlichen Analyse der verfügbaren Informationen zusammenhängen.

In der Praxis arbeiten die Manager vieler Unternehmen recht erfolgreich auf der Grundlage einer intuitiven Strategie, die für sie die formale Planung ersetzen wird. Umfangreiche Untersuchungen von B. Henderson von der Boston Consulting Group legen jedoch nahe, dass eine intuitive Strategie nicht erfolgreich sein kann, wenn:

Vergrößerung der Unternehmensgröße

Der Kontrollapparat wächst

Das äußere Umfeld verändert sich erheblich.

Die Zunahme wirtschaftlicher Risiken zwingt Manager dazu, sich dem strategischen Management zuzuwenden, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in einem dynamischen externen Umfeld aufrechtzuerhalten. Generell kann man von der Effizienz des Systems sprechen strategisches Management ist definiert als:

Bietet eine umfassende, systematische Sicht auf das Unternehmen und seine externe Umgebung;

Erleichtert die Annahme strategischer Entscheidungen auf der Grundlage der Verwendung spezieller Konzepte, Methoden und Ansätze zur Sammlung und Verarbeitung von Informationen;

Sorgt für Koordination und Kommunikation, sowohl horizontal als auch vertikal;

Hilft beim Vergleich mit Änderungen und der Umsetzung von Änderungen;

Bietet die Möglichkeit, Geschäftsentwicklungstrends vorherzusehen;

Hilft, strategische Entscheidungen zu treffen und die Strategie umzusetzen.

Umfragen zeigen, dass die meisten Unternehmen dazu neigen, 15 bis 20 Jahre lang an einer bestimmten strategischen Ausrichtung festzuhalten, bevor sie wesentliche Richtungsänderungen vornehmen. Normalerweise bedarf es eines Schocks, um dem Manager eine ernsthafte Motivation zu geben, die Lage des Unternehmens zu überdenken.

stimulieren strategische Veränderungen Zum Beispiel Veranstaltungen wie diese:

Wechsel in der Unternehmensführung

Intervention externer Organisationen. Unter modernen Bedingungen ist eine solche Organisation meistens keine Bank, wie es im Ausland der Fall ist, sondern Steuerprüfung und das Amt für Insolvenz und Konkurs, die das Unternehmen dazu zwingen, ein Anti-Krisen-Programm zu entwickeln.

Drohung eines Eigentümerwechsels oder einer Übernahme des Unternehmens,

Bewusstsein der Führungskräfte für die Notwendigkeit eines „Durchbruchs“ im Betrieb des Unternehmens, wenn dieses Unternehmen nicht die erwarteten Ergebnisse erzielt (z. B. Umsatz- und Einkommensrückgang).

Wo ist der Fehler gemacht? Warum? Solche Fragen regen Topmanager dazu an, die aktuelle Lage des Unternehmens zu überdenken und strategische Veränderungen einzuleiten. Im Allgemeinen ist es besonders wichtig, die Rolle von Top-Managern zu verstehen, wenn man strategisches Management studiert. T. Peters und R. Waterman stellen in ihrem Buch „In Search of Effective Management“ fest, dass fast jedes herausragende Unternehmen mit einem starken Führer verbunden ist, dessen Rolle bei der Gründung des Unternehmens enorm ist. Ein solcher Leiter muss ein klares Verständnis für die Mission des Unternehmens haben, Respekt einflößen und mit Anziehungskraft ausgestattet sein, um das gesamte Unternehmen mit seiner Energie anzustecken.

G. Mintzberg, der eine grundlegende Studie zur Arbeit von Top-Managern durchgeführt hat, nennt drei wesentliche Handlungsweisen bei der Formulierung einer Strategie, die durch die Persönlichkeit und das Wertesystem des Top-Managements bestimmt werden: unternehmerisches Vorgehen, adaptives Vorgehen oder Lernen aus Erfahrung, geplantes Vorgehen.

In den Werken von Rumyantsev A.A. Es wird eine Vorgehensweise vorgeschlagen, die auf der qualitativen Optimierung von Steuerungssystemen und -prozessen basiert. Da geführte Organisationen in einem marktwirtschaftlichen Umfeld agieren, in dem der Wettbewerb ein entscheidender strategischer Faktor ist, ist das Konzept der Managementoptimierung am erfolgversprechendsten. Zusammenfassend lassen sich somit die folgenden vier Handlungsoptionen unterscheiden, die bei der Entwicklung von Strategien berücksichtigt werden sollten:

Unternehmerische Art, Dinge zu tun. Die Strategie wird von einer starken Persönlichkeit formuliert. Chancen stehen im Vordergrund, bestehende Probleme sind zweitrangig. Richtungen strategische Entwicklung Bestimmt durch die eigene Vision des Gründers ist das Wachstum des Unternehmens das vorherrschende Ziel. Ein Paradebeispiel Diese Art von Unternehmen ist Microsoft, das die Vision des Firmengründers Bill Gates von der Entwicklung der Personalcomputerindustrie widerspiegelt.

Adaptives Verhalten oder Lernen durch Erfahrung. Sie zeichnet sich stärker durch die zeitnahe Lösung bestehender Probleme als durch die Suche danach aus neue Möglichkeiten. Die Strategie ist geformt, fragmentiert, die Weiterentwicklung erfolgt schrittweise und es wird eine kleine, aber vorhersehbare jährliche Rendite erzielt. Der Strategieentwicklungsprozess kann spontan oder angeleitet erfolgen. Strategien können aus der Dynamik des Unternehmens erwachsen und Auswirkungen haben große Nummer Menschen, die mit neuer Bedeutung füllen können, verändern das Verhalten des Unternehmens als Ganzes. Dieses Verhalten ist typisch für viele große Unternehmen.

Geplante Vorgehensweise. Strategisches Management besteht sowohl in der aktiven Suche nach neuen Chancen als auch in der zeitnahen Lösung bestehender Probleme. Im Prozess strategischer Entscheidungen ist eine systemische, komplexe Analyse. Dieser Ansatz betrachtet Strategie als einen Planungsprozess, allerdings unter der Annahme, dass auf die Festlegung einer Strategie auch deren Umsetzung folgt. Das klassisches Modell setzt die Anwesenheit eines zentralen Personals voraus und zielt auf die Erreichung einer bestimmten strategischen Position oder die Umsetzung einer Portfoliostrategie ab.

Qualitative Optimierung von Steuerungssystemen und Prozessen. Diesem Konzept der Führungsorganisation liegt die Idee zugrunde, durch die Zusammenführung einzelner Elemente einer Zukunftsstrategie zu einem Ganzen eine systemische Wirkung zu erzielen. Mit anderen Worten, das qualitative Optimum von Steuerungssystemen und -prozessen wird erreicht, indem eine solche Möglichkeit gefunden wird, die Elemente der entwickelten Strategie zu einem Ganzen zu verbinden, in dem die Zielfunktion, die eine numerische Darstellung hat, ihren optimalen Wert, ihr Maximum, erreicht oder Minimum. Ein Werkzeug zum Aufbau qualitativ optimaler Systeme ist der Substratansatz. Dies ist eine philosophische Theorie, die auf der Identifizierung der Schlüsselpunkte der Effizienz (Substrate) in wesentlichen Fragmenten des Informationskontexts basiert, der die Aussage des Managementproblems beschreibt.

Beachten Sie, dass sich leitende Manager häufig damit befassen Paradox des strategischen Managements. Einerseits besteht die Aufgabe der Topmanager darin, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und den erwarteten Gewinn sicherzustellen. Andererseits müssen sie in der Lage sein, unter dem Einfluss externer Bedrohungen und Chancen schnell zu manövrieren. Leider erweisen sich viele Manager, denen es gelungen ist, das effektive Funktionieren des Unternehmens sicherzustellen, passiver und sind weniger auf Veränderungen im externen Umfeld vorbereitet. Im Gegenteil, Manager, die die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit ihres Unternehmens an das äußere Umfeld erreicht haben, garantieren nicht das Überleben des Unternehmens im Wettbewerbskampf, wenn sie die Funktionsprobleme ignorieren. Für eine erfolgreiche Führung müssen diese beiden Aspekte im Gleichgewicht sein.

Generell zeigen Studien, dass strategische Planung die Wettbewerbsposition eines Unternehmens verbessern und langfristig Gewinne erzielen kann. Strategische Planung muss kein formalisierter Prozess sein, um effektiv zu sein. Beispielsweise führen kleine Unternehmen die strategische Planung möglicherweise nicht formell oder regelmäßig durch.

Die Umsetzung strategischer Managementfunktionen erfolgt durch die Entwicklung und Annahme strategischer Entscheidungen. Als strategische Entscheidungen werden Managemententscheidungen bezeichnet, die zukunftsorientiert sind und den Grundstein für operative Entscheidungen legen, mit erheblicher Unsicherheit verbunden sind, da sie unkontrollierbare äußere Faktoren berücksichtigen und mit dem Einsatz erheblicher Ressourcen verbunden sind und äußerst schwerwiegende, lange Folgen haben können -fristige Folgen für das Unternehmen. Zu den strategischen Entscheidungen gehören beispielsweise:

Wiederaufbau des Unternehmens;

Einführung von Innovationen (Änderung der Organisations- und Rechtsform, neue Organisations- und Vergütungsformen, Interaktion mit Lieferanten und Verbrauchern);

Eintritt in neue Märkte;

Übernahme, Zusammenschluss von Unternehmen.

Strategische Entscheidungen weisen eine Reihe von Besonderheiten auf. Die wichtigsten sind:

innovativer Charakter;

sich auf langfristige Ziele und Chancen konzentrieren;

die Komplexität der Formation, sofern die Menge der strategischen Alternativen unbestimmt ist;

Subjektivität der Beurteilung;

Irreversibilität und hohes Risiko.

Strategische Veränderungen sind kein Selbstzweck. In der Praxis gibt es viele Beispiele für das lange und recht erfolgreiche Funktionieren verschiedener Unternehmen nach derselben Strategie, d. h. im Wesentlichen ohne wesentliche Änderungen.

Solche Situationen sind durch zwei Hauptpunkte gekennzeichnet. Erstens erfordert die Stabilität von Geschäft und Produktion die Wahl einer wirksamen Strategie. Zweitens sind solche Situationen zwar Gegenstand des strategischen Managements, aber aufgrund der entsprechenden Veränderungen im externen Umfeld der Organisation nicht Gegenstand der strategischen Entwicklung.

Aber unter modernen Marktbedingungen ist gerade die angemessene Reaktion der Organisation auf den ständig wachsenden Unsicherheitsfaktor im externen Umfeld (d. h. auf ihre Veränderungen) eines der dringendsten und akutesten Probleme des Funktionierens und insbesondere der Entwicklung jedes Unternehmens.

Strategische Veränderungen in einer Organisation, die den Veränderungen im externen Wettbewerbsumfeld angemessen sind, sind eine objektive Notwendigkeit. Die Relevanz solcher Veränderungen hängt mit objektiven modernen Trends zusammen, die die unmittelbaren langfristigen Aussichten für die Marktentwicklung bestimmen.

Daher ist der strategische Wandel der wichtigste konstruktive Inhalt jeder Strategie. Es sind strategische Veränderungen, die die Hauptträger einer neuen Qualität im Verlauf der Entwicklung einer Organisation sind, und es sind strategische Veränderungen, die das zentrale Ziel des Managements bei der Umsetzung sowohl der jeweiligen Fachstrategie als auch der Unternehmensstrategie als ganz.

Jede Änderung bedeutet die Überführung des Änderungsobjekts von einem Zustand in einen anderen.

Strategische Veränderungen bewegen eine Organisation von einem ihrer strategischen Zustände in einen anderen strategischen Zustand. Und gleichzeitig besteht die eigentliche strategische Entwicklung der Organisation darin, die Qualität ihrer Aktivitäten als Ergebnis einer Kette solcher aufeinanderfolgenden Übergänge zu verändern. Darüber hinaus zeichnet sich die effektive strategische Entwicklung einer Organisation dadurch aus, dass im Zuge eines ständigen Übergangsprozesses von einem Zustand in einen anderen eine stetige Steigerung ihrer Qualität erfolgt.

Hauptbereiche der Veränderung. Zur Umsetzung der Strategie ist es notwendig, dass in allen relevanten Bereichen und Aspekten der Organisationsaktivitäten Veränderungen umgesetzt werden.

Traditionell gehören zu den Hauptbereichen des strategischen Wandels die folgenden:

Mitarbeiter informieren und motivieren;

Führungs- und Managementstil;

Grundwerte und Unternehmenskultur;

Organisatorische und andere Strukturen;

Finanzierung und Bereitstellung anderer Ressourcen;

Kompetenz und Fähigkeiten.

Nachfolgend finden Sie kurze Charakteristika und einige methodische Empfehlungen im Zusammenhang mit der Umsetzung strategischer Veränderungen in jedem dieser Tätigkeitsbereiche.

1. Mitarbeiter informieren und motivieren

Die Umsetzung strategischer Veränderungen ist ein sehr komplexer und heikler Prozess. Und das Personal ist das wichtigste Kapital und der wichtigste Wert der modernen Organisation.

Daher ist es zunächst notwendig, die gesamte Belegschaft der Organisation in unterschiedlichem Umfang und Detaillierungsgrad über die neue Strategie und die damit verbundenen Änderungen zu informieren.

Der Wert der Mitarbeitermotivation wird durch die folgende Aussage des Direktors der Xerox Corporation, P. Alair, recht anschaulich charakterisiert: „Wenn Sie über Änderungen sprechen, aber nichts am Vergütungssystem ändern, dann finden keine Änderungen statt.“

Neben dem Subsystem der materiellen Belohnung sollten auch andere Anreizsubsysteme sowie das gesamte Motivationssystem des Personals der gesamten Organisation auf die effektive Umsetzung strategischer Veränderungen ausgerichtet sein.

2. Führung und Managementstil

Das gesamte Management der Organisation ist verpflichtet, bei der Umsetzung sowohl einzelner strategischer Veränderungen als auch des gesamten Systems als Ganzes die Rolle eines echten Führers zu übernehmen.

Gleichzeitig sollen Topmanager die zentrale und führende Rolle im System der Führungsführung selbst spielen, d.h. Zuallererst der Geschäftsführer der Organisation selbst sowie ein Team seiner Gleichgesinnten, bestehend aus Top-Managern.

3. Grundwerte und Unternehmenskultur

Grundwerte sind grundlegend, denn wenn sie richtig und authentisch sind, sollten sie in ihrem Kern fast immer unverändert bleiben.

In einer normalen (ethisch korrekten) Organisation sollten keine strategischen Veränderungen ihre Grundwerte verändern. Und strategische Veränderungen müssen mit den Grundwerten in Einklang gebracht werden, ihre grundsätzliche Angemessenheit unter Beweis stellen und neue Facetten und Aspekte derselben Werte aufzeigen.

Jede Organisation ist in erster Linie ein „menschliches System“, ein besonderer lebender Organismus. Manchmal wird die Organisationsstruktur als „Skelett“ der Organisation und ihre Unternehmenskultur als „Seele“ der Organisation bezeichnet. Aus einem solchen Vergleich lässt sich relativ leicht erkennen, wie wichtig es ist, jede strategische Änderung vollständig an die bestehende Unternehmenskultur anzupassen, und wie besonders komplex, subtil und delikat solche „herzlichen“ Interaktionen sind.

4. Organisationsstruktur und andere Strukturen

In Russland herrscht die weit verbreitete Meinung vor, dass jede Entwicklung und noch mehr eine Reform mit bestimmten organisatorischen und strukturellen Veränderungen beginnen muss. Und diese Meinung als Schlüssel- und Leitinstallation wird oft in die Praxis umgesetzt.

Daher muss betont werden, dass modernes strategisches Management das Problem des Vorrangs im Paar „Strategie-Struktur“ eindeutig löst: Die Strategie steht im Verhältnis zur gesamten Organisationsstruktur sowie zu jeder anderen Struktur der Organisation im Vordergrund.

Einige maßgebliche Experten heben diese Position sogar als besonderen Grundsatz des strategischen Managements hervor. Daher bleibt nur noch hinzuzufügen, dass die Organisationsstruktur der Organisation, die Struktur ihres Managementsystems, die Finanzstruktur sowie alle ihre anderen Strukturen durch angemessene Änderungen vollständig an die neue Strategie angepasst werden sollten.

5. Finanzierung und sonstige Ressourcenbereitstellung

Die besondere Bedeutung der Finanzlage, d.h. Die vollständige Bereitstellung der notwendigen Mittel sowohl für jede einzelne strategische Änderung als auch für das gesamte System als Ganzes scheint selbstverständlich. Ein gutes Mittel zur Erfüllung einer solchen Finanzlage ist der sogenannte „strategische Haushalt“, d.h. Sonder- und Zielbudget der Organisation.

Strategische Veränderungen müssen neben der Finanzierung vollständig durch alle anderen notwendigen Ressourcen unterstützt werden.

6. Kompetenz und Fähigkeiten

Strategische Veränderungen sollten ausreichend in den Fähigkeiten der relevanten Personen in der Organisation verankert sein.

Gleichzeitig sind adäquate Veränderungen in der sogenannten „Kernkompetenz“ (Core Competence) der Organisation von besonderer Bedeutung, da mit solchen Veränderungen die Steigerung ihrer taktischen Wettbewerbsfähigkeit und die Stärkung ihres strategischen Wettbewerbsvorteils verbunden sind primär verbunden.

Berücksichtigen Sie strategische Entscheidungen im Zusammenhang mit dem Finanzsektor.

Unter der Finanz- und Investitionsstrategie eines Unternehmens versteht man eine Reihe strategischer Entscheidungen, die Auswahl, Prioritäten und Umfang der Nutzung möglicher Anziehungs- und Ausgabenquellen umfassen finanzielle Resourcen. Je nach Umfang der strategischen Entscheidungsfindung werden sie in technische (I), Marketing (II), soziale (III) und betriebswirtschaftliche (IV) unterteilt (Abb. 2).

Unter den in dieser Abbildung dargestellten Bereichen strategischer Entscheidungsfindung nimmt die Produkt-Markt-(Marketing-)Strategie einen zentralen Platz ein, der in der Regel weitgehend entsprechende Strategien und Entscheidungen in anderen Bereichen (technisch, sozial und betriebswirtschaftlich) nach sich zieht. Diese Entscheidungsbereiche können jedoch auch autonom umgesetzt werden.

Reis. 2. Die Beziehung verschiedener Unternehmensstrategien zur Finanz- und Anlagestrategie (die Hauptrichtungen der Finanz- und Anlagetätigkeit)

Ein wichtiges Merkmal einer strategischen Entscheidung ist, wie bereits erwähnt, ihr Ausmaß: In den meisten Fällen hängt sie eng mit der Irreversibilität der Konsequenzen der Entscheidung zusammen, was sie strategisch wichtig für das Unternehmen macht. Im Rahmen der Finanz- und Investitionsstrategie bedeutet dies, dass die geplanten Finanzströme erheblich sein sollten (z. B. im Verhältnis zur Unternehmensgröße), in seltenen Fällen sind jedoch auch kostengünstige strategische Entscheidungen möglich. Strategische Finanz- und Investitionsentscheidungen sind in der Regel mit der Gewinnung externer (bezogen auf das Unternehmen) Finanzierungsquellen verbunden, sollten aber in jedem Fall auch die Verwendung eigener Mittel bestimmen. Der Bedarf an finanziellen Mitteln spiegelt sich auf der untersten Ebene von Abb. wider. 2 mit Pfeilen zweier Art: gepunktete Pfeile kennzeichnen einen unbedeutenden Bedarf an Finanzmitteln, der oft auf Kosten der Eigenmittel des Unternehmens gedeckt wird; doppelt - ein erheblicher Bedarf, der die Einbeziehung externer Quellen erfordert. Dasselbe Schema sieht die Tätigkeit des Unternehmens auf den Finanzmärkten vor, bei der Mittel investiert werden, um zukünftige finanzielle Möglichkeiten zu erweitern (die Formel „Geld macht neues Geld“, umgesetzt beispielsweise durch eine zusätzliche Ausgabe von Aktien).

Eine Reihe strategischer Entscheidungen im Marketing-, Technik-, Sozial- und Managementbereich, zeitlich begrenzt und abhängig von einem bestimmten Ziel oder einer bestimmten Aufgabe, bilden ein Unternehmensentwicklungsprojekt, das Gegenstand der Finanzierung ist. Durch die Verknüpfung eines konkreten Unternehmensentwicklungsprojekts mit strategischen Entscheidungen über Finanzierungsquellen können Sie ein geeignetes Projekt entwickeln Investitionsprojekt.

Das Konzept einer Finanz- und Investitionsstrategie ist weiter gefasst als das Konzept eines Investitionsprojekts: Im Rahmen einer umfassenden sozioökonomischen Strategie können mehrere Investitionsprojekte (in Reihe oder parallel) umgesetzt werden. Darüber hinaus erfolgt ein Teil der Investitions- und Finanzaktivitäten des Unternehmens außerhalb des Rahmens konkreter Projekte und zielt darauf ab, die Kontinuität des Funktionierens (Lebens) des Unternehmens aufrechtzuerhalten.

Im Rahmen der Finanz- und Investitionsstrategie können die Hauptrichtungen der Investitionstätigkeit des Unternehmens identifiziert werden. Diese beinhalten:

1) Investitionen zur Aufrechterhaltung der einfachen Reproduktion (hauptsächlich aus Abschreibungsmitteln mit Anziehung zusätzlicher Mittel bei Inflation und Wertminderung der Ersparnisse);

2) Investitionen in den Kapitalbau;

3) Investitionen zur Steigerung des Betriebskapitals;

4) Finanzierung innovativer Entwicklungen und Forschung und Entwicklung.

Diese Richtungen stellen strategische Leitlinien bei der Gestaltung der Finanz- und Investitionsstrategie des Unternehmens in einem anderen Kontext dar, der nicht mit dem Projektkontext übereinstimmt. Beispielsweise kann ein Investitionsprojekt zur Erweiterung eines Unternehmens Anweisungen zur Finanzierung des Kapitalaufbaus, Investitionen zur Erhöhung des Betriebskapitals und Investitionen in Forschung und Entwicklung umfassen. Gleichzeitig bedeutet die strategische Entscheidung, sich auf die Investition in den Bau eines weiteren Gebäudes (Büro- oder Industriegebäude) zu konzentrieren, dass die vorherrschende Höhe der Mittel (bzw. die vorherrschende Anzahl von Investitionsprojekten) dieser bestimmten Investitionsrichtung zugeordnet wird für eine ziemlich lange Zeit.

Daher sollte die Beschreibung von Finanz- und Investitionsstrategien einerseits auf den Hauptrichtungen der unternehmerischen Tätigkeit des Unternehmens und des Portfolios von Investitionsprojekten und andererseits auf der Analyse der Hauptquellen der Finanzbeschaffung basieren Ressourcen – ihre Verfügbarkeit, ihr Risikoniveau und ihre Nutzungseffizienz sowie die Bewertung ihrer potenziellen Kapazität.

Strategisches Management. Entwicklung des strategischen Managements

Strategisches Management ist eine Management-(Management-)Funktion, die sich auf langfristige Ziele und Handlungen des Unternehmens bezieht. Die Formulierung der Strategie (Wirkungsweise) und ihre klaren Instrumente sind der Kern der Führung und wichtiges Merkmal gute Unternehmensführung.

Strategisches Management – die Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen, die dazu führen, dass das Leistungsniveau des Unternehmens langfristig über das Niveau der Wettbewerber hinausgeht.

„Strategisches Management ist der Prozess des Treffens und Umsetzens strategischer Entscheidungen, dessen zentrales Bindeglied eine strategische Entscheidung auf der Grundlage eines eigenen Vergleichs ist.“ Ressourcenpotenzial Unternehmen mit den Chancen und Risiken des externen Umfelds, in dem es tätig ist. Die Strategie kann als Hauptverbindung zwischen dem, was die Organisation erreichen möchte – ihren Zielen – und der zur Erreichung dieser Ziele gewählten Vorgehensweise angesehen werden.

Strategisches Management ist ein sich schnell entwickelnder Bereich der Wissenschaft und Managementpraxis, der als Reaktion auf die zunehmende Dynamik des externen Geschäftsumfelds entstanden ist. Die Theorie der strategischen Planung und des strategischen Managements wurde von amerikanischen Wirtschaftsforschern und Beratungsunternehmen entwickelt, dann gelangte dieser Apparat in alle entwickelten Länder in das Arsenal unternehmensinterner Planungsmethoden.

Derzeit gibt es viele Definitionen von Strategie, aber alle sind durch das Konzept der Strategie als eines bewussten und durchdachten Satzes von Normen und Regeln vereint, die der Entwicklung und Annahme strategischer Entscheidungen zugrunde liegen, die sich auf den zukünftigen Zustand des Unternehmens auswirken Kommunikationsmittel zwischen dem Unternehmen und der externen Umgebung.

„Eine Strategie ist ein allgemeines Aktionsprogramm, das die Prioritäten von Problemen und Ressourcen identifiziert, um das Hauptziel zu erreichen. Es formuliert die Hauptziele und die Hauptwege zu deren Erreichung so, dass das Unternehmen eine einheitliche Bewegungsrichtung erhält.

In ihrer allgemeinsten Form kann eine Strategie als ein wirksames Geschäftskonzept (Geschäftskonzept) definiert werden, ergänzt durch eine Reihe realer Maßnahmen, die dieses Geschäftskonzept zu einem echten Erfolg führen können. Wettbewerbsvorteil konservierbar lange Zeit. Die Entwicklung einer Strategie sollte auf einem tiefen Verständnis des Marktes, einer Einschätzung der Marktposition des Unternehmens und einem Bewusstsein für seine Wettbewerbsvorteile basieren.

Entwicklungsstadien der Unternehmensplanung

Die Entstehung strategischer Managementtechniken und ihre Umsetzung in der Unternehmenspraxis ist am einfachsten zu verstehen historischer Zusammenhang. Wirtschaftshistoriker unterscheiden in der Entwicklung der Unternehmensplanung üblicherweise vier Phasen: Budgetierung, langfristige Planung, strategische Planung und schließlich strategisches Management.

1. Budgetierung. In der Zeit der Großkonzernbildung vor dem Zweiten Weltkrieg wurden in den Unternehmen keine besonderen Planungsleistungen, insbesondere die langfristige Planung, geschaffen. Die Spitzenmanager von Unternehmen diskutierten und skizzierten regelmäßig Pläne für die Entwicklung ihres Geschäfts. Die formelle Planung im Zusammenhang mit der Berechnung relevanter Indikatoren, der Führung von Finanzberichtsformularen usw. beschränkte sich jedoch nur auf die Erstellung jährlicher Finanzschätzungen – Budgets von Ausgabenposten für verschiedene Zwecke.

Zunächst wurden Budgets für jede der wichtigsten Produktions- und Wirtschaftsfunktionen (F&E, Marketing, Kapitalbau, Produktion) erstellt. Zweitens für einzelne Struktureinheiten innerhalb des Unternehmens: Abteilungen, Fabriken usw.

Ähnliche Budgets und moderne Wirtschaft dienen als Hauptinstrument für die Verteilung interner Unternehmensressourcen und die Kontrolle aktuelle Aktivitäten. Ein Merkmal der Haushalts- und Finanzmethoden ist ihre Kurzfristigkeit und interne Ausrichtung, d.h. Die Organisation wird in diesem Fall als geschlossenes System betrachtet. Bei ausschließlicher Verwendung budgetärer und finanzieller Methoden geht es den Managern vor allem um die aktuelle Gewinn- und Kostenstruktur. Die Wahl solcher Prioritäten stellt natürlich eine Bedrohung dar langfristige Entwicklung Organisationen.

2. Langfristige Planung. In den 1950er und frühen 1960er Jahren waren die hohen Wachstumsraten der Rohstoffmärkte und die relativ hohe Vorhersehbarkeit nationaler wirtschaftlicher Entwicklungstrends die charakteristischen Bedingungen für die Führung amerikanischer Unternehmen. Diese Faktoren erforderten eine Erweiterung des Planungshorizonts und schufen die Voraussetzungen für die Entwicklung einer langfristigen Planung.

Der Kerngedanke der Methode besteht darin, eine Umsatzprognose für das Unternehmen für mehrere Jahre im Voraus zu erstellen. Gleichzeitig basierte die langfristige Planung aufgrund der langsamen Zunahme der Merkmale der Variabilität des externen Umfelds auf der Extrapolation vergangener Trends in der Unternehmensentwicklung. Der Hauptindikator – die Umsatzprognose – basierte auf der Hochrechnung der Umsätze der Vorjahre. Darüber hinaus wurden auf Basis der in der Umsatzprognose vorgegebenen Kontrollzahlen alle Funktionspläne für Produktion, Marketing und Lieferung festgelegt. Schließlich wurden alle Pläne zu einem einzigen zusammengefasst Finanzplan Unternehmen. Die Hauptaufgabe Die Aufgabe der Manager bestand darin, finanzielle Probleme zu identifizieren, die das Wachstum des Unternehmens einschränken. Dieser Ansatz, bei uns besser bekannt als die Methode der „Planung auf Grundlage des Erreichten“, fand unter den Bedingungen der zentralisierten Verwaltung der sowjetischen Wirtschaft breite Anwendung.

3. Strategische Planung. In den späten 1960er Jahren verschlechterte sich die wirtschaftliche Lage in vielen Industriebetrieben Industrieländer hat sich erheblich verändert. Mit der Eskalation der Krisen und der Verschärfung des internationalen Wettbewerbs begannen die Hochrechnungen immer mehr von den tatsächlichen Zahlen abzuweichen, wobei es am häufigsten vorkam, dass optimistische Ziele gesetzt wurden, die nicht mit den tatsächlichen Ergebnissen übereinstimmten. Das Top-Management des Unternehmens ging in der Regel davon aus, dass sich die zukünftige Leistung verbessern würde, doch oft erreichte das Unternehmen nicht die geplanten Leistungsergebnisse. Somit stellte sich heraus, dass eine langfristige Planung in einem sich dynamisch verändernden externen Umfeld und einem harten Wettbewerb nicht funktioniert.

Die Herauskristallisierung der grundlegenden Elemente des Konzepts der strategischen Planung ist weitgehend mit der Suche nach Wegen zur Überwindung der Einschränkungen des langfristigen Planungssystems verbunden, die sich deutlich in der Unsicherheit der Parameter des Allgemeinen manifestieren wirtschaftliche Entwicklung. Im System der strategischen Planung gibt es keine Annahme, dass die Zukunft notwendigerweise besser sein muss als die Vergangenheit, und die Prämisse, dass es möglich sei, die Zukunft durch Extrapolation zu untersuchen, wird abgelehnt. Tatsächlich ist das unterschiedliche Verständnis der Rolle externer Faktoren durch Manager der Hauptunterschied zwischen langfristiger extrapolativer Planung und strategischer Planung. Im Vordergrund der strategischen Planung steht die Analyse sowohl der internen Fähigkeiten der Organisation als auch der externen Wettbewerbskräfte sowie die Suche nach Möglichkeiten zur Nutzung externer Chancen unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Organisation. Man kann also sagen, dass der Zweck der strategischen Planung darin besteht, die Reaktion des Unternehmens auf die Marktdynamik und das Verhalten der Wettbewerber zu verbessern.

4. Strategisches Management. In den 1990er Jahren hatten die meisten Unternehmen auf der ganzen Welt mit dem Übergang von der strategischen Planung zum strategischen Management begonnen. Unter strategischem Management versteht man nicht nur eine Reihe strategischer Managemententscheidungen, die die langfristige Entwicklung einer Organisation bestimmen, sondern auch spezifische Maßnahmen, die eine schnelle Reaktion eines Unternehmens auf eine Änderung des externen Umfelds gewährleisten, die die Notwendigkeit mit sich bringen kann ein strategisches Manöver, eine Überarbeitung der Ziele und eine Anpassung der allgemeinen Entwicklungsrichtung.

I. Ansoff (AnsofT) empfiehlt, strategisches Management als aus zwei komplementären Teilsystemen bestehend zu betrachten: Analyse und Auswahl einer strategischen Position und Betriebsführung in Echtzeit. Somit ist das strategische Management im Gegensatz zur strategischen Planung ein handlungsorientiertes System, das den Prozess der Umsetzung der Strategie sowie deren Bewertung und Kontrolle umfasst. Darüber hinaus ist die Umsetzung der Strategie ein zentraler Bestandteil des strategischen Managements, da der strategische Plan ohne Umsetzungsmechanismen nur eine Fantasie bleibt.

Die Unterschiede zwischen strategischem Management und strategischer Planung hängen nicht nur mit dem Prozess der Strategieumsetzung zusammen, sondern werden auch durch mehrere weitere wichtige Faktoren bestimmt:

Informationsgehalt – im strategischen Management nimmt das Maß für die Unsicherheit des externen Umfelds zu, während gleichzeitig die Signale über Veränderungen abgeschwächt werden und folglich der Informationsgehalt des Managementsystems abnimmt. Dies führt zur Entwicklung sensiblerer Informationsüberwachungssysteme für die externe Umgebung;

Das Aufkommen strategischer Überraschungen wie die Beschlagnahme des russischen Haushalts, die dazu führen, dass strategische Entscheidungen außerhalb der Planungszyklen getroffen werden, d. h. Das strategische Management zeichnet sich durch eine schnelle Reaktion auf Veränderungen im externen Umfeld innerhalb der geplanten Zeiträume aus. Um solche Überraschungen einzufangen, werden Systeme zum Sammeln, Analysieren von Informationen und Treffen strategischer Entscheidungen in Echtzeit (Online-System) geschaffen;

Die Reaktion des strategischen Managements auf externe Veränderungen ist dual: langfristig und operativ zugleich. Die langfristige Reaktion ist in strategischen Plänen festgelegt, operativ – wird außerhalb des geplanten Zyklus in Echtzeit umgesetzt;

Im strategischen Management wird das äußere Umfeld nicht als etwas Gegebenes und Unveränderliches betrachtet, an das sich das Unternehmen anpassen muss. Vielmehr werden Wege und Strategien zur Veränderung der äußeren Umgebung betrachtet;

Strategisches Management umfasst Elemente aller bisherigen Managementsysteme, d.h. umfasst die Budgetierung, die Verwendung von Extrapolation zur Schätzung relativ stabiler Faktoren, die Anwendung von Elementen der strategischen Planung und die Verbesserungen, die zur Anpassung strategischer Entscheidungen in Echtzeit erforderlich sind.

Essenz des strategischen Managements

Die Essenz des strategischen Managements ist die Antwort auf drei entscheidende Fragen:

Wie ist der aktuelle Stand des Unternehmens?

Wo möchte es in drei, fünf, zehn Jahren sein?

Wie erreicht man die gewünschte Position?

Um die erste Frage zu beantworten, müssen Manager die aktuelle Situation des Unternehmens gut verstehen, bevor sie entscheiden, wohin sie als nächstes gehen. Und dazu braucht es eine Informationsbasis, die den Prozess der strategischen Entscheidungsfindung mit relevanten Daten für die Analyse vergangener, gegenwärtiger und zukünftiger Situationen versorgt. Die zweite Frage spiegelt ein so wichtiges Merkmal des strategischen Managements wie seine Zukunftsorientierung wider. Um diese Frage zu beantworten, muss klar definiert werden, was angestrebt und welche Ziele gesetzt werden sollen. Die dritte Frage des strategischen Managements bezieht sich auf die Umsetzung der gewählten Strategie, wobei die beiden vorherigen Phasen angepasst werden können. Die wichtigsten Komponenten oder Einschränkungen dieser Phase sind die verfügbaren oder verfügbaren Ressourcen, das Managementsystem, die Organisationsstruktur und das Personal, das die gewählte Strategie umsetzen wird.

Das strategische Management bezieht sich inhaltlich nur auf die wesentlichen Grundprozesse im Unternehmen und darüber hinaus und achtet dabei weniger auf die verfügbaren Ressourcen und Prozesse als vielmehr auf die Möglichkeiten zur Steigerung des strategischen Potenzials des Unternehmens. Strategische Entscheidungen stehen im Mittelpunkt des strategischen Managements.

Strategische Entscheidungen sind Managemententscheidungen, die:

1) sind zukunftsorientiert und legen den Grundstein für operative Managemententscheidungen;

2) sind mit erheblicher Unsicherheit verbunden, da sie unkontrollierbare externe Faktoren berücksichtigen, die das Unternehmen beeinflussen;

3) sind mit dem Einsatz erheblicher Ressourcen verbunden und können äußerst schwerwiegende, langfristige Folgen für das Unternehmen haben.

Zu den strategischen Entscheidungen gehören:

Wiederaufbau des Unternehmens;

Einführung von Innovationen (neue Produkte, neue Technologien);

Organisatorische Veränderungen (Änderungen der Organisations- und Rechtsform des Unternehmens, der Produktions- und Managementstruktur, neue Organisations- und Vergütungsformen, Interaktion mit Lieferanten und Verbrauchern);

Eintritt in neue Märkte;

Übernahme, Zusammenschluss von Unternehmen etc.

Merkmale strategischer Entscheidungen

Strategische Entscheidungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie:

Auf die langfristigen Ziele des Unternehmens ausgerichtet, auf Chancen, nicht auf Aufgaben, auf die Zukunft, nicht auf die Gegenwart; unterscheiden sich von taktischen Entscheidungen dadurch, dass die Menge der Alternativen nicht definiert ist, das Verfahren zu ihrer Bildung spielt eine wichtige eigenständige Rolle;

Auf die Zukunft gerichtet und daher unbestimmter Natur;

Wissen erfordern – das Ergebnis hängt in der Regel mehr von der Qualität der Entscheidung als von der Geschwindigkeit oder Aktualität ihrer Annahme ab. Für sie gibt es keinen festen Zeitrahmen;

Subjektiver Natur, in der Regel nicht einer objektiven Beurteilung zugänglich;

Irreversibel und mit langfristigen Folgen.

Strategisches Management basiert auf der Annahme von Managemententscheidungen, die auf die Berücksichtigung der Besonderheiten des externen Umfelds, auf die Erreichung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf dem Markt und auf den Erfolg im Wettbewerb ausgerichtet sind. Die Festlegung der strategischen Alternativen ist in diesem Fall keine leichte Aufgabe.

Topmanager beschäftigen sich oft mit dem Paradoxon des strategischen Managements. Einerseits besteht die Aufgabe der Topmanager darin, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens und den erwarteten Gewinn sicherzustellen. Andererseits müssen sie in der Lage sein, unter dem Einfluss externer Bedrohungen und Chancen schnell zu manövrieren. Leider erweisen sich viele Manager, denen es gelungen ist, das effektive Funktionieren des Unternehmens sicherzustellen, passiver und sind weniger auf Veränderungen im externen Umfeld vorbereitet. Im Gegenteil, Manager, die die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit ihres Unternehmens an das äußere Umfeld erreicht haben, garantieren nicht das Überleben des Unternehmens im Wettbewerbskampf, wenn sie die Funktionsprobleme ignorieren. Für eine erfolgreiche Führung müssen diese beiden Aspekte im Gleichgewicht sein.

Generell zeigen Studien, dass strategische Planung die Wettbewerbsposition eines Unternehmens verbessern und langfristig Gewinne erzielen kann. Strategische Planung muss kein formalisierter Prozess sein, um effektiv zu sein. Beispielsweise kann es sein, dass kleine Unternehmen weder formell noch regelmäßig planen.

Quelle - Markova VD, Kuznetsova SA Strategisches Management: M 25 Vorlesungsverlauf. - M.: INFRA-M; Nowosibirsk: Sibirisches Abkommen, 1999. - 288 S.

Strategische Entscheidungen zeichnen sich dadurch aus, dass sie:

1. innovativer Natur sind und es für eine Person und eine Organisation üblich ist, sie abzulehnen

Bei allen Neuheiten sind besondere Maßnahmen zur Überwindung der Ablehnung erforderlich (Überzeugung, Schulung, Einbindung der Darsteller in den Prozess der Strategieentwicklung und schließlich Zwang). Solche Entscheidungen sollten für die Mitarbeiter offen und verständlich sein, was durch den Einsatz von internem Marketing umgesetzt werden kann;

2. auf die langfristigen Ziele des Unternehmens ausgerichtet, auf Chancen, nicht auf Aufgaben, auf die Zukunft, nicht auf die Gegenwart;

3. unterscheiden sich von taktischen Entscheidungen dadurch, dass die Menge der Alternativen nicht definiert ist, das Verfahren zu ihrer Bildung spielt eine wichtige eigenständige Rolle;

5. Wissen erfordern – das Ergebnis hängt in der Regel mehr von der Qualität der Entscheidung als von der Geschwindigkeit oder Aktualität ihrer Annahme ab.

Für sie gibt es keinen festen Zeitrahmen;

1. subjektiver Natur, in der Regel nicht einer objektiven Beurteilung zugänglich;

2. irreversibel sind und langfristige Folgen haben.

In der Praxis agieren die Manager vieler Unternehmen recht erfolgreich auf dieser Grundlage

intuitive Strategie, die sie durch formale Planung ersetzt.

Allerdings eine umfangreiche Studie von B. Henderson von der Boston Consulting

Die Gruppe weist darauf hin, dass eine intuitive Strategie nicht erfolgreich sein kann, wenn:

1) die Größe des Unternehmens nimmt zu;

2) der Verwaltungsapparat wächst;

3) Die äußere Umgebung ändert sich erheblich.

Zunehmende kommerzielle Risiken zwingen Manager dazu, sich strategisch zu orientieren

Management als Mittel zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens in einem dynamischen externen Umfeld

Umfeld. Im Allgemeinen können wir sagen, dass die Wirksamkeit des strategischen Managementsystems

ist definiert als:

Bietet eine umfassende, systematische Sicht auf das Unternehmen und seine externe Umgebung;

Erleichtert die strategische Entscheidungsfindung basierend auf der Nutzung besondere Konzepte,

Methoden und Ansätze zur Sammlung und Verarbeitung von Informationen;

Sorgt für Koordination und Kommunikation, sowohl horizontal als auch vertikal;

Hilft, mit Veränderungen umzugehen und Veränderungen umzusetzen;

Bietet die Möglichkeit, Geschäftsentwicklungstrends vorherzusehen;

Hilft, strategische Entscheidungen zu treffen und die Strategie umzusetzen.

Stimulieren Sie strategische Veränderungen, zum Beispiel durch solche Ereignisse:

Wechsel der Unternehmensleitung;

Intervention externer Organisationen. Unter russischen Bedingungen gibt es am häufigsten eine solche Organisation

ist keine Bank, wie es im Ausland der Fall ist, sondern das Finanzamt und die Verwaltung dafür

Insolvenz und Konkurs, die das Unternehmen dazu zwingen, ein Anti-Krisen-Konzept zu entwickeln

Programm;

Die Gefahr eines Eigentümerwechsels oder einer Übernahme des Unternehmens;

Bewusstsein der Führungskräfte für die Notwendigkeit eines „Durchbruchs“ im Funktionsprozess des Unternehmens

wenn dieses Unternehmen nicht die erwarteten Ergebnisse erzielt (z. B.

Umsatz und Ergebnis).

Strategische Entscheidungen stehen im Mittelpunkt des strategischen Managements.

Strategische Entscheidungensind Managemententscheidungen, die:

1) sind zukunftsorientiert und legen den Grundstein für operative Managemententscheidungen;

2) sind mit erheblicher Unsicherheit verbunden, da sie unkontrollierbare externe Faktoren berücksichtigen, die das Unternehmen beeinflussen;

3) sind mit dem Einsatz erheblicher Ressourcen verbunden und können äußerst schwerwiegende, langfristige Folgen für das Unternehmen haben.

Zu den strategischen Entscheidungen gehören:

Wiederaufbau des Unternehmens;

Einführung von Innovationen (neue Produkte, neue Technologien);

Organisatorische Änderungen (Änderungen der Organisations- und Rechtsform des Unternehmens,

Produktions- und Managementstrukturen, neue Organisations- und Vergütungsformen, Interaktion

mit Lieferanten und Verbrauchern);

Eintritt in neue Märkte;

Übernahmen, Fusionen usw.

Voraussetzungen für die Entwicklung der Unternehmensplanung.

In der Wirtschaftspraxis Russlands befindet sich der Mechanismus des strategischen Managements im Stadium

Werden. Russischer Markt trat in die Phase ein, in der es an einer entwickelten Strategie mangelte

erschwert die Dynamik der Unternehmensentwicklung erheblich. Entwicklung des strategischen Managements

trägt zu einer Reihe von Voraussetzungen bei.

Im Gegensatz zu einer geplanten Planwirtschaft muss sich ein Unternehmen in einem Marktumfeld selbstständig machen

Bestimmen und vorhersagen Sie die Parameter der externen Umgebung, des Produkt- und Dienstleistungsangebots, der Preise,

Lieferanten, Märkte und vor allem ihre langfristigen Ziele und die Strategie, diese zu erreichen.

Schnelle Veränderungen im externen Umfeld inländischer Unternehmen stimulieren auch die Entstehung neuer

Methoden, Systeme und Ansätze des Managements. Wenn die äußere Umgebung praktisch stabil ist, gibt es keine Besonderheiten

Bedarf an strategischem Management. Allerdings derzeit die meisten

Russische Unternehmen agieren in einem sich schnell verändernden und schwer vorhersehbaren Umfeld.

Daher sind Methoden des strategischen Managements erforderlich.

Eine wichtige Voraussetzung ist der Prozess der Globalisierung der Wirtschaft, der auch Russland erfasst hat.

Globale Unternehmen betrachten die Welt als eine Einheit, in der nationale

Aufgrund der Unterschiede und Vorlieben kommt es zu einer Standardisierung des Konsums. Widerstehen Sie dem Ansturm der Waren

Globale Unternehmen können nur eine Strategie entwickeln, um in einem Wettbewerbsumfeld zu arbeiten.

Daher haben die heutigen Führungskräfte ein wachsendes Verständnis für die Bedeutung der Formung

langfristige Ziele und langfristige Entwicklungsplanung. Die Dinge werden kompliziert

die Tatsache, dass sich viele russische Unternehmen in einer Art Informationsvakuum befanden. Von einem

Hand, eine Fülle von Unordnung externe Informationen, andererseits die Abwesenheit

systematisierte Richtlinien zur Auswahl von Entwicklungsrichtungen. Darüber hinaus die Werkzeuge

Entwicklung und Umsetzung der eigenen Strategie unterscheiden sich deutlich vom bisher angenommenen System

Planung und bisher ist relativ wenig darüber bekannt, da sie in der Praxis nicht umgesetzt wurden

allgemein anerkannte Planungsmethoden. Großer Teil heimische Hersteller nur

verstehen, was man strategisches Management nennt.

Entwicklungsstadien der Unternehmensplanung.

Die Entstehung strategischer Managementtechniken und deren Umsetzung in die Praxis von Unternehmen ist einfacher

alles im historischen Kontext verstehen. Wirtschaftshistoriker unterscheiden in der Regel vier Phasen

Entwicklung der Unternehmensplanung:

· Budgetierung

Langzeitplanung

· strategische Planung

strategisches Management.