Möglichkeiten, das Angebot russischer Produkte auf dem Markt zu erweitern. Enzyklopädie des Marketings. Lineare und volumenmäßige Erweiterung des Sortiments

Sortimentserweiterung Warenzeichen(Markenerweiterung) – die Nutzung der bestehenden Marke des Unternehmens, um neue Märkte oder Segmente zu erschließen und die Reichweite des Unternehmens durch die Veröffentlichung neuer Produkte unter der bestehenden Marke des Unternehmens zu erweitern.

Zwei Hauptexpansionsstrategien

Es gibt zwei Arten der Erweiterung des Markenbereichs: die lineare und die kategoriale Erweiterung.

Lineare Erweiterung

Linienerweiterung (Linienerweiterung) – die Verwendung des Namens einer bestehenden Marke, um neue Produktvarianten innerhalb eines bestehenden Marktes oder einer bestehenden Produktkategorie auf den Markt zu bringen. Zum Beispiel: Erweiterung eines bestehenden Kekssortiments um eine neue Geschmacksrichtung oder Großpackung; Erweiterung der bestehenden Produktpalette an Pkw durch die Veröffentlichung eines neuen Sportmodells.

Kategoriale Erweiterung

Kategorieerweiterung – Verwendung des Namens einer bestehenden Marke, um einen völlig neuen Markt zu erschließen. Zum Beispiel die Nutzung einer bestehenden Keksmarke, um einen neuen Milchmarkt zu erschließen (mit dem man Kekse gesünder essen kann); oder eine bestehende Automarke nutzen, um in einen neuen Motorradmarkt einzutreten.

Effizienz der Reichweitenerweiterung

Wenn Ihr Unternehmen beschließt, sein Produkt- oder Dienstleistungsangebot zu erweitern, achten Sie auf drei Dinge: das Ausmaß der Kannibalisierung des Sortiments, die Passung des neuen Produkts zum Markenimage und die Fähigkeit des Unternehmens, das neue Produkt auf dem Markt zu vertreiben .

Kannibalisierung der Reichweite

Fast jedes neue Produkt übernimmt einen Teil des bereits bestehenden Sortimentsabsatzes. Daher ist es bei der Erweiterung des Unternehmensspektrums notwendig, ein klares Wirtschaftsmodell zu berechnen, in dem folgende Indikatoren enthalten sein werden:

Umsatz und Gewinn neuer Produkte
% Kannibalisierung (Ersatz von Verkäufen) durch neue Produkte des alten Sortiments
Verkaufsvolumen und Gewinn des alten Sortiments ohne Veröffentlichung eines neuen
Verkaufsvolumen und Gewinn des neuen Sortiments unter Berücksichtigung der Veröffentlichung der Neuheit

Wenn aufgrund des Modells die Umsätze und Gewinne des gesamten Sortiments ohne Veröffentlichung der Neuheit vergleichbar oder geringer sind als die Umsätze und Gewinne des Sortiments mit Veröffentlichung der Neuheit, ist eine solche Erweiterung sinnlos. Der Kannibalisierungsgrad wird fachmännisch anhand der Erfahrungen bestehender Erweiterungen der Produktlinie berechnet.

Ausrichtung des Produkts auf das Markenimage

Wichtig ist, dass das neue Produkt das Markenimage nicht untergräbt und nicht im Widerspruch zu seiner bewährten Positionierung steht. Wenn neue Produkte schlechtere Verbraucherqualitäten aufweisen, können sie den Gesamteindruck der Marke des Unternehmens beeinträchtigen. Daher sollte unbedingt darauf geachtet werden, dass diese nicht schlechter als bestehende Produkte sind und in die Präsentation passen. Zielgruppeüber das Produkt.

Vertriebsmöglichkeiten

Vor der Veröffentlichung eines neuen Produkts ist es notwendig, den Verbreitungsgrad des bestehenden Sortiments des Unternehmens auf dem Gesamtmarkt zu prüfen. Wenn ein Unternehmen keine akzeptable Verteilung des aktuellen Sortiments gewährleisten kann, sollte es sich zunächst auf das Wachstum der Vertriebsindikatoren für aktuelle Produkte konzentrieren und den Händlerkanal nicht mit neuen Produkten belasten.

Wenn beispielsweise in den meisten Einzelhandelsgeschäften nur 5 von 10 Positionen aus Ihrem Gesamtsortiment verkauft werden, führt die Freigabe weiterer 11 Positionen nur dazu, dass diese eine der vorhandenen im Regal ersetzen. Dies führt zu einer Kannibalisierung von nahezu 100 % und ist aus geschäftlicher Sicht ineffizient.

Der Eintritt in einen Markt sollte mit der Sammlung von Informationen darüber beginnen. Es ist die schwache Rechtfertigung von Entscheidungen Hauptgrund die Tatsache, dass sich die Situation möglicherweise nicht wie vom Management vorhergesagt entwickelt.

Stufe 1: Besteht aus dem Testen der Neuheit des Marktes.

Die wichtigsten Forschungsmethoden in dieser Phase sind Sekundärforschung und Marktüberwachung. Mithilfe der Schreibtischrecherche können Sie nach ähnlichen Projekten suchen und Informationen über Ersatzprodukte sammeln. Darüber hinaus wird bei Bedarf eine Überwachung des untersuchten Marktes durchgeführt.

Stufe 2: Sie besteht in der Bildung von Hypothesen zur Untersuchung der Marktaussichten.

Als Forschungsmethode kommt Brainstorming zum Einsatz, das es ermöglicht, Fragen zu den Bedürfnissen zu stellen, die ein neues Produkt (eine neue Dienstleistung) befriedigen kann, eine Bedarfssegmentierung zu ermitteln und Angebotsoptionen auf der Grundlage hypothetischer Bedürfnisse zu bilden und Potenziale zu bilden Verbrauchersegmente.

Stufe 3: In dieser Stufe wird es notwendig, die Forschungshypothesen zu testen.

Die Hauptmethode ist hier die qualitative Forschung mit ausführlichen Interviews oder Fokusgruppen mit potenziellen Verbrauchern. Diese Techniken ermöglichen es uns, eine Reihe von Fragen zu stellen, die die Bedürfnisse und die tiefe Motivation potenzieller Verbraucher, bevorzugte Informationsquellen und Methoden zur Werbung für ein Produkt/eine Dienstleistung, Kriterien für die Nutzung eines Produkts/einer Dienstleistung und Ausgabestrategien für ein Produkt/eine Dienstleistung offenbaren. Konkretisieren lassen sich für die qualitative Forschung folgende Fragen identifizieren: Gibt es einen Bedarf für ein neues Produkt, wer könnte an einem neuen Produkt interessiert sein, unter welchen Umständen kann ein neues Produkt verwendet werden, wie viel kann man für ein Produkt bezahlen usw .

Stufe 4: Ermöglicht die Bewertung der Marktaussichten eines neuen Produkts anhand spezifischer Zahlen (falls erforderlich).

Die Forschungsmethode in dieser Phase ist eine quantitative Umfrage.

In Stufe 4 werden folgende Forschungsaufgaben festgelegt:

Prognose der Verkaufsmengen eines neuen Produkts in jedem in den vorherigen Phasen identifizierten Marktsegment.

Identifizierung effektiver Vertriebskanäle für ein neues Produkt

beste Möglichkeiten, den Markt über ein neues Produkt zu informieren

Ein tiefes Sortiment ermöglicht es Ihnen, die Bedürfnisse verschiedener Kunden nach einem Produkt zu erfüllen, die Raumnutzung in Einzelhandelsgeschäften zu maximieren, den Markteintritt von Wettbewerbern zu verhindern und die Preisspanne zu erhöhen. Der Zweck der Erweiterung des Sortiments besteht darin, einen größeren Marktanteil zu erobern, was mit dem Ziel von ASIA-Trade LLC übereinstimmt.

Erwägen Sie eine Erweiterung des Sortiments durch die Einführung folgender Produkte in die Produktion: Kartoffelknödel.

Wir werden die Entwicklung neuer Produkte unter dem Gesichtspunkt der Neuheit der Herstellung betrachten, unter dem Gesichtspunkt der Art der variablen Eigenschaften. Dies werden Produkte mit einer neuen Positionierung sein, die Aktualisierung wird auf der Grundlage durchgeführt unserer eigenen Entwicklungen.

Phasen der Produktentwicklung.

Die erste Stufe ist die Bildung einer Idee und Methoden zu ihrer Umsetzung. Die verwendeten Methoden sind intuitiv – kreativ.

Diese Idee besteht darin, die Produktion der folgenden Produkte - Kartoffelknödel - auf den von ASIA-Trade LLC gepachteten Produktionsflächen zu organisieren.

Tabelle 25

Marketingaktivitäten auf Marktphasen Lebenszyklus Waren.

Veranstaltungen		Erfolgsmethode
1. Rationales Verkaufsprogramm.	Breite Verteilung der Waren im Vertriebskanal.	Wir greifen auf motivierende Abschnitte (Vermittler) von Vertriebskanälen zurück und leisten Vorauszahlungen (die Waren werden ohne Barzahlung verkauft, d. h. bei Verkauf erfolgt die Zahlung beim Verkauf, d. h. die Vermittler investieren kein eigenes Geld und tragen ein minimales Risiko).
2. Bekanntschaft mit den Waren des Verbrauchers.	Bewusstsein des Käufers über die Qualität und Eigenschaften.	„LLC“ ASIA – Trade“ informiert seine Kunden über die Veröffentlichung neuer Produkte – Kartoffelknödel. Die höchste Qualität und die erschwinglichen Preise von uns Produkte werden Ihrem Geschmack entsprechen.
3. Ermutigen Sie den Verbraucher, das Produkt auszuprobieren.	Steigender Verkauf von Produkten.	Die Produkte werden in einer Verpackung mit einem Fassungsvermögen von 0,5 kg verpackt. (Da es sich um ein neues Produkt handelt, greifen Verbraucher schneller zum Kauf, wenn die Menge und der Preis geringer sind.) Das Verpackungsdesign wird allen vorherigen Paketen von Asia-Trade LLC ähneln (da Käufer ein bestimmtes Bild des Unternehmens haben, basiert das Bild auf Produktqualität zu erschwinglichen Preisen).

In dieser Phase werden wir ein rationales Marketingprogramm entwickeln, das auf eine breite Verteilung der Waren in Vertriebskanälen und die Bekanntschaft mit dem Produkt eines potenziellen Käufers durch die Methode abzielt informative Werbung, was den Käufer dazu auffordert, das Produkt zu testen (Tabelle 25).

Die zweite Stufe ist die Marktsegmentierung, Auswahl der Zielsegmente und Produktpositionierung.

In dieser Phase greifen wir auf gezieltes Marketing zurück, d.h. Wir unterscheiden zwischen den Marktsegmenten, die wir hauptsächlich bedienen werden. Dies erfordert drei Hauptaktivitäten (Abbildung 1).

Abbildung 1 – Gezielte Marketingaktivitäten.

Deshalb veranstalten wir Veranstaltungen zu den neuen Produkten von ASIA-Trade LLC:

1. Auswahl der wichtigsten Variablen zur Segmentierung der Verbrauchermärkte und deren Aufteilung:
- - geografisches Prinzip (Region, Bezirke, Stadt, Klima);
- - psychografisches Prinzip (soziale Schicht, Lebensstil, Persönlichkeitstyp);
- - Verhaltensprinzip (Kaufgrund, gewünschter Nutzen, Nutzerstatus, Konsumintensität, Grad des Engagements, Grad der Bereitschaft, das Produkt wahrzunehmen, Einstellung zum Produkt);
- - demografisches Prinzip (Alter, Geschlecht, Familiengröße, Phase des Familienlebenszyklus, Einkommensniveau, Beruf, Bildung);
2. Bewertung des Attraktivitätsgrades der erhaltenen Segmente für ein neues Produkt und deren Auswahl für ASIA-Trade LLC. Bezogen auf ein neues Produkt entspricht das Verhaltensprinzip.

Gewünschte Schlussfolgerungen – eine der effektivsten Formen der Segmentierung – die Klassifizierung von Käufern anhand der Vorteile, die sie im Produkt suchen, d. h. Die Hauptabnehmer der Waren werden die folgenden Verbraucher sein (Tabelle 26).

Tabelle 26

Segmentierung des Kartoffelknödelmarktes nach individuellem Nutzen

Leistungssegmente	Demographische Merkmale	Verhaltensmerkmale	Psychografische Merkmale	Bevorzugte Marken
Ersparnis (niedriger Preis)	Verbraucher mit mehr niedriges Niveau Einkommen	Aktive Verbraucher	Höher tiefer, tiefer mittlere, obere Mittelschicht	verfügbar im Verkauf
Geschmacksqualitäten	Verbraucher, die Wert auf Qualität legen, unabhängig von den Warenkosten	Aktive Verbraucher
Benutzerfreundlichkeit (das Kochen geht schnell und einfach)	Männer, Jugendliche, Studenten, Menschen mit begrenzter Freizeit	Alltagskauf	Cheerleader
Engagement für das Produkt	Kartoffelliebhaber in jeder Form	Der Grad der Einhaltung nost - Stärke -	Traditionalisten
Service (Verpackung 0,5 kg.)	Familiengröße 1-2 Mensch, Frauen	Alltagskauf

Die Marketingsegmentierung zeigt die Möglichkeiten verschiedener Marktsegmente auf, in denen ASIA-Trade LLC agieren soll.

3. Marktabdeckung. Es gibt drei Möglichkeiten der Marktabdeckung:
- - Undifferenziertes Marketing;
- - differenziertes Marketing:
- - konzentriertes Marketing.

Das Management von ASIA-Trade LLC hat beschlossen, mit demselben Angebot den gesamten Markt auf einmal anzusprechen dieser Fall Das Management wird sich nicht darauf konzentrieren, wie sich die Bedürfnisse der Kunden voneinander unterscheiden, sondern auf die Gemeinsamkeiten in diesen Fällen. Lassen Sie uns dies in Form eines Diagramms darstellen (Abbildung 2).

Abbildung 2 – Schema des undifferenzierten Marketings

Das Management von ASIA-Trade LLC hat ein solches Produkt (Kartoffelknödel) entwickelt, das attraktiv erscheinen mag mehr Käufer verlassen sich auf die Methoden des Massenvertriebs und der Massenwerbung und versuchen, dem Produkt in den Köpfen der Menschen ein Bild der Überlegenheit zu vermitteln.

Die Hauptfaktoren, die das Management von ASIA-Trade LLC bei der Auswahl einer Marktabdeckungsstrategie berücksichtigen sollte, sind folgende:

- Grad der Produkthomogenität;
- Phase des Produktlebenszyklus;
- Grad der Homogenität des Marktes;
- Marketing Strategien Konkurrenten.

Wenn wir die Faktoren zu einem Ganzen zusammenfassen, können wir den Schluss ziehen, dass die Marktabdeckungsstrategie undifferenziertes Marketing sein wird.

Offenlegung der in Tabelle 27 dargestellten Faktoren.

4. Positionierung der Ware.

Bevor über die Frage der eigenen Positionierung entschieden wird, muss das Management von ASIA-Trade LLC die Positionen aller bestehenden Wettbewerber ermitteln.

Tabelle 27

Auswahlfaktoren für die Marktabdeckungsstrategie

		Offenlegung des Faktors bezüglich ASIA-Trade LLC
	Grad der Produkthomogenität	Die von ASIA-Trade LLC hergestellten Waren sind einheitlich und unterscheiden sich nicht in Technologie und Methoden der Produktionsorganisation.
	Phasen des Produktlebenszyklus	Beim Markteintritt mit einem neuen Produkt empfiehlt es sich, nur eine Version der Neuheit für den allgemeinen Verbrauchermarkt anzubieten.
	Grad der Markthomogenität	Käufer haben gemeinsame Bedürfnisse, die sich in Eigenschaften wie Qualität, Wirtschaftlichkeit, einfache und schnelle Vorbereitung ausdrücken.
	Marketingstrategien der Wettbewerber	Der Absatzmarkt ist frei von Wettbewerbern.

Nach einer Marktforschung durch Befragung von Zwischenhändlern mit eigenen Einzelhandelsflächen stellen wir folgende Fakten fest: Der Absatzmarkt für dieses Produkt ist frei von Wettbewerbern. In Geschäften in Irkutsk gibt es praktisch kein Knödelsortiment, es werden nur Fleischknödel verschiedener Firmen zum Verkauf angeboten.

Daher glaube ich, dass die Auswirkungen des Wettbewerbs in diesem Fall unbedeutend sind, d. h. ASIA-Trade LLC wird Verbraucher überzeugen, die nach Knödeln dieser Art suchen, da die Konkurrenz sie nicht anbietet

Bevor eine solche Entscheidung getroffen wird, muss das Management von ASIA-Trade LLC jedoch sicherstellen, dass:

- eine ausreichende Anzahl von Käufern, die Kartoffelknödel bevorzugen;
- technische Möglichkeiten zur Herstellung von Kartoffelknödeln;
- wirtschaftliche Möglichkeiten Kreation von Knödeln „Kartoffel“.

Sollten alle Antworten positiv ausfallen, hat das Management von ASIA-Trade LLC eine „Marktlücke“ gefunden und muss Maßnahmen ergreifen, um diese zu schließen.

Die dritte Stufe ist die Bestimmung des Absatzmarktvolumens und des Produktionsprogramms.

1. Die Geschäftsführung der ASIA-Trade LLC ermittelt nach den in Tabelle 27 beschriebenen Methoden die Daten zum Volumen des Absatzmarktes und des Produktionsprogramms, die Berechnungsergebnisse werden ebenfalls in die Tabelle eingetragen.

Tabelle 28

Absatzmarktvolumen und Produktionsprogramm von ASIA-Trade LLC

Indikatoren	Menge
Nachfrage (in einer Filiale).	5 Packungen	Eine Methode zur Befragung von Vermittlern, denen diese Filialen gehören.
Menge Händler dieses Produkts.	22 Vermittler.	20 Zwischenhändler, mit denen bereits Verträge über den Verkauf von Produkten abgeschlossen wurden 2 - eigene Verkaufsstellen.
Die Gesamtnachfrage nach diesem Produkt pro Monat.	3300 Packungen à 0,5 kg.	Berechnungsmethode 5 x 22 x 30 = 3.300 (Packungen).
Akzeptiertes Produktionsprogramm.	Packungen mit 0,5 kg.	Um das Risiko zu reduzieren, werden wir das Produktionsprogramm auf 2.400 Pakete pro Monat reduzieren.

2. Die Umsetzung dieses Produktionsprogramms erfordert zusätzliche Arbeitsressourcen, die erforderlich sind Belegschaft berechnet in Tabelle 29.

Tabelle 29

Ermittlung des zusätzlichen Bedarfs an Arbeitsressourcen.

Wir stellen 5 zusätzliche Bildhauer ein. Der Arbeitsaufwand pro Schicht wird wie folgt aufgeteilt:

4 Former, von denen jeder Produkte von 10 kg herstellt. im Schichtbetrieb;
1 Bildhauer produziert 6 kg. Knödel und ist mit Hilfsarbeiten beschäftigt (Kartoffeln schälen und Kartoffelpüree zubereiten).
3. Der Hauptfrachtfluss für Rohstoffe für einen Monat für die Produktion von 1.200 kg. Kartoffelknödel. Arbeitszeiten – wir akzeptieren 26 Arbeitstage. Laut Technologie für 1 kg. Für Knödel wird folgende Menge an Rohstoffen verbraucht:

Mehl - 0,55 kg;

Kartoffeln - 0,4 kg;

Aromazusätze (Salz, Eier, Gewürze) - 0,05 kg.

Tabelle 30

Monatlicher Bedarf an Rohstoffen für die Produkte von LLC „AZIA – Trade“

4. Produktionsschema: Fladenbrotbäcker stellen Knödel und Rohstoffe her, ein Handwerker hilft bei Hilfsarbeiten, die Anlieferung der Rohstoffe erfolgt durch den Fahrer, der gleichzeitig die Arbeit eines Spediteurs verrichtet, der Lagerhalter nimmt an und gibt ab Endprodukte Vom Lager aus führt der Kassierer Aufzeichnungen über Produkte und erstellt Bargeldbelege akzeptiert Zahlungen für verkaufte Produkte.

Der vierte Schritt ist die Erstellung eines Kostenvoranschlags für den Monat.

Rohstoffe (Mehl, Kartoffeln, Zusatzstoffe)

Der Mehlverbrauch pro Monat beträgt 660 kg. Der Großhandelspreis von Mehllieferanten beträgt 10,6 Rubel. mit Mehrwertsteuer pro 1 kg. Die Mehlkosten pro Monat betragen 6.996 Rubel.

Kartoffelverbrauch pro Monat 480 kg, Großhandelspreis von Kartoffellieferanten 8,00 Rubel. für 1 kg. Die Kosten für Kartoffeln pro Monat betragen 3.840 Rubel.

Der Verbrauch an Aromazusätzen pro Monat beträgt 60 kg. Ihr durchschnittlicher Großhandelspreis beträgt 6 Rubel. pro 1 kg. Knödel, die Kosten für Aromazusätze betragen 360 Rubel.

Verpackung 1 440 Rubel.

Gesamtrohstoff: 12.636 Rubel.

Abschreibung der Ausrüstung. Für die Herstellung von Knödeln benötigen wir:

Kneter;

Kühlgeräte.

Wir kaufen einen Teigmixer im Wert von 20.000 Rubel und einen Mixer im Wert von

4.000 Rubel, die Garantiezeit für die Ausrüstung beträgt 2 Jahre für den Mischer, 1 Jahr für den Mischer, wir nehmen diese Zeiträume als Grundlage für die Berechnung der Abschreibung.

Die Abschreibung des Teigkneters beträgt - 833 Rubel pro Monat, die Abschreibung des Mischers - 330 Rubel. im Monat.

Kühlgeräte werden zusammen mit Produktionsflächen vermietet, deren Volumen ausreicht, um das Volumen neuer Produkte aufzunehmen.

Gesamtabschreibung: 1163 Rubel.

Zimmervermietung. Entsprechend SES-Anforderungen Die Herstellung von Kartoffelknödeln sollte in einem separaten isolierten Raum (getrennt von der Herstellung von Fleischknödeln) erfolgen. Auf den von ASIA-Trade LLC gemieteten Produktionsflächen gibt es einen solchen Raum, der Mietpreis für diesen Raum beträgt 50 Rubel. pro 1 qm pro Monat (einschließlich Stromrechnungen).

Die Kosten für die Anmietung eines Zimmers betragen 1000 Rubel.

Gesamtmiete: 1000 Rubel.

Lohn. Im Vertrag mit unseren Arbeitern sind folgende Bedingungen festgelegt: bei der Produktion und dem Verkauf von 1.200 kg pro Monat. Für Kartoffelknödel wird folgendes Festgehalt gezahlt:

Bildhauer 1 800 Rubel. jeden Monat;

Handwerker 500 Rubel. pro Monat (zusätzlich Löhne nach Haupttätigkeit);

Ladenbesitzer 300 Rubel. pro Monat (Zuzahlung zum Lohn für die Haupttätigkeit);

Buchhalter 200 Rubel. pro Monat (Zuschlag zum Lohn für die Haupttätigkeit).

Wenn mehr oder weniger produziert und verkauft wird, ändern sich die Löhne proportional, was das Wachstum der Arbeitsproduktivität durch kollektive Verantwortung stimuliert.

UST-Abzüge 26 % - 2600 Rubel

Gesamtgehalt: 12.600 Rubel.

Energiekosten. Geräteleistung:

Kneter 6 kW;

Mischer 4 kW.

Arbeitszeit:

2 Stunden am Tag kneten;

Mixer 1 Stunde am Tag.

Arbeitstage pro Monat 26. Die Kosten für 1 kW pro Stunde Strom mit Mehrwertsteuer betragen 0,5 Rubel. Stromkosten für Teigknetmaschine:

2 Stunden x 6 kW x 25 Tage x 0,5 Rubel. = 150 Rubel.

Stromverbrauch des Mixers:

1 Stunde x 4 kW x 25 Tage x 0,5 Rubel. = 50 Rubel.

Gesamtenergieverbrauch: 200 Rubel. im Monat.

Transportkosten. Die Lieferung der Rohstoffe erfolgt mit einem Gazelle-Auto der ASIA-Trade LLC.

Tragfähigkeit des Autos - 1.500 kg. Ein monatliches Produktionsprogramm erfordert 1.200 kg.

Insgesamt betragen die Transportkosten 180 Rubel.

Gesamttransportkosten: 180 Rubel. im Monat.

Andere Fixkosten(Eimer, Bademäntel, Lappen, Seife, Pulver, Messer, Schneidebretter usw.).

Insgesamt 200 Rubel. im Monat.

Gesamtkosten: 27.979 Rubel. (Alle Daten zu seiner Berechnung sind in Tabelle 31 aufgeführt).

Tabelle 31

Einstufung Produktionskosten nach Elementen In Rubel

Elemente		Rechenmethode
1. Rohstoffe inkl.		6 996 + 3 840 + 360+ 1 440 = 12 636
		660 kg. x 10,6 = 6996
B) Kartoffeln		480 kg. x 8,00 = 3.840
B) Geschmackszusätze		60 kg. x 6, 00 = 360
D) Verpackung		2 400 Stk. x 0,6 = 1440
2. Abschreibung inkl.		833 + 330 = 1 163
A) Teigmischer		20.000 / 2 Jahre / 12 Monate = 833
B) Mischer		4.000 / 1 Jahr / 12 Monate = 330
3. Vermietung von Räumlichkeiten einschließlich Nebenkosten		50 x 20 qm = 1000
4. Gehalt:		9 000 + 500 + 300 + 200 = 10 000
A) Slipper		1 800 x 5 Personen = 9000
B) Handwerker
B) Ladenbesitzer
D) ein Buchhalter
5. UST-Abzüge 26 %
6. Energieverbrauch inkl.
A) Teigmischer		2 Stunden x 6 kW x 25 Tage x 0,5 =
B) Mischer		1 Stunde x 4 kW x 25 Tage x 0,5 =
7. Transportkosten inkl.
Ein Fahrer		Laut Vertrag.
B) Benzin		10 Liter x 8 = 80
8. Sonstige Fixkosten (Eimer, Bademäntel, Lappen, Seife, Puder, Messer, Schneidebretter etc.)
9. Gesamtproduktionskosten		12 636 + 1 163 + 1 000 + 10 000 + 2 600 + 200 + 180 + 200 = 27 979

Die Verteilung der Kosten für bedingt feste und bedingt variable Kosten ist in Tabelle 32 dargestellt.

Tabelle 32

Bedingt – dauerhaft und bedingt – variable Kosten

Kostenart	Bedingt - dauerhaft	Bedingt - Variablen

Abschreibungen
Räumlichkeiten zu vermieten

Energiekosten
Transport
Andere dauerhaft

Die fünfte Stufe ist der Finanzplan.

Die Berechnungsdaten sind in Tabelle 33 aufgeführt.

Tabelle 33

Finanzplan von ASIA-Trade LLC In Rubel

Wir bestimmen das Produktions- und Verkaufsvolumen, bei dem es keinen Verlust und keinen Gewinn gibt, mit anderen Worten, wir bestimmen das kritische Produktionsvolumen.

Zeichnen wir die Formel für das kritische Produktionsvolumen:

wo W - Umsatz;

P - Preis für 1 kg;

Q - das Produktionsvolumen von Knödeln in kg.

S = Ved. xQ(3)

wo S - variable Kosten;

Ved. - variable Kosten pro Produkteinheit;

Ved. \u003d V / Q \u003d 13.016 / 1.200 \u003d 10,8 Rubel.

Bei einem kritischen Produktionsvolumen entspricht der Umsatz den Kosten:

W = S und Gewinn = 0

(Wie viel hast du bekommen, so viel hast du ausgegeben)

F = P x Qcr. - Ved. x Qcr.,

wo F - Fixkosten

Durch die Kombination der Formeln W und S leiten wir die Formel für das kritische Produktionsvolumen ab – die Produktionsmenge ohne Verlust: Einheiten. cr.

P x Qcr. = F + Ved. x Qcr

Qcr. = F / (P - Ved.)

Qcr. \u003d F / (P - Ved.) \u003d 14 963 / (44,00 - 10,80) \u003d 450,7 kg. im Monat.

Finanzielles Profil des Projekts.

Die Rentabilität der verkauften Produkte beträgt:

UVP = P / Vr x 100 (8)

wo, P - Nettogewinn;

Вр – Erlös aus dem Verkauf.

Prp = 18.863,96 / 52.800 x 100 % = 35,73 %

(zeigt, wie viel Gewinn das Unternehmen mit jedem Rubel Umsatz erzielt).

Die sechste Stufe ist die Preisbildung für die Produkte der LLC „AZIA - Trade“

Das Festlegen von Preiszielen für ASIA-Trade LLC – die Erlangung der Marktführerschaft in Bezug auf Marktanteile – ist eine langfristige Strategie für ein Unternehmen, das davon überzeugt ist hohe Nachfrage für Produkte.

Obwohl der Höchstpreis für ein Produkt durch die Nachfrage und der Mindestpreis durch die Kosten bestimmt werden kann, wird die Festlegung einer durchschnittlichen Preisspanne durch das Unternehmen durch die Preise der Wettbewerber und deren Marktreaktionen erleichtert.

Wenn das Produkt dem Produkt des Hauptkonkurrenten ähnelt, ist das Unternehmen gezwungen, dafür einen Preis festzulegen, der nahe am Preis des Produkts dieses Konkurrenten liegt. Ist die Qualität der Ware höher oder niedriger, so wird der Preis entsprechend höher oder niedriger ausfallen. Nach der Analyse des Absatzmarktes haben wir festgestellt, dass die Auswirkungen des Wettbewerbs auf diese Produktion unbedeutend sind. Trotzdem konzentrieren wir uns weiterhin auf die Preise der Irkutsk Meat Processing Plant JSC, da diese der Hauptkonkurrent von Asia-Trade LLC ist

Der Preis für ähnliche Produkte im OAO Irkutsk Meat Processing Plant beträgt 46,00 Rubel. pro kg. Um die Wettbewerbsfähigkeit unserer Produkte zu erhöhen und die Position des Marktführers in Bezug auf den Marktanteil für neue Produkte von Asia-Trade LLC sicherzustellen, werden wir den folgenden Preis festlegen, der 44 Rubel entspricht. pro kg. Überlegen Sie, wie dieser Preis mit den Kosten pro 1 kg vergleichbar ist. Produkte in Tabelle 34 aufgeführt.

Tabelle 34

Preisbildung für neue Produkte der PO „ASIA-Trade“

Diese. der Preis der Produkte von ASIA-Trade LLC für 1 kg. entspricht 44 Rubel und gewährleistet die Kostenerstattung und den maximalen Gewinn vollständig.

Die siebte Stufe – die Gestaltung einer Marketingpolitik für einen neuen Produkttyp – wurde in Tabelle 35 eingetragen.

Somit wird die Entscheidung, die Sortimentstiefe zu erweitern, es AZIA-Trade LLC ermöglichen, seinen Nettogewinn um 14.094,37 Rubel zu steigern. Darüber hinaus ist es möglich, monatlich weitere fünf Arbeitnehmer zu beschäftigen.

Tabelle 35

Phasen der Gestaltung einer Marketingpolitik für die Herstellung von Kartoffelknödeln

Künstlername	Aktivität.
1 - Stufe - die Definition von Verkaufszielen.	Der Zweck des Verkaufs besteht darin, den Marktanteil zu erhöhen.
Stufe 2 – Marketingstrategie.	Auswahl des Vertriebskanals: A) direkt (über eigene Filialen in Markt 1 und Markt 2) Vertriebskanaldiagramm: LLC „ASIA – Handel“ Verbraucher B) indirekt (über Vermittler mit Filialen in Irkutsk) Vertriebskanalschema: LLC "ASIA - Handel" Einzelhandel Verbraucher Das Prinzip des Aufbaus eines indirekten Kanals „Gemischt“ (sowohl „schiebend“ als auch „ziehend“) – d.h. Die Vertriebsanstrengungen verteilen sich auf die Zusammenarbeit mit Zwischenhändlern und die Zusammenarbeit mit Endverbrauchern. Durch die Anzahl der Zwischenhändler: selektiv (Begrenzung der Anzahl der Zwischenhändler), um ein großes Umsatzvolumen zu erzielen und gleichzeitig die Kontrolle über den Vertriebskanal zu behalten, d. h. das endgültige Schema des indirekten Vertriebskanals bei ASIA-Trade LLC: LLC „Asien – Handel“ Einzelhandel Verbraucher
Stufe 3 – Auswahl von Vermittlern und Teilnehmern des Marketingsystems.	Anforderungen an Vermittler von ASIA-Trade LLC Zwischenmarktmöglichkeiten (Marktabdeckung), Kundendienst, Produktvorführungsmöglichkeiten.
Stufe 4 – Suche nach Wegen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen den Teilnehmern des Vertriebskanals.	ASIA-Trade LLC wählt die folgenden Methoden: 1. Motivation der Teilnehmer, das Interesse der Vermittler am Verkauf von Waren zu wecken, um in ihren Augen die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern; Mittel – neue Produkte werden zum Verkauf freigegeben, die Zahlung erfolgt beim Verkauf, d.h. Einzelhändler Verkaufsstellen ohne eigene Investitionen Geld, einen Anteil am Gewinn in Form einer Handelsmarge erhalten, minimales Risiko tragen. 2. Formalisierung der Beziehungen, um die Regelmäßigkeit der Kontakte mit dem Vermittler sicherzustellen; Mittel - Verträge, Vereinbarungen, Bestellung von Produkten.
5 – Stufe – Kontrolle der Marketingaktivitäten.	Kontrollierter Parameter: das bei den Verbrauchern gewonnene Image; erzielten Verkaufsvolumen.

Kommt es vor, dass Sie der Mangel an Auswahl deprimiert und die Fülle an Waren oder Dienstleistungen im Gegenteil ein Gefühl der Verwirrung und Hilflosigkeit hervorruft? Zweifellos ist die Wahlfreiheit ein Privileg, das wir unendlich schätzen, und die Aufgabe eines kompetenten Managers besteht darin, die goldene Mitte zwischen dem notwendigen und dem ausreichenden Sortiment zu finden.

Sortimentsmanagement ist nicht nur Statistik und Formeln, sondern auch Psychologie. Wenn Sie die Psychologie der Wahl kennen, können Sie Situationen vermeiden, in denen der Käufer keine Wahl treffen möchte oder kann. Hier erfahren Sie, wie Sie mit den Möglichkeiten des Sortiments den Umsatz und die Rentabilität Ihres Unternehmens steigern.

Keine Wahl, keine Wahl

Die Effektivität des Verkaufs hängt maßgeblich davon ab, wie ein potenzieller Käufer sein Wahlrecht ausübt. Ein breites Sortiment ist für ihn eine Art Garantie dafür, dass er die richtige Option auswählen und einen Kauf tätigen kann.

Der Traum eines jeden Managers wiederum ist ein liquides Sortiment. Aber der Verkauf ist nur heiße Ware Das Angebot und damit das Verbraucherinteresse werden stark reduziert.

Beispielsweise hat ein großes Vertriebsnetz für Mobiltelefone in Russland im Rahmen eines neuen Projekts ein Store-Format eingeführt, in dem den Kunden nur beliebte Telefonmodelle, insgesamt mehrere Dutzend Artikel, angeboten wurden. Es scheint, was könnte besser sein, wenn nur die Bestseller im Schaufenster angezeigt werden? Doch das Projekt rechtfertigte sich nicht und die Geschäfte wurden geschlossen.

Wie sich herausstellte, bestand das Problem darin, dass Besucher nicht aus zehn, sondern aus einer viel größeren Anzahl von Telefonen wählen wollten. Ein dürftiges Sortiment wurde als Entzug des Wahlrechts empfunden. Es ist merkwürdig, dass die Käufer angesichts der Wahl zu den Modellen neigten, die in den Schaufenstern der Geschäfte im neuen Format ausgestellt wurden.

Erweiterung des Sortiments ohne Risiko

Die Erweiterung des Sortiments sollte ausgewogen und mit minimalen Risiken erfolgen. Regelmäßige Analysen im Kontext „Produkt(dienstleistung)/Umsatzvolumen“ ermöglichen Ihnen eine zeitnahe Darstellung schwache Positionen und durch neue ersetzen.

Bevor beispielsweise neue Lebensmittel in das Sortiment aufgenommen werden, ist es wichtig, deren Haltbarkeit zu klären, die mit dem Kauf verbundenen Kosten zu berechnen und zu bewerten mögliche Risiken wenn das Produkt nicht gefragt ist.

Im Dienstleistungssektor ist die Situation etwas einfacher. So kann ein Schönheitssalon bedenkenlos neue Dienstleistungen anbieten, wenn dafür kein zusätzlicher Meister und keine spezielle Ausrüstung erforderlich ist. In der Gastronomie besteht kein Risiko, ein neues Gericht zur Speisekarte hinzuzufügen, es sei denn, es erfordert einzigartige Zutaten.

Psychologie der Wahl oder mehr bedeutet nicht besser

Bei der Sortimentsplanung ist es wichtig, die psychologischen Eigenschaften der Käufer zu berücksichtigen. Sergey Stepanov führt in seinem Buch „Psychological Cribs“ eine interessante Studie als Beispiel an, in der er vor den Kosten unbegrenzter Wahlfreiheit warnt.

Amerikanische Wissenschaftler führten ein Experiment in einem der größten Supermärkte Kaliforniens durch. Zu Recherchezwecken wurde im Laden eine spezielle Theke installiert, an der den Besuchern angeboten wurde, Marmelade zu einem ermäßigten Preis zu kaufen. Alle vorgeschlagenen Marmeladensorten konnten vorher verkostet werden.

Am ersten Verkostungstag wurden 6 Marmeladensorten ausgestellt. Am zweiten Tag erhöhte sich das Angebot um das Vierfache, auf nunmehr 24 Marmeladensorten. Während des Experiments war es so Gesamtzahl Ladenbesucher, die Anzahl der Personen, die an die Theke kamen, und die Anzahl der getätigten Einkäufe.

Der Unterschied erwies sich als mehr als signifikant. Von den 260 Kunden, die am ersten Tag am Stand vorbeikamen, blieben nur 40 % stehen, um die Marmelade zu probieren. Ein erweitertes Sortiment lockte am zweiten Tag 60 % der 242 Besucher an.

Die interessantesten Ergebnisse wurden jedoch durch die Zählung der getätigten Akquisitionen erzielt. Am zweiten Tag kauften 4 Ladenbesucher Marmelade (Konvertierung - 3 %). Am ersten Tag, als die Auswahl auf 6 Marmeladensorten beschränkt war, tätigten 31 Besucher einen Kauf (Konvertierung - 30 %).

Das Anbieten zu vieler Funktionen führte zu einem 10-fachen Rückgang der Conversions. Das Paradox der Wahl besteht darin, dass mehr nicht besser ist. Die Fülle an Waren und Dienstleistungen kann dazu führen, dass ein potenzieller Käufer keine endgültige Entscheidung trifft.

Lineare und volumenmäßige Erweiterung des Sortiments

Das Sortimentsmanagement beinhaltet nicht nur seine lineare, sondern auch volumetrische Entwicklung. Die volumetrische Erweiterung besteht in der Einführung neuer Positionen, die die bereits vorgestellten ergänzen. Beispielsweise werden daneben Tee und Kaffee platziert Verschiedene Arten Zucker und seine Ersatzstoffe sowie Nudeln, Soßen und Ketchup werden angeboten.

Waren können nicht nur nebeneinander ausgelegt, sondern auch begleitet werden Weitere Informationen anregender Kauf. Zum Beispiel: „Diese Reissorte kocht schnell und passt hervorragend zum kräftigen, würzigen Geschmack der Remoulade.“ Die Soße selbst sollte in unmittelbarer Nähe sein.

Durch eine solche Präsentation des Sortiments steigt die Wahrscheinlichkeit, sowohl das Hauptprodukt als auch das Begleitprodukt zu erwerben, was den durchschnittlichen Scheckbetrag und die Höhe des von einem Kunden erzielten Gewinns erhöht.

Ein weiteres Argument für eine mengenmäßige Sortimentserweiterung (wenn man kreativ vorgeht) ist, dass sie den Kaufprozess zu einem spannenden Erlebnis macht.

Auswahlmanagement

Da das Angebot an Gütern und Dienstleistungen zunimmt, sprechen Analysten zunehmend von einer wachsenden Abhängigkeit der Menschen von der Meinung anderer. Dieser Trend kann effektiv genutzt werden, um bestimmte Produkte des Sortiments zu positionieren und sie als „Bestseller“, „Produkt des Monats“, „Beste Hausfrauenwahl“, „Bester Preis“ usw. hervorzuheben. Dieser Ansatz ermöglicht es Ihnen, potenzielle Käufer zur Auswahl zu bewegen.

Das Angebot empfohlener Produkte, die im E-Commerce aktiv genutzt werden, funktioniert gut. Sie können bestimmten Artikeln im Sortiment auch eine Liste mit empfohlenen Produkten beifügen und angeben, wo diese in Ihrem Geschäft zu finden sind.

Eine effektive Sortimentsverwaltung ist unabhängig von der Entwicklungsstrategie Ihres Unternehmens nicht möglich. Die Bedürfnisse potenzieller Kunden verstehen und ihnen folgen – Der beste Weg Sortimentsbildung, die Umsatz und Rentabilität steigert.

Oksana Gafaiti,
Autorenseite und Trades.site
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So steigern Sie den Umsatz durch Sortimentsumstellung.

Erste Problemstellung.

Bei einem der runden Tische, als Fragen im Zusammenhang mit der Möglichkeit einer Umsatzsteigerung besprochen wurden, stellte einer der Teilnehmer die Frage: Wie kann der Umsatz durch eine Sortimentsänderung gesteigert werden?

Es handelte sich um einen regionalen Vertriebshändler für Haushaltschemikalien, Hygieneprodukte, Kosmetika, Parfüme und Haushaltswaren, der sowohl Groß- als auch Einzelhandelskunden in der Stadt und der Region belieferte. Er erklärte, dass das Thema Sortiment einer der Bereiche zur Umsatzsteigerung sei, die sie in ihrem Unternehmen in Betracht ziehen.

Als Ergebnis entstand dieser Artikel, basierend auf der Antwort auf seine Frage. Die Komplexität dieses Themas besteht darin, dass der Sortimentsspezialist nur im Einzelhandelssegment für die Umsatzsteigerung verantwortlich ist, während dies für andere Geschäftsarten bei weitem nicht so offensichtlich ist.

Deshalb haben wir im Rahmen dieses Materials versucht, zwei zu kombinieren verschiedene Punkte Spezialisten, die dieses Problem aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten. Aus der Position eines Spezialisten für Sortimentsmanagement und aus der Position eines Spezialisten für Vertriebsmanagement.

Arthur: Experte für Analyse und Bestandsverwaltung, Analyst.

Nikolaus: Experte für komplexe Projekte zur Umsatzsteigerung.

Wie baut man eine Produktlinie auf, um den Umsatz zu steigern?

Nikolaus : Es ist besser, dies getrennt zu betrachten: die Aufgabe, den Umsatz des Unternehmens zu steigern, und die Aufgabe der Sortimentsanalyse und ihre Möglichkeiten zur Lösung dieses Problems.

Ein weiterer Faktor, den wir berücksichtigen müssen, ist, für welche Art von Unternehmen wir diese Aufgabe in Betracht ziehen.

Die Möglichkeiten der Sortimentsanalyse zur Verbesserung der Geschäfts- und Vertriebseffizienz hängen davon ab, was wir in Betracht ziehen:

Ein Industrieunternehmen, das herstellt,

Ein Handelsunternehmen, das Waren weiterverkauft,

Einzelhandel (Netzwerkunternehmen).

In all diesen Fällen wird die Aufgabe, die Effizienz des Sortimentsmanagements zu steigern und eine optimale „Produktlinie“ zu bilden, unterschiedlich sein.

Arthur: Ich füge noch die Frage hinzu, wie wir das Ziel der Steigerung der Vertriebseffizienz formulieren. Wir wollen den Umsatz bzw. die Profitabilität des Vertriebs und des gesamten Unternehmens steigern. Dabei handelt es sich um etwas unterschiedliche Aufgaben, auch wenn die Analysetools sehr ähnlich sein können. Je nach Ziel gibt es Nuancen, die berücksichtigt werden müssen.

Nikolaus : In diesem Fall betrachten wir eine typische Problematik eines Handels-(Vertriebs-)Unternehmens und Möglichkeiten zur Umsatzsteigerung.

Um das Umsatzvolumen eines Handelsunternehmens zu steigern, können Sie zunächst den Einsatz einer ganzen Reihe sequentieller Algorithmen in Betracht ziehen, deren Wirksamkeit von der jeweiligen Situation abhängt.

In den meisten Fällen ist die Lösung dieses Problems komplexer Natur ...

In der allgemeinsten Form lassen sie sich auf Folgendes reduzieren:

Verbesserung der Effizienz bestehendes System Verkauf,

Neue Kunden gewinnen

Verbesserung der Effizienz der Zusammenarbeit mit bestehenden Kunden,

Erweiterung der Vertriebsgeographie,

Erweiterung oder Einengung der Produktpalette.

Zweitens betrachten wir in diesem Fall nur die Fragen, die mit der Analyse des Sortiments und der Produktlinie zusammenhängen und wie die gewonnenen Ergebnisse für die Aufgabenstellung verwendet werden können.

So gegeben: ein Handelsunternehmen,

a) lokaler Vertrieb – Geographie der Vertriebsstadt und -region,

b) Kunden – Einzelhandelsunternehmen, kleiner und mittlerer Großhandel,

c) Sortiment, Vertriebsmatrix: Haushaltschemikalien, Hygieneprodukte, Kosmetika, Parfüme, Haushaltswaren

Arthur: Zunächst müssen wir uns auf die grundlegende Terminologie einigen, damit es zu keinen Unterschieden in ihrem Verständnis kommt.

Das erste Konzept ist Sortimentspolitik“. Dies ist ein Dokument, das widerspiegelt, was wir unter unserem Sortiment verstehen, wo und welche Art von Sortiment wir einnehmen, wie und an wen wir es verkaufen.

Im Idealfall definiert die „Sortimentspolitik“ langfristige Ziele und gibt Hinweise Allgemeine Regeln und Grundsätze des Sortimentsmanagements. „Sortimentspolitik“ ist in der Regel einer der Bereiche der Unternehmensstrategie.

Das zweite Konzept ist Sortimentsmatrix. Es enthält eine Auflistung und Beschreibung der gesamten Nomenklatur, mit der das Unternehmen arbeitet. Diese Matrix spiegelt die Aufteilung des Sortiments in Gruppen, Untergruppen, Kategorien usw. wider. Sie beschreibt die wichtigen Merkmale und Eigenschaften von Waren, ihre Rollen, Input- und Output-Preise und vieles mehr. Eine wohlgeformte Matrix ermöglicht den Einsatz moderner Analysetools wie OLAP-Cubes und Data Mining.

Die Sortimentsmatrix ist das eigentliche Arbeitsinstrument, mit dem wir die Zusammensetzung und das Verhalten des Sortiments verändern und steuern können. Je vollständiger (aussagekräftiger) und fester es in die Geschäftsprozesse des Unternehmens integriert ist, desto effektiver ist die Analyse und Steuerung der Produktlinie. Basierend auf den in der Matrix enthaltenen Informationen können wir verschiedene Abschnitte der Daten analysieren. Normalerweise gibt die Matrix an, ob das Sortiment zu der einen oder anderen Produktgruppe, Untergruppe und Kategorie gehört, Lieferanten, Startdatum des Sortimentsverkaufs, Saisonalität, Mindestbestellmenge usw.

Das dritte Konzept ist Geschäftsprozesse des Sortimentsmanagements. Sie können im Unternehmen unterschiedlich sein – es kommt darauf an Unternehmenskultur Unternehmen und die Verteilung der Verantwortung darin. Zu den Geschäftsprozessen gehören: „Input-Output des Sortiments in die Sortimentsmatrix“, „Käufe und Retouren“, „Preisgestaltung“, „Umsatz- und Saldenanalyse“, „Aktionen“ usw.

Nikolaus: Wenn es eine Ugibt, dann gibt es eine Vertriebsentwicklungsstrategie, die wiederum die Sortimentsmanagementstrategie bestimmt, die tatsächlich zur Entwicklung einer „Sortimentspolitik“ führt. Ich denke, dass niemand dagegen ist.

Wie kann man überprüfen bzw. diagnostizieren: Wie effektiv verwaltet das Unternehmen das Sortiment?

Arthur: Zu dieser Frage gibt es zwei Unterpunkte: Wird das Sortiment überhaupt verwaltet und wenn ja, wie effektiv?

Um sich über Sortimentsmanagement zu informieren, müssen Sie im Unternehmen einige Fragen stellen.

Wer im Unternehmen ist für die Bestandsverwaltung verantwortlich?

Wenn ja, wie und auf welche Weise??

Wie oft wird das Thema des Rückzugs oder der Einführung neuer Lieferanten oder Rohstoffe angesprochen/diskutiert?

Wie oft kommt das vor?

Gibt es „Regeln“ für solche Treffen?

Wie viele (wie viele) Faktoren werden analysiert, um eine Entscheidung über den Rückzug/Eintritt eines Lieferanten oder von Warenartikeln vorzubereiten?

... Die Liste der Fragen lässt sich fortsetzen ... Aber die Antworten darauf ermöglichen eine Einschätzung, wie das Unternehmen zur Lösung dieses Problems steht.

Kommentare zu möglichen Antworten auf diese Fragen.

Nr. 2. Ermöglicht die Bewertung der wichtigsten Algorithmen für die Arbeit mit dem Sortiment, die im Unternehmen akzeptiert werden.

Nr. 3. Lautet die Antwort „nach Bedarf“, bedeutet dies, dass sich das Unternehmen nicht systematisch mit diesem Thema befasst.

Nummer 4. Mit der klärenden Frage zu Nr. 3 können Sie beurteilen, wann und in welchen Fällen das Unternehmen an einer Verbesserung der Sortimentseffektivität interessiert ist.

Nr. 5. Tatsächlich handelt es sich hierbei um eine vereinfachte Bewertung des bestehenden Geschäftsprozesses „Input-Output des Sortiments in die Sortimentsmatrix“.

Nr. 6. Auf diese Weise können Sie die Schlüsselfaktoren bewerten, die das Unternehmen bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit dem Sortiment leiten.

Nikolaus: Welche praktischen Techniken können eingesetzt werden, um zu erkennen, dass es neben dem Wunsch, den Umsatz zu steigern, auch Probleme in der Produktpalette des Unternehmens gibt?

Arthur: Es gibt einen bestimmten Algorithmus zur Analyse des verfügbaren Sortiments. Es ist nicht das einzige und basiert auf Systemansatz und arbeiten Sie mit Zahlen in der folgenden Reihenfolge:

A) Analysieren Sie die Vertriebsstruktur.

B) Führen Sie eine Bestandsinvestitionsanalyse durch.

C) Untersuchen Sie die Verteilung der Indikatoren.

Ich werde die Anwendung dieses Algorithmus weiter zeigen konkretes Beispiel Daten in Tabelle Nr. 1.

Tischnummer 1. Zusammenfassende Daten des Jahresumsatzes nach Produktkategorien.

Warengruppe	Umsatz t.ru	Marge t.rub	Stück tausend verkauft	Durchschnittlicher Rohstoffbestand r/
Kosmetik und Parfüme	59 000	16 520		5 428
Haushalts-Chemikalien	75 000	9 750		3 444
Haushaltsgegenstände	22 000	11 000		1 408
Anderes Sortiment	9 000	4 500
Gesamtsumme für das Jahr	165 000	41 770	1 218	10 565

A. Einer der „klassischen“ Ansätze zur Untersuchung des Sortiments besteht darin, die Umsatzstruktur beispielsweise durch die Durchführung einer ABC-Analyse herauszufinden. Die Zuordnung der Produktkategorien „A“, „B“ und „C“ ermöglicht es, nicht „alles im Allgemeinen“ zu behandeln, sondern sich auf wesentliche Werte zu konzentrieren, die in der Regel für 80 % des Ergebnisses verantwortlich sind – die Produktgruppen „A“ und „B“ gemäß den entsprechenden Indikatoren.

Normalerweise werden für die ABC-Analyse folgende Indikatoren (aggregierte Verkaufsdaten) benötigt: Umsatz, Marge, Stückvolumen und „durchschnittlicher monatlicher“ Lagerbestand in Rubel. Anschließend werden die Gruppenergebnisse der Waren für jeden Indikator in absteigender Reihenfolge sortiert. Optional werden Gruppen, die 80 % der Gesamtzahl ausmachen, beginnend mit der größten, der Gruppe „B“ zugeordnet, der Rest der Gruppe „C“. Der Gruppe, die 80 % in der Gruppe „B“ ausmacht, wird das Attribut „A“ zugewiesen.

In der ABC-Praxis wird die Analyse auf der Ebene von Untergruppen oder anderen Auflistungen mit mehr als 10 Artikeln angewendet. Um die strukturellen Beziehungen im Bereich zu verstehen, können jedoch Anteilsverhältnisse mit weniger Artikeln untersucht werden. Nachdem man die Struktur im großen Maßstab untersucht hat, kann man mit der ABC-Analyse fortfahren mehr Gruppen.

In der Form, in der die Daten in Tabelle Nr. 1 dargestellt sind, ist die Struktur nicht offensichtlich. Dazu ist es besser, jede Zeile in eine Spaltensumme zu unterteilen (Tabelle Nr. 2). Um unsere Schlussfolgerungen zu formulieren, betrachten wir die Indikatoren in der Reihenfolge ihrer Bewertung (der größte steht an erster Stelle, der kleinste an zweiter Stelle usw.).

Tischnummer 2. Vertriebsstruktur. In Klammern ist die Position des Indikators in der Rangfolge der Indikatoren angegeben

Produktgruppe	Anteil am Umsatz	Anteil der Marge	Anteil am Stückumsatz	Anteil am Inventar
Kosmetik und Parfüme	36% (2)	40%(1)	19%(3)	52%(1)
Haushalts-Chemikalien	45% (1)	23% (3)	37% (2)	33% (2)
Haushaltsgegenstände	13% (3)	26% (2)	38% (1)	13% (3)
Anderes Sortiment	5% (4)	11 % (4)	6% (4)	3% (4)
Gesamtsumme für das Jahr XXX	100%	100%	100%	100%

Aus diesen Daten ist ersichtlich, dass mehr als die Hälfte des Volumenumsatzes von der 1. und 2. Gruppe (81 %) getätigt wird, mehr als die Hälfte der Marge (63 %) von der 1. und 3. Gruppe. Darüber hinaus wird der Hauptstückumschlag, der die größte Belastung für die Logistik (Auslieferung und Lagerabwicklung) bedeutet, durch die 2. und 3. Warengruppe erbracht. Erhebliche Logistikkosten können hohe Margen ausgleichen. Die Gruppen mit dem größten Beitrag zum entsprechenden Indikator erfordern vorrangige Aufmerksamkeit, z Änderungen in ihnen werden einen größeren Einfluss auf das Gesamtergebnis haben.

Ein starker Unterschied in den Anteilen einer Gruppe an „Umsatz“ und „Marge“ kann auf ein internes Ungleichgewicht hinweisen: Es gibt nicht genügend teure (für Käufer interessante) Waren oder Waren mit einer hohen Marge (Marge) oder vielleicht umgekehrt - extra teure Exemplare, aber es mangelt an günstigen Exemplaren. Die Zahlen lassen die Frage nach der Qualität des bestehenden Produktsortiments aufkommen. In unserer Situation sieht nur die Kosmetik- und Parfümgruppe ausgeglichen aus (36 % beim Umsatz und 40 % bei der Gesamtmarge). Dies kann bedeuten, dass Sie ein hochpreisiges „Haushaltschemikalien“ und ein teureres Produkt in die Gruppe „Haushaltswaren“ aufnehmen müssen. Letztere Maßnahme kann übrigens den Anteil der Logistikkosten am Umsatz senken. Sie sind stärker von der Anzahl der transportierten und verarbeiteten Stücke als vom Preis der Ware abhängig.

Bei der Arbeit mit der Vertriebsstruktur ist die „Sortimentspolitik“ zu beachten. Denn unterschiedliche Produkte spielen im Verkauf unterschiedliche Rollen.

Einige Produkte generieren Umsatz – diese Produkte haben einen hohen Umsatzanteil. Sie sind normalerweise teuer, aber nicht unbedingt.

Andere Produkte bilden den Fluss der Appelle an das Unternehmen – diese Produkte erzielen hohe Stückzahlen.

Drittens: Marge bringen. Sie leisten einen großen Beitrag zur Gesamtbruttomarge und verfügen in der Regel, aber nicht unbedingt, über einen hohen Aufschlag. Die Marge bildet eigentlich das Einkommen, von dem das Unternehmen lebt. Daher ist es die wichtigste Rohstoffrolle.

Es gibt andere Produkte, deren Präsenz notwendig ist, um den Kunden ihre Führungsrolle und Einzigartigkeit des Angebots zu zeigen. Dabei handelt es sich um Produkte, die für das Unternehmen in diesem Marktsegment hinsichtlich Qualität oder Preis einzigartig sind.

In unserer Situation können wir unter Berücksichtigung der Verkaufsdaten in Tabelle Nr. 2 den Schluss ziehen, dass wir eher ein Unternehmen der Haushaltschemie sind als ein Unternehmen der Kosmetik- und Parfümeriebranche, da der Anteil der Haushaltschemie am Umsatz und an den Stücken höher ist als der der Kosmetik- und Parfümeriebranche. Wenn dies nicht das Image ist, das wir auf dem Markt erreichen wollen, sollten wir unser Sortiment anpassen oder uns mit der Wahrnehmung unserer Kunden auseinandersetzen, die Sortimentspolitik ändern und diese Richtung verstärken.

Wenn man auf die Anteile der Gruppen am Lagerbestand achtet, erkennt man, dass der Anteil am Lagerbestand umso größer ist, je größer ihr Anteil am Umsatz und an der Marge ist. Das sieht plausibel aus. Noch schlimmer wäre es, wenn es umgekehrt wäre. Um jedoch eine vernünftige Schlussfolgerung über die Übereinstimmung von Lagerbestand und Umsatz zu ziehen, ist es erforderlich, zusätzlich die Kapitalrendite des Lagerbestands zu untersuchen.

B) Basierend auf den verfügbaren Daten berechnen wir einen speziellen Indikator: GMROI (Gross Margin Return on Investment). Trotz der Übereinstimmung mit dem medizinischen Begriff charakterisiert er die Rentabilität von Geldinvestitionen in die Produktpalette. Der Indikator wird nach der Formel berechnet:

(1)

Dies wird manchmal als Lagerrendite bezeichnet. Es spiegelt wider, wie viel wir pro Jahr durch Investitionen in Lagerbestände erzielen.

Basierend auf der Berechnung nach der Formel (1) des Indikators für die Daten aus Tabelle Nr. 1 erstellen wir Tabelle Nr. 3:

Produktgruppe	Durchschnittlicher Aufschlag nach Gruppe	Umsatzzeitraum	Ertrag % pro Jahr	Anteil am Umsatz
Kosmetik und Parfümerie			304%	52% (1)
Haushalts-Chemikalien			283%	33% (2)
Haushaltsgegenstände	100%		783%	13% (3)
Anderes Sortiment	100%		1556%	1% (4)
Gesamtjahr XX			395%	100%

Der GMROI-Indikator wird für einzelne Produktgruppen, für Artikel und für das gesamte Sortiment insgesamt berechnet. Das Wesentliche ist, dass in erster Näherung ein Sortiment mit geringem Umsatz eine hohe Marge haben sollte, und ein Sortiment mit hohem Umsatz möglicherweise eine niedrige. Je höher dieser Indikator ist, desto besser. Durch den Vergleich der Zahlen untereinander und des Anteils, den das Sortiment am Lagerbestand einnimmt, erkennt man sofort die Problembereiche.

Aus den gegebenen Daten können wir Folgendes sagen:

Das Sortiment, mit dem wir die Hauptverkäufe tätigen: Nr. 1 und Nr. 2 liefern schlechtere als durchschnittliche Renditen: 304 % und 283 %, was weniger als 395 % für das gesamte Sortiment insgesamt ist.

A) Es ist möglich, dass wir von diesem Sortiment Überbestände haben, was zu einer Verlängerung der Umschlagszeit und damit zu einer geringen Rentabilität führt.

C) Vielleicht haben wir eine unzureichende Marge: Entweder kaufen wir zu einem hohen Preis und/oder verkaufen zu einem niedrigen Preis?

C) Vielleicht sollten wir im Gegenteil den Preis (die Marge) senken und dann die Verkaufsgeschwindigkeit erhöhen. In diesem Fall wird der Rückgang des Aufschlags durch die Beschleunigung des Umsatzes mehr als ausgeglichen.

Auf jeden Fall sehen wir einen Engpass und können unsere Aufmerksamkeit auf diese spezielle Gruppe richten.

Dies ist jedoch nur ein Teil der Ergebnisse.

Es ist davon auszugehen, dass die Ausweitung des Sortiments der Haushaltswarengruppe voraussichtlich zu einer Verlangsamung des Umsatzes führen wird. Weil Die Erweiterung des Sortiments erfordert zusätzliche Investitionen in den Lagerbestand. Aber der Gesamtumsatz könnte steigen, und wir werden den Gesamtumsatz steigern und zusätzliche Marge erzielen.

Besonders hervorzuheben ist das „Sonstige Sortiment“ – es weist eine extreme Rentabilität auf. Für das gesamte Sortiment ist es das Vierfache. Dies weist normalerweise auf einen unzureichenden Lagerbestand des Artikels hin. Es gibt Out-off-Stocks – eine Situation, in der Käufer weggehen, ohne etwas zu kaufen, weil. Finden Sie nicht das übliche Produkt. In jedem Fall können Sie versuchen, den Lagerbestand in diesem Artensortiment zu erhöhen – der Umsatz kann um das Zwei- bis Dreifache steigen, wodurch sich der Gesamtumsatz und die Margen erhöhen. Sie können auch versuchen.

Es ist unwahrscheinlich, dass eine Umsatzsteigerung der Gruppe „Sonstiges Sortiment“ zu einem Rückgang der Verkäufe anderer Gruppen führt, wenn im Produktverzeichnis keine schwerwiegende Verzerrung vorliegt und wir Schönheitsprodukte oder Haushaltschemikalien fälschlicherweise dem Sortiment „Sonstiges“ zugeordnet haben.

Zusätzliche Anmerkung: Wenn wir über Investitionen in Lagerbestände sprechen, können wir zusätzlich den Zusammenhang zwischen der Warenumschlagsdauer und der für dieses Produkt vorgesehenen Verzögerung untersuchen.

Außer Geldproblem- „Wie viel kostet die Verzögerung“, ergibt sich eine andere Frage – wer in den Lagerbestand investiert – unser Unternehmen oder die Lieferanten der Waren, die uns eine Verzögerung bescheren. Um dies herauszufinden, müssen Sie den Lagerbestand nicht im Kontext von Produktgruppen, sondern im Kontext von Lieferanten vergleichen – Informationen darüber sollten in der Sortimentsmatrix enthalten sein. Es ist notwendig, die Lagerumschlagsdauer mit der vom Lieferanten angegebenen Verzögerung zu vergleichen.

- Einkaufsanalyse,

- Warenkorbanalyse,

- Kollaboratives Filtern,

- Frequenzanalyse,

- Auswahl an Einkaufsmustern und anderen.

Nikolaus: Aus Sicht der Umsatzanalyse können wir nur die Tatsache der bereits erfolgten Verkäufe berücksichtigen und analysieren. In diesem Sinne ermöglicht Ihnen jede Analyse des Produktsortiments, Trends und möglicherweise Problembereiche zu erkennen, die in Zukunft angegangen werden müssen.

Das Sortiment ist immer ein „Potenzial“, das das Unternehmen bereits hat, da es in den meisten Fällen bereits gebildet ist, aber es muss genutzt und entwickelt werden können. Dieses „Potenzial“ wird schließlich zu Einkommen, wenn ein bestimmter Kunde ein bestimmtes Produkt kauft.

In diesem Sinne können wir die Wirksamkeit einer Entscheidung zur Sortimentserweiterung und Änderung der bestehenden Produktlinie nur auf der Grundlage der zusammenfassenden Ergebnisse eines bestimmten Zeitraums verstehen und bewerten.

Arthur: Hier können wir hinzufügen, dass ein wichtiges Instrument zur Steigerung der Einnahmen aus dem bestehenden Sortiment dessen Verteilung ist. In diesem Fall verwende ich diesen Begriff analog, da dieser Begriff traditionell im Sinne einer quantitativen und qualitativen Verteilung verwendet wird.

Beschreiben wir eine konkrete Situation aus der Sicht der Umsatzverteilung (Verteilung) von Waren unter den Kunden. Wir betrachten Produkte einer Untergruppe, zum Beispiel „Zahnpasten“ oder „Waschpulver für farbige Kleidung“. Wichtig ist, dass die betreffenden Waren einander ähnlich sind oder für ähnliche Zwecke verwendet werden.

Definieren wir zwei Arten von Produkten in unserer Untergruppe: „Gut“ und „Schlecht“. „Gute“ erzielen hohe Umsätze im gesamten Unternehmen und bringen eine erhebliche Marge. In der Regel handelt es sich hierbei um Produkte der Kategorien „A“ oder „B“, wie aus den Ergebnissen der „ABC“-Analyse hervorgeht, oder um Produkte mit hohen Bewertungen im Gesamtumsatz und bei den Margen. „Schlecht“, das ist die Kategorie „C“. Sie werden bei gekauft eine kleine Menge und einen kleinen Spielraum mitbringen. Es kann andere Gründe geben, warum wir Waren der ersten oder zweiten Art zuordnen: die aktive oder passive Position des Lieferanten bei der Werbung für die Waren, „köstliche“ Retro-Artikel usw.

Nehmen wir an, dass die zusammengefassten Verkaufsdaten „Gut“ und „Schlecht“ für bestimmte Kunden so aussehen.

Tischnummer 4. Verteilung von Waren an Kunden

Die Leuchtzellen geben die Menge der verkauften Waren in Stücken an und das Kriterium für die Klassifizierung der Waren in Gut und Schlecht ist die Marge. Ohne große Änderungen passt unsere Analyse: „Umsatz pro Kunde“, „Marge“, „Umsatz in Stücken“. In unserer Situation nehmen 3 von 4 Kunden „gute“ Ware von uns und 2 „schlechte“ Ware.

Betrachten Sie ein paar Fragen:

Welches sollte einem neuen Kunden angeboten werden?

Es ist logisch, das „Gut“ anzunehmen. Schließlich verbessern wir so die Verbreitung des „guten“ Produkts – es wird mehr verkauft. Die Gesamtmarge wird stärker steigen, als wenn wir „Schlecht“ verkaufen würden (wir haben „Marge“ als Kriterium genommen). Das Einkaufsvolumen dieses Produkts beim Lieferanten wird zunehmen, was bedeutet, dass es für uns einfacher wird, dies zu erreichen gute Preise Lieferungen und Boni für die Erfüllung von Mengen. Ein „gutes“ Produkt wird noch besser.

Zu Recht stellt sich die Frage: Warum brauchen wir ein „schlechtes“ Produkt? Es nimmt Platz im Lager und im Ladenregal ein. Macht die ohnehin schon umfangreiche Preisliste der Außendienstmitarbeiter noch größer. Und das Wichtigste: Es „frisst“ den Umsatz des „guten“ Produkts auf.

Wir haben jetzt zwei Alternativen:

1. Lehnen Sie im Allgemeinen das „schlechte“ Produkt ab, aber es besteht die Gefahr, dass wir Kunden Nr. 3 verlieren, weil Er nimmt von uns nur „schlechte“ Ware. Zuerst müssen Sie ihm also ein „gutes“ Produkt anbieten gute Bedingungen(das ich nicht ablehnen konnte). Diese. Versuchen Sie, die Verbreitung „guter“ Produkte zu erhöhen.

oder

2. Oder die Verbreitung des „schlechten“ Produkts erhöhen. Es ist möglich, dass unsere Kunden Käufer haben, die mit unserem „guten“ Produkt nicht zufrieden sind und unser „schlechtes“ Produkt kaufen. Denn für uns ist es schlecht – „bringt wenig Marge“, für den Käufer kann es „das sein, was er braucht“. Es besteht das Risiko, dass bei unseren Verkäufen das „schlechte“ Produkt den Verkauf des „guten“ teilweise verdrängt. Dieses Phänomen wird als „Kannibalisierung“ bezeichnet, aber in der Regel kann ein neues Sortiment neue Kunden anziehen, zusätzliche Einnahmen und Margen bieten.

Durch die Erhöhung der Verbreitung eines „schlechten“ Produkts ist es durchaus möglich, es „gut“ zu machen. Wenn wir beispielsweise vergleichen, wie vielen Kunden ein bestimmtes Produkt der Kategorie „A“ und „C“ angeboten wird (gemäß den Ergebnissen der ABC-Analyse), kann es durchaus sein, dass fast niemandem ein Produkt der Kategorie angeboten wird "C".

Wenn wir statt „Schlecht“ „Neu“ meinen, dem Kunden unbekannt, wird die Strategie klar – als neues Produkt ein Produkt anbieten, das sich bei anderen Kunden bewährt hat, und es möglichst vielen Kunden anbieten. Kurz gesagt, das ist die Logik des Sieges im Krieg: „Es ist notwendig, die Starken zu stärken.“ Erhöhen Sie den Vertrieb „guter“ Produkte und reduzieren Sie „schlechte“ Produkte auf „0“, um Platz für neue Produkte zu schaffen.

Nikolaus: Kehren wir zur ursprünglichen Aufgabenbeschreibung des Unternehmens zurück, so ist folgende Kundenmatrix für das Unternehmen typisch:

Die Kriterien für die Entwicklung eines solchen Klassifikators können unterschiedlich sein. Basierend auf dem entwickelten Klassifikator ist es notwendig, ihre „Waren“-Spezialisierung unter Berücksichtigung der Produktpalette des Unternehmens zu bestimmen.

Dadurch können wir die Ergebnisse der Kundenanalyse und Sortimentsentwicklungsaufgaben unter Berücksichtigung der entwickelten Kundensegmentierung kombinieren. Für jedes Kundensegment können wir unter Berücksichtigung der bestehenden Kundenstruktur ein gezieltes Programm zur Entwicklung „unserer“ Produktpalette entwickeln.

Letztendlich handelt es sich dabei um die Implementierung eines Algorithmus zur Steigerung der Vertriebseffizienz auf Basis bestehender Kunden unter Berücksichtigung der Aufgaben der Sortimentsentwicklung für „unser“ Unternehmen.

Wenn wir die Ergebnisse des Artikels zusammenfassen, können wir die folgenden Schlussfolgerungen ziehen.

eine Anfrage zur Erweiterung oder Eingrenzung der Produktpalette für ein Handelsunternehmen, hierbei handelt es sich um eine taktische Angelegenheit, die auf der umgesetzten Strategie des Unternehmens basiert.

5. Die Umsatzsteigerung des Handelsunternehmens ist eine Folge einer Reihe komplexer Lösungen und nicht nur einer Änderung der verkauften Produktpalette.

Wenn Sie Fragen zur Sortimentsanalyse im Unternehmen und zur Sortimentsauswahl für Ihr Unternehmen haben oder den Umsatz oder die Rentabilität steigern möchten, sind wir höchstwahrscheinlich hilfreich für Sie.

Unter Sortimentspolitik versteht man die Entwicklung von Leitlinien zur Optimierung des Produktsortiments und zur Bestimmung des Leistungsangebots, das für eine erfolgreiche Marktbearbeitung am besten geeignet ist und die Leistungsfähigkeit des gesamten Tourismusunternehmens sichert. Ein separater Dienst, der in seinem Verbraucherzweck einheitlich ist, weist eine Reihe von Typen, Unterarten und Sorten auf, die sich in unbedeutenden Verbrauchereigenschaften voneinander unterscheiden. Jede davon wird als Sortimentsposition bezeichnet, und ihre Kombination wird als Sortiment bezeichnet. Alle Maßnahmen zur Erweiterung des Leistungsangebots zielen vor allem darauf ab, saisonale Nachfrageschwankungen zu reduzieren. Durch die Erweiterung des Sortiments stellen wir fest, dass der Kundenstrom zunimmt, die Wettbewerbsfähigkeit zunimmt und der Umsatz steigt!

Es gibt viele Stammkunden, die bereit sind, uns zu vertrauen! Mit einer guten Reichweite.

Wenn wir das Sortiment erweitern, sehen wir, wie die Kosten für den Wareneinkauf im Selbstkostenpreis steigen. Aber so stellen wir den reibungslosen Betrieb des Ladens sicher. Was folgt, ist ein gutes Tageseinkommen. Das führt zu schnell und pünktlich

Umsetzung des Plans.

Mitarbeiterprämien.

Erhöhung der Personalgehälter.

Abschluss

Am Ende des Berichts fassen wir zusammen.

Die Entwicklung der Gesellschaft ist durch einen ständigen Wandel der materiellen Welt gekennzeichnet: Das Spektrum der Gegenstände, die die menschlichen Bedürfnisse befriedigen, wird immer größer und vielfältiger. Gleichzeitig mit der Befriedigung von Bedürfnissen, der Bewertung von Dingen, dem Konsum entstehen neue Anforderungen an Produkte. Sie sind auf den Wunsch zurückzuführen, den Grad der Bedürfnisbefriedigung zu erhöhen, wobei der höhere Nutzen und die Effizienz der Dinge, ihre Nachhaltigkeit beim Konsum, die Reduzierung des Zeitaufwands für die Erzielung der Wirkung und die Schaffung von Produkten im Einklang mit der biologischen Natur der Dinge berücksichtigt werden des Menschen selbst und der angemessenen Nutzung der in der Gesellschaft verfügbaren materiellen Ressourcen.

Die Entwicklung des Warensortiments ist ein objektiver, natürlicher und kontinuierlicher Prozess, der auf dem Fortschritt der gesellschaftlichen Produktion auf der Grundlage wissenschaftlicher und technologischer Errungenschaften und der Verbesserung der menschlichen Praxis beruht.

Die Entwicklung des Warensortiments ist durch verschiedene Prozesse gekennzeichnet. Eines der wichtigsten Muster seiner Entwicklung ist die Erweiterung des Sortiments. Die Praxis zeigt, dass das Angebot an Gütern zur Befriedigung menschlicher Bedürfnisse immer breiter und vielfältiger wird. Der Wunsch der Menschen, die Bedürfnisse besser und vollständiger zu befriedigen, führt zur Entstehung von Produkten mit einem neuen funktionalen Zweck, zur Ausweitung der Produktion verschiedener Warensorten nach Materialart, Designlösung, Verarbeitung und Veredelung, Modellen und Stilen sowie Standardgrößen und viele andere Funktionen.

Bei der Sortimentserweiterung ist zu berücksichtigen, dass der Einsatz jedes weiteren Artikels nicht nur zu einer Verbesserung der Bedürfnisbefriedigung führt, sondern auch zusätzliche Konsumkosten verursacht. Neben den Materialkosten können sie sich in einer Verringerung der Gesamtnutzfläche der Haushaltsräume, des Zeitaufwands für die Zubereitung von Produkten für den Verzehr und deren Pflege äußern; Erhöhung der körperlichen und geistigen Belastung einer Person usw.

Die FASHION POINT-UU Limited Liability Company ist ein Lieferant von SAVAGE-Produkten in der Stadt Ulan-Ude.

Der Hauptzweck der Unternehmenstätigkeit besteht darin, Gewinn zu erwirtschaften.

Sie beschäftigt sich mit dem Einzelhandel mit Oberbekleidung und leichtem Sortiment.

Dieser Bericht analysiert die Finanzlage des Unternehmens in den letzten 2 Jahren, analysiert die Produktpalette, die Aktivitäten der Wettbewerber, analysiert die Vor- und Nachteile der Produkte von FASHION POINT-UU LLC und seinen Wettbewerbern und zeigt Bereiche zur Verbesserung der Sortimentspolitik auf des Unternehmens.

Das Entwicklungskonzept von FASHION POINT-UU LLC umfasst folgende strategische Richtungen:

Verbesserung der Produktionstechnologie, um die Produktpalette zu erweitern, die auf dem Markt der Republik Belarus und darüber hinaus aufgrund der Qualität der Produkte, wettbewerbsfähiger Preise sowie aufgrund der ständigen Verbesserung der Verpackung und Präsentation gefragt ist.

Verbesserung der Qualität der hergestellten Produkte auf das Niveau europäischer Standards.

Reduzierung der Produktionskosten.

Reduzierter Lagerbestand an Fertigprodukten.

Die wichtigsten Möglichkeiten zur Reduzierung der Lagerbestände:

Die Arbeit der Vermarktung von Fertigprodukten rational organisieren,

Verkauf zum Selbstkostenpreis für veraltete Produkte,

Einhaltung der Vertrags- und Zahlungsdisziplin,

Die Nutzung progressiver Zahlungsformen,

Rechtzeitige Durchführung der Dokumentation und Beschleunigung ihrer Bewegung,

Rückgang der Produktion bestimmter Güter,

zusätzliche Motivation für jeden Mitarbeiter des Unternehmens, der sich am Verkauf nicht liquider Vermögenswerte beteiligen möchte.