Phasen des Personalmanagements in einem Unternehmen. Personalmanagement

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KURSARBEIT

ZUM THEMA: ENTERPRISE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT

Einführung
Kapitel III. Modernes Management
3.1 Externes Umfeld der Organisation
3.2 Interne Struktur der Organisation
3.3 Der Haupthebel für die Führung einer modernen Organisation
3.4 Konstruktion moderne Struktur Organisationen
Abschluss
Liste der verwendeten Quellen

Einführung

Russland trat bei neue Bühne Entwicklung. Die Wiederbelebung des Unternehmertums steht vor den schwierigsten Aufgaben: die Beherrschung wettbewerbsfähiger Marktbeziehungen, die Überwindung des Monopolismus in Wirtschaft, Politik und Denken und schließlich die aktive Integration in die Weltwirtschaft. Um eine Art „Minderwertigkeitskomplex“ – das Ergebnis einer langfristigen Isolation und Ideologisierung der Wirtschaft – zu überwinden und ein würdiger Partner auf dem Weltmarkt zu werden, ist es wichtig, die Gesetze der Wirtschaft zu kennen.

Im Gegensatz zu Organisationsstrukturen oder Marketing ist hier der Bereich des innerbetrieblichen Personalmanagements für inländische Unternehmer „Terra incognita“. In einer solchen Situation ist es meiner Meinung nach ratsam, auf die Erfahrungen führender Konzerne zurückzugreifen, auch wenn diese Erfahrungen sofort völlig inakzeptabel sind.

Die Auslandserfahrung der letzten 20 bis 30 Jahre hat die Einstellung gegenüber „Humanressourcen“ und ihrer Rolle für den kommerziellen Erfolg radikal verändert. „Menschen sind unsere wichtigste Ressource“ ist ein Slogan, der in nahezu jedem effizient arbeitenden Unternehmen zu finden ist. Und das ist nicht nur ein Slogan. Solche Unternehmen verfügen über ein riesiges Arsenal an über viele Jahre erprobten und sinnvollen Werkzeugen und Methoden der Personalarbeit.

Das Studium und Verständnis dieser Erfahrung wird für das heutige Russland besonders nützlich sein; Das werde ich in dieser Kursarbeit tun. Aber zunächst werde ich auf den theoretischen Aspekt dieses Problems eingehen und versuchen, die wichtigsten Phasen und Methoden des Managements der „Personalressourcen“ einer Organisation zu identifizieren. Dies ist erforderlich, um die Grundlagen von Personalmanagementmodellen zu verstehen. Als nächstes analysieren wir die klassischen Modelle des Personalmanagements: japanische und amerikanische; Wir werden versuchen, ihre charakteristischen Merkmale und positiven Aspekte zu ermitteln.

Kapitel I. Phasen des Managements Arbeitsressourcen

Für alle Organisationen – große und kleine, gewerbliche und gemeinnützige, Industrie- und Dienstleistungsunternehmen – ist die Führung von Menschen von entscheidender Bedeutung. Ohne Menschen gibt es keine Organisation. Ohne die richtigen Leute kann keine Organisation ihre Ziele erreichen und überleben. Es besteht kein Zweifel, dass Personalmanagement einer der wichtigsten Aspekte der Managementtheorie und -praxis ist.

Die spezifische Verantwortung für die Gesamtsteuerung der Personalressourcen in großen Organisationen wird in der Regel professionell ausgebildeten Mitarbeitern der Personalabteilung übertragen. Damit solche Fachkräfte aktiv zur Erreichung der Organisationsziele beitragen können, benötigen sie nicht nur Kenntnisse und Kompetenzen in ihrem spezifischen Fachgebiet, sondern auch ein Bewusstsein für die Bedürfnisse untergeordneter Führungskräfte. Wenn untergeordnete Manager gleichzeitig die Besonderheiten des Personalmanagements, seine Mechanismen, Fähigkeiten und Mängel nicht verstehen, können sie die Dienste von HR-Spezialisten nicht in vollem Umfang nutzen. Daher ist es wichtig, dass alle Manager die Wege und Methoden der Menschenführung kennen und verstehen.

Das Personalmanagement umfasst die folgenden Phasen:

1. Ressourcenplanung: Entwicklung eines Plans zur Deckung des zukünftigen Personalbedarfs.

2. Rekrutierung: Schaffung einer Reserve potenzieller Kandidaten für alle Positionen.

3. Auswahl: Beurteilung der Kandidaten für Stellen und Auswahl der Besten aus der bei der Einstellung gebildeten Reserve.

4. Festlegung von Gehältern und Zusatzleistungen: Entwicklung einer Gehalts- und Zusatzleistungsstruktur zur Gewinnung, Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern.

Personal für das Personalressourcenmanagement

5. Berufsberatung und -anpassung: Einführung der eingestellten Arbeitnehmer in die Organisation und ihre Abteilungen, Entwicklung des Verständnisses der Arbeitnehmer dafür, was die Organisation von ihnen erwartet und welche Art von Arbeit darin eine wohlverdiente Bewertung erhält.

6. Schulung: Entwicklung von Programmen zur Vermittlung der beruflichen Fähigkeiten, die für die effektive Ausführung einer Arbeit erforderlich sind.

7. Bewertung Arbeitstätigkeit: Entwicklung von Methoden zur Beurteilung der Arbeitstätigkeit und deren Kommunikation an den Mitarbeiter.

8. Beförderung, Herabstufung, Versetzung, Entlassung: Entwicklung von Methoden zur Versetzung von Mitarbeitern in Positionen mit mehr oder weniger Verantwortung, Entwicklung ihrer Berufserfahrung durch Wechsel in andere Positionen oder Arbeitsbereiche sowie Verfahren zur Beendigung eines Arbeitsvertrags.

9. Ausbildung von Führungskräften, Management des beruflichen Aufstiegs: Entwicklung von Programmen zur Entwicklung der Fähigkeiten und Steigerung der Effizienz von Führungskräften.

Betrachten wir nun diese Phasen.

1.1 Planung des Arbeitsbedarfs

Bei der Definition der Ziele ihrer Organisation muss das Management auch die Ressourcen ermitteln, die zur Erreichung dieser Ziele erforderlich sind. Der Bedarf an Geld, Ausrüstung und Materialien liegt auf der Hand. Diese Punkte werden die wenigsten Manager bei der Planung außer Acht lassen. Auch der Bedarf an Menschen scheint ganz offensichtlich. Leider wird die Personalplanung oft nicht richtig durchgeführt oder erhält nicht die Aufmerksamkeit, die sie verdient.

Unter Personalplanung versteht man im Wesentlichen die Anwendung von Planungsverfahren für Personaleinsatz und Personal. Der Planungsprozess umfasst drei Phasen:

Bewertung der verfügbaren Ressourcen.

Einschätzung des zukünftigen Bedarfs.

Entwickeln Sie ein Programm, um zukünftige Anforderungen zu erfüllen.

Bausatz. Bei der Rekrutierung geht es darum, die erforderliche Kandidatenreserve für alle Positionen und Fachgebiete zu schaffen, aus der die Organisation die für sie am besten geeigneten Arbeitskräfte auswählt. Diese Arbeit sollte buchstäblich in allen Fachgebieten ausgeführt werden – Büro, Produktion, Technik, Verwaltung. Der Umfang der erforderlichen Rekrutierungsarbeit wird maßgeblich durch die Differenz zwischen der verfügbaren Arbeitskraft und der künftigen Nachfrage danach bestimmt. Dabei werden Faktoren wie Ruhestand, Fluktuation, Entlassungen aufgrund des Auslaufens des Arbeitsvertrags und die Erweiterung des Tätigkeitsbereichs der Organisation berücksichtigt. Die Rekrutierung erfolgt in der Regel aus externen und internen Quellen.

Zu den externen Rekrutierungsmethoden gehören: Veröffentlichung von Anzeigen in Zeitungen und Fachzeitschriften, Kontaktaufnahme mit Arbeitsagenturen und Firmen, die Führungspersonal vermitteln, und die Entsendung von Vertragspersonen zu speziellen Kursen an Hochschulen. Einige Organisationen laden Einheimische ein, sich bei ihrer Personalabteilung auf mögliche zukünftige Stellenangebote zu bewerben.

Die meisten Organisationen entscheiden sich für die Rekrutierung in erster Linie innerhalb ihrer Organisation. Es kostet weniger, Ihre Mitarbeiter zu fördern. Darüber hinaus steigert es ihr Interesse, verbessert die Arbeitsmoral und stärkt die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Es ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter, die glauben, dass ihr Karrierewachstum vom Grad der Arbeitseffizienz abhängt, an einer produktiveren Arbeit interessiert sind. Ein möglicher Nachteil, wenn man ein Problem ausschließlich über interne Reserven angeht, besteht darin, dass keine neuen Leute mit frischen Ansichten in die Organisation kommen, was zu Stagnation führen kann.

Eine beliebte Rekrutierungsmethode unter Nutzung interner Reserven ist die Versendung von Informationen über eine offene Stelle mit der Einladung qualifizierter Arbeitskräfte. Einige Organisationen machen es zur Praxis, alle Mitarbeiter über offene Stellen zu informieren und ihnen die Möglichkeit zu geben, sich zu bewerben, bevor externe Bewerbungen berücksichtigt werden. Eine hervorragende Methode besteht darin, Ihre Mitarbeiter zu bitten, ihre Freunde oder Bekannten für einen Job zu empfehlen.

AuswahlPersonal. In dieser Phase wählt das Management während der Personalplanung die am besten geeigneten Kandidaten aus dem bei der Rekrutierung erstellten Pool aus. In den meisten Fällen sollte die Person ausgewählt werden, die für die eigentliche Arbeit der Position am besten qualifiziert ist, und nicht der Kandidat, der für eine Beförderung am besten geeignet erscheint. Objektive Entscheidung Die Wahl kann je nach den Umständen auf der Ausbildung des Bewerbers, dem Niveau seiner beruflichen Fähigkeiten, seiner bisherigen Berufserfahrung und seinen persönlichen Qualitäten basieren. Handelt es sich um eine Stelle, bei der technische Kenntnisse ausschlaggebend sind (z. B. als Wissenschaftler), sind Bildung und Vorerfahrung wahrscheinlich am wichtigsten. wissenschaftliche Tätigkeit. Für Führungspositionen, insbesondere auf höherer Ebene, sind Fähigkeiten im Aufbau überregionaler Beziehungen sowie die Kompatibilität des Kandidaten mit Vorgesetzten und Untergebenen von größter Bedeutung. Eine wirksame Personalauswahl ist eine Form der vorläufigen Qualitätskontrolle Personalwesen.

Zu den drei am weitesten verbreiteten Methoden zur Sammlung der für Auswahlentscheidungen erforderlichen Informationen gehören Tests, Interviews und Assessment Center.

DefinitionGehaltBretterUndVorteile. Für die Beurteilung der Qualität sind Art und Menge der von einer Organisation angebotenen Belohnungen wichtig Arbeitsleben. Verschiedene Studien zeigen, dass Belohnungen die Entscheidung von Menschen, einen Job anzunehmen, ihre Abwesenheitsentscheidungen, ihre Entscheidungen darüber, wie viel sie produzieren sollen und wann und ob sie eine Organisation verlassen, beeinflussen. Bei guter Arbeit, die ein Gefühl der Zufriedenheit vermittelt, sinken die Fehlzeiten tendenziell. Wenn die Arbeit unangenehm ist, nehmen die Fehlzeiten deutlich zu.

Der Begriff „Lohn“ bezieht sich auf die monetäre Vergütung, die eine Organisation einem Mitarbeiter für die geleistete Arbeit zahlt. Die Organisation kann nicht rekrutieren und behalten Arbeit, es sei denn, es zahlt wettbewerbsfähige Tarife und verfügt über eine Gehaltsskala, die Anreize für die Menschen bietet, am Standort zu arbeiten. Die Entwicklung von Gehaltsstrukturen liegt in der Verantwortung der Personalabteilung bzw. der Personalabteilungen. Die Lohnstruktur einer Organisation wird durch die Analyse einer Lohnumfrage, der Arbeitsmarktbedingungen sowie der Produktivität und Rentabilität der Organisation bestimmt. Die Entwicklung einer Vergütungsstruktur für Verwaltungs- und Führungspersonal ist komplexer, da sie neben dem eigentlichen Gehalt oft auch verschiedene Zusatzleistungen, Erfolgsbeteiligungen und die Auszahlung in Aktien umfasst.

Zusätzlich zum Lohn bietet die Organisation ihren Mitarbeitern verschiedene Zusatzleistungen. Natürlich gibt es auch Leistungen wie bezahlten Urlaub, Krankenurlaub, Kranken- und Lebensversicherung sowie Renten Bestandteil jede feste Anstellung. Weitere Arten von Leistungen sind vom Unternehmen subventionierte Kantinen und Cafeterien, zinsvergünstigte Darlehen für die Ausbildung der Kinder der Mitarbeiter, Kinderbetreuungseinrichtungen, Fitnessprogramme usw.

1.2 Berufsberatung und soziale Anpassung ein Team

Der erste Schritt, um die Arbeit eines Mitarbeiters möglichst produktiv zu gestalten, ist die berufliche Orientierung und soziale Anpassung im Team. Wenn das Management am Erfolg eines Mitarbeiters an einem neuen Ort interessiert ist, muss es immer daran denken, dass die Organisation daran interessiert ist Soziales System, und jeder Mitarbeiter ist ein Individuum.

In vielen Managementlehrbüchern wird „soziale Anpassung“ definiert als „der Prozess des Verstehens der Fäden der Macht, der Prozess des Verstehens der in der Organisation akzeptierten Lehren, der Prozess des Lernens, der Erkenntnis, was in dieser Organisation oder ihren Abteilungen wichtig ist.“

Organisationen nutzen eine Reihe formeller und informeller Methoden, um Menschen in ihre Gesellschaft einzuführen. Formal gibt die Organisation der Person bei der Rekrutierung Informationen über sich selbst, damit die Erwartungen des Kandidaten realistisch sind. Darauf folgt in der Regel eine Schulung in speziellen Arbeitsfähigkeiten und ein Gespräch darüber, was als effektive Arbeit gilt.

Durch informelle Kommunikation erfahren neue Mitarbeiter die ungeschriebenen Regeln der Organisation, wer wirklich Macht hat, welche tatsächlichen Aufstiegs- und Gehaltschancen bestehen und welches Produktivitätsniveau von Arbeitskollegen als ausreichend angesehen wird. Normen, Arbeitseinstellungen und Werte werden akzeptiert informelle Gruppen, können sich entweder für oder gegen die offiziellen Ziele und Richtlinien der Organisation einsetzen.

VorbereitungPersonal. Unternehmen müssen ständig eine hohe Mitarbeiterproduktivität sicherstellen. Vielen Unternehmen liegt auch die Gesamtqualität ihrer Belegschaft am Herzen. Eine Möglichkeit, dieses Ziel zu erreichen, besteht darin, die qualifiziertesten und fähigsten neuen Mitarbeiter zu rekrutieren und auszuwählen. Dies reicht jedoch nicht aus. Das Management sollte außerdem systematische Bildungs- und Schulungsprogramme für die Mitarbeiter durchführen, um ihnen zu helfen, ihr volles Potenzial in der Organisation zu entfalten.

Unter Schulung versteht man die Schulung von Arbeitnehmern in Fertigkeiten, die ihre Produktivität steigern. Das ultimative Ziel der Schulung besteht darin, sicherzustellen, dass Ihre Organisation über genügend Mitarbeiter verfügt, die über die erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Schulung ist in drei Hauptfällen sinnvoll und erforderlich. Erstens, wenn eine Person einer Organisation beitritt. Zweitens, wenn ein Mitarbeiter auf eine neue Position berufen oder ihm zugewiesen wird neue Arbeit. Drittens, wenn der Test feststellt, dass der Person bestimmte Fähigkeiten fehlen, um ihre Arbeit effektiv auszuführen.

Der Unterricht ist ein großes Spezialgebiet. Spezifische Ausbildungsmethoden sind sehr zahlreich und müssen an die Anforderungen des Berufs und der Organisation angepasst werden. Einige Grundvoraussetzungen zur Sicherstellung der Wirksamkeit von Schulungsprogrammen sind folgende:

Lernen erfordert Motivation. Die Menschen müssen die Ziele des Programms verstehen und wissen, wie das Training ihre Produktivität und damit ihre eigene Arbeitszufriedenheit verbessert.

Das Management muss ein lernfreundliches Klima schaffen. Dazu gehört die Förderung der Schüler, ihre aktive Teilnahme am Lernprozess, die Unterstützung durch die Lehrkräfte und die Bereitschaft, Fragen zu beantworten.

Wenn die durch die Ausbildung erworbenen Fähigkeiten komplex sind, sollte der Lernprozess in aufeinanderfolgende Phasen unterteilt werden. Der Programmteilnehmer sollte die Möglichkeit haben, die in jeder Ausbildungsphase erworbenen Fähigkeiten zu üben und erst dann weiterzumachen.

Die Studierenden müssen Feedback zu den Lernergebnissen spüren; es ist notwendig, eine positive Verstärkung des behandelten Materials sicherzustellen.

GradErgebnisseAktivitäten. Der nächste Schritt besteht darin, den Grad der Effektivität seiner Arbeit zu bestimmen, nachdem sich der Mitarbeiter an das Team angepasst und die erforderliche Schulung erhalten hat, um seine Arbeit effektiv auszuführen. Dies ist der Zweck der Leistungsbewertung, die als Erweiterung der Kontrollfunktion betrachtet werden kann. Bei der Leistungsbeurteilung müssen Manager Informationen darüber sammeln, wie effektiv jeder Mitarbeiter seine übertragenen Aufgaben erfüllt. Durch die Übermittlung dieser Informationen an seine Untergebenen informiert der Vorgesetzte sie darüber, wie gut sie ihre Arbeit erledigen, und gibt ihnen die Möglichkeit, ihr Verhalten zu korrigieren, wenn es nicht mit akzeptiertem Verhalten übereinstimmt. Gleichzeitig ermöglicht die Leistungsbewertung dem Management, die herausragendsten Mitarbeiter zu identifizieren, deren Leistungsniveau tatsächlich zu steigern und sie auf attraktivere Positionen zu versetzen.

VorbereitungführendPersonal. Bei der Schulung geht es darum, die Fähigkeiten und Fertigkeiten zu entwickeln, die Mitarbeiter benötigen, um ihre Arbeit effektiv auszuführen. berufliche Verantwortung oder Produktionsziele in der Zukunft. In der Praxis werden systematische Schulungsprogramme am häufigsten zur Vorbereitung von Führungskräften auf Beförderungen eingesetzt. Eine erfolgreiche Führungsausbildung erfordert wie die Ausbildung im Allgemeinen eine sorgfältige Analyse und Planung.

Durch die Leistungsbewertung muss eine Organisation zunächst die Fähigkeiten ihrer Manager ermitteln. Anschließend muss das Management anhand einer Arbeitsinhaltsanalyse ermitteln, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten erforderlich sind, um die Aufgaben aller Positionen in der Organisation zu erfüllen. Auf diese Weise kann die Organisation herausfinden, welche Manager über die am besten geeigneten Qualifikationen für die Besetzung bestimmter Positionen verfügen und wer eine Schulung oder Umschulung benötigt.

Managementschulungen werden hauptsächlich durchgeführt, um sicherzustellen, dass Manager die Fähigkeiten und Fertigkeiten beherrschen, die zum Erreichen der Ziele der Organisation erforderlich sind. Es besteht auch die Notwendigkeit, übergeordnete Bedürfnisse zu befriedigen: berufliche Weiterentwicklung, Erfolg, das Testen der eigenen Stärken.

Eine Managementschulung kann durch die Organisation von Vorträgen, Diskussionen in Kleingruppen, die Analyse spezifischer Geschäftssituationen, die Lektüre von Literatur, Geschäftsspiele und Rollentraining. Varianten dieser Methoden sind jährlich stattfindende Kurse und Seminare zu Managementproblemen. Eine weitere weit verbreitete Methode ist die Jobrotation (weit verbreitet im japanischen Management). Durch den Wechsel eines Managers auf niedriger Ebene von Abteilung zu Abteilung für einen Zeitraum von drei Monaten bis zu einem Jahr führt die Organisation den neuen Manager in viele Aspekte der Tätigkeit ein. Dadurch wird die Führungskraft auf die vielfältigen Probleme verschiedener Abteilungen aufmerksam, versteht den Koordinationsbedarf, informelle Organisation und die Beziehung zwischen den Zielen verschiedener Abteilungen. Dieses Wissen ist für eine erfolgreiche Arbeit in höheren Positionen unabdingbar, besonders aber für Führungskräfte auf niedrigeren Ebenen der Führungshierarchie von Nutzen.

KontrolleFörderungVonService. Bei der Entwicklung von Management-Trainingsprogrammen in den frühen 70er Jahren entwickelten viele Unternehmen und Beratungsfirmen Karrieremanagementprogramme, also Beförderungsprogramme. Karrieremanagementprogramme helfen Unternehmen dabei, die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter optimal zu nutzen und ermöglichen es ihnen, das Beste aus ihren Fähigkeiten herauszuholen.

FörderungQualitätArbeitLeben. Eine der neuesten wichtigen Entwicklungen im Bereich des Personalmanagements in einem Unternehmen betrifft die Entwicklung von Programmen und Methoden zur Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens.

Heutzutage ist das Interesse an der Qualität des Arbeitslebens in vielen westlichen Industrieländern weit verbreitet und erfreut sich in unserem Land zunehmender Beliebtheit.

Eine hohe Lebensqualität im Arbeitsleben sollte sich durch Folgendes auszeichnen:

Die Arbeit sollte interessant sein.

Arbeitnehmer müssen eine faire Vergütung und Anerkennung für ihre Arbeit erhalten.

Die Arbeitsumgebung muss sauber sein niedriges Niveau Lärm und gute Beleuchtung.

Die Überwachung durch das Management sollte auf ein Minimum beschränkt werden, aber bei Bedarf erfolgen.

Arbeitnehmer müssen an Entscheidungen beteiligt sein, die sie und ihre Arbeit betreffen.

Die Arbeitsplatzsicherheit und der Aufbau freundschaftlicher Beziehungen zu Kollegen müssen gewährleistet sein.

Haushalts- und medizinische Einrichtungen müssen vorhanden sein.

1.3 Verbesserung der Arbeitsorganisation

Die beiden am weitesten verbreiteten Methoden zur Neuorganisation der Arbeit sind die Erweiterung des Arbeitsumfangs und die Bereicherung seines Inhalts.

Der Arbeitsaufwand ist die Quantität verschiedene Operationen vom Arbeiter ausgeführten Aufgaben und der Häufigkeit ihrer Wiederholung. Der Umfang wird als eng bezeichnet, wenn der Arbeiter nur wenige Vorgänge ausführt und diese häufig wiederholt. Ein typisches Beispiel wäre die Arbeit am Fließband. Der Arbeitsumfang wird als breit bezeichnet, wenn eine Person viele verschiedene Vorgänge ausführt und diese selten wiederholt.

Der Arbeitsinhalt ist der relative Grad an Einfluss, den ein Arbeitnehmer auf die Arbeit selbst und das Arbeitsumfeld haben kann. Hierzu zählen Faktoren wie die Selbstständigkeit bei der Arbeitsplanung und -ausführung, die Bestimmung des Arbeitsrhythmus und die Mitwirkung bei der Entscheidungsfindung. Die Arbeit kann durch Änderung ihres Umfangs oder Inhalts neu organisiert werden. Unter Arbeitsplatzkonsolidierung versteht man die Verbesserung einer Organisation durch Vergrößerung ihres Volumens. Die Anreicherung des Inhalts erfordert Änderungen durch Erweiterung des Inhalts.

Bei der Verbesserung der Organisation und der Arbeitsbedingungen geht es darum, die interne Arbeitszufriedenheit zu steigern, indem das Spektrum der zu lösenden Aufgaben erweitert wird, eine größere Selbstständigkeit gewährleistet wird, eine stärkere Reaktion auf Arbeitsergebnisse erzielt wird oder Bedingungen geschaffen werden, in denen der Mitarbeiter seine Kräfte testen kann. Eine Neuordnung der Arbeitsbedingungen führt zum Erfolg, ist aber nur für bestimmte Personen und unter bestimmten Bedingungen geeignet. Besonders schwierig ist die Umsetzung unter Bedingungen starrer Technik. Eine Reorganisation kann scheitern, wenn das Management nicht zunächst feststellt, ob die Mitarbeiter der Organisation dies positiv sehen. Nachdem wir uns mit den wichtigsten Phasen und Prinzipien des Personalmanagements in einer Organisation vertraut gemacht haben, betrachten wir nun konkrete Modelle genauer. Die auffälligsten und im Wesentlichen gegensätzlichsten sind die amerikanischen und Japanische Modelle Personalmanagement.

1.4 Die Hauptrichtungen der Umstrukturierung der Arbeit der Personaldienstleistungen

Nachdem nun die Weichen für die weltweite Nutzung des Faktors Mensch gestellt sind, um nicht nur isolierte, isolierte, wenn auch manchmal sensationelle wirtschaftliche Errungenschaften, sondern eine gleichbleibend hohe Effizienz in allen Bereichen der gesellschaftlichen Produktion zu gewährleisten, erfolgt eine radikale Rekonstruktion des Mechanismus der Arbeitsmotivation in unserem Land sollte eine der Hauptaufgaben der Wirtschaftsstrategie werden.

Diese Aufgabe ist äußerst schwierig und erfordert vor allem einen grundlegend neuen, nicht standardisierten, umfassenden Ansatz, der es ermöglichen würde, eine echte, also nicht von Fall zu Fall, sondern kontinuierliche Veränderung herbeizuführen , die Mobilisierung des moralischen Potenzials jedes einzelnen Arbeiters und der gesamten Belegschaft.

Die Suche nach optimalen Möglichkeiten der Personalorientierung auf arbeitsintensive Anstrengungen wirft das Problem auf, auf ausländische Erfahrungen zurückzugreifen.

Unter Berücksichtigung der endgültigen Leistungsindikatoren der US-amerikanischen und japanischen Wirtschaft, die der Welt gezeigt wurden, ist es richtig, zu dem Schluss zu kommen, dass diese Erfahrung mit vielen Versuchungen behaftet ist. Es ist jedoch sinnvoll, jeder Änderung der Ebene der in diesen Ländern etablierten Mitarbeitermanagementsysteme eine umfassende Untersuchung und Bewertung vorauszugehen.

In unserem Land wird die zunehmende Rolle der Personaldienstleistungen nun durch die folgenden objektiven Umstände bestimmt:

Heute haben sich die Bedingungen, unter denen sich die Personaldienstleistung entwickelt, deutlich verändert. Diese Veränderungen sind mit dem Übergang von einem anhaltenden Mangel an Arbeitskräften zu einem Überschuss verbunden. Die wichtigsten Reserven sind der optimale Einsatz des Personals, seine optimale Verteilung auf die Arbeitsplätze und eine Erhöhung der Arbeitsbelastung jedes Teammitglieds. Der Personalabbau ist der wichtigste Hebel zur Steigerung der Produktionseffizienz in der ersten Phase des Übergangs zur Marktwirtschaft.

Der Rückgang der Mitarbeiterzahl muss durch eine höhere Arbeitsintensität und damit durch eine höhere Qualifikation des Arbeitnehmers ausgeglichen werden. In diesem Zusammenhang steigt die Verantwortung der Personaldienste bei der Auswahl von Bereichen für die Qualifikationsentwicklung der Arbeitnehmer, bei der Steigerung der Wirksamkeit von Ausbildungsformen und der Förderung ihrer Arbeit.

Die Umsetzung der Umstrukturierung der Personalpolitik bringt eine Erweiterung mit sich funktionale Verantwortlichkeiten Mitarbeiter von Personaldiensten, wodurch ihre Unabhängigkeit bei der Lösung von Personalproblemen erhöht wird.

Heutzutage werden Personaldienstleistungen den neuen Anforderungen der Personalpolitik nicht mehr gerecht. Ihre Tätigkeit beschränkt sich hauptsächlich auf die Lösung von Fragen der Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern sowie auf die Bearbeitung der Personaldokumentation. Abwesend in Unternehmen und ein System Arbeit mit Personal, in erster Linie ein System der wissenschaftlich fundierten Untersuchung von Fähigkeiten und Neigungen, beruflicher und beruflicher Förderung der Mitarbeiter entsprechend ihren geschäftlichen und persönlichen Qualitäten. Die Struktur der Personaldienstleistungen, die qualitative Zusammensetzung und Höhe der Vergütung ihrer Mitarbeiter entsprechen nicht den Zielen einer aktiven Personalpolitik. Für die Arbeit in der Personaldienstleistung gibt es im Land praktisch keine Ausbildung von Fachkräften.

Umfrage hochwertige Komposition Arbeitnehmer der Personaldienstleistungen von Unternehmen und Organisationen der Industrie und des Baugewerbes zeigten, dass in der Industrie 0,3 % in diesen Abteilungen beschäftigt waren Gesamtzahl Arbeiter im Baugewerbe - 0,5 %. Gleichzeitig hängt die Zahl der Penicht immer von der Zahl der Beschäftigten in Unternehmen und Organisationen ab. Im Allgemeinen war die Zahl der an der Personalauswahl und -vermittlung beteiligten Mitarbeiter pro Unternehmen im öffentlichen Dienst und im agroindustriellen Komplex am geringsten – jeweils 1 Person. Eine Überprüfung des Bildungsniveaus der Personaldienstleistungskräfte ergab, dass in der Industrie und im Baugewerbe nur 26 % darüber verfügen Hochschulbildung 28 % haben weder eine höhere noch eine weiterführende Fachausbildung. Gleichzeitig machen Praxen in Unternehmen des agroindustriellen Komplexes, der lokalen Industrie und der Verbraucherdienstleistungen bis zu 35 % aus. Die überwiegende Mehrheit der Arbeitnehmer sind Praktiker, die weder an höheren noch an weiterführenden Fachschulen studieren; bei den Leitern der Personaldienste und ihren Stellvertretern sind es 88 %. Auch in der Alterszusammensetzung der Personaldienstleistungen entwickelt sich eine ungünstige Situation. Mittlerweile wird jeder fünfte HR-Mitarbeiter in der Industrie und der vierte im Baugewerbe in den nächsten fünf Jahren in das Rentenalter eintreten oder es bereits erreichen. Diese Situation weist auf eine langsame Erneuerung und einen unzureichenden Zustrom junger Arbeitskräfte in diese Einheiten hin. Die Umstrukturierung der Aktivitäten der Personaldienstleistungen sollte in folgende Richtungen erfolgen:

Sicherheit umfassende Lösung Aufgaben einer qualitativ hochwertigen Ausbildung und eines effektiven Einsatzes der Humanressourcen auf der Grundlage des Managements aller Komponenten des menschlichen Faktors: von der Arbeitsausbildung und Berufsberatung junger Menschen bis hin zur Betreuung von Arbeitsveteranen;

flächendeckende Einführung aktiver Methoden der Suche und gezielter Ausbildung der für das Unternehmen und die Industrie benötigten Arbeitskräfte. Die wichtigste Form der Gewinnung der benötigten Fachkräfte und Fachkräfte für Unternehmen sollten Verträge mit Unternehmen sein Bildungsinstitutionen. Die Fortbildung von Arbeitskräften und Fachkräften für die Beherrschung neuer Geräte und Technologien in Sektoren der Volkswirtschaft ist relevant, was Personaldienstleistungen zur Verbesserung der Personalausbildungsplanung erfordert;

systematische Arbeit mit Führungskräften, mit einer Reserve für Beförderungen, die auf Organisationsformen wie betrieblicher Karriereplanung, Vorbereitung von Kandidaten auf die Nominierung nach individuellen Plänen, Rotationsbewegungen von Führungskräften und Spezialisten, Ausbildung in basieren sollte Spezielle Kurse und Praktikum in relevanten Positionen;

Intensivierung der Aktivitäten der Personaldienste zur Stabilisierung der Arbeitsteams, Steigerung der Arbeits- und Sozialaktivität der Arbeitnehmer auf der Grundlage verbesserter soziokultureller, moralischer und psychologischer Anreize;

Gewährleistung sozialer Garantien für Arbeitnehmer im Beschäftigungsbereich, was von Personalmitarbeitern verlangt, das Verfahren zur Einstellung und Umschulung entlassener Arbeitnehmer einzuhalten und ihnen festgelegte Leistungen und Entschädigungen zu gewähren;

Übergang von überwiegend verwaltungstechnischen Methoden der Personalführung zu demokratischen Formen der Beurteilung, Auswahl und Vermittlung, breite Öffentlichkeit in der Personalarbeit. HR-Dienstleistungen von Unternehmen in moderne Verhältnisse zu Gremien für die organisatorische und methodische Unterstützung von Wahlen und Wettbewerbsfähigkeit werden, regelmäßige Berichterstattung von Beamten an Arbeitskollektive, die von Personalmitarbeitern verlangen, dass sie in der Lage sind, psychologische Testmethoden anzuwenden, Soziologische Methoden studieren öffentliche Meinung, Einschätzungen des Kandidaten, der von seinen Kollegen, Untergebenen usw. zur Nominierung geprüft wird;

Stärkung der Personaldienstleistungen mit qualifizierten Fachkräften, Erhöhung ihrer Befugnisse, in diesem Zusammenhang wird es dringend erforderlich, ein System zur Ausbildung von Fachkräften für Personaldienstleistungen, deren Umschulung und Fortbildung zu schaffen;

Aktualisierung der wissenschaftlichen und methodischen Unterstützung Personalarbeit sowie seine materielle, technische und informative Basis. In diesem Zusammenhang empfiehlt es sich, in Branchen und Regionen diejenigen wissenschaftlichen Organisationen und Beratungsunternehmen zu identifizieren, die Personalprobleme lösen und den Personaldiensten praktische Hilfestellung leisten.

Unter den Bedingungen der Bildung Marktwirtschaft Es eröffnet sich eine grundlegend neue Etappe in der Entwicklung von Personaldienstleistungen mit qualitativ unterschiedlichen Funktionen und Aufgaben.

Die zunehmende Bedeutung der Personaldienstleistungen und eine radikale Umstrukturierung ihrer Aktivitäten sind auf grundlegende Veränderungen der wirtschaftlichen und sozialen Bedingungen zurückzuführen, unter denen Unternehmen, die auf Marktbeziehungen umsteigen, heute tätig sind.

Die Notwendigkeit einer solchen Umstrukturierung der Arbeit der Personaldienste liegt auch darin begründet, dass die Personalzusammensetzung sowie der Status und die Höhe der Vergütung der Personalreferenten nicht den Aufgaben der Umsetzung einer aktiven Personalpolitik entsprechen durch die oben genannten Daten belegt.

Die Stärkung der materiellen, technischen, wissenschaftlichen und methodischen Unterstützung der Personalarbeit ist für die meisten Unternehmen eine dringende Aufgabe.

Kapitel II. Klassische Modelle Abteilung Personalmanagement

2.1 Das Konzept der Humanressourcen im amerikanischen Management

In den 70er Jahren etablierten sich im amerikanischen Management anstelle von „Personal“ und „Personalmanagement“ die Begriffe „Human Resources“ und deren Management. Die meisten Firmen gaben auch die traditionellen Namen der Personalabteilungen zugunsten von „Personalabteilungen (Dienstleistungen)“ auf und führten eine neue Terminologie in offizielle Dokumente ein. Heutzutage wird es sowohl in Bezug auf die Planung des Arbeitskräftebedarfs und der Personalbesetzung (Planung von „Personalressourcen“) als auch in Bezug auf Fortbildung und eingesetzt berufliche Weiterentwicklung Mitarbeiter („Personalentwicklung“). Die Veränderungen spiegeln das im Management im Zeitalter der wissenschaftlichen und technologischen Revolution stattfindende Umdenken über die Rolle und Stellung des Menschen in der Produktion, die Übernahme neuer theoretischer Konzepte als Grundlage des Personalmanagements und damit die Einführung wider von vielen Unternehmen eine Reihe von Innovationen in den Formen und Methoden der Personalarbeit.

Gleichzeitig hat die neue Terminologie an sich keine Bedeutung mehr, denn hinter dem „Vorzeichenwechsel“ der Personaldienstleistungen in vielen Unternehmen verbergen sich keine wirklichen Veränderungen. Das Konzept und die Praxis der Personalarbeit haben sich über viele Jahrzehnte unter Bedingungen eines praktisch unbegrenzten Arbeitsmarktes, einer hohen Personalfluktuation und des Fehlens von Verpflichtungen des Arbeitgebers gegenüber einem entlassenen Arbeitnehmer (gesetzlich, Vereinbarung mit einer Gewerkschaft oder „freiwillig“) herausgebildet “). Dementsprechend galten zusätzliche Personalkosten als Abzug vom Kapital und die Unternehmen versuchten, diese in jedem Fall auf ein Minimum zu reduzieren.

Die Idee, die Kapitalinvestitionen in Leiharbeitskräfte zu minimieren, lag den Grundsätzen des Personalmanagements zugrunde, die aus den Bestimmungen der Schule des „wissenschaftlichen Managements“ hervorgingen. Die bürgerliche Managementwissenschaft forderte die Minimierung der Abhängigkeit technologischer Prozesse vom subjektiven Faktor. Durch die Umsetzung dieser Anforderungen, insbesondere bei der Gestaltung von Arbeitsplätzen, verringerte sich die Abhängigkeit der Produktion von der Qualität der Leistung der ausübenden Künstler. Teilt technologischer Prozess Mit einfachsten, elementaren Operationen wurde das Problem der Minimierung gelöst Qualifikationsvoraussetzungen dem Betreiber und ermöglichte den Einsatz billiger, ungelernter Arbeitskräfte. Es herrschte eine strikte Arbeitsteilung nicht nur zwischen den Betreibern, sondern auch zwischen ausführender und leitender Arbeit sowie zwischen Funktionen und hierarchischen Führungsebenen. Vertreter der „Scientific Management“-Schule, darunter F. Taylor, konnten sogar verbal einen humaneren Umgang mit der Belegschaft fordern, was jedoch der Umsetzung widersprach fundamentale Prinzipien Management im Streben nach Gewinn.

Dieser Punkt kann durch die Praxis der Anstellung von Arbeitskräften zu Beginn des Jahrhunderts in den Fabriken von Ford und anderen Unternehmen veranschaulicht werden. Sie wurde unter den Arbeitern durchgeführt, die sich direkt vor den Toren des Unternehmens befanden. Der Arbeiter wurde sofort an seinen Platz am Förderband gebracht, wo seine Arbeitsfähigkeit festgestellt wurde. Sobald sich herausstellte, dass ein Arbeiter nicht mit dem Tempo des Fließbandes mithalten konnte – dies konnte in den ersten Arbeitswochen oder -tagen oder auch später passieren – folgte die Entlassung, die Einstellung eines neuen Arbeiters und anschließend die Zyklus wiederholt sich normalerweise. Der Umsatz lag im zweistelligen Bereich, was jedoch keinen Einfluss auf die wirtschaftliche Lage des Unternehmens hatte.

Vom Standpunkt der Ziele der kapitalistischen Produktion blieben die Forderungen der Schule der „menschlichen Beziehungen“ praktisch unbegründet. Sie konnte ihre Empfehlungen an Manager zur Humanisierung der Beziehungen in der Produktion nicht mit Rentabilitätsargumenten untermauern (unter den Bedingungen der traditionellen Technologie hatten die von Vertretern der Schule der „menschlichen Beziehungen“ vorgeschlagenen Maßnahmen tatsächlich oft keine direkte Wirkung). „Exit“ zum Gewinn eines einzelnen Unternehmens). Ihre Vorschläge zur Verbesserung des Personalwesens wurden durch die dürftigen Budgets der Personalabteilungen begrenzt oder von der Industrie abgelehnt. Oftmals betrafen die Empfehlungen nur die äußeren Merkmale der Arbeitsbedingungen der Arbeitnehmer. Daher wurde vorgeschlagen, eine Steigerung ihrer Arbeitsproduktivität, ein günstiges sozialpsychologisches Klima und verbesserte Arbeitsbeziehungen zu erreichen, indem Manager in weniger autoritären Formen der Kommunikation mit Untergebenen geschult oder minimale Änderungen an den Arbeitsbedingungen der Arbeitnehmer vorgenommen werden (z. B , Verbesserung der Beleuchtung am Arbeitsplatz).

Der Unterschied zwischen dem Konzept der „Humanressourcen“ und den Konzepten des Personalmanagements, die den Schulen des „wissenschaftlichen Managements“ oder der „menschlichen Beziehungen“ zugrunde liegen, besteht in der Anerkennung der wirtschaftlichen Machbarkeit von Kapitalinvestitionen, die mit der Gewinnung von Arbeitskräften und deren Aufrechterhaltung im Arbeitszustand verbunden sind , Schulung und sogar Schaffung von Bedingungen für eine umfassendere Identifizierung der dem Einzelnen innewohnenden Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Das Konzept der Humanressourcen ist in erster Linie ein praktisches Konzept, das als Reaktion auf sich ändernde Bedingungen entstanden ist Wirtschaftstätigkeit Unternehmen im Produktions-, technischen und sozioökonomischen Bereich. Der Ausdruck dieser Veränderungen war die zunehmende Rolle der Arbeit in der Produktion. Der entscheidende Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit vieler Branchen ist die Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte (vom leitenden Manager bis zum Bediener), der Grad ihrer Motivation, Organisationsformen und andere Umstände, die die Effizienz des Personaleinsatzes bestimmen. Amerikanische Experten beziehen sich am häufigsten auf diesen Faktor, wenn sie die Gründe für den Erfolg japanischer Monopole erklären. „Japans Hauptvorteil“, schreibt der Forscher B. Bruce-Briggs, „besteht darin, dass es gute und billige Arbeitskräfte hat.“ Infolgedessen hat sich der traditionelle Ansatz der Personalarbeit, der auf der „Kostenminimierung“ basiert, in vielen Unternehmen als inkonsistent erwiesen. Ein wichtiger Ausgangspunkt der „Humanressourcen“-Theorie ist die Prämisse von Unterschieden im „Wert“ der Humanressourcen. Wir sprechen von der Fähigkeit des Mitarbeiters, mehr oder weniger Mehrwert in die Bedingungen des Unternehmens zu bringen. Wertunterschiede werden durch die Art der Position und die individuellen Unterschiede der Arbeitnehmer bestimmt, die dieselbe Position mit demselben Namen besetzen. Es wurden spezielle Studien durchgeführt. In einem von ihnen, durchgeführt von F. Schmidt, D. Hunter und K. Pearlman, wurde eine monetäre Bewertung der Unterschiede im Wert von Mitarbeitern empirisch abgeleitet als „die Kluft zwischen dem, was der beste Mitarbeiter dem Unternehmen bringt, im Vergleich zum Durchschnitt.“ .“ Bemerkenswert ist zum einen die Abhängigkeit der monetären Beurteilungen von der Art der Stelle selbst (beispielsweise waren die entsprechenden Beurteilungen für mittlere Führungskräfte dreimal höher als für Programmierer). Zweitens zeigen sich relativ gesehen für die meisten Berufe und Positionen große Unterschiede im „individuellen Wert“ eines Mitarbeiters für das Unternehmen. Abweichungen in beide Richtungen liegen zwischen 40 und 70 % des offiziellen Gehalts. Der Wertunterschied für das Unternehmen beste Manager Im Vergleich dazu wurde der Durchschnitt auf 30.000 Dollar festgelegt.

In der Studie von Schmidt und anderen wurde festgestellt, dass nur sehr wenige Arten von Arbeiten unempfindlich gegenüber dem individuellen Einsatz und den Fähigkeiten einzelner Künstler waren. Dabei handelt es sich um Positionen mit besonders strengen arbeitsrechtlichen Vorschriften und hoher Fluktuation. Dazu gehören beispielsweise Kassiererpositionen in der Buchhaltung von Unternehmen.

Amerikanische Wissenschaftler – Soziologen und Ökonomen – stellen fest, dass in der gegenwärtigen Phase der wissenschaftlichen und technologischen Revolution die Möglichkeiten der Arbeitnehmer, Einfluss auf die Ergebnisse der Produktion und der wirtschaftlichen Aktivitäten zu nehmen, stark zunehmen. Dies erklärt sich nicht nur dadurch, dass der Arbeiter heute eine riesige Masse materialisierter Arbeit in Bewegung setzt. Charakter Moderne Technologie Produktion und Management schließen in vielen Fällen eine strenge Regulierung aus, erfordern die Bereitstellung einer gewissen Autonomie bei der Entscheidungsfindung direkt am Arbeitsplatz und schränken gleichzeitig die Möglichkeiten der Überwachung des Handelns des Betreibers ein. Der amerikanische Soziologe D. Yankelovich betrachtet die Ausweitung der individuellen Befugnisse des modernen Arbeiters im Vergleich zum Teilzeitarbeiter der Ära der industriellen Revolution als eines der bestimmenden Merkmale der „zweiten industriellen Revolution“. Die festgestellten inhaltlichen Veränderungen der Arbeit finden zweifellos statt und beeinflussen die Neustrukturierung des Personalmanagementansatzes.

Diese Veränderungen sind nicht nur in der Produktion, sondern auf allen Managementebenen sichtbar. Die Computerisierung des Managements ermöglicht es heute, eine Reihe von Zwischengliedern in der Mittelebene zu eliminieren, insbesondere in den Positionen, in denen Manager hauptsächlich mit der Aggregation von Informationen beschäftigt sind. Dies erhöht die Komplexität und Verantwortung der Entscheidungen auf den oberen Ebenen; eine Reihe von Befugnissen werden zusätzlich an die mittleren und unteren Führungsebenen delegiert. In vielen Unternehmen findet eine radikale Umstrukturierung der Arbeit der unteren Führungsebenen statt, insbesondere bei der Organisation von „selbstverwalteten Arbeitsgruppen“. Gleichzeitig verschwindet in vielen Fabriken, beispielsweise im neuen Saturn-Komplex der Firma General Motors, die Figur des Vorarbeiters vollständig Besetzungstisch und es wird versucht, seine Aufgaben einer Arbeitsgruppe zu übertragen. Im Gegenteil: Die Aufgaben von Obermeistern, die mehrere autonome Arbeitsgruppen betreuen, werden deutlich komplexer, und von den Führungskräften wird verlangt, unterschiedliche Arbeitsmethoden anzuwenden, Führungs- und Überzeugungsfähigkeiten einzusetzen, der Personalschulung mehr Aufmerksamkeit zu schenken und das moralische und psychologische Klima in den Teams zu verwalten , ganz zu schweigen von Kenntnissen über neue Technologien und Computerkenntnissen.

Veränderungen in der Art der erforderlichen beruflichen Fähigkeiten, der beruflichen Anforderungen und des Verantwortungsniveaus bestimmen die obligatorische Sonderschulung und Fortbildung der Arbeitnehmer. So dauert in Saturn-Fabriken die Schulung der Arbeiter vor Arbeitsaufnahme im Rahmen von „Selbstverwalteten Arbeitsgruppen“ 3 bis 6 Monate und erfolgt nach speziellen Programmen.

Personalschulung wird im Rahmen des „Human Resource Approach“ als Mittel zur Steigerung der individuellen Arbeitsproduktivität betrachtet. Es wird angenommen, dass durch Schulungen die Lücke im „Wert“ der Mitarbeiter für das Unternehmen (im Verhältnis zu den Besten) um das Zwei- bis Dreifache verringert und der Gewinn entsprechend gesteigert werden kann.

Die Herangehensweise an die Ressource Arbeit bedeutet auch, sich der begrenzten Ressourcen bestimmter Kategorien qualifizierter Fachkräfte, Manager und Arbeiter im Vergleich zu den Bedürfnissen der Produktion bewusst zu sein, was zu einem Wettbewerb um den Besitz ihrer wichtigsten und knappsten Kategorien führt. Das privatkapitalistische Wirtschaftssystem vergrößert die Kluft zwischen den sich schnell ändernden Produktionsbedürfnissen und allgemeines Niveau und die Art der Berufsausbildung der Arbeitnehmer. Der wissenschaftliche und technische Fortschritt erfordert eine Erhöhung der Kosten der Unternehmen für Bildung, Berufsausbildung, systematische Fortbildung und Umschulung. Das Streben vieler Konzerne nach möglichst qualifizierten Arbeitskräften ist groß praktische Erfahrung, löst ihre spezifischen Probleme, verstärkt jedoch die allgemeinen Ungleichgewichte auf dem Arbeitsmarkt. Ein Ausdruck dieses Umstands ist der Wettbewerb um hochwertige Arbeitskräfte. Der Übergang zu aktiven Rekrutierungsmethoden erfordert jedoch eine deutliche Erhöhung des Budgets der Personaldienstleistungen. Berechnungen für ein Unternehmen ergaben, dass die Rekrutierung einer Fachkraft an einer Hochschule ein Unternehmen im Durchschnitt dreimal teurer kostet als herkömmliche Auswahlmethoden aus den Bewerbern des Unternehmens. In Unternehmen, die solche Ausgaben tätigen, ist Arbeitskraft keine „kostenlose“ Ressource mehr. Da dort Kapital investiert wurde, ist das Unternehmen an einer längerfristigen und komplexen Nutzung dieser spezifischen „Ressource“ interessiert. IN in der Praxis mit einem solchen Ansatz sind neue Aspekte der Personalarbeit wie die Erstellung von Bedarfsprognosen für bestimmte Personalkategorien verbunden; spezielle Abrechnung von Qualifikationen und beruflichen Fähigkeiten mit Aufbau einer Datenbank; Übergang zu aktiven Methoden der Rekrutierung und Auswahl von Personal außerhalb des Unternehmens; Deutlicher Ausbau des Einsatzes innerbetrieblicher Personalschulungen; die Verwendung einer jährlichen formalisierten Bewertung der Arbeitsergebnisse, um das vorhandene Potenzial jedes Mitarbeiters im Interesse des Unternehmens usw. gründlich zu ermitteln. In großen Unternehmen wurden Elemente der internen sozialen Infrastruktur für verschiedene Zwecke geschaffen – von Kantinen bis hin zu medizinischen und körperlichen Trainingskliniken; Programme zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen und allgemeinere Programme zur „Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens“.

Eine Reihe von Unternehmen sind an qualitativ hochwertigen Humanressourcen interessiert letzten Jahren unternimmt große Anstrengungen, neue Ansätze für deren Planung und Nutzung sowie neue Formen der Managementorganisation zu untersuchen und zu entwickeln. So gründeten 16 größte Konzerne gemeinsam die „Tracking Association“ Außenumgebung„, das im Auftrag der Unternehmen, die es finanzieren, die Auswirkungen neuer Technologien, staatlicher Regulierung und anderer untersucht externe Faktoren zum Thema Personalmanagement.

Heute gibt es in den Vereinigten Staaten beim Einsatz von Arbeitskräften zwei Trends gleichzeitig. Der erste ist der Wunsch der Unternehmen, die Bedürfnisse vollständig zu erfüllen Eigenproduktion eine qualitativ hochwertige Belegschaft zu schaffen und dadurch wichtige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Branchen, die mit neuen Bereichen des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts verbunden sind, stellen deutlich höhere Anforderungen an die Qualität des eingesetzten Personals. Diese Strategie beinhaltet zusätzliche Investitionen nicht nur in die Ausbildung und Entwicklung der Arbeitskräfte, sondern auch in die Schaffung der notwendigen Voraussetzungen für deren umfassenderen Einsatz. Dies wiederum weckt bei den Unternehmen ein Interesse daran, die Fluktuation zu reduzieren und Arbeitnehmer im Unternehmen zu halten. Daher die Tendenz zu einer deutlichen Ausweitung und Umstrukturierung der Personalarbeit.

Der Begriff „Humanressourcen“ greift auf ökonomische Argumente zurück, um neue Ansätze beim Personaleinsatz und die Notwendigkeit von Kapitalinvestitionen in die Entwicklung der Arbeitsressourcen zu rechtfertigen. In den Fällen, in denen der Arbeitgeber mit einem Überangebot an Arbeitskräften, gering qualifiziertem Personal oder einer entsprechenden wirtschaftlichen Situation zu kämpfen hat, nimmt dieses Konzept weitere Facetten an und wird tatsächlich mit den archaischsten Formen der Personalarbeit und Arbeitsintensivierung kombiniert.

Das Vorhandensein vieler Beispiele für große langfristige Investitionen und große organisatorische Anstrengungen von Unternehmen in Bezug auf die Auswahl, Schulung und Entwicklung von Personal sowie die Schaffung von Bedingungen für die Steigerung der Arbeitsproduktivität bestätigt dies nur allgemeine Regel, nach dem die Personalpolitik von Unternehmen bestimmt wird wirtschaftliche Beurteilung Effizienz der anfallenden Kosten. Die Wahl der HR-Strategie wird von den tatsächlichen Betriebsbedingungen der Unternehmen bestimmt. Sie sind wiederum größtenteils darauf zurückzuführen Betriebsmechanismus staatsmonopolistische Regulierung.

2.2 Modelle des Personalmanagements im japanischen Management

Japan ist ein besonderes Land wie kein anderes; und jene unzähligen Techniken, die von Spezialisten des wissenschaftlichen Personalmanagements in Werkstätten, Büros, Geschäften aktiv entwickelt und angewendet werden, sind nichts anderes als ein Überbau über ein über Jahrhunderte gewachsenes, mächtiges Fundament, das neben der Produktion auch den Vertriebsbereich umfasst , solche Verbindungen sozialer Organisation wie Familie, Schule, Staat.

In diesen Verbindungen entsteht eine äußerst günstige Atmosphäre für die Manipulation des menschlichen Faktors. Darüber hinaus entsteht es spontan, spontan als Spiegelbild der Eigenschaften des Nationalcharakters.

Anhand einer einfachen Auflistung dieser Attribute können Sie sofort erkennen, wie beeindruckend die Hebelwirkung der moralischen Stimulation des Personals ist, die der Unternehmensverwaltung zur Verfügung steht. Sie heißen: a) allgemeine ethnische Merkmale – harte Arbeit, ein hochentwickelter Sinn für Ästhetik, Liebe zur Natur, Bindung an Traditionen, Neigung zu Anleihen, Ethnozentrismus, Praktikabilität; b) Funktionen Gruppenverhalten- Disziplin, Autoritätstreue, Pflichtbewusstsein; c) Alltagsmerkmale – Höflichkeit, Genauigkeit, Selbstbeherrschung, Genügsamkeit, Neugier.

Der japanische Nationalcharakter verkörpert eine seltene Kombination aus Kontinuität, Stabilität, Beständigkeit mit kolossaler Anpassungsfähigkeit an alle drastischsten Veränderungen in der äußeren Umgebung, mit unglaublicher Offenheit für alle neuen Trends in jedem Bereich der materiellen und spirituellen Existenz.

Die Ausnutzung der genannten Qualitäten des nationalen Charakters im Interesse einer wirksamen Personalkontrolle läuft hauptsächlich darauf hinaus, in einem offiziellen Umfeld Beziehungen zu modellieren, die typisch für eine traditionelle japanische Clanfamilie sind, die aus mehreren Generationen desselben Clans besteht. Einführung von Elementen Familienbeziehungen Im Management japanischer Unternehmen wurden günstige Bedingungen für eine Stärkung der Arbeitsdisziplin und eine Verbesserung geschaffen zwischenmenschliche Beziehungen vertikal und horizontal und letztendlich zur Verbesserung der Produktionseffizienz.

Ein äußerst wichtiger Aspekt familiärer Beziehungen, die im Bereich der Personalsteuerung nachgeahmt werden, um die Arbeitsleistung zu maximieren, ist ihre Entstehung ein dichtes Netzwerk vertikal und horizontal gerichtete Verpflichtungen, die den Japanern grundsätzlich jeden Schritt aufzwingen.

Der negative Effekt von bindungsprogrammiertem Verhalten könnte sein komplexes Problem vorbehaltlich ihrer künstlichen Transplantation in ein bereits gebildetes öffentliches Bewusstsein. Aber Verpflichtungen sitzen in den tiefsten Winkeln des japanischen Unterbewusstseins und werden von ihnen mit absoluter Ernsthaftigkeit genommen. Für sie sind diese Verpflichtungen unsichtbar, aber lebenswichtig, und sie handeln automatisch in Übereinstimmung mit ihnen, indem sie sich sofort an eine bestimmte Situation anpassen und darauf reagieren.

Somit ist es möglich, die konzeptionelle Grundlage der Personalkontrolle in Japan zu identifizieren, die durch die ständige Bereitschaft des Einzelnen gestärkt wird, Verpflichtungen gegenüber Vorgesetzten, Junioren, Kollegen und insbesondere gegenüber dem Team strikt zu erfüllen, und alle Komponenten, die zur Verbesserung der Arbeit beitragen Motivation.

Eine der Komponenten des konzeptionellen Rahmens der Personalkontrolle kann als „totale Beteiligung“ bezeichnet werden. Dieses Konzept umfasst eine ganze Reihe von Bestimmungen, die das enorme Ansehen des Arbeitsprozesses in den Augen der Arbeitnehmer bestätigen.

Unter dem Gesichtspunkt der Bewunderung für die Arbeit nimmt der japanische Arbeiter strenge Disziplin und einen strengen Tagesablauf wahr. Manche könnten die Japaner kritisieren und sie wegen ihrer harten Arbeit mit „Wirtschaftstieren“ vergleichen. Unter dem Gesichtspunkt der wirtschaftlichen Effizienz ist jedoch die nahezu maximale Arbeitszeitdichte in japanischen Unternehmen vorzuziehen Arbeitsregime, in dem endlose Rauchpausen, Kreuzworträtsel und Ablenkungen möglich sind, die ganz oder teilweise nichts mit dem Fall zu tun haben.

„Total Involvement“ entspricht auch der Dominanz von Teamarbeitsmethoden in japanischen Unternehmen. Auch hier gibt es Anleihen bei den Vorstellungen und Praktiken der Funktionsweise von Clanfamilien. Die selbstlose Arbeit des gesamten Teams, in der sich jedes Mitglied völlig auflösen musste, galt stets als patriotische Pflicht, der beste Weg Produktionsziele erreichen.

Ein Mitarbeiter, der Teil eines Teams ist, fühlt sich bis ins kleinste Detail in einem vertrauten, vertrauten „Familienbusen“, wird sofort mobilisiert, ihn mit harter Arbeit zu schützen, und hat vor allem Angst, seine Kollegen durch Inkompetenz oder Mangel im Stich zu lassen von Fleiß. Diese Befürchtungen veranlassen ihn übrigens insbesondere dazu, sich für die Teilnahme am Rotationssystem zu begeistern, also für die Beherrschung verwandter Berufe und damit für die gegenseitige Unterstützung und Austauschbarkeit der Teammitglieder.

Die ständige und tiefe Sorge jedes einzelnen Mitarbeiters um die Interessen des Teams bildet den Hintergrund, vor dem sich in japanischen Unternehmen der Arbeitswettbewerb abspielt. Es muss jedoch betont werden, dass das Ziel des Wettbewerbs nicht darin besteht, die festgelegten Aufgaben zu überschreiten, sondern diese gewissenhaft zu erfüllen.

Es muss darauf hingewiesen werden, dass die Verwaltung des japanischen Unternehmens, während sie die Teams anweist, die Programmvorgaben einzuhalten, gleichzeitig Rationalisierungsaktivitäten nachdrücklich fördert, was, wenn erfolgreiche Lösungen gefunden werden, zu deren Ergebnis führt die Anpassung von Programmen.

Der Löwenanteil der Rationalisierungsmaßnahmen entfällt auf Bemühungen zur qualitativen Verbesserung der hergestellten Produkte, und spezielle Qualitätsgruppen leisten einen unschätzbaren Beitrag zu dieser Verbesserung.

Die zweite Komponente der konzeptionellen Grundlage der Personalkontrolle kann als „Vertrauen“ betrachtet werden. Dieses Konzept beschreibt die feste Überzeugung der Mitarbeiter, dass jeder ihrer Beiträge zum Erfolg des Unternehmens und alle im Namen seines Wohlstands erbrachten Opfer früher oder später in der einen oder anderen Form belohnt werden.

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Allrussisches Finanz- und Wirtschaftsinstitut für Korrespondenz

KURSARBEIT

GRUNDLAGEN DES MANAGEMENTS

„Personalmanagement einer Organisation“

Durchgeführt

Nein. h. Bücher

Kireeva Natalya Viktorovna

Student im 3. Jahr

MO 07MMB01776

Ich überprüfte

Piliptschak Julia Wladimirowna

Kaluga

Einführung

Management kann allgemein als System definiert werden Wirtschaftsmanagement Produktion, die eine Reihe von Prinzipien, Methoden, Formen und Techniken des Managements umfasst. Management umfasst Managementtheorie und praktische Beispiele effektiver Führung, was sich auf die Kunst des Managements bezieht.

Das Funktionieren und die Entwicklung einer Organisation sind ohne die ordnungsgemäße Arbeit ihres Personals undenkbar. Um das effektive Funktionieren der Organisation sicherzustellen, muss sie über ein starkes Team verfügen, das in der Lage ist, seine hohe professionelle Autorität aufrechtzuerhalten.

Relevanz des Themas Kursarbeit ist, dass in jeder Organisation die Arbeit einer der Hauptproduktionsfaktoren ist, oft sogar der wichtigste und mit den höchsten Kosten verbundene Faktor. Der entscheidende Faktor für die Entwicklung der Produktion ist immer und überall die menschliche Arbeit. Voraussetzung für den Arbeitsprozess ist die Verbindung eines Arbeiters, der über eine Kombination von körperlichen und geistigen Arbeitsfähigkeiten – Arbeitskraft – verfügt, mit den Produktionsmitteln. Folglich sind die Arbeitsressourcen die wichtigste Produktivkraft der Gesellschaft. Ein wichtiger Indikator, der die Arbeit einer Organisation charakterisiert, sind zweifellos die Arbeitsressourcen; die finanziellen Ergebnisse der Aktivitäten der Organisation hängen von ihrem Niveau ab. Ein wichtiger Indikator, der die Arbeit von Handelsorganisationen charakterisiert, ist die Arbeitsproduktivität und die Effizienz der Nutzung von Arbeitsressourcen.

Die Komplexität und Vielseitigkeit der Probleme der Effizienzsteigerung bei der Nutzung von Arbeitsressourcen beruht auf ihrem Zusammenhang mit allen Phasen der gesellschaftlichen Reproduktion, was die Notwendigkeit einer umfassenden Untersuchung vorgibt.

In Anbetracht der Relevanz des gestellten Problems besteht der Zweck der Studienarbeit darin, Arbeitsressourcen, ihre Entstehung und Nutzungseffizienz zu untersuchen.

Um dieses Ziel zu erreichen, wurden folgende Aufgaben identifiziert:

Erforschen Sie die Arbeitsressourcen von JSC GALANTHUS;

Analysieren Sie das Abei JSC GALANTHUS;

Identifizieren Sie Probleme bei der Organisation der Arbeitsressourcen bei JSC GALANTHUS;

Vorschlag eines Programms zur Verbesserung des Personalmanagements bei JSC GALANTHUS.

Das Problem der Verwaltung der Arbeitsressourcen einer Organisation ist nicht ausreichend untersucht, insbesondere viele Fragen im Zusammenhang mit der Verbesserung der Arbeitsproduktivität, darunter steigende materielle Anreize, technische Ausstattung, Qualifikationen usw. Es gibt keine klare Methodik zur Verbesserung der Qualität des Arbeitsmanagements.

Gegenstand der Studie ist das Personal des Open Aktiengesellschaft„Galantus“ (JSC „GALANTUS“). Gegenstand der Studie sind die Arbeitsressourcen der Organisation, deren Bildung und Nutzungseffizienz.

Im Rahmen der Arbeit kommen folgende Methoden zum Einsatz: monographische Methode (Methode zur Untersuchung eines Einzelfalls), Analyse, Vergleich, Synthese, logische Methode.

Die wissenschaftliche Grundlage der Studienarbeit bildeten die Werke von Karl Marx.

Die analytische Grundlage der Arbeit bildeten die von der Buchhaltungsabteilung von JSC GALANTHUS bereitgestellten Indikatoren, Berichte und Grafiken.

Strukturell besteht das Werk aus einer Einleitung, einem Schluss, drei Kapiteln und einem Literaturverzeichnis aus 22 Quellen.

Das Werk enthält 5 Tabellen, 2 Grafiken, präsentiert auf 35 maschinengeschriebenen Textblättern.

1. Theoretische Basis Belegschaft der Organisation

1.1 Konzept der Arbeitsressourcen

Arbeitsressourcen sind eine Gruppe von Personen, die arbeitsfähig sind. Dazu gehört vor allem die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter. Zu dieser Gruppe gehören Männer im Alter von 18 bis 60 Jahren und Frauen im Alter von 18 bis 55 Jahren.

In einem Unternehmen sind die Arbeitsressourcen das wichtigste Element der Produktivkräfte; sie bestimmen die Wachstumsrate der Produktion und der Arbeitsproduktivität, die Produktqualität und den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens.

Um das Konzept der „Arbeitsressourcen“ zu verstehen, müssen Sie wissen, dass sich die Gesamtbevölkerung je nach Alter zunächst in drei Gruppen einteilen lässt:

Personen im erwerbsfähigen Alter (bis einschließlich 15 Jahre);

Personen im erwerbsfähigen Alter (Frauen von 16 bis 54 Jahren, Männer von 16 bis einschließlich 59 Jahren);

Personen im erwerbsfähigen Alter.

Zweitens unterscheiden sie je nach Arbeitsfähigkeit zwischen Arbeitsfähigen und Arbeitsunfähigen. Gleichzeitig können Menschen im erwerbsfähigen Alter behindert sein (Behinderte der Gruppen I und II im Vorruhestandsalter) und umgekehrt.

Basierend auf dem oben Gesagten umfassen die Arbeitsressourcen:

Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, mit Ausnahme von Behinderten der Gruppen I und II und Nichterwerbstätigen, die Renten zu Vorzugskonditionen beziehen;

Erwerbstätige im Rentenalter;

Berufstätige Jugendliche unter 16 Jahren.

Das Personal eines Unternehmens ist die Gesamtheit der in seiner Lohn- und Gehaltsabrechnung enthaltenen Arbeitnehmer. In der weltweiten Praxis wird am häufigsten eine Klassifizierung verwendet, bei der Mitarbeiter in Manager und Leistungsträger unterteilt werden.

Manager sind Organisatoren der Produktion auf verschiedenen Ebenen.
In Russland Personal Industrieunternehmen gliedert sich hauptsächlich in industrielles Produktionspersonal und nichtgewerbliches Personal. Zum industriellen Produktionspersonal zählen Arbeitnehmer, die in direktem Zusammenhang mit der Produktion und deren Instandhaltung stehen: Arbeitnehmer in Produktionswerkstätten und -bereichen, Fabriklaboren, Personalmanagement. Zum nichtgewerblichen Personal zählen Arbeitnehmer, die in nichtproduktiven Bereichen beschäftigt sind: Wohnen und kommunale Dienstleistungen, Kindergärten, unternehmenseigene Kantinen usw.

Entsprechend der Art der ausgeübten Funktionen wird das industrielle Produktionspersonal (PPP) gemäß der Allrussischen Klassifikation der Arbeiterberufe, Sachbearbeiterpositionen und Tarifstufen (OKPDTR) in vier Kategorien eingeteilt: Arbeiter, Manager, Spezialisten und technische Leistungsträger (Mitarbeiter).

Zu den Arbeitnehmern zählen Personen, die direkt am Prozess der Schaffung materieller Vermögenswerte beteiligt sind, sowie Personen, die Reparaturen durchführen, Güter bewegen, Passagiere befördern, materielle Dienstleistungen erbringen usw.

Zu den Führungskräften zählen Mitarbeiter, die Positionen als Leiter von Unternehmen und deren Strukturabteilungen innehaben.

Sie sind in zwei Gruppen unterteilt: linear (leitende Teams von Produktionsabteilungen, Unternehmen, Industrien sowie deren Stellvertreter); funktional (Leitung von Teams funktionaler Dienste).

Entsprechend der im allgemeinen Managementsystem besetzten Ebene werden alle Führungskräfte in untere (Vorarbeiter, Vorarbeiter, Leiter kleiner Werkstätten), mittlere (Unternehmensleiter, Generaldirektoren von Verbänden, Leiter großer Werkstätten) und höhere (Leiter von) eingeteilt Finanz- und Industriekonzerne, Generaldirektoren großer Verbände, Führungskräfte Funktionsabteilungen Ministerien, Abteilungen) Ebene.

Zu den Spezialisten zählen geistige Arbeiter (Buchhalter, Wirtschaftswissenschaftler, Ingenieure).

Arbeitnehmer sind Arbeitnehmer, die Dokumentation, Buchhaltung und Kontrolle sowie hauswirtschaftliche Dienstleistungen erstellen und bearbeiten. Dazu gehören Einkäufer, Schreibkräfte, Kassierer, Sachbearbeiter, Zeitnehmer, Spediteure usw. Das Verhältnis der Mitarbeiter nach Kategorien charakterisiert die Struktur der Arbeitsressourcen des Unternehmens.

Je nach Art der Arbeitstätigkeit wird das Personal des Unternehmens in Berufe, Fachgebiete und Qualifikationsniveaus eingeteilt.

Ein Beruf ist eine Art von Tätigkeit, die bestimmte Kenntnisse und Arbeitsfähigkeiten erfordert, die durch allgemeine oder spezielle Bildung und praktische Erfahrung erworben werden.

Eine Spezialität ist eine Art von Tätigkeit innerhalb eines bestimmten Berufs, die spezifische Merkmale aufweist und von den Arbeitnehmern zusätzliche besondere Kenntnisse und Fähigkeiten erfordert. Zum Beispiel: Ökonom-Planer, Ökonom-Buchhalter, Ökonom-Finanzier, Ökonom-Arbeiter im Beruf des Ökonomen.

Die Qualifikation bestimmt den Kenntnisstand und die Arbeitsfähigkeit eines Arbeitnehmers in seinem Fachgebiet, der in Qualifikations-(Tarif-)Kategorien und Kategorien angezeigt wird.

Gemäß der geltenden Gesetzgebung bestimmen die Unternehmen selbst die Gesamtzahl der Mitarbeiter sowie deren berufliche und Qualifikationszusammensetzung, heißt es in den Staaten. Unterbesetzung wirkt sich häufig negativ auf die Qualität und Dynamik des Produktionsvolumens aus.

Es gibt Listen-, Durchschnitts- und Anwesenheitszusammensetzung der Mitarbeiter des Unternehmens. Die Lohn- und Gehaltsabrechnung umfasst alle festangestellten, saisonalen und beschäftigten Mitarbeiter Zeitarbeit für einen Zeitraum von einem Tag oder länger ab dem Tag ihrer Einstellung. Darin werden für jeden Kalendertag sowohl die tatsächlich arbeitenden als auch die aus irgendeinem Grund von der Arbeit abwesenden Personen berücksichtigt. An dieser Stelle ist zu beachten: Es ist falsch anzunehmen, dass es zur Bestimmung der Mitarbeiterzahl eines Unternehmens für einen beliebigen Zeitraum ausreicht, die Mitarbeiterzahl zu einem bestimmten Datum zu ermitteln, da dieser Indikator die Dynamik von nicht berücksichtigt die Anzahl der Mitarbeiter des Unternehmens im Berichtszeitraum. Für diese Zwecke sollten Sie die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum verwenden.

Durchschnittliche Mitarbeiterzahl Als Durchschnitt wird die Anzahl der Mitarbeiter des Berichtsmonats ermittelt arithmetische Zahl Mitarbeiter für den gesamten Zeitraum, wobei Feiertage und Wochenenden in die Berechnung einbezogen werden. Die durchschnittliche Mitarbeiterzahl über einen längeren Zeitraum lässt sich als arithmetisch gewichteter Durchschnitt kürzerer Zeiträume ermitteln.

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT – sozialer Aspekt in der Managementtheorie

Die spezifische Verantwortung für die Gesamtsteuerung der Personalressourcen in großen Organisationen wird in der Regel professionell ausgebildeten Mitarbeitern der Personalabteilung übertragen. Damit solche Fachkräfte aktiv zur Erreichung der Organisationsziele beitragen können, benötigen sie nicht nur Kenntnisse und Kompetenzen in ihrem spezifischen Fachgebiet, sondern auch ein Bewusstsein für die Bedürfnisse untergeordneter Führungskräfte. Wenn höhere Führungskräfte gleichzeitig die Besonderheiten des Personalmanagements, seine Mechanismen, Fähigkeiten und Mängel nicht verstehen, können sie die Dienste von HR-Spezialisten nicht in vollem Umfang nutzen. Daher ist es wichtig, dass alle Manager die Wege und Methoden der Menschenführung kennen und verstehen.

Das Personalmanagement umfasst die folgenden Phasen:

1. Ressourcenplanung: Entwicklung eines Plans zur Deckung des zukünftigen Personalbedarfs.

2. Rekrutierung: Schaffung einer Reserve potenzieller Kandidaten für alle Positionen.

3. Auswahl: Beurteilung der Kandidaten für Stellen und Auswahl der Besten aus der bei der Einstellung gebildeten Reserve.

4. Festlegung von Gehältern und Zusatzleistungen: Entwicklung einer Gehalts- und Zusatzleistungsstruktur zur Gewinnung, Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern.

6. Schulung: Entwicklung von Programmen zur Vermittlung der beruflichen Fähigkeiten, die für die effektive Ausführung einer Arbeit erforderlich sind.

7. Beurteilung der Arbeitstätigkeit: Entwicklung von Methoden zur Beurteilung der Arbeitstätigkeit und deren Kommunikation an den Arbeitnehmer.

9. Ausbildung von Führungskräften, Management des beruflichen Aufstiegs: Entwicklung von Programmen zur Entwicklung der Fähigkeiten und Steigerung der Effizienz von Führungskräften.

Betrachten wir diese Phasen nun genauer.

Planung der Arbeitsressourcen

Unter Personalplanung versteht man im Wesentlichen die Anwendung von Planungsverfahren zur Personalbesetzung und Personalauswahl. Der Planungsprozess umfasst drei Phasen:

1. Bewertung der verfügbaren Ressourcen.

2. Einschätzung des zukünftigen Bedarfs.

3. Entwicklung eines Programms zur Erfüllung zukünftiger Anforderungen.

Bei der Rekrutierung geht es darum, die erforderliche Kandidatenreserve für alle Positionen und Fachgebiete zu schaffen, aus der die Organisation die für sie am besten geeigneten Arbeitskräfte auswählt. Diese Arbeit sollte buchstäblich in allen Fachgebieten ausgeführt werden – Büro, Produktion, Technik, Verwaltung. Der Umfang der erforderlichen Rekrutierungsarbeit wird maßgeblich durch die Differenz zwischen der verfügbaren Arbeitskraft und der künftigen Nachfrage danach bestimmt. Dabei werden Faktoren wie Ruhestand, Fluktuation, Entlassungen aufgrund des Auslaufens des Arbeitsvertrags und die Erweiterung des Tätigkeitsbereichs der Organisation berücksichtigt. Die Rekrutierung erfolgt in der Regel aus externen und internen Quellen.

Die meisten Organisationen entscheiden sich für die Rekrutierung in erster Linie innerhalb ihrer Organisation. Es kostet weniger, Ihre Mitarbeiter zu fördern. Darüber hinaus steigert es ihr Interesse, verbessert die Arbeitsmoral und stärkt die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Nach der Erwartungstheorie der Motivation kann davon ausgegangen werden, dass Arbeitnehmer, die davon überzeugt sind, dass ihre Karriereentwicklung vom Grad der Arbeitsleistung abhängt, an einer produktiveren Arbeit interessiert sind. Ein möglicher Nachteil, wenn man ein Problem ausschließlich über interne Reserven angeht, besteht darin, dass keine neuen Leute mit frischen Ansichten in die Organisation kommen, was zu Stagnation führen kann.

Personalauswahl

In dieser Phase wählt das Management während der Personalplanung die am besten geeigneten Kandidaten aus dem bei der Rekrutierung erstellten Pool aus. In den meisten Fällen sollte die Person ausgewählt werden, die für die eigentliche Arbeit der Position am besten qualifiziert ist, und nicht der Kandidat, der für eine Beförderung am besten geeignet erscheint. Eine objektive Auswahlentscheidung kann je nach den Umständen auf der Ausbildung, dem Niveau der beruflichen Fähigkeiten, der bisherigen Berufserfahrung und den persönlichen Qualitäten des Bewerbers basieren. Handelt es sich um eine Stelle, bei der technische Kenntnisse ausschlaggebend sind (z. B. wissenschaftlicher Mitarbeiter), dann dürften die Ausbildung und die bisherige wissenschaftliche Tätigkeit im Vordergrund stehen. Für Führungspositionen, insbesondere auf höherer Ebene, sind Fähigkeiten im Aufbau überregionaler Beziehungen sowie die Kompatibilität des Kandidaten mit Vorgesetzten und Untergebenen von größter Bedeutung. Eine wirksame Personalauswahl ist eine der Formen der vorläufigen Kontrolle der Qualität der Humanressourcen.

Zu den drei am weitesten verbreiteten Methoden zur Sammlung der für Auswahlentscheidungen erforderlichen Informationen gehören Tests, Interviews und Assessment Center.

Festlegung von Gehalt und Zusatzleistungen

Die Art und Höhe der von einer Organisation angebotenen Leistungen sind wichtig für die Beurteilung der Qualität des Arbeitslebens. Verschiedene Studien zeigen, dass Belohnungen die Entscheidung von Menschen, einen Job anzunehmen, ihre Abwesenheitsentscheidungen, ihre Entscheidungen darüber, wie viel sie produzieren sollen und wann und ob sie eine Organisation verlassen, beeinflussen. Bei guter Arbeit, die ein Gefühl der Zufriedenheit vermittelt, sinken die Fehlzeiten tendenziell. Wenn die Arbeit unangenehm ist, nehmen die Fehlzeiten deutlich zu.

Der Begriff „GEHALT“ bezieht sich auf die monetäre Vergütung, die eine Organisation einem Mitarbeiter für die geleistete Arbeit zahlt. Eine Organisation kann keine Arbeitskräfte rekrutieren und halten, wenn sie nicht wettbewerbsfähige Löhne zahlt und über Gehaltstabellen verfügt, die Anreize für die Mitarbeiter schaffen, an einem bestimmten Standort zu arbeiten.

Die Entwicklung von Gehaltsstrukturen liegt in der Verantwortung der Personalabteilung bzw. der Personalabteilungen. Die Lohnstruktur einer Organisation wird durch die Analyse einer Lohnumfrage, der Arbeitsmarktbedingungen sowie der Produktivität und Rentabilität der Organisation bestimmt. Die Entwicklung einer Vergütungsstruktur für Verwaltungs- und Führungspersonal ist komplexer, da sie neben dem eigentlichen Gehalt oft auch verschiedene Zusatzleistungen, Erfolgsbeteiligungen und die Auszahlung in Aktien umfasst.

Zusätzlich zum Lohn bietet die Organisation ihren Mitarbeitern verschiedene ZUSÄTZLICHE LEISTUNGEN. Zu jeder Vollzeitbeschäftigung gehören natürlich Leistungen wie bezahlter Urlaub, Krankenurlaub, Kranken- und Lebensversicherung sowie Altersvorsorge. Weitere Arten von Leistungen sind vom Unternehmen subventionierte Kantinen und Cafeterien, zinsvergünstigte Darlehen für die Ausbildung der Kinder der Mitarbeiter, Kinderbetreuungseinrichtungen, Fitnessprogramme usw.

Berufliche Orientierung und soziale Anpassung im Team

In vielen ausländischen Managementlehrbüchern wird „SOZIALE ANPASSUNG“ definiert als „der Prozess des Verstehens der Fäden der Macht, der Prozess des Verstehens der in der Organisation übernommenen Lehren, der Prozess des Lernens, das Erkennen dessen, was in dieser Organisation oder ihren Abteilungen wichtig ist.“ .“

Durch informelle Kommunikation erfahren neue Mitarbeiter die ungeschriebenen Regeln der Organisation, wer wirklich Macht hat, welche tatsächlichen Aufstiegs- und Gehaltschancen bestehen und welches Produktivitätsniveau von Kollegen als ausreichend angesehen wird. Die in informellen Gruppen angenommenen Normen, Arbeitseinstellungen und Werte können entweder die formalen Ziele und Richtlinien der Organisation unterstützen oder ihnen entgegenwirken.

Persönliches Training

Unternehmen müssen ständig eine hohe Mitarbeiterproduktivität sicherstellen. Vielen Unternehmen liegt auch die Gesamtqualität ihrer Belegschaft am Herzen. Eine Möglichkeit, dieses Ziel zu erreichen, besteht darin, die qualifiziertesten und fähigsten neuen Mitarbeiter zu rekrutieren und auszuwählen. Dies reicht jedoch nicht aus. Das Management sollte außerdem systematische Bildungs- und Schulungsprogramme für die Mitarbeiter durchführen, um ihnen zu helfen, ihr volles Potenzial in der Organisation zu entfalten.

Unter Schulung versteht man die Schulung von Arbeitnehmern in Fertigkeiten, die ihre Produktivität steigern. Das ultimative Ziel der Schulung besteht darin, sicherzustellen, dass Ihre Organisation über genügend Mitarbeiter verfügt, die über die erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Schulung ist in drei Hauptfällen sinnvoll und erforderlich. Erstens, wenn eine Person einer Organisation beitritt. Zweitens, wenn ein Mitarbeiter auf eine neue Position berufen wird oder ihm eine neue Stelle zugewiesen wird. Drittens, wenn der Test feststellt, dass der Person bestimmte Fähigkeiten fehlen, um ihre Arbeit effektiv auszuführen.

Der Unterricht ist ein großes Spezialgebiet. Spezifische Ausbildungsmethoden sind sehr zahlreich und müssen an die Anforderungen des Berufs und der Organisation angepasst werden. Einige Grundvoraussetzungen zur Sicherstellung der Wirksamkeit von Schulungsprogrammen sind folgende:

1. Lernen erfordert Motivation. Die Menschen müssen die Ziele des Programms verstehen und wissen, wie das Training ihre Produktivität und damit ihre eigene Arbeitszufriedenheit verbessert.

2. Das Management muss ein lernfreundliches Klima schaffen. Dazu gehört die Förderung der Schüler, ihre aktive Teilnahme am Lernprozess, die Unterstützung durch die Lehrkräfte und die Bereitschaft, Fragen zu beantworten.

3. Wenn die durch die Ausbildung erworbenen Fähigkeiten komplex sind, sollte der Lernprozess in aufeinanderfolgende Phasen unterteilt werden. Der Programmteilnehmer sollte die Möglichkeit haben, die in jeder Ausbildungsphase erworbenen Fähigkeiten zu üben und erst dann fortzufahren.

4. Die Studierenden müssen Feedback zu den Lernergebnissen spüren; es ist notwendig, eine positive Verstärkung des behandelten Materials sicherzustellen.

Leistungsbeurteilung

Der nächste Schritt besteht darin, den Grad der Effektivität seiner Arbeit zu bestimmen, nachdem sich der Mitarbeiter an das Team angepasst und die erforderliche Schulung erhalten hat, um seine Arbeit effektiv auszuführen. Dies ist der Zweck der Leistungsbewertung, die als Erweiterung der Kontrollfunktion betrachtet werden kann. Bei der Leistungsbeurteilung müssen Manager Informationen darüber sammeln, wie effektiv jeder Mitarbeiter seine übertragenen Aufgaben erfüllt. Durch die Übermittlung dieser Informationen an seine Untergebenen informiert der Vorgesetzte sie darüber, wie gut sie ihre Arbeit erledigen, und gibt ihnen die Möglichkeit, ihr Verhalten zu korrigieren, wenn es nicht mit akzeptiertem Verhalten übereinstimmt. Gleichzeitig ermöglicht die Leistungsbewertung dem Management, die herausragendsten Mitarbeiter zu identifizieren, deren Leistungsniveau tatsächlich zu steigern und sie auf attraktivere Positionen zu versetzen.

Grundsätzlich dient die Leistungsbewertung drei Zwecken: administrativem, informativem und motivierendem Zweck.

VERWALTUNGSFUNKTIONEN: Beförderung, Degradierung, Versetzung, Beendigung des Arbeitsvertrags.

INFORMATIONSFUNKTIONEN: Eine Leistungsbewertung ist auch notwendig, damit Menschen über das relative Niveau ihrer Arbeit informiert werden können. Wenn dies richtig gemacht wird, erfährt der Mitarbeiter nicht nur, ob seine Leistung ausreichend ist, sondern auch, was genau seine Stärken oder Schwächen sind und in welche Richtung er sich verbessern kann.

MOTIVATIONSFUNKTIONEN: Die Bewertung der Ergebnisse der Arbeitstätigkeit ist ein wichtiges Mittel zur Motivation des Verhaltens von Menschen. Nachdem das Management starke Mitarbeiter identifiziert hat, kann es diese angemessen mit Dankbarkeit, Gehalt oder Beförderung belohnen.

Management-Training

Bei der Schulung geht es darum, die Fähigkeiten und Fertigkeiten zu entwickeln, die Mitarbeiter benötigen, um ihre beruflichen Verantwortlichkeiten oder Aufgaben in der Zukunft effektiv erfüllen zu können. In der Praxis werden systematische Schulungsprogramme am häufigsten zur Vorbereitung von Führungskräften auf Beförderungen eingesetzt. Eine erfolgreiche Führungsausbildung erfordert wie die Ausbildung im Allgemeinen eine sorgfältige Analyse und Planung.

Durch die Leistungsbewertung muss eine Organisation zunächst die Fähigkeiten ihrer Manager ermitteln. Anschließend muss das Management anhand einer Arbeitsinhaltsanalyse ermitteln, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten erforderlich sind, um die Aufgaben aller Linien- und Stabspositionen in der Organisation zu erfüllen. Auf diese Weise kann die Organisation herausfinden, welche Manager über die am besten geeigneten Qualifikationen für die Besetzung bestimmter Positionen verfügen und wer eine Schulung oder Umschulung benötigt.

Managementschulungen werden hauptsächlich durchgeführt, um sicherzustellen, dass Manager die Fähigkeiten und Fertigkeiten beherrschen, die zum Erreichen der Ziele der Organisation erforderlich sind. Eine weitere Überlegung, die untrennbar mit der vorherigen verbunden ist, ist die Notwendigkeit, übergeordnete Bedürfnisse zu befriedigen: berufliche Weiterentwicklung, Erfolg, das Testen der eigenen Stärken.

Die Managementschulung kann durch die Organisation von Vorträgen, Diskussionen in kleinen Gruppen, die Analyse spezifischer Geschäftssituationen, das Lesen von Literatur, Planspiele und Rollenspieltrainings durchgeführt werden. Varianten dieser Methoden sind jährlich stattfindende Kurse und Seminare zu Managementproblemen. Eine weitere weit verbreitete Methode ist die Jobrotation. Durch den Wechsel eines Managers auf niedriger Ebene von Abteilung zu Abteilung für einen Zeitraum von drei Monaten bis zu einem Jahr führt die Organisation den neuen Manager in viele Aspekte der Tätigkeit ein. Dadurch wird der Manager auf die vielfältigen Probleme verschiedener Abteilungen aufmerksam, versteht den Koordinationsbedarf, die informelle Organisation und den Zusammenhang zwischen den Zielen verschiedener Abteilungen. Dieses Wissen ist für eine erfolgreiche Arbeit in höheren Positionen von entscheidender Bedeutung. Sie sind jedoch besonders nützlich für Manager auf niedrigeren Ebenen der Managementhierarchie.

Promotion-Management

In den frühen 1970er Jahren entwickelten viele Unternehmen und Beratungsfirmen Karrieremanagementprogramme, d. h. Förderung. Karrieremanagementprogramme helfen Unternehmen dabei, die Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter optimal zu nutzen und ermöglichen es ihnen, das Beste aus ihren Fähigkeiten herauszuholen.

Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens

Eine der jüngsten wichtigen Entwicklungen im Bereich des Personalmanagements in einem Unternehmen betrifft die Entwicklung von Programmen und Methoden zur Verbesserung der QUALITÄT DES ARBEITSLEBENS.

Heutzutage ist das Interesse an der Qualität des Arbeitslebens in vielen westlichen Industrieländern weit verbreitet und erfreut sich in unserem Land zunehmender Beliebtheit.

Eine hohe Lebensqualität im Arbeitsleben sollte sich durch Folgendes auszeichnen:

1. Die Arbeit sollte interessant sein.

2. Arbeitnehmer müssen eine faire Vergütung und Anerkennung für ihre Arbeit erhalten.

3. Die Arbeitsumgebung sollte sauber, geräuscharm und gut beleuchtet sein.

4. Die Überwachung durch das Management sollte minimal sein, aber bei Bedarf ausgeübt werden.

5. Arbeitnehmer müssen an Entscheidungen beteiligt sein, die sie und ihre Arbeit betreffen.

6. Die Arbeitsplatzsicherheit und der Aufbau freundschaftlicher Beziehungen zu Kollegen müssen gewährleistet sein.

7. Haushalts- und medizinische Einrichtungen müssen vorhanden sein.

Verbesserung der Arbeitsorganisation

Den Anwendungsbereich erweitern und den Inhalt der Arbeit bereichern.

Die beiden am weitesten verbreiteten Methoden zur Neuorganisation der Arbeit sind die Erweiterung des Arbeitsumfangs und die Bereicherung seines Inhalts.

Das Arbeitsvolumen ist die Anzahl der verschiedenen Arbeitsgänge, die ein Arbeiter ausführt, und die Häufigkeit ihrer Wiederholung. Der Umfang wird als eng bezeichnet, wenn der Arbeiter nur wenige Vorgänge ausführt und diese häufig wiederholt. Ein typisches Beispiel wäre die Arbeit am Fließband. Der Arbeitsumfang wird als breit bezeichnet, wenn eine Person viele verschiedene Vorgänge ausführt und diese selten wiederholt.

Der Arbeitsinhalt ist der relative Grad an Einfluss, den ein Arbeitnehmer auf die Arbeit selbst und das Arbeitsumfeld haben kann. Hierzu zählen Faktoren wie die Selbstständigkeit bei der Arbeitsplanung und -ausführung, die Bestimmung des Arbeitsrhythmus und die Mitwirkung bei der Entscheidungsfindung. Die Arbeit kann durch Änderung ihres Umfangs oder Inhalts neu organisiert werden. ARBEITSENGAGING bezieht sich auf die Verbesserung einer Organisation durch Vergrößerung ihres Volumens. Die Bereicherung des Inhalts erfordert Änderungen durch Erweiterung des Inhalts.

Phasen des Personalmanagements in einem Unternehmen. Personalmanagement

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Einführung

Kapitel I. Phasen des Managements Arbeitsressourcen

Das Personalmanagement umfasst die folgenden Phasen:

1. Ressourcenplanung: Entwicklung eines Plans zur Deckung des zukünftigen Personalbedarfs.

2. Rekrutierung: Schaffung einer Reserve potenzieller Kandidaten für alle Positionen.

3. Auswahl: Beurteilung der Kandidaten für Stellen und Auswahl der Besten aus der bei der Einstellung gebildeten Reserve.

4. Festlegung von Gehältern und Zusatzleistungen: Entwicklung einer Gehalts- und Zusatzleistungsstruktur zur Gewinnung, Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitern.

1.1 Planung des Arbeitsbedarfs

Unter Personalplanung versteht man im Wesentlichen die Anwendung von Planungsverfahren für Personaleinsatz und Personal. Der Planungsprozess umfasst drei Phasen:

Bewertung der verfügbaren Ressourcen.

Einschätzung des zukünftigen Bedarfs.

Entwickeln Sie ein Programm, um zukünftige Anforderungen zu erfüllen.

Zu den drei am weitesten verbreiteten Methoden zur Sammlung der für Auswahlentscheidungen erforderlichen Informationen gehören Tests, Interviews und Assessment Center.

1.2 Berufsberatung und soziale Anpassung ein Team

Der Unterricht ist ein großes Spezialgebiet. Spezifische Ausbildungsmethoden sind sehr zahlreich und müssen an die Anforderungen des Berufs und der Organisation angepasst werden. Einige Grundvoraussetzungen zur Sicherstellung der Wirksamkeit von Schulungsprogrammen sind folgende:

Lernen erfordert Motivation. Die Menschen müssen die Ziele des Programms verstehen und wissen, wie das Training ihre Produktivität und damit ihre eigene Arbeitszufriedenheit verbessert.

Das Management muss ein lernfreundliches Klima schaffen. Dazu gehört die Förderung der Schüler, ihre aktive Teilnahme am Lernprozess, die Unterstützung durch die Lehrkräfte und die Bereitschaft, Fragen zu beantworten.

Wenn die durch die Ausbildung erworbenen Fähigkeiten komplex sind, sollte der Lernprozess in aufeinanderfolgende Phasen unterteilt werden. Der Programmteilnehmer sollte die Möglichkeit haben, die in jeder Ausbildungsphase erworbenen Fähigkeiten zu üben und erst dann weiterzumachen.

Die Studierenden müssen Feedback zu den Lernergebnissen spüren; es ist notwendig, eine positive Verstärkung des behandelten Materials sicherzustellen.

FörderungQualitätArbeitLeben. Eine der neuesten wichtigen Entwicklungen im Bereich des Personalmanagements in einem Unternehmen betrifft die Entwicklung von Programmen und Methoden zur Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens.

Heutzutage ist das Interesse an der Qualität des Arbeitslebens in vielen westlichen Industrieländern weit verbreitet und erfreut sich in unserem Land zunehmender Beliebtheit.

Eine hohe Lebensqualität im Arbeitsleben sollte sich durch Folgendes auszeichnen:

Die Arbeit sollte interessant sein.

Arbeitnehmer müssen eine faire Vergütung und Anerkennung für ihre Arbeit erhalten.

Die Arbeitsumgebung muss sauber sein niedriges Niveau Lärm und gute Beleuchtung.

Die Überwachung durch das Management sollte auf ein Minimum beschränkt werden, aber bei Bedarf erfolgen.

Arbeitnehmer müssen an Entscheidungen beteiligt sein, die sie und ihre Arbeit betreffen.

Die Arbeitsplatzsicherheit und der Aufbau freundschaftlicher Beziehungen zu Kollegen müssen gewährleistet sein.

Haushalts- und medizinische Einrichtungen müssen vorhanden sein.

1.3 Verbesserung der Arbeitsorganisation

Die beiden am weitesten verbreiteten Methoden zur Neuorganisation der Arbeit sind die Erweiterung des Arbeitsumfangs und die Bereicherung seines Inhalts.

1.4 Die Hauptrichtungen der Umstrukturierung der Arbeit der Personaldienstleistungen

Die Suche nach optimalen Möglichkeiten der Personalorientierung auf arbeitsintensive Anstrengungen wirft das Problem auf, auf ausländische Erfahrungen zurückzugreifen.

In unserem Land wird die zunehmende Rolle der Personaldienstleistungen nun durch die folgenden objektiven Umstände bestimmt:

Die Umsetzung der Umstrukturierung der Personalpolitik bringt eine Erweiterung mit sich funktionale Verantwortlichkeiten Mitarbeiter von Personaldiensten, wodurch ihre Unabhängigkeit bei der Lösung von Personalproblemen erhöht wird.

Intensivierung der Aktivitäten der Personaldienste zur Stabilisierung der Arbeitsteams, Steigerung der Arbeits- und Sozialaktivität der Arbeitnehmer auf der Grundlage verbesserter soziokultureller, moralischer und psychologischer Anreize;

Gewährleistung sozialer Garantien für Arbeitnehmer im Beschäftigungsbereich, was von Personalmitarbeitern verlangt, das Verfahren zur Einstellung und Umschulung entlassener Arbeitnehmer einzuhalten und ihnen festgelegte Leistungen und Entschädigungen zu gewähren;

Stärkung der Personaldienstleistungen mit qualifizierten Fachkräften, Erhöhung ihrer Befugnisse, in diesem Zusammenhang wird es dringend erforderlich, ein System zur Ausbildung von Fachkräften für Personaldienstleistungen, deren Umschulung und Fortbildung zu schaffen;

Unter den Bedingungen der Bildung Marktwirtschaft Es eröffnet sich eine grundlegend neue Etappe in der Entwicklung von Personaldienstleistungen mit qualitativ unterschiedlichen Funktionen und Aufgaben.

Die zunehmende Bedeutung der Personaldienstleistungen und eine radikale Umstrukturierung ihrer Aktivitäten sind auf grundlegende Veränderungen der wirtschaftlichen und sozialen Bedingungen zurückzuführen, unter denen Unternehmen, die auf Marktbeziehungen umsteigen, heute tätig sind.

Die Stärkung der materiellen, technischen, wissenschaftlichen und methodischen Unterstützung der Personalarbeit ist für die meisten Unternehmen eine dringende Aufgabe.

Kapitel II. Klassische Modelle Abteilung Personalmanagement

2.1 Das Konzept der Humanressourcen im amerikanischen Management

2.2 Modelle des Personalmanagements im japanischen Management

In diesen Verbindungen entsteht eine äußerst günstige Atmosphäre für die Manipulation des menschlichen Faktors. Darüber hinaus entsteht es spontan, spontan als Spiegelbild der Eigenschaften des Nationalcharakters.

Eine der Komponenten des konzeptionellen Rahmens der Personalkontrolle kann als „totale Beteiligung“ bezeichnet werden. Dieses Konzept umfasst eine ganze Reihe von Bestimmungen, die das enorme Ansehen des Arbeitsprozesses in den Augen der Arbeitnehmer bestätigen.

Der Löwenanteil der Rationalisierungsmaßnahmen entfällt auf Bemühungen zur qualitativen Verbesserung der hergestellten Produkte, und spezielle Qualitätsgruppen leisten einen unschätzbaren Beitrag zu dieser Verbesserung.

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