Organisationsstrukturen im modernen Management. Vorteile einer linearen Stabstruktur. Arten von Organisationen für die Interaktion mit der externen Umgebung

Veröffentlicht mit Genehmigung von Lanit

„Das Büro erreicht gerade dann seine Perfektion, wenn das Unternehmen untergeht.“
Parkinsons 12. Gesetz

Unter Managementphilosophie verstehen wir am meisten allgemeine Grundsätze, auf deren Grundlage die Managementstruktur der Organisation aufgebaut und Managementprozesse durchgeführt werden. Natürlich sind die Qualitätsphilosophie und die Managementphilosophie miteinander verbunden – die Qualitätsphilosophie legt das Ziel und die Richtung der Aktivitäten der Organisation fest, die Managementphilosophie bestimmt die organisatorischen Mittel, um dieses Ziel zu erreichen. Die Grundlagen der Managementphilosophie sowie der Qualitätsphilosophie wurden von F.W. Taylor gelegt.

Sowohl das Qualitätsmanagementprogramm von Deming als auch die Grundsätze des Total Quality Management zielen tatsächlich darauf ab, die Struktur des Unternehmensmanagementsystems zu verändern. Betrachten wir die wichtigsten Arten von Unternehmensführungsstrukturen unter dem Gesichtspunkt ihrer Übereinstimmung mit den Ideen des modernen Qualitätsmanagements.

Der Begriff „Organigramm“ stellt in unserem Kopf sofort ein zweidimensionales Baumdiagramm dar, das aus Rechtecken und sie verbindenden Linien besteht. Diese Rechtecke zeigen die geleistete Arbeit und den Verantwortungsbereich und spiegeln somit die Arbeitsteilung in der Organisation wider. Die relative Lage der Rechtecke und der sie verbindenden Linien zeigt den Grad der Unterordnung. Die besprochenen Beziehungen beschränken sich auf zwei Dimensionen: oben – unten und quer, da wir mit der begrenzten Annahme operieren, dass die Organisationsstruktur in einem zweidimensionalen Diagramm dargestellt werden muss, das auf einer ebenen Fläche gezeichnet wird.

Die Organisationsstruktur selbst enthält nichts, was uns diesbezüglich einschränken würde. Darüber hinaus haben diese Einschränkungen der Organisationsstruktur häufig schwerwiegende und kostspielige Folgen. Hier sind nur vier davon. Erstens entsteht zwischen einzelnen Teilen solcher Organisationen eher Konkurrenz als Kooperation. Innerhalb von Organisationen gibt es einen stärkeren Wettbewerb als zwischen Organisationen, und dieser interne Wettbewerb nimmt viel weniger ethische Formen an. Zweitens erschwert die übliche Darstellung der Organisationsstruktur aufgrund der großen Interdependenz der so zusammengefassten Einheiten die Definition der Aufgaben einzelner Einheiten und die Messung entsprechender Leistungsindikatoren erheblich. Drittens trägt es zur Schaffung von Organisationen bei, die sich Veränderungen widersetzen, insbesondere Veränderungen in ihrer Struktur; Daher verkommen sie zu bürokratischen Strukturen, die nicht angepasst werden können. Die meisten dieser Organisationen lernen, wenn überhaupt, extrem langsam. Viertens schränkt die Darstellung der Organisationsstruktur in Form eines zweidimensionalen Baums die Anzahl und Art möglicher Lösungen für aufkommende Probleme ein. Bei Vorliegen einer solchen Einschränkung sind Lösungen unmöglich, die Entwicklung der Organisation unter Berücksichtigung der immer schneller werdenden technischen und gesellschaftlichen Veränderungen sicherzustellen. Das aktuelle Umfeld erfordert, dass Organisationen nicht nur auf Veränderungen vorbereitet, sondern auch in der Lage sind, diese zu bewältigen. Mit anderen Worten: Es ist ein dynamisches Gleichgewicht erforderlich. Um ein solches Gleichgewicht zu erreichen, muss die Organisation natürlich über eine relativ flexible Struktur verfügen. (Obwohl Flexibilität keine Garantie für Anpassungsfähigkeit ist, ist es dennoch notwendig, letztere zu erreichen.)

Der Aufbau einer Organisationsstruktur, die flexibel ist oder andere Vorteile bietet, gehört zu den Aufgaben der sogenannten „Strukturarchitektur“. Unter Verwendung der in der Architektur verwendeten Terminologie können wir sagen, dass diese Zusammenfassung die Grundideen darlegt, auf deren Grundlage entwickelt werden kann Verschiedene Optionen Lösung des Problems der Organisationsstruktur ohne die mit der grafischen Darstellung verbundenen Einschränkungen.

Die oben genannten Nachteile können und sollten durch den Aufbau einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur überwunden werden. Die mehrdimensionale Struktur impliziert ein demokratisches Führungsprinzip.

Hierarchische Art von Managementstrukturen

Managementstrukturen bei vielen moderne Unternehmen wurden nach den zu Beginn des 20. Jahrhunderts formulierten Managementprinzipien gebaut. Die vollständigste Formulierung dieser Prinzipien lieferte der deutsche Soziologe Max Weber (das Konzept der rationalen Bürokratie):

• das Prinzip der Hierarchie der Führungsebenen, bei dem jede niedrigere Ebene von einer höheren kontrolliert wird und dieser untergeordnet ist;
• der daraus resultierende Grundsatz der Übereinstimmung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Führungskräfte mit ihrer Stellung in der Hierarchie;
• das Prinzip der Arbeitsteilung in einzelne Funktionen und die Spezialisierung der Arbeitnehmer entsprechend den ausgeübten Funktionen; das Prinzip der Formalisierung und Standardisierung der Aktivitäten, um die Einheitlichkeit der Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben und die Koordinierung verschiedener Aufgaben sicherzustellen;
• das daraus resultierende Prinzip der Unpersönlichkeit bei der Wahrnehmung ihrer Funktionen durch Mitarbeiter;
• das Prinzip der Qualifikationsauswahl, nach dem die Einstellung und Entlassung vom Arbeitsplatz streng nach den Qualifikationsanforderungen erfolgt.

Eine nach diesen Grundsätzen aufgebaute Organisationsstruktur wird als hierarchische oder bürokratische Struktur bezeichnet. Die häufigste Art einer solchen Struktur ist linear - funktional (lineare Struktur).

Lineare Organisationsstruktur

Grundlage linearer Strukturen ist das sogenannte „Mine“-Konstruktions- und Spezialisierungsprinzip verwaltungs Prozess nach funktionalen Teilsystemen der Organisation (Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Personal usw.). Für jedes Subsystem wird eine Hierarchie von Diensten („mein“) gebildet, die die gesamte Organisation von oben nach unten durchdringt (siehe Abb. 1). Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Zielsetzungen charakterisieren. Das System der Motivation und Förderung der Mitarbeiter ist entsprechend aufgebaut. Gleichzeitig wird das Endergebnis (die Effizienz und Qualität der gesamten Organisation) sozusagen zweitrangig, da davon ausgegangen wird, dass alle Dienste in gewissem Maße darauf hinarbeiten, es zu erreichen.

Abb.1. Lineare Führungsstruktur

Vorteile einer linearen Struktur:

• ein klares System gegenseitiger Verbindungen zwischen Funktionen und Abteilungen;
• ein klares System der Einheitlichkeit des Befehls – ein Anführer konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben;
• klare Verantwortung;
• schnelle Reaktion der Führungsabteilungen auf direkte Anweisungen der Vorgesetzten.

Nachteile einer linearen Struktur:

• Mangel an Verbindungen zur strategischen Planung; in der Arbeit von Führungskräften auf fast allen Ebenen dominieren operative Probleme („Umsatz“) gegenüber strategischen;
• eine Tendenz zu Bürokratie und Verantwortungsverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;
• geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen;
• Kriterien für die Wirksamkeit und Qualität der Arbeit der Abteilungen und der gesamten Organisation sind unterschiedlich;
• die Tendenz, die Beurteilung der Wirksamkeit und Qualität der Arbeit der Abteilungen zu formalisieren, führt in der Regel zur Entstehung einer Atmosphäre der Angst und Uneinigkeit;
• eine große Anzahl von „Führungsebenen“ zwischen den Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger;
• Überlastung der Top-Manager;
• zunehmende Abhängigkeit der Leistung der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Führungskräfte.

Abschluss: V moderne Verhältnisse Die Nachteile der Struktur überwiegen ihre Vorteile. Diese Struktur ist mit der modernen Qualitätsphilosophie kaum vereinbar.

Organisationsstruktur des Linienpersonals

Diese Art der Organisationsstruktur stellt eine Weiterentwicklung der linearen Organisationsstruktur dar und soll deren wichtigsten Nachteil beseitigen, der mit dem Fehlen strategischer Planungsverbindungen verbunden ist. Linear - Hauptquartierstruktur umfasst spezialisierte Abteilungen (Zentrale), die keine Entscheidungs- und Führungsbefugnisse für untergeordnete Abteilungen haben, sondern lediglich den entsprechenden Manager bei der Wahrnehmung bestimmter Funktionen unterstützen, vor allem der Funktionen der strategischen Planung und Analyse. Ansonsten entspricht diese Struktur linear (Abb. 2).

Abb.2. Lineare Personalführungsstruktur

Vorteile der linearen Stabstruktur:

• tiefere Ausarbeitung strategischer Fragen als im linearen;
• eine gewisse Erleichterung für die leitenden Manager;
• die Fähigkeit, externe Berater und Experten zu gewinnen;
• Bei der Zuweisung funktionaler Führungsrechte an Zentraleinheiten ist eine solche Struktur ein guter erster Schritt hin zu effektiveren organischen Managementstrukturen.

Nachteile der Linien-Stab-Struktur:

• unzureichend klare Verantwortungsverteilung, da die Personen, die die Entscheidung vorbereiten, nicht an ihrer Umsetzung beteiligt sind;
• Tendenzen zu einer übermäßigen Zentralisierung des Managements;
• ähnlich der linearen Struktur, teilweise in abgeschwächter Form.

Abschluss: Eine Linienstruktur kann ein guter Zwischenschritt beim Übergang von einer linearen zu einer effizienteren Struktur sein. Die Struktur erlaubt, wenn auch in begrenzten Grenzen, die Umsetzung von Ideen moderne Philosophie Qualität.

Divisionale Führungsstruktur

Bereits Ende der 20er Jahre wurde die Notwendigkeit neuer Ansätze zur Organisation des Managements deutlich, verbunden mit einer starken Zunahme der Unternehmensgröße, der Diversifizierung ihrer Aktivitäten (Vielseitigkeit) und der zunehmenden Komplexität technologische Prozesse in einem sich dynamisch verändernden Umfeld. In diesem Zusammenhang entstanden vor allem in Großkonzernen bereichsbezogene Führungsstrukturen, die ihren Produktionsbereichen eine gewisse Eigenständigkeit verschafften und die Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanz- und Investitionspolitik etc. der Konzernleitung überließen In einer solchen Struktur wurde versucht, eine zentrale Koordination und Steuerung der Aktivitäten mit einer dezentralen Verwaltung zu verbinden. Der Höhepunkt der Implementierung bereichsbezogener Führungsstrukturen fand in den 60er und 70er Jahren statt (Abb. 3).

Abb. 3. Divisionale Führungsstruktur

Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit Divisionsstruktur sind nicht mehr die Leiter der Fachabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen (Abteilungen). Die Strukturierung nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der Kriterien: nach hergestellten Produkten (Produkten oder Dienstleistungen) - Produktspezialisierung; durch gezielte Ausrichtung auf bestimmte Verbrauchergruppen – Verbraucherspezialisierung; nach bedienten Gebieten - regionale Spezialisierung. In unserem Land wurden ähnliche Managementstrukturen seit den 60er Jahren in Form der Gründung von Produktionsverbänden weit verbreitet eingeführt.

Vorteile einer Divisionsstruktur:

• Es bietet die Leitung multidisziplinärer Unternehmen mit einer Gesamtzahl von Mitarbeitern in der Größenordnung von Hunderttausenden und geografisch entfernten Abteilungen;
• bietet im Vergleich zu Linien- und Linienpersonal eine größere Flexibilität und schnellere Reaktion auf Veränderungen in der Unternehmensumgebung;
• Wenn die Grenzen der Unabhängigkeit der Abteilungen erweitert werden, werden sie zu „Profit Centern“, die aktiv an der Verbesserung der Effizienz und Qualität der Produktion arbeiten.
• engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern.

Nachteile der Divisionsstruktur:

• eine große Anzahl von „Etagen“ der Managementvertikale; zwischen Arbeitern und dem Produktionsleiter einer Einheit – 3 oder mehr Führungsebenen, zwischen Arbeitern und Unternehmensleitung – 5 oder mehr;
• Uneinigkeit der Hauptverwaltungsstrukturen der Abteilungen der Unternehmenszentrale;
• die Hauptverbindungen sind vertikaler Natur, so dass hierarchische Strukturen nach wie vor mit Mängeln behaftet sind – Bürokratie, überlastete Manager, schlechte Interaktion bei der Lösung abteilungsbezogener Probleme usw.;
• Duplizierung von Funktionen auf verschiedenen „Etagen“ und dadurch sehr hohe Kosten für die Aufrechterhaltung der Managementstruktur;

In den Abteilungen bleibt in der Regel eine lineare bzw. Linienstruktur mit allen Nachteilen erhalten.

Abschluss: Die Vorteile von Divisionsstrukturen überwiegen ihre Nachteile nur in Zeiten einigermaßen stabiler Existenz; in einer instabilen Umgebung besteht die Gefahr, dass sie das Schicksal der Dinosaurier wiederholen. Mit dieser Struktur ist eine Umsetzung möglich am meisten Ideen der modernen Qualitätsphilosophie.

Organische Art von Managementstrukturen

Organische oder adaptive Managementstrukturen begannen sich etwa Ende der 70er Jahre zu entwickeln, als einerseits die Schaffung eines internationalen Marktes für Waren und Dienstleistungen den Wettbewerb zwischen Unternehmen stark verschärfte und das Leben von den Unternehmen eine hohe Effizienz und Arbeitsqualität verlangte und a schnelle Reaktion auf Marktveränderungen, und andererseits wurde die Unfähigkeit hierarchischer Strukturen, diesen Bedingungen gerecht zu werden, offensichtlich. Die Haupteigenschaft organischer Managementstrukturen ist ihre Fähigkeit, ihre Form zu ändern und sich an veränderte Bedingungen anzupassen. Es gibt verschiedene Strukturen dieser Art Design, Matrix (programmorientiert), Brigadeformen von Strukturen . Bei der Einführung dieser Strukturen ist es notwendig, gleichzeitig die Beziehungen zwischen den Unternehmensbereichen zu verändern. Wenn Sie das System der Planung, Kontrolle, Ressourcenverteilung, des Führungsstils und der Methoden zur Mitarbeitermotivation beibehalten und den Wunsch der Mitarbeiter nach Selbstentwicklung nicht unterstützen, können die Ergebnisse der Umsetzung solcher Strukturen negativ sein.

Führungsstruktur der Brigade (funktionsübergreifend).

Grundlage dieser Führungsstruktur ist die Organisation der Arbeit in Arbeitsgruppen (Teams). Die Form der Brigade-Arbeitsorganisation ist eine ziemlich alte Organisationsform, es genügt, an Arbeiterartels zu erinnern, aber erst in den 80er Jahren begann ihre aktive Nutzung als Struktur zur Leitung einer Organisation, in vielerlei Hinsicht direkt im Gegensatz zum hierarchischen Typ von Strukturen. Die Hauptprinzipien dieser Managementorganisation sind:

• selbstständiges Arbeiten von Arbeitsgruppen (Teams);
• unabhängige Entscheidungsfindung durch Arbeitsgruppen und horizontale Koordination der Aktivitäten;
• Ersetzung starrer bürokratischer Managementbindungen durch flexible Bindungen;
• Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen für die Entwicklung und Lösung von Problemen gewinnen.

Diese Prinzipien werden durch die starre Verteilung der Mitarbeiter in hierarchischen Strukturen auf Produktions-, Ingenieur-, Technik-, Wirtschafts- und Managementdienste zerstört, die isolierte Systeme mit eigenen Zielen und Interessen bilden.

In einer nach diesen Grundsätzen aufgebauten Organisation können funktionale Unterteilungen erhalten bleiben (Abb. 4) oder fehlen (Abb. 4). Im ersten Fall unterliegen die Mitarbeiter einer doppelten Unterordnung – administrativ (dem Leiter der Funktionseinheit, in der sie arbeiten) und funktional (dem Leiter der Arbeitsgruppe oder des Teams, zu der sie gehören). Diese Organisationsform heißt funktionsübergreifend , in vielerlei Hinsicht ist es nah dran Matrix . Im zweiten Fall gibt es keine funktionalen Unterteilungen als solche; wir nennen es richtig Brigade . Dieses Formular wird häufig in Organisationen verwendet Projektmanagement .

Abb.4. Funktionsübergreifende Organisationsstruktur

Abb.5. Struktur einer Organisation bestehend aus Arbeitsgruppen (Team)

Vorteile einer (funktionsübergreifenden) Teamstruktur:

• Reduzierung des Verwaltungsapparates, Steigerung der Verwaltungseffizienz;
• flexibler Einsatz des Personals, seines Wissens und seiner Kompetenz;
• die Arbeit in Gruppen schafft Bedingungen zur Selbstverbesserung;
• die Fähigkeit, wirksame Planungs- und Managementmethoden anzuwenden;
• der Bedarf an allgemeinen Fachärzten wird reduziert.

Nachteile einer (funktionsübergreifenden) Teamstruktur:

• zunehmende Komplexität der Interaktion (insbesondere bei einer funktionsübergreifenden Struktur);
• Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Arbeit einzelner Teams;
• hochqualifiziertes und verantwortungsbewusstes Personal;
• hohe Anforderungen an die Kommunikation.

Abschluss: Diese Form der Organisationsstruktur ist am effektivsten in Organisationen mit einem hohen Qualifikationsniveau der Fachkräfte und deren Wohlergehen Technisches Equipment, insbesondere in Kombination mit Projektmanagement. Dies ist einer der Typen Organisationsstrukturen, das die Ideen der modernen Qualitätsphilosophie am wirkungsvollsten verkörpert.

Struktur des Projektmanagements

Das Hauptprinzip beim Aufbau einer Projektstruktur ist der Begriff eines Projekts, worunter jede gezielte Änderung des Systems verstanden wird, beispielsweise die Entwicklung und Produktion eines neuen Produkts, die Einführung neuer Technologien, der Bau von Anlagen usw Die Tätigkeit eines Unternehmens wird als eine Reihe laufender Projekte betrachtet, von denen jedes einen festen Anfang und ein festes Ende hat. Für jedes Projekt werden Arbeits-, Finanz-, Industrieressourcen usw. zugewiesen, die vom Projektmanager verwaltet werden. Jedes Projekt hat seine eigene Struktur, und das Projektmanagement umfasst die Definition seiner Ziele, die Bildung einer Struktur, die Planung und Organisation der Arbeit sowie die Koordinierung der Aktionen der Ausführenden. Nach Abschluss des Projekts löst sich die Projektstruktur auf, ihre Komponenten, einschließlich der Mitarbeiter, wechseln in ein neues Projekt oder werden entlassen (sofern sie auf Vertragsbasis gearbeitet haben). Die Form der Projektmanagementstruktur kann entsprechen: Brigade (funktionsübergreifend) Struktur und Abteilungsstruktur , bei dem eine bestimmte Abteilung (Abteilung) nicht dauerhaft, sondern für die Dauer des Projekts besteht.

Vorteile einer Projektmanagementstruktur:

• hohe Flexibilität;
• Reduzierung des Führungspersonals im Vergleich zu hierarchischen Strukturen.

Nachteile der Projektmanagementstruktur:

• sehr hohe Qualifikationsanforderungen, persönliche und geschäftliche Qualitäten des Projektmanagers, der nicht nur alle Phasen des Projektlebenszyklus verwalten, sondern auch die Stellung des Projekts im Projektnetzwerk des Unternehmens berücksichtigen muss;
• Fragmentierung der Ressourcen zwischen Projekten;
• die Komplexität der Interaktion zwischen einer großen Anzahl von Projekten im Unternehmen;
• Komplikation des Entwicklungsprozesses der Organisation als Ganzes.

Abschluss: In Unternehmen mit wenigen gleichzeitigen Projekten überwiegen die Vorteile. Die Möglichkeiten zur Umsetzung der Grundsätze moderner Qualitätsphilosophie werden durch die Form des Projektmanagements bestimmt.

Matrix-(Programm-Ziel-)Managementstruktur

Bei dieser Struktur handelt es sich um eine Netzwerkstruktur, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der ausübenden Künstler basiert: einerseits dem unmittelbaren Vorgesetzten funktionaler Service, das dem Projektmanager personelle und technische Unterstützung leistet, andererseits dem Projekt- oder Zielprogrammmanager, der mit den notwendigen Befugnissen zur Durchführung des Managementprozesses ausgestattet ist. Bei dieser Organisation interagiert der Projektmanager mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit festen Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern Funktionsabteilungen die ihm vorübergehend und zu einem begrenzten Themenspektrum Bericht erstatten. Gleichzeitig bleibt ihre Unterordnung unter die unmittelbaren Leiter von Abteilungen, Abteilungen und Diensten bestehen. Für Aktivitäten, die einen klar definierten Anfang und ein klar definiertes Ende haben, werden Projekte gebildet, für laufende Aktivitäten werden gezielte Programme gebildet. In einer Organisation können sowohl Projekte als auch gezielte Programme nebeneinander existieren. Ein Beispiel für eine Matrixprogramm-Ziel-Managementstruktur (Toyota-Unternehmen) ist in Abb. dargestellt. 6. Diese Struktur wurde in den 70er Jahren von Kaori Ishikawa vorgeschlagen und funktioniert mit geringfügigen Änderungen auch heute noch nicht nur bei Toyota, sondern auch bei vielen anderen Unternehmen auf der ganzen Welt.

Die Steuerung der Zielprogramme erfolgt bei Toyota durch Funktionsausschüsse. Beispielsweise wird bei der Bildung eines Funktionsausschusses im Bereich Qualitätssicherung ein Qualitätsmanagementbeauftragter zum Vorsitzenden des Ausschusses ernannt. Nach Toyotas Praxis sollte die Anzahl der Ausschussmitglieder fünf nicht überschreiten. Dem Gremium gehören sowohl Mitarbeiter der Qualitätssicherungsabteilung als auch 1-2 Mitarbeiter anderer Abteilungen an. Jeder Ausschuss verfügt über ein Sekretariat und ernennt einen Sekretär zur Führung der Geschäfte. Wichtige Themen werden vom Ausschuss in monatlichen Sitzungen behandelt. Das Komitee kann auch Gruppen bilden, die an einzelnen Projekten arbeiten. Der Qualitätsausschuss legt die Rechte und Pflichten aller Abteilungen im Zusammenhang mit Qualitätsfragen fest und erstellt ein System ihrer Beziehungen. Das Qualitätskomitee analysiert monatlich die Qualitätssicherungsindikatoren und ermittelt etwaige Reklamationsgründe. Gleichzeitig ist das Gremium nicht für die Qualitätssicherung zuständig. Diese Aufgabe wird innerhalb der vertikalen Struktur von jeder Abteilung direkt gelöst. Die Aufgabe des Ausschusses besteht darin, die vertikale und horizontale Struktur zu verbinden, um die Leistung der gesamten Organisation zu verbessern.

Abb.6. Matrix-Managementstruktur bei Toyota

Vorteile einer Matrixstruktur:

• bessere Orientierung an den Zielen und Anforderungen des Projekts (oder Programms);
• effizienteres tägliches Management, die Möglichkeit, Kosten zu senken und die Ressourceneffizienz zu verbessern;
• flexiblerer und effizienterer Einsatz des Personals der Organisation, Spezialwissen und Kompetenz der Mitarbeiter;
• die relative Autonomie von Projektgruppen oder Programmausschüssen trägt zur Entwicklung von Entscheidungsfähigkeiten, Managementkultur und beruflichen Fähigkeiten der Mitarbeiter bei;
• Verbesserung der Kontrolle über einzelne Aufgaben eines Projekts oder Zielprogramms;
• jede Arbeit wird organisatorisch formalisiert, eine Person wird ernannt – der „Eigentümer“ des Prozesses, der als Anlaufstelle für alle Fragen im Zusammenhang mit dem Projekt oder Zielprogramm dient;
• Die Reaktionszeit auf die Anforderungen eines Projekts oder Programms wird verkürzt, da horizontale Kommunikation und ein einziges Entscheidungszentrum geschaffen wurden.

Nachteile von Matrixstrukturen:

• die Schwierigkeit, eine klare Verantwortung für die Arbeit gemäß den Anweisungen der Einheit und gemäß den Anweisungen des Projekts oder Programms festzulegen (eine Folge der doppelten Unterordnung);
• die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung des Verhältnisses der den Abteilungen und Programmen oder Projekten zugewiesenen Ressourcen;
• hohe Anforderungen an die Qualifikation, die persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der in Gruppen arbeitenden Mitarbeiter, die Notwendigkeit ihrer Ausbildung;
• häufig Konfliktsituationen zwischen Abteilungsleitern und Projekt- oder Programmleitern;
• die Möglichkeit eines Verstoßes gegen die in Funktionsabteilungen geltenden Regeln und Standards aufgrund der Isolierung von Mitarbeitern, die an einem Projekt oder Programm teilnehmen, von ihren Abteilungen.

Abschluss: Die Einführung einer Matrixstruktur erzielt eine gute Wirkung in Organisationen mit einem relativ hohen Niveau Unternehmenskultur und Qualifikation der Mitarbeiter, sonst ist eine Desorganisation des Managements möglich (bei Toyota dauerte die Einführung einer Matrixstruktur etwa 10 Jahre). Die Wirksamkeit der Umsetzung der Ideen der modernen Qualitätsphilosophie in einer solchen Struktur wurde durch die Praxis des Unternehmens Toyota bewiesen.

Mehrdimensionale Organisationsstruktur

Jede Organisation ist ein zielgerichtetes System. In einem solchen System gibt es eine funktionale Arbeitsteilung zwischen seinen Individuen (bzw Elemente) deren Zweckmäßigkeit mit der Wahl von Zielen oder gewünschten Ergebnissen und Mitteln verbunden ist ( Verhaltenslinien). Diese oder jene Verhaltensweise erfordert den Einsatz bestimmter Ressourcen ( Eingangsgrößen) für die Produktion von Gütern und die Erbringung von Dienstleistungen ( Ausgabewerte), die für den Verbraucher einen größeren Wert haben sollte als die verwendeten Ressourcen. Zu den verbrauchten Ressourcen zählen Arbeitskräfte, Materialien, Energie, Produktionskapazität und Bargeld. Dies gilt gleichermaßen für öffentliche und private Organisationen.

Traditionell umfasst die Organisationsstruktur zwei Arten von Beziehungen:

Verantwortung(wer ist für was verantwortlich) und Unterordnung(wer berichtet an wen). Eine Organisation mit einer solchen Struktur kann als Baum dargestellt werden Verantwortlichkeiten werden durch Rechtecke dargestellt, deren relative Position angezeigt wird Ebene der Autorität, und die Linien, die diese Rechtecke verbinden, sind Verteilung der Befugnisse. Eine solche Darstellung der Organisationsstruktur enthält jedoch keine Aussage darüber, mit welchem ​​Aufwand und mit Hilfe der Mittel der Organisation bestimmte Ergebnisse erzielt werden konnten. Gleichzeitig kann auf Basis von Matrizen wie z. B. eine aussagekräftigere Beschreibung der Organisationsstruktur gewonnen werden, die die Grundlage für flexiblere Gestaltungsmöglichkeiten einer Organisation sein kann Eingaben - Ausgabe oder Typ Mittel – Zweck. Lassen Sie uns dies am Beispiel eines typischen Privatunternehmens veranschaulichen, das ein Produkt herstellt.

Informationen über hergestellte Produkte können verwendet werden, um die Ziele der Organisation zu bestimmen. Hierzu können Sie beispielsweise Produkte nach Art oder Qualitätsmerkmalen klassifizieren. Die Elemente der Struktur, die dafür verantwortlich sind, die Produktion von Produkten oder die Erbringung von Dienstleistungen durch den Verbraucher außerhalb dieser Organisation sicherzustellen, werden aufgerufen Programme und bezeichnen P1, P2,. . . , Pr. Die von Programmen (oder Aktivitäten) verwendeten Mittel können normalerweise unterteilt werden in: Operationen Und Dienstleistungen.

Betrieb- Dies ist eine Art von Aktivität, die sich direkt auf die Art des Produkts oder seine Verfügbarkeit auswirkt. Typische Vorgänge (O1, O2,..., Om) sind der Einkauf von Rohstoffen, der Transport, die Produktion, der Vertrieb und der Verkauf von Produkten.

Dienstleistungen- Dies sind die Aktivitäten, die zur Unterstützung von Programmen oder zur Durchführung einer Operation erforderlich sind. Typische Dienstleistungen (S1, S2,..., Sn) sind Arbeiten von Abteilungen wie Buchhaltung, Datenverarbeitung, Wartung, Abteilung für Arbeitskonfliktlösung, Finanzabteilung, Personalabteilung, Rechtsberatung.

Aktivitäten, die im Rahmen des Programms und als Teil der Maßnahmen zu seiner Umsetzung durchgeführt werden, können wie in Abb. dargestellt werden. 7 und 8. Die Ergebnisse jeder einzelnen Tätigkeitsart können direkt von der gleichen Tätigkeitsart, Programmen und anderen Tätigkeitsarten sowie vom Exekutivorgan und externen Verbrauchern genutzt werden.

Allgemeine Programme können in private Programme unterteilt werden, beispielsweise nach der Art des Verbrauchers (Industrie oder Privatperson), dem belieferten oder belieferten geografischen Gebiet, der Art des Produkts usw. Private Programme wiederum können auch weiter unterteilt werden.

Programme / Aktivitäten	P1	P2	. . .	RK
Vorgang Q1
Vorgang Q2
. . . .
Operation Qm
Dienst S1
Dienst S2
. . . .
Sm-Service

Abb.7. Schema der Interaktion zwischen Aktivitäten und Programmen

Verbraucherabteilungen / Verbraucherabteilungen	Betrieb Q1	Betrieb Q2	. . . .	Betrieb Qm	Service S1	S2	. . . .	Sn
Vorgang Q1
Vorgang Q2
Operation Qm
Dienst S1
Dienst S2
. . . .
Sn-Dienst

Reis. 8. Schema der Interaktion zwischen Aktivitäten

Auf ähnliche Weise können Sie die Aktivitätstypen der Aktivitätstypen detailliert beschreiben. Beispielsweise können die Vorgänge zur Herstellung eines Produkts die Herstellung von Teilen, Baugruppen und Montage umfassen, und jeder dieser Vorgänge kann in kleinere Vorgänge unterteilt werden.

Wenn die Anzahl der Programme sowie Kern- und Unterstützungsaktivitäten (Betrieb und Dienste) so groß ist, dass der Manager nicht in der Lage ist, effektiv zu koordinieren, besteht möglicherweise Bedarf an Koordinatoren innerhalb bestimmter Managementfunktionen (Abbildung 9). Für jede Aktivität ist möglicherweise mehr als ein Koordinator oder eine Koordinierungseinheit erforderlich. In Fällen, in denen die Anzahl der Koordinatoren zu groß ist, besteht die Möglichkeit, übergeordnete Koordinatoren oder Koordinierungseinheiten einzusetzen ( „Koordination“ bedeutet in diesem Zusammenhang „genau“. Koordinierung, und nicht Management). Für die Koordination reicht eine Gruppe bestehend aus Leitern koordinierender Abteilungen und Managern völlig aus.

Abb.9. Koordinationsstruktur in großen Organisationen

Sowohl an Programme als auch an Funktionseinheiten werden bestimmte Anforderungen gestellt. Programme und Funktionseinheiten können nach Produkttypen, Kundentypen, geografischen Gebieten usw. gruppiert werden. Wenn es zu viele Kunden für die Produkte des Programms gibt und diese weit verstreut sind, ist dies möglich unkonventionell Nutzung der Merkmale des geografischen Standorts als zusätzliche Dimension zum dreidimensionalen Diagramm der Organisationsstruktur (Abb. 10). In diesem Fall besteht ein Bedarf in regionalen Vertretungen, deren Verantwortung darin besteht, die Interessen derjenigen zu schützen, die Produkte konsumieren oder von den Aktivitäten der gesamten Organisation betroffen sind. Regionalvertreter fungieren als externe Vermittler, die die Programme und verschiedenen Aktivitäten der Organisation in den einzelnen Regionen aus der Sicht derjenigen bewerten können, deren Interessen sie vertreten. Zukünftig können diese Informationen von der Leitung, den Koordinatoren und den Abteilungsleitern genutzt werden. Indem der Manager diese Informationen gleichzeitig von allen regionalen Vertretern erhält, kann er sich ein vollständiges Bild von der Wirksamkeit seines Programms im gesamten Servicegebiet und in jeder Region machen. Dadurch kann er die verfügbaren Ressourcen effizienter auf die Regionen verteilen.

Allerdings ist die geografische Lage nicht das einzige Kriterium für die Organisation der Aktivitäten externer Vermittler; Andere Kriterien können verwendet werden. Beispielsweise ist es für eine Organisation, die verschiedene Branchen mit Schmierstoffen beliefert, ratsam, Vertreter nicht nach Regionen, sondern nach Branchen zu haben (dies können Automobil-, Luft- und Raumfahrt-, Werkzeugmaschinen- und andere Branchen sein). Eine Versorgungsorganisation kann die Verantwortlichkeiten ihrer Vertreter auf der Grundlage der Merkmale des sozioökonomischen Status der Nutzer festlegen.

Abb. 10. Dreidimensionale Organisationsstruktur

Aufteilung der Verantwortlichkeiten. Die betrachtete „multidimensionale“ Organisation hat etwas mit den sogenannten „Matrixorganisationen“ gemeinsam. Letztere sind jedoch meist zweidimensional und weisen viele wichtige Merkmale der diskutierten Organisationsstrukturen, insbesondere in Finanzierungsfragen, nicht auf. Darüber hinaus haben sie alle einen gemeinsamen Nachteil: Mitarbeiter funktionaler Abteilungen stehen in doppelter Unterordnung, was in der Regel zu unerwünschten Ergebnissen führt. Dieser am häufigsten festgestellte Mangel von Matrixorganisationen ist die Ursache der sogenannten „beruflichen Schizophrenie“.
Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur bringt nicht die Schwierigkeiten mit sich, die einer Matrixorganisation innewohnen. In einer mehrdimensionalen Organisation behandelt das Personal der Funktionseinheit, deren Leistung der Programmmanager kauft, ihn wie einen externen Kunden und ist nur gegenüber dem Leiter der Funktionseinheit rechenschaftspflichtig. Bei der Beurteilung der Leistung seiner Untergebenen muss sich der Leiter einer Funktionseinheit jedoch selbstverständlich auf die vom Programmmanager abgegebenen Beurteilungen der Qualität ihrer Arbeit stützen. Die Position der Person, die eine Funktionseinheitsgruppe leitet, die im Namen eines Programms arbeitet, ähnelt weitgehend der Position eines Projektmanagers in einem Bau- und Beratungsunternehmen. Er hat keine Unsicherheit darüber, wer der Eigentümer ist, aber er muss sich mit ihm als Kunden befassen.

M nummerierte Organisationsstruktur und Programmfinanzierung. Die üblicherweise praktizierte (oder traditionelle) Programmfinanzierung ist lediglich eine Möglichkeit, Kostenschätzungen für funktionale Abteilungen und Programme zu erstellen. Es geht nicht darum, Programmeinheiten Ressourcen und Wahlmöglichkeiten zur Verfügung zu stellen oder von Funktionseinheiten zu verlangen, unabhängig Märkte innerhalb und außerhalb der Organisation zu erschließen. Kurz gesagt, die Programmfinanzierung berücksichtigt im Allgemeinen nicht die Besonderheiten der Organisationsstruktur und hat keinen Einfluss auf deren Flexibilität. Diese Methode der Mittelverteilung zwischen Funktionseinheiten stellt nur die Umsetzung von Programmen sicher und ermöglicht gleichzeitig eine effizientere Ermittlung der Kosten ihrer Umsetzung als üblich. Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur ermöglicht es Ihnen, alle Vorteile der traditionellen Finanzierungsmethode beizubehalten und verfügt darüber hinaus über eine Reihe weiterer Vorteile.

Vorteile einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur

Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur ermöglicht es Ihnen, die Flexibilität der Organisation und ihre Fähigkeit, auf sich ändernde interne und externe Bedingungen zu reagieren, zu erhöhen. Dies wird durch die Aufteilung der Organisation in Einheiten erreicht, deren Lebensfähigkeit von ihrer Fähigkeit abhängt, die nachgefragten Waren zu wettbewerbsfähigen Preisen zu produzieren und die von den Kunden benötigten Dienstleistungen bereitzustellen. Eine solche Struktur schafft einen Markt innerhalb der Organisation, sei es privat oder öffentlich, kommerziell oder gemeinnützig, und erhöht ihre Fähigkeit, auf die Bedürfnisse interner und externer Kunden zu reagieren. Da die Struktureinheiten des „Multidimensionalen“ relativ unabhängig voneinander sind, können sie beliebig erweitert, reduziert, eliminiert oder verändert werden. Der Leistungsindikator jeder Abteilung hängt nicht von ähnlichen Indikatoren einer anderen Abteilung ab, was es dem Exekutivorgan erleichtert, die Aktivitäten der Abteilungen zu bewerten und zu kontrollieren. Auch die Arbeit des Exekutivorgans kann in allen Aspekten seiner Tätigkeit autonom beurteilt werden.

Eine mehrdimensionale Struktur verhindert die Entwicklung von Bürokratie, da Funktionseinheiten oder Programme nicht Opfer von Serviceeinheiten werden können, deren Abläufe manchmal zum Selbstzweck werden und ein Hindernis für die Erreichung der von der Organisation gesetzten Ziele darstellen. Kunden innerhalb und außerhalb der Organisation kontrollieren interne Lieferanten von Produkten und Dienstleistungen; Lieferanten kontrollieren niemals Verbraucher. Eine solche Organisation konzentriert sich auf Ziele und nicht auf Mittel, während die Bürokratie durch die Unterordnung der Ziele unter die Mittel gekennzeichnet ist.

Nachteile einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur

Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur weist zwar keine wesentlichen Mängel auf, die herkömmlichen Organisationen innewohnen, kann jedoch nicht alle Mängel vollständig beseitigen. Eine solche strukturelle Organisation an sich garantiert keine sinnvolle und interessante Arbeit auf niedrigeren Ebenen, erleichtert aber die Anwendung neuer Ideen, die zu ihrer Verbesserung beitragen.

Die Einführung einer mehrdimensionalen Organisationsstruktur in einem Unternehmen ist nicht die einzige Möglichkeit, die Flexibilität einer Organisation und ihre Sensibilität gegenüber sich ändernden Bedingungen zu erhöhen, aber eine ernsthafte Untersuchung dieser Möglichkeit ermöglicht es, die Vorstellungen der Menschen über die Fähigkeiten von Organisationen „zu erhöhen“. . Dieser Umstand dürfte zur Entstehung neuer, noch fortschrittlicherer Organisationsstrukturen beitragen.

Organisatorischer Prozess ist der Prozess der Schaffung der Organisationsstruktur eines Unternehmens.

Der Organisationsprozess besteht aus folgenden Phasen:

• Aufteilung der Organisation in Abteilungen entsprechend den Strategien;
• Machtverhältnisse.

Delegation ist die Übertragung von Aufgaben und Befugnissen auf eine Person, die die Verantwortung für deren Umsetzung übernimmt. Wenn der Manager die Aufgabe nicht delegiert hat, muss er sie selbst erledigen (M.P. Follett). Wenn das Unternehmen wächst, kann es sein, dass der Unternehmer mit der Delegation nicht zurechtkommt.

Verantwortung— Verpflichtung, bestehende Aufgaben auszuführen und für deren zufriedenstellende Lösung verantwortlich zu sein. Verantwortung kann nicht delegiert werden. Die hohe Verantwortung ist der Grund für die hohen Gehälter von Führungskräften.

Behörde- eingeschränktes Recht, die Ressourcen der Organisation zu nutzen und die Bemühungen ihrer Mitarbeiter zur Ausführung bestimmter Aufgaben zu lenken. Die Autorität wird an die Position delegiert, nicht an den Einzelnen. Die Grenzen der Autorität sind Beschränkungen.

ist die wirkliche Handlungsfähigkeit. Wenn Macht das ist, was man tatsächlich tun kann, dann ist Autorität das Recht dazu.

Linien- und Stabsbefugnisse

Lineare Autorität wird direkt von einem Vorgesetzten auf einen Untergebenen und dann auf einen anderen Untergebenen übertragen. Es entsteht eine Hierarchie der Führungsebenen, die deren Stufencharakter bildet, d.h. Skalarkette.

Stabsbefugnisse sind ein beratender, persönlicher Apparat (Präsidialverwaltung, Sekretariat). Im Hauptquartier gibt es keine nach unten gerichtete Befehlskette. Im Hauptquartier sind große Macht und Autorität konzentriert.

Aufbauorganisationen

Der Manager überträgt seine Rechte und Befugnisse. Die Strukturentwicklung erfolgt in der Regel von oben nach unten.

Phasen des Organisationsdesigns:

• Teilen Sie die Organisation horizontal in große Blöcke auf.
• das Kräfteverhältnis für Positionen herstellen;
• Aufgabenbereiche definieren.

Ein Beispiel für den Aufbau einer Führungsstruktur ist das bürokratische Modell einer Organisation nach M. Weber.

Organisationsstruktur des Unternehmens

Die Fähigkeit eines Unternehmens, sich an Veränderungen im externen Umfeld anzupassen, wird davon beeinflusst, wie das Unternehmen organisiert ist und wie die Managementstruktur aufgebaut ist. Die Organisationsstruktur eines Unternehmens besteht aus einer Reihe von Verbindungen (strukturellen Abteilungen) und Verbindungen zwischen ihnen.

Die Wahl der Organisationsstruktur hängt von folgenden Faktoren ab:

• Organisations- und Rechtsform des Unternehmens;
• Tätigkeitsbereich (Art der Produkte, deren Sortiment und Sortiment);
• Größe des Unternehmens (Produktionsvolumen, Personalzahl);
• Märkte, in die das Unternehmen im Rahmen seiner wirtschaftlichen Tätigkeit einsteigt;
• verwendete Technologien;
• Informationsflüsse innerhalb und außerhalb des Unternehmens;
• Grad der relativen Ressourcenausstattung usw.

Bei der Betrachtung der Organisationsstruktur der Unternehmensführung werden auch die Interaktionsebenen berücksichtigt:

• Organisationen mit ;
• Abteilungen der Organisation;
• Organisationen mit Menschen.

Eine wichtige Rolle spielt dabei die Struktur der Organisation, durch die und durch die diese Interaktion erfolgt. Firmenstruktur- Dies ist die Zusammensetzung und Beziehung seiner internen Verbindungen und Abteilungen.

Organisatorische Führungsstrukturen

Verschiedene Organisationen zeichnen sich aus durch Verschiedene Arten Managementstrukturen. Allerdings gibt es in der Regel mehrere universelle Arten von Organisationsmanagementstrukturen, wie z. B. lineare, linienbezogene, funktionale, linienfunktionale und Matrixstrukturen. Manchmal kommt es innerhalb eines einzelnen Unternehmens (normalerweise eines Großunternehmens) zu einer Trennung getrennte Abteilungen, sogenannte Departementalisierung. Dann wird die erstellte Struktur bereichsweise sein. Es muss berücksichtigt werden, dass die Wahl der Managementstruktur von den strategischen Plänen der Organisation abhängt.

Die Organisationsstruktur regelt:

• Aufteilung der Aufgaben in Abteilungen und Abteilungen;
• ihre Kompetenz bei der Lösung bestimmter Probleme;
• das allgemeine Zusammenspiel dieser Elemente.

Somit entsteht das Unternehmen als hierarchische Struktur.

Grundgesetze der rationalen Organisation:

• Aufgaben nach den wichtigsten Punkten im Prozess organisieren;
• Anpassung der Führungsaufgaben an die Prinzipien der Kompetenz und Verantwortung, Koordination des „Lösungsfeldes“ und der verfügbaren Informationen, Fähigkeit kompetenter Funktionseinheiten, neue Aufgaben zu übernehmen);
• verpflichtende Verteilung der Verantwortung (nicht für den Bereich, sondern für den „Prozess“);
• kurze Regelwege;
• Gleichgewicht von Stabilität und Flexibilität;
• Fähigkeit zur zielgerichteten Selbstorganisation und Aktivität;
• die Erwünschtheit der Stabilität zyklisch wiederholter Aktionen.

Lineare Struktur

Betrachten wir eine lineare Organisationsstruktur. Es zeichnet sich durch eine Vertikale aus: Topmanager – Linienmanager (Abteilungen) – Leistungsträger. Es gibt nur vertikale Verbindungen. In einfachen Organisationen gibt es keine separaten Funktionsbereiche. Diese Struktur wird ohne Hervorhebungsfunktionen erstellt.

Lineare Führungsstruktur

Vorteile: Einfachheit, Spezifität der Aufgaben und Darsteller.
Mängel: hohe Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte und hohe Arbeitsbelastung der Führungskräfte. Die lineare Struktur wird in kleinen Unternehmen mit einfacher Technologie und minimaler Spezialisierung eingesetzt und ist effektiv.

Organisationsstruktur des Linienpersonals

Während du wächst Unternehmen haben in der Regel eine lineare Struktur in Linienstab umgewandelt. Es ähnelt dem vorherigen, die Kontrolle ist jedoch im Hauptquartier konzentriert. Es entsteht eine Gruppe von Arbeitern, die den Darstellern nicht direkt Befehle erteilen, sondern Beratungsarbeiten durchführen und Managemententscheidungen vorbereiten.

Führungsstruktur des Linienpersonals

Funktionale Organisationsstruktur

Mit der weiteren Komplikation der Produktion entsteht die Notwendigkeit einer Spezialisierung von Arbeitern, Abteilungen, Werkstattabteilungen usw. eine funktionale Führungsstruktur wird gebildet. Die Arbeitsverteilung erfolgt nach Funktionen.

Bei funktionelle Struktur Die Organisation ist in Elemente unterteilt, von denen jedes eine bestimmte Funktion und Aufgabe hat. Es ist typisch für Organisationen mit einer kleinen Nomenklatur und stabilen äußeren Bedingungen. Hier gibt es eine Vertikale: Manager – Funktionsmanager (Produktion, Marketing, Finanzen) – Leistungsträger. Es gibt vertikale und interebene Verbindungen. Nachteil: Die Funktionen des Managers sind verschwommen.

Funktionale Führungsstruktur

Vorteile: Vertiefung der Spezialisierung, Verbesserung der Qualität von Managemententscheidungen; Fähigkeit, vielseitige und multidisziplinäre Aktivitäten zu verwalten.
Mängel: mangelnde Flexibilität; schlechte Koordinierung der Maßnahmen der Funktionsabteilungen; geringe Geschwindigkeit bei Managemententscheidungen; mangelnde Verantwortung der Funktionsmanager für das Endergebnis des Unternehmens.

Linear-funktionale Organisationsstruktur

Bei einer linear-funktionalen Führungsstruktur sind die Hauptzusammenhänge linear, die komplementären funktional.

Linear-funktionale Führungsstruktur

Divisionale Organisationsstruktur

Um die Mängel funktionaler Führungsstrukturen zu beseitigen, kommt in großen Unternehmen die sogenannte Divisionsführungsstruktur zum Einsatz. Die Zuständigkeiten sind nicht nach Funktion, sondern nach Produkt oder Region verteilt. Die Bereichsabteilungen wiederum schaffen eigene Einheiten für Versorgung, Produktion, Vertrieb etc. In diesem Fall werden Voraussetzungen geschaffen, um die Führungskräfte zu entlasten, indem sie von der Lösung aktueller Probleme befreit werden. Das dezentrale Managementsystem gewährleistet eine hohe Effizienz innerhalb der einzelnen Abteilungen.
Mängel: erhöhte Kosten für Führungspersonal; Komplexität der Informationsverbindungen.

Die Abteilungsführungsstruktur wird auf der Grundlage der Zuordnung von Abteilungen bzw. Abteilungen aufgebaut. Dieser Typ wird derzeit von den meisten Organisationen, insbesondere großen Konzernen, verwendet, da es unmöglich ist, Aktivitäten einzuschränken große Firma in 3-4 Hauptabteilungen, wie in einer funktionalen Struktur. Allerdings kann eine lange Befehlskette zur Unkontrollierbarkeit führen. Es entsteht auch in großen Konzernen.

Divisionale Führungsstruktur Abteilungen können nach mehreren Merkmalen unterschieden werden, die gleichnamige Strukturen bilden, nämlich:

• Lebensmittelgeschäft.Abteilungen werden nach Produkttyp erstellt. Gekennzeichnet durch Polyzentrizität. Solche Strukturen wurden bei General Motors, General Foods und teilweise bei Russian Aluminium geschaffen. Die Befugnis zur Herstellung und Vermarktung dieses Produkts wird einem Manager übertragen. Der Nachteil ist die Duplizierung von Funktionen. Diese Struktur ist effektiv für die Entwicklung neuer Produkttypen. Es gibt vertikale und horizontale Verbindungen;
• regionale Struktur. Am Standort von Unternehmensbereichen werden Abteilungen gebildet. Insbesondere, wenn das Unternehmen hat Internationale Tätigkeit. Zum Beispiel Coca-Cola, Sberbank. Effektiv für die geografische Erweiterung von Marktgebieten;
• kundenorientierte Organisationsstruktur. Es werden Abteilungen für bestimmte Verbrauchergruppen gebildet. Zum Beispiel, Geschäftsbanken, Institute (Fortbildung, 2 Hochschulbildung). Wirksam bei der Deckung der Nachfrage.

Matrix-Organisationsstruktur

Im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, das Tempo der Produkterneuerung zu beschleunigen, entstanden programmorientierte Managementstrukturen, sogenannte Matrixstrukturen. Das Wesen von Matrixstrukturen besteht darin, dass temporäre Arbeitsgruppen in bestehenden Strukturen gebildet werden, während Ressourcen und Mitarbeiter anderer Abteilungen in doppelter Unterordnung an den Gruppenleiter übertragen werden.

Mit einer Matrix-Managementstruktur werden Projektgruppen (temporär) gebildet, um gezielte Projekte und Programme umzusetzen. Diese Gruppen befinden sich in doppelter Unterordnung und werden temporär gebildet. Dadurch wird Flexibilität bei der Personalverteilung und eine effektive Umsetzung von Projekten erreicht. Nachteile: Komplexität der Struktur, Auftreten von Konflikten. Beispiele hierfür sind Luft- und Raumfahrtunternehmen und Telekommunikationsunternehmen, die Großprojekte für Kunden durchführen.

Matrix-Managementstruktur

Vorteile: Flexibilität, Innovationsbeschleunigung, Eigenverantwortung des Projektleiters für Arbeitsergebnisse.
Mängel: das Vorhandensein einer doppelten Unterordnung, Konflikte aufgrund einer doppelten Unterordnung, die Komplexität der Informationszusammenhänge.

Unternehmen oder wird als ein besonderes Beziehungssystem zwischen Menschen im Prozess ihrer gemeinsamen Aktivitäten betrachtet. Unternehmen mögen sozialer Typ Organisationen sind geschlossene Gruppen von Menschen mit eingeschränktem Zugang, maximaler Zentralisierung und autoritärer Führung, die sich aufgrund ihrer engen Unternehmensinteressen anderen sozialen Gemeinschaften widersetzen. Dank der Bündelung von Ressourcen und vor allem menschlicher Ressourcen stellt ein Unternehmen als Organisationsform der gemeinsamen Aktivitäten von Menschen die Möglichkeit für die Existenz und Reproduktion einer bestimmten sozialen Gruppe dar und bietet diese Möglichkeit. Die Vereinigung von Menschen zu Körperschaften erfolgt jedoch durch deren Aufteilung nach sozialen, beruflichen, Kasten- und anderen Kriterien.

Schaffung des richtigen Managementsystems, das es Mitarbeitern auf allen Ebenen ermöglicht, ihre Ziele umzusetzen kreatives Potenzial, ist ein vorrangiges Ziel eines jeden Unternehmens. Zuallererst hilft die richtige Definition der Entwicklungsvektoren des Unternehmens, dies zu erreichen.

Unternehmensführungsstruktur umfasst mehrere Elemente, die geordnet miteinander verbunden sind. Ihre stabile Beziehung ermöglicht es der Organisation, als ein einziger Organismus zu funktionieren und sich zu entwickeln.

Diese Struktur impliziert den Aufbau klarer und kompetenter Beziehungen zwischen Abteilungen, Abteilungen und Niederlassungen des Unternehmens. Jede Struktureinheit muss ihr eigenes Verantwortungsniveau klar verstehen und darf dabei ihre Rechte nicht vergessen.

Strukturelle Managementelemente können verknüpft werden durch:

• vertikale Verbindungen, über die Direktoren und ihnen unterstellte Mitarbeiter interagieren (zum Beispiel der Leiter eines Unternehmens und der Leiter einer Niederlassung);
• horizontale Verbindungen, die die Interaktion gleichberechtigter Teammitglieder implizieren (z. B. Manager von Filialen gleicher Größe).

Die Beziehungen innerhalb der Organisation sind unterteilt in:

• lineare, verbindende Direktoren und ihnen unterstellte Mitarbeiter;
• funktional, Verbindung des Mitarbeiters, der für eine bestimmte Aufgabe verantwortlich ist, mit anderen Mitarbeitern des Unternehmens;
• Führungsapparat (Führungsapparat), der den Leiter des Unternehmens und den Vertreter seiner Rechte und Befugnisse bindet. Zu den beruflichen Aufgaben gehört in diesem Fall die Bereitstellung von Ratschlägen und Empfehlungen.

Die Struktur der Unternehmensführung wirkt sich auf jeden Managementaspekt aus, da sie in engem Zusammenhang mit den wichtigsten Managementbegriffen steht – Zielen und Vorgaben, Funktionalität, Methodik, beruflichen Verantwortlichkeiten und Befugnissen. Daher achten Topmanager, mittlere Manager und andere Ebenen genau auf Ansätze und Methoden bei der Bildung einer Unternehmensführungsstruktur, der Auswahl ihres Typs, der Kombination von Typen, der Überwachung von Trends bei ihrem Aufbau und der Bewertung ihrer Übereinstimmung mit den Zielen und Vorgaben.

Elemente der Unternehmensführungsstruktur sind die Führungskräfte selbst, also Mitarbeiter, die Führungspositionen innehaben, und Leitungsorgane – Mitarbeiter, die in bestimmten Arbeitsverhältnissen stehen. Diese Organe sind wiederum unterteilt in Primärgruppen– Führungsteams, die einen gemeinsamen Chef, aber keine Untergebenen haben.

Die Managementstruktur sollte die Ziele und Zielsetzungen der Organisation widerspiegeln. Es ist den Produktionsanforderungen und -änderungen unterworfen, zeigt die funktionale Arbeitsteilung und den Umfang der behördlichen Befugnisse jedes einzelnen Mitarbeiters. Diese Befugnisse sind in Richtlinien und Verfahren, Regeln und Stellenbeschreibungen festgelegt. Am häufigsten expandieren sie in Richtung höherer Managementebenen. Die Befugnisse der Direktoren sind durch Faktoren begrenzt Umfeld, Niveau der im Unternehmen übernommenen Kultur, Werte, Traditionen und Normen. Die Unternehmensführungsstruktur muss den Anforderungen entsprechen eine große Anzahl Anforderungen, die es für Manager sinnvoll machen. Diese Anforderungen müssen bei der Erstellung eines Organisationsstrukturentwurfs berücksichtigt werden.

Bei der Gestaltung einer Organisationsstruktur müssen Sie folgende Grundsätze beachten:

• Die Organisationsstruktur sollte als Spiegelbild der Unternehmensziele dienen und den Produktionsbedürfnissen und -anforderungen unterliegen.
• Die Unternehmensführungsstruktur sollte die Verantwortlichkeiten zwischen den Leitungsorganen und optimal aufteilen einzelne Mitarbeiter, den kreativen Charakter der Tätigkeit und eine akzeptable Arbeitsbelastung sowie eine angemessene Spezialisierung sicherstellen;
• Die Unternehmensführungsstruktur sollte ohne Unterbrechung durch die Definition der beruflichen Verantwortlichkeiten und Verantwortungsbereiche jedes Mitarbeiters und aller Leitungsorgane sowie durch den Aufbau vertikaler und horizontaler Beziehungen zwischen ihnen gebildet werden.
• die Unternehmensführungsstruktur muss den Funktionen, Pflichten, Befugnissen und Verantwortungsgraden jedes Mitarbeiters entsprechen, da Verstöße zu einem Ungleichgewicht im gesamten Managementsystem führen;
• Die Unternehmensführungsstruktur sollte mit dem soziokulturellen Umfeld, in dem das Unternehmen tätig ist, korrelieren, Entscheidungen über die Zentralisierung oder umgekehrt die Aufteilung von Führungsfunktionen, Aufgaben und Verantwortungsniveau treffen und den Anteil der Unabhängigkeit und das Ausmaß der Kontrolle bestimmen Direktoren und Top-Manager.

Grundanforderungen an die Organisationsstruktur der Unternehmensführung

• Optimalität. Das System wird als optimal erkannt, wenn die Anzahl der darin enthaltenen Steuerstufen so weit wie möglich reduziert wird und eine möglichst rationale Verbindung zwischen ihnen hergestellt wird.
• Effizienz. Die Geschwindigkeit des Systems muss so bemessen sein, dass es in der Zeit von der Entscheidungsfindung bis zur Umsetzung nicht zu fatalen Veränderungen kommt, die die Umsetzung der Entscheidung unnötig machen würden.
• Zuverlässigkeit. Die Unternehmensführungsstruktur sollte die zuverlässige Übermittlung verlässlicher Informationen erleichtern, eine Verzerrung von Managementaufträgen und anderen übermittelten Informationen verhindern und eine unterbrechungsfreie Kommunikation im Managementsystem gewährleisten.
• Wirtschaftlich. Die Hauptaufgabe besteht darin, die erforderliche Führungswirkung mit minimalen Kosten für den Unterstützungsapparat zu erzielen. Das Berechnungskriterium kann das Verhältnis zwischen den aufgewendeten Ressourcen und dem erzielten Ergebnis sein.
• Flexibilität. Die Fähigkeit, sich unter dem Einfluss der Umwelt zu verändern.
• Nachhaltigkeit. Die grundlegenden Eigenschaften und Elemente des Managementsystems müssen unabhängig von äußeren Einflüssen unverändert bleiben.

Haupttypen von Unternehmensführungsstrukturen

Trotz der Tatsache, dass kommerzielle Organisationen und die Art ihrer Tätigkeit sehr vielfältig ist, ist die Zahl der in der Praxis eingesetzten Grundtypen von Organisationsstrukturen der Unternehmensführung sehr begrenzt. Kleine und mittlere Unternehmen nutzen in ihrer Arbeit am häufigsten linear-funktionale Organisationsstrukturen. Und große und internationale Unternehmen bevorzugen Sparten- und Produktmodelle für Gebäudemanagementsysteme.

1. Linear

Die lineare Struktur der Unternehmensführung geht davon aus, dass der Chef seine Untergebenen bei allen Arten ihrer Aktivitäten überwacht. Es basiert auf dem Grundsatz der Einheitlichkeit bei der Erteilung von Weisungen, wonach nur eine höhere Instanz Anordnungen erteilen kann. Dank dieses Prinzips bleibt die Einheit der Führung gewahrt. Diese Struktur entsteht durch den Aufbau des Führungsapparates aus einander untergeordneten Abteilungen in Form einer hierarchisch organisierten Leiter. Jeder Untergebene erhält einen Anführer, und der Anführer erhält mehrere Untergebene. Die beiden Chefs sollten nicht direkt miteinander interagieren, sondern über eine einzige höhere Autorität. Diese Struktur wird oft als einzeilig bezeichnet.

Zu den Vorteilen gehören:

• Einfachheit der Struktur;
• eindeutige Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungsbereichen;
• Starrheit der Führung der Leitungsorgane;
• Effizienz und Genauigkeit von Managemententscheidungen.

Mängel:

• schwierige Beziehungen zwischen den Abteilungen;
• Zentralisierung der Macht an der Spitze;
• erhöhte Arbeitsbelastung auf mittleren Führungsebenen.

Eine lineare Unternehmensführungsstruktur wird von kleinen und mittleren Unternehmen bevorzugt, die einfache Produktionsprozesse ohne Kooperationsbeziehungen zwischen Unternehmen durchführen.

2. Organisationsstruktur der Linienzentrale

Sobald ein Unternehmen zu wachsen beginnt, wandelt sich in der Regel die lineare Struktur in eine Linien-Hauptquartier-Struktur um. Es ähnelt dem vorherigen, außer dass die Kontrolle im Hauptquartier konzentriert ist. Sie bestehen aus einer Gruppe von Mitarbeitern, die die Künstler nicht direkt leiten, sondern Managemententscheidungen beraten und vorbereiten.

Ein Unternehmen wie Uber leiten

Aus dem Artikel im elektronischen Magazin „Commercial Director“ erfahren Sie, was ein Manager an der Arbeit des Unternehmens ändern sollte, um sich nicht selbst zu entwickeln moderne Trends und wie Sie in Ihrem Unternehmen eine Uber-ähnliche Kohärenz erreichen.

3. Funktional

Die funktionale Organisationsstruktur impliziert eine enge Beziehung zwischen administrativem und funktionalem Management. Das System basiert auf der Schaffung spezialisierter Einheiten zur Wahrnehmung von Funktionen auf verschiedenen Führungsebenen. Zu diesen Funktionen können Produktion, Vertrieb, Werbung, Analyse usw. gehören. In dieser Situation kann die weisungsgebundene Führung dabei helfen, die unteren Ebenen des Managementsystems hierarchisch mit den höheren zu verbinden. Die Übermittlung von Aufträgen und sonstigen Informationen erfolgt je nach Zweck.

Die funktionale Struktur der Unternehmensführung trägt dazu bei, wiederholbare Routineprozesse zu etablieren, die keine schnellen Entscheidungen erfordern. Funktionsabteilungen umfassen in der Regel Spezialisten hohe Kategorie die abhängig von den gesetzten Zielen spezifische Arbeiten ausführen.

Die Vorteile einer solchen Struktur sind:

• Verringerung der Anzahl der Verbindungen zur Koordinierung von Entscheidungen;
• Reduzierung duplizierter Funktionen;
• Stärkung der vertikalen Verbindungen und Stärkung der Kontrolle über die Arbeit der unteren Abteilungen;
• hochqualifizierte Mitarbeiter, die spezifische Aufgaben ausführen.

Mängel:

• unklare Aufgabenverteilung;
• Schwierigkeiten bei der Interaktion;
• Dauer der Entscheidungsfindung;
• Konflikte aufgrund von Unstimmigkeiten mit Anweisungen, die dadurch entstehen, dass jeder funktionale Chef seinen eigenen Themen Vorrang einräumt;
• Verletzung des Grundsatzes der Befehlseinheit, Schwierigkeiten bei der Zusammenarbeit.

4. Linear-funktional

Die linear-funktionale Struktur der Unternehmensführung impliziert eine abgestufte Hierarchie, in der die Linienvorstände einheitlich leiten und ihnen dabei funktionale Leitungsorgane zur Seite stehen. Liniendirektoren auf niedrigeren Ebenen sind den Funktionsdirektoren auf höheren Führungsebenen administrativ nicht unterstellt.

Die linear-funktionale Struktur basiert auf dem „Mine“-Ausrichtungsprinzip sowie der Aufteilung des Führungspersonals in funktionale Subsysteme.

In jedem Subsystem wird eine „Hierarchie“ von Diensten („mein“) gebildet, die das gesamte Unternehmen durchdringt. Die Ergebnisse der Arbeit eines jeden Dienstes des Verwaltungsapparates werden anhand von Indikatoren bewertet, die den Grad der Umsetzung der gesetzten Ziele und Zielsetzungen belegen.

Die linear-funktionale Struktur der Unternehmensführung wird seit vielen Jahren verwendet. Die Praxis seiner Anwendung hat gezeigt, dass es in Fällen am effektivsten ist, in denen der Verwaltungsapparat eine große Anzahl routinemäßiger, sich wiederholender Abläufe und Vorgänge steuern muss, während die Funktionen und Aufgaben des Managements immer gleich bleiben. Ein starres Kommunikationssystem trägt dazu bei, den koordinierten und korrekten Betrieb aller Subsysteme und des gesamten Unternehmens sicherzustellen. Allerdings weist die linear-funktionale Struktur eine Reihe von Mängeln auf. Dazu gehört zunächst einmal die Unmöglichkeit der Einführung neuer Produkte des technischen Fortschritts aufgrund der Unempfindlichkeit des Systems gegenüber Veränderungen; die Verknöcherung des Systems zwischen Künstlern und Managern, die zur strikten Einhaltung aller Regeln und Anforderungen verpflichtet sind; langsames Informationsaustauschverfahren aufgrund einer großen Anzahl vertikaler und horizontaler Genehmigungen; fast völlige Abwesenheit Fortschritte bei Managemententscheidungen.

Die linear-funktionale Struktur der Unternehmensführung wird oft auch Headquarter-Struktur genannt, da in der Headquarter-Linie mehrere Führungskräfte gleicher Ebene eingebunden sind.

5. Divisional

Abteilungen werden entweder in einem bestimmten Tätigkeitsbereich oder in gebildet bestimmtes Gebiet. Bei einem solchen Managementsystem spielen nicht die Stabschefs (oder funktionalen Subsysteme), sondern die Leiter der Produktionsabteilungen die Schlüsselrolle. Unternehmen werden nach Abteilungen nach folgenden Kriterien gegliedert: Art der hergestellten Produkte oder erbrachten Dienstleistungen (Produktbereich); die Art der Kunden, auf die sich die Abteilungen konzentrieren (Verbraucherabteilung); das von der Abteilung bediente Gebiet (territoriale oder regionale Einteilung). Diese Trennungsmethode ermöglicht eine enge Beziehung zwischen Verbrauchern und Markt, was die Reaktion des Unternehmens auf Anpassungen durch das externe Umfeld erheblich beschleunigt.

In Übereinstimmung mit der weltweiten Praxis macht der Einsatz einer Divisionsmethode in der Führungsstruktur eines Unternehmens und seiner Abteilungen das System linear-funktional, aber gleichzeitig hierarchischer, mit einer gestärkten Führungsvertikale. Dadurch können Sie die Belastung des Managements deutlich reduzieren und seine Aufmerksamkeit auf die strategische Planung richten. Gleichzeitig werden operativ und wirtschaftlich eigenständige Abteilungen durch die ihnen gegebenen Freiheiten zur Steigerung ihrer Arbeitseffizienz zu einzigartigen „Profit Centern“.

Generell kann eine solche Unternehmensführungsstruktur aufgrund der vielen Zwischenführungsebenen, die zur Koordinierung der Aktivitäten verschiedener Abteilungen geschaffen werden, als recht komplex bezeichnet werden. Viele Führungsfunktionen sind auf unterschiedlichen Ebenen dupliziert, was letztendlich zu erhöhten Kosten für die Betreuung des Führungspersonals führt.

6. Matrix

Die Matrixstruktur der Unternehmensführung zeichnet sich durch die Möglichkeit einer Doppelführung aus – ein und dieselbe Führungskraft kann mehrere Vorgesetzte gleichzeitig haben (z. B. Linear- und Programmleiter oder Abteilungsleiter).

Eine solche Organisation wird manchmal als „Gitterorganisation“ bezeichnet, da sie auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der ausübenden Künstler basiert. Mit einem solchen System berichten die ausübenden Künstler nicht nur an den Leiter der Abteilung oder des Linienprogramms, in dem sie arbeiten, sondern auch an den Leiter der temporären Gruppe, der ebenfalls über bestimmte Befugnisse und einen eigenen Anteil an Verantwortung für Zeitplanung, Qualität und Ressourcen verfügt . Projektmanager arbeiten mit zwei Gruppen von Untergebenen gleichzeitig: mit Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern von Funktionsabteilungen, die ihnen vorübergehend und zu einem begrenzten Themenbereich Bericht erstatten (gleichzeitig berichten sie weiterhin an die unmittelbaren Vorgesetzten). von Abteilungen, also Abteilungen und Diensten).

Matrixstrukturen werden nicht im gesamten Unternehmen umgesetzt, sondern nur in einem Teil davon. Wie erfolgreich die Umsetzung sein wird, hängt davon ab, inwieweit Projektmanager den professionellen Ansprüchen von Managern und ihrer Fähigkeit, als Projektteamleiter zu agieren, gerecht werden. Der Umfang des Einsatzes von Matrixstrukturen in Unternehmen ist sehr groß, was auf ihre hohe Effizienz hinweist. Das System der doppelten und manchmal mehrfachen Unterordnung führt jedoch manchmal zu Managementproblemen.

Dieses Schema wurde häufig im F&E-Management eingesetzt und wird auch heute noch in Unternehmen in vielen Bereichen eingesetzt. Es ersetzt die linear-funktionale Struktur der Unternehmensführung.

7. Mehrdimensional

Das mehrdimensionale System vereint die Merkmale verschiedener Strukturen auf unterschiedlichen Führungsebenen. So kann unternehmensweit eine Divisionsstruktur und in einzelnen Niederlassungen eine linear-funktionale oder Matrixstruktur zum Einsatz kommen. Mehrdimensionale Organisationsformen implizieren die Einführung von zwei (Matrix) oder mehreren (Tensor-)Kriterien zur Aufgabenverteilung.

Eine mehrdimensionale Organisationsstruktur trägt dazu bei, die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit eines Unternehmens auf veränderte interne und externe Rahmenbedingungen zu erhöhen. Dies wird erreicht, indem Aufgaben klar den Abteilungen zugewiesen werden, deren Überlebensfähigkeit von ihrer Fähigkeit abhängt, nachgefragte Waren oder Dienstleistungen zu wettbewerbsfähigen Preisen herzustellen. Diese Struktur schafft einen Markt innerhalb eines Unternehmens, egal ob privat oder öffentlich, kommerziell oder gemeinnützig. Die mehrdimensionale Struktur erhöht die Fähigkeit, auf die Bedürfnisse interner und externer Kunden einzugehen. Da die Unterteilungen der „multidimensionalen“ Struktur unabhängig voneinander bleiben, können sie erweitert, verkleinert, beseitigt oder auf andere Weise angepasst werden. Die Leistungsindikatoren jeder Abteilung hängen nicht von ähnlichen Indikatoren anderer Abteilungen ab, was die Kontrolle ihrer Aktivitäten erleichtert. Auch die Arbeit des Exekutivorgans kann in allen Tätigkeitsbereichen autonom beurteilt werden.

Die mehrdimensionale Struktur der Unternehmensführung zeichnet sich durch das Fehlen wesentlicher Mängel aus. Vielleicht liegt der Hauptgrund darin, dass eine solche strukturelle Organisation keine sinnvolle und sinnvolle Lösung bieten kann interessante Aktivitäten Es erleichtert jedoch die Einführung neuer Ideen und Technologien, die zu seiner Entwicklung und Verbesserung beitragen.

Die Einführung einer mehrdimensionalen Unternehmensführungsstruktur ist nicht die einzige Möglichkeit, die Flexibilität des Unternehmens und seine Anpassungsfähigkeit unter dem Einfluss äußerer Umstände zu erhöhen. Eine sorgfältige Untersuchung dieser Art von Organisation ermöglicht jedoch eine „erhöhte Flexibilität“ bei den Vorstellungen über die Fähigkeiten des Unternehmens. Dieser Faktor trägt zur Entstehung neuer, besserer Organisationsstrukturen bei.

Faktoren, von denen die Organisationsstruktur der Unternehmensführung abhängt

Der Aufbau einer Unternehmensführungsstruktur wird von einer Reihe von Faktoren beeinflusst, die sich in ihrer Art und Art der Auswirkung auf das System unterscheiden. Beim Aufbau einer Führungsstruktur ist es wichtig, alle Parameter zu berücksichtigen.

Solche Faktoren können die Struktur direkt oder indirekt beeinflussen. Darüber hinaus können sie die Führungsstruktur sowohl selbstständig bestimmen als auch von dieser bestimmt werden. Sie werden auch in solche unterteilt, die sich auf das Thema oder den Gegenstand der Verwaltung beziehen, in „extern“ und „intern“.

Marktanforderungen und Managementaufgaben wirken sich direkt auf die Organisationsstruktur aus. Sehr wichtig diesbezüglich hat gezieltes Vorgehen bei der Bildung eines solchen Systems. Welche Ziele das Unternehmen verfolgt, bestimmt, welche strukturellen Führungselemente darin hervorgehoben werden. Jeder von ihnen muss für die Erreichung eines bestimmten Ziels verantwortlich sein. Wenn das Ziel darin besteht, den Produktionsumfang zu erhöhen, sollten wissenschaftlicher und technologischer Fortschritt in hohem Tempo vorangetrieben, der sozioökonomische Bereich und die Umweltsicherheit entwickelt werden. Um diese Ziele zu erreichen, ist es dementsprechend erforderlich, bestimmte Strukturabteilungen zu stärken und organisatorisch zuzuordnen.

Beim Aufbau einer Unternehmensführungsstruktur spielt die richtige horizontale Arbeitsaufteilung der Mitarbeiter, also die Definition der Ziele und Zielsetzungen jeder Struktureinheit, eine wichtige Rolle. Ein weiterer wichtiger Bestandteil ist die vertikale Verteilung der Aktivitäten. Das Top-Management des Unternehmens muss klar entscheiden, welches Element der hierarchischen Struktur für die Übernahme verantwortlich sein soll strategische Entscheidungen. Dieser Faktor bestimmt die Form der Organisationsstruktur und die Wirksamkeit von Managemententscheidungen.

Die Einführung verschiedener wirtschaftlicher Methoden und eine Erhöhung der wirtschaftlichen Unabhängigkeit führt zu einer Reduzierung der Anzahl der Führungsebenen, dem Wegfall einiger und der Entstehung anderer Struktureinheiten (z. B. Marketingdienstleistungen).

Die wichtigsten Einflussfaktoren auf die Organisationsstruktur sind Führungsfunktionen, deren Zusammensetzung, Umfang und Inhalt. Wenn sich Führungsfunktionen weiterentwickeln, wächst die Organisationsstruktur insgesamt. Sie wird auch durch den Umfang und die Komplexität der Produktionsprozesse, die Art der Produktion, die Art der hergestellten Produkte und die verwendeten Technologien beeinflusst; die Art des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts und die Methoden seiner Umsetzung (Rate der Produkt- und Technologieerneuerung, Integration wissenschaftlicher Entdeckungen usw.); Grad der Konzentration, Spezialisierung und Zusammenarbeit der Produktion; Größen und territoriale Lage Unternehmen.

Neben den Faktoren, die sich direkt auf die Organisationsstruktur auswirken, lohnt es sich, andere hervorzuheben, die sich indirekt darauf auswirken. Dazu gehören Personal, Ausrüstung, Managementtechnologien und Arbeitsorganisation. Obwohl diese Faktoren das System beeinflussen, werden sie im Großen und Ganzen selbst von ihm bestimmt. So klären Führungskräfte, passen die Struktur an und helfen bei der Verteilung von Funktionen zwischen Abteilungen und Mitarbeitern. Sie haben aber nur korrigierenden Charakter, denn grundsätzlich bestimmt die Führungsstruktur die Personal- und Terminplanung sowie die Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter.

Neue IT-Technologien haben gravierende Auswirkungen auf die Struktur der Unternehmensführung. Sie führen zur Entstehung neuer Abteilungen (Informationsdienste) und zu einem Rückgang der Mitarbeiterzahl in anderen Abteilungen (z. B. Buchhaltung). Dieser Faktor wird jedoch nicht als entscheidend angesehen, da die Einführung neuer Technologien im Format bestehender Systeme erfolgt.

Die Organisationsstruktur gilt als die rationalste, wenn sie interne und optimale Elemente kombiniert externe Faktoren Management. Interne Verbindungen müssen Vorrang vor externen haben, sonst wirken sich letztere negativ auf die Stabilität des Unternehmens aus.

Der Hauptfaktor, der die Gestaltung der Organisationsstruktur der Unternehmensführung beeinflusst, ist der Standard der Kontrollierbarkeit. Davon hängen die Anzahl der Mitarbeiter im Personalbestand der Abteilung und die Anzahl der Abteilungen selbst im Unternehmen ab.

Expertenmeinung

Drei Prinzipien zum Aufbau einer Organisationsstruktur

Andrey Soolatte,

Generaldirektor der BPM Consulting Group, Moskau

Die strategischen Pläne des Unternehmens müssen die Umsetzung konkreter Aufgaben mit konkreten Zielen und innerhalb strenger Zeitrahmen umfassen. Unter Berücksichtigung dieser lässt sich berechnen, wie viele Ressourcen welcher Art benötigt werden. In diesem Fall müssen Sie einem der drei Prinzipien zur Schaffung oder Optimierung der Organisationsstruktur folgen.

Prinzip 1. Abteilungen und Positionen werden auf der Grundlage von Schlüsselprozessen für das Unternehmen gebildet, miteinander verbunden. Jede Abteilung muss bestimmte Prozesse durchführen oder an übergreifenden Projekten teilnehmen. Um dieses Prinzip anzuwenden, ist es notwendig, das Geschäftsmodell des Unternehmens zu analysieren, die wichtigsten Produktionsketten zu bestimmen und die Aktivitäten jeder Abteilung innerhalb dieser Prozesse zu beschreiben.

Grundsatz 2. Die Rollen und Befugnisse der Führungskräfte sind so verteilt, dass sie für die Ergebnisse aller miteinander verbundenen Prozesse und Projekte als Ganzes und nicht in Teilen verantwortlich sind. Daher müssen Prozesse und Projekte, an denen verschiedene Abteilungen beteiligt sind, von einem bestimmten Chef (oder kollegialen Leitungsorgan) gesteuert werden, der mit den erforderlichen Befugnissen und Ressourcen (auch finanziell) ausgestattet ist. Dieser Ansatz ermöglicht es in der Regel, die Umsetzungszeit von Prozessen und Projekten zu verkürzen, die Kosten der hergestellten Produkte zu erhöhen, mögliche Verluste zu eliminieren, die durch Inkonsistenz in der Arbeit der Teilnehmer sowie den Kampf zwischen ihnen um Einflussbereiche und Ressourcen entstehen.

Grundsatz 3. Die Zusammensetzung und Anzahl der Abteilungen muss den Unternehmenszielen entsprechen für einen bestimmten Zeitraum und berücksichtigen Sie die Menge der Ressourcen. Die Organisationsstruktur und Personalausstattung von Unternehmen sind praktisch unabhängig von ihren strategischen Zielen und Vorgaben. Ändert sich die Marktsituation unerwartet, werden die bestehende Organisationsstruktur und Personalausstattung zum Ballast für das Unternehmen. Gleichzeitig verringern harte Managemententscheidungen zum Personalabbau die Bindung der Mitarbeiter. Sobald die Ziele und Zielsetzungen für einen bestimmten Zeitraum festgelegt sind, sollten daher die Zusammensetzung und Anzahl der Abteilungen sowie die Neuverteilung wertvoller Mitarbeiter in wichtigen Positionen geändert werden.

Was sind die Phasen der Entwicklung einer Unternehmensführungsstruktur?

Die Organisationsstruktur der Unternehmensführung ist unabhängig von Art und Umfang ihrer Arbeit in drei Phasen aufgebaut.

Bühne 1. Vorläufig

In diesem Zeitraum wird die Größe der Organisationsstruktur festgelegt und es wird klar, wie viele Mitarbeiter an der Arbeit des Unternehmens beteiligt sein werden. Um den Umfang der Organisationsstruktur zu bestimmen, müssen Sie einen klaren Geschäftsplan verfassen und die folgenden Informationen herausfinden:

• Arten der verkauften Produkte oder erbrachten Dienstleistungen (gemäß Geschäftsplan);
• prognostizierte Verkaufsmengen, Verbraucherkapazität des Absatzmarktes des Unternehmens (je nachdem, wie der Handel durchgeführt werden soll: Großhandel, Einzelhandel, Einzelbestellungen);
• die Höhe der Investitionen der Eigentümer des Unternehmens in seine Büro- und Produktionsinfrastruktur;
• voraussichtliche Gehaltskosten der Mitarbeiter;
• prognostizierter Gewinn.

Stufe 2. Bildung von Verantwortungszentren

Zu diesem Zeitpunkt sollte es bereits entwickelt sein detaillierter Businessplan Unternehmen, Infrastruktur wurde geschaffen (gekauft oder gemietet), die Anzahl der Mitarbeiter in der Organisationsstruktur wurde bestimmt, die Grenze der Lohnkosten und geschätzte Produktions- und Verkaufsmengen wurden berechnet und eine Marktanalyse wurde durchgeführt. Dies bedeutet, dass es möglich ist, die Hauptgruppen von Geschäftsprozessen zu identifizieren und Verantwortungszentren in der Organisationsstruktur zu bilden. In dieser Phase werden die Verantwortung und Anzahl der Abteilungen, das optimale Niveau der Organisationsstruktur und die optimale Anzahl an Führungskräften festgelegt, die zur Koordination und Kontrolle der Arbeits- und Leistungsergebnisse erforderlich sind.

Darüber hinaus ist eine Verteilung der Verantwortungsbereiche erforderlich. Jedes Unternehmen (mit Ausnahme von Wohltätigkeitsorganisationen) muss eine Haupttätigkeit haben, die Wohlstand schafft und Gewinne erwirtschaftet. Dies kann die Produktion von Waren, die Erbringung von Dienstleistungen, der Großhandel, die Forschung, die Vermietung usw. sein. Die Haupttätigkeit umfasst die Führung von Geschäftsprozessen.

Stufe 3. Bildung eines Systems zur Koordination, Kontrolle und Berichterstattung

Sie sollten diese Phase mit bereits gebildeten Abteilungen, identifizierten Managern, identifizierten Rohstoff- und Materialströmen angehen. Endprodukte, finanzielle Ressourcen, Informationen usw. Wenn all dies funktioniert und Einnahmen generiert, besteht das einzige Problem darin, ein wirksames System der Berichterstattung, Koordination und Kontrolle zu schaffen. Es kann nicht auf einmal erstellt werden. Damit das System gute Ergebnisse liefert, ist es notwendig, verschiedene Arten der Buchhaltung, Berichterstattung und Kontrolle auszuprobieren und dann die beste auszuwählen.

4 Kriterien, nach denen die Analyse der Unternehmensführungsstruktur durchgeführt wird

Die Organisationsstruktur der Unternehmensführung gilt als optimal, wenn sie dazu beiträgt, gesetzte Ziele zu erreichen und notwendige Probleme (Produktion von Gütern, Erbringung von Dienstleistungen, Verkauf von Produkten etc.) mit den gewünschten Wirkungen (termingerecht, in der erforderlichen Menge etc.) zu lösen .). Es ist offensichtlich, dass jedes Unternehmen einzigartige Merkmale aufweist. Daher ist eine individuelle Herangehensweise an Produktions- und Geschäftsprozesse sowie an den Aufbau einer Organisationsstruktur erforderlich. Gleichzeitig gibt es universelle Kriterien, mit denen Sie die Organisationsstruktur analysieren und die positivsten Ergebnisse erzielen können.

Kriterium 1. Optimale Anzahl untergeordneter Mitarbeiter

Die menschlichen Fähigkeiten sind nicht unbegrenzt, daher muss die Anzahl der untergeordneten Arbeiter, die ein Chef verwalten kann, streng begrenzt sein. Diese Zahl variiert je nachdem, was das Unternehmen tut, welche Erfahrung der Chef hat, wie optimiert die Arbeit ist und welche Besonderheiten die produzierten Waren haben. Am häufigsten gibt es fünf bis neun Untergebene pro Chef – dieses Verhältnis gilt als optimal.

Kriterium 2. Homogenität der Organisationsstruktur

Die ideale Organisationsstruktur eines Unternehmens sollte einer Pyramide ähneln, mit untergeordneten Mitarbeitern an der Basis und dem Geschäftsführer des Unternehmens an der Spitze. Je mehr Arbeiter es an der Basis gibt, desto mehr Zwischenverbindungen entstehen zwischen dem Regisseur und den Darstellern. Darüber hinaus stimmt in einer gut funktionierenden Organisationsstruktur der Unternehmensführung die Anzahl der Zwischenglieder in allen Unternehmensbereichen überein.

Ein gewisses Maß an Heterogenität ist durchaus möglich, die Strukturen der Abteilungen sollten sich jedoch nicht radikal voneinander unterscheiden. Diese Organisationsstruktur entspricht nicht dem idealen Führungsmodell hinsichtlich Transparenz.

Kriterium 3. Übertragung der beruflichen Verantwortung

Es kommt häufig vor, dass es in der Organisationsstruktur Positionen gibt, die sich gegenseitig duplizieren. Beispielsweise duplizieren Mitarbeiter auf niedrigerer Ebene häufig die Kontroll- und Managementfunktionen von Managern auf höherer Ebene, ohne dass ihnen zusätzliche Verantwortlichkeiten entstehen. Sollten solche Stellen in der Struktur Ihres Unternehmens vorhanden sein, empfiehlt es sich, diese dringend abzubauen bzw. zu besetzen zusätzliche Zone Verantwortung.

Kriterium 4. Entlassung von Führungspersonal

Die Hauptaufgabe untergeordneter Mitarbeiter besteht darin, Produktionsprozesse durchzuführen, die dem Unternehmen Gewinn bringen. Die Hauptaufgabe von Führungskräften besteht jedoch darin, diese Mitarbeiter zu analysieren, zu steuern und zu führen. Daher sollte jedes Unternehmen danach streben, genau die Anzahl an Managern zu halten, die es ihm ermöglicht, Produktionsprozesse effektiv zu verwalten. In einer gut funktionierenden Organisationsstruktur sollte die Anzahl der Führungskräfte 30 % der Gesamtbelegschaft des Unternehmens nicht überschreiten.

Wie wird die Wirksamkeit einer Unternehmensführungsstruktur beurteilt?

Einer der wichtigsten Schritte bei der Erstellung von Projekten und Plänen ist die Beurteilung ihrer Wirksamkeit. Damit können Sie herausfinden, wie effektiv die bestehende Organisationsstruktur ist und ob die zu entwickelnden Projekte oder geplanten Aktivitäten erfolgreich sein werden. Die Bewertung wird durchgeführt, um die rationalsten Optionen für die Organisationsstruktur sowie Methoden zu ihrer Verbesserung auszuwählen. Die Wirksamkeit der Organisationsstruktur der Unternehmensführung muss in der Phase der Gestaltung, Analyse der Managementsysteme bestehender Organisationen, Planung und Umsetzung von Maßnahmen zur Verbesserung der Struktur beurteilt werden.

Die Wirksamkeit verschiedener Organisationsstrukturen wird anhand der Möglichkeit einer möglichst vollständigen und nachhaltigen Erreichung vorgegebener Ziele bei reduzierten Kosten für das Funktionieren der Organisationsstruktur beurteilt. Kriterium für die Wirksamkeit von Maßnahmen zur Verbesserung der Organisationsstruktur ist die Möglichkeit einer vollständigeren und stabileren Zielerreichung bzw. Reduzierung der Verwaltungskosten. Die Wirkung aus der Umsetzung der Maßnahmen muss die Produktionskosten innerhalb des Regelzeitraums übersteigen.

Die Indikatoren, die zur Beurteilung der Wirksamkeit des Führungsapparates und seiner Organisationsstruktur herangezogen werden, lassen sich in drei miteinander verbundene Gruppen einteilen.

1. Indikatoren, die die Wirksamkeit des Managementsystems charakterisieren, ausgedrückt in den Endergebnissen der Unternehmensarbeit und den Managementkosten. Bei der Bewertung der Effizienz anhand von Indikatoren, die die Endergebnisse der Aktivitäten einer Organisation charakterisieren, können eine Steigerung des Produktions- und Gewinnvolumens, eine Kostensenkung, Einsparungen bei Kapitalinvestitionen, Produktqualität, Zeitpunkt der Einführung neuer Geräte usw. berücksichtigt werden wird als ein Effekt angesehen, der durch das Funktionieren oder die Entwicklung eines Managementsystems verursacht wird.
2. Indikatoren, die den Inhalt und die Organisation von Managementprozessen charakterisieren, einschließlich der unmittelbaren Ergebnisse und Kosten der Managementarbeit. Die Verwaltungskosten berücksichtigen die aktuellen Kosten für die Wartung und den Betrieb des Geräts technische Mittel, Instandhaltung von Gebäuden und Räumlichkeiten, Schulung und Umschulung des Personals sowie einmalige Aufwendungen für Forschungs- und Designarbeiten im Bereich der Erstellung und Verbesserung von Kontrollsystemen, für den Kauf von Computerausrüstung und anderen technischen Mitteln für die Verwaltung und den Bau Kosten.

Bei der Beurteilung der Wirksamkeit des Managementprozesses werden Indikatoren herangezogen, die sowohl quantitativ als auch qualitativ bewertbar sind. Sie erhalten einen normativen Charakter und können als Kriterium für Effizienz und Grenzen verwendet werden, wenn die Organisationsstruktur in Richtung einer Verbesserung eines oder einer Gruppe von Leistungsindikatoren geändert wird, ohne den Rest zu ändern. ZU regulatorische Merkmale Managementapparate umfassen Produktivität, Effizienz, Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, Effizienz, Zuverlässigkeit.

1. Indikatoren zur Charakterisierung der Rationalität der Organisationsstruktur und ihrer technischen und organisatorischen Ebene, die als normative Indikatoren bei der Analyse der Wirksamkeit der entworfenen Optionen für Organisationsstrukturen verwendet werden können. Dazu gehören die Ebene des Managementsystems, der Grad der Zentralisierung der Managementfunktionen, akzeptierte Standards der Kontrollierbarkeit, das Gleichgewicht der Verteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten, der Grad der Spezialisierung und der funktionalen Isolation von Subsystemen usw.

Um die Wirksamkeit von Managemententscheidungen beurteilen zu können, muss ermittelt werden, inwieweit das Managementsystem und seine Organisationsstruktur dem Managementgegenstand entsprechen. Wir sprechen über die Ausgewogenheit von Managementfunktionen und -zielen, die inhaltliche Vollständigkeit und Integrität von Managementprozessen, die Übereinstimmung des Personals mit dem Umfang und der Komplexität der Arbeit, die Vollständigkeit der Bereitstellung von Produktions- und Technologieprozessen mit den erforderlichen Informationen sowie die Bereitstellung des Managements Prozesse mit technologischen Mitteln unter Berücksichtigung ihrer Reichweite, Kapazität und Geschwindigkeit. Wichtige Voraussetzungen, die bei der Bildung eines Indikatorensystems zur Beurteilung der Wirksamkeit der Organisationsstruktur beachtet werden müssen, sind die Sicherstellung der strukturell-hierarchischen Übereinstimmung der Indikatoren mit dem System der Organisationsziele, die Fähigkeit, die Dynamik gesteuerter Prozesse angemessen abzubilden, Ausgewogenheit und Konsistenz von Indikatoren.

Wie kann die Unternehmensführungsstruktur verbessert werden?

Die wichtigsten Faktoren zur Verbesserung der Organisationsstruktur der Unternehmensführung sind das Aktivitätsvolumen, der Grad ihrer Vielfalt, der Produktionsstandort, die eingesetzten Technologien, die Einstellung von Führungskräften und Mitarbeitern gegenüber dem Unternehmen, Veränderungen im externen Umfeld usw die im Unternehmen umgesetzten Strategien. Jede Art von Organisationsstruktur manifestiert sich in Abhängigkeit von den Bedingungen, unter denen eine Wirtschaftseinheit tätig ist.

Die Organisationsstruktur der Unternehmensführung wird in den folgenden Schritten verbessert.

1. Diagnose– In dieser Phase wird die bestehende Führungsstruktur untersucht, ihre Engpässe und Probleme identifiziert, die Organisationsstruktur, die Besetzungstabelle, Regelungen zu Abteilungen, Stellenbeschreibungen und andere regulatorische Dokumente analysiert. Auch in diesem Zeitraum wird das Personal beurteilt und die Eignung der Mitarbeiter für ihre Position festgestellt.
2. Der Zustand wird untersucht Führungsorganisationsstruktur basierend auf einem Vergleich von Ist-Kennzahlen mit Soll- und Planwerten. Eine solche Analyse hilft, Mängel im Managementsystem zu erkennen. In dieser Phase kommen die Expertenmethode und die Methode der Zielstrukturierung zum Einsatz. Gruppierung Managementtätigkeiten Nach vorgegebenen Kategorien können Sie die Aktivitäten der Abteilungen auf die Lösung spezifischer Produktionsprobleme konzentrieren.
3. Entwicklung einer neuen Organisationsstruktur– Erstellen eines Plans für die Durchführung von Anpassungen und einer Liste von Dokumenten, die die Arbeiten regeln. In dieser Phase sollte eine Vergleichsmethode angewendet werden, die die Verwendung solcher Elemente des Managementmechanismus impliziert, die sich in ähnlichen Unternehmen mit ähnlichen Volumina und Produktionsarten usw. bereits in der Praxis bewährt haben. Vergleichsmethode beinhaltet die Entwicklung und Anwendung von Standardmanagementmodellen, Kontrollierbarkeitsstandards, einer Liste von Managementfunktionen und verschiedenen Berechnungsformeln, die die Berechnung der Standards für den Personalbestand von Managern ermöglichen. Angesichts der großen Vielfalt an Organisationsstrukturen und Methoden der Personalzählung sowie des Mangels an qualifizierten Fachkräften ist dieser Ansatz fortschrittlich. Gleichzeitig konzentriert es sich auf die durchschnittliche Zusammensetzung der Führungsfunktionen und schränkt die Wahl der Organisationsstrukturen stark ein.
4. Durchführung organisatorischer Veränderungen– Beseitigung von Missverständnissen seitens der Mitarbeiter, Schulung für das Handeln unter veränderten Bedingungen, Aktualisierung des Schreibens Berufsbeschreibungen, Analyse der Wirksamkeit von Anpassungen (wie gut die Kosten der Aufgabe entsprechen). In diesem Stadium ist die Methode zur Modellerstellung durchaus anwendbar. Es basiert auf der Verwendung klarer formalisierter Modelle des Objekt- und Managementsystems. Bei dieser Methode werden bestimmte Punkte im Produktionsprozess identifiziert – Orte, die ein Eingreifen des Managements erfordern. Anschließend werden Art und Häufigkeit solcher Eingriffe, Zusammensetzung und Umfang der Informationen, technische Ausstattung und weitere Komponenten des Managementprozesses geklärt. Diese Prozesse werden übrigens auf Basis regulatorischer Anforderungen entwickelt. Basierend auf den entwickelten Merkmalen werden die Anzahl der Mitarbeiter, ihre Unterordnung im Prozess der Führungstätigkeit und die Zusammensetzung der Abteilungen des Führungsapparates festgelegt.

Informationen zum Experten

Andrey Soolatte, Generaldirektor der BPM Consulting Group, Moskau. Andrey Soolatte hatte verschiedene Positionen bei MMC Norilsk Nickel, Unicon/MC Consulting Group und Parus Corporation inne und war an der Entwicklung und Umsetzung von mehr als 70 organisatorischen Veränderungsprojekten beteiligt, unter anderem für die Vereinigten Staaten Flugzeugkonzern(UAC), Rosneft, Techsnabexport, TNK-BP-Unternehmen. „BPM-Beratungsgruppe“. Tätigkeitsfeld: Analyse und Optimierung von Geschäftsprozessen, Gestaltung und Optimierung der Organisationsstruktur.

Führungsstruktur- eine Reihe von Managementverbindungen, die miteinander verbunden und untergeordnet sind und das Funktionieren und die Entwicklung der Organisation als Ganzes sicherstellen.

Um die Ziele zu erreichen und die entsprechenden Aufgaben zu erfüllen, muss die Führungskraft eine Organisationsstruktur (Organisationsmanagementsystem) des Unternehmens schaffen. Im allgemeinsten Sinne des Wortes ist die Struktur eines Systems eine Reihe von Verbindungen und Beziehungen zwischen seinen Elementen. Das Organisationsmanagementsystem wiederum besteht aus einer Reihe von Einheiten und Positionen, die durch Beziehungen und Unterordnung verbunden sind. Bei der Schaffung einer Managementstruktur muss der Manager die Besonderheiten der Aktivitäten des Unternehmens und die Besonderheiten seiner Interaktion mit der externen Umgebung so weit wie möglich berücksichtigen. Der Prozess der Erstellung einer Organisationsmanagementstruktur umfasst normalerweise drei Hauptphasen:

1. Bestimmung der Art der Organisationsstruktur (direkte Unterordnung, Funktion, Matrix usw.);
2. Zuordnung struktureller Abteilungen (Verwaltungsapparat, eigenständige Abteilungen, Zielprogramme etc.);
3. Delegation und Übertragung von Befugnissen und Verantwortung auf niedrigere Ebenen (Führungs-Unterordnungs-Beziehungen, Zentralisierungs-Dezentralisierungs-Beziehungen, organisatorische Koordinations- und Kontrollmechanismen, Regulierung der Tätigkeit von Abteilungen, Entwicklung von Regelungen zu strukturellen Abteilungen und Positionen).

Die Organisation und Leitung der Arbeit des Unternehmens erfolgt durch den Verwaltungsapparat. Die Struktur des Unternehmensführungsapparats bestimmt die Zusammensetzung und Wechselbeziehung seiner Abteilungen sowie die Art der ihnen zugewiesenen Funktionen. Da die Entwicklung einer solchen Struktur mit der Erstellung einer Liste der relevanten Abteilungen und des Personals ihrer Mitarbeiter verbunden ist, bestimmt die Führungskraft die Beziehung zwischen ihnen, den Inhalt und Umfang der von ihnen geleisteten Arbeit sowie die Rechte und Pflichten jedes Mitarbeiters.

Unter dem Gesichtspunkt der Managementqualität und -effizienz werden folgende Haupttypen von Unternehmensführungsstrukturen unterschieden:

• hierarchischer Typ, der eine lineare Organisationsstruktur, eine funktionale Struktur, eine linear-funktionale Führungsstruktur, eine Stabsstruktur, eine lineare Stabs-Organisationsstruktur und eine abteilungsbezogene Führungsstruktur umfasst;
• organischer Typ, einschließlich einer Brigade- oder funktionsübergreifenden Managementstruktur; Projektmanagementstruktur; Matrix-Managementstruktur.

Schauen wir sie uns genauer an.

Hierarchische Art von Managementstrukturen. In modernen Unternehmen ist eine hierarchische Führungsstruktur am weitesten verbreitet. Solche Managementstrukturen wurden in Übereinstimmung mit den von F. Taylor zu Beginn des 20. Jahrhunderts formulierten Managementprinzipien aufgebaut. Der deutsche Soziologe M. Weber, der das Konzept der rationalen Bürokratie entwickelt hatte, formulierte sechs Prinzipien am umfassendsten.

1. Das Prinzip der Hierarchie der Führungsebenen, bei dem jede niedrigere Ebene von einer höheren Ebene kontrolliert wird und dieser untergeordnet ist.
2. Dem bisherigen Grundsatz folgend richten sich die Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Führungskräfte nach ihrer Stellung in der Hierarchie.
3. Das Prinzip der Arbeitsteilung in einzelne Funktionen und die Spezialisierung der Arbeitnehmer entsprechend den ausgeübten Funktionen.
4. Das Prinzip der Formalisierung und Standardisierung von Aktivitäten, um die Einheitlichkeit der Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Aufgaben und die Koordinierung verschiedener Aufgaben sicherzustellen.
5. Das Prinzip folgt aus dem vorherigen – der Unpersönlichkeit der Mitarbeiter, die ihre Funktionen erfüllen.
6. Das Prinzip der qualifizierten Auswahl, nach dem Einstellung und Entlassung streng nach Qualifikationsanforderungen erfolgen.

Eine nach diesen Grundsätzen aufgebaute Organisationsstruktur wird als hierarchische oder bürokratische Struktur bezeichnet.

Alle Mitarbeiter lassen sich in drei Hauptkategorien einteilen: Führungskräfte, Spezialisten, Leistungsträger. Manager- Personen, die die Hauptfunktion wahrnehmen und die allgemeine Leitung des Unternehmens, seiner Dienstleistungen und Abteilungen ausüben. Spezialisten- Personen, die die Hauptfunktion wahrnehmen und an der Analyse von Informationen und der Vorbereitung von Entscheidungen zu wirtschaftlichen, finanziellen, wissenschaftlichen, technischen und ingenieurwissenschaftlichen Problemen usw. beteiligt sind. Darsteller- Personen, die eine Hilfsfunktion ausüben, z. B. Arbeiten zur Erstellung und Durchführung von Dokumentationen, wirtschaftliche Tätigkeiten. Die Führungsstruktur verschiedener Unternehmen hat viele Gemeinsamkeiten. Dies ermöglicht es dem Manager, in gewissen Grenzen auf sogenannte Standardstrukturen zurückzugreifen.

Je nach Art der Verbindungen zwischen verschiedenen Abteilungen wird unterschieden: Arten von Organisationsmanagementstrukturen:

• linear
• funktionell
• Divisional
• Matrix

Lineare Führungsstruktur

An der Spitze jeder Abteilung steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Manager, der allein für die Arbeit der untergeordneten Einheiten verantwortlich ist. Seine Entscheidungen, die entlang der Kette von oben nach unten übermittelt werden, sind für die Umsetzung auf allen unteren Ebenen verbindlich. Der Manager selbst wiederum ist einem übergeordneten Manager unterstellt.

Das Prinzip der Befehlseinheit geht davon aus, dass Untergebene die Befehle nur eines Führers ausführen. Eine höhere Behörde hat nicht das Recht, unter Umgehung ihres unmittelbaren Vorgesetzten Befehle an Testamentsvollstrecker zu erteilen. Das Hauptmerkmal eines linearen Betriebssystems ist das Vorhandensein ausschließlich linearer Verbindungen, die alle Vor- und Nachteile bestimmen.

Vorteile:

• ein sehr klares Beziehungssystem wie „Chef – Untergebener“;
• explizite Verantwortung;
• schnelle Reaktion auf direkte Bestellungen;
• Einfachheit des Aufbaus der Struktur selbst;
• hohes Maß an „Transparenz“ der Aktivitäten aller Struktureinheiten.

Nachteile:

Mangel an Unterstützungsdiensten;

mangelnde Fähigkeit, Probleme, die zwischen verschiedenen Strukturabteilungen auftreten, schnell zu lösen;

hohe Abhängigkeit von den persönlichen Qualitäten von Führungskräften auf allen Ebenen.

Die lineare Struktur wird von kleinen und mittleren Betrieben mit einfacher Produktion genutzt.

Funktionale Führungsstruktur

Wenn in die lineare Führungsstruktur direkte und umgekehrte funktionale Verbindungen zwischen verschiedenen Struktureinheiten eingeführt werden, wird daraus eine funktionale. Das Vorhandensein funktionaler Verbindungen in dieser Struktur ermöglicht es verschiedenen Abteilungen, die Arbeit der anderen zu kontrollieren. Darüber hinaus wird es möglich, verschiedene Servicedienste aktiv in das Betriebssystem einzubinden.

Zum Beispiel Uptime Service Produktionsausrüstung, Technischer Kontrolldienst usw. Informelle Verbindungen treten auch auf der Ebene von Strukturblöcken auf.

Bei einer funktionalen Struktur wird die allgemeine Leitung vom Vorgesetzten durch die Leiter der Funktionsgremien wahrgenommen. Gleichzeitig spezialisieren sich Führungskräfte auf einzelne Führungsfunktionen. Funktionseinheiten haben das Recht, den untergeordneten Einheiten Weisungen und Befehle zu erteilen. Die Einhaltung der Weisungen des Funktionsorgans im Rahmen seiner Zuständigkeit ist für Produktionseinheiten verpflichtend. Diese Organisationsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile.

Vorteile:

• Entlastung der höchsten Führungsebene größtenteils;
• Förderung der Entwicklung informeller Verbindungen auf der Ebene der Strukturblöcke;
• Verringerung des Bedarfs an allgemeinen Spezialisten;
• als Folge des vorherigen Plus - Verbesserung der Produktqualität;
• Es wird möglich, Unterstrukturen für die Zentrale zu schaffen.

Nachteile:

• erhebliche Komplikation der Verbindungen innerhalb des Unternehmens;
• die Entstehung einer Vielzahl neuer Informationskanäle;
• die Entstehung der Möglichkeit, die Verantwortung für Ausfälle auf Mitarbeiter anderer Abteilungen zu übertragen;
• Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Aktivitäten der Organisation;
• die Entstehung einer Tendenz zur übermäßigen Zentralisierung.

Divisionale Führungsstruktur

Aufteilung- Hierbei handelt es sich um einen großen Strukturbereich des Unternehmens, der durch die Einbeziehung aller notwendigen Dienstleistungen über große Unabhängigkeit verfügt.

Es ist zu beachten, dass Abteilungen manchmal die Form von Tochtergesellschaften des Unternehmens annehmen, sogar rechtlich als separate eingetragene Tochtergesellschaften juristische Personen Tatsächlich sind sie Bestandteile eines Ganzen. Diese Organisationsstruktur hat die folgenden Vor- und Nachteile.

Profis:

• Vorhandensein von Tendenzen zur Dezentralisierung;
• hohes Maß an Unabhängigkeit der Abteilungen;
• Entlastung von Führungskräften der Basis-Managementebene;
• hoher Überlebensgrad auf dem modernen Markt;
• Entwicklung unternehmerischer Fähigkeiten bei Bereichsleitern.

Nachteile:

• die Entstehung duplizierender Funktionen in Abteilungen;
• Schwächung der Verbindungen zwischen Mitarbeitern verschiedener Abteilungen;
• teilweiser Verlust der Kontrolle über die Aktivitäten der Abteilungen;
• Fehlen eines einheitlichen Ansatzes für die Führung verschiedener Abteilungen Generaldirektor Unternehmen.

Matrix-Managementstruktur

In einem Unternehmen mit einer Matrix-OSU wird ständig in mehrere Richtungen gleichzeitig gearbeitet. Ein Beispiel für eine Matrix-Organisationsstruktur ist eine Projektorganisation, die wie folgt funktioniert: beim Start neues Programm Es wird ein verantwortlicher Leiter ernannt, der das Ganze von Anfang bis Ende leitet. Aus den Facheinheiten werden ihm für seine Arbeit die notwendigen Mitarbeiter zugeteilt, die nach Erledigung der ihnen übertragenen Aufgaben wieder in ihre Struktureinheiten zurückkehren.

Die Matrix-Organisationsstruktur besteht aus den wesentlichen Grundstrukturen vom Typ „Kreis“. Solche Strukturen sind selten dauerhafter Natur, sondern werden vor allem unternehmensintern zur schnellen Umsetzung mehrerer Innovationen gleichzeitig gebildet. Sie haben, wie alle bisherigen Strukturen, ihre Vor- und Nachteile.

Profis:

• die Fähigkeit, sich schnell auf die Bedürfnisse Ihrer Kunden zu konzentrieren;
• Reduzierung der Kosten für die Entwicklung und Erprobung von Innovationen;
• erhebliche Zeitverkürzung für die Einführung verschiedener Innovationen;
• eine Art Schmiede des Führungspersonals, da nahezu jeder Mitarbeiter des Unternehmens zum Projektleiter ernannt werden kann.

Minuspunkte:

• Untergrabung des Grundsatzes der Befehlseinheit und damit der Notwendigkeit seitens der Führung, das Gleichgewicht in der Führung eines Mitarbeiters ständig zu überwachen, der gleichzeitig sowohl dem Projektleiter als auch seinem unmittelbaren Vorgesetzten aus der Struktureinheit, aus der er stammt, unterstellt ist kam;

In der Theorie des Qualitätsmanagements fungiert die Qualität selbst als Gegenstand des Managements.



Organisationsstrukturkonzept

Organisation als Prozess ist eine Funktion, die in direktem Zusammenhang mit der systematischen Koordination vieler Aufgaben und der Beziehungsbildung zwischen den sie ausführenden Personen steht.
Unter Organisation versteht man den Prozess der Schaffung einer Unternehmensstruktur, der es Menschen ermöglicht, effektiv zusammenzuarbeiten, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens ist die Organisation der einzelnen Unternehmensbereiche mit ihren Beziehungen untereinander, die durch die für das Unternehmen und seine Unternehmensbereiche gesetzten Ziele sowie die Funktionsverteilung zwischen ihnen bestimmt werden. Die Organisationsstruktur sieht die Verteilung von Aufgaben und Entscheidungsbefugnissen unter den für die Aktivitäten seiner Strukturbereiche verantwortlichen Führungskräften des Unternehmens vor.
Die Entscheidung über die Wahl der Unternehmensstruktur wird hauptsächlich von der Geschäftsleitung getroffen.

Die Aufgabe des Managers besteht darin, die Struktur auszuwählen, die den Zielen und Vorgaben des Unternehmens sowie den internen und externen Faktoren, die es beeinflussen, am besten entspricht. Die Struktur der Organisation sollte von oben nach unten entwickelt werden, d.h. Zunächst müssen Manager die Organisation in große Bereiche unterteilen, dann konkrete Ziele festlegen und konkrete Produkte entwickeln.

Reihenfolge beim Aufbau einer Organisationsstruktur:

• Horizontale Aufteilung der Organisation in große Blöcke entsprechend den wichtigsten Tätigkeitsbereichen für die Umsetzung strategischer Pläne;
• Festlegung der Machtverhältnisse verschiedener Positionen;
• Definition langfristiger Verantwortlichkeiten als eine Reihe spezifischer Aufgaben und Funktionen bestimmter Personen.

Die Organisationsstruktur ist keine feste Form. Unter dem Einfluss interner und externer Umweltfaktoren sind Veränderungen in der Organisationsstruktur, sogenannte Reorganisation, möglich. Dem situativen Ansatz zufolge ist eine Organisationsstruktur umso besser für die Automatisierung geeignet, je besser sie den Einflussfaktoren entspricht.

Das Problem der Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements besteht darin, die Funktionen der Abteilungen zu klären, die Rechte und Pflichten jedes Managers und Mitarbeiters festzulegen und mehrstufige, duplizierte Funktionen und Informationsflüsse zu beseitigen.

Arten von Organisationen können durch die Art der Interaktion auf jeder ihrer Ebenen bestimmt werden:

• Organisationsexternes Umfeld;
• Abteilung-Abteilung;
• Einzelorganisation.

Arten von Organisationen für die Interaktion mit der externen Umgebung

Level-Interaktion organisationsexternes Umfeld kann mit mechanistischen oder organischen Ansätzen durchgeführt werden.

Der mechanistische Organisationstyp zeichnet sich durch die weit verbreitete Verwendung formaler Regeln und Verfahren, zentralisierte Entscheidungsfindung, enge Verantwortung bei der Arbeit und eine starre Machthierarchie in der Organisation aus. Voraussetzung für den effektiven Betrieb einer solchen Organisation sind Routinetechnologie und eine einfache, nicht dynamische Umgebung. Die Vorteile dieser Art von Organisation sind: Vielseitigkeit, Vorhersehbarkeit, Produktivität.
Nachteile: streng definierte Betriebsbedingungen.

Der organische Organisationstyp zeichnet sich durch eine schwache oder mäßige Anwendung formaler Regeln und Verfahren, Dezentralisierung und Beteiligung an der Entscheidungsfindung auf allen Führungsebenen aus und wird im weitesten Sinne auch durch Verantwortung bei der Arbeit, Flexibilität in der Machtstruktur usw. definiert eine kleine Menge Hierarchieebenen. Organische Organisationen kommen besser mit neuen Situationen zurecht, passen sich schneller an Veränderungen an und sind im Allgemeinen flexibler.

Die meisten modernen Organisationen müssen sehr unterschiedliche Aufgaben erfüllen. Dies führt zu gewissen Managementschwierigkeiten. Um all diese Aufgabenunterschiede in den strategischen und operativen Plänen der Organisation zu berücksichtigen und abzubilden und das mit der Koordination spezialisierter Führungskräfte verbundene Problem zu lösen, werden verschiedene Arten der Abteilungsstrukturierung eingesetzt.

Abteilungalisierung- Dies ist die Aufteilung von Organisationen in Blöcke, die mit der organisatorischen Trennung und Isolierung komplexer Arbeitsgruppen verbunden sind. Diese Blöcke werden Abteilungen, Sektoren, Abteilungen genannt. Level-Interaktionen Abteilung-Abteilung werden in einer Organisation aufgebaut, die auf der Verwendung verschiedener Abteilungsoptionen basiert, die von einer einfachen linearen bis hin zu einer komplexen Matrix reichen. Verschiedene Arten der Abteilungsaufteilung unterscheiden sich darin, dass sie sich überwiegend auf die Gruppierung der Arbeit entweder nach Ressourcen oder nach Ergebnissen konzentrieren.

Lineare Abteilungsaufteilung gekennzeichnet durch Einfachheit, Homogenität der Verbindungen (nur vertikale Verbindungen) und die Möglichkeit der Selbstverwaltung (relative Autonomie). Die lineare vertikale Unterteilung kann nach Anzahl, Zeit und Gebiet erfolgen.
Die lineare Abteilungsaufteilung ist effektiv, wenn eine Organisation die gleiche Art von Arbeit ausführt, ohne Spezialisten zu differenzieren. Es ist anwendbar in niedrigeren Produktionsstufen, Familien- und Kleinbetrieben sowie in Bildungseinrichtungen.
Ein Beispiel für die Aufteilung einer Produktionsabteilung (Werkstatt) nach Nummern ist in der Abbildung dargestellt.

Mit der Entwicklung der Spezialisierung begann man, Arbeitsplätze rund um den Erwerb und die Verteilung von Ressourcen zu gestalten. In der Organisation kam es zu einer funktionalen Abteilungsgliederung.

Funktionale Abteilungsaufteilung ist die Aufteilung einer Organisation in Grundelemente, von denen jedes seine eigene, klar definierte Aufgabe und Verantwortung hat. Bei der funktionalen Aufteilung in Teile wird die Facharbeit in erster Linie um Ressourcen herum gebildet. In Organisationen, die eine relativ begrenzte Produktpalette produzieren und unter stabilen äußeren Bedingungen agieren, empfiehlt sich die funktionale Abteilungsaufteilung.

Um ihre Funktionsfähigkeit zu gewährleisten, benötigt eine Organisation standardisierte Managementaufgaben.
Arten der funktionalen Abteilungsaufteilung: Gruppierung der Arbeit nach Prozess, nach Technologie (Gruppierung der Arbeit).
Vorteile: Fördert geschäftliche und berufliche Spezialisierung, reduziert Doppelarbeit und Ressourcenverbrauch in Funktionsbereichen und verbessert die Koordination zwischen Funktionsbereichen.
Nachteile: Vorrang der Ziele und Zielsetzungen der Funktionseinheiten vor den allgemeinen Zielen der Organisation und dadurch die Entstehung von Konflikten; Die Befehlskette vom Manager bis zum direkten Ausführenden nimmt zu.

Produktabteilung tritt auf, wenn Blöcke im Zusammenhang mit der Produktion oder dem Verkauf eines Produkts zugewiesen werden.
Bei der Abteilungsaufteilung nach Verbraucher erfolgt die Gruppierung der Arbeit rund um den Endverbraucher, zum Beispiel: Herrenschuhe, Damenschuhe, Kinderschuhe.
Die Marktabteilung basiert auf geografischen und geografischen Gesichtspunkten Branchenmärkte Produktion und Vertrieb.

Matrix-Abteilung. Eine Besonderheit besteht darin, dass Arbeiter gleichzeitig zwei Chefs mit relativer Mehrheit haben Gleichberechtigung. Dies basiert auf einer Kombination zweier Ansätze: funktional und produktorientiert. Der funktionale (technische) Teil der Matrix ist für die technische Anleitung von hochqualifiziertem Personal und dessen Entwicklung zuständig, und der produktbezogene (administrative) Teil der Matrix ist für die Planung von Arbeiten, die Verwaltung und Bewertung von Ergebnissen sowie die Durchführung von Arbeiten verantwortlich Operationen und das Erreichen von Zielen.

Vorteile der Matrix-Abteilung: hohe Anpassungsfähigkeit an Veränderungen im externen Umfeld durch Veränderung des Gleichgewichts zwischen Ressourcen und Ergebnissen, Funktionen und Produkten.
Nachteile: ein System der doppelten Unterordnung, das als Konfliktquelle in der Organisation dient; Matrixsystem sehr schwierig umzusetzen.



Arten von Organisationen für das Zusammenspiel von Abteilungen

Es gibt drei Arten von Organisationen für die Interaktion auf der Ebene Abteilung-Abteilung: traditionell, Divisional Und Matrix.

Traditionell – basierend auf einer Kombination aus linearer und funktionaler Abteilungsaufteilung. Grundlage dieser Struktur sind lineare Einheiten, die die Hauptarbeit in der Organisation ausführen und diese mit speziellen, auf Ressourcenbasis geschaffenen Funktionseinheiten (Personal, Finanzen, Rohstoffe, Planung etc.) bedienen. Die traditionelle Organisation vereinte die Vor- und Nachteile zweier Arten der Abteilungsaufteilung.

So ermöglichen vertikale lineare Verbindungen eine klare Festlegung der Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen zur Koordination und Kontrolle der Arbeit und die Zuordnung der Abteilungen nach einem Funktionsprinzip gewährleistet eine qualitativ hochwertige professionelle Wahrnehmung von Fachfunktionen bei geringsten Kosten. Wenn Organisationen jedoch innerhalb der traditionellen Struktur wachsen, muss das Ausmaß der Kontrollierbarkeit zunehmen, was letztendlich zu einer unkontrollierbaren Organisation führen kann. Das Vorherrschen vertikaler Verbindungen und das überwiegend vertikale Wachstum der Organisation begrenzen effektive Entwicklung horizontale Verbindungen.

Divisional – Die Grundlage der Struktur ist die Produktabteilungsaufteilung. Organisationen dieser Art zeichnen sich durch eine Kombination aus zentraler Planung an der Spitze und dezentralem Handeln der Produktionseinheiten aus. Diese Struktur wird häufig unter Bedingungen der Mehrproduktproduktion oder in transnationalen Unternehmen mit großer territorialer Fragmentierung verwendet. Es ist auch möglich, es beim Aufbau des Staatsapparats und in öffentlichen Organisationen einzusetzen.

Diese Struktur ermöglicht der Organisation ein schnelles Wachstum und ein effektives Management verschiedene Typen Aktivitäten. Es gibt auch Nachteile: Das Wachstum des Managementapparats erhöht die Gemeinkosten der Organisation und bei Ressourcenknappheit und deren Zentralisierung sind abteilungsübergreifende Konflikte möglich.

Matrix – ein Matrixschema ist im Rahmen eines mechanistischen Ansatzes nicht realisierbar. Seine Verwendung erfordert einen Übergang zu einem organischen Ansatz, der größere Möglichkeiten für die Gestaltung horizontaler informeller und indirekter Verbindungen bietet, die Merkmale einer Matrixorganisation sind. Matrixorganisationsstrukturen sind komplex, aber flexibler.

Ein wichtiger Teil der Matrixstruktur ist der Einsatz verschiedener teilautonomer Gruppen und Teams. Diese Gruppen werden zweck- oder projektbezogen zur Lösung eines konkreten Problems gegründet und genießen gleichzeitig eine gewisse Freiheit bei der Organisation ihrer Arbeit. Gruppenarbeit verwirklicht sich besser, wenn in der Gruppe eine Teilaufgabe gebildet wird, die an der Schnittstelle von Fach- und Linienführung angesiedelt ist.
Es gibt aber auch Nachteile: Projektgruppen sind keine stabilen Formationen; die intensive Nutzung von Gruppen entzieht den Arbeitnehmern ihren Platz in der Organisation. Menschen bewegen sich ständig von Gruppe zu Gruppe; In solchen Organisationen ist es schwierig, sich in der Personalentwicklung zu engagieren.

Matrixorganisationen entstehen, wenn die gewählte Strategie darauf abzielt, qualitativ hochwertige Ergebnisse bei einer großen Anzahl von Projekten zu erzielen, meist im Hochtechnologiebereich, und die Arbeit selbst komplex ist und die Nachteile der Verwendung von Gruppen durch die Vorteile aufgewogen werden.

Arten von Organisationen für die Interaktion zwischen Einzelpersonen und Organisationen

Organisationen unterscheiden sich in der Art der Interaktion auf der Ebene Einzelorganisation. Auf dieser Grundlage unterscheiden sie Unternehmen Und individualistisch Arten von Organisationen.

Organisationen vom Unternehmenstyp- Dies ist ein besonderes System der Kommunikation zwischen Menschen im Prozess ihrer gemeinsamen Aktivitäten. Unternehmen als soziale Art von Organisation sind geschlossene Gruppen von Menschen mit begrenztem Zugang, maximaler Zentralisierung und Autorität des Managements, die sich aufgrund ihrer engen Unternehmensinteressen anderen sozialen Gemeinschaften widersetzen.

Individualistische Organisationen- Der entgegengesetzte Organisationstyp zu einer Unternehmensorganisation ist ein freiwilliger und offener Zusammenschluss von Menschen für gemeinsame Aktivitäten. In einer solchen Organisation sind die Ressourcen um eine Person herum gebündelt, und die Organisation selbst ist eine Ansammlung halbautonomer Einheiten.

Der Entwicklungsgrad der Wirtschaft und die Fähigkeit, schnell und flexibel auf Veränderungen in anderen Komponenten der äußeren Umgebung zu reagieren, hängen weitgehend davon ab, welche Art von Organisation in der Wirtschaft üblich ist (korporativ oder individualistisch).