Organisationsstruktur von Unternehmensmarketingdienstleistungen. Organisation von Marketingaktivitäten. Organisationsstrukturen der Zentrale und der Platz der Marketingeinheiten darin

Heutzutage sind die Fragen der Funktionsweise des auf Marketing basierenden Planungs- und Managementsystems eines Unternehmens relativ wenig vertreten. Die Angelegenheit beschränkt sich in der Regel auf eine Beschreibung der Organisationsstruktur der Unternehmensführung und gelegentlich der funktionalen Verantwortlichkeiten von Marketingmitarbeitern und Marketingbeziehungen...

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Abhängigkeit der Organisationsstrukturen von Marketingdienstleistungen vom Inhalt der von ihnen gelösten Aufgaben

Marketingaktivitäten werden für Unternehmen eines bestimmten Landes (einer bestimmten Region) erst dann relevant, wenn sich der Produzentenmarkt in diesem Gebiet in einen Verbrauchermarkt zu verwandeln beginnt, d.h. wenn das Angebot für ein bestimmtes Produkt die Nachfrage zu übersteigen beginnt und der Käufer beginnt, seinen Willen auf dem Markt zu diktieren. Der Hersteller kann alle seine Probleme auf dem Verbrauchermarkt nur durch den aktiven Einsatz der in besprochenen Marketingmethoden und -techniken lösen Abschnitte I-IV. Jedoch effektive Anwendung Marketinginstrumente setzen die Präsenz bestimmter Dienste (Abteilungen, Büros) in Unternehmen voraus, deren Hauptaufgabe in der Organisation von Marketingaktivitäten liegt.

Der Marketingdienst (Abteilung oder Büro) eines Unternehmens muss sich mit folgenden Aufgaben befassen.

Ständige Beobachtung des Marktes und Analyse des gesamten externen Umfelds (nahes und fernes Umfeld), um mögliche Richtungen für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens (Unternehmens) zu ermitteln.

Organisation der ständigen Erfassung, Speicherung und Verarbeitung von Kundendaten, um Marktentwicklungstrends zu erkennen und Verkaufsmengen je nach Zustand der externen Umgebung und den Fähigkeiten des Unternehmens zu prognostizieren.

Bestimmung des Warensortiments für die Produktion, das auf dem Markt verkauft wird, sowie der Verbrauchereigenschaften dieser Waren.

Entwicklung von Marktneuheitsprodukten.

Bestimmung des Beginns der Verfallsphase veralteter Waren und Entwicklung von Empfehlungen für deren Entfernung vom Markt.

Entwicklung von Marktstrategien für die Unternehmensentwicklung und Pläne für spezifische Maßnahmen zur Vermarktung von Waren.

Umsetzungskontrolle technologische Prozesse und deren Anpassung im Falle der Feststellung von Abweichungen, die zu einer Verschlechterung der Produktqualität und in der Folge zu Vertriebsschwierigkeiten führen.

Erstellung externer Kommunikationssysteme, Durchführung von Werbekampagnen, Organisation der Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations).

Entwicklung von Maßnahmen zur Nachfragegenerierung und Stimulierung des Absatzes (FOSSTIS) und Empfehlungen für deren Umsetzung.

Mitwirkung bei der Gestaltung und Entwicklung der Mission des Unternehmens (Unternehmens), Gestaltung und Pflege seines Images auf hohem Niveau.

Der Inhalt der aufgeführten Aufgaben, die von Marketingspezialisten gelöst werden müssen, ist selbstverständlich allgemeiner Natur. Daher kann jeder von ihnen entsprechend den Besonderheiten eines bestimmten Unternehmens umgestaltet werden. Dies ist die kreative Arbeit, die für hochwirksame Marketingbemühungen unerlässlich ist. Ohne sie kann man kaum mit Erfolg rechnen.

Konzept der Organisationsstruktur

Die Gesamtheit der Marketingaufgaben eines Unternehmens bestimmt die Organisationsstruktur seiner Marketingdienstleistung. Doch welchen Inhalt hat der Begriff der Organisationsstruktur? Der Inhalt dieses Konzepts kann aus der Bedeutung seiner konstituierenden Begriffe abgeleitet werden. Der Begriff Organisation hat französische Wurzeln und bedeutet die Struktur von etwas Bestimmtem. In der Unternehmensführung versteht man unter einer Organisation eine Gruppe von Menschen, die sich nach den Grundsätzen der Arbeitsteilung zusammenschließen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, das keiner der Menschen in der Gruppe alleine erreichen kann (siehe Exkurs 15.1).

Der Begriff Struktur ist lateinischen Ursprungs. Es bezeichnet normalerweise die relative Position und Verbindung der Bestandteile einer mehr oder weniger komplexen Struktur. Wenn man in der Managementtheorie von Struktur spricht, meint man damit die Struktur des Unternehmens. Daher werden hier diese beiden Begriffe zu einem Konzept zusammengefasst – Organisationsstruktur, was bedeutet Interne Struktur Organisation (Unternehmen) mit der Definition der Beziehungen zwischen ihren konstituierenden Einheiten, um deren Interaktion bei der Lösung von Problemen sicherzustellen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Nicht nur das Unternehmen (die Organisation), sondern auch jede Abteilung hat ihre eigene Organisationsstruktur: Marketingabteilung, Buchhaltung usw. Die Grundsätze und Methoden zum Aufbau der Organisationsstrukturen der Abteilungen sind die gleichen wie die Organisationsstrukturen der Unternehmen selbst. Auch in der Form ähneln sie sich. Beispielsweise kann ein Unternehmen wie seine einzelnen Abteilungen eine funktionale Struktur haben.

Die Organisationsstruktur des Marketings spielt eine führende Rolle bei der erfolgreichen Umsetzung Marketingkonzept Unternehmensleitung. Daher ist es sehr wichtig, diese Strukturen an die Besonderheiten des Unternehmensmarketings anzupassen. Im Prozess der Marketingpraxis wurden folgende Arten von Organisationsstrukturen für das Marketingmanagement in Unternehmen geschaffen:

Funktionell;

Ware;

Markt;

Regional.

Funktionale (Grund-)Struktur der Marketingdienstleistung

Die funktionale Struktur eignet sich gut für Unternehmen, die Produkte in einem engen Sortiment herstellen, die auch in einer begrenzten Anzahl von Märkten verkauft werden.

Wenn das Unternehmen trotz der quantitativen Begrenzung der Produktpalette und der Märkte über erhebliche Produktions- und Verkaufsmengen verfügt, kann seine Funktionsstruktur Abteilungen umfassen, die an der Entwicklung neuer Produkte, dem Produktvertriebsmanagement, der Planung von Marketingaktivitäten usw. beteiligt sind.

Der funktionale Aufbau hat seine Vor- und Nachteile. Mit einer kleinen Produktpalette und nachhaltiger Produktion ist es recht wendig und einfach in Koordinations- und Kontrollverfahren. Mit zunehmender Nomenklatur nimmt die Manövrierfähigkeit der Funktionsstruktur merklich ab, da die enge Spezialisierung der Arbeitnehmer aufgrund ihrer Arbeitsteilung als eine Art Bremse in der Reaktion des Unternehmens auf die Dynamik der äußeren Umgebung wirkt. Die funktionale Struktur des Marketings ist die Grundlage für alle anderen Arten von Strukturen.

Produktstruktur der Marketingdienstleistung

Unternehmen, die eine große Anzahl von Produkten herstellen, die sich durch eine erhebliche Vielfalt in den Herstellungstechnologien sowie im erforderlichen Verbrauch unterscheiden spezielle Bedingungen Produktion und Vertrieb sollte die Struktur der Marketingdienstleistung auf dem Prinzip der Produktorientierung aufgebaut sein.

Wie aus Abb. 15.2 kann die Produktstruktur des Marketings die funktionale nicht ersetzen. Sein Kern besteht darin, dass bei der Steuerung der Marketingaktivitäten in einem Unternehmen eine weitere Hierarchieebene hinzugefügt wird. Es stellt sich heraus, dass der Manager beispielsweise für Produkt B die gesamten Arbeiten zu dessen Vermarktung koordiniert. Und da er über alle Marketinginformationen zu diesem Produkt verfügt, kann er schneller auf auf dem Markt auftretende Probleme reagieren. Obwohl eine solche Struktur für das Unternehmen etwas teurer ist, kann die Rendite aufgrund des Zeitfaktors höher ausfallen Marktwirtschaft hat eine besondere Bedeutung.

In letzter Zeit wird der Produktorientierung von Marketingstrukturen immer mehr Aufmerksamkeit geschenkt. größere Entwicklung. Dies erklärt sich durch die Beschleunigung der Erneuerung der vom Unternehmen auf den Markt gebrachten Waren. Der zunehmende Wettbewerb zwingt Hersteller einerseits dazu, den Lebenszyklus von Gütern zu verkürzen und andererseits grundlegend neue Produktmodelle zu entwickeln, die sie dem Markt anbieten können. All dies macht es erforderlich, die Aufmerksamkeit der Marketingdienstleistungen des Unternehmens auf die Verbrauchereigenschaften von Waren, Kundenreaktionen, Verkaufsabläufe, Aktionen der Wettbewerber usw. zu richten, was die Produktorientierung von Marketingstrukturen in manchen Fällen einfach unersetzlich macht.

Zu den funktionalen Aufgaben eines Marketingmanagers für ein bestimmtes Produkt, der neuerdings auch Markenmanager (oder Markenmanager) genannt wird, gehört in der Regel die Lösung folgender Aufgaben:

Koordinierung der Aktivitäten aller Abteilungen des Unternehmens (einschließlich der Produktionsabteilungen), die Einfluss auf die Vermarktung der von ihr betreuten Waren haben;

Entwicklung von Konsumeigenschaften von Waren;

Einstellung veralteter Waren und Einführung neuer auf den Markt; Bildung und Entwicklung einer Marke;

Untersuchung der Aktivitäten von Wettbewerbern und Kontrolle der Preise auf dem Markt;

Prognose der Marktdynamik für das von ihm betreute Produkt;

Erstellen eines Marketingplans für dieses Produkt.

Es ist klar, dass der Funktionsbereich des Produktmanagers ergänzt, verändert, angepasst werden kann – dies wird durch die Besonderheiten des Produkts und (oder) Marktes bestimmt. Hier geht es vor allem um die vollständige Abdeckung aller Aufgaben im Zusammenhang mit der Herstellung und Vermarktung eines bestimmten Produkts durch eine Abteilung des Marketingdienstes. Dies gewährleistet die hohe Qualität der Aktivität der Warenstrukturen. Die Produktstruktur ist flexibel. Es ist in der Lage, schnell auf Marktanforderungen zu reagieren, erfordert jedoch hohe Kosten Arbeit enger Spezialisten aufgrund von Doppelfunktionen.

Marktstruktur der Marketingdienstleistung

Um den Umsatz zu steigern, ist ein Unternehmen häufig gezwungen, in mehreren Märkten tätig zu sein, in denen aufgrund etablierter Traditionen und Bräuche unterschiedliche Verbraucherpräferenzen bestehen und in diesem Zusammenhang besondere Formen der Produktwerbung erforderlich sind. In solchen Fällen empfiehlt sich eine Marktorientierung der Marketingdienstleistung des Unternehmens, deren Struktur in Abb. dargestellt ist. 15.3.

In diesem Fall werden Positionen von Marktmanagern eingeführt (analog zur Produktstruktur), wodurch das Hauptaugenmerk auf die Bedürfnisse, Wünsche und Anforderungen der Käufer bestimmter Märkte oder ihrer Segmente gerichtet werden kann. Für jeden Markt wird eine seinen Besonderheiten entsprechende Marketingstrategie entwickelt, die darauf abzielt, die Verbrauchereigenschaften des Produkts, die Formen seiner Werbung sowie die bewussten und unbewussten Erwartungen der Kunden möglichst vollständig zu berücksichtigen. All dies macht marktorientierte Strukturen effizienter.

Regionale Struktur der Marketingdienstleistung

Wenn ein Unternehmen Produkte herstellt, die in mehreren Regionen verkauft werden, die sich in den natürlichen und klimatischen Bedingungen, den Lebensstilen der Menschen usw. unterscheiden, ist es sinnvoll, die Struktur seiner Marketingdienstleistung auf die Regionen auszurichten (Abb. 15.4). Dies ermöglicht es uns, dies zu berücksichtigen Marketing Strategien die Besonderheiten des Verbrauchs desselben Produkts in verschiedenen Gebieten und spiegeln dies in den Verbrauchereigenschaften des Produkts wider (es ist offensichtlich, dass sich beispielsweise Autos, die in die nördlichen Regionen unseres Landes geliefert werden, in einer Reihe von Parametern von Autos unterscheiden müssen, die dorthin geliefert werden). die südlichen Regionen).

Allgemeine und spezifische typische Strukturen von Marketingdienstleistungen

Die letzten drei Arten von Marketingorganisationsstrukturen sind einander in ihrer Form sehr ähnlich. Ihr Unterschied besteht lediglich darin, dass sich Manager (Büroleiter) auf der zweiten Hierarchieebene entweder auf die Arbeit mit dem Produkt, auf die Arbeit mit dem Markt oder auf die Arbeit mit der Region konzentrieren können. Tatsächlich sind die Unterschiede zwischen diesen drei Strukturen trotz der identischen Namen der Aufgaben auf der dritten Hierarchieebene deutlicher. Und diese Unterschiede liegen im Inhalt der zu lösenden Aufgaben. Insbesondere ähnelt die Marktforschung in einer Produktstruktur sicherlich nicht einer Reihe ähnlicher Aufgaben in den anderen beiden Strukturen. Darüber hinaus können auf der dritten Hierarchieebene ganz spezifische Struktureinteilungen auftreten. Daher wäre es in einer Marktstruktur gerechtfertigt, beispielsweise eine Abteilung für die Zusammenarbeit mit Vermittlern zu schaffen.

Es kann auch sein, dass Markt- und Regionalstrukturen ausreichend sind. Dies ist jedoch nur möglich, wenn die Märkte, in denen das Unternehmen tätig ist, geografisch getrennt sind. Im allgemeineren Fall können sich verschiedene Märkte im selben Gebiet befinden. Wenn dem so ist, dann gibt es sicherlich einen großen Unterschied zwischen Markt- und Regionalmarketingstrukturen.

Die oben genannten organisatorischen Marketingstrukturen können vielleicht als typisch bezeichnet werden. Sie sind allgemeiner Natur und können jeweils nur die Grundlage für die Erstellung der am besten geeigneten Marketingdienstleistung für ein bestimmtes Unternehmen sein. Tatsächlich kann die Struktur seiner Marketingdienstleistung je nach den Bedingungen, unter denen das Unternehmen tätig ist, die Merkmale von Funktions- und Produkt- oder Funktions- und Marktstrukturen oder funktionalen und regionalen Strukturen kombinieren. Das bedeutet, dass das Unternehmen, das den Marketingfunktionen große Aufmerksamkeit schenkt, gleichzeitig viel Marketingarbeit in Richtung Waren, Märkte oder Gebiete leistet. Ein Beispiel für die Funktions- und Produktstruktur der Marketingdienstleistung ist in Abb. dargestellt. 15.5.

Diese Art der kombinierten Organisationsstruktur der Marketingdienstleistung verwendet gleichzeitig zwei oder mehr Zeichen der Arbeitsteilung (insbesondere nach Funktionen und Gütern, wie in Abb. 15.5, nach Funktionen und Regionen, nach Funktionen und Märkten sowie nach Waren und Regionen usw. Es kann viele Kombinationen geben) ermöglichen es Organisationen, sich besser an die Dynamik der externen Umgebung anzupassen, die durch die Unerschöpflichkeit der Kombinationen ihrer verschiedenen Faktoren gekennzeichnet ist. Eine solche Kombination führt jedoch zwangsläufig zu einer Erhöhung der Hierarchieebenen der Organisationsstruktur. Mit anderen Worten, es bestimmt den Übergang von effektiveren, wie in modernen Managementtheorien anerkannten, flachen Strukturen zu weniger effektiven hohen Strukturen. Dies führt zu Problemen bei der Informationsübertragung von oben nach unten und umgekehrt, da die Wahrscheinlichkeit von Verzerrungen in Nachrichten steigt. Aber gleichzeitig bleibt die Fähigkeit der Marketingdienstleistungen, an der Entwicklung von Unmitzuwirken, wirksame und effiziente zukunftsorientierte Entscheidungen zu begründen und zu treffen, praktisch gleich.

Organisationsstrukturen der Zentrale und der Platz der Marketingeinheiten darin

Probleme im Zusammenhang mit der Beteiligung oder Nichtbeteiligung des Marketingdienstes an der Entwicklung strategischer Richtungen für die Entwicklung des Unternehmens werden durch die Schaffung von Organisationsstrukturen in der Zentrale beseitigt, die die Einführung der Position des stellvertretenden Unternehmensleiters für Marketing beinhalten. Diese Art von Struktur ist in Abb. dargestellt. 15.6.

Die Struktur des Hauptquartiers ähnelt der funktionalen Struktur, jedoch nur in der Form. Die Zentrale beteiligt sich im Gegensatz zu Leitern funktionaler Abteilungen an der Entwicklung von Unternehmensentwicklungsstrategien. Da der Marketingleiter der Leiter eines der Hauptquartiere ist, werden die Marketingdienste in die Entwicklung von Unternehmensstrategien einbezogen und nicht nur in die Lösung seiner taktischen Probleme. Jedoch Hauptquartierstruktur ist nicht ohne Nachteile. Da Mitarbeiter verschiedener Zentralen an der Entwicklung einiger Entscheidungen beteiligt sind, kommt es zu einer Verwässerung der Verantwortung, auch bei den Einheiten, die nicht an der Umsetzung dieser Entscheidungen beteiligt sind. Darüber hinaus ist die Struktur der Zentrale recht schwerfällig und schwerfällig und reagiert nur langsam auf Änderungen Außenumgebung.

Matrixstrukturen und ihre Rolle im Marketing

Dank der Entwicklung Computerausrüstung, Informations- und Verkehrstechnologien ist die Geschäftswelt dynamischer geworden. Um auf die Herausforderungen der Zeit zu reagieren, müssen Unternehmen lernen, schnell auf die Dynamik der externen Umgebung zu reagieren. Dies kann unter anderem durch die Schaffung von Organisationsstrukturen erreicht werden, die anfällig für Veränderungen im externen Umfeld sind. Zu diesen flexiblen Organisationsstrukturen zählen auch Matrixstrukturen (Abb. 15.7).

Matrixstrukturen sind bei der Lösung jeglicher Designprobleme am effektivsten. Nehmen wir an, Sie müssen sich in kurzer Zeit weiterentwickeln neues Modell Produkt, eine neue Werbekampagne oder etwas anderes, das einen erheblichen Aufwand an Fachkräften erfordert. Zur Lösung des Problems werden temporäre Spezialistengruppen (Teams) aus den jeweiligen Fachbereichen gebildet. Wie zum Beispiel in Abb. 15.7 entsandte die Marktforschungsabteilung fünf Personen zur Arbeit an Marketingprogrammen: drei Personen für Programm Nr. 1 und zwei Personen für Programm Nr. 2. Die verbleibenden sechs Personen in dieser Abteilung führen laufende Arbeiten aus. Und so weiter für alle Funktionsbereiche des Marketingdienstes. Die in die Programme einbezogenen Mitarbeiter werden nicht von ihrer aktuellen Tätigkeit freigestellt, sondern ihre Haupttätigkeit wird für einige Zeit durch den Inhalt der Programme bestimmt, in die sie eingebunden sind. Während dieser Zeit unterliegen sie einer doppelten Unterordnung: Sie sind weiterhin dem Leiter ihrer Abteilung, in der sie dauerhaft tätig sind, und dem Leiter des Programms unterstellt.

Somit entstehen Matrixstrukturen für eine Weile, sie sind nicht dauerhaft. Zu ihren Vorteilen zählen die Kombination funktionaler Inhalte in den Aktivitäten der Projektprogrammteilnehmer und deren (Teams) klar ausgeprägter Problemorientierung, der flexible Einsatz von Spezialisten, die Verkürzung der Reaktionszeit auf Marktanforderungen und die Steigerung der Effizienz der Marketingabteilungen. Allerdings haben Matrixstrukturen neben offensichtlichen Vorteilen auch Nachteile. Dazu gehören die Entstehung von Konflikten zwischen Projektmanagern und Funktionsabteilungsleitern durch die doppelte Unterordnung von Projektteammitgliedern, ein Ungleichgewicht im Gleichgewicht von Rechten und Pflichten durch die kurzfristige Existenz von Teams, ein Anstieg der Kontrollkosten (erneut). wegen doppelter Unterordnung).

Konzeptionelle Entwicklung von Organisationsstrukturen

Wenn wir die Arten und Varianten von Organisationsstrukturen analysieren, können wir zu dem Schluss kommen, dass es keine idealen Strukturen gibt und auch nicht existieren kann. Die Parameter der äußeren Umgebung ändern sich und um der Situation gerecht zu werden, müssen sich die Organisationen selbst, ihre Strukturen und Kulturen ändern. In diesem Zusammenhang tauchen immer wieder neue, unkonventionelle Ansichten und Urteile zur inneren Struktur von Organisationen auf. So insbesondere die ausländischen Wissenschaftler T. Berne und G.M. Stalker (1961) analysierte die Faktoren, die die Fähigkeit einer Organisation bestimmen, auf Veränderungen zu reagieren, und gruppierte alle Organisationsstrukturen in zwei große Klassen: mechanistisch und organisch (manchmal auch organisch geschrieben).

Diese Strukturklassen können als Pole eines Kontinuums betrachtet werden. Die Organisationsstruktur eines bestimmten Unternehmens kann mehr oder weniger organisch oder mehr oder weniger mechanistisch sein und kann kaum nur das eine oder das andere in absolut reiner Form sein. In mechanistischen Organisationen sind alle Aufgaben klar abgegrenzt und die Mitarbeiter führen klar definierte Anweisungen innerhalb einer streng definierten Hierarchie aus. Diese Art von Struktur ist mit der von M. Weber charakterisierten Bürokratie verbunden, bei der großer Wert auf eine detaillierte Beschreibung der durchgeführten Verfahren, der Rechte und Pflichten der ausübenden Künstler gelegt wird. Mechanistische Strukturen funktionieren in der Regel gut in einer stabilen, sich langsam ändernden (genauer gesagt unmerklich ändernden) äußeren Umgebung. Am anderen Ende des Kontinuums stehen Organisationsstrukturen organischen Typs, in denen sich die Darsteller nicht nur (und nicht so sehr!) von Anweisungen leiten lassen, sondern auch von den Anforderungen der äußeren Umgebung, neuen Bedingungen der Situation, die es nicht sind spiegelt sich in der Anleitung wider. Solche Strukturen sind in einem sich schnell verändernden externen Umfeld am effektivsten, da Entscheidungen auf der Grundlage schneller Experteneinschätzungen von Spezialisten und frei von bürokratischen Hürden getroffen werden. Es ist offensichtlich, dass organische Strukturen eine Abkehr von der Zentralisierung und der Delegation von Entscheidungsbefugnissen an Spezialisten bedeuten.

Eine mechanistische Struktur kann mit einem Mechanismus verglichen werden, und eine organische Struktur kann mit einem Organismus verglichen werden. Mechanistische Strukturen reagieren praktisch unempfindlich auf Veränderungen der äußeren Umgebung oder reagieren bestenfalls nur schwer und mit großer Verzögerung darauf, sind aber gleichzeitig leistungsstark und langlebig wie Maschinen. Organische Strukturen sind sensibler, reagieren sofort, sind aber nicht in der Lage, die gesamte Last organisatorischer Probleme zu tragen.

Es gibt andere Ansätze zur Schaffung von Organisationsstrukturen, die schnell auf Veränderungen im externen Umfeld reagieren. Zwei davon, formuliert von C. Handy, werden im Exkurs 15.2 besprochen.

Somit zeigt die konzeptionelle Entwicklung von Organisationsstrukturen die Unerschöpflichkeit der Formen der internen Ordnung der Aktivitäten von Unternehmen und ihren Abteilungen. Dieser Umstand muss natürlich bei der Gestaltung (oder Verbesserung) von Marketingdienstleistungen in inländischen Unternehmen berücksichtigt werden. Sie müssen einerseits zuverlässig und effizient und andererseits flexibel und anfällig für die Dynamik der äußeren Umgebung sein. Bei der Gestaltung der Organisationsstrukturen von Marketingdienstleistungen ist zu bedenken, dass die Arbeit eines Vermarkters kreativ ist und daher keine starren Formen duldet. Es ist sehr verantwortungsvoll, da es maßgeblich den zukünftigen Erfolg des Unternehmens auf dem Markt bestimmt und daher kontrolliert werden muss. In solch widersprüchlichen dialektischen Prinzipien sollte man nach organisatorischen Formen der Interaktion zwischen Marketingdienstleistern in inländischen Unternehmen suchen.

Die wichtigsten Arten der Organisationsstruktur einer Marketingabteilung sind: funktionell, Ware, Markt und Matrix.

Funktionelle Struktur-- eine organisatorische Managementstruktur, in der die Aktivitäten von Spezialisten in Marketingabteilungen auf der Grundlage der von ihnen ausgeübten Marketingfunktionen organisiert werden. Durch diese Struktur werden bestimmte Funktionen, wie Werbung, Verkaufsförderung, Preisgestaltung, Marktforschung und Marketingplanung, einzelnen Abteilungen, Arbeitsgruppen oder Mitarbeitern zugeordnet. Abhängig von der Größe und Art der Aktivität kann die Marketingabteilung einige oder alle der aufgeführten Aktivitäten umfassen. In Abb. Abbildung 1 zeigt die funktionale Organisationsstruktur des Marketingmanagements.

Bild 1.

Diese Form basiert auf der Unterordnung von Spezialisten in verschiedenen Marketingfunktionen unter den Vizepräsidenten für Marketing, der ihre Aktivitäten koordiniert.

Der funktionale Ansatz wird häufig verwendet, wenn ein Unternehmen ein Produkt oder eine begrenzte Produktpalette bewirbt, die an ein bestimmtes Zielmarktsegment gerichtet ist. Neben der Lösung spezifischer Marketingprobleme besteht eine wichtige Aufgabe der funktionalen Marketingdienste darin, sicherzustellen, dass alle Aktivitäten der Organisation auf die Anwendung von Marketingprinzipien ausgerichtet sind, und die Arbeit aller Abteilungen und Dienste der Organisation in dieser Richtung zu koordinieren.

Hauptsächlich Würde Eine funktionale Managementstruktur bedeutet einfache Verwaltung. Die Vorteile einer funktionalen Marketingorganisation sind folgende:

• · klare Aufteilung der Verantwortung und Kompetenz;
• · einfache Kontrolle;
• · schnell und Wirtschaftsformen Entscheidungsfindung;
• · einfache hierarchische Kommunikation;
• · Persönliche Verantwortung.

Mit zunehmender Produktpalette und wachsenden Märkten des Unternehmens verliert dieses System jedoch schnell an Wirksamkeit; Die Entwicklung spezieller Strategien für jeden einzelnen Markt oder jedes einzelne Produkt und die Koordination der Marketingaktivitäten des gesamten Unternehmens werden von Stufe zu Stufe schwieriger.

ZU Mängel Die funktionale Organisation des Marketings umfasst:

• · Mangel an spezialisierten Produktabteilungen;
• · die Schwierigkeit der Kommunikation und Kontrolle über den Prozess der Ideenentwicklung für ein neues Produkt, seiner Entstehung und Markteinführung führt zu einer Verlangsamung der Innovation;
• · aufgrund des Fehlens spezieller Dienstleistungen für Regionen werden deren Besonderheiten nicht berücksichtigt oder es treten Schwierigkeiten bei der Einführung des Produkts in bestimmte Märkte auf;
• · Es ist schwierig, Fragen der Finanzierung von Marketingabteilungen zu lösen.
• · hohe fachliche Anforderungen an Führungskräfte;
• · komplexe Kommunikation zwischen Künstlern;
• · ausgeprägter autoritärer Führungsstil;
• · Überlastung der Führungskräfte.

Organisationsstruktur basierend auf dem Produktprinzip

Die Organisationsstruktur kann weitgehend vom Produktmix des Unternehmens abhängen.

Produkt-(Waren-)Organisation-- Organisationsstruktur des Marketingmanagements, in der die Entwicklung und Umsetzung von Strategien und aktuelle Pläne Das Marketing für ein bestimmtes Produkt oder eine Produktgruppe liegt in der Verantwortung des Produktmanagers, der an Mitarbeiter berichtet, die alle für dieses Produkt erforderlichen Marketingfunktionen wahrnehmen. Ein Beispiel für eine Organisationsstruktur nach dem Produktprinzip ist in Abb. dargestellt. 2.

Figur 2.

Unternehmen, die eine breite Produktpalette herstellen, erstellen häufig Managementsysteme, die auf den Unterschieden zwischen Produkten basieren. Diese Marketingorganisation ist eine Ergänzung zur funktionalen Organisation, einer weiteren Führungsebene. An der Spitze des Managements des gesamten Prozesses der Warenproduktion steht der Produktmanager. Ihm wiederum sind Warengruppenmanager unterstellt, die die Tätigkeit der Warengruppenmanager überwachen und jeweils für die Herstellung ihres spezifischen Produkts verantwortlich sind. Jeder Produktmanager entwickelt selbstständig seine eigenen Produktionspläne, überwacht deren Umsetzung, überwacht die Ergebnisse und überarbeitet diese gegebenenfalls.

Die Organisation nach dem Produktprinzip ermöglicht eine klare Verteilung der Verantwortung für die Marktleistung einzelner Produkte und fördert zudem die Koordination zwischen verschiedenen Funktionsbereichen des Unternehmens. Eine übermäßige Konzentration auf das Produkt kann jedoch von der aktuellen Marktsituation ablenken. Darüber hinaus führt ein solcher Ansatz dazu, dass man bei kurzfristigen Finanzindikatoren übermäßig wählerisch ist.

Vorteile Diese Art der organisatorischen Führungsstruktur wird im Folgenden identifiziert:

• · ein Manager, der sich mit einem bestimmten Produkt befasst, hat die Möglichkeit, verschiedene Marketingkosten für dieses Produkt zu koordinieren;
• · Der Manager kann schnell auf Marktanforderungen reagieren.
• · Alle Produktmodelle, sowohl die stark nachgefragten als auch die bei den Kunden weniger beliebten, sind ständig im Blickfeld des Managers;
• · Es ist einfacher, fähige Mitarbeiter zu identifizieren, da diese in alle Bereiche der operativen Marketingaktivitäten eingebunden sind.

Allerdings hat diese Art der Organisationsstruktur auch bestimmte Mängel:

• · Der für ein bestimmtes Produkt verantwortliche Manager verfügt nicht über Befugnisse, die seinen Tätigkeiten entsprechen würden (eine Reihe von Funktionen der Marketingaktivitäten fallen nicht in seinen Zuständigkeitsbereich);
• · Die Warenorganisation erfordert oft höhere Kosten als erwartet (zunächst werden Manager ernannt, die für das Hauptprodukt verantwortlich sind; bald tauchen jedoch in der Struktur des Unternehmens Manager auf, die für weniger wichtige Güter verantwortlich sind und von denen jeder über seinen eigenen Assistentenstab verfügt).

Organisationsstruktur nach dem Marktprinzip

Dieser Ansatz wird verwendet, wenn ein Unternehmen mehrere Zielmärkte bedient und die Merkmale der Verbraucher maßgeblich die Art der Organisationsstruktur der Marketingeinheit bestimmen. Ein Beispiel für eine auf dem Marktprinzip basierende Organisationsstruktur ist in Abb. dargestellt. 3.

Figur 3.

Anwendung Marktstruktur Das Management ist dann angemessen und effektiv, wenn in verschiedenen Märkten unterschiedliche Kaufgewohnheiten oder unterschiedliche Produktpräferenzen vorherrschen. Der Hauptvorteil dieser Organisationsstruktur ist die Kundenorientierung. Die Hinwendung zu einer solchen Struktur ist mit potenziellen Konflikten behaftet, wenn das Unternehmen versucht, sich weiterhin auf seine Produkte zu konzentrieren, d. h. eine auf dem Produktprinzip basierende Organisationsstruktur pflegen. Einige Unternehmen schaffen Marktmanagerpositionen und passen ihre Vertriebsmitarbeiter an die Bedürfnisse bestimmter Kundentypen an.

Funktionen des Marktmanagersähneln in vielerlei Hinsicht den Funktionen eines Produktlinienmanagers, beinhalten jedoch die Verantwortung für Planung und Marktforschung, Werbung und die Koordination der Aktivitäten des Vertriebspersonals. Bei diesem Ansatz wird die Handelsabteilung unter Berücksichtigung der Art der Branche, der Anzahl der Verbraucher, der Verwendung des Produkts oder anderer Merkmale gebildet, die eine Spezialisierung auf verschiedene Verbrauchersegmente ermöglichen.

Der Rückgriff auf eine auf dem Marktprinzip basierende Organisationsstruktur ist dann sinnvoll, wenn folgende Voraussetzungen gegeben sind: Die Bedienung mehrerer Zielmärkte mit einem strategischen Geschäftselement; erhebliche Unterschiede in den Kundenbedürfnissen innerhalb desselben Zielmarktes; Käufe großer Warenmengen durch jeden bestehenden Verbraucher.

Matrix-Organisationsstruktur

Dieser Ansatz basiert auf der Fokussierung sowohl auf die Produkte, die das Unternehmen anbietet, als auch auf die Märkte, die es bedient. Die Lokalisierung des Verkaufspersonals erfolgt gem Territorialprinzip Die Produktorientierung wird durch Produktlinienmanager unterstützt.

Managerfunktionen. Produktlinienmanager koordinieren Werbeaktivitäten und Marktforschung sowie die Interaktion mit Vertriebsmitarbeitern. Ein Beispiel für eine Organisationsstruktur nach dem Matrixprinzip ist in Abb. dargestellt. 4.

Natürlich gibt es verschiedene Variationen der Matrixstruktur. Beispielsweise innerhalb der in Abb. 5.4 kann das Verkaufspersonal nach Produktarten oder Kundengruppen organisiert werden. Darüber hinaus können Funktionen zu Marketingaktivitäten für jede Produktkategorie separat durchgeführt werden, beispielsweise die Bestellung eines Werbeleiters für Produkt 1.

Figur 4.

Die Matrix-Managementstruktur bietet im Vergleich zu anderen herkömmlichen Ansätzen eine größere Flexibilität. Darüber hinaus wird der folgende Nachteil beseitigt, der der Organisationsstruktur des Projektmanagements innewohnt: Es ist einfach, eine kontinuierliche Belastung zu erreichen einzelne Mitarbeiter, die auf der Besetzungstabelle ständiger Struktureinheiten stehen, die ähnliche Tätigkeiten ausüben.

Der Hauptnachteil dieses Ansatzes ist die Streuung von Verantwortung und Autorität. Die Dualität der Führung, die der Matrix-Organisationsstruktur des Managements innewohnt, führt dazu, dass Mängel wie die Definition der Verantwortung bei Schwierigkeiten bei der Umsetzung des Programms sowie der Grad der Kontrolle über bestimmte Marketingfunktionen entstehen. Die Beliebtheit der Matrixstruktur weist jedoch auf eine deutliche Überlegenheit ihrer Vorteile gegenüber ihren Nachteilen hin.

Als Ergebnis der Beherrschung dieses Kapitels sollte der Student:

wissen

• Arten der Organisationsstruktur des Marketingdienstes;
• Phasen des Aufbaus einer Marketingdienstleistung/-abteilung;
• Funktionen und Aufgaben des Marketingdienstes/der Marketingabteilung;

in der Lage sein

Entwickeln Sie Vorschriften für den Marketingdienst/die Marketingabteilung.

eigen

Kenntnisse in der Erstellung eines Marketingbudgets.

Bedingungen für die Organisation von Marketingaktivitäten

Die Organisation des Marketings in einem Unternehmen umfasst:

• 1) Bewusstsein neue Funktionüber die Interaktion des Unternehmens mit dem Markt;
• 2) Entwicklung eines Managementsystems für Marketingaktivitäten;
• 3) Schaffung einer Marketingstruktur (Dienstleistung oder Abteilung), die gemeinsam mit anderen Abteilungen die Umsetzung des Marketings im Unternehmen sicherstellt.

Die Gründung einer Marketingabteilung hängt von den Zielen des Unternehmens, seinen finanziellen Möglichkeiten, den Besonderheiten seiner Produkte, der bestehenden Organisationsstruktur und seiner Größe ab. Große Unternehmen schaffen Marketingdienstleistungen und kleine und mittlere Unternehmen schaffen Abteilungen. In manchen Unternehmen besteht überhaupt keine Notwendigkeit, eine eigene Abteilung zu gründen, sodass es im besten Fall nur einen Vermarkter gibt und im schlimmsten Fall seine Funktionen von einem der Mitarbeiter wahrgenommen werden.

Experten heben folgende Möglichkeiten hervor, eine Marketingdienstleistung in einem Unternehmen aufzubauen:

• Initiative, wenn eine Gruppe von Spezialisten, Vollzeitmitarbeitern eines Unternehmens die Initiative ergreift und mit der Idee an die Geschäftsleitung herantritt, eine Marketingdienstleistung (Abteilung) zu organisieren;
• Kompromiss, wenn innerhalb einer Abteilung, beispielsweise einer Vertriebsabteilung, eine Marketinggruppe gebildet wird;
• dazwischenliegend, wenn aus hauptamtlichen und externen Mitarbeitern eine Marketinggruppe gebildet wird, um ein Problem zu lösen;
• administrativ, wenn eine Marketingdienstleistung (Abteilung) durch Beschluss der Unternehmensleitung geschaffen wird;
• modern, wenn eine Marketingdienstleistung (Abteilung) unter Berücksichtigung der gewählten begründeten Organisationsstruktur erstellt wird.

Es ist kein Geheimnis, dass einige Manager russischer Unternehmen immer noch nicht immer die Machbarkeit der Schaffung einer Marketingabteilung verstehen. Daher sollten Sie bei der Organisation Folgendes tun:

• das Management von der Notwendigkeit überzeugen, eine Marketingstruktur zu schaffen;
• eine klare Vorstellung davon haben, welchen Platz die Marketingabteilung in der Unternehmensstruktur einnehmen wird;
• Verbindungen zu anderen aufbauen strukturelle Unterteilungen Unternehmen;
• Gewährleistung der organisatorischen Unterordnung unter einen der Top-Manager des Unternehmens (z. B. den kaufmännischen Leiter, wenn die Position „Marketingleiter“ nicht vorhanden ist);
• Wählen Sie die geeignete Marketingorganisationsstruktur unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Produkte, der Anzahl der Märkte und des Umfangs der Vertriebsaktivitäten des Unternehmens.
• Entwickeln Sie Vorschriften für den Marketingdienst/die Marketingabteilung und bestimmen Sie die optimale Anzahl von Mitarbeitern – Marketingspezialisten;
• Probleme lösen mit materielle Basis und Erstellen eines Marketingbudgets.

Zukünftig ist es im Arbeitsprozess notwendig, die Autorität der Marketingstruktur aufzubauen, indem man die Aktivitäten des Unternehmens gründlich kennt, Marketinganalysen durchführt, Marketingaktivitäten unter Berücksichtigung der Uplant und Ergebnisse daraus erzielt Umsetzung spezifischer Marketing Aktivitäten usw.

Arten von Organisationsstrukturen von Marketingdienstleistungen

Die Organisationsstruktur des Marketings spielt eine führende Rolle bei der erfolgreichen Umsetzung des Marketingkonzepts der Unternehmensführung.

Organisationsaufbau Marketingdienstleistungen basieren auf der Verwendung einer der folgenden Organisationsstrukturen: Funktions-, Produkt-, Markt-, Regional- sowie Abteilungs- und Matrixstruktur (Tabelle 10.1).

Tabelle 10.1

Arten von Organisationsstrukturen für Marketingdienstleistungen

Art der Organisationsstrukturen	eine kurze Beschreibung von
Funktionelle Struktur	Eine traditionelle Struktur, die sich darauf konzentriert, dass die Marketingabteilung Kernfunktionen wahrnimmt und sich mit anderen Abteilungen koordiniert. Vertikales Management wird verwendet (Manager - Untergebener)
Warenstruktur	Es wird in großen Unternehmen eingesetzt, die eine große Anzahl unterschiedlicher Produkte herstellen, die spezifische Produktions- und Verkaufsbedingungen erfordern. Für jedes Produkt wird ein Manager ernannt, der den gesamten Marketingkomplex koordiniert
Marktstruktur	Es wird in Unternehmen eingesetzt, die ihre Produkte auf verschiedenen Märkten verkaufen, in denen es unterschiedliche Produktpräferenzen gibt und die Produkte einen spezifischen Service erfordern. Die Arbeit mit Märkten wird von entsprechenden Managern durchgeführt, und der Markt kann sowohl ein Industriesektor als auch ein Käufersegment sein. Jeder Markt hat seine eigene Marketingstrategie
Regionale Struktur	Es wird in großen Unternehmen eingesetzt, die Produkte herstellen, die in vielen Regionen verkauft werden. Manager arbeiten mit Regionen
Abteilungsstruktur	Anwendbar, wenn ein Unternehmen über eine differenzierte Produktpalette verfügt oder in mehreren Märkten tätig ist
Matrix Struktur	Eine temporäre Struktur, die sich auf die Bildung von Arbeitsgruppen zur Lösung eines bestimmten Problems konzentriert. Verbunden mit einer Kombination aus vertikaler Kontrolle Funktionsabteilungen und direkte horizontale Koordinierungssteuerung

Funktionelle Struktur beinhaltet die Organisation der Aktivitäten von Marketingdienstleistern (Abteilungsspezialisten) auf der Grundlage der von ihnen ausgeübten Funktionen. Es wird für Unternehmen mit einer kleinen Produktpalette verwendet, die in einer begrenzten Anzahl von Märkten verkauft werden (Abb. 10.1).

Dies ist die einfachste Marketingorganisation, deren Wirksamkeit jedoch mit zunehmender Produktpalette und Anzahl der bedienten Märkte abnimmt.

Die Vorteile dieser Struktur sind:

• Einfachheit (für alle Mitarbeiter klar);
• Prägnanz und Bequemlichkeit (einfach genug zu bauen);
• klare Abgrenzung der Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten.

Zu den Nachteilen zählen:

• Konzentrieren Sie sich auf die Ausführung von Funktionen und nicht auf das Erreichen von Ergebnissen.
• hohe Betriebskosten.

Reis. 10.1.

Warenstruktur – typisch für Unternehmen, die eine breite Palette von Produkten herstellen, die spezifische Produktions- und Verkaufsbedingungen in einer Vielzahl homogener Märkte erfordern (Abb. 10.2).

Reis. 10.2.

Die Vorteile einer Rohstoffmarketingorganisation liegen in der vollständigen Vermarktung jedes Produkts und der Möglichkeit, die spezifischen Bedürfnisse und Hauptverbraucher für jedes Produkt zu untersuchen.

Die Nachteile sind das breite Aufgabenspektrum des Produktmarketingmanagers, der den gesamten Marketingkomplex koordiniert, die Aktivitäten aller Abteilungen des Unternehmens koordiniert, die Einfluss auf die Vermarktung des von ihm betreuten Produkts haben, und die Aktivitäten der Wettbewerber untersucht; prognostiziert die Marktdynamik, entwickelt einen Marketingplan und ein Budget usw.

Marktstruktur – Wird für Unternehmen verwendet, die ihre Produkte auf mehreren Märkten mit unterschiedlichen Verbraucherpräferenzen verkaufen. Wie oben erwähnt, kann der Markt entweder ein Industriesektor oder ein Käufersegment sein (Abb. 10.3).

Reis. 10.3.

Zu den Vorteilen einer Marktorganisationsstruktur gehört eine bessere Koordination der Leistungen beim Markteintritt; die Fähigkeit, ein umfassendes Markteintrittsprogramm zu entwickeln; eine zuverlässigere Marktprognose unter Berücksichtigung seiner Besonderheiten.

Zu den Nachteilen zählen ein geringer Spezialisierungsgrad der Abteilungen, Doppelfunktionen, mangelnde Kenntnis der Produktpalette und mangelnde Flexibilität.

Regionale Struktur – typisch für Unternehmen, die Produkte herstellen, die in mehreren Regionen verkauft werden, die sich hinsichtlich natürlicher und klimatischer Bedingungen, Lebensstil der Menschen usw. unterscheiden. Dadurch können Marketingstrategien die Besonderheiten des Konsums desselben Produkts in verschiedenen Gebieten berücksichtigen und diese in den Verbrauchereigenschaften des Produkts widerspiegeln (Abb. 10.4).

Der Hauptvorteil dieser Struktur ist die Möglichkeit, sich auf bestimmte Regionen (territoriale Zonen) zu spezialisieren und deren Verbraucher gut zu kennen.

Die Hauptnachteile einer regionalen Marketingstruktur sind Doppelarbeit und Probleme bei der Koordination der Aktivitäten.

Die Produkt-, Markt- und Regionalstrukturen der Marketingorganisation sind formal sehr ähnlich. Der Unterschied besteht darin, dass sich Manager auf der zweiten Ebene der Hierarchie auf die Arbeit mit dem Produkt, auf die Arbeit mit dem Markt oder auf die Arbeit mit der Region konzentrieren können.

Reis. 10.4.

Die oben genannten organisatorischen Marketingstrukturen sind allgemeiner Natur und können nur die Grundlage für die Schaffung der am besten geeigneten Marketingdienstleistung für ein bestimmtes Unternehmen sein. In der Praxis kann die Struktur seiner Marketingdienstleistung je nach den Bedingungen, unter denen das Unternehmen tätig ist, die Merkmale von Produkt- und Funktions- oder Markt- und Funktionsstrukturen oder regionalen und funktionalen Strukturen kombinieren, d.h. stellen aus organisatorischer Sicht komplexere, gemischte Organisationsstrukturen dar (Tabelle 10.2).

Tabelle 10.2

Gemischte Organisationsstrukturen des Marketingdienstes

Art der Organisationsstrukturen	charakteristisch	Vorteile	Mängel
Ware funktionelle Struktur Marketing-Dienstleistungen	Wird in Unternehmen verwendet, die eine breite Produktpalette herstellen, wobei der Produktmanager für die Entwicklung von Strategie- und Marketingplänen für ein bestimmtes Produkt (oder eine Produktgruppe) verantwortlich ist.	Support für jedes Produkt; die Fähigkeit, die spezifischen Bedürfnisse und Hauptverbraucher für jedes Produkt zu untersuchen; schnelle Reaktion auf Marktanforderungen	Erhöhte Verwaltungskosten; Möglicherweise geringe Empfangsqualität Managemententscheidungen; mangelnde Koordination innerhalb des Produkt-/Markenportfolios
Marktfunktionale Struktur der Marketingdienstleistung	Es kommt zum Einsatz, wenn ein Unternehmen auf mehreren Märkten tätig ist. Für jeden Markt wird eine entsprechende Strategie entwickelt, die sich an den Bedürfnissen der Verbraucher dieses Marktes orientiert und deren Verantwortung bei den Managern der einzelnen Produktmärkte liegt	Verwaltbarkeit und Anpassung an die Besonderheiten jedes Marktes; Konzentration der Marketingaktivitäten auf die Bedürfnisse bestimmter Marktsegmente
Regionale Funktionsstruktur der Marketingdienstleistung	Es wird verwendet, wenn ein Unternehmen homogene Produkte herstellt, die in mehreren Regionen verkauft werden sollen Unterscheidungsmerkmale. Manager regionaler Vertriebsdienste sind für die Entwicklung der Strategie und die Umsetzung von Marketingplänen verantwortlich.	Diese Organisation ermöglicht es Vermarktern, innerhalb des Servicegebiets zu leben, ihre Verbraucher gut zu kennen und effektiv zu arbeiten, ohne dass Zeit und Geld für Reisen aufgewendet werden müssen.	Erhöhte Verwaltungskosten; Doppelarbeit und Probleme bei der Koordination von Aktivitäten

Abteilungsstruktur Wird normalerweise von großen Unternehmen verwendet, da es die Unabhängigkeit von Abteilungen ermöglicht, was die logische Schlussfolgerung der Universalisierung und gleichzeitig die Entwicklung des Spezialisierungsprinzips auf einem neuen qualitativen Niveau darstellt.

Eine Divisionsorganisationsstruktur ist eine Gesamtheit eigenständiger Abteilungen, die Teil einer Organisation sind, räumlich voneinander getrennt sind, über einen eigenen Tätigkeitsbereich verfügen und aktuelle Produktions- und Wirtschaftsfragen selbstständig lösen. Gleichzeitig gibt die Unternehmensleitung die Strategie für ihre Gesamtentwicklung vor und kontrolliert die Rentabilität der untergeordneten Bereiche (Abb. 10.5).

Auslandserfahrung

Amerikanisches Unternehmen Allgemein Motors war eines der ersten Unternehmen, dem es gelang, die Beschränkungen der linear-funktionalen Struktur zu überwinden. Unter den Bedingungen einer diversifizierten Produktion wurde beschlossen, die Unabhängigkeit großer Abteilungen deutlich zu erweitern und sie durch das Recht, auf Marktbedingungen zu reagieren, in „Profit Center“ umzuwandeln. Diese mutige Managemententscheidung wurde vom Präsidenten des Unternehmens vorgeschlagen und umgesetzt

L. Sloan, der angerufen hat neue Struktur„koordinierte Dezentralisierung“. Anschließend wurde diese Organisationsstruktur als Divisional bezeichnet.

Reis. 10.5.

Der Hauptvorteil einer Divisionsorganisation ist die engere Verflechtung im Vergleich zu anderen Organisationsstrukturen. finanzielle Anreize Abteilungen mit den Ergebnissen ihrer Tätigkeit, was die Motivation der Mitarbeiter erhöht.

Die Hauptnachteile der Struktur sind die Duplizierung von Verwaltungsfunktionen auf verschiedenen Ebenen, was zu erhöhten Kosten für die Wartung des Verwaltungsapparats und Doppelarbeit für verschiedene Abteilungen führt.

Matrixorganisation ist eine zweistufige Organisationsstruktur, bei der eine vertikale Ebene geschaffen wird hierarchische Struktur und horizontal - Marketingprogramme. Mit anderen Worten, die Matrixstruktur basiert auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Leistungsträger: einerseits dem unmittelbaren Leiter des Funktionsdienstes und andererseits dem Leiter des Marketingprogramms (Abb. 10.6). Diese Struktur eignet sich für Großunternehmen marketingorientiert.

Die Matrixstruktur ist effektiv bei der Lösung von Projektproblemen, beispielsweise der Notwendigkeit, in kurzer Zeit ein neues Marketingprogramm, eine Werbekampagne usw. zu entwickeln.

Zur Lösung von Problemen werden temporäre Gruppen von Spezialisten aus verschiedenen Funktionsbereichen des Unternehmens gebildet. Die in das Programm einbezogenen Mitarbeiter werden nicht von ihrer aktuellen Tätigkeit freigestellt und unterliegen für diesen Zeitraum einer doppelten Unterordnung: dem Programmmanager und den Leitern der jeweiligen Strukturbereiche.

Die Vorteile der Matrixstruktur liegen in der Einbindung von Führungskräften aller Ebenen und Spezialisten im Bereich aktiver gestalterischer Tätigkeit, der Möglichkeit der Nutzung wirksame Methoden Management, persönliche Verantwortung des Managers für die Umsetzung des Gesamtprogramms, große Abdeckung von Werken und Managementobjekten usw.

Zu den Nachteilen zählen das Problem der Doppelfinanzierung, die Entstehung von Konflikten zwischen Funktionsabteilungsleitern und Programmmanagern, Probleme bei der Verteilung von Rechten, Pflichten und Verantwortlichkeiten usw.

• URL: good-reklama.ru/osnovymarketinga/133.html
• URL: aup.ru/books/ml50/18.htm
• Gaidaenko T. A. Marketing-Management. Vollständiger MBA-Kurs. Grundsätze von Managemententscheidungen und russischer Praxis.

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens ist die Basis, Grundlage der Organisation, Ordnungsmäßigkeit der Produktion. Die Begründung der Organisationsstruktur eines Unternehmens ist ein komplexer, kreativer Prozess, der auf Kenntnissen der Theorie und Praxis des Managements, der Produktionsorganisation und dem Verständnis der spezifischen Tätigkeitsbedingungen des entworfenen Unternehmens basiert, die sowohl durch Markt- als auch durch regionale Bedingungen bestimmt werden.

Die Organisationsstruktur der Unternehmensführung kann nicht konstant und unveränderlich sein, insbesondere unter Marktbedingungen, wenn sich die Situation, die Marktinfrastruktur dynamisch verändert und die Nachfrage nach hergestellten Produkten und Dienstleistungen sinkt und wächst. Aufgrund ständiger Verzögerungen bei der Lohnzahlung ist es sehr schwierig, das Personal der Organisation zu halten oder überhaupt zu halten. Als Organisationsform muss die Struktur dem Inhalt entsprechen, also der Struktur hinsichtlich des Umfangs der geleisteten Arbeit, der objektiven Bedingungen ihrer materiellen und technischen Unterstützung.

Daher sollte zunächst die Organisationsstruktur regelmäßig überprüft werden, um Anpassungen daran vorzunehmen und dabei Änderungen im Programm und den Betriebsbedingungen des Unternehmens zu berücksichtigen.

Zweitens sollte man bei der Planung eines Bauwerks nicht von mathematischen Werten der Beherrschbarkeit ausgehen, um bei steigender Nachfrage nach Arbeiten (Dienstleistungen) der Bauorganisation eine Erweiterungsreserve zu haben.

Drittens ist es notwendig, die Mindestkapazität von Struktureinheiten, die bestimmte Arten (Stufen) von Arbeiten ausführen, als Untergrenze festzulegen, die bei der Einstellung von Arbeitskräften und beim Abschluss von Verträgen berücksichtigt wird.

Die Produktionsstruktur eines Unternehmens wird durch die Zusammensetzung seiner Produktionseinheiten und die Form ihrer Wechselbeziehung bei der Umsetzung von Produktionsprozessen bestimmt. Je nach Art der den Abteilungen und Diensten zugeordneten Gebäude, d.h. Je nach Spezialisierung und Form der Zusammenarbeit werden folgende klassische Strukturtypen unterschieden: Bereichs-, Funktions-, Matrix- und Projektstruktur. In der Praxis werden am häufigsten gemischte Arten von Organisationsstrukturen verwendet, die auf der Grundlage der objektiven Bedingungen ihrer Aktivitäten gebildet werden. Grundlegende Werkzeuge zur Gestaltung von Organisationsstrukturen:

• - Analyse und Differenzierung von Management- und Innovationsprozessen in einzelne Komponenten, Funktionen, Gebäude;
• - Synthese und Gruppierung von Gebäuden in homogene Gruppen, die über einen langen Zeitraum der Unternehmenstätigkeit recht stabil sind;
• - Entwicklung von Stellenbeschreibungen und Regelungen zu Abteilungen, Diensten, Abteilungen zur Dokumentation der angenommenen Organisationsstruktur.

Im Tätigkeitsprozess eines Produktions- und Handelsunternehmens. Bei der Gestaltung der Organisationsstruktur Besondere Aufmerksamkeit Achten Sie auf die Bildung von Marketingdienstleistungen, die darauf abzielen, Fragen der Verteilung von Waren (Dienstleistungen) und ihrer Förderung auf dem Zielmarkt zu lösen. Somit übernimmt der Marketingdienst Aufgaben zur Aufrechterhaltung der wirtschaftlichen Rentabilität des Unternehmens.

Arten von Organisationsstrukturen des Marketingdienstes. Das Erreichen der Ziele eines Unternehmens hängt im Wesentlichen von drei Faktoren ab: der gewählten Strategie, der Organisationsstruktur und der Funktionsweise dieser Struktur.

Die Organisationsstruktur der Marketingaktivitäten in einem Unternehmen kann als die Gestaltung der Organisation definiert werden, auf deren Grundlage das Marketingmanagement durchgeführt wird, also als eine Reihe von Diensten, Abteilungen, Abteilungen, zu denen Mitarbeiter gehören, die in einem oder mehreren Bereichen tätig sind eine weitere Marketingaktivität.

Die Marketingstruktur ist entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung eines Marketingkonzepts. Es gibt kein universelles Schema für die Organisation des Marketings. Marketingabteilungen können auf unterschiedlichen Grundlagen eingerichtet werden; sie sind in der Regel Teil des kaufmännischen Bereichs des Unternehmens. In Unternehmen, die bestimmte Produkte herstellen, werden diese Abteilungen jedoch manchmal zu einem Bestandteil des technischen Bereichs. Jedes Unternehmen (Firma) richtet eine Marketingabteilung so ein, dass es der beste Weg trug zur Erreichung der Marketingziele bei (Erkennung unbefriedigter Kundennachfrage, geografische Erweiterung der Märkte, Entdeckung neuer Marktsegmente, Steigerung des Gewinns usw.).

Gleichzeitig hängen Marketingstrukturen maßgeblich von der Größe der Unternehmensressourcen, den Besonderheiten der hergestellten Produkte und der Märkte, in denen sie verkauft werden, sowie von der bestehenden Unternehmensführungsstruktur ab. Trotz der sehr große Nummer Optionen wird die eigentliche Verknüpfung der Marketingaktivitäten von Unternehmen meist nach Funktion oder nach Produkt durchgeführt. Die Organisationsstruktur von Marketingdienstleistungen kann eine der folgenden Ausrichtungen haben: nach Funktion; Waren; Märkte und Käufer; Regionen; Funktionen und Produkte; Funktionen und Märkte; Funktionen und Regionen.

Struktur Funktionstyp Geeignet für Unternehmen mit wenigen Produkten und Märkten. In diesem Fall gelten Märkte und Industriegüter als homogen und es werden spezialisierte Abteilungen für die Arbeit mit ihnen geschaffen. Für Unternehmen, die eine große Anzahl unterschiedlicher Produkte herstellen, die spezifische Produktions- und Vertriebsbedingungen erfordern, empfiehlt es sich, das Marketing nach dem Produktprinzip zu organisieren. Es hat eine Reihe von Vorteilen. Ein Manager für ein bestimmtes Produkt koordiniert den gesamten Marketing-Mix für dieses Produkt und reagiert schneller auf Probleme, die auf dem Markt auftreten. Diese Marketingstruktur ist teurer als eine funktionale, da aufgrund der steigenden Mitarbeiterzahl mehr Arbeitskosten anfallen. Daher ist die Organisation einer Marketingdienstleistung auf Produktbasis nur in großen Unternehmen üblich, in denen das Verkaufsvolumen jedes Produkts ausreicht, um die unvermeidliche Doppelarbeit zu rechtfertigen. Eine ähnliche Marketingstruktur in Industrieländer findet in großen dezentralen Unternehmen statt, in denen jede Niederlassung auf die Herstellung eines bestimmten Produkts spezialisiert ist.

Die Vermarktung eines bestimmten Produkts hat in letzter Zeit große Bedeutung erlangt, da in entwickelten Marktländern die Produktdifferenzierung zu einem der Hauptwettbewerbsfaktoren wird. In diesem Zusammenhang sind die Tätigkeiten des Produktmanagers wichtig. Der Umfang seiner Verantwortlichkeiten in verschiedenen Unternehmen (Unternehmen) ist unterschiedlich, seine Hauptfunktionen können jedoch erwähnt werden:

• - Erstellung eines Plans und Budgets für die Vermarktung Ihres Produkts, Prognose möglicher Veränderungen auf dem Produktmarkt; Sammeln von Informationen und Studieren der Aktivitäten von Wettbewerbern: Koordinieren der Aktivitäten aller Abteilungen des Unternehmens, die Einfluss auf die Vermarktung eines bestimmten Produkts haben;
• - Kontrolle über das Preisverhältnis und die Einhaltung der Budgetposten; Einführung neuer Produkte und Abkündigung alter Produkte.

Es ist zu beachten, dass diese Funktionen je nach den spezifischen Bedingungen des Unternehmens geringfügig abweichen können. Die Verantwortung für das Marketing sollte beim Produktmanager liegen, wenn die Kaufgewohnheiten durch die Art des Produkts bestimmt werden und für alle Kategorien von Industrieabnehmern und Endverbrauchern ähnlich sind. Fasst man Unterschiede in den Bedürfnissen und Gewohnheiten einzelner Verbrauchergruppen zusammen, können letztere als unterschiedliche Märkte betrachtet werden.

Für Unternehmen, die ihre Produkte auf verschiedenen Märkten verkaufen, in denen es unterschiedliche Produktpräferenzen gibt und die Produkte spezifische Dienstleistungen erfordern, ist es ratsam, das Marketing nach Märkten zu organisieren. Der Markt kann ein Industriesektor oder ein Segment homogener Käufer sein. Die Einführung einer Marktmanagerposition rückt die Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt. Die Hauptmärkte werden Marktmanagern zugewiesen, die mit Spezialisten der Fachabteilungen zusammenarbeiten, um Pläne für verschiedene Funktionsbereiche zu entwickeln. Jeder Markt muss seine eigene Marketingstrategie haben.

Das Prinzip der einheitlichen Unterordnung. Ein Mitarbeiter sollte Anweisungen nur von einem Vorgesetzten erhalten. Für eine Reihe von ausgeführten Funktionen, die das gleiche Ziel haben, muss es einen Leiter geben.

Geringe Marketingstruktur. Je weniger Verbindungen die Struktur aufweist, desto weniger zeitaufwändig ist die Übertragung von Informationen von unten nach oben und von Managementanweisungen von oben nach unten. Die Zuständigkeiten sollten von der obersten Marketingleitung koordiniert werden.

Unter dem Einfluss rascher Veränderungen der Verbrauchernachfrage, eines hohen wissenschaftlichen und technischen Fortschritts, eines wachsenden Umfangs und einer zunehmenden Komplexität der Produktion sowie anderer Faktoren ändern sich die Art und Richtung der Ziele des Unternehmens sowie die Methoden zu deren Erreichung. Aus diesem Grund müssen Marketingstrukturen eine gewisse Flexibilität und Anpassungsfähigkeit aufweisen.

Marketingstrukturen können nur dann als flexibel angesehen werden, wenn sie in der Lage sind, ihre Organisationsformen zu ändern, wenn sich die Unternehmensstrategie ändert. Eine organisatorische Umstrukturierung kann schnell und ohne Beeinträchtigung der Effizienz des Unternehmens erfolgen, wenn die Fähigkeit zur Veränderung in der Struktur selbst verankert ist. Damit Marketingstrukturen flexibel sind, müssen Unternehmen ständig über aktuelle Informationen über die interne Lage und das externe Umfeld verfügen, das durch demografische, wirtschaftliche, natürliche, technische, politische und kulturelle Faktoren repräsentiert wird.

Von erheblicher Bedeutung für die Erreichung gesetzter Marketingziele ist die Schaffung interner Organisationseinheiten im Marketingdienst eines Unternehmens (Unternehmens). Hier sind in der Regel folgende Strukturgliederungen organisiert.

• 1. Marktforschungsabteilung, einschließlich: Informations- und Forschungsgruppe (Büro), Produktnachfrageforschungsgruppe (Büro), Marktforschungsgruppe für technische Dienstleistungen (Büro). Die Informations- und Forschungsgruppe benötigt Fachkräfte für Wirtschaftsinformationen, für die Sammlung und Verarbeitung kommerzieller Informationen sowie für Bibliotheks- und Informationsdienstleistungen. Die Produktnachfrageforschungsgruppe sollte über Spezialisten auf dem Gebiet der Nachfrageanalyse und -prognose verfügen. Die technische Dienstleistungsgruppe Marktforschung benötigt Spezialisten für automatisierte Informationsverarbeitung und Computer.
• 2. Produktsortimentsmanagement-Abteilung, die Gruppen (Büros) zur Verwaltung des Altproduktsortiments und zur Verwaltung des Neuproduktsortiments umfasst. Diese Abteilungen sollten über Spezialisten für die Entwicklung des Produktsortiments sowie für die Produktqualität verfügen.
• 3. Vertriebsabteilung, die Abteilungen für Betriebs- und Vertriebsarbeit enthält, deren Anzahl und Bezeichnung hauptsächlich durch die Breite der produzierten Produktpalette und die Besonderheiten der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens bestimmt werden.
• 4. Abteilung für Nachfragegenerierung und Verkaufsförderung. Sie besteht in der Regel aus Anzeigengemeinschaften (Büros); Stimulation. Die Werbegruppe sollte aus Spezialisten für die grundlegenden Formen und Mittel der Werbung bestehen, dazu gehören ein Ökonom für Werbevergaben, ein Spezialist für die Organisation von Ausstellungen und Messen, Vitrinen, Warenpräsentationen, die Organisation von Firmengeschäften und die Durchführung von Handelsveranstaltungen.
• 5. Eine Serviceabteilung wird nur bei Unternehmen (Firmen) eingerichtet, die komplexe Geräte und Maschinen herstellen. Die Abteilung sollte Spezialisten für die Verwaltung des Servicenetzes, der Reparaturwerkstätten und die Bereitstellung von Ersatzteilen für Werkstätten und Servicezentren beschäftigen

Die Erweiterung der Produktpalette erschwert den Produktionsprozess; bei der Herstellung kleiner Produktserien steigen die Kosten für jedes Produkt, die Organisation des Managements wird komplizierter und in einigen Fällen ist eine häufige Neuanpassung der Ausrüstung erforderlich. Um die Interessen des Herstellers und des Marktes zu koordinieren, ist es daher notwendig, die Produktpalette sowohl neuer als auch bereits im Unternehmen produzierter Produkte zu planen. Die Sortimentsplanung ist von entscheidender Bedeutung Bestandteil kommerzielle Aktivitäten eines Industrieunternehmens. Diese Arbeiten sollten von der Vertriebsabteilung in enger Zusammenarbeit mit der Marketingabteilung des Unternehmens durchgeführt werden.

Neben der Sortimentsplanung ist die Produktabsatzplanung ein integraler Bestandteil der kaufmännischen Tätigkeit. Die Vertriebsplanung umfasst die Erstellung eines Vertriebsplans für ein Unternehmen, die Zusammenstellung eines Auftragsportfolios, die Auswahl der effektivsten Vertriebskanäle für Produkte und die Verteilung des Warenverkaufsvolumens nach Regionen. Der Verkaufsplan sollte von Unternehmen entwickelt werden, die Produkte auf dem „freien Markt“ herstellen.

Das Auftragsportfolio wird von produzierenden Unternehmen gebildet, die Produkte produzieren und an den „bekannten“ Markt liefern, d.h. im Rahmen langfristiger Verträge sowie im Rahmen staatlicher Anordnungen.

Um einen Verkaufsplan zu entwickeln, muss der Hersteller eine Absatzprognose erstellen, die die Grundlage des Verkaufsplans bildet.

Ein Produkthersteller muss den Zusammenhang zwischen dem Angebot seines Produkts auf dem Markt und seinen Verkäufen kennen. Das Angebot eines Produkts wird durch seinen Preis, die Preise anderer ähnlicher Produkte, die zur Herstellung des Produkts verwendete Technologie, die Höhe der Steuern und Subventionen sowie die natürlichen und klimatischen Bedingungen bestimmt. Die Verbrauchernachfrage nach dem Produkt eines Unternehmens und damit der Verkauf dieses Produkts hängt hauptsächlich vom Preis dieses Produkts, dem Einkommensniveau und dem Wohlergehen der Käufer, dem Geschmack und den Vorlieben sowie der Meinung der Käufer über ihre Aussichten und der Saisonalität ab des Verbrauchs des Produkts.

Von großer Bedeutung ist die operative Vertriebsarbeit rund um die Akzeptanz Endprodukte von den Fertigungswerkstätten bis zum Versand an die Kunden, denn es ist dieser letzte Teil des Produktverkaufs, der dem Unternehmen echte Ergebnisse bringt.

Der Transportfaktor spielt bei dieser Tätigkeit eine wichtige Rolle.

Wie oben beschrieben, Handelsaktivität Der Verkauf von Produkten beginnt mit der Abstimmung der Interessen des produzierenden Unternehmens mit den Anforderungen des Marktes. Dazu muss das Unternehmen zunächst die Nachfragestruktur ermitteln und den Produktmarkt in folgenden Bereichen erkunden:

• - Untersuchung des Produkts;
• - Ermittlung des Marktpotenzials und der Marktkapazität;
• - Analyse der Marktbedingungen;
• - Verbraucherforschung und Marktsegmentierung;
• - Analyse der Aktivitäten der Wettbewerber;
• - Studium der Grundformen und Methoden der Warenvermarktung.

Das Hauptziel der Untersuchung eines Produkts ist die Produktion der Güter durch das Unternehmen, die die Bedürfnisse der Verbraucher am besten befriedigen und hohe Gewinne bringen. Die Lösung dieses Problems basiert auf: Feststellung der Übereinstimmung der hergestellten oder zur Produktion geplanten Produkte mit dem Geschmack und den Anforderungen der Kunden, Ermittlung der Mängel und Vorteile von Produkten, Vergleich der Qualitäten und Eigenschaften der Waren eines bestimmten Unternehmens mit den entsprechenden Eigenschaften der Produkte der Wettbewerber, Prognose der Aussichten für Änderungen der Marktanforderungen an die Eigenschaften und Qualität der von den Unternehmensprodukten hergestellten Produkte.

Bei der Untersuchung der Eigenschaften und Qualität von Produkten muss den Möglichkeiten der Anwendung der Errungenschaften des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts im Bereich der Produktion große Aufmerksamkeit gewidmet werden. Aufgrund der Entwicklung von Wissenschaft und Technologie ist es sehr wichtig, die Produktpalette schnell zu aktualisieren.

Das Marktpotenzial wird durch seine Kapazität und Entwicklungsaussichten bestimmt. Das Marktpotenzial für ein bestimmtes Produkt umfasst den bestehenden Markt (ausgenutzt) und den potenziellen Markt (nicht ausgenutzt).

Die Marktkapazität kann potenziell und real sein. Die potenzielle Marktkapazität ist das mögliche Verkaufsvolumen von Waren über einen bestimmten Zeitraum (z. B. ein Jahr). Der Indikator der Produktmarktkapazität wird von folgenden Faktoren beeinflusst:

• - Änderungen der Rohstoffpreise;
• - Modernisierung von Produkten, Veröffentlichung neuer Produkte;
• - Organisation des Kundendienstes, Bereitstellung eines breiten Leistungsspektrums für den Kunden in kürzerer Zeit als die Konkurrenz;
• - Verbesserung der Verkaufsorganisation und der Qualität des Verkaufsapparats;
• - Ausbildungsstand des Verkaufspersonals;
• - richtige Wahl Verkaufskanäle;
• - kompetente Werbung;
• - Absatzförderung.

Durch die Bestimmung der Marktkapazität können Sie bestimmen, welcher Marktanteil erobert werden kann dieses Unternehmen für jedes der hergestellten Güter.

Bei der Untersuchung der Marktkapazität ist die Analyse der Marktentwicklungstrends auf Branchenebene und der Investitionspolitik in einer bestimmten Branche von großer Bedeutung.

Die Analyse der Marktbedingungen ist notwendig, da ihre Ergebnisse es dem Unternehmen ermöglichen, hergestellte Waren zu günstigeren Preisen zu verkaufen sowie die Warenproduktion entsprechend den Erwartungen zu erhöhen oder zu reduzieren Marktbedingungen. Die Rohstoffmarktlage ist die aktuelle Wirtschaftslage, die das Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage sowie das Preis- und Lagerniveau charakterisiert. Die Marktanalyse umfasst wirtschaftliche Analyse Produktion und Verkauf von Produkten im Inland und Ausländische Märkte Ein wesentlicher Bestandteil der Analyse der Marktbedingungen ist die Analyse von Faktoren, die Nachfrage, Angebot und Preisniveau beeinflussen.

Marktprognosen sind von großer Bedeutung, d.h. Entwicklung eines wissenschaftlich fundierten Urteils über die Aussichten seiner Entwicklung, da Marktprognosen das Ziel haben, die beste Taktik für das Verhalten eines Unternehmens auf dem Markt sicherzustellen.

Zur Marktforschung gehört auch eine umfassende Analyse der Verbraucher, ihrer Bedürfnisse und Motivationen. Der Rohstoffmarkt besteht aus große Menge verschiedene Arten von Verbrauchern, viele Produkte. Die Verbraucheranalyse ist die Grundlage für die Marktsegmentierung. Unter Marktsegmentierung versteht man die Einteilung von Verbrauchern hergestellter Produkte in Gruppen, die gleichermaßen auf die gleichen Kaufanreize reagieren.

Bei der Sortimentsplanung handelt es sich um eine sinnvolle Auswahl von Produkten für die zukünftige Produktion und den Vertrieb sowie um die Anpassung aller Produkteigenschaften an die Verbraucheranforderungen.

Obwohl die Einführung neuer Produkte für ein Industrieunternehmen sehr wichtig ist, ist sie ein sehr riskantes Unterfangen. Beispielsweise liegt der Anteil erfolgloser Innovationen in verschiedenen Produktgruppen zwischen 50 und 90 %

Die Gründe für Misserfolge bei der Einführung neuer Produkttypen können folgende sein:

• - die relative Nutzlosigkeit der Idee eines neuen Produkts;
• - geringe Qualität der Warenherstellung;
• - falsche Preispolitik;
• - unzureichende Mittel für das Marketing;
• - geringes Maß an Werbung und Verpackung;
• - Unterschätzung der Reaktion der Wettbewerber;
• - bestehende Organisationsstrukturen, die keine Innovation fördern;
• - vorzeitige Veröffentlichung eines neuen Produkts, das nicht auf dem Markt ist;
• - geringer Umfang und schwache Nutzung von Marktforschung;
• - Voreingenommenheit bei der Entscheidungsfindung auf der Ebene der Unternehmensleitung.

Das relative Gewicht jedes Bewertungsindikators sollte in Abhängigkeit von seinem erwarteten Wert für das Unternehmen bestimmt werden.

Nach der Auswahl neuer Produkte für die Produktion müssen für jedes Produkt Spezifikationen gemäß den Kundenanforderungen erstellt werden. Die Spezifikation wird an die Produktionsabteilung des Unternehmens gesendet, es werden Prototypen hergestellt und eine Vorprüfung der Machbarkeit der Herstellung von Produkten unter Berücksichtigung der Produktionsmöglichkeiten durchgeführt. Anschließend erfolgt eine vorläufige Kalkulation der Produktionskosten. Wenn Kostenkalkulationen darauf hinweisen, dass eine ausreichende Rentabilität möglich ist, wird eine kleine Produktcharge hergestellt, um sie auf dem Markt zu testen. Die Ergebnisse dieser Tests sowie die Einschätzungen von Spezialisten fließen in die Entscheidung über den erfolgreichen Verkauf von Produkten am Markt ein. Die Marketingabteilung erstellt Vorschläge, die detailliert auflisten, wie, wann, zu welchen Kosten und mit welchem ​​Gewinn jedes Produkt auf den Markt gebracht werden soll.

Bei der Planung Ihres Sortiments sollten Sie den Produktlebenszyklus berücksichtigen. Jedes Produkt hat einen Lebenszyklus, der fünf Phasen seiner Präsenz auf dem Markt umfasst: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Niedergang. Jede Periode (Stufe) des Produktlebenszyklus ist durch Schwankungen des Verkaufsvolumens und des erzielten Gewinns gekennzeichnet. In jeder Phase steht das Unternehmen vor bestimmten Aufgaben.

In der Einführungsphase erscheint das Produkt erstmals auf dem Markt und der Umsatz steigt sukzessive. Diese Phase zeichnet sich dadurch aus, dass das Unternehmen praktisch keinen Gewinn erwirtschaftet, da ihm hohe Kosten im Zusammenhang mit der Markteinführung des Produkts entstehen. Der Phase der Markteinführung eines Produkts geht die Entwicklungsphase voraus. Hierbei handelt es sich um einen Investitionszeitraum, der anschließend durch Erlöse aus dem Verkauf von Waren zurückgezahlt werden muss.

Die Wachstumsphase (oder Marktentwicklung) ist der Zeitraum, in dem ein Produkt den Markt erobert und die Verkaufsgewinne steigert. In der Reifephase erreicht das Verkaufsvolumen sein Maximum. Die Marktsättigungsphase dauert bis zum tatsächlichen Rückgang.

Die Rezessionsphase ist im Wesentlichen eine Kontraktion des Marktes. In dieser Phase muss der Hersteller das Problem lösen: Entweder das Produkt einstellen, wenn es unwirtschaftlich ist, oder neue Mittel finden, um die Rentabilitätsdauer zu verlängern.

In jeder Phase des Produktlebenszyklus muss eine spezifische Strategie gewählt werden. In der Einführungsphase konkurriert ein neues Produkt mit alten Produkten, daher ist Werbung, die darauf abzielen sollte, Käufer über die Vorteile dieses Produkts zu informieren, ein wichtiges Mittel, um das Produkt auf dem Markt zu sichern.

In der Wachstumsphase Hauptaufgabe Ziel des Unternehmens ist es, den Umsatz weiter zu steigern durch:

• - Verbesserung der Produktqualität;
• - Eintritt in neue Märkte;
• - Entwicklung neuer Vertriebskanäle;
• - verstärkte Werbung;
• - Preisnachlass.

In den Phasen der Reife und Marktsättigung ist der Hersteller bestrebt, seine Position so lange zu stabilisieren, wie es der Wettbewerb zulässt. Diese Bemühungen äußern sich typischerweise im Einsatz neuer Formen der Werbung und Verkaufsförderung.

Bei der Sortimentsplanung ist das Konzept des Produktlebenszyklus von großer Bedeutung. Es zwingt den Manager, die Aktivitäten von Unternehmen sowohl aus der Perspektive der Gegenwart als auch der Zukunft zu analysieren und kurzfristige Aufgaben mit den langfristigen Zielen des Unternehmens zu verknüpfen. Unter Berücksichtigung der Länge des Lebenszyklus werden alte, unrentable Produkte abgekündigt oder wirksame Maßnahmen zur Umsetzung geplant, um die Rentabilität alter Produkte zu steigern.

Produktions- und Handelsunternehmen nutzen bei der Vermarktung ihrer Produkte den direkten und indirekten Vertrieb. Schauen wir uns die Vor- und Nachteile dieser Verkaufsarten an.

Direktverkäufe sind dann von Vorteil, wenn die Geldersparnis dadurch größer ist Handelsspanne höher als die Kosten, die mit der Organisation des Eigentums an der Vertriebsstruktur verbunden sind.

Beim Direktvertrieb entsteht eine direkte Auswirkung auf den Verbraucher, sodass Sie die Qualität des Produkts kontrollieren und schnell auf Marktanforderungen reagieren können.

Beim indirekten Vertrieb ist es schwierig, das Image aufrechtzuerhalten Warenzeichen Hersteller, organisieren den notwendigen Service, kontrollieren die Preise. Es findet kein Kontakt zum Endverbraucher statt, was letztendlich Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit des Produkts haben kann.

Um die Aktivitäten eines Produktions- und Handelsunternehmens zu verbessern, werden häufig Produktabsatzprognosen erstellt. Doch dieses wichtige Detail hat auch seine Nachteile.

Marktprognosen zum Produktabsatzvolumen sind mit nicht-quantitativen und quantitativen Methoden möglich.

Nicht-quantitative Prognosemethoden basieren auf den Experteneinschätzungen von Führungskräften, den Meinungen von Handelsvertretern und Kunden (gegenwärtig und zukünftig). Diese Prognosemethoden haben ihre Vor- und Nachteile. Die Prognose von Produktverkäufen auf der Grundlage von Experteneinschätzungen von Führungskräften eines Unternehmens hat folgende Vorteile: die Möglichkeit, verschiedene Standpunkte zu bewerten, was relativ kostengünstig ist, sowie die Geschwindigkeit, mit der Ergebnisse erzielt werden.

Der Vorteil einer Umsatzprognose, die auf den Meinungen von Handelsvertretern basiert, besteht darin, dass eine solche Prognose differenziert werden kann: nach Produkt, Gebiet und Kunde. Ein Nachteil dieser Prognosemethode kann die Wahrscheinlichkeit falscher Umsatzschätzungen aufgrund unvollständiger Kenntnisse der Vertriebsmitarbeiter über wirtschaftliche Faktoren und Unternehmenspläne sein.

Die Prognose von Produktverkäufen auf der Grundlage von Kundenmeinungen hat einen Nachteil – einen subjektiven Ansatz.

Unter den nichtquantitativen Methoden der Umsatzprognose nimmt die Delphi-Methode der Expertenbewertung eine Sonderstellung ein. Es ist in entwickelten Ländern weit verbreitet. Diese Methode besteht darin, durch eine schriftliche Befragung in mehreren Runden Expertenmeinungen zu den möglichen Verkaufsmengen eines bestimmten Produkts einzuholen. Darüber hinaus gibt jeder Experte seine Prognose unabhängig von den anderen ab. Bei der Verarbeitung der Ergebnisse kann die Kompetenz jedes Spezialisten anhand eines speziellen Koeffizienten beurteilt werden.

Die Extrapolationsmethode basiert auf der Untersuchung von Entwicklungsmustern des untersuchten Wirtschaftsphänomens, die sich in der Vergangenheit und Gegenwart entwickelt haben, und der Ausbreitung dieser Muster auf die Zukunft, basierend auf der Tatsache, dass sie für einen bestimmten Zeitraum stabil sein können .

Mithilfe der Korrelationsanalyse können Sie Faktoren auswählen, die den Produktverkauf beeinflussen, den Grad des Zusammenhangs zwischen den ausgewählten Faktoren und dem Verkaufsvolumen messen und eine Verkaufsprognose für ein bestimmtes Produkt in der zukünftigen Periode erstellen. Regressionsanalyse ermöglicht es Ihnen, die Faktoren, die das Verkaufsvolumen beeinflussen, in Form eines Regressionsmodells auszudrücken und das resultierende Modell zur Prognose von Produktverkäufen zu verwenden. Die Zeitreihenanalyse bezieht sich auf statistische Prognosemethoden, deren Kern darin besteht, auf Mathematische Modelle Erstellen Sie Prognosen für Produktverkaufsmengen. Die Box-Jenkins-Methode hat sich in entwickelten Ländern zur Prognose von Verkaufsmengen durchgesetzt.

Marketing-Service-Struktur:

• - Serviceleiter - 1 Person.
• - Branchenmanager - 4 Personen.
• - Rohstoffmanager - 1 Person.

Industrie- und Rohstoffmanager verwalten bestimmte Branchen und Lieferanten, einschließlich Themen, die von der Suche nach neuen Kunden und Lieferanten bis zur Einrichtung von Händlern oder Vertriebszentren reichen.

Ein Ökonom ist eine Person.

Die Hauptaktivität ist Wirtschaftsberechnungen bei gegenseitiger Aufrechnung und wirtschaftlicher Begründung der Durchführbarkeit verschiedener Rabattsysteme und Zahlungsformen im Rahmen von Verkaufsförderungsprogrammen.

Im Gange praktische Arbeit Es besteht die Möglichkeit, vorübergehend Fachkräfte aus anderen Strukturbereichen des Unternehmens oder Drittorganisationen für die Wahrnehmung spezifischer Aufgaben zu gewinnen.

Die Arbeit des Dienstes wird gemäß genehmigten Arbeitsplänen durchgeführt (zunächst vierteljährlich, dann halbjährlich).

Die Berichterstattung erfolgt zeitnah, mindestens jedoch einmal im Quartal, und verschafft dem Management einen Marktüberblick über die Marktlage und die Position des Unternehmens darin.

Ziele und Zielsetzungen der Marketingdienstleistung.

Der Marketingdienst ist eine eigenständige Struktureinheit des Unternehmens, berichtet direkt an den kaufmännischen Leiter und orientiert sich bei seiner Tätigkeit an den geltenden Gesetzen, Weisungen und durch Arbeitspläne genehmigten Anordnungen.

Die Arbeit des Dienstes konzentriert sich auf die flexible Anpassung aller wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens an Veränderungen der wirtschaftlichen Situation in Kasachstan unter Berücksichtigung der Verbraucheranforderungen und kombiniert komplexe Arbeiten wirtschaftlicher, planerischer, technischer, Produktions-, Marketing- und Forschungscharakter.

Die Hauptaufgaben des Marketingdienstes.

Tatsächliche Analyse der Verkäufe der Produkte des Unternehmens und seiner Hauptkonkurrenten in einer Gruppe und einem erweiterten Sortiment, einschließlich:

Analyse des Niveaus und der Nachfragetrends, der prozentualen Versorgung der Verbraucher in verschiedenen Branchen mit unseren Produkten, der Größe der unbefriedigten Nachfrage in Kasachstan insgesamt und nach Branche (Region) getrennt;

• - Analyse der Preise, Verkäufe, Werbestrategien und Verkaufsförderungsmethoden, die von den Hauptkonkurrenten in Kasachstan insgesamt und in bestimmten Branchen und Regionen eingesetzt werden, und Ermittlung ihrer Stärken und Schwächen;
• - Analyse, Identifizierung und Prognose grundlegender Trends in Branchen und regionalen Märkten;

Bestimmung von Marktsegmenten für Hauptproduktgruppen, ihrer Anteile und Positionen in jedem Marktsegment;

Analyse der Wirksamkeit von Offset-Operationen und Suche nach Möglichkeiten zur Optimierung dieser Ketten;

Marktanalyse der wichtigsten Rohstoffarten und Prognose möglicher Trends;

Analyse der Gründe für die unbefriedigte Nachfrage nach den Produkten des Unternehmens und Entwicklung von Vorschlägen zur Reduzierung seiner Größe;

• - Erstellung und betriebliche Pflege der Datenbanken „Verbraucher“ und „Wettbewerber“;
• - Bestimmung der Verkaufssättigungspunkte nach Produktgruppen und/oder einzelnen Typen;
• - Entwicklung und Erstellung kurz-, mittel- und langfristiger Prognosen für Produktverkäufe nach Branche und Region und/oder Marktsegmenten und Quartalen;
• - Erarbeitung von Vorschlägen zur Erschließung neuer Märkte/Marktsegmente und Vorschläge zur Diversifizierung;
• - Entwicklung von Vorschlägen für die Entwicklung neuer Produkttypen, die Einstellung der Produktion oder deren Einsatz in neuen Bereichen, die den Bedürfnissen neuer Verbraucher und den Anforderungen sich neu öffnender Märkte entsprechen;
• - Entwicklung eines Aktionsplans für Direktmarketing und dessen praktische Umsetzung;
• - Auswahl der vielversprechendsten Regionen zum Zweck der Schaffung von Händlerzentren in ihnen, Beteiligung an der Entwicklung des Verfahrens für Beziehungen zu Händlern und an deren Schaffung (Beteiligung an der Entwicklung). Standardvertrag, was die Reihenfolge der Beziehungen zu ihnen bestimmt);
• - Entwicklung von Vorschlägen für das Konzept einer Preisstrategie, einschließlich: eines Rabattsystems im Rahmen von Verkaufsförderungsprogrammen;
• - Entwicklung von Vorschlägen für den Haupt- und Alternativverkaufsplan (im Falle unvorhergesehener Umstände, z. B. saisonale Veränderungen Marktbedingungen usw.);
• - Erarbeitung von Vorschlägen für das Konzept einer Strategie zur Erreichung der Vertriebsziele und organisatorischer Maßnahmen zu deren Umsetzung. Detaillierte Taktik und Terminplanung Wer?, Was?, Wann? Wo? tut und wozu? trägt persönliche Verantwortung;
• - Entwicklung von Vorschlägen zur Erstellung und Anpassung von Elementen Unternehmensidentität, ihre korrekte Verwendung bei der Gestaltung von Innen- und Außenräumen des Unternehmens, auf Ausstellungen und Messen sowie in allen verwendeten Werbemitteln;
• - Entwicklung eines Werbeaktionsplans unter Einsatz der wirksamsten Werbemittel, operative Analyse der Wirksamkeit ihrer Umsetzung und ggf. Anpassungen;
• - Entwicklung von Vorschlägen zur Bildung/Anpassung eines positiven Images des Unternehmens in den Köpfen der Verbraucher und Singles Unternehmenskultur, direkte Teilnahme an ihren praktische Anwendung Nutzung von Werbemitteln;
• - Suche nach Mitausführenden für die Durchführung von Marketing- und Werbearbeiten bei Drittorganisationen, Festlegung von Aufgaben für diese, operative Kontrolle und Analyse der von ihnen geleisteten Arbeit;
• - Erarbeitung von Vorschlägen zum Verfahren der Informationsinteraktion zwischen dem Marketingdienst und anderen Strukturbereichen des Unternehmens;
• - Entwicklung von Vorschlägen zur Erstellung eines Marketingplans für den aktuellen Zeitraum;
• - Entwicklung von Vorschlägen zur Verbesserung der Organisationsstruktur der Fabrik, um Probleme gemäß dem angenommenen Marketingplan wirksam zu lösen;
• - Systematisierung, Analyse und Kontrolle des Marketingplans.

Stellenbeschreibung Sortimentsplanung und Werbeleiter.

• 1. Allgemeine Bestimmungen.
• 1.1. Der Sortiments- und Werbeplanungsleiter (nachfolgend Leiter genannt) berichtet direkt an den Leiter des Marketingdienstes.
• 1.2. Die Hauptaufgabe des Managers besteht in der Organisation und Durchführung von Arbeiten zur Sortimentsplanung, zur Entwicklung von Verpackungen und Verpackungsarten sowie zur Werbung.
• 1.3. Der Manager übt seine Tätigkeit in Übereinstimmung mit den genehmigten „Hauptzielen und Zielsetzungen des Marketingdienstes“, „Hauptarten der Beziehung des Marketingdienstes zu anderen Strukturbereichen des Unternehmens“ und dieser Stellenbeschreibung aus.
• 1.4. Die Ernennung und Entlassung des Geschäftsführers erfolgt per Beschluss Generaldirektor wie vom Marketingleiter empfohlen.
• 1.5. Dem Manager werden unregelmäßige Arbeitszeiten zugewiesen.
• 2. Verantwortlichkeiten.

Der Manager ist verpflichtet.

• 2.1. Systematisieren, planen und analysieren Sie Ihre Arbeit, einschließlich:
• 2.2. Sorgen Sie für eine termin- und termingerechte Fertigstellung professionelles Niveau alle Arten von Arbeiten, die ihm gemäß der genehmigten Stellenbeschreibung übertragen und übertragen werden, einschließlich:
  • - Führen Sie multifaktoriell durch vergleichende Analyse Produkte der Fabrik und ihrer Hauptkonkurrenten in der gesamten Produktpalette. Erarbeitung von Vorschlägen zur Entwicklung neuartiger Produkttypen und/oder Reduzierung/Abkündigung nicht nachgefragter Produkte.
  • - Analysieren Sie die Werbung und Strategien der Hauptkonkurrenten in Kasachstan im Allgemeinen und in den Basisregionen im Besonderen und identifizieren Sie deren Stärken und Schwächen.
  • - Durchführung einer operativen Analyse der in den Datenbanken „Verbraucher“ und „Wettbewerber“ verfügbaren, in den Medien veröffentlichten und durch den Besuch von Ausstellungen und Messen gewonnenen Informationen in Bezug auf ihren Tätigkeitsbereich.
  • - Entwickeln Sie Grundsätze für die Erstellung (technische Spezifikationen) von Corporate-Identity-Elementen, die Erstellung von Texten und Werbematerialien, die Überwachung ihrer korrekten Verwendung im Rahmen der laufenden Werbekampagne sowie bei der Verpackung und Gestaltung von Räumlichkeiten und Ausstellungsdisplays und Arbeitskleidung.
  • - Entwickeln Sie einen Entwurf eines thematischen und finanziellen Plans, erstellen Sie einen Medienplan, beteiligen Sie sich an seiner Umsetzung und kontrollieren Sie die Wirksamkeit der durchgeführten Aktivitäten und der verwendeten Werbemittel.
  • - Suche nach Drittorganisationen/Ausführenden für die Durchführung von Werbearbeiten und die Schaffung neuer Verpackungsarten, operative Kontrolle über die Qualität der von ihnen ausgeführten Arbeiten.
  • - Entwicklung eines Aktionsplans zur Stimulierung des Umsatzes in Kasachstan im Allgemeinen und in den Basisregionen im Besonderen, direkte Beteiligung an seiner Umsetzung und operative Analyse der Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen.
  • - Ausarbeitung von Vorschlägen zur Werbeunterstützung für das Händler-/Distributor- und Markeneinzelhandelsnetzwerk sowie für die Einrichtung und den Betrieb eines Sortimentsbüros im Unternehmen.
  • - Erarbeitung von Vorschlägen für einen Aktionsplan zur Gestaltung und/oder Anpassung des Images und der Unternehmenskultur des Unternehmens, einschließlich der Nutzung von Werbemitteln, der direkten Beteiligung an deren Umsetzung und der operativen Analyse der Wirksamkeit der durchgeführten Maßnahmen.
  • - Bereitstellung von Informationen und Werbeunterstützung für die Teilnahme des Unternehmens an Ausstellungen und Messen.
  • - Organisieren Sie die Buchhaltung und kontrollieren Sie den korrekten Einsatz und Verbrauch von Werbeprodukten.
  • - Beteiligen Sie sich an der Entwicklung eines Marketingplans, der Analyse seiner Umsetzung und der Ausarbeitung von Vorschlägen zu seiner Anpassung.
  • - Beteiligen Sie sich an der Entwicklung von Vorschlägen zur Verbesserung der Interaktionsstruktur mit anderen Strukturbereichen des Unternehmens.

Der Manager muss wissen:

• - Regierungsvorschriften, behördliche Vorschriften und andere Leitfäden in den Tätigkeitsbereichen des Dienstes.
• - Grundsätze der Organisation praktischer Aktivitäten im Bereich Marketing, Sortimentsplanung, Werbung und Verkaufsförderung.

Grundlagen der Psychologie und des Designs.

Grundlagen des Managements.

Grundlagen der Büroarbeit.

Die Frage der Bewertung der Wirksamkeit der Marketingdienstleistung wird aufgrund des Fehlens einer einheitlichen Methodik in jedem Unternehmen unabhängig gelöst. In den meisten Fällen ist das Hauptkriterium für die Beurteilung der Leistungserbringung der tatsächliche Geldeingang auf dem Konto des Unternehmens in einem bestimmten Zeitraum. Eine solche Bewertung spiegelt die Ziele und Zielsetzungen des Marketingdienstes nicht vollständig wider.

Diese Trends in der Entwicklung des Marketings sind auch für inländische Unternehmen charakteristisch, mit der einzigen Ausnahme, dass das Zeitintervall, das jeder dieser Phasen zugeordnet werden kann, viel kürzer ist.

Vor dem Hintergrund eines schnell wachsenden Marktes und einer Diversifizierung der Produktion begannen die Manager zu verstehen, dass zur Erschließung neuer Märkte viel analytische Arbeit, die Organisation neuer Vertriebskanäle und die Entwicklung neuer Methoden zur Kundengewinnung erforderlich waren. So hat sich das Marketing aus einer Hintergrundfunktion, die regelmäßig von Mitarbeitern der Vertriebsabteilung oder Drittorganisationen ausgeübt wird (Werbung, Recherche von Verbraucherpräferenzen), zu einem eigenständigen Tätigkeitszweig entwickelt und der Marketingbereich ist innerhalb der Vertriebsdienstleistung aufgetaucht (Abbildung 1). ).

Abbildung 1. Organisationsstruktur

Es handelte sich zunächst nicht um eine eigenständige Abteilung, sondern war dem „Verkaufsleiter“ unterstellt und nur ein Instrument dieser Dienstleistung.

Mit der Ausweitung der Tätigkeitsbereiche und dem Wachstum der Märkte nahm jedoch das Arbeitsvolumen der Vermarkter zu, das Personal wuchs und der Leiter des Vertriebsdienstes konnte die Arbeit seiner Untergebenen nicht mehr effektiv organisieren und kontrollieren.

Infolgedessen wurden Marketingfunktionen, die nicht direkt mit dem Vertrieb zu tun haben, aus dem Vertriebsservice heraus verlagert und auf diesen übertragen separate Abteilung- Marketingabteilung (Abbildung 2).

Es ist zu beachten, dass sich die Organisationsstruktur des Marketings zu diesem Zeitpunkt noch im Entstehen befindet, es jedoch noch kein einheitliches System gibt.

Mit zunehmender Bedeutung und Einfluss der Marketingdienstleistung kam es zu Konflikten zwischen dieser Abteilung und der Vertriebsabteilung:

Erstens kann der „Vermarkter“ nicht immer den Grad der Bedeutung der analytischen Arbeit der Marketingabteilung einschätzen;

Zweitens ist er immer daran interessiert, die prognostizierten Verkaufsmengen zu unterschätzen, um sie einfacher erreichen zu können.

Abbildung 2. Marketing-Organisationsstruktur

Um solche Konflikte zu lösen, wurde eine neue Position eingeführt – Direktor für Marketing und Vertrieb (Abbildung 3).

Abbildung 3. Organisationsstruktur von Marketing und Vertrieb

Bei führenden heimischen Unternehmen die Lösung ähnliche Probleme Es wurde festgestellt, dass die Marketing- und Vertriebsabteilung entweder einem kaufmännischen Leiter unterstellt ist, der kein Interesse daran hat, die Interessen bestimmter Mitarbeiter zu vertreten, oder einem Vermarkter mit umfangreicher Managementerfahrung, der sowohl die Marketing- als auch die Vertriebsleitung übernimmt.

Mit der Bildung einer solchen Organisationsstruktur begann die vierte Stufe der Marketingentwicklung – die Geburt eines einheitlichen Marketingsystems – und das Konzept des integrierten Marketings erschien.

Es muss daran erinnert werden, dass dieser Übergang enthält ernstes Problem- Suche nach einem Mitarbeiter für die Position des Marketingleiters. Wenn der Mitarbeiter aus der Marketingabteilung kommt, werden die „Verkäufer“ unzufrieden sein; wenn der Mitarbeiter aus der Vertriebsabteilung kommt, werden die Marketingleute unzufrieden sein. Viele Unternehmen lösen dieses Problem, indem sie externe Fachkräfte hinzuziehen.

Die oben genannten Phasen spiegeln die Entwicklung der Marketingstruktur sowohl in westlichen als auch inländischen Unternehmen wider. Der einzige Unterschied zwischen westlichen und inländischen Ansätzen besteht darin, dass die meisten Unternehmen in ihrer organisatorischen Entwicklung stehen geblieben sind, gekennzeichnet durch Konfliktsituationen und mangelnde Zusammenarbeit zwischen Marketing- und Vertriebsabteilungen.

Um diese Probleme zu lösen und zu einem marketingorientierten Unternehmen überzugehen, ist es notwendig, Änderungen in der Organisations- und Informationsstruktur des Unternehmens vorzunehmen. Eine solche Neuorganisation kann, wie oben erwähnt, nur von oben durchgeführt werden, basierend auf der Logik des Aufbaus eines idealen Marketingsystems.

Dem Marketingsystem sind drei globale Funktionen zugeordnet: Analyse-, Produktions- und Werbefunktion. Beachten Sie, dass dies nur der Fall ist allgemeine Funktionen Marketingsystem, die jeweils individuell gegliedert sind und die Grundlage für Stellenbeschreibungen und Abteilungsordnungen bilden. Es ist auch notwendig, sich an die Grundfunktionen des Managements (Planung, Organisation, Kontrolle) zu erinnern, ohne die Management, einschließlich Marketing, nicht möglich ist. Daher in in diesem Fall, über die Organisationsstruktur sprechen und ihre Elemente (Abteilungen) mit bestimmten Elementen ausstatten funktionale Verantwortlichkeiten Damit meinen wir Führungsfunktionen im Rahmen der übertragenen Aufgaben. Das heißt, wenn dem Vertrieb eine Servicefunktion zugewiesen wird, heißt das nicht, dass er diese auch erbringen muss. Da der Vertriebsdienst jedoch die Umsetzung dieser Funktion einer anderen Abteilung anvertraut hat, muss er alle Managementfunktionen in Bezug auf diese Abteilung wahrnehmen: die Erbringung der Dienstleistung planen und organisieren, die Arbeitsqualität überwachen und den Grad der Kundenzufriedenheit beurteilen.

Sowohl in der Managementtheorie als auch in der kasachischen Praxis gibt es zwei Ansätze zur Definition und zum Aufbau von Marketingstrukturen. Der Kern der ersten besteht darin, dass Vertriebs- und Marketingdienstleistungen zwei grundlegend unterschiedliche Dienstleistungen sind und eine Kombination dieser Dienstleistungen unpraktisch ist (Abbildung 4).

Abbildung 4. Organisationsstruktur des Konsums von Groß- und Kleinverbrauchern

Wie die Praxis zeigt, empfiehlt es sich, Marketing- und Vertriebsdienstleistungen auf der mittleren Führungsebene zu trennen (Abbildung 4), wenn das Unternehmen Konsumgüter herstellt und viele große und kleine Verbraucher hat.

Befürworter des zweiten Ansatzes argumentieren, dass Marketing und Vertrieb untrennbar miteinander verbunden seien, da letzterer nur eine der Marketingfunktionen sei (Abbildung 5).

Es stellt sich die Frage, welcher der oben genannten Ansätze als richtig angesehen wird?

Abbildung 5

Es muss daran erinnert werden, dass der grundlegende Unterschied zwischen Vertrieb und Marketing darin besteht, dass der Vertrieb besteht operative Arbeit. Das Marketing entscheidet strategischen Ziele. Wenn Vermarkter darüber nachdenken, wie sie ein Produkt im Moment verkaufen können, dann denken Vermarkter darüber nach, was für einen effektiven Verkauf in der Zukunft notwendig ist. Dies liegt daran, dass sich die Bemühungen der Vermarkter erst nach einer gewissen Zeit auszahlen.

In Fällen, in denen der Verbraucherkreis begrenzt ist und die Produkte hauptsächlich im großen Großhandel gekauft werden, sowie wenn das Unternehmen Produkte in Einzelexemplaren verkauft, ist eine solche Aufteilung unangemessen, da die Zusammenarbeit mit Kunden nicht nur die rein technische Funktion des Abschlusses umfasst Verträge, aber auch andere Marketingfunktionen: Untersuchung der Kundenbedürfnisse, Verkaufsförderung, Information usw. (Abbildung 5).

Mit anderen Worten: Wenn das Prinzip und der Umfang der Arbeit in der Vertriebsabteilung keine individuelle Kommunikation mit Kunden erfordern, muss sie aus der Marketingdienstleistung verlagert werden und nur „technische“ Implementierungsfunktionen erhalten: Vorbereitung der erforderlichen Dokumente, Organisation des Versands usw Lieferung der Waren, Qualitätskontrolle und Vollständigkeit der verkauften Waren.

Wenn die Arbeit mit Kunden eine individuelle Herangehensweise erfordert, sollten diese beiden Bereiche kombiniert werden.

Betrachten wir die gängigste Struktur von Marketingdiensten (Abbildung 4): Der Marketingdienst und der Vertriebsdienst sind direkt dem stellvertretenden Marketingdirektor unterstellt, der wiederum dem Direktor des Unternehmens unterstellt ist.

Das Diagramm zeigt die Abteilungen, die in die Marketingdienstleistung einbezogen werden sollten. Die Struktur des Vertriebsdienstes hängt vollständig von den Kriterien ab, nach denen der Markt der Organisation segmentiert wird geografische Position, nach Produktartikel, nach Verbrauchertyp.

Wenn ein Unternehmen seine Waren also in mehreren Regionen verkauft und die Anzahl der Kunden in jeder dieser Regionen recht groß ist, ist es höchstwahrscheinlich ratsam, in diesen Regionen Repräsentanzen einzurichten.

Auch wenn die Organisation nicht über solche Repräsentanzen verfügt (dies ist typisch für Unternehmen, die Produkte im großen Großhandel an relativ wenige Stammkunden verkaufen), empfiehlt es sich, Mitarbeiter zu beauftragen, die für die Kommunikation mit bestimmten Regionen zuständig sind. Jedem Mitarbeiter können eine oder mehrere Regionen zugeordnet werden.

In diesem Fall hat der Vertriebsdienst eine geografische Struktur, und in Abbildung 4 umfassen die Sektoren nach Gebieten entweder Regionalbüros oder bestimmte Mitarbeiter (Mitarbeitergruppen), die für die Arbeit mit einer bestimmten Region verantwortlich sind.

Wenn ein Unternehmen eine ausreichend große Anzahl von Produktartikeln herstellt, ist es sinnvoll, eine Produktspezialisierung einzuführen, bei der jeder Mitarbeiter für bestimmte Produktartikel verantwortlich ist. Bei diesem Ansatz umfassen die Sektoren nach Bereichen (Abbildung 4) Mitarbeiter, die für den Verkauf einer bestimmten Warengruppe verantwortlich sind.

Bei der Aufteilung nach Verbrauchertyp können die Hauptfaktoren sein: der soziale Status des Kunden; Menge der von ihm gekauften Produkte (großer, kleiner Großhandel, Einzelhandel); die Ebene, die es im Vertriebsnetz einnimmt (Zwischenhändler, Einzelhändler, Verbraucher) usw.

Die Wahl einer bestimmten Art von Struktur wird auch davon bestimmt, was für die Organisation effektiver ist, damit der Mitarbeiter die Eigenschaften seiner Kunden mit regionaler Spezialisierung sehr gut kennt, sich mit den Eigenschaften von Produkten gut auskennt (Produktspezialisierung) und das kennt Merkmale der Zusammenarbeit mit großen Großhandelskunden oder umgekehrt mit dem Einzelhandel. In einigen Fällen kann eine gemischte Spezialisierung erforderlich sein, beispielsweise eine geografische und eine Produktspezialisierung. In diesem Fall muss entschieden werden, welche Spezialisierung die führende sein soll.

Abbildung 4 zeigt drei Hauptfunktionen Strukturelemente direkt mit Marketing verbunden. Beachten Sie, dass die Präsenz bestimmter Abteilungen für jede Organisation streng individuell ist. Einige Mitarbeiter können (abhängig von ihrer Arbeitsbelastung und ihren beruflichen Fähigkeiten) mehrere Funktionen gleichzeitig ausüben, daher wird die Organisationsstruktur etwas anders sein. Im Allgemeinen bleiben die Konstruktionsprinzipien jedoch unverändert.