Organisationsstruktur mit linearer Funktion. Welche Nachteile hat die linear-funktionale Struktur? Neue Arten von Organisationsstrukturen

Die einfachste Organisationsstruktur ist linear (Abb. 8.1). Seine Grundprinzipien: Alle Führungsfunktionen sind in der Unternehmensleitung konzentriert, direkte Unterordnung des Personals unter den Manager mit einem Kontrollbereich von 5-10 Personen (je nach Situation), Hierarchie und Einheit der Führung, Universalismus des Linienmanagers .

Abb.1. Lineare Organisationsstruktur der Unternehmensführung

Vorteile einer linearen Führungsstruktur:

· ein klares System gegenseitiger Verbindungen zwischen Funktionen und Abteilungen;

· ein klares System einheitlicher Befehle – ein Leiter konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben;

· klar zum Ausdruck gebrachte Verantwortung;

· schnelle Reaktion der Führungsabteilungen auf direkte Anweisungen der Vorgesetzten.

· Konsistenz der Handlungen der Darsteller;

· Effizienz bei der Entscheidungsfindung;

· Einfachheit der Organisationsformen und Klarheit der Beziehungen;

· minimale Produktionskosten und minimale Produktkosten;

Nachteile einer linearen Struktur:

· Mangel an Verbindungen zu strategischen Planungsfragen; in der Arbeit von Führungskräften auf fast allen Ebenen dominieren operative Probleme („Umsatz“) gegenüber strategischen;

· eine Tendenz zu Bürokratie und Verantwortungsverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;

· geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen;

· Die Kriterien für die Wirksamkeit und Qualität der Arbeit der Abteilungen und der gesamten Organisation sind unterschiedlich.

· Die Tendenz, die Bewertung der Wirksamkeit und Qualität der Arbeit von Abteilungen zu formalisieren, führt in der Regel zur Entstehung einer Atmosphäre der Angst und Uneinigkeit;

· eine große Anzahl von „Managementebenen“ zwischen den Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger;

· Überlastung der Top-Manager;

· zunehmende Abhängigkeit der Leistung der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Führungskräfte.

Die festgestellten Mängel liegen also nicht auf der Ebene einer spezifischen linearen Organisationsführungsstruktur, sondern auf der Ebene der Arbeitsorganisation des Unternehmens und können durch den Ersatz einiger bürokratischer Elemente durch wirtschaftliche behoben werden.

Fazit: Es kann unter modernen Bedingungen weit verbreitet eingesetzt werden, erfordert jedoch den Einsatz moderner Methoden zur Organisation der Arbeit des gesamten Unternehmens.

Die Linienführungsstruktur ist einfach und leicht verständlich. Klar definierte Rechte und Pflichten aller Beteiligten schaffen Voraussetzungen für eine zeitnahe Entscheidungsfindung.

Da das Unternehmen wächst, die Technologie komplexer wird und sich die Palette der hergestellten Produkte erweitert, besteht die Notwendigkeit, in der Unternehmensstruktur zusätzliche Funktionseinheiten zu schaffen, die allgemeine und funktionale Probleme lösen.

Eine lineare Führungsstruktur wird von kleinen und mittleren Unternehmen in der einfachen Produktion genutzt. Jeder Produktions- oder Verwaltungsbereich wird von einem Manager geleitet, der alle Managementfunktionen und Entscheidungsbefugnisse in seinen Händen konzentriert. Der Grundsatz der Befehlseinheit kommt klar zum Ausdruck; hoher Zentralisierungsgrad im Management; Die Befugnisse der Funktionsspezialisten sind unbedeutend und haben beratenden Charakter.

Funktionelle Struktur. Bei einer funktionalen Struktur (Abb. 8.2) spezialisieren sich die Leiter der Funktionsabteilungen auf einen bestimmten Tätigkeitsbereich und sind für die Umsetzung der entsprechenden Funktionen verantwortlich und erteilen den Produktionsabteilungen direkt Anweisungen zu Themen, die in ihren Zuständigkeitsbereich fallen. Die wesentlichen Vorteile der Funktionsstruktur sind der direkte Einfluss von Spezialisten auf die Produktion, eine hohe Spezialisierung des Managements, eine vertiefte Entwicklung und Begründung getroffener Entscheidungen.

Reis. 8.2. Funktionsstrukturdiagramm. Die Kreise zeigen Künstler an

Der Hauptnachteil ist Komplexität und Ineffizienz (viele Abteilungen und damit Managementkanäle).

Die Erfahrung zeigt, dass der Einsatz einer Funktionsstruktur bei Unternehmen sinnvoll ist, die ein relativ begrenztes Produktspektrum produzieren, unter stabilen äußeren Bedingungen agieren und zur Sicherstellung ihrer Funktionsfähigkeit die Lösung standardisierter Managementaufgaben benötigen. Beispiele hierfür können Unternehmen sein, die in der Metallurgie-, Gummi- und Rohstoffindustrie tätig sind.

Es gibt zwei Varianten dieses Systems: eine Werkstattverwaltungsstruktur, die durch die Schaffung von Funktionseinheiten unter dem Werkstattleiter für die wichtigsten Produktionsfunktionen gekennzeichnet ist, und eine betriebslose Verwaltungsstruktur, die in kleinen Unternehmen verwendet wird und durch die Unterteilung nicht in Werkstätten, sondern in Abteilungen gekennzeichnet ist .

Der wesentliche Vorteil dieser Struktur besteht darin, dass sie unter Beibehaltung der Fokussierung der linearen Struktur eine Spezialisierung der Wahrnehmung einzelner Funktionen und damit eine Steigerung der Kompetenz des Managements insgesamt ermöglicht.

Vorteile:

Entlastung der höchsten Führungsebene größtenteils;
Förderung der Entwicklung informeller Verbindungen auf der Ebene der Strukturblöcke;
Verringerung des Bedarfs an allgemeinen Spezialisten;
als Folge des vorherigen Plus - Verbesserung der Produktqualität;
Es wird möglich, Unterstrukturen für die Zentrale zu schaffen.

Nachteile:

erhebliche Komplikation der Verbindungen innerhalb des Unternehmens;
die Entstehung einer Vielzahl neuer Informationskanäle;
die Entstehung der Möglichkeit, die Verantwortung für Ausfälle auf Mitarbeiter anderer Abteilungen zu übertragen;
Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Aktivitäten der Organisation;
die Entstehung einer Tendenz zur übermäßigen Zentralisierung.

Abteilungsstruktur. Derzeit in der Industrie Industrieländer es kommt zu einer Abkehr von der linear-funktionalen Struktur (der klassische Typ dieser Organisation hat sich nur bei kleinen und mittleren Unternehmen erhalten, die in traditionellen Geschäftsfeldern tätig sind).

Bei großen Unternehmen überwiegt die segmentale Organisationsstruktur (Abb. 8.3). Experten zufolge verfügen 95 % der 500 größten amerikanischen Unternehmen über eine Divisionsführungsstruktur. Zu den Faktoren, die den Übergang zu dieser Art von Organisationsstruktur bestimmten, gehören: zunehmende Diversifizierung der Geschäftsaktivitäten, Spezialisierung des Managements, internationale Arbeitsteilung, gesteigertes Bewusstsein, Selbstwertgefühl und Erwartungen der mittleren Führungskräfte usw.

Reis. 8.3. Diagramm der Abteilungsstruktur

Eine bereichsbezogene Organisationsstruktur zeichnet sich durch eine Dezentralisierung der Führungsfunktionen aus: Produktionseinheiten verfügen über autonome Strukturen, die grundlegende Führungsfunktionen (Buchhaltung, Planung, Finanzmanagement, Marketing etc.) wahrnehmen. Dies ermöglicht es Produktionsabteilungen, eigenständige Probleme im Zusammenhang mit der Entwicklung, Produktion und Vermarktung ihrer eigenen Produkte zu lösen. Gleichzeitig kann sich das Top-Management des Unternehmens auf die Festlegung und Lösung strategischer Probleme konzentrieren.

Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit Divisionsstruktur sind nicht mehr die Leiter der Fachabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen (Abteilungen). Die Strukturierung nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der Kriterien: nach hergestellten Produkten (Produkten oder Dienstleistungen) - Produktspezialisierung; durch gezielte Ausrichtung auf bestimmte Verbrauchergruppen – Verbraucherspezialisierung; nach bedienten Gebieten - regionale Spezialisierung.

Vorteile einer Divisionsstruktur:

· Es bietet die Leitung multidisziplinärer Unternehmen mit einer Gesamtzahl von Mitarbeitern in der Größenordnung von Hunderttausenden und geografisch entfernten Abteilungen.

· Bietet größere Flexibilität und schnellere Reaktion auf Veränderungen in der Umgebung des Unternehmens im Vergleich zu Linien- und Linienpersonal;

· Wenn die Grenzen der Unabhängigkeit der Abteilungen erweitert werden, werden sie zu „Profit Centern“, die aktiv an der Verbesserung der Effizienz und Qualität der Produktion arbeiten.

· engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern.

Nachteile der Divisionsstruktur:

· große Menge„Etagen“ der Managementvertikale; zwischen Arbeitern und dem Produktionsleiter einer Einheit – 3 oder mehr Führungsebenen, zwischen Arbeitern und Unternehmensleitung – 5 oder mehr;

· Uneinigkeit zwischen den Hauptverwaltungsstrukturen der Abteilungen und der Unternehmenszentrale;

· Die Hauptverbindungen sind vertikal, so dass die Nachteile hierarchischer Strukturen bestehen bleiben – Bürokratie, überlastete Manager, schlechte Interaktion bei der Lösung abteilungsbezogener Probleme usw.;

· Duplizierung von Funktionen auf verschiedenen „Etagen“ und dadurch sehr hohe Kosten für die Aufrechterhaltung der Managementstruktur;

· In Abteilungen wird in der Regel eine lineare bzw. lineare Personalstruktur mit allen Nachteilen beibehalten.

Abschluss: Die Vorteile von Divisionsstrukturen überwiegen ihre Nachteile nur in Zeiten einigermaßen stabiler Existenz; in einer instabilen Umgebung besteht die Gefahr, dass sie das Schicksal der Dinosaurier wiederholen. Mit dieser Struktur ist es möglich, die meisten Ideen umzusetzen moderne Philosophie Qualität.

Matrix-(Programm-Ziel-)Managementstruktur

Bei dieser Struktur handelt es sich um eine Netzwerkstruktur, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Leistungsträger basiert: einerseits dem unmittelbaren Leiter des Funktionsdienstes, der dem Projektleiter personelle und technische Unterstützung leistet, andererseits dem Leiter des Projekt- oder Zielprogramm, der mit den notwendigen Befugnissen zur Durchführung des Managementprozesses ausgestattet ist. Bei einer solchen Organisation interagiert der Projektmanager mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit ständigen Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern funktionaler Abteilungen, die ihm vorübergehend und zu einem begrenzten Themenspektrum Bericht erstatten. Gleichzeitig bleibt ihre Unterordnung unter die unmittelbaren Leiter von Abteilungen, Abteilungen und Diensten bestehen. Für Aktivitäten, die einen klar definierten Anfang und ein klar definiertes Ende haben, werden Projekte gebildet, für laufende Aktivitäten werden gezielte Programme gebildet. In einer Organisation können sowohl Projekte als auch gezielte Programme nebeneinander existieren.

Vorteile einer Matrixstruktur:

· bessere Orientierung an den Zielen und Anforderungen des Projekts (oder Programms);

· effizienteres laufendes Management, die Möglichkeit, Kosten zu senken und die Effizienz der Ressourcennutzung zu steigern;

· flexiblerer und effizienterer Einsatz des Personals der Organisation, Spezialwissen und Kompetenz der Mitarbeiter;

· die relative Autonomie von Projektgruppen oder Programmausschüssen trägt zur Entwicklung von Entscheidungsfähigkeiten, Managementkultur und beruflichen Fähigkeiten bei den Mitarbeitern bei;

· Verbesserung der Kontrolle über einzelne Aufgaben eines Projekts oder Zielprogramms;

· Jede Arbeit wird organisatorisch formalisiert, eine Person wird ernannt – der „Eigentümer“ des Prozesses, der als Konzentrationszentrum für alle Fragen im Zusammenhang mit dem Projekt oder Zielprogramm dient;

· Die Reaktionszeit auf die Anforderungen eines Projekts oder Programms wird verkürzt, da horizontale Kommunikation und ein einziges Entscheidungszentrum geschaffen wurden.

Nachteile von Matrixstrukturen:

· die Schwierigkeit, eine klare Verantwortung für die Arbeit gemäß den Anweisungen der Einheit und gemäß den Anweisungen des Projekts oder Programms festzulegen (eine Folge der doppelten Unterordnung);

· die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung des Verhältnisses der den Abteilungen und Programmen oder Projekten zugewiesenen Ressourcen;

· hohe Anforderungen an die Qualifikation, die persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der in Gruppen arbeitenden Mitarbeiter und die Notwendigkeit ihrer Ausbildung;

· häufig Konfliktsituationen zwischen Abteilungsleitern und Projekt- oder Programmleitern;

· die Möglichkeit eines Verstoßes gegen die in den Funktionsabteilungen geltenden Regeln und Standards aufgrund der Isolierung von Mitarbeitern, die an einem Projekt oder Programm teilnehmen, von ihren Abteilungen.

Abschluss: Die Einführung einer Matrixstruktur erzielt eine gute Wirkung in Organisationen mit einem relativ hohen Niveau Unternehmenskultur und Qualifikation der Mitarbeiter, sonst ist eine Desorganisation des Managements möglich (bei Toyota dauerte die Einführung einer Matrixstruktur etwa 10 Jahre). Die Wirksamkeit der Umsetzung der Ideen der modernen Qualitätsphilosophie in einer solchen Struktur wurde durch die Praxis des Unternehmens Toyota bewiesen.

Linear – Organisationsstruktur der Zentrale.

Bei einer weiteren Steigerung der Mitarbeiterzahl ist zur Steigerung der Effizienz des Unternehmens eine qualitative strukturelle Umstrukturierung des Unternehmens erforderlich – die Schaffung einer Führungszentrale (im einfachsten Fall eines Assistenten) zur effektiveren Führung von das Unternehmen (Linien-Personal-Organisationsstruktur). Grundsätzlich ist es sogar auf einer Hierarchieebene möglich.

In einer Organisationsstruktur mit Linienpersonal arbeitet die Zentrale nur mit dem Leiter und nicht mit den Abteilungen zusammen. Wenn das Unternehmen expandiert, sich seine Funktionen erweitern und die vom Manager gemeinsam mit der Zentrale gelösten Probleme zunehmen, beginnt die Überlastung des Managers erneut. Die horizontale Verbindung zwischen Manager und Personal wird zum Flaschenhals des Unternehmens und die wirtschaftliche Effizienz des Unternehmens beginnt zu sinken.

Vorteile der linearen Stabstruktur:

· tiefere Ausarbeitung strategischer Fragen als im linearen Bereich;

· gewisse Erleichterungen für leitende Manager;

· die Fähigkeit, externe Berater und Experten zu gewinnen;

· Bei der Zuweisung funktionaler Führungsrechte an Zentraleinheiten ist eine solche Struktur ein guter erster Schritt hin zu effektiveren organischen Managementstrukturen.

Nachteile der Linien-Stab-Struktur:

· unzureichend klare Verantwortungsverteilung, da die Personen, die die Entscheidung vorbereiten, nicht an ihrer Umsetzung beteiligt sind;

· Tendenz zu übermäßiger Zentralisierung des Managements;

· ähnlich der linearen Struktur, teilweise in abgeschwächter Form.

Abschluss: Eine Linienstruktur kann ein guter Zwischenschritt beim Übergang von einer linearen zu einer effizienteren Struktur sein. Die Struktur ermöglicht es, wenn auch in begrenzten Grenzen, die Ideen der modernen Qualitätsphilosophie zu verkörpern.

Die Lösung besteht darin, Funktionseinheiten zu schaffen, die nicht nur mit dem Manager, sondern direkt mit allen Struktureinheiten zusammenarbeiten, sodass wir zu einer linear-funktionalen Organisationsstruktur übergehen.

Linear - funktionale Struktur .

Mit zunehmender Größe eines Unternehmens mit einer linearen Personalorganisationsstruktur steigt die Anzahl der auftretenden Probleme, die gelöst werden müssen, die Zentrale wächst und die Arbeitsbelastung des Managers wird erneut übermäßig.

Die Lösung besteht darin, funktionale Einheiten zu schaffen. Aufkommende Probleme werden nicht auf der Ebene des Managers, sondern auf der Ebene der Struktureinheiten berücksichtigt. Gleichzeitig prüfen die Strukturabteilungen zusammen mit den Funktionsabteilungen aufkommende Fragen und bereiten Entscheidungsentwürfe vor, ohne sich vorher an den Leiter zu wenden. Dabei erhält er keine Fragen, sondern nur Antworten – vorbereitete Entscheidungsentwürfe.

Neben den Vorgesetzten (Direktoren, Filial- und Werkstättenleiter) gibt es Leiter der Funktionsabteilungen (Planung, Technik, Finanzabteilung, Buchhaltung), die Entwurfspläne und Berichte erstellen, die nach Unterzeichnung durch die Vorgesetzten in offizielle Dokumente umgewandelt werden.

In dieser Struktur haben die Angaben zu Funktionseinheiten beratenden Charakter. Gemeinsam mit den Fachabteilungen bereiten sie lediglich Entscheidungsentwürfe vor. Letztendlich wird die endgültige Entscheidung vom Unternehmensleiter getroffen, die gesamte routinemäßige Vorbereitung dieser Entscheidungen erfolgt jedoch ohne ihn auf niedrigeren Strukturebenen.
Im Vergleich zu linearen und linearen Personalorganisationsstrukturen steigen die Gemeinkosten zwar immer noch, eine Steigerung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens wird jedoch durch eine weitere Verbesserung der Qualität der getroffenen Entscheidungen und eine Verkürzung der Zeit für deren Entscheidung erreicht.

Funktionale Dienste können nach Designkriterien und anderen Kriterien organisiert und neue gewonnen werden. Organisationsstrukturen. Nun, die Struktur kann nicht nur zweidimensional, sondern auch mehrdimensional sein.
Bei einer weiteren Vergrößerung des Unternehmens kann es jedoch sein, dass die Führungs- und Fachabteilungen dem steigenden Arbeitsvolumen nicht mehr gewachsen sind, mit dem zunehmenden Fluss an Lösungsentwürfen die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens abzunehmen beginnt und a Der Übergang zu funktionalen oder, im weiteren Sinne, Matrixorganisationsstrukturen wird erforderlich sein.

Der Hauptanwendungsbereich der linear-funktionalen Organisationsstruktur sind kleine und mittlere Unternehmen mit breitem Profil

Produktorganisationsstruktur.

Die Organisation von Abteilungen nach dem Produktprinzip (Abb. 11.4) ist eine der ersten und derzeit häufigsten Formen der Abteilungsstruktur größten Produzenten Konsumgüter Bei diversifizierten Produkten nutzen Sie die Produktstruktur der Organisation.

Bei Verwendung einer Divisions-Produktmanagement-Struktur werden Abteilungen für die Hauptprodukte gebildet. Die Leitung der Produktion und Vermarktung eines Produkts (einer Dienstleistung) wird einer Person übertragen, die für diese Art von Produkt verantwortlich ist. Ihm unterstehen die Leiter der Unterstützungsdienste.

Organisationsstruktur des Produkts (Ware). zeichnet sich dadurch aus, dass der Manager die Fähigkeit besitzt, alle Arbeiten an einem Produkt (Gruppe, Produktfamilie) zu koordinieren und zu steuern und es gut zu kennen Marktchancen. Nachteile: hohe Konfliktwahrscheinlichkeit bei unklarer Gewaltenteilung, Produktimplementierung durch Funktionsmanager.

Die Produktstruktur erleichtert die Entwicklung neuer Produkte basierend auf Wettbewerb, Technologieverbesserung oder Kundenbedürfnissen.

Struktur des Projektmanagements

Das Hauptprinzip beim Aufbau einer Projektstruktur ist der Begriff eines Projekts, worunter jede gezielte Änderung des Systems verstanden wird, beispielsweise die Entwicklung und Produktion eines neuen Produkts, die Einführung neuer Technologien, der Bau von Anlagen usw Die Tätigkeit eines Unternehmens wird als eine Reihe laufender Projekte betrachtet, von denen jedes einen festen Anfang und ein festes Ende hat. Für jedes Projekt werden Arbeits-, Finanz-, Industrieressourcen usw. zugewiesen, die vom Projektmanager verwaltet werden. Jedes Projekt hat seine eigene Struktur, und das Projektmanagement umfasst die Definition seiner Ziele, die Bildung einer Struktur, die Planung und Organisation der Arbeit sowie die Koordinierung der Aktionen der Ausführenden. Nach Abschluss des Projekts löst sich die Projektstruktur auf; ihre Bestandteile, darunter auch die Mitarbeiter, ziehen ein neues Projekt oder kündigen (wenn sie auf Vertragsbasis gearbeitet haben). Die Form der Projektmanagementstruktur kann entsprechen: Brigade (funktionsübergreifend) Struktur und Abteilungsstruktur , bei dem eine bestimmte Abteilung (Abteilung) nicht dauerhaft, sondern für die Dauer des Projekts besteht.

Die Projektstruktur (Abb. 3) ist in ihrer Organisation völlig entgegengesetzt zur Matrixstruktur. Hier bilden Projektteams eigene temporäre Einheiten, die für die Dauer des Projekts geschaffen und von Projektmanagern geleitet werden. Bei einer solchen Organisation üben Funktionseinheiten eine Servicefunktion in Bezug auf Projekte aus, das heißt, sie erbringen für diese Dienstleistungen, beispielsweise technische Unterstützung oder Buchhaltungsdienstleistungen. Auch Funktionsabteilungen spielen die Rolle eines Pools von Ressourcen (z. B. Spezialisten), die dynamisch zwischen Projekten umverteilt werden. In einer Projektstruktur konzentrieren sich die Teammitglieder nur auf das Erreichen der Projektziele und berichten nur an den Leiter.

Bei einer solchen Organisation stellt das Projekt eigentlich einen Unternehmenszweig dar, während die „Gesetze“, nach denen ein Mitarbeiter im Projekt agiert, vollständig von der Projektleitung bestimmt werden. Diese Struktur ist bei großen, bedeutenden Projekten für das Unternehmen wirksam, die in der Regel mehr als zwei Jahre dauern.

Vorteile einer Projektmanagementstruktur:

· hohe Flexibilität;

· Reduzierung der Anzahl Personalmanagement im Vergleich zu hierarchischen Strukturen.

Nachteile der Projektmanagementstruktur:

· sehr hohe Anforderungen an die Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten des Projektmanagers, der nicht nur alle Phasen des Projektlebenszyklus verwalten, sondern auch die Stellung des Projekts im Projektnetzwerk des Unternehmens berücksichtigen muss;

· Fragmentierung der Ressourcen zwischen Projekten;

· Komplexität der Interaktion große Zahl Projekte im Unternehmen;

· Komplikation des Entwicklungsprozesses der gesamten Organisation.

Abschluss: In Unternehmen mit wenigen gleichzeitigen Projekten überwiegen die Vorteile. Die Möglichkeiten zur Umsetzung der Grundsätze moderner Qualitätsphilosophie werden durch die Form des Projektmanagements bestimmt.

Geschäftsbereichsleitung (BUM)

Die Symbiose einer Matrixorganisationsstruktur und einer Divisionsorganisationsstruktur ist eine Netzwerkorganisationsstruktur, die sich durch eine hohe Autonomie linearer Struktureinheiten (bis hin zur Gestaltung ihrer) auszeichnet Rechtspersonen) mit strenger Funktionsregelung in bestimmten Bereichen.

Ein Beispiel für eine Netzwerkorganisationsstruktur ist die Technologie-, Organisations- und Finanzmanagementstruktur des Business Unit Management (BUM). Es basiert auf der Einführung einer vollständigen internen Kostenrechnung – dem innerbetrieblichen Kauf und Verkauf von Zwischenergebnissen der Arbeit und der Bildung von internem und externem Wettbewerb im Unternehmen.

Abb.6. Organisations- und Finanzmanagementstruktur Business Unit Management (BUM) (Führung über Geschäftseinheiten).

Die gestrichelten Linien des Managers (oder möglicher Funktionseinheiten) in dieser Abbildung sind keine Weisungen, sondern „Spielregeln“ – langfristige Bestimmungen und Regelungen. Horizontale gepunktete Linien – Vertragsbeziehungen zwischen Strukturabteilungen (Inlandsmarkt) sowie zwischen Abteilungen und dem Außenmarkt.

Jede Strukturabteilung (Geschäftseinheit) ist eine eigenständige Struktureinheit, die voll verantwortlich ist. Jede Geschäftseinheit hat einen definierten Tätigkeitsbereich und einige „Spielregeln“, ist aber ansonsten unabhängig. Es kauft die Ergebnisse anderer Geschäftsbereiche und verkauft die Ergebnisse seiner Arbeit an andere, und zwar nicht nur auf dem internen „Markt“ des Unternehmens. Wenn die Bedingungen auf dem ausländischen Markt für sie günstiger sind, kann sie die Dienste anderer Unternehmenseinheiten verweigern und auf dem ausländischen Markt tätig werden.
Diese Struktur zwingt alle Geschäftsbereiche dazu, mit ständigem Blick auf den externen Markt zu arbeiten. Sobald es seine Preise in die Höhe treibt, kann es sein, dass es sofort keine internen Aufträge mehr hat, bankrott geht oder aufgelöst wird. Die Motivation für das Finanzergebnis einer Geschäftseinheit ist sehr stark. Aber diese Motivation zielt hauptsächlich auf sofortige Ergebnisse ab; man muss sogar nach Wegen (in den „Spielregeln“) suchen, um dieses Ungleichgewicht zu korrigieren.
Eine starke finanzielle Motivation der Geschäftseinheiten steigert wiederum die wirtschaftliche Effizienz des Unternehmens. In diesem Fall geht jedoch die Kontrollierbarkeit des Unternehmens praktisch verloren – die Geschäftsbereiche sind unabhängig. Das Unternehmen hört tatsächlich auf, als einzelnes Unternehmen mit eigener Mission, Strategie und Plänen zur Erzielung strategischer Ergebnisse zu agieren. Diese Themen sind für die Geschäftseinheiten von geringem Interesse.
In Russland wurde diese organisatorische Führungsstruktur während der Übergangszeit vom Sozialismus zum Kapitalismus von einigen großen Unternehmen und Banken genutzt, doch dann gaben fast alle Unternehmen sie auf. Es entspricht nicht der modernen Managementphilosophie, die auf Mission, Vision und… ausgerichtet ist strategische Ziele Unternehmen.

Struktur des Innovations-Produktionsmanagements.

Innovation – Produktionsmanagementstruktur – Managementstruktur, die die Trennung von:

· - Leitung von Abteilungen mit innovativen Funktionen: strategische Planung, Entwicklung und Vorbereitung neuer Produkte;

· - tägliche Betriebsführung der etablierten Produktion und Verkauf der gemeisterten Produkte.

Unter innovativen Produktionsunternehmen (IPE) werden einheitliche Organisations- und Wirtschaftsstrukturen verstanden, die aus wissenschaftlichen Organisationen, produzierenden Unternehmen, Lieferanten von Rohstoffen, Materialien und Komponenten, Verbrauchern von Fertigprodukten sowie Transport- und Lagersystemen bestehen, die zum Zweck der Entwicklung geschaffen wurden. Produktion und Vertrieb wissenschaftsintensiver High-Tech-Produkte.

Der Innovationsproduktionskomplex ist eine Reihe organisatorisch und finanziell miteinander verbundener innovativer Organisationen und Produktionsunternehmen sowie Subjekte der Infrastruktur innovativer Aktivitäten, die ein einziges Wirtschaftssystem darstellen, das wissenschaftliche, technische, technologische, Produktions-, Finanz- und Informationsressourcen integriert die Ziele der Innovation erreichen und Produktionsaktivitäten und für gemeinsame effektive Entwicklung basierend auf der Erfüllung der Marktbedürfnisse nach Innovation.

Innovations- und Produktionskomplexe konzentrieren sich auf ein bestimmtes Territorium und agieren in der Regel im Rahmen eines regionalen Innovationssystems oder mehrerer administrativ-territorialer Einheiten. Es ist erforderlich, jeden Aspekt der Definition des Innovations-Produktions-Komplexes detailliert zu charakterisieren.

Aspekt 1. Der Name „Innovation-Produktion“ impliziert eine Kombination von Innovations- und Produktionsmerkmalen des Komplexes. Dies liegt an ihrer Gleichwertigkeit, engen gegenseitigen Abhängigkeit und der Einhaltung des Prozesses der Entwicklung und Produktion von Innovationen.

Aspekt 2. Beziehungen als integrales Merkmal des Komplexes werden in zwei Arten unterteilt – organisatorische und finanzielle. Sie ermöglichen es, die Teilnehmer des Innovations-Produktionskomplexes zu verknüpfen und ihre Befugnisse, Verantwortlichkeiten, Art der Aktivitäten und ausgeübten Funktionen zu bestimmen.

Organisatorische Beziehungen werden durch direkte und rückwirkende Verbindungen des Managementsystems des Innovations-Produktionskomplexes, seiner Struktur, der Organisations- und Rechtsformen seiner Teilnehmer und Organisationsprozesse bestimmt. Finanzielle Beziehungen manifestieren sich durch gegenseitige finanzielle Interessen, Finanzströme, Finanzergebnisse und den Mechanismus zu ihrer Verteilung. Zusätzlich zu diesen Beziehungen haben die Teilnehmer des Innovations-Produktionskomplexes eine Reihe weiterer Verbindungen – Information, Marketing, Ressourcen usw.

Aspekt 3. Die Zusammensetzung des Innovations-Produktionskomplexes wird von seinen Teilnehmern bestimmt.

Teilnehmer des Innovations-Produktionskomplexes sind:

1) Innovative Organisationen sind Organisationen und Unternehmen, deren Hauptziel die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen ist, um Marktbedürfnisse zu erfüllen und Gewinne zu erwirtschaften.

2) Fertigungsanlagen, innovative Aktivitäten leiten oder an der Umsetzung des Innovationsprozesses teilnehmen.

3) Subjekte der Innovationsinfrastruktur sind eine Reihe von Organisationen und Strukturen, die Innovationsaktivitäten auf der Grundlage regulatorischer, materieller, finanzieller, organisatorischer, methodischer, Informations-, Bildungs- und Beratungsleistungen für Innovationsprozesse unterstützen. Diese Einheiten sind nicht immer direkt an der Entstehung von Innovationen beteiligt, sondern sind Hilfsorganisationen.

Aspekt4. Einheit Wirtschaftssystem manifestiert sich darin, dass der Innovationsproduktionskomplex systemische Merkmale aufweist und als einheitliches Wirtschaftssystem zur Steuerung der Innovationsproduktionsaktivitäten seiner Subsysteme – Unternehmen, Innovationsorganisationen, Einheiten, die Innovationsaktivitäten unterstützen – betrachtet werden kann.

Aspekt5. Der Integrationscharakter des Komplexes wird durch sein Wesen bestimmt, da er mehrere Geschäftseinheiten verbindet. Per Definition ist Integration [von lat. Integration – Wiederherstellung, Ergänzung aus dem Ganzen – dem Ganzen] – das ist die Kombination beliebiger Teile zu einem Ganzen.

Aspekt6. Die Ressourcen des Innovations-Produktionskomplexes müssen im Zusammenhang miteinander betrachtet werden.

Aspekt 7. Die Ziele von Innovation und Produktionsaktivitäten werden im Verhältnis zueinander betrachtet und nicht als getrennt festgelegte Innovationsziele und Produktionsziele. Dies ist wichtig, um die Einheit aller Arten von Aktivitäten des Komplexes zu erreichen, seine Strategie, Funktions- und Entwicklungsrichtungen festzulegen und eine klare Zielhierarchie festzulegen.

Das Wesen des Innovations-Produktionskomplexes ist die räumlich-zeitliche Vereinigung vieler Elemente der Innovations- und Produktionstätigkeit, ihrer Mikro- und Makroumgebung für die Entwicklung innovativer Projekte und Programme und deren Umsetzung in der Produktion, um eine kumulative Innovationsproduktion zu erreichen Wirkung und eine qualitative Veränderung der Wirtschaftstätigkeit.

Zur Charakterisierung des Innovations-Produktions-Komplexes hat der Autor eine Reihe von Ansätzen zur Beschreibung seines Inhalts identifiziert:

1) Hierbei handelt es sich um eine Reihe miteinander verbundener Subsysteme, Komponenten und Elemente mit innovativem Produktionscharakter, und jedes der Subsysteme weist sowohl Produktions- als auch Innovationsmerkmale auf;

2) Dies ist das Zusammenspiel von Subjekt und Objekt des Managements, das auf verschiedenen Ebenen der Hierarchie des Komplexes betrachtet werden kann;

3) Es ist Teil eines komplexeren Wirtschaftssystems, das mit anderen interagiert Komponenten und seinem allgemeinen Zweck untergeordnet; gleichzeitig wird jedes der Subsysteme des Innovations-Produktionskomplexes als komplexes System einer niedrigeren Ebene offenbart;

4) Dies ist ein Komplex miteinander verbundener Geschäftsprozesse von Innovations- und Produktionsaktivitäten, die verfügbare Ressourcen und Bedingungen nutzen, um geplante Ergebnisse zu erzielen;

5) Dies ist ein einziger Innovations- und Produktionszyklus von der Entwicklung innovativer Ideen bis zur erweiterten Produktion von Innovationen, der mit Informationen, Methoden, Ressourcen und regulatorischen Materialien ausgestattet ist;

6) Dies ist ein flexibler Mechanismus für das Zusammenspiel vieler Elemente der Innovations- und Produktionstätigkeit, der kontinuierlich, klar und zielgerichtet arbeitet und aufkommende Risiken unterdrückt;

7) Es ist eine Quelle der Entwicklung des Wirtschaftssystems, das auf geistigem Eigentum, Innovations- und Produktionspotenzial, Humankapital und Produktionsressourcen basiert.

Das Wesen eines effektiv funktionierenden Innovations-Produktionskomplexes besteht darin, seine Produktions- und Innovationselemente zu kombinieren, ihre Aktivitäten zu koordinieren, die Innovationsinfrastruktur aufrechtzuerhalten und Wege zu finden, um die Effizienz der Innovations-Produktionsaktivitäten kontinuierlich zu steigern. Dazu ist es notwendig, den aktuellen Zustand des Komplexes zu analysieren und zu bewerten, positive und negative Aspekte zu identifizieren und zu entwickeln vielversprechende Richtungen seine Entwicklung.

ZU moderne Typen Zu den Organisationsstrukturen gehören: horizontale, mehrdimensionale, Netzwerk-, Schalen-, virtuelle und fraktale Strukturen. Anhand der Konstruktionsmerkmale kann man auch eine Ringstruktur, ein „Rad“, eine Sternstruktur, eine mehrfach verbundene Struktur, eine Wabenstruktur und eine Mischstruktur unterscheiden.

Unternehmen der Zukunft.

Netzwerkorganisationen. Netzwerkorganisationsstrukturen

Der Übergang zu modernen Managementmethoden ist untrennbar mit Netzwerkunternehmen und Netzwerkorganisationsstrukturen verbunden. Vor uns liegt die Ära der Netzwerkunternehmen und Netzwerke von Unternehmen, die sich zu neuen Managementprinzipien bekennen.

Zu Beginn des neuen Jahrhunderts wird die Verwendung von Netzwerkprinzipien zur Organisation von Unternehmen immer beliebter westliche Länder führende Richtung im Management. Dies liegt an Folgendem:

Ständige Veränderungen im externen Umfeld und die Notwendigkeit für Unternehmen, sich an diese Veränderungen anzupassen;

Ständige Verkomplizierung der Produktions- und Handelsaktivitäten von Unternehmen;

Erhöhung der Bedeutung des Zeitfaktors (die Steigerung der Effizienz der Maßnahmen erfordert einen neuen Ansatz für Produktions- und Managementmethoden);

Erweiterung des Unternehmensraums (wenn es überleben will, muss es seinen Markt sehr schnell auf nationaler und dann auf globaler Ebene erweitern);

Geringe Wirksamkeit allgemein anerkannter Formen der Zusammenarbeit bei der Lösung komplexer Probleme Wirtschaftstätigkeit;

Der Wunsch nach autonomen Arbeitsformen;

Verfügbarkeit interorganisationaler Informations- und Kommunikationssysteme.

Wie wir oben festgestellt haben, ist die Menschheit in eine neue Phase ihrer Entwicklung eingetreten – die „Phase des Aufbaus einer Informationsgesellschaft“ und Informationsgesellschaft kann durch folgende Merkmale charakterisiert werden, die die notwendigen Voraussetzungen für die Entstehung von Netzwerk- und virtuellen Unternehmen schaffen:

Jede Person oder Personengruppe kann überall und jederzeit über automatisierte Kommunikationssysteme freien Zugang zu allen benötigten Informationen haben;

Jede Person oder Personengruppe kann modern nutzen Informationstechnologie um die Probleme zu lösen, mit denen sie konfrontiert sind;

Jedes Individuum, jede Gruppe von Einzelpersonen oder die Gesellschaft als Ganzes verfügt über das Notwendige technische Mittel, Infrastruktur und soziale Basis für die Produktion und Reproduktion der benötigten Informationen.

Netzwerksysteme spiegeln die Verbindungen zwischen Elementen der internen und externen Umgebung von Unternehmen wider.

Der Begriff " Vernetzung „bezeichnet eine Methode zur Bildung eines Netzwerks mit seinen Knotenpunkten und Verbindungen, um Ziele entsprechend den Bedürfnissen und Erwartungen der Partner und Geschäftsbedingungen zu erreichen.

Das Netzwerkmodell ist darauf ausgelegt, einfach die Welt zu verändern; es ist gleichermaßen als Modell der intraorganisationalen Zusammenarbeit zwischen potenziellen Ressourcen und zwischen Unternehmen und Unternehmensgruppen anwendbar.

Beim Erstellen Netzwerkunternehmen Für eine flexiblere Umsetzung von Produktionsprogrammen wird das Unternehmen wirtschaftlich und manchmal auch in unabhängige Unternehmen unterteilt Rechtsbegriffe Zentren (Geschäftseinheiten, Niederlassungen, Produktionssegmente, Profit Center). Föderale Strukturen ersetzen zentralisierte.

Netzwerke von Unternehmen kann durch zwei Organisationsmodelle dargestellt werden:

Ein Netzwerk, das sich um ein großes Unternehmen herum bildet . In diesem Fall versammelt ein großes Unternehmen, das den Kern des Netzwerks darstellt, kleinere Firmen um sich und vertraut ihnen bestimmte Arten von Aktivitäten an. Ein großes Unternehmen dominiert als Hauptkunde den Geschäftsbetrieb und das Netzwerk wird hierarchisch. Kleine Unternehmen geraten schnell in die Abhängigkeit eines leistungsstärkeren Partners.

Ein Netzwerk von Unternehmen ähnlicher Größe. Die meisten der im Netzwerk zusammengeschlossenen Unternehmen sind rechtlich unabhängig, unterstützen sich aber in wirtschaftlicher Hinsicht gegenseitig in ihrer Nachhaltigkeit, was für alle sehr wichtig ist.

Ausgewählte Arten Aktivitäten während des Networkings können auf andere Unternehmen übertragen werden, die beispielsweise auf Marktforschung, Bereitstellung von Rohstoffen und Materialien, Erstellung von Buchhaltungsberichten, Personalauswahl und berufliche Entwicklung sowie Kundendienst für Produkte einer Branche oder Unternehmensgruppe spezialisiert sind. Im Allgemeinen kann sich ein Unternehmen von vielen Arten von Aktivitäten befreien und alle Ressourcen auf seine vorrangigen Spezialgebiete, auf seine eigenen einzigartigen Prozesse konzentrieren. Einzigartig für ein Unternehmen sind diejenigen Bereiche, die die Wettbewerbsvorteile eines bestimmten Unternehmens beinhalten können, und dazu zählen in erster Linie wissenschaftliche und technische Entwicklungen sowie der Produktionsprozess.

Folglich ist die Vernetzungsstrategie mit Methoden zur Einschränkung der eigenen Produktionsaktivitäten vergleichbar, bei denen das Unternehmen bestimmte Bereiche nicht mehr selbst engagiert und diese an externe Leistungsträger überträgt. Manchmal wird die Produktion der Produkte selbst externen Auftragnehmern übertragen; in diesem Fall handelt es sich um sogenannte Briefkastenfirmen.

Vorteile sind durchaus bedeutsam. Lassen Sie uns sie auflisten:

Anpassungsfähigkeit von Unternehmen an sich ändernde Bedingungen, schnelle Reaktion auf sich ändernde Bedingungen;

Konzentration der Unternehmensaktivitäten auf vorrangige Spezialgebiete, auf einzigartige Prozesse;

Deutliche Reduzierung der Kosten, ihrer rationellen Struktur und Steigerung der Einnahmen;

Niedriges Beschäftigungsniveau, wodurch Doppelarbeit bei qualifizierten Arbeitskräften vermieden wird;

Gewinnung der besten Partner für gemeinsame Aktivitäten innerhalb des Netzwerks, Vermeidung des Einsatzes zweitklassiger Leistungsträger.

Die Attraktivität von Netzwerkstrukturen erklärt sich aus der sehr hohen Ökonomische Indikatoren, die wiederum von zwei Faktoren bestimmt werden – der Kompetenz und Wirksamkeit des Organisationsnetzwerks.

Netzwerkstrukturen sind Ideale Schule Steigerung der Kompetenz der Unternehmensmitarbeiter. Schließlich sind Menschen an der Lösung bestimmter Probleme beteiligt beste Darsteller. Ein solches elitäres Prinzip der Zusammenarbeit, das einem Netzwerkunternehmen innewohnt, schließt den Einsatz zweitklassiger Künstler aus, obwohl diese im selben Unternehmen arbeiten.

Die Leistungsfähigkeit der betrachteten Unternehmen wird durch ein niedriges Niveau und eine rationelle Kostenstruktur gewährleistet. Durch Netzwerke wird die Duplizierung von Arbeit und Kapazität an verschiedenen Standorten vermieden. Dadurch können hohe Gesamtkosten für die Herstellung der Endprodukte vermieden werden.

Netzwerkunternehmen und Netzwerkstrukturen weisen eine optimale Kostenstruktur auf. Gleichzeitig können die Kosten für Vor- und Nacharbeiten auf einfache Weise minimiert werden. Eine Kostenreduzierung wird auch dadurch erreicht, dass Netzwerkstrukturen weniger mit sogenannten politischen Organisationseinheiten belastet werden, zu denen der Aufsichtsrat des Unternehmens, der Produktionsrat, Einigungsgruppen usw. gehören. Im Gegensatz zu gewöhnlichen Unternehmen konzentrieren sie sich in erster Linie auf Zielaktivitäten und in viel geringerem Maße auf die Lösung politischer Probleme.

Eine lineare Führungsstruktur eignet sich am besten nur für einfache Organisationsformen. Besonderheit: direkte Auswirkung auf alle Elemente der Organisation und Konzentration aller Managementfunktionen in einer Hand. Die Struktur funktioniert gut in kleinen Organisationen mit hoher Professionalität und Autorität des Leiters.

In kleinen Organisationen mit einer klaren Funktionsverteilung haben sich auch Ring-, Stern- und Radstrukturen durchgesetzt. Organisationsstruktur lineare Matrix

Lineare Kontrollstruktur: Ring

R – Anführer;

Ich - Darsteller

Lineare Kontrollstruktur: Stern

R – Anführer;

Ich - Darsteller

Lineare Kontrollstruktur: Rad

R – Anführer;

Ich - Darsteller

Die linear-funktionale Führungsstruktur basiert auf dem sogenannten „Mine“-Prinzip der Gestaltung und Spezialisierung des Führungsprozesses in Abhängigkeit von den Verantwortlichkeiten der stellvertretenden Führungskräfte – Funktionsleiter. Dazu gehören: kaufmännischer Leiter, stellvertretender Leiter Personal, Produktion, Leiter der Informationsabteilung, Marketingabteilung etc.

Linear-funktionale Führungsstruktur

Die Linienstab-Führungsstruktur ist eine kombinierte Struktur, die die Eigenschaften linearer und linear-funktionaler Strukturen vereint. Es sieht die Schaffung spezieller Einheiten (Hauptquartiere) vor, die die Vorgesetzten bei der Lösung bestimmter Probleme unterstützen sollen. Diese Hauptquartiere bereiten Entscheidungsentwürfe zu relevanten Themen für den Leiter vor. Das Hauptquartier ist nicht mit exekutiven Befugnissen ausgestattet. Der Manager selbst trifft die Entscheidung und kommuniziert sie an alle Abteilungen. Eine Stabsstruktur ist am besten geeignet, wenn eine lineare Führung (einheitliche Führung) über Schlüsselpositionen der Organisation ausgeübt werden muss.

Führungsstruktur des Linienpersonals

Die Matrix-Managementstruktur ist eine Gitterorganisation, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Ausführenden basiert: einerseits dem unmittelbaren Leiter des Fachdienstes, der den Projektleiter personell und technisch unterstützt, andererseits dem Projektleiter Manager (Sollprogramm), der mit den notwendigen Befugnissen ausgestattet ist, um das Prozessmanagement termin-, ressourcen- und qualitätsgerecht durchzuführen. Das Matrixschema wird bei der komplexen, wissensintensiven Produktion von Gütern, Informationen, Dienstleistungen und Wissen eingesetzt.

Die Programmziel-Managementstruktur sieht die Schaffung spezieller Managementgremien für kurzfristige und langfristige Programme vor. Der Schwerpunkt liegt auf der Gewährleistung der vollständigen linearen Autorität im Rahmen der umgesetzten Programme.

Matrix-Managementstruktur

Die Produktmanagementstruktur ist eine der Optionen für die Programmzielstruktur. Es sieht vor, dass die volle Verantwortung für die Qualität und den Zeitplan der Arbeit dem Manager übertragen wird, der für das Freigabeprogramm eines bestimmten Produkts verantwortlich ist. Dieser Manager verfügt über alle Kontrollrechte in Bezug auf Produktion, Vertrieb und Hilfstätigkeiten im Zusammenhang mit der Herstellung eines bestimmten Produkts oder einer bestimmten Produktpalette.

Die Projektmanagementstruktur entsteht, wenn eine Organisation Projekte entwickelt, worunter Prozesse gezielter Veränderungen im Managementsystem oder in der gesamten Organisation verstanden werden, zum Beispiel Modernisierung der Produktion, Entwicklung neuer Technologien, Bau von Anlagen etc . Das Projektmanagement umfasst die Definition seiner Ziele, die Bildung einer Struktur, die Planung und Organisation der Arbeit sowie die Koordinierung der Aktionen der Ausführenden. Eines der Formulare Projektmanagement ist die Bildung einer Spezialeinheit – eines Projektteams, das auf Zeit arbeitet.

Die funktional-objektive Führungsstruktur sieht die Zuordnung der qualifiziertesten Fachkräfte in Funktionsbereiche vor, die zusätzlich zu ihren funktionale Verantwortlichkeiten werden zu Leitern bestimmter Arbeiten oder Objekte in einer bestimmten Einheit ernannt. Innerhalb der Abteilung sind diese Fachkräfte sowohl im Rahmen der ihnen dauerhaft zugewiesenen Aufgaben als auch in allen anderen Belangen leitend bei der Wahrnehmung der übertragenen Aufgaben.

Eine Variante der hierarchischen Art der Führungsorganisation ist eine sehr komplexe und verzweigte Struktur, die sogenannte Divisionsführungsstruktur (vom englischen Wort „division“ – Abteilung), deren erste Entwicklungen bis in die 20er Jahre zurückreichen und deren Höhepunkt der praktischen Anwendung – bis in die 60-70er Jahre des 20. Jahrhunderts.

Der Bedarf an neuen Ansätzen zur Organisation des Managements wurde durch die starke Zunahme der Unternehmensgröße, die Diversifizierung ihrer Aktivitäten und die zunehmende Komplexität verursacht technologische Prozesse in einer sich dynamisch verändernden äußeren Umgebung. Die größten Organisationen waren die ersten, die mit der Umstrukturierung der Struktur nach diesem Modell begannen und innerhalb ihrer Riesenunternehmen (Konzerne) Produktionsabteilungen einrichteten, die ihnen eine gewisse Unabhängigkeit bei der Durchführung betrieblicher Tätigkeiten verschafften. Gleichzeitig behielt sich die Verwaltung das Recht vor, allgemeine Unternehmensfragen wie Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Investitionen usw. streng zu kontrollieren. Daher wird diese Art von Struktur oft als eine Kombination aus zentraler Koordination und dezentraler Kontrolle (Dezentralisierung unter Beibehaltung von Koordination und Kontrolle) charakterisiert.

Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit Divisionsstruktur sind nicht die Leiter der Fachabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen. Die Gliederung einer Organisation in Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem von drei Kriterien:

- nach hergestellten Produkten oder erbrachten Dienstleistungen (Produktspezialisierung);
- durch Fokussierung auf den Verbraucher (Verbraucherspezialisierung);
- nach bedienten Gebieten (regionale Spezialisierung).

Durch die Erweiterung der Grenzen betrieblicher und wirtschaftlicher Eigenständigkeit können Abteilungen als „Profit Center“ betrachtet werden, die die ihnen gegebenen Freiheiten aktiv zur Steigerung der betrieblichen Effizienz nutzen.

Gleichzeitig führen bereichsspezifische Führungsstrukturen zu einer Erhöhung der Hierarchie, d.h. vertikales Management, verbunden mit der Notwendigkeit, Zwischenebenen des Managements zu bilden, um die Arbeit von Abteilungen, Gruppen usw. zu koordinieren, wobei das Management auf einem linear-funktionalen Prinzip basiert. Die Duplizierung von Verwaltungsfunktionen auf verschiedenen Ebenen führt zu einer Erhöhung der Kosten für die Wartung des Verwaltungsapparats.

Der Übergang zu einer Divisions-OSU war ein bedeutender Schritt vorwärts bei der Schaffung von Voraussetzungen für eine Beschleunigung der wissenschaftlichen und technischen Entwicklung der Produktion. Führungskräfte begannen, Fragen der langfristigen Entwicklung der Produktion mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Die Dezentralisierung des operativen Produktionsmanagements wurde mit einem strengen System der Finanzkontrolle und der Zentralisierung von Forschung und Entwicklung kombiniert. Allerdings zusammen mit positive Punkte Auch negative Aspekte der Bereichsstrukturen traten zutage. Neue Möglichkeiten zur Erweiterung der Produktpalette haben in einer Reihe von Unternehmen zu einer zunehmenden Diversifizierung der Produktion geführt. Dieser Prozess in seiner extremen Form hat zur Entstehung von Konglomeratunternehmen geführt, die sich mit der Herstellung völlig unterschiedlicher Produkttypen befassen und nur von dem Wunsch geleitet werden, den größtmöglichen Gewinn zu erzielen. Bei vielen von ihnen verschlechtert sich der Allgemeinzustand ökonomische Situation und zunehmender Konkurrenz verloren sie die Kontrolle und gingen bankrott. Ein gravierender Nachteil der Divisions-OSU war auch der Anstieg der Kosten für die Aufrechterhaltung von Verwaltungs- und Führungspersonal. Die Erfahrung vieler großer Unternehmen hat gezeigt, dass bereichsbezogene Managementsysteme nur bis zu bestimmten Grenzen zur Verbesserung der Managementeffizienz beitragen können, danach machen sich immer mehr Schwierigkeiten bemerkbar. Ihr Hauptgrund ist die Langsamkeit des Vorbereitungs- und Entscheidungsprozesses, die auch für den linear-funktionalen Typ der OSU typisch ist. Der Prozess der Bildung von Abteilungsstrukturen in Großunternehmen ging mit der Schaffung von Abteilungen einher, die mit erheblicher wirtschaftlicher Unabhängigkeit ausgestattet waren.

Solche Abteilungen wurden Abteilungen genannt und hauptsächlich auf Produktbasis, seltener auf Regional- oder Marktbasis gebildet. Im amerikanischen Management wird dieser Ansatz „zentralisierte Koordination – dezentrale Verwaltung“ genannt. Nach und nach entwickelten sich solche Abteilungen und dienten als Grundlage für moderne Zentren. Das sind in erster Linie Profitcenter, Vertriebszentren, Investmentzentren usw. Mit der Entwicklung des Konzepts des strategischen Managements begannen sich solche Zentren nach und nach in strategische Wirtschaftszentren (SECs) zu verwandeln – unternehmensinterne Abteilungen, die gleichzeitig für die Entwicklung zukünftiger Potenziale verantwortlich sind. Das Hauptproblem bei der Schaffung eines SCC ist die Verteilung der Verantwortung, d. h. Organisationen sind nicht nur für die Planung und Umsetzung der Strategie verantwortlich, sondern auch für das Endergebnis – die Erzielung eines Gewinns.

Eines der wichtigsten Probleme der OSU wurde nach und nach zum Problem der Flexibilität. Sie versuchten, dieses Problem zu lösen, indem sie neue Versionen kombinierter Strukturen schufen, indem sie neue Elemente in die Hauptskelettstruktur einführten (z. B. eine linear-funktionale Struktur), wodurch neue Betriebssysteme entstanden, beispielsweise mit temporären (für einen bestimmten Zeitraum erstellten). ) Gremien, mit Gremien, Projektmanagement (Produkt, Objekt), Matrixstrukturen etc. Alle diese OSU-Varianten erhalten gemeinsamen Namen Programm-Ziel-Strukturen. Gleichzeitig ändern sich Rolle und Stellung des Programmmanagers je nach den Bedingungen, unter denen das Management ausgeübt wird. Es ist notwendig, den wesentlichen Unterschied zwischen OCS vom Programm-Ziel-Typ und Strukturen vom mechanistischen Typ zu beachten, der darin besteht, dass beispielsweise linear-funktionale auf der integrierten Verwaltung objektiv entwickelter Subsysteme basiert, während Programm -Zielstrukturen basieren auf der integrierten Verwaltung des Gesamtsystems im Gesamten, wie einzelnes Objekt auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet.

Moderne Modifikationen programmorientierter Betriebssysteme sind mutig und innovativ. Große Unternehmen integrieren solche Strukturen in ihr Management. Dies ist die vielversprechendste Möglichkeit, mobil auf sich schnell ändernde Marktbedingungen zu reagieren. Die Grundsätze für Aufbau und Betrieb der Venture-Abteilung in einem Unternehmen sind dieselben wie in einem unabhängigen Venture-Unternehmen. Venture-(Innovations-)Strukturen in großen Unternehmen weisen verschiedene Varianten auf, die von einer Reihe von Faktoren abhängen:

- die Bedeutung der entwickelten Projekte;
- ihre Zielorientierung und Komplexität;
- zum Grad der Formalisierung und Unabhängigkeit der Tätigkeit.

Somit zeigt die Entwicklung der OSU im 20. Jahrhundert deutlich, dass es keine perfekte, universelle Struktur gibt und der Suchprozess auch im neuen Jahrhundert weitergehen wird. Es sollte beachtet werden, dass es noch einen anderen Standpunkt gibt, nämlich dass es keine perfekte, ideale OSU gibt und auch nicht geben kann. Dies ist das sogenannte Konzept eines „nicht eingefrorenen Systems“ oder einer Organisation ohne Kontrollsystem. Anhänger dieses Konzepts glauben, dass die Zeit der „organisierten Organisationen“ vorbei ist und dass moderne Wirtschaft Im 21. Jahrhundert tritt sie in eine Phase ein, in der Selbstorganisation besonders wichtig wird. Ohne die Bedeutung der Selbstorganisation zu leugnen, bleibt die Aufgabe, effektive Betriebssysteme zu finden, relevant.

2) Analyse der technischen Ausrüstung und Managementmethoden.

Die wirtschaftliche Analyse technischer Geräte und Managementmethoden charakterisiert die Einsatzbreite Managementtätigkeiten Errungenschaften des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts, neue Methoden und Effizienz des Organisationsmanagements, Grad der Unabhängigkeit der Abteilungen.

Beinhaltet:

- Grad der Mechanisierung und Automatisierung der Führungsarbeit
- Managementeffizienzkoeffizient
- Analyse von Managementmethoden
3) Analyse der Zusammensetzung und Arbeitsorganisation der Führungskräfte.

Die Ziele der Analyse der Organisationsführungsstruktur sind:

Ermittlung der Korrespondenz zwischen Produktions- und Organisationsstrukturen; Übereinstimmung der Führungskräfte mit der Art und dem Inhalt der Führungsfunktionen. Zu diesem Zweck werden hergestellt:

Analyse der Produktionsstruktur des Unternehmens;

Analyse der Struktur von Leitungsgremien;

Analyse der Anzahl der Führungskräfte;

Analyse der Spezialisierung und Zentralisierung von Managementfunktionen.

Abhängig von der Art der Verbindungen zwischen den Unternehmensbereichen werden folgende Arten von Organisationsstrukturen unterschieden: linear, funktional, linear-funktional (Hauptsitz) und Matrix.

Lineare organisatorische Führungsstruktur. Dies ist eine der einfachsten Organisationsmanagementstrukturen. Es zeichnet sich dadurch aus, dass an der Spitze jeder Struktureinheit ein einziger Manager steht, der mit allen Befugnissen ausgestattet ist und die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und in seinen Händen alle Führungsfunktionen konzentriert.

Bei der linearen Verwaltung verfügt jede Verbindung und jeder Untergebene über einen Manager, über den alle Verwaltungsbefehle über einen einzigen Kanal laufen. In diesem Fall sind die Managementebenen für die Ergebnisse aller Aktivitäten verwalteter Objekte verantwortlich. Wir sprechen von der objektweisen Zuordnung von Managern, von denen jeder alle Arten von Arbeiten ausführt, Entscheidungen im Zusammenhang mit der Verwaltung eines bestimmten Objekts entwickelt und trifft. Die Leistungsbewertung in einer linearen Führungsstruktur hat die Form eines Dreiecks.

Da in einer linearen Führungsstruktur Entscheidungen entlang der Kette „von oben nach unten“ weitergegeben werden und der Leiter der unteren Führungsebene dem Manager einer höheren Ebene über ihm untergeordnet ist, entsteht eine Art Hierarchie der Manager dieser bestimmten Organisation gebildet. IN in diesem Fall Es gilt das Prinzip der Befehlseinheit, dessen Kern darin besteht, dass Untergebene die Befehle nur eines Anführers ausführen. Ein höheres Führungsorgan hat nicht das Recht, unter Umgehung seines unmittelbaren Vorgesetzten irgendwelchen Ausführenden Befehle zu erteilen, da dieser andere der Chef „meines“ Chefs ist.

In einer linearen Führungsstruktur hat jeder Untergebene einen Vorgesetzten und jeder Vorgesetzte mehrere Untergebene. Diese Struktur operiert in kleinen Organisationen auf der untersten Führungsebene.

In einer linearen Struktur ist das Managementsystem der Organisation nach Produktionsmerkmalen geordnet, wobei der Konzentrationsgrad der Produktion, technologische Merkmale, Produktpalette usw. berücksichtigt werden.

Die lineare Führungsstruktur ist logischerweise harmonischer und formal definierter, aber gleichzeitig weniger flexibel. Jeder der Manager verfügt über die volle Macht, aber relativ wenig Fähigkeit, funktionale Probleme zu lösen, die begrenztes Spezialwissen erfordern.

Die lineare organisatorische Führungsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile.

Tabelle 1

Vorteile	Mängel
1) Einheit und Klarheit des Managements	1) hohe Anforderungen an die Führungskraft, die umfassend auf eine effektive Führung in allen Führungsfunktionen vorbereitet sein muss
2) Konsistenz der Handlungen der Darsteller	2) Mangel an Verbindungen zur Planung und Vorbereitung von Entscheidungen
3) einfache Steuerung (ein Kommunikationskanal)	3) Informationsüberflutung, viele Kontakte zu Untergebenen, Vorgesetzten und Schichtstrukturen
4) klar definierte Verantwortung	4) schwierige Verbindungen zwischen Behörden
5) Effizienz bei der Entscheidungsfindung	5) Machtkonzentration in der Führungselite
6) persönliche Verantwortung des Managers für die Endergebnisse der Aktivitäten seiner Abteilung

Schwerwiegende Mängel einer linearen Struktur können durch eine funktionale Struktur bis zu einem gewissen Grad behoben werden.

Funktionale Organisationsstruktur des Organisationsmanagements. Das funktionale Management wird von einer bestimmten Gruppe von Abteilungen durchgeführt, die auf die Ausführung bestimmter Arten von Arbeiten spezialisiert sind, die für die Entscheidungsfindung im Linienmanagementsystem erforderlich sind.

Die Idee besteht darin, dass die Wahrnehmung bestimmter Funktionen zu bestimmten Themen Spezialisten übertragen wird, d. h. Jedes Leitungsorgan (oder jede Führungskraft) ist auf die Durchführung bestimmter Arten von Aktivitäten spezialisiert.

In einer Organisation sind in der Regel Spezialisten gleichen Profils in spezialisierten Struktureinheiten (Abteilungen) zusammengefasst, beispielsweise einer Marketingabteilung, einer Planungsabteilung, einer Buchhaltung etc. Somit wird die Gesamtaufgabe der Führung einer Organisation ausgehend von der mittleren Ebene nach funktionalen Kriterien aufgeteilt. Daher der Name – funktionale Führungsstruktur.

Neben der funktionalen Führung existiert eine lineare Führung, die eine doppelte Unterordnung der ausübenden Künstler schafft.

In diesem Fall tritt anstelle von Universalmanagern, die alle Führungsfunktionen verstehen und ausführen müssen, ein Stab von Spezialisten auf, die über eine hohe Kompetenz auf ihrem Gebiet verfügen und für einen bestimmten Bereich (z. B. Planung und Prognose) verantwortlich sind. Diese funktionale Spezialisierung des Führungsapparates steigert die Effektivität der Organisation deutlich.

Wie eine lineare Struktur hat auch eine funktionale Struktur ihre Vor- und Nachteile.

Tabelle 2

Vorteile	Mängel
1) hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Umsetzung spezifischer Funktionen verantwortlich sind	1) übermäßiges Interesse daran, die Ziele „ihrer“ Abteilungen zu erreichen
2) Befreiung der Vorgesetzten von der Lösung einiger besonderer Probleme	2) Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten
3) Standardisierung, Formalisierung und Programmierung von Phänomenen und Prozessen	3) die Entstehung von Trends übermäßiger Zentralisierung
4) Beseitigung von Duplikaten und Parallelität bei der Wahrnehmung von Managementfunktionen	4) langwieriges Entscheidungsverfahren
5) Verringerung des Bedarfs an allgemeinen Spezialisten	5) eine relativ eingefrorene Organisationsform, die Schwierigkeiten hat, auf Veränderungen zu reagieren

Die Nachteile sowohl linearer als auch funktionaler Führungsstrukturen werden durch linear-funktionale Strukturen weitgehend beseitigt.

Linear-funktionale (Stab-)Struktureinheitliches UnternehmenManagement. Bei einer solchen Führungsstruktur liegt die volle Macht beim Vorgesetzten, der ein bestimmtes Team leitet. Bei der Entwicklung konkreter Fragestellungen und der Vorbereitung entsprechender Entscheidungen, Programme, Pläne wird er von einem speziellen Apparat bestehend aus Funktionseinheiten (Direktionen, Abteilungen etc.) unterstützt.

In diesem Fall sind die funktionalen Strukturen der Einheit dem Hauptlinienvorgesetzten unterstellt. Sie vollziehen ihre Entscheidungen entweder durch den Geschäftsführer oder (im Rahmen ihrer Befugnisse) direkt durch die zuständigen Leiter der ausführenden Dienste.

So umfasst die linear-funktionale Struktur spezielle Einheiten unter den Linienvorgesetzten, die sie bei der Erfüllung der Aufgaben der Organisation unterstützen.

Auch der linear-funktionale Aufbau hat seine Vor- und Nachteile.

Tisch 3

Vorteile	Mängel
1) tiefergehende Vorbereitung von Entscheidungen und Plänen im Zusammenhang mit der Spezialisierung der Arbeitnehmer	1) Mangel an engen Beziehungen und Interaktion auf horizontaler Ebene zwischen den Produktionsabteilungen
2) Befreiung des Hauptlinienmanagers von der eingehenden Analyse von Problemen	2) unzureichend klare Verantwortung, da die Entscheidungsvorbereiter in der Regel nicht an der Umsetzung beteiligt sind
3) die Möglichkeit, Berater und Experten zu gewinnen	3) ein überentwickeltes System der vertikalen Interaktion, nämlich: Unterordnung gemäß der Führungshierarchie, also eine Tendenz zu übermäßiger Zentralisierung

Matrix-Organisationsmanagementstruktur. Eine Matrix-Managementstruktur entsteht durch die Kombination zweier Arten von Strukturen: linear und programmorientiert. Beim Betrieb einer Programm-Ziel-Struktur zielt die Steuerungshandlung auf die Erfüllung einer bestimmten Zielaufgabe ab, an deren Lösung alle Teile der Organisation beteiligt sind.

Die gesamte Reihe von Arbeiten zur Umsetzung eines bestimmten Endziels wird nicht unter dem Gesichtspunkt der bestehenden Hierarchie und Unterordnung betrachtet, sondern unter dem Gesichtspunkt der Erreichung des im Programm vorgesehenen Ziels. Das Hauptaugenmerk liegt nicht so sehr auf der Verbesserung einzelner Abteilungen, sondern auf der Integration aller Arten von Aktivitäten, um Bedingungen zu schaffen, die einer effektiven Umsetzung des Zielprogramms förderlich sind. Gleichzeitig sind die Programmmanager sowohl für die Umsetzung als Ganzes als auch für die Koordination und qualitativ hochwertige Wahrnehmung der Managementfunktionen verantwortlich.

Entsprechend der linearen Struktur (vertikal) wird das Management für einzelne Tätigkeitsbereiche der Organisation aufgebaut: Forschung und Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Lieferung usw.

Im Rahmen der Programm-Zielstruktur (horizontal) wird das Management von Programmen (Projekten, Themen) organisiert.

Die etablierte linear-funktionale Struktur wird (vorübergehend oder dauerhaft) durch spezielle Personalorgane (Einzelpersonen oder eine Gruppe von Einzelpersonen) eingeführt, die bestehende horizontale Verbindungen zur Umsetzung eines bestimmten Programms (Projekts) koordinieren und gleichzeitig die dieser Struktur innewohnenden vertikalen Beziehungen aufrechterhalten . Der Großteil der an der Umsetzung des Programms beteiligten Arbeitnehmer ist mindestens zwei Managern unterstellt, allerdings in unterschiedlichen Belangen.

Das Programmmanagement wird von speziell ernannten Managern durchgeführt, die dafür verantwortlich sind, die gesamte Kommunikation innerhalb des Programms zu koordinieren und seine Ziele zeitnah zu erreichen. Gleichzeitig werden Topmanager von der Entscheidungspflicht zu aktuellen Themen entlastet. Dadurch steigt auf der mittleren und unteren Ebene die Effizienz des Managements und die Verantwortung für die Qualität der Ausführung bestimmter Vorgänge und Verfahren, d.h. Mir fällt die Rolle der Fachabteilungsleiter bei der Organisation der Arbeit nach einem klar definierten Programm auf.

Bei einer Matrix-Managementstruktur arbeitet der Programmmanager nicht mit untergeordneten Spezialisten zusammen. nicht direkt an ihn, sondern an die Vorgesetzten und legt grundsätzlich fest, was und wann für ein bestimmtes Programm getan werden soll. Die Vorgesetzten entscheiden, wer diese oder jene Arbeit wie erledigt.

Auch die Matrixstruktur hat ihre Vor- und Nachteile.

Tabelle 4

Vorteile	Mängel
1) die Fähigkeit, schnell auf sich ändernde interne und externe Bedingungen der Organisation zu reagieren und sich anzupassen	1) eine komplexe Unterordnungsstruktur, die zu Problemen bei der Priorisierung von Aufgaben und der Zuweisung von Zeit für deren Umsetzung führt
2) Steigerung der kreativen Tätigkeit des Verwaltungs- und Führungspersonals durch die Bildung von Programmeinheiten, die aktiv mit Funktionsstrukturen interagieren	2) das Vorhandensein eines „Geistes“ ungesunder Konkurrenz zwischen Programmmanagern
3) Rationeller Personaleinsatz durch Spezialisierung verschiedene Arten Arbeitstätigkeit	3) die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung der „Korrelation“ der Kräfte zwischen Managementaufgaben nach Zielen
4) Steigerung der Aktivitätsmotivation durch Dezentralisierung des Managements und Stärkung demokratischer Führungsprinzipien	4) Schwierigkeiten beim Erwerb der für die Arbeit im neuen Programm erforderlichen Fähigkeiten
5) Stärkung der Kontrolle über einzelne Projektaufgaben
6) Verringerung der Belastung hochrangiger Führungskräfte durch Delegation eines bestimmten Teils der Befugnisse
7) Erhöhung der persönlichen Verantwortung für die Umsetzung des gesamten Programms und seiner Komponenten

Die Schaffung einer Matrix-Organisationsstruktur zur Führung einer Organisation wird als sinnvoll erachtet, wenn die Notwendigkeit besteht, in kurzer Zeit viele neue komplexe Produkte zu entwickeln, technologische Innovationen einzuführen, um schnell auf Marktschwankungen zu reagieren.

Matrix-Managementstrukturen, die die linear-funktionale Organisationsstruktur ergänzten, eröffneten eine qualitativ neue Richtung in der Entwicklung möglichst flexibler und aktiver programmorientierter Managementstrukturen. Sie zielen darauf ab, die kreative Initiative von Führungskräften und Fachkräften zu stärken und Möglichkeiten zur deutlichen Verbesserung der Produktionseffizienz aufzuzeigen.

Hierarchische Organisationsstrukturen zur Führung operativer Unternehmen

3. Linear-funktionale Organisationsmanagementstruktur.

Hierarchische Organisationsstrukturen zur Führung operativer Unternehmen.

1. Lineare Organisationsstruktur.
Die einfachste Kontrollstruktur ist linear. Bei einer solchen Organisation können Kontrolleinflüsse auf den Betriebsgegenstand nur von einer dominanten Person übertragen werden – dem Manager, der Informationen nur von seinen direkt unterstellten Personen erhält und in allen damit zusammenhängenden Fragen Entscheidungen trifft (und dementsprechend verantwortlich ist). Teil des Objekts, das er verwaltet. Alle Führungs- und Unterordnungsfunktionen werden im Kopf konzentriert, eine vertikale Kontrolllinie und ein direkter Einflussweg auf die Untergebenen geschaffen. Ähnliche Organisation Die Führung ist nur in kleinen Einheiten des Betriebsdienstes möglich, beispielsweise wenn ein Vorarbeiter oder Vorarbeiter Anweisungen direkt an alle in der Einheit tätigen Personen verteilt.
Mit zunehmendem Umfang der betrieblichen Tätigkeiten, beispielsweise bei der Übernahme neuer Anlagen zur Instandhaltung, nehmen die Zahl des Betriebspersonals und deren territoriale Uneinigkeit entsprechend zu. In einer solchen Situation wird ein direkter betrieblicher Kontakt zwischen der Führungskraft und jedem Mitarbeiter nahezu unmöglich. Daher kommt ein mehrstufiges hierarchisches Managementsystem zum Einsatz, bei dem ein Vorgesetzter die alleinige Führung der ihm unterstellten Untermanager ausübt und Untermanager nur einer Person unterstellt sind – ihrem unmittelbaren Vorgesetzten (Abb. 1). Beispielsweise ist die Reparatur- und Konstruktionsabteilung in die Bereiche Meister und Werkstatt unterteilt.
Mehrstufig lineare Struktur Die Steuerung hat nur vertikale Verbindungen zwischen Elementen und basiert auf dem Prinzip der Hierarchie. Diese Struktur zeichnet sich durch eine klare Befehlseinheit aus. Jeder Mitarbeiter bzw. Vorgesetzte berichtet direkt an nur einen Vorgesetzten und ist über ihn mit höheren Führungsebenen verbunden. Dadurch entsteht im Führungsapparat eine hierarchische Leiter der Unterordnung und Verantwortung.

Reis.

Die Hauptvorteile einer linearen Führungsstruktur liegen in der relativ einfachen Auswahl von Führungskräften und der Umsetzung von Führungsfunktionen. Diese Managementorganisation gewährleistet die Geschwindigkeit der Einführung und Umsetzung Managemententscheidungen, Einheit und Klarheit der Verwaltung und beseitigt doppelte Befugnisse und widersprüchliche Anordnungen. Alle Verantwortlichkeiten und Befugnisse sind klar verteilt, was alle notwendigen Voraussetzungen für die Aufrechterhaltung der nötigen Disziplin im Team schafft. Darüber hinaus erhöht es die Verantwortung des Managers für die Ergebnisse der Aktivitäten der von ihm geleiteten Einheit, die Ausführenden erhalten miteinander verbundene Aufträge und Aufgaben, werden mit Ressourcen ausgestattet und tragen die persönliche Verantwortung für die Endergebnisse der Aktivitäten ihrer Einheit.
Die lineare Organisationsstruktur gewährleistet minimale Produktionskosten und minimale Kosten für die betrieblichen Aktivitäten.
Zu den Nachteilen dieser Art von Struktur gehören die Trennung horizontaler Verbindungen und die Möglichkeit einer übermäßigen Steifigkeit. Beim Betrieb sind moderne Anlagen ausgestattet Große anzahl Aufgrund der Vielzahl an Geräten und der Verwendung außergewöhnlicher Materialien muss der Manager über ein hohes Maß an allgemeiner Ausbildung verfügen, was wiederum die Größe der geleiteten Abteilung und die Fähigkeit des Managers einschränkt effektives Management ihnen. Darüber hinaus führt eine große Informationsüberflutung, eine Vielzahl von Kontakten mit Untergebenen, Vorgesetzten und verwandten Organisationen dazu, dass der Manager die meiste Zeit für die Lösung betrieblicher Probleme aufwendet und vielversprechenden Problemen nicht genügend Aufmerksamkeit schenkt.
Die lineare Struktur konzentriert sich auf eine große Menge an Informationen, die von einer Führungsebene zur anderen übertragen werden. Seine Inflexibilität ist der Grund für die Einschränkung der Initiative der Mitarbeiter niedrigere Level Management. All diese Faktoren erschweren das weitere Wachstum und die Entwicklung des operativen Unternehmens. Daher können lineare Strukturen für kleine Organisationen mit bis zu 500 Mitarbeitern mit hoher technologischer oder fachlicher Spezialisierung empfohlen werden, sofern keine breiten Kooperationsbeziehungen zwischen Organisationen bestehen.
Diese Art der organisatorischen Führungsstruktur wird in den Betriebsbedingungen kleiner Unternehmen mit dringender Produktion ohne umfangreiche Kooperationsbeziehungen eingesetzt Verbindungen zu Lieferanten, Verbrauchern usw. . Diese Struktur wird im Managementsystem einzelner kleiner Abteilungen und Produktionsstandorte verwendet, die an der Umsetzung von Arbeiten mit einer oder mehreren einfachen Technologien beteiligt sind.
Um den Leiter des Betriebsdienstes von der Routinearbeit zu befreien und ihm die Möglichkeit zu geben, sich auf strategische Ausrichtungen zu konzentrieren, trägt die lineare Stabsorganisationsstruktur der Führung in gewissem Maße dazu bei (Abb. 2). Hierbei handelt es sich um eine lineare Struktur, die zusätzlich spezialisierte Einheiten (Zentrale) umfasst, die den jeweiligen Manager bei der Wahrnehmung einzelner Funktionen, vor allem der Funktionen der strategischen Planung und Analyse, unterstützen. Die Hauptaufgabe der Vorgesetzten besteht hier darin, das Handeln der funktionalen Dienste (Einheiten) zu koordinieren und auf die allgemeinen Interessen der Organisation auszurichten.

Reis. 2. Linear-Stab-Organisationsstruktur des Managements.

Eine solche Struktur gewährleistet außerdem minimale Produktionskosten und minimale Betriebskosten mit großen Chancen für die Entwicklung des Betriebsunternehmens. Daher kann es für kleine und mittlere Unternehmen empfohlen werden.

Um Abteilungen zu leiten, die in allen Bereichen des technischen Betriebs einer komplexen Anlage tätig sind, muss der Manager über Kenntnisse und Fähigkeiten in verschiedenen Bereichen der Wissenschaft und Technologie verfügen. Wählen Sie jedoch einen Manager, der die Struktur, die Funktionsprinzipien und die Theorie der Einrichtung zahlreicher Komplexe genau kennt Ingenieursysteme Die Arbeit an Strukturplänen moderner Gebäude ist äußerst schwierig. Daher wird häufig einer funktionalen Führungsstruktur der Vorzug gegeben, bei der der Betrieb der Anlage durch mehrere hochspezialisierte Abteilungen erfolgt.
Die funktionale Struktur basiert auf dem Prinzip der Spezialisierung organisatorischer Teilstrukturen nach funktionalen Merkmalen (Präventions- und Reparaturarbeiten, F&E, Marketing, Versorgung etc., also homogene Tätigkeitsarten). Jede spezialisierte Funktionsunterstruktur ist der für diesen Tätigkeitsbereich verantwortlichen Person in der Geschäftsleitung unterstellt (Abb. 3). Jedem leitenden Manager werden im Rahmen der ausgeübten Funktion Befugnisse übertragen. Die Wahrnehmung einzelner Funktionen zu spezifischen Fragestellungen wird Spezialisten übertragen. Spezialisten gleichen Profils sind in Struktureinheiten des Managementsystems zusammengefasst und treffen Entscheidungen, die für Produktionseinheiten verbindlich sind. Somit existiert neben der linearen auch eine funktionale Organisation. Die Darsteller stehen in doppelter Unterordnung. Somit ist der Arbeitnehmer verpflichtet, gleichzeitig den Anweisungen seines Vorgesetzten und seines Fachspezialisten Folge zu leisten.
Somit besteht die funktionale Organisationsstruktur des Managements aus mehreren spezialisierten linearen Strukturen, die der ersten Person des Unternehmens untergeordnet sind. Gleichzeitig ist die Befolgung der Weisungen der Funktionsorgane (Abteilungen Planung, Rechnungswesen, Produktionsinstandhaltung etc.) im Rahmen ihrer Kompetenzen für Lineareinheiten verpflichtend.

Reis. 3. Funktionale Organisationsstruktur des Managements. Durchgezogene horizontale Linien zeigen horizontale Steuerverbindungen (obligatorisch).

Mit einer funktionalen Führungsstruktur hat der Vorgesetzte die Möglichkeit, sich stärker mit operativen Führungsthemen auseinanderzusetzen, da ihn funktionale Spezialisten von der Lösung spezieller Fragestellungen entlasten. Aber Verwaltungsbefehle kommen von vielen Funktionsdiensten an eine Produktionseinheit oder an einen Ausführenden, und daher entsteht das Problem der gegenseitigen Koordination dieser Befehle, was gewisse Schwierigkeiten mit sich bringt. Darüber hinaus wird die Verantwortung der ausübenden Künstler für die Erfüllung ihrer Aufgaben reduziert, da die Verantwortung für den Betrieb der Anlage tatsächlich vielen ausübenden Künstlern übertragen wird.
Daher ist der Anwendungsbereich der funktionalen Managementstruktur auf kleine und mittlere Unternehmensbetriebsdienste mit einer Vielzahl spezialisierter Arbeiten beschränkt.

3. Linear-funktionale Organisationsmanagementstruktur.
Die meisten Betriebsdienste sind eine organisierte Ansammlung miteinander verbundener Abteilungen, die sich jeweils mit spezifischen Aufgaben befassen. Daher sind linear-funktionale Führungsstrukturen derzeit am weitesten verbreitet.
Grundlage linear-funktionaler Strukturen ist das sogenannte „Mine“-Prinzip des Aufbaus und der Spezialisierung des Managementprozesses entsprechend den funktionalen Teilsystemen der Organisation (Umsetzung betrieblicher Tätigkeiten, Versorgung, Finanzen etc.). Für jeden von ihnen wird eine Hierarchie von Diensten („Minen“) gebildet, die die gesamte Organisation von oben bis unten durchdringt. Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes des Managementapparats der Organisation werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Zielsetzungen charakterisieren.
Die linear-funktionale Führungsstruktur (Abb. 4) besteht aus:

lineare Einheiten, die die Hauptarbeit in der Organisation ausführen;
spezialisierte Service-Funktionseinheiten.

In einer linear-funktionalen Führungsstruktur verfügen Linienvorgesetzte über lineare Autorität, funktionale Führungskräfte über funktionale Autorität gegenüber untergeordneten Linienmanagern und lineare Autorität gegenüber ihren Untergebenen.

Reis. 4. Linear-funktionale Führungsstruktur.

Linear-funktionale Organisationsführungsstrukturen sind in einem stabilen Umfeld am effektivsten, auf die Nutzung bestehender Technologien ausgelegt, ermöglichen die effektive Umsetzung standardisierter betrieblicher Aktivitäten und sind auf den Preiswettbewerb ausgerichtet. Sie sind dort am effektivsten, wo der Verwaltungsapparat routinemäßige, häufig wiederholte und sich selten ändernde Aufgaben und Funktionen ausführt.
Linear-funktionale Ohaben die Vorteile sowohl linearer als auch funktionaler. Ihre Vorteile zeigen sich in der Führung von Organisationen, die vielen ähnlichen Zielen dienen.
Die Nachteile einer linear-funktionalen Struktur sind ein Verstoß gegen den Grundsatz der Befehlseinheit, Schwierigkeiten bei der Treffen und Umsetzung vereinbarter Managemententscheidungen. Eine strikte Arbeitsteilung verstärkt das für Funktionsteilungen typische Interesse jedes Leitungsorgans, nur „seine“ Funktion wahrzunehmen. Wenn daher neue, nicht standardisierte, komplexe und funktionsübergreifende Aufgaben entstehen, ist eine häufige Genehmigung von Lösungsentwürfen auf höchster Führungsebene erforderlich. Dieser Umstand erschwert den Einsatz des betreffenden Kontrollsystems, da es am wenigsten auf Fortschritte auf dem Gebiet der Wissenschaft und Technologie reagiert.
Die Nachteile einer linear-funktionalen Führungsstruktur werden durch solche Geschäftsbedingungen verschärft, die eine Diskrepanz zwischen den Verantwortlichkeiten und Befugnissen von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen und Abteilungen ermöglichen; Kontrollierbarkeitsstandards werden überschritten; es entstehen irrationale Informationsflüsse; das operative Produktionsmanagement ist zu zentralisiert; die Besonderheiten der Arbeit verschiedener Abteilungen werden nicht berücksichtigt; Für diese Art von Struktur sind keine behördlichen und behördlichen Dokumente erforderlich.
Die linear-funktionale Struktur ist am besten in mittleren und großen Unternehmen mit einer Belegschaft von 500 bis 3000 Personen anwendbar.
Wenn eine linear-funktionale Struktur durch ein Hauptorgan ergänzt wird, entsteht eine linear-stabliche Organisationsführungsstruktur.
Die Führungsstruktur des Linienstabs (Stab) basiert jedoch auch auf dem Prinzip der funktionalen Spezialisierung der Führungsarbeit Hauptaufgabe Hier geht es um die Koordinierung der Maßnahmen funktionaler Dienste in den Hauptquartieren verschiedener Ebenen und damit um die Ausrichtung dieser Maßnahmen im Einklang mit den allgemeinen Interessen der Organisation (Abb. ... 5).
Die Zentrale berichtet an den Linienvorgesetzten (LR). Es ist nicht mit der Entscheidungsbefugnis ausgestattet, sondern nimmt lediglich die Funktion eines beratenden Gremiums zur Vorbereitung von Entscheidungsentwürfen wahr.

Reis. 5. Führungsstruktur des Linienpersonals.

Durch die Zusammenführung funktionaler Spezialisten in einem Führungsgremium Organisation des Linienpersonals Das Management stellt durch die umfassende Begründung die Effizienz und Qualität der Entscheidungen sicher. Es eliminiert praktisch widersprüchliche Anweisungen und ermöglicht es den Vorgesetzten, die Arbeit verschiedener Dienste zu koordinieren.
Die Hauptvorteile der betrachteten Managementstruktur sind eine deutliche Steigerung der Effizienz bei der Nutzung von Managementpotenzialen zur Lösung von Notfallproblemen.
Allerdings lösen Managementsysteme mit Linien-Stab-Struktur neue Probleme (Übergang zur Produktion neuer Produkte, Technologiewechsel etc.) nicht effektiv. Darüber hinaus fallen zusätzliche Kosten für die Einrichtung spezieller Räte, Gremien und Kommissionen zur Koordinierung und Entscheidungsfindung an.
Es wird eine Linienführungsstruktur geschaffen, um die am erfolgreichsten konzipierte Struktur für die operative Lösung außergewöhnlicher Aufgaben – Beseitigung der Folgen von Naturkatastrophen etc. – zu sorgen.

Die Entwicklung und Erweiterung eines Betriebsunternehmens darf sich nicht nur auf die Erhöhung der Anzahl der bedienten Einrichtungen beschränken. In der heimischen und weltweiten Praxis gibt es viele Beispiele dafür, dass ein großes Unternehmen gleichzeitig seine eigenen Gebäude und Bauwerke entwirft, baut und betreibt.
Die Unzulänglichkeiten linearer und funktionaler Führungsstrukturen führen zur Suche nach anderen Organisationsmöglichkeiten, die eine effektivere Führung ermöglichen. Mögliche Lösung in solchen Fällen liegt eine Divisionsstruktur vor. Im Wesentlichen wird dieses Modell verwendet, um die Struktur größerer Organisationen aufzubauen, die damit begonnen haben, innerhalb ihrer Unternehmen Produktionsabteilungen einzurichten, die ihnen eine gewisse Unabhängigkeit bei der Durchführung betrieblicher Aktivitäten verleihen. Gleichzeitig behielt sich die Verwaltung das Recht vor, allgemeine Unternehmensfragen wie Entwicklungsstrategie, Design, Forschung und Entwicklung, Investitionen usw. streng zu kontrollieren.
Die Abteilungsstruktur folgt direkt aus der funktionalen Struktur, indem eine erhebliche Anzahl von Befugnissen an Manager delegiert wird, die Funktionsbereiche leiten, ihnen eine gewisse Unabhängigkeit verleiht (Abb. 6) und die Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanz- und Investitionspolitik usw. überlässt die Geschäftsführung der Gesellschaft.

Abb.6. Divisionale (bereichsbezogene) Führungsstrukturen. Gestrichelte horizontale Linien zeigen horizontale Steuerverbindungen (Empfehlungen).

Strukturierung der Organisation in Abteilungen, in der Regel nach einem von drei Kriterien:

nach Art der ausgeübten Tätigkeit (Betrieb von Anlagen, Bereitstellung zusätzlicher Dienstleistungen, Bau, Design);
nach Kundenorientierung (Verbraucherspezialisierung);
nach bedienten Gebieten (regionale Spezialisierung)

Dieser Ansatz gewährleistet eine engere Verbindung zwischen Produktionsstrukturen und Verbrauchern und beschleunigt deren Reaktion auf Veränderungen in der externen Umgebung erheblich. Durch die Ausweitung der Grenzen der betrieblichen und wirtschaftlichen Unabhängigkeit wurden Abteilungen zunehmend als „Profit Center“ betrachtet, die die ihnen gegebenen Freiheiten aktiv nutzen, um die betriebliche Effizienz zu steigern.
In den Produktionsabteilungen selbst ist die Führung nach einem linear-funktionalen Typus strukturiert.
Die Funktionsaufteilung in der Divisionsstruktur beschränkt sich nicht auf das klassische Prinzip: Arbeitsausführung – Lieferungen – Finanzen. In großen Unternehmen spezialisieren sich die ihnen unterstellten Abteilungen auf die Ausführung einer Art von Arbeit oder erhöhen das Arbeitsvolumen. Dies bringt die Entstehung einer Produktionsstruktur mit sich. Der Abzug von Unternehmen mit diesen Produkten außerhalb ihrer Region führt zur Notwendigkeit, territoriale Strukturen zu schaffen. Unvorhersehbarkeit und Instabilität Außenumgebung verlangen von Führungskräften die Schaffung einer innovativen Struktur, in der spezielle Abteilungen neue Arbeitsarten entwickeln, beherrschen und darauf vorbereiten. Solche Organisationsstrukturen erhielten eine gewisse Unabhängigkeit und das Recht, die ihnen gehörenden Mittel nicht streng nach Weisungen, sondern entsprechend dem sich schnell ändernden externen Umfeld und den internen Fähigkeiten zu verwalten. Die lokale Initiative hat zugenommen, die von denjenigen umgesetzt wird, die sie voranbringen, wobei sie gleichzeitig die volle Verantwortung für das erzielte Ergebnis tragen. Es wurde möglich, schneller und effektiver auf veränderte Situationen zu reagieren und neue Bedürfnisse zu berücksichtigen. Dadurch werden minimale Produktionskosten und ein minimaler Arbeitsaufwand gewährleistet.
Gleichzeitig führen bereichsspezifische Führungsstrukturen zu einer Erhöhung der Hierarchie, d.h. vertikales Management. Sie erfordern die Bildung mittlerer Führungsebenen, um die Arbeit von Abteilungen, Gruppen usw. zu koordinieren. Die Duplizierung von Managementfunktionen auf verschiedenen Ebenen führt letztendlich zu einer Erhöhung der Kosten für die Wartung des Managementapparats. Darüber hinaus wird der Prozess der Überwachung der Maßnahmen neuer Strukturen deutlich komplizierter. Negative Arbeitsergebnisse können erst im Laufe der Zeit auftreten, wenn es zu spät ist, die Situation von oben zu korrigieren. Die Ausweitung der horizontalen Verbindungen bringt trotz aller positiven Aspekte eine Schwächung der vertikalen Verbindungen mit sich. Aufgrund von Duplikaten und Verwirrung im Netzwerk von Befehlen und Managemententscheidungen können Schwierigkeiten entstehen. Eine übermäßige Autonomie von Teilen der Organisation kann zu einem völligen Einflussverlust zentraler Strukturen und damit zur Unterordnung unter gemeinsame Ziele und Zielsetzungen führen.

Lineare Struktur ist ein Managementsystem mit einheitlicher Führung auf allen Ebenen.

Besonderheiten:

· Entstanden als Ergebnis des Aufbaus eines Verwaltungsapparats nur aus einander untergeordneten Organen in Form einer hierarchischen Leiter;

· An der Spitze jeder Abteilung steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Manager, der die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und in seinen Händen alle Managementfunktionen konzentriert. Der Manager selbst ist dem Topmanager direkt unterstellt;

· In einer linearen Struktur erfolgt die Aufteilung des Managementsystems in Bestandteile nach Produktionsmerkmalen unter Berücksichtigung des Konzentrationsgrades der Produktion, technologischer Merkmale, Breite der Produktpalette usw.;

· Bei dieser Struktur wird das Prinzip der Befehlseinheit weitestgehend beachtet: Eine Person konzentriert in seinen Händen die Leitung des gesamten Operationskomplexes, Untergebene führen die Befehle nur eines Vorgesetzten aus. Ein höheres Leitungsorgan hat nicht das Recht, unter Umgehung seines unmittelbaren Vorgesetzten Befehle an Testamentsvollstrecker zu erteilen;

· Die Struktur wird von kleinen und mittleren Unternehmen genutzt, die in der einfachen Produktion tätig sind, sofern keine breiten Kooperationsbeziehungen zwischen den Unternehmen bestehen.

· Einheit und Klarheit des Managements;

· Koordination der Aktionen der Darsteller;

· Ein klares System gegenseitiger Verbindungen zwischen dem Vorgesetzten und dem Untergebenen;

· Reaktionsgeschwindigkeit bei direkten Anweisungen;

· Entgegennahme miteinander verbundener Aufträge und Aufgaben durch die Ausführenden mit Ressourcen;

· Persönliche Verantwortung des Managers für die Endergebnisse der Aktivitäten seiner Abteilung.

Nachteile einer linearen Struktur:

· Hohe Anforderungen an den Manager, der über umfassende, vielseitige Kenntnisse und Erfahrungen in allen Managementfunktionen und Tätigkeitsbereichen seiner Untergebenen verfügen muss, was die Fähigkeit des Managers zur effektiven Führung einschränkt;

· Überlastung der obersten Führungsebene, große Informationsmengen, ein Papierfluss, zahlreiche Kontakte mit Untergebenen und Vorgesetzten;

· Neigung zu bürokratischem Aufwand bei der Lösung abteilungsübergreifender Probleme;

· Fehlende Verbindungen zur Planung und Vorbereitung von Managemententscheidungen.

Das klassische Diagramm der linearen Organisation der Führungsstruktur ist in Abb. dargestellt. 12.

Reis. 12. Diagramm der linearen Organisationsstruktur des Managements.

Funktionelle Struktur basierend auf der Unterordnung unter Führungstätigkeitsbereiche. Tatsächlich gibt es in einer bestimmten Einheit mehrere leitende Angestellte. Der Leiter einer Werkstatt mit einer solchen Struktur wird beispielsweise Leiter der Abteilungen Beschaffung, Vertrieb, Planung, Vergütung haben... Jeder dieser Manager hat jedoch nur in seinem Tätigkeitsbereich Einflussrecht. Bei einer funktionalen Struktur werden Abteilungen für bestimmte Verantwortlichkeiten und Aufgaben zugewiesen. Ist die Größe der Organisation von Bedeutung, so werden die Funktionseinheiten wiederum in kleinere Strukturen, die sogenannten Sekundäreinheiten, aufgeteilt.

Besonderheiten:

Jedes Leitungsorgan ist auf die Wahrnehmung individueller Funktionen auf allen Führungsebenen spezialisiert;

Die Anweisungen jedes Funktionsorgans innerhalb seiner Grenzen ausführen Kompetenzen obligatorisch für Produktionsabteilungen;

Entscheidungen zu allgemeinen Fragen werden gemeinsam getroffen;

Die funktionale Spezialisierung des Führungsapparates steigert dessen Effizienz deutlich, denn statt universeller Manager, die die Ausführung aller Funktionen verstehen müssen, tritt ein Stab hochqualifizierter Spezialisten auf;

Die Struktur zielt auf die Erledigung ständig wiederkehrender Routineaufgaben ab, die keiner zeitnahen Entscheidungsfindung bedürfen;

Sie werden im Management von Organisationen mit Massen- oder Großserienproduktion sowie in kostenorientierten Wirtschaftsmechanismen eingesetzt, wenn die Produktion am wenigsten anfällig für wissenschaftlichen und technischen Fortschritt ist.

Vorteile:

· Hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Umsetzung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;

· Entlastung der Vorgesetzten von der Auseinandersetzung mit vielen Spezialthemen und Erweiterung ihrer Kompetenzen Betriebsführung Produktion;

· Es wird eine Basis für den Einsatz erfahrener Spezialisten in der Beratungsarbeit geschaffen und der Bedarf an generalistischen Spezialisten reduziert.

Mängel:

· Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;

· Langwieriges Entscheidungsverfahren;

· Mangelndes gegenseitiges Verständnis und mangelnde Handlungseinheit zwischen den funktionalen Diensten;

· Reduzierte Verantwortung der ausübenden Künstler für ihre Arbeit, da jeder ausübende Künstler Anweisungen von mehreren Managern erhält;

· Duplizierung und Inkonsistenz der von den Mitarbeitern erhaltenen Anweisungen und Anweisungen, da jeder Funktionsleiter und jede Facheinheit ihre eigenen Probleme in den Vordergrund stellt.

Das klassische Diagramm der funktionalen Organisationsstruktur des Managements ist in Abb. dargestellt. 13.

Darsteller

Reis. 13. Diagramm der funktionalen Organisationsstruktur des Managements.

Linear-funktionale Führungsstruktur ist der häufigste Typ hierarchische Struktur. Es basiert auf dem Prinzip der Gestaltung und Spezialisierung des Managementprozesses entsprechend den funktionalen Teilsystemen der Organisation (Produktion, Marketing, Finanzen, Personal usw.). Für jeden von ihnen entsteht eine Machtvertikale, die die gesamte Organisation von oben bis unten durchdringt.

Besonderheiten:

· Gewährleistet eine solche Aufteilung der Managementarbeit, bei der die linearen Managementverbindungen die Führung übernehmen und die funktionalen Verbindungen die Aufgabe haben, zu beraten, bei der Entwicklung spezifischer Probleme zu helfen und entsprechende Entscheidungen, Programme und Pläne vorzubereiten;

· Leiter funktionaler Abteilungen (Marketing, Finanzen, Forschung und Entwicklung, Personal) üben formal Einfluss auf Produktionsabteilungen aus. Das Recht, ihnen selbständig Befehle zu erteilen, steht ihnen in der Regel nicht zu;

· Die Rolle funktionaler Dienstleistungen hängt vom Umfang der Wirtschaftstätigkeit und der Managementstruktur des gesamten Unternehmens ab;

· Funktionale Dienste führen die gesamte technische Vorbereitung der Produktion durch und bereiten Lösungen für Probleme im Zusammenhang mit der Verwaltung des Produktionsprozesses vor.

Vorteile:

· Befreiung der Vorgesetzten von der Lösung vieler Probleme im Zusammenhang mit Finanzplanung, Logistik usw.;

· Aufbau von „Manager-Untergebenen“-Beziehungen entlang der hierarchischen Leiter, bei denen jeder Mitarbeiter nur einem Manager unterstellt ist.

Mängel:

· Jeder Link ist daran interessiert, sein eigenes enges Ziel zu erreichen und nicht das allgemeine Ziel des Unternehmens;

· Mangel an engen Beziehungen und Interaktion auf horizontaler Ebene zwischen den Produktionsabteilungen;

· Überentwickeltes vertikales Interaktionssystem;

· Anhäufung von Befugnissen auf der obersten Ebene, um neben strategischen auch eine Vielzahl operativer Aufgaben zu lösen (als Folge vertikaler Verbindungen „Manager-Untergebener“).

Das Diagramm der linear-funktionalen Organisationsstruktur der Organisation ist in Abb. dargestellt. 14.

JURISTISCHE DIENSTLEISTUNG

SOZIOLOGISCHER FORSCHUNGSBEREICH

DIENSTLEISTUNGEN

ABTEILUNGEN

Reis. 14. Schema der linear-funktionalen Organisationsstruktur.

Abteilungsstruktur- Dies ist die Aufteilung einer Organisation in Elemente und Blöcke nach Waren- oder Dienstleistungsarten, Käufergruppen oder geografische Regionen. Das Unternehmen agiert eigentlich als Zusammenschluss mehrerer Teilunternehmen. Jeder von ihnen führt den Arbeitsprozess mit eigenen Ressourcen und eigenem Personal durch.

Besonderheiten:

· Die Notwendigkeit einer Divisionsstruktur entstand im Zusammenhang mit der starken Zunahme der Unternehmensgröße, der Diversifizierung ihrer Aktivitäten und der Komplikation technologischer Prozesse;

· Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit dieser Struktur sind nicht die Leiter der Funktionsabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen;

· Die Gliederung einer Organisation in Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der Kriterien: nach hergestellten Produkten (Produktspezialisierung), nach Kundenorientierung, nach bedienten Regionen;

· Leiter sekundärer Funktionsdienste sind dem Leiter der Produktionseinheit unterstellt;

· Assistenten des Leiters der Produktionsabteilung steuern die Aktivitäten der funktionalen Dienste in allen Werken der Abteilung und koordinieren ihre Aktivitäten horizontal.

Vorteile:

· Engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern, beschleunigte Reaktion auf Veränderungen in der externen Umgebung;

· Verbesserte Koordination der Arbeit in den Abteilungen durch Unterordnung unter eine Person;

· Vorkommen in Divisionen Wettbewerbsvorteile kleine Firmen.

Mängel:

· Wachstum der Hierarchie, vertikales Management;

· Die Duplizierung von Verwaltungsfunktionen auf verschiedenen Ebenen führt zu einer Erhöhung der Kosten für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparats.

· Doppelarbeit für verschiedene Abteilungen.

Das klassische Diagramm der Abteilungsstruktur ist in Abb. dargestellt. 15. Die globale Abteilungsstruktur ist in Abb. dargestellt. 16 .

A, B, C, D – Produkt, Region, Verbrauchergruppe

Reis. 15. Klassisches Divisionsstrukturdiagramm.

a) globale Produktstruktur: A1, B1, B1 – Produkt

A1, B2, B2 – Region

b) globale regionale Struktur: A1, B1, B1 – Region

A2, B2, B2 - Produkt

Reis. 16. Globale Divisionsstruktur.

Unterscheidungsmerkmale einer linear-funktionalen Führungsstruktur gegenüber einer bereichsorientierten:

Linear-funktional	Divisional
Stellen Sie sicher, dass spezielle Aufgaben durch Pläne und Budgets erledigt und kontrolliert werden	Dezentrale Abteilungsabläufe mit zentraler Bewertung von Ergebnissen und Investitionen
Am effektivsten in einer stabilen Umgebung	Am effektivsten in einer sich verändernden Umgebung
Fördert die effiziente Produktion standardisierter Waren und Dienstleistungen	Geeignet für Bedingungen einer vernetzten Diversifizierung nach Produkt oder Region
Sorgen Sie für Einsparungen bei den Verwaltungskosten	Konzentriert sich auf eine schnelle Entscheidungsfindung
Sorgt für die Spezialisierung von Funktionen und Kompetenzen	Schaffen Sie organisatorische Voraussetzungen für einen interdisziplinären Ansatz
Konzentriert sich auf den Preiswettbewerb	Im nicht-preislichen Wettbewerb erfolgreich agieren
Entwickelt, um bestehende Technologien und etablierte Märkte zu nutzen	Konzentriert sich auf die Entwicklung neuer Märkte und neuer Technologien
Produktionsspezialisierung, die über die Möglichkeiten der zentralen Planung hinausgeht	Intervention der obersten Ebene der Organisation, um die Koordination der Abteilungen zu stärken und die Effizienz ihrer Aktivitäten zu verbessern
Schnelle Lösung von Problemen im Rahmen der Kompetenz eines funktionalen Dienstes	Lösen Sie schnell komplexe funktionsübergreifende Probleme
Vertikale Integration, die häufig die volle Kapazität spezialisierter Einheiten übersteigt	Diversifizierung innerhalb des Konzerns oder Übernahme externer Organisationseinheiten

Lineare Personalstruktur. Das Konzept des Hauptquartiers wurde erstmals in der Armee verwendet Alexander der Große. Die Hauptidee bestand darin, die Offiziere in zwei Gruppen aufzuteilen: diejenigen, die die Schlacht planen, und diejenigen, die die Soldaten führen. Die erste Gruppe von Offizieren waren Assistenten höherer Offiziere. Die zweite Gruppe bestand aus Kampfoffizieren. Bei der Linien-Stab-Struktur handelt es sich um eine lineare Struktur, die durch spezifische Einheiten zur Vorbereitung von Managemententscheidungen ergänzt wird. Diese Einheiten verfügen nicht über untergeordnete Führungsebenen, sie treffen keine Entscheidungen. Ihre Aufgabe besteht darin, die Optionen und Konsequenzen von Entscheidungen für den konkreten Manager zu analysieren, dem diese „Hauptquartier“-Einheit zugeordnet ist.

Beispiele für solche Abteilungen sind ein Computerbüro, ein Rechtsdienst und eine Forschungsgruppe. Der Stabsapparat wird in drei Gruppen eingeteilt: Beratung, Service und persönlich. Beratungsapparat besteht aus Fachleuten in den Tätigkeitsbereichen (Recht, Technik, Wirtschaft...). Servicegerät stellt die Tätigkeit des Managers in Nebenbereichen sicher. Dies könnte eine Gruppe sein, die die Öffentlichkeitsarbeit unterstützt, den Korrespondenzfluss analysiert, die Dokumentation überprüft ... Persönliches Gerät- Dies ist eine Art Servicegerät. Es umfasst eine Sekretärin, einen Assistenten, einen Assistenten... Der persönliche Apparat verfügt normalerweise nicht über formelle Befugnisse, aber über große Befugnisse. Durch das Filtern von Informationen können Mitarbeiter des persönlichen Geräts den Zugriff auf den Manager steuern.

Organisation nach Abteilungen setzt die Grundprinzipien einer einheitlichen Geschäftspolitik recht gut um und verfügt über eine größere Anpassungsfähigkeit als eine linear-funktionale Führungsstruktur. Allerdings werden Abteile manchmal groß und haben die Nachteile überwucherter Strukturen.

Struktur eines einzelnen strategischen Unternehmens sorgt für Konzentration Produktionsstrukturen Es sind lediglich lineare (Produktions-)Managementeinheiten notwendig, um die laufenden Produktionsaktivitäten sicherzustellen. Alle unterstützenden Funktionen sind in allgemeinen Abteilungen auf der Ebene der Managementstrukturen unter dem Generaldirektor konzentriert. Eine solche Struktur ermöglicht es, das Management mit Fokus auf allgemeine Tätigkeitsziele zu organisieren. Am bequemsten ist die Umsetzung jedoch für die Massenproduktion in großem Maßstab, die auf einem kontinuierlichen Produktionsprozess basiert.

Matrix Struktur ist ein Versuch, die Vorteile der beiden bisherigen Optionen für Führungsstrukturen (Bereichs- und Einzelstrategisches Geschäft) zu nutzen. Für jede Führungseinheit werden zwei Führungskräfte vorgestellt. Eines gemäß dem Produktionsprofil, das zweite gemäß dem Funktionsprofil. Jede Produktionsstätte verfügt über einen vollständigen Satz von Verwaltungseinheiten, aber jede von ihnen ist gleichzeitig in einer einzigen entsprechenden Verwaltungsabteilung enthalten. Es stellt sich beispielsweise heraus, dass die Versorgung durch Mitarbeiter einer einzelnen Abteilung erfolgt, deren Leiter unterstellt ist zum CEO. Für alle Abteilungsmitarbeiter wird eine einheitliche methodische Ausrichtung beachtet.

Die Abteilung besteht jedoch aus Gruppen von Mitarbeitern, die jeweils einer der Produktionsstätten zugeordnet sind und gleichzeitig ihrem Leiter unterstellt sind, der dem Generaldirektor unterstellt ist. Andere Managementfunktionen sind in ähnlicher Weise organisiert. Die Vorteile der Matrixstruktur sind flexibler Einsatz begrenzter Ressourcen, effiziente Anpassung an äußere Bedingungen, hohe Qualifikation der Führungskräfte. Der Hauptnachteil der Matrixstruktur- seine Komplexität. Probleme entstehen durch die Auferlegung vertikaler und horizontaler Befugnisse und das Aufkommen von Tendenzen zur Anarchie unter einfachen Arbeitnehmern. Dual-Report-Manager erhalten möglicherweise widersprüchliche Anweisungen und müssen Kompromisslösungen finden. Die Wirksamkeit der Matrix-Managementstruktur wird durch die Klarheit der gesetzten Ziele und deren Verständnis auf allen Ebenen bestimmt.

Programm-Ziel-Struktur- Dies ist eine vorübergehende Struktur der Unterordnung von Abteilungen und einzelnen Mitarbeitern, die auf die Lösung eines bestimmten Problems ausgerichtet ist. Diese Struktur regelt den Zeitpunkt der Umsetzung und die Zusammensetzung der Aktivitäten, gesetzte Ziele und die Ressourcenunterstützung. Programmorientiertes Management wird von einem Unternehmen eingesetzt, wenn Situationen auftreten, die in der Vergangenheit keine Entsprechungen haben und außerhalb der traditionellen Arbeitsweise liegen. Dies können Notsituationen, die Entwicklung neuartiger Produkte, die Bewältigung einer Krise oder der Eintritt in neue Märkte sein. Die programmorientierte Steuerung wird im Rahmen des Hauptsteuerungssystems umgesetzt. Gleichzeitig wird eine spezielle Reihe von Aktivitäten identifiziert, die einen einzigen Zielkomplex bilden, und eine spezielle temporäre Unterordnung von Abteilungen und einzelnen Mitarbeitern aufgebaut.

Bei der Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen ist zu berücksichtigen, dass jede Struktur auf den in Abb. dargestellten Säulen basiert. 16. In der Organisationstheorie gibt es folgende Phasen bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen (Abb. 17). Es gibt Anforderungen an die Organisationsstruktur (Abb. 18) und Grundsätze zur Schaffung einer effektiven Organisationsführungsstruktur (Abb. 19).

Reis. 16. Säulen einer effektiven Organisationsstruktur.

Reis. 17. Phasen der Gestaltung von Organisationsstrukturen.

Reis. 18. Anforderungen an die Organisationsstruktur.

Reis. 19. Grundsätze zur Schaffung einer effektiven Organisationsmanagementstruktur.