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Kursarbeit

Onboarding-ManagementPersonal in der Organisation

Einführung

Anpassungspersonalmanagementmanager

Relevanz Diese Studienarbeit hängt mit der Tatsache zusammen, dass in der modernen Welt auf einem sich entwickelnden Arbeitsmarkt die effektive Leistung des Personals einer der wichtigsten Wettbewerbsvorteile ist, der über das Überleben und die wirtschaftliche Position der Organisation entscheidet. Erstens hängt die effektive Leistung des Personals in einer Organisation weitgehend von der Anpassung der Mitarbeiter ab. Unter Anpassung versteht man die Anpassung des Neuankömmlings an die im Team geltenden sozialen Verhaltensnormen sowie den Aufbau solcher kooperativen Beziehungen zwischen dem Mitarbeiter und dem Team, die eine effektive Arbeit und die Befriedigung der materiellen, alltäglichen und spirituellen Bedürfnisse beider Parteien am besten gewährleisten. Die Notwendigkeit, ein Anpassungssystem zu bilden, entsteht in der Phase der aktiven Entwicklung der Organisation. Mit dem Wachstum der Organisation steigt die Gesamtzahl der Abteilungen und Mitarbeiter und damit auch der neuen Mitarbeiter; daher sind Unternehmen daran interessiert, sicherzustellen, dass der Anpassungsprozess neuer Mitarbeiter so schnell und effizient wie möglich verläuft

Theoretische und methodische Grundlage. Der Anpassungsprozess wurde von Wissenschaftlern wie L.S. untersucht. Wygotski, A. N. Leontyev, S.L. Rubinstein, B.G. Ananyev, B.F. Lomov, V.R. Vesnin, A.V. Petrovsky, N.A. Sviridov, O.I. Zotova, I.K. Kryazheva, M.P. Budyakina, A.A. Rusalinova, K.A. Abulkhanova-Slavskaya, G.P. Medwedew, B.G. Rubin, Yu.S. Kolesnikov und andere. Die in ihren Konzepten umgesetzten Vorgaben offenbaren das Wesen des Anpassungsprozesses als Ausdruck der Einheit der interagierenden Parteien – Mensch und soziales Umfeld, wobei die Grundlage der Einheit die Aktivität des sozialen Umfelds und die Aktivität des Einzelnen ist. Zum Beispiel M.P. Budyakin und A.A. Rusalinov glaubt, dass der Erfolg der Beherrschung von Spezialkenntnissen die soziale Anpassung eines Neulings an ein Team und seine Einstellung zu diesem Team beeinflusst. G.P. Medwedew, B.G. Rubin, Yu.S. Kolesnikov betrachtet Anpassung als die Einführung des Individuums in bestimmte Typen Adaptation ist eine Aktivität, die in einem bestimmten sozialen Umfeld stattfindet und die Assimilation der sozialen Erfahrung der Gesellschaft als Ganzes und des Umfelds, zu dem es gehört, durch den Einzelnen.

Nur in einigen Werken wird die Arbeitsanpassung eines Mitarbeiters an die Produktionsumgebung eines Unternehmens als Element des Personalmanagementsystems betrachtet (Kibanov A.Ya., Maslov E.V., Odegov Yu.G.). Unter einheimischen forschenden Wissenschaftlern dieses Problem Derzeit können wir Bazarov T.Yu., Maklakov A.G., Rean A.A., Botkin O.I., Erokhin R.A., Maslova E.V., Nekrasova V.I., Pavlova K. .V., Strelts P.E., Sarabsky A.A., Shabanov M.A., Shatalov N.I. hervorheben. und andere. Trotz der großen Vielfalt an Studien in diesem Bereich sind sich alle Autoren einig, dass es darum geht, einem Mitarbeiter bei der erfolgreichen Anpassung an eine neue Organisation zu helfen. Dies ist eine der wichtigsten Aufgaben von Führungskräften und HR-Spezialisten. Auch die ausländischen Wissenschaftler D. Torrington, K. Rogers, R. Diamond, L. Hall, F.W. widmeten sich der Arbeitsanpassung. Taylor, J.G. Mead, E. Durkheim, L. Festinger, T. Shibutani, G. Becker, F.W. Znaniecki, M. Weber, W. Thomas und viele andere. Sie betrachteten Anpassung unter dem Gesichtspunkt der Analyse des Einflusses sozialer Normen auf menschliches Verhalten. Zum Beispiel J.G. Mead untersuchte soziale Anpassung aus der Perspektive des Rollenkonzepts der Persönlichkeit, dessen Begründer er war. Der Vertreter des kognitiven Ansatzes, L. Festinger, betrachtete Anpassung als eine Art Schutzmechanismus, mit dessen Hilfe ein Individuum versucht, psychische Beschwerden zu überwinden.

Das Thema Personalanpassungsprozess in einer Organisation ist sehr wichtig und hat sehr wichtig für weitere Überlegungen und Untersuchungen, da die Frage der Durchführung eines Anpassungsprogramms für neu eingestellte Mitarbeiter, das zu einer schnelleren Einbindung eines neuen Mitarbeiters in den Arbeitsprozess beiträgt, noch wenig untersucht ist. Auch der Einfluss psychologischer Unterstützung bei der Personalanpassung auf die berufliche Tätigkeit neuer Mitarbeiter ist noch nicht vollständig untersucht. Die unzureichende Entwicklung dieses Problems bestimmte den Zweck und die Ziele der weiteren Forschung.

Zweck Die Kursarbeit besteht darin, das Pebei der Firma Red Cube zu studieren.

Objekt Arbeit ist die Anpassung des Personals in der Organisation.

Thema- sozialpsychologische Faktoren, die die Anpassung des Personals in der Organisation beeinflussen.

Hypothese Wenn Sie alle Merkmale der Arbeitsorganisation mit neuen Mitarbeitern in einem Unternehmen identifizieren, können Sie die Hauptmängel des aktuellen Anpassungssystems erkennen und ein Programm zur Verbesserung empfehlen.

Aufgaben:

1. Erweitern Sie den Inhalt des Begriffs „Anpassung“ und bestimmen Sie die wichtigsten Arten und Richtungen der Anpassung.

2. Betrachten Sie die wichtigsten Ansätze zur Untersuchung des Prozesses der Personalanpassung in einer Organisation, die in der wissenschaftlichen Literatur verfügbar sind.

3. Identifizieren Sie die Merkmale des Personalanpassungsmanagements im Unternehmen Red Cube

4. Entwickeln Sie ein Personalanpassungsprogramm in der Organisation.

1. Theoretische Grundlagen der Personalanpassung anUnternehmen

1.1 Analyse der Ansätze in- und ausländischer Wissenschaftler zum Problem der Personalanpassung

Trotz der Tatsache, dass viele Definitionen des Begriffs „Anpassung“ gegeben werden, sind sie nicht frei von einer Reihe von Mängeln, von denen der wichtigste darin besteht, dass es keinen Konsens beim Verständnis des Wesentlichen gibt. Anpassung ist ein Prozess, Zustand oder eine Eigenschaft (manchmal auch Mechanismus, System, Apparat genannt). Schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts wies L. Plate in seinem Buch „Evolutionary Theory“ auf die Schwierigkeit hin, Anpassung aufgrund ihrer Dualität zu untersuchen: Anpassung ist sowohl ein Zustand als auch ein Prozess. Wissenschaftler haben zu diesem Thema immer noch keinen gemeinsamen Standpunkt.

Mit F.U. Taylor (spätes 19. – frühes 20. Jahrhundert) beginnt die Entstehung einer Theorie zur Mitarbeiterorientierung. Er geht auch davon aus, dass für einen „Neuling“ ein Mentor anwesend sein muss, da „selbst der für eine bestimmte Stelle am besten geeignete Arbeitnehmer aufgrund von Entwicklungsfehlern oder fälligen Fehlern nicht in der Lage ist, diese Wissenschaft ohne Anleitung und Hilfe vollständig zu verstehen.“ zu unzureichender geistiger Ausbildung.“ Ungewöhnliche Bedingungen, unter denen eine Person handeln muss, erschweren ihre Aktivitäten und führen zu Veränderungen in ihren Ergebnissen. Allerdings wird diese Wirksamkeit auch durch interne Faktoren bestimmt, genauer gesagt durch das Verhältnis von externen und externen Faktoren interne Faktoren. Diese Ausgabe ergibt sich aus dem klassischen Determinationsprinzip, bei dem das Äußere durch innere Bedingungen vermittelt und gebrochen wird (S.L. Rubinstein, 1946). Und da das Ergebnis der Aktivität im Allgemeinen durch das Ergebnis des Anpassungsprozesses – die Anpassungsfähigkeit – bestimmt wird, hängt der Erfolg des Anpassungsprozesses von der Gesamtheit der inneren Bedingungen ab, die die Anpassungsfähigkeit einer Person charakterisieren.

AUF DER. Sviridov (1974) und dann O.I. Zotova, I.K. Kryazheva (1977) schlägt vor, Kriterien für die soziale Anpassung in objektive und subjektive zu unterteilen. Zu ersteren gehören Produktivität und andere objektive Indikatoren, zu den subjektiven Kriterien gehören „persönliche Zufriedenheit (bewusst und unbewusst), Einstellung zu verschiedenen Aspekten und Bedingungen von Aktivität und Kommunikation sowie zu sich selbst“.

M.P. Budyakin und A.A. Rusalinov glaubt, dass der Erfolg der Beherrschung von Spezialkenntnissen die soziale Anpassung eines Neulings an ein Team und seine Einstellung zu diesem Team beeinflusst. Und umgekehrt die Vollständigkeit der Inklusion junger Mann Der Einstieg in das gesellschaftliche Leben des Teams wird durch seine Aktivitäten im beruflichen oder pädagogischen Bereich bestimmt.

A.G. Maklakov schlägt vor, Anpassung nicht nur als dynamische Formation (den Prozess der Anpassung an die Umwelt), sondern auch als Eigenschaft jedes lebenden Organismus zu betrachten. Diese Eigenschaft bestimmt die Fähigkeit eines Individuums, sich an veränderte Umweltbedingungen anzupassen, d. h. Anpassungsfähigkeiten. Adaptive Fähigkeiten sind eine Reihe individueller psychologischer und intellektueller Merkmale, die den Erfolg und die Wirksamkeit der angemessenen „Reaktion“ eines Individuums auf den Einfluss psychogener Faktoren bestimmen Umfeld. "Daten psychologische Merkmale Persönlichkeiten sind miteinander verbunden und stellen eines der integralen Merkmale der geistigen Entwicklung des Einzelnen dar – das persönliche Anpassungspotential.“ Das persönliche Anpassungspotenzial stellt die Wirksamkeit des Prozesses der sozialpsychologischen Anpassung sicher und wird durch den Grad der Einhaltung des „Normalintervalls“ der mentalen und sozialmoralischen Normativität bestimmt. Es umfasst Verhaltensregulation, Kommunikationsfähigkeiten und den Grad der moralischen Normativität.

Laut T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina „Anpassung ist der Prozess der Veränderung der Vertrautheit eines Mitarbeiters mit einer Tätigkeit und Organisation und der Änderung des eigenen Verhaltens entsprechend den Anforderungen der Umgebung.“

Wie in der Arbeit von V.R. Vesnina „Anpassung ist die Anpassung eines neuen Mitarbeiters an die Inhalte und Arbeitsbedingungen, das soziale Umfeld.“ In seinem Rahmen erfolgt eine detaillierte Einarbeitung in das Team und neue Aufgaben; Verhaltensstereotypen lernen.

UND ICH. Kibanov definiert Anpassung als „gegenseitige Anpassung des Arbeitnehmers und der Organisation, basierend auf der schrittweisen Anpassung des Arbeitnehmers an neue berufliche, soziale, organisatorische und wirtschaftliche Arbeitsbedingungen“. Der Prozess der gegenseitigen Anpassung, bzw. Anpassung, des Mitarbeiters und der Organisation verläuft umso erfolgreicher, je mehr die Normen und Werte des Teams den Normen und Werten des einzelnen Mitarbeiters entsprechen bzw. werden, desto schneller und besser Er akzeptiert und assimiliert seine sozialen Rollen im Team.

P.S. Kusnezow schlug vor, das Studium der Anpassung von drei Standpunkten aus anzugehen. Betrachten Sie zunächst Anpassung als Anpassung. zweitens wirkt Anpassung als Zufriedenheit; Drittens ist Anpassung eine Funktion der Persönlichkeitsentwicklung. Im Rahmen dieser Richtung wird Anpassung als ein intern motivierter Prozess der Akzeptanz oder Nichtakzeptanz äußerer und innerer Existenzbedingungen durch eine Person verstanden.

In den Werken von A.P. Egorshin gibt die folgenden Definitionen: „Anpassung ist der Prozess der Anpassung eines Teams an sich ändernde Bedingungen von außen und.“ interne Umgebung Organisationen. Die Anpassung eines Mitarbeiters ist die Anpassung eines Individuums an den Arbeitsplatz und das Arbeitskollektiv.“

M.A. Shabanova definiert Anpassung als „... den Prozess und das Ergebnis der Interaktion eines Individuums (einer Gruppe) mit einem sich radikal verändernden sozialen Umfeld, bei dem die Anforderungen und Erwartungen beider Parteien schrittweise koordiniert werden, so dass das Individuum die Möglichkeit hat zu überleben ( und nicht nur, sondern auch zum Gedeihen) und die Makroumgebung – Fortpflanzung und Eintritt in eine andere, aufsteigende Stufe.“

EIN V. Petrovsky wiederum schlägt vor, die folgenden allgemeinen theoretischen Ansätze zur Anpassung hervorzuheben: Erstens den homöostatischen Ansatz, dessen Kern darin besteht, dass Anpassung eine erzwungene Reaktion eines Individuums auf Umwelteinflüsse ist. Das Subjekt der Anpassung im Rahmen dieses Ansatzes ist passiv, es ist nur in der Lage, sich an die Ergebnisse der Einwirkung äußerer Kräfte auf es anzupassen; zweitens ein hedonischer Ansatz, der einen Prozess impliziert, dessen Endergebnis eine Steigerung der Zufriedenheit und eine Verringerung des Angstniveaus des Adapters ist; Drittens ein pragmatischer Ansatz, der Anpassung als maximale Rationalisierung des Verhaltens des Adapters interpretiert. Als optimale Anpassung wird dabei diejenige angesehen, die bei minimalen Kosten maximale Wirkung erzielt.

Laut F.B. Berezina kann mentale Anpassung als der Prozess der Herstellung einer optimalen Übereinstimmung zwischen dem Individuum und der Umwelt bei der Umsetzung menschlicher Aktivitäten definiert werden. Dieser Prozess ermöglicht es einem Einzelnen, aktuelle Bedürfnisse zu befriedigen und mit ihnen sinnvolle Ziele zu verwirklichen (bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der geistigen und körperlichen Gesundheit) und gleichzeitig sicherzustellen, dass die geistige Aktivität und das Verhalten einer Person den Anforderungen der Umwelt entsprechen.

Zusammen mit dem Konzept der Anpassung werden Konzepte wie „Anpassungsfähigkeit“ und „Anpassungsfähigkeit“ berücksichtigt. So wird im neuen Wörterbuch der russischen Sprache der Begriff der Anpassungsfähigkeit als die Fähigkeit zur Anpassung definiert. Das Wörterbuch der Psychophysiologie nennt ein Konzept wie „Anpassungsfähigkeit – das Niveau der tatsächlichen Anpassung eines Menschen an das Leben, das Niveau seines sozialen Status und seines Selbstbewusstseins in der Gesellschaft“.

Liginchuk G.G. Definiert Anpassungsfähigkeit als die Fähigkeit eines Individuums oder eines Systems, sich selbst oder seine Umgebung bei ungünstigen Veränderungen zu verändern, um den Leistungsverlust zumindest teilweise zu kompensieren.

Die Anpassungsfähigkeit einer Person an ein bestimmtes Arbeitsumfeld zeigt sich in ihrem Verhalten; bezüglich Arbeitstätigkeit, bei der Aufnahme sozialer Informationen, praktische Umsetzung; Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten der Arbeit: Arbeitsinhalt, Löhne, Arbeitsorganisation, Arbeitsbedingungen, moralisches und psychologisches Klima in der Organisation, Möglichkeit der allgemeinen Bildung und beruflichen Weiterentwicklung. Die Anpassung gleicht die Unzulänglichkeit des gewohnten Verhaltens unter neuen Bedingungen aus. Dank der Anpassung werden Möglichkeiten geschaffen, das optimale Funktionieren des Körpers und der Persönlichkeit in einer ungewöhnlichen Umgebung zu beschleunigen. Erfolgt keine Anpassung, ergeben sich zusätzliche Schwierigkeiten bei der Beherrschung des Tätigkeitsgegenstandes bis hin zu Verstößen gegen dessen Regelung. Personalanpassung Gleichzeitig ist es ein kontinuierlicher und dynamischer Prozess, der:

Ziel ist es, die Stabilität und Ausgewogenheit des Personalbedarfs und der Möglichkeiten für deren Umsetzung aufrechtzuerhalten;

Es besteht darin, die Arbeitnehmer in ein neues Produktionsumfeld und eine neue soziale Gemeinschaft einzubinden, sich mit den Produktionsbedingungen und Arbeitsnormen vertraut zu machen und die Auswirkungen auf die Umwelt zu berücksichtigen.

Dabei geht es um die Überwindung möglicher negativer Aspekte, die sowohl von der Organisation als auch vom Mitarbeiter selbst verursacht werden.

Auch in der ausländischen wissenschaftlichen Literatur gibt es mehrere Ansätze zum Verständnis von Anpassung.

E. Durkheim betrachtete Anpassung unter dem Gesichtspunkt der Analyse des Einflusses sozialer Normen auf menschliches Verhalten. Der französische Soziologe argumentierte, dass die Grundlage der gesellschaftlichen Realität Fakten seien. Fakten wiederum haben zwei wichtige Zeichen. Erstens sind sie objektiver Natur (unabhängig vom Willen des Einzelnen). Zweitens sind sie mit Zwangsgewalt (der Fähigkeit, Einfluss auf eine Person auszuüben) ausgestattet. Das heißt, soziale Regulatoren werden nicht nur durch Gewalt bestimmt, sondern auch durch ihre „Wunschbarkeit“ für den Einzelnen. Somit ist Anpassung nach E. Durkheim die Umsetzung allgemeiner sozialer Normen durch ein Individuum, die erzwungener und freiwilliger Natur sind.

J.G. Mead untersuchte soziale Anpassung aus der Perspektive des Rollenkonzepts der Persönlichkeit, dessen Begründer er war. Seiner Meinung nach hängt die Bildung von Einstellungen und Verhaltensmustern eines Individuums von den Einstellungen und Verhaltensmustern seiner anderen Mitglieder ab Soziale Gruppe, und der Prozess des Eintritts einer Person in soziale Rolle und ist eine soziale Anpassung.

Der Vertreter des kognitiven Ansatzes, L. Festinger, betrachtete Anpassung als eine Art Abwehrmechanismus, mit dessen Hilfe ein Individuum versucht, psychische Beschwerden („kognitive Dissonanz“) zu überwinden. Der Wunsch nach positiven Emotionen, einem positiven Hintergrund („kognitive Konsonanz“) führt zu einem Anpassungsbedürfnis des Einzelnen. Unter Anpassung versteht der amerikanische Wissenschaftler also den Prozess des Erwerbs neuer Informationen (einschließlich sozialer Stereotypen und neuer Abwehrmechanismen), mit dessen Hilfe ein Individuum versucht, emotionalen Stress zu überwinden. Im Prozess der Überwindung von Angst und Anspannung verändert sich die Persönlichkeit des Adapters.

Der amerikanische Soziologe T. Shibutani betrachtete Anpassung als adaptive Reaktionen, die die Rolle der Wiederherstellung des Gleichgewichts zwischen Mensch und Umwelt spielen. Diese Reaktionen treten auf allen Ebenen auf – von der Einzel- und Gruppenebene bis zur Intergruppenebene. Sie wirken sich sowohl auf das Bewusstsein als auch auf das Unbewusste aus, was die aktive Beteiligung des Menschen an der Entwicklung der Umwelt impliziert.

Eine Analyse der wissenschaftlichen Literatur zum Problem der Anpassung hat gezeigt, dass Wissenschaftler zu diesem Thema noch immer keinen gemeinsamen Standpunkt vertreten. In dieser Hinsicht gibt es Gründe für eine weitere Untersuchung dieses Problems. Aus meiner Sicht ist die Frage, was genau den Anpassungsprozess beeinflussen kann, noch wenig untersucht. Was kann getan werden, damit die Einarbeitung neuer Mitarbeiter für sie bestmöglich erfolgt? psychologischer Zustand und damit sie sich schnell an ihre Arbeitstätigkeit und das Team gewöhnen und auch beginnen, effektiv in der Organisation zu arbeiten.

Für weitere empirische Untersuchungen ist meiner Meinung nach die von V.R. vorgeschlagene Definition von Anpassung geeignet. Vesnin sieht darin die Anpassung eines neuen Mitarbeiters an den Inhalt und die Arbeitsbedingungen, das soziale Umfeld, in dem eine detaillierte Bekanntschaft mit dem Team und neuen Verantwortlichkeiten stattfindet; Verhaltensstereotypen lernen.

1.2 Wesen, Arten und Richtungen der Personalanpassung

„Anpassung (von spätlateinisch „adaptio“) ist die Anpassung der Struktur und Funktionen von Organismen (und ihren Gruppen) an die Existenzbedingungen.“ Das heißt, es handelt sich um einen Prozess, der darauf abzielt, Stabilität und Gleichgewicht aufrechtzuerhalten; er beginnt in dem Moment, in dem sich der stabile Zustand eines Subjekts in einer Umgebung ändert, und endet, wenn in einer anderen Umgebung ein ähnlicher Zustand auftritt. Die Anpassung beginnt mit dem Moment der Veränderung innerhalb der Umgebung, einer Veränderung der Umgebung selbst oder einer Veränderung des Subjekts selbst.

Im Laufe des Lebens passt sich ein Mensch an viele soziale Umgebungen an: Familie, Bildungseinrichtungen, neuer Wohnort usw. Wenn eine Person in einer Organisation zu arbeiten beginnt, beginnt der Prozess der Anpassung an die Arbeit, an diese Organisation, an ein neues Team. Der Prozess der sogenannten Produktionsanpassung beginnt. In dieser Anpassungsphase entwickelt ein Mensch durch soziale Anpassung eine neue Einstellung zur Arbeit.

Der Prozess der Produktionsanpassung ist einer der am meisten komplexe Arten Anpassung, deren Kern die Einbindung des Arbeitnehmers in eine für ihn neue Produktionsumgebung, seine Aneignung der Produktionsbedingungen ist. Wenn der Vorgesetzte keine aktiven Anstrengungen unternimmt, um die Anpassung neuer Untergebener zu organisieren, kann es sein, dass diese aufgrund der Nichterfüllung ihrer Hoffnungen enttäuscht sind, denken, dass ihr Verhalten sich an den Erfahrungen orientieren sollte, die sie in ihrem vorherigen Job gesammelt haben, oder sich an einen anderen wenden falsche Schlussfolgerungen über ihre Arbeit. Der Manager muss auch bedenken, dass einiges von dem, was Neueinsteiger während ihres Onboarding-Prozesses lernen, für sie ein Schock sein kann.

Die Struktur der Produktionsumgebung ist sehr komplex; sie besteht aus einer Reihe relativ unabhängiger und sich gleichzeitig teilweise überschneidender Elemente: berufliche, psychophysiologische, organisatorische, sozialpsychologische und wirtschaftliche Aspekte. Die Produktionsanpassung ist nur ein Teil der Anpassung an die Organisation, da diese auch nicht-produktionsbezogene Aspekte hat.

Die Mehrdeutigkeit des Begriffs „Anpassung“ kommt auch darin zum Ausdruck, dass Anpassung nicht nur als Prozess, sondern auch als Ergebnis verstanden wird.

Das Ergebnis der Anpassung an das Unternehmen ist ein Zustand der Übereinstimmung zwischen der Produktionsumgebung und dem Mitarbeiter. Aber diese Entsprechung ist niemals absolut. Darüber hinaus ist es reversibel und kann jederzeit verletzt werden, da sich die Persönlichkeit des Arbeitnehmers, seine Bedürfnisse und Interessen ändern und sich gleichzeitig die Produktionsbedingungen ändern. Durch informelle Kommunikation erfahren neue Mitarbeiter die ungeschriebenen Regeln der Organisation, wer wirklich Macht hat, welche tatsächlichen Aufstiegs- und Gehaltschancen bestehen und welches Produktivitätsniveau von Kollegen als ausreichend angesehen wird. Die in informellen Gruppen angenommenen Normen, Arbeitseinstellungen und Werte können entweder die formalen Ziele und Richtlinien der Organisation unterstützen oder ihnen entgegenwirken.

Zu den Hauptzielen der Anpassung der Mitarbeiter des Unternehmens gehören:

- Erreichen der erforderlichen Indikatoren durch das Unternehmen;

- Reduzierung der Anschaffungskosten;

- Erfolge mit dem Team Benötigtes Level Interaktionen;

- erhebliche Reduzierung der Personalfluktuation;

- Der Mitarbeiter hat eine positive Einstellung und Zufriedenheit bei der Arbeit;

- Bildung eines korrekten Verständnisses des neuen Mitarbeiters über seine beruflichen Verantwortlichkeiten und die vor ihm stehenden Aufgaben;

Entwicklung der Fähigkeiten und Fertigkeiten des neuen Mitarbeiters zur Arbeitsausführung;

Steigerung des Teamzusammenhalts

Anpassungskriterien für Personalmanagement kann sein:

Einhaltung von Anweisungen;

Ausführung der Arbeiten in der vorgegebenen Qualität und Quantität;

Verkürzung der Kundendienstzeit;

Günstiger Eindruck;

Interesse an der Arbeit;

Interesse an Weiterbildung und Karriereentwicklung;

Fähigkeit, einem Team beizutreten;

Einhaltung des Hauptziels;

Zufriedenstellende Beurteilung der Qualität des Arbeitslebens.

Die Probezeit ist die wichtigste Eingewöhnungszeit für einen neuen Mitarbeiter einer Organisation. Im Vertrag ist eine Probezeitklausel unter folgenden Voraussetzungen enthalten:

Diese Frist ist aufgrund der Besonderheiten der Arbeit erforderlich;

Die Notwendigkeit, den neuen Mitarbeiter und seine verborgenen Qualitäten „genauer unter die Lupe zu nehmen“;

Der eingestellte Mitarbeiter erfüllt die Anforderungen an einen „idealen“ Mitarbeiter nicht vollständig;

Dies steht im Einklang mit den geltenden Arbeitsgesetzen;

Der festgelegte Zeitraum reicht aus, um Arbeitsfähigkeiten zu beherrschen;

Organisierte systematische Überwachung der Arbeitsleistung und regelmäßige Hilfestellung (Feedback an den Mitarbeiter);

Nach Ablauf dieser Frist wird dem Arbeitnehmer mitgeteilt, ob er für die zu besetzende Stelle geeignet oder nicht geeignet ist.

Bei allen Anpassungszielen geht es also darum, das angepasste Personal zu Beginn seines Berufslebens in der Organisation möglichst effektiv zu arbeiten, ihm alles dafür Notwendige zur Verfügung zu stellen und den Mitarbeiter dadurch auf ein neues, effektiveres Arbeitsniveau zu bringen Fähigkeiten. Das Verständnis eines Mitarbeiters über seine Rolle für den Erfolg der Organisation führt zu einer verbesserten Leistung. Aber nur im Gegenzug strebt der Mitarbeiter danach, die Produktivität und Qualität der geleisteten Arbeit zu steigern.

2. Analyse des Anpassungsmanagementsystemsam Beispiel der Firma Red Cube

2.1 Organisatorische und wirtschaftliche Merkmale der Aktivitäten des Unternehmens Red Cube

Das Unternehmen Red Cube wurde 1996 gegründet und spezialisierte sich drei Jahre lang auf den Großhandel mit Tischgeschirr und Einrichtungsgegenständen weltweit führender Hersteller. 1998 begann das Unternehmen mit dem Aufbau eines Netzwerks von Markengeschäften. Das Unternehmen ist Mitglied der National Trade Association (NTA) und der Russian Franchising Association (RAF).

„Red Cube“-Läden zeichnen sich durch ihre außergewöhnliche Schönheit des Designs, die Originalität des Sortiments und die tolle Atmosphäre aus, die von den Kunden sehr geschätzt wird. Das in den Red Cube-Filialen angebotene Sortiment wird von führenden europäischen und asiatischen Herstellern vertreten.

Heute beschäftigt das Unternehmen mehr als 2.500 Mitarbeiter. Und der Frequent Buyers Club hat mehr als eineinhalb Millionen aktive Teilnehmer. Der Einzelhandelssektor ist mit 195 Geschäften vertreten: 59 in Moskau und 136 in anderen Städten Russlands – St. Petersburg, Nischni Nowgorod, Jekaterinburg, Rostow am Don, Wolgograd, Nowosibirsk und anderen.

2.2 ProgrammsoziologischForschungzum Thema: "Peim Unternehmen „Red Cube“»

Begründung problematische Situation

Das Unternehmen Red Cube ist eine sich aktiv entwickelnde Einzelhandelskette. Ziele und Ziele sind immer ehrgeizig; die wichtigste Ressource für den Erfolg sind die Mitarbeiter. In einem sich entwickelnden Unternehmen sind neue Mitarbeiter ein ständiges Phänomen. Und damit sie vollwertige Mitglieder der Organisation werden können, müssen sie eine Reihe von Verfahren durchlaufen. Die Qualität dieser Verfahren bestimmt, was für ein Mitarbeiter er wird. Das Unternehmen steht immer noch vor dem Problem der Anpassung. Das Fehlen geregelter Dokumente und Regeln für den Eintritt eines Neulings in die Unternehmensstruktur führt zu einer Reihe von Unruhen, Widerständen und verschiedenen, teilweise widersprüchlichen Modellen des Personalmanagements in der Organisation, einschließlich des Personalanpassungsmanagements.

Der Großteil der Umfrageteilnehmer waren junge Berufstätige im Alter von 18 bis 30 Jahren mit Berufserfahrung von 0 bis 2 Jahren; Insgesamt nahmen 35 Personen an der Umfrage teil.

Ziel.

Ermittlung der tatsächlichen Situation des Managements der Personalanpassung im Unternehmen Red Cube.

Aufgaben:

· Führen Sie eine Umfrage durch, um das aktuelle System zur Verwaltung der Personalanpassung in der Organisation zu ermitteln.

· Bewerten Sie die Faktoren, die das Management der Mitarbeiteranpassung im Unternehmen beeinflussen.

· Empfehlungen zur Verbesserung des Personalanpassungsprogramms in der Organisation entwickeln

Studienobjekt

Personalanpassung im Unternehmen „Red Cube“

ThemaT.

Soziale und psychologische Einflüsse auf die Mitarbeiteranpassung in der Organisation.

Hypothese

Wenn Sie alle Merkmale der Arbeitsorganisation mit neuen Mitarbeitern in einem Unternehmen identifizieren, können Sie die Hauptmängel des aktuellen Anpassungssystems erkennen und ein Programm zur Verbesserung empfehlen.

Konzepte

Anpassung, Organisation, Personal, System, Management, Unternehmen.

2.3 Beurteilung der Wirksamkeit der Personalanpassung im Unternehmen Red Cube

Nach einer Befragung der Mitarbeiter des Unternehmens Red Cube erhielten wir nützliche Informationen. So antworteten mehr als die Hälfte der Befragten (60 %) bei der Beantwortung der Frage, an wen sich Mitarbeiter in einer problematischen Situation wenden würden, auf Kollegen und 32 % entschieden sich für eine eigenständige Bewältigung. Und nur 8 % der Befragten entschieden sich für die Option „Managementhilfe“. Vielleicht liegt das daran, dass das Management sehr beschäftigt ist oder dass der Mitarbeiter Angst hat, bei Fragen inkompetent zu wirken, aber die Analyse der Antworten auf diese Frage zeigt deutlich, dass das Management des Unternehmens nicht aktiv in den Prozess der Anpassung von Neuankömmlingen eingebunden ist schafft hierfür nicht die Voraussetzungen. Die gleiche Situation wird durch die Antworten auf die Frage bestätigt, wer die Anpassung beeinflusst hat. 80 % der Befragten entschieden sich für Kollegen und nur 20 % für Manager. Dies spricht aber unter anderem für offene, vertrauensvolle Beziehungen innerhalb der Organisation.

In den meisten Fällen (60 %) erfolgt der Umfrage zufolge die Eingewöhnung an einem neuen Ort innerhalb von zwei Monaten. Und innerhalb von drei Monaten spüren 80 % der Befragten bereits berufliche Fähigkeiten. Und die Hauptschwierigkeit für Mitarbeiter scheint „dem Team beizutreten“ (56 %) und „berufliche Verantwortung“ (32 %) zu sein, was darauf hindeutet, dass neue Mitarbeiter, wenn sie zur Arbeit gehen, nicht ausreichend über die Position informiert sind, die sie besetzen. ihre Hauptaufgaben und Stellenbeschreibungen.

Auf die Frage nach der Zufriedenheit mit ihrer Arbeit im Unternehmen antworteten 52 % der befragten Mitarbeiter, dass sie eher zufrieden als unzufrieden seien. 28 % sind mit ihrer Arbeit vollkommen zufrieden und 20 % sind teilweise unzufrieden mit ihrer Arbeit oder haben Schwierigkeiten, ihre Arbeit in irgendeiner Weise zu bewerten.

Wie die Umfrage ergab, hat die Mehrheit der Mitarbeiter (64 %) ein gutes Verhältnis zu ihrem direkten Vorgesetzten und es kommt zu keinen Konflikten. Konflikte zwischen Kollegen treten häufiger auf; 54 % der Befragten gaben an, dass es selten zu Konflikten komme. Aber das ist natürlich; in jeder Organisation kommt es zu kontroversen Situationen und Konflikten. Man kann es nur anmerken niedriges Niveau Konflikte im Unternehmen Red Cube, was die gute, freundschaftliche Atmosphäre im Team bestätigt.

	Befriedigt	Eher unzufrieden	Eher zufrieden	Befriedigt
Abwechslungsreiche Arbeit
Gute Bezahlung
Die Weiterbildung
Position gehalten
Gelegenheit Karriere Wachstum
Arbeitsplatzorganisation
Unterstützung, Managementhilfe
Gute Beziehung zum Management
Gute Beziehungen zu Kollegen
Erfolgreicher Betriebsmodus
Kenntnis der Angelegenheiten des Teams

Eine Analyse der in der Tabelle dargestellten Ergebnisse ergab, dass 27 % mit dem Inhalt der Arbeit im Unternehmen Red Cube vollkommen zufrieden waren, 54 % waren zufrieden und es gab keine Personen, die völlig unzufrieden waren, nur 19 % gaben an, eher unzufrieden zu sein und damit auch die Zufriedenheitsrate. Der Arbeitsinhalt des Unternehmens ist sehr gut entwickelt.

Leider gibt es in diesem Unternehmen praktisch kein Karrierewachstum. Aus diesem Grund antworteten 55 % der Mitarbeiter, dass sie mit ihren Karrieremöglichkeiten nicht zufrieden seien. Dies führt dazu, dass sich Mitarbeiter an ihren Arbeitsplätzen nicht wohlfühlen und oft auf der Suche nach „dem Besten“ sind. Und wenn sich ein Mitarbeiter bei der Arbeit nicht wohl fühlt, kann er sich nicht hundertprozentig seiner Arbeit widmen. Dies erklärt auch, warum 80 % der Befragten sich in zwei Jahren in einem anderen Unternehmen sehen und 20 % beabsichtigen, im Unternehmen zu bleiben, aber auf der Karriereleiter aufzusteigen. Dennoch gingen die Meinungen bei der Beantwortung der Frage nach dem Interesse an einer Karriere im Unternehmen auseinander: 40 % der Mitarbeiter sind an einer Beförderung interessiert und 60 % der Mitarbeiter hatten Schwierigkeiten bei der Beantwortung der Frage. Die Daten deuten darauf hin, dass die Mitarbeitermotivation im Unternehmen eher schwach entwickelt ist, und dies ist ein wichtiger Grund für die Personalfluktuation im Unternehmen.

Rund 85 % der Mitarbeiter lobten die gute Organisation und Ausstattung ihrer Arbeitsplätze. Jeder Arbeitsplatz verfügt über alles, was für einen schnellen und qualitativ hochwertigen Service für Besucher und komfortables Arbeiten für Mitarbeiter erforderlich ist.

Bequemer Arbeitsplan ist wichtige Qualität 74 % der Befragten sind der Meinung, dass sie nicht mehr im Unternehmen arbeiten, was sich durchaus mit den modernen Bedingungen und dem Lebensrhythmus erklären lässt. Wir erinnern uns daher auch an das Kriterium, dass die Mehrheit der Mitarbeiter des Unternehmens Studenten sind Schichtarbeit Arbeit ist eine Möglichkeit für Mitarbeiter, Studium und Arbeit zu verbinden.

7 % der Mitarbeiter waren mit den Informationen über die Angelegenheiten des Red Cube-Firmenteams zufrieden, 49 % waren „völlig zufrieden“, 25 % der Befragten waren mit diesem Bedürfnis nicht zufrieden. Die Analyse ergab, dass die Unternehmensleitung nicht allen Mitarbeitern Informationen übermittelt und kein Interesse daran hat, Feedback zu erhalten.

88 % der Befragten nahmen die Idee des Mentorings begeistert an, 12 % halten es für notwendig, Literatur zu nutzen, die es Neulingen ermöglicht, mehr über das Unternehmen, grundlegende Normen, Abläufe und Ziele zu erfahren. Dies deutet darauf hin, dass die Anpassung immer noch ein Problem darstellt und Maßnahmen ergriffen werden müssen, um dieses Problem anzugehen, und dass die Mitarbeiter offen für Innovationen sind.

Nach der Analyse der Daten in der Tabelle können wir den Schluss ziehen, dass neue Mitarbeiter bei ihrem Eintritt in das Unternehmen keine vollständigen Informationen über das Unternehmen, seine Geschichte, Ziele und Zielsetzungen erhalten. Im Großen und Ganzen ist der Mitarbeiter sich selbst überlassen, der Vorgesetzte kontrolliert lediglich seine Arbeit. Ein Neuling lernt von seinen Kollegen grundlegende Arbeitsfähigkeiten und wendet sich bei Fragen an sie. Allerdings wirkt sich dieser Faktor positiv auf das sozialpsychologische Klima im Unternehmen aus. Alle Umfragedaten deuten darauf hin, dass das Anpassungssystem in der Organisation nicht korrekt entwickelt und implementiert wurde und daher nicht wirksam ist.

Ziel: Anpassung neu eingestellter Mitarbeiter mit dem Ziel, die Personalfluktuation während der Probezeit zu reduzieren und die Leistung des neuen Personals zu verbessern. Bei der Einstellung sollten Fachkräfte in Sondergesprächen Informationen über das Unternehmen erhalten, bei denen Führungskräfte den Mitarbeitern die Mission, Struktur und Aktivitäten des Unternehmens, grundlegende Arbeitsprinzipien, Technologien und Dokumentenfluss, funktionale Merkmale ihrer Positionen und Rolle bei der Entwicklung vorstellen das Unternehmen. Außerdem sollten neue Mitarbeiter Zugriff auf das interne Unternehmensportal haben, wo sie sich mit den Aktivitäten des Unternehmens, internen Dokumenten und Unternehmensaufträgen vertraut machen können.

Der nächste Bereich ist die Praxis des Mentorings. Mentoren erstellen einen Aufgabenkatalog für die Probezeit für junge Fachkräfte. Nach Ablauf der Probezeit bewertet die Personalabteilung anhand von Berichten der Mentoren und ihrer Mündel die geleistete Arbeit.

Für das Unternehmen Red Cube empfiehlt es sich, ein Personalanpassungsprogramm zu entwickeln.

Planung der Mitarbeiteranpassung mit dem direkten Vorgesetzten;

Vorstellung des Unternehmens;

Einführung in die Stelle;

Bewertungsverfahren;

Entscheidungsfindung;

Für den Anpassungsprozess erforderliches Dokumentenpaket:

Angestelltenhandbuch;

Standards für die Arbeit eines Mentors mit einem neuen Mitarbeiter, Formular zur Mentorenbewertung;

Formular zur Festlegung von Zielen und Vorgaben für einen neuen Mitarbeiter;

Neues Mitarbeiterbewertungsformular;

Regelungen zum Mentoring;

Auftrag an den Mentor;

Fazit zum zertifizierten Mitarbeiter;

Planung der Mitarbeiteranpassung mit dem direkten Vorgesetzten:

Nach der Entscheidung, einen Mitarbeiter einzustellen, erstellt der Abteilungsleiter gemeinsam mit dem Personalleiter einen Anpassungsplan für den neuen Mitarbeiter.

Planung von Zielen und Vorgaben für einen neuen Mitarbeiter während der Eingewöhnungsphase;

Vorbereitung des Arbeitsplatzes des Mitarbeiters;

Erstellung von Stellenbeschreibungen;

Definition eines Mentors;

Auswahl eines Mentors wird vom Abteilungsleiter gemeinsam mit dem Personalleiter festgelegt.

Ein Mentor ist ein Mitarbeiter eines Unternehmens, dessen Aufgabe es ist, einen neuen Mitarbeiter an eine Stelle heranzuführen und der über folgende Eigenschaften verfügt:

Hohe Fachkompetenz

Fähig und bereit, ihre Erfahrungen zu teilen: die Fähigkeit, Informationen klar zu erklären, ein systematisches Verständnis ihrer Website;

Firmentreue: Engagement für das Geschäft des Unternehmens, Einhaltung seiner Standards und Arbeitsregeln;

Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität in der Kommunikation;

Mentor-Motivationssystem:

Option 1 - neuer Angestellter erfolgreich bestanden Probezeit. Der Mentor erhält eine zusätzliche Vergütung in Höhe seines Gehalts von 12.000 Rubel.

Option 2 – ein neuer Mitarbeiter, der mindestens einen Monat gearbeitet hat, hat die Probezeit nicht bestanden (nicht aufgrund der unbefriedigenden Arbeit des Mentors) – der Mentor erhält eine Entschädigung für die geleistete Arbeit in Höhe von 6.000 Rubel.

Option 3 – unbefriedigende Arbeit des Mentors wird aufgedeckt – Entzug einer Prämie in Höhe von 6.000 Rubel.

Kennenlernen der Unternehmenskultur des Unternehmens: Mission, Tätigkeitsrichtung, Dienstleistungen, Marktposition, Existenzzeit des Unternehmens, Geschichte des Unternehmens, Organisationsstruktur des Unternehmens, Traditionen, Verhaltensstandards.

Betrachten wir die Umsetzung von Mentoring.

Aufgaben des Abteilungsleiters:

Die Einführung in die Stelle beginnt mit einem Gespräch zwischen dem Abteilungsleiter und dem neuen Mitarbeiter:

Einführung eines neuen Mitarbeiters in die Besonderheiten der Abteilung: Ziele und Zielsetzungen der Abteilung, Organisationsstruktur, Interaktion mit anderen Abteilungen und Niederlassungen;

Der Abteilungsleiter gibt dem neuen Mitarbeiter ein Mitarbeiterhandbuch und legt es dem Mentor bei;

Erläuterung der Ziele und Vorgaben gegenüber einem neuen Mitarbeiter während der Probezeit (Unterzeichnung des Zielformulars durch den Mitarbeiter)

Aufgaben des Mentors:

Kennenlernen des Produkts der Abteilung/Abteilung: Dienstleistungen, Waren;

Arbeitstechnik;

Interaktion mit anderen Abteilungen;

Dokumentenfluss;

Software;

Traditionen und Verhaltensregeln in dieser Einheit;

Beratung eines neuen Mitarbeiters zu aktuellen Themen.

Bei der Zuweisung von Arbeitsaufgaben an einen neuen Untergebenen ist es für eine Führungskraft sinnvoll, sich an den Grundsatz „Vom Einfachen zum Komplexen“ zu halten. Es ist wichtig zu bedenken, dass auch ein qualifizierter Mitarbeiter einige Zeit braucht, um seine neuen Aufgaben zu meistern, sich an das Team anzupassen und sich an die Arbeitsbedingungen und die Unternehmenskultur zu gewöhnen. Wenn also einem neuen Mitarbeiter von den ersten Tagen an komplexe, ehrgeizige Ziele und Vorgaben vorgegeben werden, kann dies nur den Stress erhöhen, zu Überanstrengung führen und sich negativ auf das Endergebnis der Arbeit auswirken.

Während der Probezeit müssen Führungskraft und Mentor die Instrumente zur Motivation des neuen Mitarbeiters kompetent einsetzen. Allgemeiner Grundsatz: „Man muss loben, aber zu viel zu loben ist gefährlich.“ Die Belohnung sollte dem erzielten Erfolg angemessen sein.

Lob für eine erfolgreich erledigte Aufgabe, auch wenn diese nicht von sehr hoher Komplexität ist, ist für einen Anfänger ein starker Motivationsfaktor, da es ihm in den ersten Wochen besonders wichtig ist, darauf zu achten, dass die Arbeit ordnungsgemäß erledigt wird. Wenn Sie die Erfolge eines neuen Mitarbeiters als die Norm empfinden und diese in keiner Weise feiern, wird der Mitarbeiter viel länger damit verbringen, interne Unsicherheiten zu überwinden und Aufgaben nicht mit vollem Einsatz zu erledigen.

Es ist auch notwendig, den Neuankömmling bei Fehlern zu unterstützen und ihm klarzumachen, dass dies zunächst völlig normal ist und darauf hinweist, dass der Mitarbeiter sein Arbeitsfeld beherrscht und sich an die akzeptierten Regeln und Standards gewöhnt. Gleichzeitig ist es sinnvoll, dem Anfänger zu vermitteln, dass „man Fehler machen kann, Hauptsache man macht den gleichen Fehler nicht zweimal.“

Gleichzeitig ist es wichtig, einen neuen Mitarbeiter nicht zu sehr zu loben, da dies dazu führen kann, dass er aufgrund einer Überschätzung seiner Fähigkeiten kritische Fehler macht und andere Kollegen dem Neuankömmling gegenüber negativ eingestellt sind. Zunächst ist es nicht nötig, den Anfänger alleine zu lassen.

Zweifellos ist dies keine vollständige Liste der Situationen, die während des Anpassungsprozesses eines Mitarbeiters auftreten können, aber die oben genannten Maßnahmen helfen, die häufigsten Fehler zu vermeiden und einem Neuankömmling zu einem erfolgreichen Mitarbeiter zu verhelfen.

Abschluss

Die Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters ist ein wichtiger und gleichzeitig von vielen Führungskräften oft unterschätzter Prozess, der maßgeblich über den zukünftigen Erfolg und die Leistung des Mitarbeiters entscheidet. Es gibt viele Beispiele in der Wirtschaft, bei denen Unternehmen aufgrund von Fehlern im Anpassungsprozess bereits in den ersten Monaten ihrer Tätigkeit wertvolle und vielversprechende Fachkräfte verloren haben.

Personalanpassungsverfahren sollen den Einstieg neuer Mitarbeiter in das Leben der Organisation erleichtern. In der Regel ist ein Neuling in einer Organisation mit einer Vielzahl von Schwierigkeiten konfrontiert, die zum Großteil gerade durch fehlende Informationen über den Arbeitsablauf, die Eigenschaften der Kollegen, Verhaltensregeln, die Interaktionsmuster zwischen den Abteilungen etc. entstehen .

Erfahrungen dieser Art können häufig eine hohe Fluktuationsrate in den ersten Wochen oder Monaten der Anstellung erklären und dafür sorgen, dass sich ein neuer Mitarbeiter vom ersten Arbeitstag an entfremdet fühlt und eine negative Einstellung gegenüber dem Unternehmen annimmt. Wenn neue Mitarbeiter sich selbst überlassen werden, hat die Organisation keinen Einfluss auf das, was sie zufällig lernen, und verliert die Möglichkeit, ihnen eine positive Einstellung zur Arbeit und Loyalität gegenüber den Traditionen des Unternehmens zu vermitteln.

Das Unternehmen Red Cube verfügt praktisch über kein Mitarbeiteranpassungssystem. Die Organisation führt ein Mindestmaß an Aktivitäten durch, damit sich ein neuer Mitarbeiter zunächst an einem neuen Arbeitsplatz zurechtfinden kann. Aktivitäten zur beruflichen Anpassung der Mitarbeiter stellen stillschweigend bestehende Regeln dar, die nicht akzeptiert werden und nur unzureichend in der Unternehmenskultur verankert sind.

Das Personalanpassungssystem als Ganzes ist eine Reihe von Maßnahmen, mit denen Mitarbeiter die Belastungen bewältigen können, die in einer neuen Umgebung, neuen Arbeitsbedingungen, einer unbekannten Umgebung, der Zuweisung zusätzlicher Verantwortlichkeiten usw. entstehen. Normalerweise dauert die Anpassung 2 bis 3 Monate, aber wenn das Unternehmen nicht über ein angemessenes System zur Personalanpassung verfügt, müssen sich die Mitarbeiter nicht auf die Erfüllung ihrer beruflichen Aufgaben konzentrieren, sondern darauf, sich an das Team und die neuen Bedingungen zu gewöhnen ist mit Einkommensverlusten für das Unternehmen verbunden. Im Zusammenhang mit der geleisteten Arbeit wurde beschlossen, die Erstellung eines Anpassungsprogramms zu empfehlen und den Abteilungsleitern bestimmte Anpassungsaufgaben zu übertragen.

Liste der verwendeten Literatur

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21. Wirtschaft, Analyse und Planung in einem Handelsunternehmen: Lehrbuch für Universitäten. / Ed. EIN. Solomatina. - St. Petersburg: Peter, 2011. - 264 S.

22. Offizielle Website der Firma Red Cube – Zugriffsmodus: http://www.redcube.ru

23. Unternehmensportal der Firma Red Cube – Zugriffsmodus: http://portal.redcube.ru/

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Personal als Gegenstand des Organisationsmanagements. Ziele der Personalanpassung in der Organisation. Arten der Anpassung und Faktoren, die sie beeinflussen. Technologien zur Personalanpassung in verschiedenen Phasen der Organisationsentwicklung. Den Prozess der beruflichen Anpassung verwalten.

Einleitung……………………………………………………………………………….3

1. Personalanpassung als wichtigste Komponente im Personalmanagementsystem…………………………………………………………………………………………… ...5

1.1 Das Wesen der Anpassung………………………………………………………...5

1.2 Arten der Anpassung…………………………………………………………..7

1.3 Phasen der Anpassung………………………………………………………...10

2. Personalanpassungsmanagement………………………………………...11

2.1 Ziele und Zielsetzungen des Personalmanagementsystems………………………...11

2.2 Anpassungsprogramm……………………………………………………...15

3. Analyse der ausländischen und inländischen Erfahrungen im Personalanpassungssystem……………………………………………………………………………………………. ...17

3.1 Auslandserfahrung………………………………………………………..17

3.2 System der Anpassung und Entwicklung des Personals bei Ernst & Young……………………………………………………………………………….18

Fazit……………………………………………………………………………...25

Liste der verwendeten Quellen……………………………………………………….26

Einführung

Die Relevanz der Studie erklärt sich vor allem daraus, dass das Personalanpassungsverfahren den Einstieg neuer Mitarbeiter in das Unternehmensleben erleichtern soll. Die berufliche Anpassung ist ein wichtiger Bestandteil des Personalausbildungssystems und reguliert die Verbindung zwischen Bildungssystem und Produktion. Sie sollen dazu beitragen, den Arbeitskräftebedarf der Organisation in der erforderlichen qualitativen und quantitativen Hinsicht zu decken, um ihre Rentabilität und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

Eines der Probleme der Personalarbeit in einer Organisation bei der Personalgewinnung ist das Anpassungsmanagement. Während der Interaktion zwischen dem Mitarbeiter und der Organisation kommt es zu deren gegenseitiger Anpassung, deren Grundlage der schrittweise Einstieg des Mitarbeiters in neue berufliche und sozioökonomische Arbeitsbedingungen ist. Es gibt zwei Richtungen der Arbeitsanpassung: primäre und sekundäre. Die Praxis zeigt, dass 90 % der Menschen, die im ersten Jahr ihren Job gekündigt haben, diese Entscheidung am ersten Tag ihres Aufenthalts in der neuen Organisation trafen. Ein Neuling in einer Organisation steht in der Regel vor einer Vielzahl von Schwierigkeiten, die zum Großteil gerade durch fehlende Informationen über den Arbeitsablauf, den Standort, die Eigenschaften der Kollegen etc. entstehen. Das heißt, ein spezielles Verfahren zur Einführung eines neuen Mitarbeiters in eine Organisation kann bei der Entfernung helfen mehr Probleme, die zu Beginn der Arbeit auftreten.

Darüber hinaus kann die Art und Weise, wie neue Mitarbeiter in das Leben der Organisation einbezogen werden, erheblich verbessert werden kreatives Potenzial bestehende Mitarbeiter und stärken deren Einbindung in die Unternehmenskultur der Organisation.

Für einen Manager können Informationen darüber, wie der Anpassungsprozess neuer Mitarbeiter in seiner Abteilung organisiert ist, viel über den Entwicklungsstand des Teams und den Grad seines Zusammenhalts aussagen.

Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, die Merkmale der Personalanpassung in Organisationen zu analysieren.

Forschungsschwerpunkte:

1. Betrachten Sie das Wesen der Anpassung;

2. Hervorheben der Merkmale des Personalanpassungsmanagements in der Organisation;

3. Berücksichtigen Sie die Phasen der Eingewöhnung eines neuen Mitarbeiters.

Gegenstand der Studie ist der Prozess der Personalanpassung.

Gegenstand der Forschung sind Methoden der Personalanpassung in Organisationen.

Für die Kursarbeit wurden Lehrbücher der folgenden Autoren verwendet: V.V. Muzychenko, A. Ya. Kibanova, B.L. Eremina und T.Yu. Bazarova, V.R. Vesnina, E.V. Maslova, E. F. Kokhanov sowie Artikel aus elektronischen Quellen: der Zeitschrift „HR – Management“, der elektronischen Zeitschrift für Personalmanagement und HR100 „Human Resource Management: 100 % Praxis“.

Personalanpassung als wesentlicher Bestandteil im Personalmanagementsystem

Die Essenz der Anpassung

Das Onboarding von Mitarbeitern ist bei der Rekrutierung von Mitarbeitern für ein Unternehmen äußerst wichtig. Tatsache ist, dass Kandidaten häufig das Problem unangemessener Erwartungen haben, wenn ein neu eingestellter Mitarbeiter unrealistische Hoffnungen hegt und unrealistische Pläne hinsichtlich seiner Zukunft in der neuen Organisation macht. Bei einer Bewerbung hat ein Kandidat nur eine ungefähre Vorstellung davon, was die Organisation an ihren Mitarbeitern schätzt und was sie von ihnen erwartet. Darüber hinaus können unangemessene Erwartungen zu erhöhter Arbeitsunzufriedenheit und letztendlich zu Extremfall, zur Entlassung und damit zu einer erhöhten Personalfluktuation mit allen daraus resultierenden negativen Folgen für das Unternehmen. Die Beseitigung dieser unangemessenen Erwartungen erfordert die Entwicklung und Verbesserung dieser Richtung Personalarbeit, als Anpassung des Personals.

Anpassung ist der Prozess der aktiven Anpassung einer Person an eine veränderte Umgebung mithilfe verschiedener sozialer Mittel. Der wichtigste Weg der Anpassung ist die Akzeptanz der Normen und Werte des neuen sozialen Umfelds (Gruppe, Kollektiv, Organisation, Region, zu der das Individuum gehört), der hier entstandenen Formen soziale Interaktion(formelle und informelle Verbindungen, Führungsstil, Familien- und Nachbarschaftsbeziehungen) sowie Formen und Methoden inhaltlicher Tätigkeit (z. B. Methoden). professionelle Leistung berufliche oder familiäre Verpflichtungen).

Ein Indikator für eine erfolgreiche Anpassung ist der hohe soziale Status eines Individuums in einem bestimmten Umfeld sowie seine Zufriedenheit mit diesem Umfeld insgesamt (z. B. Zufriedenheit mit der Arbeit und ihren Bedingungen, Entlohnung, Organisation usw.). Ein Indikator für eine geringe Anpassung ist der Wechsel einer Person in ein anderes soziales Umfeld (Personalfluktuation, Migration usw.) oder abweichendes asoziales Verhalten.

Die Rekrutierung und Einstellung ist ein ziemlich langwieriger und teurer Prozess – am ersten Arbeitstag eines neuen Mitarbeiters hat das Unternehmen bereits erhebliche Mittel für ihn ausgegeben. Daher ist das Unternehmen daran interessiert, sicherzustellen, dass der eingestellte Mitarbeiter nicht nach einigen Monaten kündigt. Statistiken zeigen jedoch, dass der höchste Prozentsatz der eingestellten Mitarbeiter das Unternehmen in den ersten drei Monaten verlässt. Die Hauptgründe für den Ausstieg sind die Diskrepanz zwischen Realität und Erwartungen sowie die Schwierigkeit, sich in eine neue Organisation zu integrieren. Einem Mitarbeiter dabei zu helfen, sich erfolgreich in eine neue Organisation zu integrieren, ist die wichtigste Aufgabe seines Vorgesetzten und seiner HR-Spezialisten.

Oft kommt ein „Neuling“ in ein Unternehmen, und er Arbeitsplatz Nicht vorbereitet, und darüber macht sich niemand besonders Sorgen, Anfängern wird das Recht eingeräumt, alleine hinauszuschwimmen. Da aber der erste Eindruck in der Regel einen bleibenden Eindruck hinterlässt, kann sich ein solches Vorgehen nachhaltig negativ auf die Motivation und Einstellung des Mitarbeiters zur Arbeit auswirken. Diese Art von „Erfahrung“ kann oft die hohe Fluktuationsrate in den ersten Wochen oder Monaten der Anstellung erklären und dafür sorgen, dass sich ein neuer Mitarbeiter vom ersten Arbeitstag an entfremdet fühlt und eine negative Einstellung gegenüber dem Unternehmen annimmt. Wenn neue Mitarbeiter sich selbst überlassen werden, hat die Organisation keinen Einfluss auf das, was sie zufällig lernen, und verliert die Möglichkeit, ihnen eine positive Einstellung zur Arbeit und Loyalität gegenüber den Traditionen des Unternehmens zu vermitteln. Anpassungsziele:

Reduzierung der Anlaufkosten, da ein neuer Mitarbeiter zwar seinen Arbeitsplatz nicht gut kennt, aber weniger effizient arbeitet und zusätzliche Kosten verursacht;

Verringerung der Angst und Unsicherheit bei neuen Mitarbeitern;

Reduzierung des Umsatzes Belegschaft, denn wenn sich Neueinsteiger in einem neuen Job unwohl fühlen, reagieren sie möglicherweise darauf mit einer Kündigung;

Zeitersparnis für den Manager und die Mitarbeiter, da die gemäß dem Programm durchgeführte Arbeit dazu beiträgt, jedem von ihnen Zeit zu sparen;

Entwicklung einer positiven Einstellung zur Arbeit und Arbeitszufriedenheit.

Arten der Anpassung

Es gibt verschiedene Klassifikationen der Anpassung. Schauen wir uns einige davon an.

Nach der „Subjekt-Objekt“-Beziehung:

Aktiv – wenn der Kandidat versucht, die Umgebung zu beeinflussen, um sie zu verändern (einschließlich der Normen, Werte, Regeln, Formen der Interaktion und Aktivität, die er beherrschen muss);

Passiv – wenn er nach solchem ​​Einfluss und Veränderung strebt.

Durch Auswirkungen auf den Mitarbeiter:

Progressiv – wirkt sich positiv auf den Mitarbeiter aus;

Regressiv – negative Auswirkungen auf den Arbeitnehmer.

Nach Level:

Primär – wenn ein Kandidat zum ersten Mal für ein bestimmtes Unternehmen arbeitet;

Sekundär – bei einem anschließenden Arbeitsplatzwechsel innerhalb des Unternehmens, und gliedert sich in die Eingewöhnung des Arbeitnehmers an eine neue Position und die Eingewöhnung des Arbeitnehmers an eine Herabstufung.

Nach Wegbeschreibung:

Produktion;

unproduktiv.

Am deutlichsten lässt es sich in Form eines Diagramms von A.Ya darstellen. Kibanova in Abb. 1.

Reis. 1 – Arten der Anpassung und Faktoren, die sie beeinflussen

Versuchen wir, die Bedeutung einiger der oben genannten Arten der Anpassung aufzudecken:

Bei der beruflichen Anpassung geht es um die aktive Beherrschung eines Berufes, seiner Feinheiten, Besonderheiten, notwendigen Fähigkeiten, Techniken und Methoden der Entscheidungsfindung, zunächst in Standardsituationen. Es beginnt damit, dass nach Feststellung der Erfahrung, Kenntnisse und des Charakters des Neuankömmlings die für ihn akzeptable Ausbildungsform ermittelt wird, er beispielsweise zu Kursen geschickt oder einem Mentor zugewiesen wird. Die Komplexität der beruflichen Anpassung hängt von der Breite und Vielfalt der Tätigkeit, dem Interesse daran, den Arbeitsinhalten, dem Einfluss des beruflichen Umfelds und den individuellen psychologischen Eigenschaften des Einzelnen ab.

Unter psychophysiologischer Anpassung versteht man die Anpassung an die Arbeitstätigkeit auf der Ebene des gesamten Körpers des Arbeitnehmers, die zu kleineren Veränderungen seines Funktionszustands führt (weniger Ermüdung, Anpassung an hohe körperliche Aktivität usw.). Die psychophysiologische Anpassung stellt keine besonderen Schwierigkeiten dar; sie verläuft recht schnell und hängt weitgehend vom Gesundheitszustand einer Person, ihren natürlichen Reaktionen und den Merkmalen dieser Erkrankungen selbst ab. Die meisten Unfälle ereignen sich jedoch gerade in den ersten Arbeitstagen aufgrund mangelnder Arbeit.

Sozialpsychologische Anpassung einer Person an Produktionsaktivitäten- Anpassung an das unmittelbare soziale Umfeld im Team, an die Traditionen und ungeschriebenen Normen des Teams, an den Arbeitsstil der Führungskräfte, an die Besonderheiten zwischenmenschlicher Beziehungen, die sich im Team entwickelt haben. Es bedeutet die Einbeziehung des Mitarbeiters in das Team als gleichberechtigter Mensch, der von allen Mitgliedern akzeptiert wird. Es kann mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden sein, zu denen enttäuschte Erwartungen an einen schnellen Erfolg gehören, die durch die Unterschätzung von Schwierigkeiten, die Bedeutung der lebendigen menschlichen Kommunikation, der praktischen Erfahrung und die Überschätzung der Bedeutung von theoretischem Wissen und Anweisungen verursacht werden.

Wirtschaftlich ist die Anpassung an das Niveau und die Methoden der Einkommensgenerierung.

Die organisatorische und administrative Anpassung basiert auf dem Verständnis und der Akzeptanz des neuen Mitarbeiters für seinen organisatorischen Status, die Struktur der Organisation und die bestehenden Managementmechanismen. Unserer Meinung nach ist es notwendig, dem neuen Mitarbeiter einen kurzen Einblick in die Entwicklungsgeschichte der Organisation zu geben, ihn über Kunden und Partner zu informieren und ihn mit den Regelungen zur Organisationsstruktur des Unternehmens und den Regelungen vertraut zu machen die Abteilung, in der er arbeitet. Verteilen Sie die Stellenbeschreibung. Es ist außerdem erforderlich, ihn seinem direkten Vorgesetzten vorzustellen (sofern dies nicht bereits im Rahmen des Auswahlverfahrens geschehen ist) und ihn mit der Vorgehensweise bei der Eskalation von Problemen vertraut zu machen.

Phasen der Anpassung

Der Anpassungsprozess kann in 4 Phasen unterteilt werden:

Stufe 1. Beurteilung – Bestimmung des Vorbereitungsniveaus des Kandidaten. Verfügt ein Mitarbeiter nicht nur über eine spezielle Ausbildung, sondern auch über Erfahrung in vergleichbaren Abteilungen anderer Unternehmen, ist seine Einarbeitungszeit minimal. Es ist jedoch zu bedenken, dass die Organisation auch in diesen Fällen ungewöhnliche Möglichkeiten zur Lösung bereits bekannter Probleme haben kann.

Da die Organisationsstruktur von einer Reihe von Parametern abhängt, wie zum Beispiel der Betriebstechnik, der externen Infrastruktur und dem Personal, gerät der Neueinsteiger zwangsläufig in eine teilweise ungewohnte Situation. Die Anpassung sollte sowohl die Vertrautheit mit den Produktionsmerkmalen der Organisation als auch die Einbindung in Kommunikationsnetzwerke, die Vertrautheit mit dem Personal, den Merkmalen der Unternehmenskommunikation, Verhaltensregeln usw. umfassen.

Stufe 2. Orientierung – praktische Einarbeitung des neuen Mitarbeiters in die Verantwortlichkeiten und Anforderungen, die ihm von der Organisation auferlegt werden. In diesem Fall werden in der Regel Schulungsprogramme wie „Realistische Einführung in die zukünftige Arbeit“, „Geschichte der Organisation“, „Einführung in den Beruf“ in die Praxis eingeführt.

Stufe 3. Effektive Anpassung, die darin besteht, dass sich der Neuankömmling an seinen Status anpasst und in hohem Maße seine Einbeziehung in zwischenmenschliche Beziehungen mit Kollegen bestimmt. Im Rahmen dieser Phase ist es notwendig, dem Neuling die Möglichkeit zu geben, in verschiedenen Bereichen aktiv zu agieren, sich selbst zu testen und das erworbene Wissen über die Organisation zu testen. In dieser Phase ist es wichtig, dem neuen Mitarbeiter maximale Unterstützung zu bieten und regelmäßig die Wirksamkeit der Aktivitäten und die Merkmale der Interaktion mit Kollegen zu bewerten.

Stufe 4. Betrieb. Diese Phase schließt den Anpassungsprozess ab; sie ist durch die schrittweise Überwindung von Produktions- und zwischenmenschlichen Problemen und den Übergang zu einer stabilen Arbeit gekennzeichnet. Bei der spontanen Entwicklung des Anpassungsprozesses tritt dieses Stadium in der Regel nach 1–1,5 Jahren Arbeit ein. Wenn der Anpassungsprozess reguliert wird, kann das Stadium der effektiven Funktion innerhalb weniger Monate erreicht werden. Eine solche Verkürzung der Anpassungszeit kann erhebliche finanzielle Vorteile mit sich bringen, insbesondere wenn die Organisation beteiligt ist große Menge Personal.

Der Wechsel der Stadien führt zu Schwierigkeiten, die als „Anpassungskrisen“ bezeichnet werden, da die Auswirkungen des sozialen Umfelds in der Regel stark zunehmen. Infolgedessen erlebt der Mitarbeiter einen Zustand der Angst, des Widerstands, des Stresses, der Suche nach einem Ausweg und des Bedürfnisses nach einer aktiveren Erkundung des bisher Unbekannten.

In jeder der aufgeführten Phasen ist ein durchdachtes Anpassungsmanagementsystem erforderlich.

Wenn wir die obigen Absätze analysieren, können wir sagen, dass die Anpassung und ihr Prozess die wichtigste Phase für die berufliche Entwicklung von Arbeitnehmern sind. Die Anpassung erleichtert die Kontaktaufnahme am Arbeitsplatz, was in der Folge zu produktiveren Interaktionen führt, was sich direkt auf die Arbeitsergebnisse auswirkt.

Personalanpassungsmanagement

Mitarbeiteranpassungsmanagement

In jedem Unternehmen muss es eine spezielle Struktureinheit (in der Regel eine Personalabteilung oder Personalverwaltung) geben, die die Personalverwaltung durchführt. Die wichtigsten Tätigkeitsbereiche des Personaldienstes in moderne Verhältnisse sind Personalsuche, Arbeit mit Studierenden, Anpassung von Arbeitnehmern, Organisation ihrer Ausbildung, Personalzertifizierung, Einstellung, Versetzung, Entlassung.

Während des Anpassungsprozesses sollte ein neuer Mitarbeiter reibungslos in seine Aktivitäten eingeführt werden. Es sollten Situationen ausgeschlossen werden, die sich negativ auf die Integration des Mitarbeiters in den Arbeitsrhythmus des Teams auswirken könnten, unvorhergesehene Schwierigkeiten im Zusammenhang mit Überlastung, Informationsmangel usw. Daher sollte sich das Anpassungsmanagement in einer aktiven Einflussnahme auf die Faktoren äußern, die seinen Verlauf, Zeitpunkt und die Reduzierung nachteiliger Auswirkungen vorgeben.

Verwaltung der Arbeitsanpassung der Mitarbeiter

Wie manifestieren sich zwei unterschiedliche Ansätze zur Mitarbeiteranpassung in einer Organisation im Management?

Die Schaffung einer Personalreserve verkürzt die Zeit der beruflichen Einarbeitung eines Mitarbeiters, fördert die Organisation der systematischen Entwicklung und Einarbeitung des Personals, sichert die Kontinuität des Führungsprozesses und ermöglicht die Besetzung freier Stellen mit den am besten ausgebildeten und praxiserprobten Fachkräften. Die Auswahl und Bewertung der Reserve erfolgt unter strikter Einhaltung der entwickelten Grundsätze.

In letzter Zeit haben eine Reihe von Unternehmen umfassende Systeme zur Verwaltung der Anpassung neu eingestellter Mitarbeiter entwickelt. Das Aufmerksamkeitssystem, entwickelt unter Beteiligung der Abteilung für Soziologie und Managementpsychologie der Moskauer Staatlichen Universität, benannt nach M. S. Ordzhonikidze im nach ihm benannten Ufa-Werk. S. M. Kirov. Gegenstand des Einflusses dieses Systems sind wiedereingetretene Arbeitnehmer aller Berufe und unterschiedlicher Berufserfahrung. Diese Mitarbeiter stehen im ersten Arbeitsjahr unter aktivem Einfluss des Systems. Gegenstand dieses Systems sind Führungskräfte verschiedener Ebenen und Unternehmensbereiche. Entsprechend den Anforderungen des Aufmerksamkeitssystems werden das Aufgabenspektrum, das sie lösen, und die Methoden der Arbeit mit Neuankömmlingen festgelegt. Dank des Attention-Systems ging die Personalfluktuation im Werk in relativ kurzer Zeit stark zurück und die Arbeitskraft der neu angekommenen Arbeiter konnte effizienter genutzt werden.

Im Zuge des Übergangs zum Markt begannen neue Strukturabteilungen zu entstehen – Personalmanagementdienste auf der Grundlage der Personalabteilung, Arbeitsorganisation und Lohnabteilung, Arbeitsschutz- und Sicherheitsabteilung usw. Ihre Hauptaufgaben sind folgende: Registrierung und Buchhaltung des Personals, sozialpsychologische Diagnostik, Analyse und Regulierung von Gruppen- und Personenbeziehungen, Informationsunterstützung, Analyse des Personalpotenzials und Ermittlung des Personalbedarfs, Beurteilung und Auswahl von Kandidaten für offene Stellen, Arbeitsanpassung der Mitarbeiter, Management der Arbeitsmotivation usw.

Die Arbeit mit der Personalreserve gewährleistet die Verbesserung und Entwicklung der Humanressourcen, die Ausbildung von Führungskräften und unternehmerischen Fachkräften, die in der Lage sind, auf Veränderungen in allen Tätigkeitsbereichen angemessen zu reagieren und unter modernen Bedingungen effektiv zu arbeiten. Das Vorhandensein einer Reserve trägt zur Organisation einer systematischen Ausbildung und eines Praktikums bei, was die Zeit der beruflichen Anpassung des Mitarbeiters verkürzt, die Kontinuität des Führungsprozesses gewährleistet, das Risiko von Fehlern bei der Besetzung einer vakanten Stelle erheblich verringert, Unfälle vermeidet und ungenügend ausgebildete Arbeitskräfte werden rechtzeitig durch besser ausgebildete ersetzt.

Soziologisches und psychologisches Wissen, Kenntnis der Muster der Persönlichkeitsbildung in Aktivität und Kommunikation, grundlegende Informationen über die Struktur von Aktivität und Persönlichkeit, die Besonderheiten der Manifestation kognitiver Prozesse, den emotional-volitionalen Bereich der Persönlichkeit eines Erwachsenen, seines Individuums psychologische Merkmale der Kommunikations- und Interaktionsmuster von Menschen, Grundlagen der Sozialpsychologie von Gruppen, Wege der praktischen Anwendung der Ergebnisse sozialpsychologischer Forschung zu den Grundlagen der Berufsberatungsarbeit, Methoden der Berufswahl und Berufsberatung, Merkmale von soziale und berufliche Anpassung der Arbeitnehmer, Untersuchung ihrer persönlichen und geschäftlichen Qualitäten, sozialpsychologische Methoden zur Führung von Arbeitsteams und Merkmale ihrer Anwendung in der Praxis, Grundlagen für die Bildung stabiler Arbeitskollektive, Schaffung eines optimalen moralischen und psychologischen Klimas, Grundlagen der Sozialplanung, Methoden zur Entwicklung und Erstellung von Plänen für die soziale Entwicklung von Arbeitskollektiven, Methoden zur Organisation und Durchführung soziologischer und psychologischer Forschung, die Hauptmuster zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit der Arbeitnehmer mit der Arbeit in der Produktion, Mechanismen der psychologischen Verträglichkeit der Arbeitnehmer , die Bildung zwischenmenschlicher Beziehungen im Team, Geschlechts- und Altersmerkmale der Arbeitnehmer und deren Einsatzmöglichkeiten bei der Arbeit, die Psychologie der Aus- und Weiterbildung von Erwachsenen, die Grundlagen effektiver Kommunikation, die Grundlagen der allgemeinen und Sozialpsychologie, Psychologie und Soziologie von Arbeits-, Managementpsychologie.

Im Gegensatz dazu ist das Modell des menschlichen Potenzials, dessen Schwerpunkt auf der Verbesserung und Erweiterung der Fähigkeiten von Arbeitnehmern liegt, in hohem Maße an ein sich veränderndes Umfeld angepasst. R. Miles schrieb: Produktionsaufträge basieren nicht auf der Annahme der Unveränderlichkeit von Produktionszielen oder Produktionsprozessen. Die Verbesserung der Fähigkeiten der Mitarbeiter liegt in der Hauptaufgabe der Führungskraft. Dieses Wachstum wird als Kapitalinvestition angesehen, die zu einer verbesserten Aufgabenausführung und größerer Agilität führt. Veränderungen sind also nicht nur möglich, sondern auch dringend notwendig, wenn das Ziel darin besteht, den vollen Nutzen aus dem System zu ziehen. In diesem Modell spiegelt die Betonung der Rolle von Selbstmanagement und Selbstkontrolle auch die Akzeptanz von Veränderungen und mangelnde Sorge darüber wider. Die im Zuge der Planung und Steuerung von Produktionsmengen erworbenen Fähigkeiten werden in der jeweiligen Situation teilweise auch auf neue Bedingungen übertragen und das durch geschickte Selbstmanagement gewonnene Vertrauen ist Voraussetzung für den Wunsch nach weiteren Veränderungen. Infolgedessen führt das Personalsystem zu einer Gesamtplanung von Abteilungspositionen, Produktionsplänen und Prozessen. Um solche Probleme erfolgreich zu lösen, müssen die Mitarbeiter gut informiert sein, nicht nur darüber, was erwartet wird oder was bereits passiert ist, sondern auch darüber, wie und das Ausmaß, in dem die Aktivitäten ihrer Einheit mit dem umfassenderen Organisationsprozess in Zusammenhang stehen. Das Verständnis, wie und warum bestimmte Prozesse ablaufen, ermöglicht nicht nur die Fähigkeit, sich an externe Veränderungen anzupassen, sondern dient auch der nützlichen Funktion, einen internen Fokus auf Veränderungen und Verbesserungen zu stimulieren . Also, um sich an Veränderungen anzupassen technologische Bedingungen Selbstverwaltung und Selbstkontrolle sind von entscheidender Bedeutung. Im Allgemeinen legt das japanische Managementsystem Wert auf Besondere Aufmerksamkeit kollektive Entscheidungsfindung, die nur eine verwirklichte Form der Selbstverwaltung und Selbstkontrolle ist.

PERSONALMANAGEMENT EINER ORGANISATION ist die zielgerichtete Tätigkeit des Managements, der Manager und Spezialisten der Abteilungen des Personalmanagementsystems der Organisation, einschließlich der Entwicklung eines Konzepts und einer Strategie für die Personalpolitik, Grundsätze und Methoden des Personalmanagements. U.p.o. besteht aus der Gestaltung eines Personalmanagementsystems, der Planung der Personalarbeit, der Entwicklung eines Einsatzplans für die Personalarbeit, der Durchführung von Personalmarketing, der Ermittlung des Personalpotenzials und des Personalbedarfs der Organisation. U.p.o.-Technologie deckt ein breites Spektrum an Funktionen ab, von der Einstellung bis zur Entlassung von Personal, der Personalauswahl, der Auswahl und Annahme von Personal, der betriebswirtschaftlichen Beurteilung des Personals bei der Zulassung, der Zertifizierung, der Auswahl, der Berufsberatung und der Arbeitsanpassung, der Motivation der Personalarbeit und deren Einsatz, der Organisation der Arbeit und der Einhaltung ethischer Geschäftsbeziehungen Bewältigung von Konflikten und Stress, Gewährleistung der Sicherheit des Personals, Management von Innovationen in der Personalarbeit, Schulung, Fortbildung und Umschulung des Personals, Management von Geschäftskarrieren und beruflicher und beruflicher Weiterentwicklung, Management von Personalverhalten in der Organisation, Sozialmanagement Personalentwicklung Personalfreistellung. U.p.o. Bietet Informationen, technische, normative, methodische, rechtliche und administrative Unterstützung für das Personalmanagementsystem. Führungskräfte und Mitarbeiter der Abteilungen des Personalmanagementsystems der Organisation lösen Fragen der Beurteilung der Leistung von Führungskräften und Managementspezialisten, der Beurteilung der Aktivitäten von Abteilungen des Managementsystems der Organisation und der Beurteilung der Wirtschaftlichkeit. und sozial Wirksamkeit der Verbesserung des Personalmanagements.

Grund- und Hilfsarten der Steuerung. Wenn man bedenkt, dass der vom Manager angenommene Arbeitsstil in manchen Situationen konstant sein kann, muss berücksichtigt werden, dass bei einer Änderung der Situation eine Anpassung und Anpassung der Methode zur Beeinflussung von Untergebenen möglich ist. Der Punkt ist, dass die meisten Manager neben dem Hauptverhaltensmodell auch über ein Hilfsmodell oder mehrere Modelle verfügen. Die Natur des Hilfsmodells des Führungsverhaltens liegt auf der Hand, wenn es nicht möglich ist, den Hauptführungsstil umzusetzen. Diese. Ein Hilfsmanagementmodell ist eine Verhaltensweise, auf die eine Führungskraft in einer Stress- oder Konfliktsituation zurückgreift, aus der es mit herkömmlichen Mitteln nicht mehr herauskommt. Der Zusammenhang zwischen Haupt- und Nebenführungsmodell lässt sich am Beispiel des Umgangs einer Führungskraft mit einem „ungehorsamen“ Mitarbeiter erkennen. Also, für den Anfang versucht er, mit ihm wie 9,9 „zu argumentieren“. Wenn dies nicht funktioniert, vertritt der Manager eine härtere Position 9.1. Wird das Ergebnis schließlich nicht erreicht, zieht der Geschäftsführer seine Ansprüche im Sinne von 1.1 zurück.

Management als modernes System zur Führung eines Unternehmens, eines marktwirtschaftlich tätigen Unternehmens, beinhaltet die Schaffung der Voraussetzungen für deren effektives Funktionieren und die Entwicklung von Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten. Wir sprechen von einem solchen Managementsystem (Grundsätze, Funktionen, Methoden, Organisationsstruktur), das durch die objektive Notwendigkeit und Gesetze marktwirtschaftlicher Beziehungen entsteht, verbunden mit der Ausrichtung des Unternehmens auf die Nachfrage und Bedürfnisse des Marktes, auf die Bedürfnisse von einzelne Verbraucher, Sicherstellung des Interesses der Mitarbeiter an den höchsten Endergebnissen durch umfassende Nutzung der neuesten wissenschaftlichen und technischen Errungenschaften bei der Regelung der zwischenbetrieblichen Beziehungen. Die Besonderheit des modernen Managements besteht darin, dass es sich darauf konzentriert, eine rationelle Führung auf Unternehmensebene unter Bedingungen der Ressourcenknappheit, der Notwendigkeit, hohe Endergebnisse bei minimalen Kosten zu erzielen, und einer optimalen Anpassung des Unternehmens an Neues sicherzustellen Marktbedingungen. Ein Managementsystem, das solche Anforderungen, Logiken und Muster der sozioökonomischen Entwicklung erfüllt, muss flexibel und effektiv sein.

Eine der wichtigsten Aufgaben der Personalarbeit in einem Unternehmen besteht darin, die Anpassung der eingestellten Mitarbeiter zu steuern und die gegenseitige Anpassung des Mitarbeiters und der Organisation sicherzustellen, die auf der ständigen Anpassungsfähigkeit des Mitarbeiters an neue berufliche, soziale, organisatorische und wirtschaftliche Arbeitsbedingungen basiert. Wenn eine Person ihre Arbeit aufnimmt, wird sie in das System der innerbetrieblichen Beziehungen eingebunden und nimmt darin mehrere Positionen gleichzeitig ein. Jede Position entspricht einer Reihe von Anforderungen, Normen und Verhaltensregeln, die die soziale Rolle einer Person in einem Team als Mitarbeiter, Kollege, Untergebener, Manager, Mitglied eines kollektiven Leitungsorgans usw. bestimmen. Angemessenes Verhalten wird von a erwartet Person, die jede dieser Positionen innehat. Die aktive Akzeptanz der Normen und Werte des neuen sozialen Umfelds (Gruppe, Team, Organisation) gewährleistet die erfolgreiche Beherrschung und Erfüllung der vom Mitarbeiter geforderten sozialen Rollen.

Kursarbeit

Management der beruflichen Anpassung der Mitarbeiter

Anpassungspersonal Mitarbeiter professionell

Einführung

Konzept der Anpassung

1 Ziele der Anpassung und ihre Notwendigkeit

2 Arten der Anpassung

3 Stufen der Anpassung

Organisation eines effektiven Anpassungsmanagements

Anpassungsprogramme

1 Analyse der Wirksamkeit der Anpassungsarbeit

2 Anpassungssystem bei YaF MESI

Abschluss

Referenzliste

Anwendung

Einführung

Der Übergang in eine neue Position und insbesondere an einen neuen Arbeitsplatz ist eine schwierige Phase im Leben eines jeden Menschen. Neue und noch nicht ganz klare Verantwortlichkeiten, eine ungewohnte, fremde Umgebung, das Bedürfnis nach Kontakten mit Fremden – all das löst schmerzhafte und unangenehme Gefühle aus. Einsamkeit und Unsicherheit, Angst und Unruhe sind bekannte Begleiter des Prozesses der beruflichen Anpassung, die einen Mitarbeiter in den ersten Arbeitswochen an einem neuen Arbeitsplatz überwältigen und schwere psychische Beschwerden verursachen.

Im allgemeinsten Sinne wird der Begriff „Anpassung“ als Anpassung des Organismus an neue Umweltbedingungen verstanden. Im Leben passt sich ein Mensch buchstäblich an alles an und je schneller und einfacher diese Zeit vergeht, desto größer ist die Rückkehr von Kraft, Energie und Intelligenz von einem Menschen.

Professionelle Anpassung in diesem Sinne ist keine Ausnahme. Die psychischen Beschwerden, die ein neuer Mitarbeiter in dieser Zeit verspürt, nehmen ihm viel mentale Stärke und Energie, die für die erfolgreiche Umsetzung beruflicher Tätigkeiten notwendig sind.

Es stellt sich heraus, dass dies für die Organisation wiederum keine einfache Zeit ist, denn sie muss vergehen bestimmte Zeit bis sich der „Neuling“ daran gewöhnt, alle Normen und Werte des Unternehmens erlernt und beruflich möglichst effektiv und nützlich wird. Daher ist es notwendig, bestimmte Maßnahmen zu ergreifen, die es ermöglichen, den Anpassungsprozess so weit wie möglich zu verkürzen und ihn für den Mitarbeiter möglichst reibungslos durchzuführen.

Diese Position ist auf den ersten Blick offensichtlich, aber in Wirklichkeit passiert leider alles genau das Gegenteil. Sehr oft läuft das System der Personalanpassung in einer Organisation auf Sätze hinaus, die am ersten Arbeitstag gesagt werden, wie zum Beispiel: „Das ist unser neuer Mitarbeiter, bitte lieben und begünstigen“ oder „Hier arbeiten wir, treten Sie bei.“ Mittlerweile kündigen verschiedenen Quellen zufolge bis zu 30 % der Arbeitnehmer bereits in den ersten drei Arbeitsmonaten.

Wie können wir sicherstellen, dass der Anpassungsprozess möglichst reibungslos, in kürzester Zeit und zum gegenseitigen Nutzen für Mitarbeiter und Unternehmen verläuft? Bevor diese Frage beantwortet werden kann, muss festgestellt werden, was der beruflichen Anpassung zugrunde liegt und was mit den in dieser Zeit häufig beobachteten psychischen Beschwerden zusammenhängt.

1. Das Konzept der Anpassung

.1 Ziele der Anpassung und ihre Notwendigkeit

Wahrscheinlich werden nur wenige Menschen daran zweifeln, dass das Hauptziel jeder kommerziellen Organisation darin besteht, den größtmöglichen Gewinn zu erzielen. Die Aktivitäten aller Abteilungen eines Unternehmens sind diesem Ziel untergeordnet. Darüber hinaus kann dieses Problem auf zwei Arten gelöst werden – entweder durch Gewinnmaximierung oder durch Minimierung der Kosten des Unternehmens. Jede einzelne Abteilung löst dieses Problem anders. Der Personaldienst gehört zu den „kostspieligen“ Abteilungen, d.h. Unternehmensbereiche, die aus eigener Kraft keinen Gewinn erwirtschaften. Es beteiligt sich am Gewinn, indem es die Kosten minimiert und die Geschäftsprozesse in der Organisation optimiert. Einer der Geschäftsprozesse, die der Personaldienst optimieren soll, ist der Prozess der schnellen Mobilisierung eines neu eingestellten Mitarbeiters.

Der Prozess, der bestimmt, wie schnell ein neuer Mitarbeiter der Organisation den notwendigen Gewinn bringen kann, ist der Prozess seiner Anpassung an die Organisation. Die zweite Aufgabe, die durch das Onboarding-Verfahren für einen neuen Mitarbeiter gelöst wird, besteht darin, die Kosten für die Suche und Einstellung neuer Mitarbeiter zu senken. Das Vorhandensein eines klar geregelten Anpassungsverfahrens macht die ersten Monate der Tätigkeit eines neuen Mitarbeiters „transparent“ und verringert so das Risiko, dass dieser das Unternehmen verlässt. Dabei ist zu bedenken, dass der Übergang von Organisation zu Organisation immer ein starker Stressfaktor für einen Mitarbeiter ist; ein formalisiertes Anpassungsverfahren ist ein Instrument, das sein Stresspotenzial ausgleicht.

Effektive Arbeit des Personals, insbesondere der Führungskräfte, ist eine notwendige Voraussetzung für den erfolgreichen Betrieb eines jeden Unternehmens.

Daher ist die Auswahl neuer Mitarbeiter für vakante Stellen eine verantwortungsvolle und zugleich kreative Aufgabe. Die Lösung beginnt mit der Entwicklung einer Reihe von Anforderungen an den Kandidaten, einschließlich beruflicher, persönlicher, medizinischer usw., die auf der Grundlage der beruflichen Verantwortlichkeiten und der Stellenbeschreibung erstellt werden. Bei der Schaffung eines wissenschaftlich fundierten Systems zur Personalsuche, -auswahl, -einstellung und -anpassung geht es um die Lösung eines der wichtigsten Probleme des Personalmanagements.

Das System der Suche, Auswahl, Einstellung und Anpassung von Personal (PONAP) zeichnet sich durch eine integrierte Herangehensweise an die zu lösenden Aufgaben und die maximale Nutzung aller in der Weltpraxis verfügbaren Formen und Methoden der Personalarbeit aus.

Das ultimative Ziel der Implementierung des PONAP-Systems ist die maximale Übereinstimmung der Erwartungen des Kandidaten und des Unternehmens.

Die Anpassung des Personals in einem Unternehmen ist eine Art Indikator für den Erfolg oder Misserfolg der Suche, Auswahl und Einstellung von Personal.

Die Rekrutierung und Einstellung ist ein ziemlich langwieriger und teurer Prozess – am ersten Arbeitstag eines neuen Mitarbeiters hat das Unternehmen bereits erhebliche Mittel für ihn ausgegeben. Daher ist das Unternehmen daran interessiert, sicherzustellen, dass der eingestellte Mitarbeiter nicht nach einigen Monaten kündigt. Statistiken zeigen jedoch, dass der höchste Prozentsatz der eingestellten Mitarbeiter das Unternehmen innerhalb der ersten drei Monate verlässt. Die Hauptgründe für den Ausstieg sind die Diskrepanz zwischen Realität und Erwartungen sowie die Schwierigkeit, sich in eine neue Organisation zu integrieren. Einem Mitarbeiter dabei zu helfen, sich erfolgreich in eine neue Organisation zu integrieren, ist die wichtigste Aufgabe seines Vorgesetzten und seiner HR-Spezialisten.

Der Prozess der gegenseitigen Anpassung des Mitarbeiters und der Organisation, basierend auf der Akzeptanz oder Nichtakzeptanz neuer beruflicher und organisatorischer Arbeitsbedingungen durch den Mitarbeiter, sollte sowohl mit der strategischen Planung in der Organisation als auch mit bestehenden Programmen zur Mitarbeitermotivation, Personalbeurteilung usw. verbunden sein Entwicklung und natürlich mit der bestehenden Unternehmenskultur.

Anpassungsverfahren sollen den Einstieg neuer Mitarbeiter in die Organisation erleichtern.

Personalanpassung ist der Prozess der Anpassung des Teams an die sich ändernden Bedingungen des externen und internen Umfelds der Organisation.

Die Anpassung eines Mitarbeiters ist die Anpassung eines Individuums an den Arbeitsplatz und das Arbeitskollektiv.

Der Begriff „Anpassung“ ist äußerst weit gefasst und wird in verschiedenen Bereichen der Wissenschaft verwendet. In der Soziologie und Psychologie werden soziale und industrielle Anpassung unterschieden. In gewisser Weise überschneiden sich diese beiden Arten der Anpassung, haben aber jeweils auch eigenständige Anwendungsbereiche: Soziale Aktivität beschränkt sich nicht auf Produktion, sondern Produktionsaktivität umfasst technische, biologische und soziale Aspekte. Edgar Steins Definition von Anpassung kann zitiert werden: „der Prozess des Lernens über die Fäden der Macht, der Prozess der Verwirklichung der in der Organisation übernommenen Lehren, der Prozess des Lernens, der Erkenntnis, was in dieser Organisation oder ihren Abteilungen wichtig ist.“

Die grundlegenden Ziele der Anpassung sind laut A.Ya. Kibanov, sind:

· Reduzierung der Anlaufkosten, da ein neuer Mitarbeiter zwar seinen Arbeitsplatz nicht gut kennt, aber weniger effizient arbeitet und zusätzliche Kosten verursacht;

· Verringerung der Angst und Unsicherheit bei neuen Mitarbeitern;

· Reduzierung der Arbeitskräftefluktuation, denn wenn sich Neuankömmlinge in ihrem neuen Job unwohl und unnötig fühlen, können sie darauf mit einer Kündigung reagieren;

· Zeitersparnis für den Manager und die Mitarbeiter, da die gemäß dem Programm durchgeführte Arbeit dazu beiträgt, jedem von ihnen Zeit zu sparen;

· Entwicklung einer positiven Einstellung zur Arbeit und Arbeitszufriedenheit.

1.2 Arten der Anpassung

· aktiv – wenn ein Individuum versucht, die Umwelt zu beeinflussen, um sie zu verändern (einschließlich der Normen, Werte, Formen der Interaktion und Aktivität, die es beherrschen muss);

· passiv – wenn er nicht nach einem solchen Einfluss und einer solchen Veränderung strebt.

Durch Auswirkungen auf den Mitarbeiter:

· progressiv – wirkt sich positiv auf den Arbeitnehmer aus;

· regressiv – passive Anpassung an eine Umgebung mit negativem Inhalt (z. B. mit geringer Arbeitsdisziplin).

Nach Level:

· primär – wenn eine Person zum ersten Mal eine feste Stelle in einem bestimmten Unternehmen antritt;

· sekundär - bei einem späteren Jobwechsel.

Darüber hinaus lassen sich zwei weitere Arten der Anpassung unterscheiden:

· Anpassung des Mitarbeiters an eine neue Position;

· Anpassung des Mitarbeiters an die Herabstufung;

In den frühen 80ern. In den USA kam es zu Entlassungs- und Frühpensionierungswellen. Um die Entlassenen irgendwie zu unterstützen, entließen die meisten großen Unternehmen – etwa 60 % – nicht nur Arbeiter, sondern versuchten ihnen bei der Suche nach neuen Arbeitsplätzen zu helfen und organisierten Umschulungs- und Fortbildungsprogramme. 4. Nach Anweisungen:

· Produktion;

· unproduktiv.

Das letzte Klassifizierungskriterium ist ausschlaggebend für eine breitere Unterklassifizierung. Am deutlichsten lässt es sich in Form eines Diagramms von A.Ya darstellen. Kibanova.

Versuchen wir, die Bedeutung einiger der oben genannten Arten der Anpassung aufzudecken:

Professionelle Anpassung- besteht in der aktiven Beherrschung des Berufs, seiner Feinheiten, Besonderheiten, notwendigen Fähigkeiten, Techniken, Entscheidungsmethoden, zunächst in Standardsituationen. Es beginnt damit, dass nach Feststellung der Erfahrung, Kenntnisse und des Charakters des Neuankömmlings die für ihn akzeptable Ausbildungsform ermittelt wird, er beispielsweise zu Kursen geschickt oder einem Mentor zugewiesen wird. Die Komplexität der beruflichen Anpassung hängt von der Breite und Vielfalt der Tätigkeit, dem Interesse daran, den Arbeitsinhalten, dem Einfluss des beruflichen Umfelds und den individuellen psychologischen Eigenschaften des Einzelnen ab.

Psychophysiologische Anpassung- Anpassung an die Arbeitsaktivität auf der Ebene des gesamten Körpers des Arbeitnehmers, was zu kleineren Veränderungen seines Funktionszustands führt (weniger Ermüdung, Anpassung an hohe körperliche Aktivität usw.). Die psychophysiologische Anpassung stellt keine besonderen Schwierigkeiten dar, verläuft recht schnell und hängt weitgehend vom Gesundheitszustand eines Menschen, seinen natürlichen Reaktionen und den Merkmalen dieser Zustände selbst ab. Die meisten Unfälle ereignen sich jedoch gerade in den ersten Arbeitstagen aufgrund mangelnder Arbeit.

Sozialpsychologische Anpassungeiner Person zur Produktionstätigkeit - Anpassung an das unmittelbare soziale Umfeld im Team, an die Traditionen und ungeschriebenen Normen des Teams, an den Arbeitsstil von Führungskräften, an die Besonderheiten zwischenmenschlicher Beziehungen, die sich im Team entwickelt haben. Es bedeutet die Einbeziehung des Mitarbeiters in das Team als gleichberechtigter Mensch, der von allen Mitgliedern akzeptiert wird. Es kann mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden sein, zu denen enttäuschte Erwartungen an einen schnellen Erfolg gehören, die durch die Unterschätzung von Schwierigkeiten, die Bedeutung der lebendigen menschlichen Kommunikation, der praktischen Erfahrung und die Überschätzung der Bedeutung von theoretischem Wissen und Anweisungen verursacht werden.

Alle diese Arten der Anpassung sind untrennbare Aspekte eines einzigen Prozesses, wobei die berufliche Anpassung der bestimmende und führende ist. Seine Besonderheit besteht darin, dass Anpassungsverbindungen hauptsächlich von der Produktion auf den Mitarbeiter gerichtet sind, der gezwungen ist, sich an die Anforderungen der Produktion anzupassen.

Die soziale Anpassung eines Individuums in einem Team ist ein Prozess der Interaktion und gegenseitigen Anpassung des Individuums und des Teams, der auf der Grundlage der Koordination ihrer Interessen erfolgt und das normale Funktionieren und die normale Entwicklung des „kollektiv-persönlichen“ Systems gewährleistet sowie das Erreichen kollektiver und individueller Ziele.

Aus der obigen Definition folgt, dass im Zuge einer solchen Interaktion nicht nur die Anpassung des Individuums an das Kollektiv (soziale Umwelt) erfolgt, sondern auch die Anpassung des Kollektivs an die Bedürfnisse, Interessen und Ziele des Einzelnen. Hierbei handelt es sich um einen Prozess, bei dem der Einzelne und das Team gleichzeitig als Subjekt und Objekt der Anpassung fungieren.

.3 Phasen der Anpassung

Herkömmlicherweise lässt sich der Anpassungsprozess in vier Phasen unterteilen:

Stufe 1. Die Beurteilung des Vorbereitungsniveaus des Anfängers ist notwendig, um sich optimal zu entwickeln effektives Programm Anpassung. Verfügt ein Mitarbeiter nicht nur über eine spezielle Ausbildung, sondern auch über Erfahrung in vergleichbaren Abteilungen anderer Unternehmen, ist seine Einarbeitungszeit minimal. Es ist jedoch zu bedenken, dass die Organisation auch in diesen Fällen ungewöhnliche Möglichkeiten zur Lösung bereits bekannter Probleme haben kann. Da die Organisationsstruktur von einer Reihe von Parametern abhängt, wie zum Beispiel der Betriebstechnik, der externen Infrastruktur und dem Personal, gerät der Neueinsteiger zwangsläufig in eine teilweise ungewohnte Situation. Die Anpassung sollte sowohl die Vertrautheit mit den Produktionsmerkmalen der Organisation als auch die Einbindung in Kommunikationsnetzwerke, die Vertrautheit mit dem Personal, den Merkmalen der Unternehmenskommunikation, Verhaltensregeln usw. umfassen.

Stufe 2. Orientierung – praktische Einarbeitung des neuen Mitarbeiters in seine Verantwortlichkeiten und Anforderungen, die ihm von der Organisation auferlegt werden. Der Anpassung eines Neueinsteigers an die Gegebenheiten der Organisation wird beispielsweise in US-amerikanischen Unternehmen große Aufmerksamkeit geschenkt. An dieser Arbeit sind sowohl die unmittelbaren Vorgesetzten von Neuankömmlingen als auch Mitarbeiter der Personalverwaltungsdienste beteiligt.

Stufe 3. Effektive Anpassung. Diese Phase besteht aus der tatsächlichen Anpassung des Neuankömmlings an seinen Status und wird maßgeblich durch seine Einbeziehung in zwischenmenschliche Beziehungen mit Kollegen bestimmt. Im Rahmen dieser Phase ist es notwendig, dem Neuling die Möglichkeit zu geben, in verschiedenen Bereichen aktiv zu agieren, sich selbst zu testen und das erworbene Wissen über die Organisation zu testen. In dieser Phase ist es wichtig, dem neuen Mitarbeiter maximale Unterstützung zu bieten und regelmäßig die Wirksamkeit der Aktivitäten und die Merkmale der Interaktion mit Kollegen zu bewerten.

Stufe 4. Betrieb. Diese Phase schließt den Anpassungsprozess ab; sie ist durch die schrittweise Überwindung von Produktions- und zwischenmenschlichen Problemen und den Übergang zu einer stabilen Arbeit gekennzeichnet. Bei der spontanen Entwicklung des Anpassungsprozesses tritt dieses Stadium in der Regel nach 1 - 1,5 Jahren Arbeit ein. Wenn der Anpassungsprozess reguliert wird, kann das Stadium der effektiven Funktion innerhalb weniger Monate erreicht werden. Eine solche Verkürzung der Anpassungszeit kann erhebliche finanzielle Vorteile bringen, insbesondere wenn die Organisation eine große Anzahl von Mitarbeitern beschäftigt.

Der Wechsel der Stadien führt zu Schwierigkeiten, die seit der Auswirkung als „Anpassungskrisen“ bezeichnet werden soziale Sphäre steigt meist stark an. Infolgedessen erlebt der Mitarbeiter einen Zustand der Angst, des Widerstands, des Stresses, der Suche nach einem Ausweg und des Bedürfnisses nach einer aktiveren Erkundung des bisher Unbekannten.

In jeder der aufgeführten Phasen ist ein durchdachtes Anpassungsmanagementsystem erforderlich. Dies wird im nächsten Teil besprochen.

2. Organisation eines effektiven Anpassungsmanagements

Die Steuerung des Anpassungsprozesses bedeutet „die aktive Beeinflussung der Faktoren, die seinen Fortschritt, seinen Zeitpunkt, die Reduzierung nachteiliger Folgen usw. vorgeben“.

Die Notwendigkeit, den Anpassungsprozess zu bewältigen, ist durch große Schäden sowohl für die Produktion als auch für die Arbeitnehmer vorbestimmt und seine Möglichkeit wurde durch die Erfahrung in- und ausländischer Unternehmen und Organisationen nachgewiesen.

Die Wirksamkeit der Anpassung wird bestimmt durch:

Bedingungen für die Aufnahme des Arbeitnehmers (Dauer der tatsächlichen Probezeit),

der Arbeitsaufwand, den die Mitarbeiter der Organisation aufwenden, um diesen Mitarbeiter in den Arbeitsprozess einzubeziehen,

die Qualität der Erfüllung der Arbeitspflichten durch diesen Mitarbeiter nach der Anpassungsphase,

die Qualität und der Grad der Veränderungen in der Arbeit anderer Mitarbeiter der Organisation nach der Ankunft eines neuen Mitarbeiters,

Zustand psychologisches Klima ein Team.

Die Technologie für ein effektives Anpassungsmanagement besteht darin, einen Algorithmus zur Organisation dieses Prozesses zu erstellen, Wege und Methoden zu seiner Beeinflussung festzulegen und qualitative und quantitative Indikatoren zu definieren, die eine Steuerung ermöglichen. Dadurch sind folgende Aufgaben zu lösen:

Verringerung der nachteiligen Folgen der Arbeit eines Neulings, der noch nicht alle Nuancen der Organisation verstanden hat;

Stabilisierung der Beziehungen im Team nach der Ankunft eines neuen Mitarbeiters;

Koordination der Aktionen aller an Anpassungsaktivitäten Beteiligten.

Eine der wichtigen Phasen der Anpassung ist die Probezeit. Ein typisches Missverständnis ist, dass „Anpassung“ und „Probezeit“ die gleiche Bedeutung haben. Sie können jedoch zeitlich übereinstimmen, nicht jedoch in der Bedeutung.

Die Probezeit ist die wichtigste Eingewöhnungszeit für einen neuen Mitarbeiter einer Organisation.

Jeder Arbeitgeber legt bei der Einstellung einer neuen Person für eine Stelle diese Probezeit ausdrücklich fest und betont sie. Ein, drei oder sogar sechs Monate lang überwacht er den Kandidaten sorgfältig: Er beobachtet, studiert, bewertet und interessiert sich für die Meinungen anderer Teammitglieder. Und nach einiger Zeit treffen beide (der Arbeitnehmer und der Arbeitgeber) eine Entscheidung, die der berühmten Entscheidung, zu sein oder nicht zu sein, gleichkommt. Es ist gut, wenn innerhalb weniger Tage klar wird, ob jemand an diesem Ort erfolgreich arbeiten wird. In den meisten Fällen entsteht eine Situation der Unsicherheit: Einerseits läuft alles gut, andererseits laufen die Prozesse irgendwie träge, Erwartungen werden nicht erfüllt, die Arbeit gerät ins Stocken. Die Probezeit endet mit nichts und alles beginnt von vorne: Anrufe, Lebensläufe, Verhandlungen, Vorstellungsgespräche. Der Prozess kann endlos sein. Wie können wir ihn rechtzeitig stoppen und die Probezeit erfolgreich abschließen?

Hinter Rechtskonzept„Probezeit“ verbirgt ein psychologisches Konzept: berufliche und psychologische Anpassung.

Unter beruflicher Anpassung versteht man den Prozess des Eintretens einer Person in eine neue Arbeitssituation, bei dem sich der Einzelne und das Arbeitsumfeld gegenseitig beeinflussen und ein neues System von Interaktionen und Beziehungen innerhalb des Teams entsteht. Mit dem Eintritt in eine Stelle wird eine Person aktiv in das System der beruflichen und sozialpsychologischen Beziehungen innerhalb der Organisation eingebunden, erlernt neue Normen und Werte und stimmt ihre individuelle Position mit den Zielen und Vorgaben des Teams ab.

Im Vertrag ist eine Probezeitklausel unter folgenden Voraussetzungen enthalten:

· dieser Zeitraum ist aufgrund der spezifischen Merkmale der Arbeit erforderlich;

· die Notwendigkeit, den neuen Mitarbeiter und seine verborgenen Eigenschaften „genauer unter die Lupe zu nehmen“;

· der eingestellte Mitarbeiter erfüllt die Anforderungen an einen „idealen“ Mitarbeiter nicht vollständig;

· dies steht im Einklang mit den geltenden Arbeitsgesetzen;

· der festgelegte Zeitraum reicht aus, um Arbeitsfähigkeiten zu erlernen;

· eine systematische Überwachung der Arbeitsleistung und regelmäßige Hilfestellungen (Feedback an den Mitarbeiter) werden organisiert;

· Nach Ablauf dieser Frist wird dem Arbeitnehmer mitgeteilt, ob er für die zu besetzende Stelle geeignet oder nicht geeignet ist.

Wenn die Organisation eine angemessene Probezeit (in der Regel 3 Monate) festgelegt hat, weiß die Führungskraft nach deren Ablauf, ob der neue Mitarbeiter die Arbeit gut genug verrichtet. Diese Beurteilung muss jedoch möglichst objektiv erfolgen und auf Beobachtungen und Analysen während der Probezeit sowie relevanten Beurteilungskriterien basieren.

Die ersten drei bis sechs Monate eines neuen Jobs sind die schwierigsten und viele Neueinstellungen verlassen in dieser Zeit ihren neuen Job. Dies geschieht aus mehreren Gründen, die häufigsten davon sind:

· Inkompatibilität mit anderen Mitarbeitern;

· Unzufriedenheit mit dem Führungsstil;

· ungerechtfertigte Vorstellungen über die Arbeit der Organisation;

· Verlust von „Illusionen“ über die Organisation;

· Unverständnis des Mitarbeiters für die an ihn gestellten Anforderungen;

· hohe Intensität und schwierige Arbeitsbedingungen an einem neuen Ort;

· Diskrepanz zwischen erwartetem und tatsächlichem Lohn.

Um diese Faktoren zu neutralisieren, muss der Arbeitgeber alles dafür tun, dass sich die Arbeitnehmer schnellstmöglich an den neuen Arbeitsplatz gewöhnen. Sie sollten sich darüber im Klaren sein, was von ihnen erwartet wird und dass sie stets Beratung, Unterstützung und Lernmöglichkeiten erhalten. Der Arbeitgeber sollte ihre Arbeit regelmäßig überwachen, um ihnen das Gefühl zu geben, gebraucht zu werden, und versuchen, jemanden zu finden, der die Mentorenrolle übernehmen kann.

Die Anpassung eines Mitarbeiters an eine Organisation und die effektive Verwaltung dieses Prozesses erfordern also viel organisatorische Arbeit. Daher schaffen viele Unternehmen im Land spezialisierte Personalanpassungsdienste. Dies geschieht jedoch organisatorisch auf unterschiedliche Weise: Abhängig von der Personalstärke des Unternehmens, der Struktur der Unternehmensführung, dem Vorhandensein und der Organisation eines Personalmanagementsystems, der Ausrichtung der Unternehmensverwaltung auf die Lösung gesellschaftlicher Probleme im Bereich Produktionsmanagement und andere Punkte.

Mitarbeiteranpassungsdienste können unabhängig agieren Struktureinheiten(Abteilung, Labor) oder Teil anderer Funktionseinheiten sein (z. B. Büro, Gruppe und einzelne Mitarbeiter) - Personalabteilung, Soziologisches Labor, Arbeits- und Lohnabteilung usw. Manchmal wird die Position eines Anpassungsspezialisten eingeführt Besetzungstisch Shop-Management-Strukturen. Es ist wichtig, dass der Anpassungsdienst ein integraler Bestandteil der Gesamtsysteme und des Personalmanagements im Unternehmen ist.

ZieleAnpassungsmanagementsysteme werden von A.Ya gut formuliert. Kibanov und kann in Form eines Diagramms dargestellt werden:

AufgabenAbteilungen oder Spezialisten für Anpassungsmanagement im Bereich der Organisation der Technologie des Anpassungsprozesses sind laut Kibanov:

Organisation von Seminaren und Kursen zu verschiedenen Anpassungsthemen;

Führen individueller Gespräche zwischen einem Manager und Mentor und einem neuen Mitarbeiter;

intensive Kurzzeitkurse für neue Führungskräfte;

Spezielle Kurse Mentorenausbildung;

Verwendung der Methode, die Komplexität der von einem Anfänger ausgeführten Aufgaben schrittweise zu erhöhen;

Durchführung einmaliger öffentlicher Aufgaben zur Kontaktaufnahme zwischen einem neuen Mitarbeiter und dem Team;

Vorbereitung von Ersatzkräften während der Personalrotation; Durchführung spezieller Rollenspiele im Team, um Mitarbeiter zu vereinen.

Eine strukturelle Konsolidierung der Anpassungsmanagementfunktionen kann in folgenden Bereichen erfolgen:

Identifizierung der entsprechenden Einheit (Büro, Abteilung) in der Struktur des Personalmanagementsystems. Am häufigsten sind Anpassungsmanagementfunktionen Teil der Personalschulungsabteilung.

Verteilung der am Anpassungsmanagement beteiligten Spezialisten auf die Produktionsbereiche des Unternehmens beim Personalabbau, Koordination ihrer Aktivitäten durch den Personalmanagementdienst.

Entwicklung von Mentoring, das letzten Jahren in unseren Betrieben zu Unrecht vergessen.

Wenn wir über konkrete Maßnahmen oder Anpassungsstufen sprechen, sollten die Funktionen des unmittelbaren Vorgesetzten und des Personalleiters klar unterschieden werden. So sehen Bazarov und Eremin beispielsweise die Aufgabenverteilung bei der Vorbereitung und Durchführung des Orientierungsprogramms (siehe Tabelle 1):

Tabelle 1

Funktionen und Tätigkeiten: Zuständigkeiten für die Einweisung des unmittelbaren Vorgesetzten, Personalleiter, Erstellung eines Orientierungsprogramms, Durchführen, Unterstützen, Einführen von Neuankömmlingen in das Unternehmen und seine Geschichte, Personalpolitik, Arbeitsbedingungen und -regeln, Durchführen, Erläutern von Aufgaben und Arbeitsanforderungen, Durchführen, Durchführen, Einführen des Mitarbeiters in die Arbeit Gruppe führt durch – Förderung der Unterstützung von Neuankömmlingen durch erfahrene Arbeiter führt durch –

Aus der obigen Tabelle sehen wir, dass ein erheblicher Teil der Verantwortung für die Berufsberatung des Personals bei liegt direkter Vorgesetzter. Dies wird in zahlreichen Lehrbüchern betont. Vesnin ist in diesem Sinne ein Autor, der seine Funktionen in allen Phasen – von der „Induktion“ bis zu den letzten Phasen der Anpassung – umfassend aufdeckt.

Seiner Meinung nach gratuliert der unmittelbare Vorgesetzte bei einer individuellen Einführung in eine Stelle (die wiederum einer Gruppeneinführung vorzuziehen ist, da sie effektiver ist und weniger Kosten verursacht) „dem neuen Mitarbeiter zum Arbeitsbeginn und stellt ihn vor.“ Team (erzählt seine Biografie, wobei er insbesondere seine Verdienste hervorhebt), stellt die Abteilung und die Situation darin vor, legt detailliert die Anforderungen dar, auch ungeschriebene, berichtet über eventuell auftretende Schwierigkeiten und die häufigsten Fehler bei der Arbeit, über zukünftige Kollegen, besonders diejenigen mit einem schwierigen Charakter, und diejenigen, auf die man sich immer verlassen kann, bitten um Rat... Der Manager gibt Anweisungen, überwacht die ersten Schritte des Neuankömmlings, identifiziert Stärken und schwache Seiten Bei der Vorbereitung ermittelt es den tatsächlichen Bedarf an zusätzlicher Schulung und leistet umfassende Unterstützung bei der Anpassung.“

In der ersten Woche ist es für die Führungskraft ratsam, den Mitarbeiter täglich zu sehen, sich über Erfolge zu informieren und bei der Beseitigung von Problemen zu helfen. Dadurch können Sie sich möglichst früh (idealerweise innerhalb eines Monats) ein vollständiges Bild über seine Schwächen und Stärken, Beziehungen im Team, Fleiß und Aussehen machen.

Für die Führungskraft empfiehlt es sich, eine Anpassungskontrollkarte zu erstellen und diesen Prozess ständig im Auge zu behalten. In der ersten Phase muss er dem neuen Mitarbeiter bei der Auswahl des am besten geeigneten Arbeitsplatzes helfen, in der zweiten muss er ihm bei der Beherrschung der Feinheiten seines Berufs helfen, in der dritten - verwandten Berufen und ihn auch in die Angelegenheiten des Arbeitgebers einbeziehen Team.

Es ist schwierig, all diesen Schlussfolgerungen zu widersprechen, denn unter modernen russischen Bedingungen, wann Großer Teil Organisationen können es sich nicht leisten, nicht nur eine separate Einheit zu organisieren, die ausschließlich die Funktionen der Personalanpassung wahrnimmt, sondern auch eine normal funktionierende Personalabteilung, das aus qualifizierten Mitarbeitern bestehen würde, würden unter diesen Bedingungen viel mehr Funktionen auf die Schultern der unmittelbaren Führungskräfte fallen.

Es ist schwer zu sagen, ob die Konzentration der Anpassungsfunktionen in den Händen des Managers ein positiver oder ein negativer Punkt ist. Wenn wir ihm diese Funktionen übertragen, müssen wir bedenken, dass auch der Leiter selbst ein Anpassungsobjekt ist und dass er manchmal etwas Zeit braucht, um sich an seine Untergebenen anzupassen.

Um Anpassungsziele in Organisationen zu erreichen, empfiehlt es sich, in den bestehenden Personalmanagementeinheiten Spezialisten oder eine unabhängige Einheit für das Management von Berufsorientierung und Personalanpassung zu haben. Das Personal einer solchen Einheit muss aus mindestens zwei Personen bestehen: einem Berufsberater (Berufsberatung) und einem Personalmanager (Auswahl, Schulung und Anpassung der Arbeitskräfte).

Die Aufgaben dieser Abteilung sollen sich auf Mitarbeiter konzentrieren, die Hilfe bei der beruflichen Orientierung und Neuorientierung benötigen, sowie auf Absolventen von Bildungseinrichtungen, die vor der Wahl ihres zukünftigen Berufs stehen, und auf neue Mitarbeiter, die in die Organisation eingetreten sind oder innerhalb der Organisation ihren Arbeitsplatz gewechselt haben .

Abteilung für Berufsberatung und Anpassungsmanagementmuss folgende Funktionen erfüllen:

Untersuchung und Prognose der Arbeitsmarktbedingungen, Durchführung von Anpassungsmaßnahmen und Umsetzung geeigneter Umstrukturierungen Personalwesen;

Rekrutierung und Auswahl von Personal anhand von Stellenbeschreibungen und Stellenbeschreibungen, Prüfung und Befragung von Arbeitnehmern zum Zwecke ihrer besseren Berufsorientierung;

Platzierung des Personals in Abteilungen, Abteilungen, Arbeitsplätzen, Konsolidierung von Rotationen und produktionsinternen Personalbewegungen, Bildung einer stabilen Belegschaft;

Auswahl von Führungskräften unter jungen Arbeitnehmern mit Organisationstalent;

Organisation der Interaktion mit dem regionalen Berufsberatungs- und Anpassungsmanagementsystem zu für beide Seiten vorteilhaften Bedingungen.

Verantwortlich professioneller Berater beinhaltet:

Professionelle Beratung für Firmenmitarbeiter.

Sammlung, Ansammlung von Informationen, Studium und Prognose der Marktbedingungen, Ansehen des Berufs.

Mitwirkung bei der Personalbeschaffung und -auswahl.

Organisation (gemeinsam mit Schulleitungen) der Arbeit zur Berufsorientierung von Schülern.

Aufbau von Verbindungen zu Berufsschulen.

Organisation der Ausstattung eines Berufsberatungsraums im Unternehmen.

Unterstützung von Berufsschulen und Schulen bei der Ausstattung thematischer Berufsberatungsstände.

Organisation der Entwicklung professioneller Programme.

Organisation von Themenabenden für Schulkinder.

Durchführung von Vorlesungen und Seminaren in Schulen auf Einladung von Arbeitern, Managern und Unternehmensführungsspezialisten.

Organisation von Literaturausstellungen zur Berufswahl in Schulen.

Durchführung einer Gruppenbefragung zur beruflichen Orientierung von Schülern.

Organisation eines Vortrags für Eltern von Schulkindern zu Fragen der Berufsorientierung.

Durchführung eines Tages der offenen Tür in der Organisation.

Verantwortlich HR Manager beinhaltet:

Kennenlernen der Organisation; charakteristisch; Beschäftigungsbedingungen; Gehalt.

Präsentation vor dem Manager, dem direkten Vorgesetzten, dem Schulungsleiter.

Organisation von Ausflügen zu Arbeitsplätzen.

Klärung der Arbeitsbedingungen, Einarbeitung in die Funktionen (gemeinsam mit der Führungskraft).

Organisation der Ausbildung (gemeinsam mit der Ausbildungsabteilung).

Vorstellung des Teams, Vorstellung der Mitarbeiter (gemeinsam mit der Führungskraft).

Es ist auch notwendig, mögliche Fehler bei der Organisation der Anpassung zu berücksichtigen:

1. Zu viele Informationen in den ersten Arbeitstagen. 2. Mangel an Informationsbroschüren und Faltblättern. 3. Versäumnis einer schriftlichen Dokumentation der Abläufe in der Anpassungs- und Probezeit. 4. Überlastung der Mentoren, die sie von ihrer Hauptarbeit ablenken. 5. Mangelnde Kontrolle über den Anpassungsprozess durch den Personaldienst.

3. Anpassungsprogramme

Sowohl bei der Personalbeschaffung als auch beim Onboarding ist es wichtig, die zugrunde liegenden Beweggründe für die Stelle sowie die damit verbundenen Hoffnungen und Ängste zu verstehen. Die meisten Menschen wollen zu Beginn eines Jobs schnell lernen und zeigen, dass sie es gut können. Unabhängig davon, ob es sich um den ersten Job handelt oder nicht, kommen neue Mitarbeiter an ihrem ersten Arbeitstag mit einer Menge natürlicher Befürchtungen daher. Um solchen Situationen vorzubeugen, ist ein durchdachtes Einarbeitungsverfahren bzw. ein Personalanpassungsprogramm notwendig.

Das Anpassungsprogramm besteht aus einer Reihe spezifischer Maßnahmen, die von dem für die Anpassung verantwortlichen Mitarbeiter durchgeführt werden müssen. In verschiedenen Lehrbüchern gibt es unterschiedliche Synonyme für Anpassungsprogramme – sie werden auch Orientierungsprogramme oder einfach nur Orientierung genannt. Das Wesen dieser Phänomene ist ungefähr dasselbe. Wir verwenden den Begriff „Onboarding-Programm“, da wir Onboarding als einen grundlegenden und umfassenden Prozess betrachten, der der Einarbeitung und Orientierung untergeordnet ist.

Die meisten Autoren unterteilen das Programm in allgemeines und spezielles (spezialisiertes). Allgemeines Anpassungsprogrammbetrifft die gesamte Organisation. Verschiedene Autoren stellen 6 bis 9 Hauptfragen. Aus unserer Sicht wird die Essenz des allgemeinen Anpassungsprogramms im Lehrbuch von Bazarov und Eremin am umfassendsten dargestellt. Demnach sollen im Rahmen des Programms folgende Themen angegangen werden:

Allgemeiner Überblick über das Unternehmen:

Ziele, Prioritäten, Probleme;

Traditionen, Normen, Standards;

Produkte und ihre Verbraucher, Phasen, in denen Produkte zum Verbraucher gebracht werden;

vielfältige Aktivitäten;

Organisation, Struktur, Beziehungen des Unternehmens;

Informationen über Manager.

2. Organisationspolitik:

Prinzipien Personalpolitik;

Grundsätze der Personalauswahl;

Bereiche der beruflichen Aus- und Weiterbildung;

Unterstützung für Mitarbeiter, wenn sie vor Gericht gestellt werden;

Regeln für die Telefonnutzung im Unternehmen;

Regeln für die Nutzung unterschiedlicher Arbeitszeiten;

Regeln zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen und technischen Dokumentationen.

3. Vergütung:

Normen und Formen der Entlohnung und Rangfolge der Arbeitnehmer;

Bezahlung von Urlaub und Überstunden.

4. Zusätzliche Vorteile:

Versicherungen, Aufzeichnungen über Berufserfahrung;

Leistungen bei vorübergehender Erwerbsunfähigkeit, Abfindung, Leistungen bei Krankheit in der Familie, im Trauerfall, Mutterschaftsgeld;

Unterstützung im Falle einer Entlassung oder Pensionierung;

Ausbildungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz;

das Vorhandensein eines Speisesaals, Buffets;

sonstige Dienstleistungen der Organisation für ihre Mitarbeiter.

5. Arbeitsschutz und Einhaltung der Sicherheitsvorschriften:

Orte der Ersten Hilfe;

Vorsichtsmaßnahmen;

Warnung vor möglichen Gefahren am Arbeitsplatz;

Brandschutzvorschriften;

Verhaltensregeln bei Unfällen und das Verfahren zur Meldung von Unfällen.

6. Der Arbeitnehmer und seine Beziehung zur Gewerkschaft:

Beschäftigungsbedingungen;

Zuordnung, Bewegung, Beförderung;

Probezeit;

Arbeitsmanagement;

Informieren über Versäumnisse bei der Arbeit und Verspätungen zur Arbeit;

Rechte und Pflichten der Arbeitnehmer;

Rechte des unmittelbaren Vorgesetzten;

Arbeitnehmerorganisationen;

Gewerkschaftsvorschriften und Unternehmensrichtlinien;

Management und Leistungsbewertung;

Disziplin und Strafen, Einreichen von Beschwerden;

Kommunikation: Kommunikationskanäle, Postmaterialien, Verbreitung neuer Ideen.

7. Haushaltsservice:

Gastronomie;

Verfügbarkeit von Serviceeingängen;

Bedingungen für das Parken von Privatwagen;

8. Wirtschaftsfaktoren:

Arbeitskosten;

Kosten für Ausrüstung;

Schäden durch Fehlzeiten, Verspätungen, Unfälle.

Nach Abschluss des allgemeinen Programms sollten Sie fortfahren speziell (spezialisiert). Es deckt abteilungs- oder arbeitsplatzspezifische Themen ab und wird sowohl in Form von Sondergesprächen mit Mitarbeitern der Abteilung, in die der Neuankömmling kam, als auch in Form von Interviews mit dem Vorgesetzten (unmittelbar und vorgesetzt) ​​durchgeführt. Folgende Fragen sollten darin enthalten sein:

Aufgaben der Abteilung:

Ziele und Prioritäten, Organisation und Struktur;

Aktivitäten;

Beziehungen zu anderen Abteilungen;

Beziehungen innerhalb der Abteilung.

2. Aufgaben und Verantwortlichkeiten:

eine detaillierte Beschreibung der aktuellen Arbeit und der erwarteten Ergebnisse;

Erläutern der Bedeutung dieser Arbeit und ihrer Beziehung zu anderen in der Abteilung und im Unternehmen als Ganzes;

Standards für die Qualität der geleisteten Arbeit und Grundlage für die Leistungsbeurteilung;

Arbeitszeiten und Zeitplan;

zusätzliche Erwartungen (z. B. Ersatz eines abwesenden Mitarbeiters).

3. Erforderliche Berichterstattung:

die Art der Hilfe, die bereitgestellt werden kann, wann und wie man darum bittet;

Beziehungen zu lokalen und nationalen Aufsichtsbehörden.

4. Verfahren, Regeln, Vorschriften:

Regeln, die nur für diese Art von Arbeit oder diese Einheit gelten;

Verhalten bei Unfällen, Sicherheitsregeln;

Meldung von Unfällen und Gefahren;

Hygienestandards;

Sicherheit und Probleme im Zusammenhang mit Diebstahl;

Beziehungen zu Mitarbeitern, die nicht zu dieser Einheit gehören;

Verhaltensregeln am Arbeitsplatz;

Entfernen von Gegenständen aus der Einheit;

Überwachung von Verstößen;

Pausen (Raucherpausen, Mittagessen);

persönliche Telefongespräche Arbeitszeit;

Verwendung von Geräten;

Kontrolle und Bewertung der Leistung.

5. Vertretung der Abteilungsmitarbeiter

Diese Programme können sowohl für die primäre als auch für die sekundäre Anpassung verwendet werden. Da sich die Anpassung junger Arbeitnehmer, die noch keine Berufserfahrung haben, dadurch unterscheidet, dass sie nicht nur in der Aufnahme von Informationen über die Organisation, sondern auch im Erlernen der Arbeit selbst besteht, muss das Anpassungsprogramm unbedingt eine Schulung umfassen.

Ältere Arbeitnehmer haben besondere Anpassungsbedürfnisse. Sie benötigen außerdem eine Schulung, ihre Bedürfnisse ähneln denen jüngerer Arbeitnehmer und es fällt ihnen oft schwerer, sich in das Team einzufügen. Die Anpassung von behinderten Menschen und Mitarbeitern, die nach einer Operation zurückkehren Trainingskurse.

Besonders hervorzuheben ist die Anpassung von Frauen, die nach dem Mutterschaftsurlaub in den Beruf zurückkehren. Je länger sie zu Hause bleibt, desto schwieriger wird es für sie, sich in den Arbeitsrhythmus einzufinden. Dies liegt daran, dass zum einen nach der Rückkehr in den Beruf meist eine große Wissenslücke entdeckt wird (während ihres Mutterschaftsurlaubs kann sich viel ändern, zum Beispiel neue Software oder neue Technologien auftauchen). Zweitens ist der Lebensrhythmus gestört: Im Urlaub plante die Frau ihre Zeit selbst, aber als sie zur Arbeit ging, war sie gezwungen, die erforderliche Zeit an einem Ort zu verbringen. Drittens entsteht eine psychologische Barriere, bei der eine Frau erneut den Status einer Untergebenen akzeptieren muss.

All dies kann nicht ignoriert werden und muss bei der Erstellung von Anpassungsprogrammen berücksichtigt werden.

3.1 Analyse der Wirksamkeit der Anpassungsarbeit

Während der gesamten Anpassungsphase sollte der Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter informell seine Beziehung zum Abteilungsteam und seinen Anpassungsgrad besprechen und die Umsetzung des individuellen Plans überwachen.

In regelmäßigen Abständen (mindestens zweimal im ersten Monat und einmal in den Folgemonaten) sollte der Anpassungsprozess von einem Personalspezialisten überwacht werden.

Wird ein Mitarbeiter während der Anpassungsphase entlassen, ist die Führungskraft verpflichtet, ihn innerhalb von zwei Wochen zu einem Vorstellungsgespräch in die Personalabteilung zu schicken.

Der Personaldienst sammelt und analysiert relevante Informationen, um die wahren Kündigungsgründe zu ermitteln. Gleichzeitig wird die Wirksamkeit der Personalauswahl beurteilt.

Der Erfolg der Anpassung hängt von den Eigenschaften des Arbeitsumfelds und des Mitarbeiters selbst ab. Je komplexer das Umfeld ist, je mehr es sich vom gewohnten Umfeld am bisherigen Arbeitsplatz unterscheidet, je mehr Veränderungen damit verbunden sind, desto schwieriger gestaltet sich der Anpassungsprozess.

Anpassung als Prozess ist durch eine bestimmte Dauer gekennzeichnet und hat daher einen Anfang und ein Ende. Wenn hinsichtlich des Beginns der Anpassung (dies ist der Beginn der Tätigkeit des Arbeitnehmers unter neuen Bedingungen) keine Fragen auftauchen, ist es sehr schwierig, deren Ende zu bestimmen. Tatsache ist, dass Anpassung ein Prozess ist, der ständig als Reaktion auf Veränderungen von Faktoren in der äußeren Umgebung der Arbeitstätigkeit des Arbeitnehmers und auf Veränderungen in der Person selbst stattfindet. Daher gilt die Anpassung auch für eine Person, die den Arbeitsplatz nicht gewechselt hat.

Aus Sicht des Personalmanagements, der Bildung des Arbeitskräftepotentials und der Bestimmung des Anpassungszeitpunkts ist es von großer Bedeutung, ein solches Konzept zu klären Anpassungsgrenze.

Bei der Bestimmung des Zeitpunkts der Anpassung (und damit möglicher Schäden) als Grenze bzw. Ausgangspunkt für deren Abschluss als Prozess können bestimmte quantitative Indikatoren, die einzelne Aspekte der Anpassung charakterisieren, oder ein Indikatorensystem herangezogen werden. Besonders hervorheben können wir:

objektive Indikatoren – das Niveau und die Stabilität quantitativer Arbeitsindikatoren;

Subjektive Indikatoren – Grad der Zufriedenheit mit dem Beruf, den Arbeitsbedingungen, dem Team usw.

Die aufgeführten Indikatoren beziehen sich auf die unmittelbaren Ergebnisse der Arbeit, wobei es häufig erforderlich ist, die spezifische Arbeit jeder an der Anpassung beteiligten Einheit zu analysieren. In diesem Fall müssen die folgenden Indikatoren berücksichtigt werden (wie sie in dargestellt sind). Lehrbuch UND ICH. Kibanova): Erstellung von Anpassungsprogrammen; Abhalten von Vorträgen, Seminaren; Jugendarbeit; Ausarbeitung von Anpassungsprogrammen; Bekanntschaft mit dem Unternehmen; Einarbeitung in den Arbeitsplatz; Erläuterung der Aufgaben, Stellenanforderungen; Vorstellung des Teams; Ermutigung von Mentoren, Neuankömmlingen zu helfen; Ausbildung junger Arbeitnehmer.

Ein anderer Ansatz zur Bewertung der industriellen Anpassung basiert auf den Merkmalen und Ergebnissen jedes einzelnen Aspekts.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления usw.

Die berufliche Anpassung als vollständige und erfolgreiche Beherrschung eines Berufs wird durch Indikatoren wie den Grad der Beherrschung von Zeitstandards (deren Umsetzung, Erreichen des im Team festgelegten durchschnittlichen Prozentsatzes) und das Erreichen des durchschnittlichen Niveaus von Produktmängeln aufgrund der Verschulden des Arbeitnehmers usw.

Zu den Indikatoren, die die sozialpsychologische Anpassung charakterisieren, gehören der Grad der psychologischen Zufriedenheit des Menschen als Ganzes mit der neuen Produktionsumgebung und seinen für ihn wichtigsten Komponenten, die Art der Beziehungen zu Kameraden, die Verwaltung, die Zufriedenheit mit seiner Position im Team, das Niveau der Befriedigung von Lebenswünschen usw.

Verschiedene Fragebögen, die dem Mitarbeiter nach dem voraussichtlichen Abschluss der Eingewöhnungsphase vorgelegt werden sollten, können dabei helfen, zu vielen dieser Themen Feedback vom Mitarbeiter einzuholen. Einer dieser Fragebögen wurde von A.Ya vorgeschlagen. Kibanov (Anhang 1.).

.2 Anpassungssystem bei YaF MESI

Zweig des Staates Jaroslawl Bildungseinrichtung höher Berufsausbildung"Moskau Staatliche Universität„Wirtschaft, Statistik und Informatik (MESI)“ wurde auf der Grundlage der Verordnung des Staatlichen Komitees der Russischen Föderation für Statistik und des Staatlichen Komitees der Russischen Föderation am erstellt höhere Bildung vom 14.08.96 Nr. 110/1414 und gemäß Abschnitt 1.13 der Satzung der Staatlichen Bildungseinrichtung für höhere Berufsbildung „Moskauer Staatliche Universität für Wirtschaft, Statistik und Informatik (MESI)“ als Bildungseinrichtung für Berufsbildung und ist eine eigenständige Struktureinheit (Zweigstelle) von MESI.

Die Zweigstelle Jaroslawl führt entsprechend ihrem Zweck Bildungsprogramme der Sekundar- und Hochschulberufsbildung durch, führt auf Staatshaushalts- und Vertragsbasis Aus-, Umschulungs- und Fortbildungsmaßnahmen für Personal in Fachgebieten, Lehrplänen und Programmen der Mutteruniversität (MESI) durch. .

Die Bedeutung klar verstehen die richtige Entscheidung Wege der Entwicklung der Universität führte der Direktor der Zweigstelle zusammen mit führenden Spezialisten der Universität ein Unternehmens-, Organisations- und Aktivspiel „Unternehmensmanagement von YaF MESI“ durch. Als Ergebnis wurde die Mission der Universität formuliert: „Schaffung und Integration neuer Bildungstechnologien, die es den Studierenden ermöglichen würden, vollständig und effektiv am öffentlichen und beruflichen Leben in der Informationsgesellschaft teilzunehmen.“ Wir sind zuversichtlich, dass wir die für die MESI-Niederlassung in Jaroslawl gesetzten Ziele erreichen werden, dank: ständiger Aktualisierung der Bildungsinhalte entsprechend den Bedürfnissen der sozioökonomischen Entwicklung und klarer Ausrichtung der Bildungsprogramme auf die Bedürfnisse und Struktur der Arbeit Markt; Intensivierung des Bildungsprozesses durch den Einsatz fortgeschrittener Informationstechnologien und Informatisierung der Bildung; Schaffung hohe Technologie auf „bahnbrechende“ Lösungen ausgerichtet; Gestaltung, Verwaltung von Bildungssystemen und ständige Bewertung ihres Qualitätsniveaus sowie Aufbau und Aufrechterhaltung der Kommunikation, des gegenseitigen Verständnisses, der Beziehungen und der Zusammenarbeit zwischen der Jaroslawler Zweigstelle des MESI und der Gesellschaft.“

Gemäß den Empfehlungen des MESI wurde zur Optimierung der Aktivitäten und Umsetzung der Aufgaben der Universität die Organisationsstruktur des YaF MESI verabschiedet und genehmigt (Anlage 2). Zum 1. Januar 2006 verfügte die Niederlassung über 19 Abteilungen (Abteilungen, Zentren, Dienste) und 11 Abteilungen. Die Gesamtzahl der Filialmitarbeiter beträgt 208 Personen. Davon: AUP – 30 Personen, UVP – 49 Personen, POP – 32 Personen, Lehrpersonal – 97 Personen. (51 Vollzeitkräfte).

Die Organisationsstruktur der MESI-Niederlassung in Jaroslawl ermöglicht es ihr, pädagogische, wissenschaftliche, finanzielle, wirtschaftliche und andere Aktivitäten gemäß der geltenden Gesetzgebung durchzuführen. Das Managementsystem ist vollständig mit den erforderlichen lokalen, behördlichen, organisatorischen und administrativen Dokumenten ausgestattet, die auf der Grundlage der Branchenordnung und der MESI-Standards entwickelt wurden.

In letzter Zeit ist die Zahl der Hochschulen gestiegen, was zu einer ernsthaften Konkurrenz für MESI führt. Der Bedarf an hochqualifiziertem Personal steigt und dementsprechend entsteht der Bedarf an einem Personalanpassungsprogramm.

Die Organisation und Durchführung der Personalarbeit bei YaF MESI erfolgt durch die Personalabteilung. Als strukturelle Untergliederung der Branche vereint sie die Funktionen der Personalarbeit entsprechend den Anforderungen der geltenden Gesetzgebung mit den Funktionen der Personalarbeit.

Die Dokumente, die die Aktivitäten dieser Struktureinheit regeln, sind: Vorschriften über die Personalabteilung, Vorschriften Rechtsakte Bundes- und lokale Vorschriften, Personalpläne und Stellenbeschreibungen für Abteilungsmitarbeiter.

Die Grundprinzipien der Aktivitäten im Personalmanagement sind:

-Einhaltung der Mission, Unternehmenswerte und strategischen Ausrichtungen der Personalpolitik von MESI;

-Der Schwerpunkt liegt darauf, das Wachstum der beruflichen Kompetenz der YaF MESI-Mitarbeiter sicherzustellen und ihre Arbeit zu motivieren.

Ziele der Personalarbeit:

-Bereitstellung von qualifiziertem Personal für die MESI-Niederlassung in Jaroslawl zur Durchführung der erforderlichen Arbeiten;

-Personalschulung und -entwicklung;

-Optimierung organisatorische Struktur;

-Bildung einer unternehmerisch-innovativen Unternehmenskultur.

Hauptaufgaben für die Arbeit mit dem Personal in der Branche:

-Auswahl und Anpassung des Personals;

-Personalbildung und -entwicklung nach den Prinzipien einer selbstlernenden Organisation;

-Entwicklung eines Personalmotivationssystems;

-Feststellung von Verstößen gegen das Arbeitsrecht.

Die Rekrutierung und Anpassung von Personal ist die wichtigste Komponente für die Versorgung von MESI YaF mit qualifiziertem Personal und damit für den erfolgreichen Betrieb der gesamten Niederlassung.

Die Rekrutierung von Personal für vakante Stellen in der Branche umfasst die Suche und professionelle Personalauswahl.

Die Suche nach Bewerbern erfolgt in folgenden Bereichen:

Einsicht in die Lebensläufe vielversprechender Bewerber, die zuvor in die Datenbank eingegeben wurden;

Platzierung von Informationen in Fachpublikationen über freie Stellen in der Branche;

Anzeigen von Lebensläufen auf spezialisierten Internetseiten;

Ansehen von Stellenanzeigen in Zeitschriften;

Veröffentlichung von Stellenangeboten auf der YaF MESI-Website;

Personalrotation;

Aushang von Informationen an Anschlagtafeln der Stadt;

Interaktion mit dem städtischen Arbeitsamt;

Kontaktaufnahme mit Personalvermittlungsagenturen.

Die professionelle Auswahl von Bewerbern für eine vakante Stelle erfolgt mehrstufig:

Auswahl der Lebensläufe der Kandidaten durch den Mitarbeiter der Personalabteilung.

Kennenlernen des Mitarbeiters der Personalabteilung mit den Ausweisdokumenten des Kandidaten, Unterlagen zur Aus- und Weiterbildung, Unterlagen zur Berufserfahrung.

Vorstellungsgespräch des Kandidaten mit einem Mitarbeiter der Personalabteilung.

Vorstellungsgespräch des Kandidaten mit dem direkten Vorgesetzten.

Festlegung einer Probezeit bei der Einstellung.

Dieses Verfahren zur Auswahl von Kandidaten für freie Stellen ist in den Einstellungsregeln bei YaF MESI festgelegt.

Der Hauptzeitraum für die Personalanpassung ist die Probezeit. Diesbezüglich wurde auf der Grundlage der Regeln für die Einstellung bei YaF MESI, der Regelungen zum Bestehen der Probezeit (Anlage 3) sowie der Regelungen zum System der Aus- und Weiterbildung des YaF MESI-Personals (Anlage 4) ein Schema erstellt Für die Einstellung und das Bestehen neuer Mitarbeiter gilt eine Probezeit (Anhang 5), in der Maßnahmen zur Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters innerhalb des festgelegten Zeitrahmens beschrieben werden. Diese Aktivitäten umfassen nicht nur den Arbeitsplan des neuen Mitarbeiters und einen Bericht über seine Umsetzung während der Probezeit, sondern auch Komponenten wie:

Erstschulung eines neuen Mitarbeiters;

Schulung eines neuen Mitarbeiters unter Anleitung eines Mentors;

Selbststudium;

Überprüfung (Ablegen eines Tests im Prometheus IOS) des erworbenen Wissens durch einen neuen Mitarbeiter.

Nach einer Analyse der letzten drei Betriebsjahre der Filiale können wir Folgendes sagen:

Im akademischen Jahr 2003–2004 schieden 42 Mitarbeiter (ohne Lehrpersonal) von YaF MESI aus und 40 Mitarbeiter wurden in der Zweigstelle eingestellt. Personalfluktuation ist vor allem beim pädagogischen Hilfspersonal (20 %) und dem sonstigen Servicepersonal (78 %) zu beobachten.

Im Studienjahr 2004-2005 haben drei Mitarbeiter die Probezeit nicht absolviert, zwei von ihnen haben freiwillig gekündigt, einem Mitarbeiter wurde eine andere Stelle angeboten, auf der er derzeit positive Ergebnisse in seiner Arbeit zeigt.

Im Vergleich zur Vorperiode, in der es zu Kündigungen von Mitarbeitern während der Probezeit kam, haben im Zeitraum vom 01.09.2005 bis 20.01.2006 alle neu eingestellten Mitarbeiter die Probezeit erfolgreich abgeschlossen, was auf eine Verbesserung des Personalsystems hinweist Auswahl und Anpassung.

Schauen wir uns die Grundlagen des Anpassungsprogramms in der MESI-Filiale in Jaroslawl an

I. Die Anpassung erfolgt bei der Einstellung in der Personalabteilung.

Ziele und Zielsetzungen dieser Bestimmung:

1.Zweck der Probezeit ist es, die Eignung des neuen Arbeitnehmers (nachfolgend „Mitarbeiter“ genannt) für die ihm übertragene Tätigkeit zu prüfen.

2.Die Ziele der Probezeit sind:

Einschätzung der Arbeitsleistung und des Potenzials des Mitarbeiters am neuen Arbeitsplatz;

Analyse des Wissensstandes im Fachgebiet sowie der Fähigkeiten, Fertigkeiten und bisherigen Berufserfahrungen im erforderlichen Bereich;

Schaffung von Bedingungen, die es dem Mitarbeiter ermöglichen, seine beruflichen Aufgaben an einem neuen Arbeitsplatz schnell zu meistern;

Einschätzung der Anpassungsfähigkeit des Arbeitnehmers an neue Arbeitsbedingungen;

Ermittlung des Wertesystems, der Motive und Bedürfnisse des Mitarbeiters;

Das Verfahren zum Bestehen der Probezeit bei YaF MESI:

Am ersten Arbeitstag eines Mitarbeiters auf Probe muss sein direkter Vorgesetzter Folgendes tun:

führt ein Informationsgespräch über die Bedingungen der beruflichen Tätigkeit des Arbeitnehmers;

Führen Sie ein Gespräch über die beruflichen Verantwortlichkeiten des Mitarbeiters gemäß der Stellenbeschreibung, die zum Zeitpunkt der Einstellung des Mitarbeiters ausgegeben wird. Der Mitarbeiter bescheinigt durch seine Unterschrift, dass er die Stellenbeschreibung gelesen hat, damit einverstanden ist und bereit ist, die aufgeführten Aufgaben auszuführen;

führt den Mitarbeiter in die Geschäftsordnung der Einheit und andere örtliche Gesetze ein, die die Aktivitäten der Einheit regeln;

informiert den Mitarbeiter über das System der Interaktion zwischen den Abteilungen;

ernennt für die Probezeit (auf freiwilliger Basis) einen Mentor – einen Mitarbeiter der Einheit, der mindestens sechs Monate in dieser Position gearbeitet hat oder über Erfahrung in diesem Bereich verfügt, um die Arbeitstätigkeit des Mitarbeiters zu schulen und zu bewerten.

Der unmittelbare Vorgesetzte erstellt zusammen mit dem Arbeitnehmer innerhalb der ersten drei Tage nach dem Datum der Rückkehr des Arbeitnehmers an den Arbeitsplatz den Plan des Arbeitnehmers (Anhang 6) gemäß seiner Stellenbeschreibung für die Probezeit. Der Arbeitsplan des Mitarbeiters wird vom Leiter der Abteilung, in der der Mitarbeiter eingestellt wird, genehmigt, vom Mitarbeiter und seinem unmittelbaren Vorgesetzten unterzeichnet und mit dem Leiter der Personalabteilung von YaF MESI abgestimmt. Der Mitarbeiter und sein direkter Vorgesetzter müssen einen Plan haben.

Während der gesamten Probezeit des Mitarbeiters leistet ein Psychologe des YaF MESI psychologische Unterstützung für die Aktivitäten des Mitarbeiters.

Mindestens drei Tage vor Ablauf der Probezeit des Arbeitnehmers bespricht sein unmittelbarer Vorgesetzter gemeinsam mit dem Vorgesetzten und dem Arbeitnehmer die Übereinstimmung der konkret erzielten Arbeitsergebnisse mit den gesetzten Zielen (Arbeitsplan).

Drei Tage vor Ablauf der Probezeit des Arbeitnehmers verfasst sein unmittelbarer Vorgesetzter auf der Grundlage der Arbeitsergebnisse des Arbeitnehmers eine informative und analytische Notiz über die Arbeitsergebnisse des Arbeitnehmers (Anlage 7) für die Probezeit. Darin gibt der unmittelbare Vorgesetzte aufgrund der Testergebnisse das Fazit ab: „Probezeit bestanden“ oder „Probezeit nicht bestanden“. Der Abschluss wird mit dem Referatsleiter, dem Leiter der Personalabteilung des YaF MESI vereinbart und vom unmittelbaren Vorgesetzten dem Mitarbeiter gegen Unterschrift mitgeteilt.

Nach Abschluss der Prüfung sind alle Unterlagen im Zusammenhang mit der Absolvierung der Probezeit durch den unmittelbaren Vorgesetzten an die Personalabteilung zu übermitteln.

Um die Probleme zu untersuchen, die bei den Mitarbeitern während des Anpassungsprozesses auftreten, wurde in der MESI-Filiale in Jaroslawl eine Fragebogenumfrage durchgeführt (Anhang 8).

An der Umfrage beteiligten sich 22 Mitarbeiter von YaF MESI aus verschiedenen Abteilungen und diejenigen, die zwischen drei und sieben Monaten in der Organisation gearbeitet haben – 68 % und zwischen sieben Monaten und einem Jahr – 32 %. Die Mehrheit der Befragten waren Frauen (77 %). Für 73 % der Befragten erwiesen sich die ersten sieben Monate als die schwierigsten für die Anpassung. Das Schwierigste während der Anpassungsphase waren für 41 % der Befragten die Arbeitsbedingungen und die berufliche Verantwortung. Für 18 % war der Beitritt zu einem Team während der Eingewöhnungsphase schwierig. Allerdings gab mehr als die Hälfte (68 %) an, dass ihre Kollegen sie während des Anpassungsprozesses unterstützten. Möglicherweise aufgrund der Geschäftigkeit der Abteilungsleiter oder der Angst, inkompetent zu wirken, wandten sich nur 36 % der Mitarbeiter hilfesuchend an ihre Abteilungsleiter.

Auf die Frage nach der Zufriedenheit mit ihrer Arbeit in der Filiale antworteten 50 % der befragten Mitarbeiter, dass sie eher zufrieden als unzufrieden seien. 23 % sind mit ihrer Arbeit vollkommen zufrieden und 27 % sind teilweise unzufrieden mit ihrer Arbeit oder haben Schwierigkeiten, ihre Arbeit in irgendeiner Weise zu bewerten. Wie die Umfrage ergab, hat die Mehrheit der Mitarbeiter (64 %) ein gutes Verhältnis zu ihrem direkten Vorgesetzten und Probleme werden auf funktionierende Weise gelöst. 36 % der Mitarbeiter haben keine Probleme. Aufgrund der großen Unterstützung der Kollegen bei der Anpassung sind die Beziehungen zu den Kollegen in 68 % freundschaftlich, in 32 % der Fälle kommt es jedoch manchmal zu Widersprüchen.

Nach der Analyse der Antworten auf die Umfragefrage „Was reizt Sie an Ihrer Arbeit?“ Wir können folgende Schlussfolgerungen ziehen, dass 23 % der Befragten bereits während der Anpassungsphase die Möglichkeit einer beruflichen Weiterentwicklung in Betracht ziehen und 25 % eine Möglichkeit sehen, ihre Fähigkeiten unter Beweis zu stellen und in der Branche zu verwirklichen. Auch die Tatsache, dass 63 % der Mitarbeiter von guten Beziehungen zu Kollegen angezogen werden, spricht für ein freundschaftliches und herzliches Miteinander im Team. In Anlehnung an die vorherigen Fragen stellen wir fest, dass möglicherweise aufgrund der hohen Auslastung der direkten Mitarbeiter nur 27 % der Befragten günstige Beziehungen zum Management als attraktiv empfanden. Keiner der Befragten empfand gute Löhne als attraktiv. Daraus lässt sich schließen, dass die Vergütung in der Branche nicht der Hauptmotivator für die Leistungssteigerung der Mitarbeiter ist.

In Übereinstimmung mit den Hauptzielen der MESI-Zweigstellen in vorrangigen Entwicklungsbereichen arbeitet die Jaroslawl-Zweigstelle an der Bildung und Entwicklung von Personal auf der Grundlage der Prinzipien einer selbstlernenden Organisation. In diesem Zusammenhang führt die Organisation jährlich Mitarbeiterschulungen in den folgenden Programmen durch: MS Project, Prometheus IOS, Schulungen zum Arbeiten im Portal, Schulungen zum sicheren und effektiven Arbeiten im Windows-System und Anwendungen der Microsoft Office-Familie, Schulungen zur Qualität Management System. Wie die Umfrage ergab, haben nur 18 % der Mitarbeiter diese Schulung noch nicht abgeschlossen. Daher die Schlussfolgerung zur nächsten Frage des Fragebogens, dass 59 % der Befragten nichts anderes aus diesen Programmen lernen müssen.

Nach der Analyse dieses Fragebogens können wir sagen, dass es positive Aspekte im Anpassungssystem in der Jaroslawler Zweigstelle von MESI gibt, was sich daran zeigt, dass 45 % der Befragten keinen Wunsch verspüren, den Arbeitsplatz zu wechseln. Die Umfrage ergab auch negative Aspekte des Anpassungsprozesses (mangelnde Unterstützung durch eine Führungskraft, mangelnde Arbeitsmotivation), was durch die Antworten von 45 % der Befragten zum Wechsel zu einem anderen Job bei einem lukrativen Angebot bestätigt wird.

Während der Befragung äußerten die Mitarbeiter den Kommentar, dass der Arbeitsplatz schlecht ausgestattet sei.

Die Mitarbeiter äußerten auch Vorschläge und Wünsche zur Verbesserung des Anpassungssystems in der MESI-Niederlassung Jaroslawl für einen erfolgreicheren Eintritt des Mitarbeiters in das Team als zuvor:

§ Personalfragen mehr Aufmerksamkeit schenken;

§ die Aufgaben des Spezialisten immer klarer erläutern;

§ Höchstens Schulungen durchführen frühe Stufen Eingewöhnungsphase (Grundlagen der Arbeit am PC);

§ Ernennung eines Managers – eines „Mentors“, der nicht nur Abteilungsleiter, sondern ein echter Assistent eines jungen Mitarbeiters ist;

§ Bereitstellung von Schulungen zu den Besonderheiten der Arbeit einer Bildungseinrichtung;

§ achten Sie stärker darauf, die Mitarbeiter mit der Arbeit anderer Abteilungen vertraut zu machen;

Mir scheint, dass in der MESI-Filiale in Jaroslawl dem Problem der Personalanpassung nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird. Leider ist den Führungskräften die Bedeutung der Anpassung als Methode zur Regulierung des Arbeitskräfteangebots in der Branche nicht vollständig bewusst.

Abschluss

Für jede Organisation ist es äußerst wichtig, dass die Mitarbeiter alle in der Organisation geltenden Regeln vollständig verstehen und akzeptieren und ihre Regeln vollständig verstehen Berufsbeschreibungen. Das gesamte Anpassungssystem soll sicherstellen, dass die Organisation keine passiven, gleichgültigen Mitarbeiter beschäftigt, sondern Menschen, die ihre Arbeit bewusst ausführen und sich für die gemeinsame Sache engagieren.

In Anbetracht des großen Einflusses des Anpassungsprozesses auf die Arbeitseffizienz und dementsprechend auf Ökonomische Indikatoren, ist es notwendig, Abteilungsleiter, Verantwortliche – Kurator (oder Mentor), Personalmanager – in die Entwicklung und Umsetzung einzubeziehen. In großen Organisationen mit hoher Personalfluktuation ist es schwierig, einen individuellen Ansatz umzusetzen. In der Regel sind sie entwickelt allgemeine Grundsätze und Anpassungsverfahren für jede Mitarbeiterkategorie. Zum Beispiel für Arbeiter, Angestellte, Vertreter des Managements. Bei der Erstellung von Programmen müssen die Anpassungsstadien berücksichtigt werden.

· die Arbeit löst beim Mitarbeiter keine Gefühle von Anspannung, Angst oder Unsicherheit aus und ist ihm vertraut geworden;

· er verfügt über das erforderliche Maß an Wissen und Fähigkeiten;

· Das Verhalten des Neuankömmlings entspricht den Anforderungen seiner Position und seiner Vorgesetzten.

· die Leistungsindikatoren des Mitarbeiters sind für die unmittelbaren Vorgesetzten zufriedenstellend (entsprechend etablierten Standards);

· die Person äußert den Wunsch, sich in dem Beruf, mit dem sie ihre Zukunft verbindet, zu verbessern;

· er ist mit seiner geleisteten Arbeit zufrieden und hält die Bemessung seines Arbeitsbeitrags für gerecht;

· verbindet Erfolg in der beruflichen Tätigkeit mit Erfolg im Leben.

Da das Einarbeitungsverfahren (Anpassung) nicht durch gesetzliche Normen geregelt ist, haben alle oben genannten Ausführungen beratenden Charakter. Jede Organisation entscheidet individuell, ob und in welchem ​​Umfang sie genutzt werden muss und ob zusätzliche Aspekte eingeführt werden.

Referenzliste

V.Volina. Methoden der Personalanpassung // Personalmanagement, 1998, Nr. 13.

Vesnin V.R. Praktisches Personalmanagement, M., 1998. S. 206-224.

Kochanow E.F. Personalauswahl und -einführung, M., 1996.

Maslov E.V. Unternehmenspersonalmanagement. M., 1999. S. 169-177.

Bericht der MESI-Zweigstelle Jaroslawl für das erste Semester des Studienjahres 2005/06. Des Jahres

Handbuch Personalmanagement Nr. 9, 2005/O.A. Kovalevskaya „Es gibt einen neuen Mitarbeiter im Unternehmen. Eure Aktionen?"

Geschäftsstrategie und sozioökonomische Entwicklung der Region: Sa. Artikel der Konferenzteilnehmer / 6. Allrussischer. wissenschaftlich-praktisch Konferenz „Geschäftsstrategie und sozioökonomische Entwicklung der Region“, Jaroslawl, 27. November 2003. - Jaroslawl: Remder, 2003. - 871 S.

Samstagsschule für Personalmanager / Programm „Praxis des Personalmanagements in Russland“, Lektion 3: Rekrutierung, Auswahl, Einstellung von Personal. Personalanpassung.

Travin V. V., Dyatlov V. A. Unternehmenspersonalmanagement: Pädagogische und praktische Arbeit. Nutzen. - 3. Aufl. - M.: Delo, 2000. - 272 S.

Organisationsmanagement. Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina, Kibanova. M., 1999. S. 428-445.

Personalmanagement. Ed. T. Yu. Bazarova, B.L. Eremina, M., 1998, S. 237-242.

Lehrbuch „Personalmanagement von Organisationen“ hrsg. Kibanova A.Ya. M. 2003

Internetressourcen:://psymanager.km.ru/personal/adaptation/file_adp1.html://samara-job.bfb.ru/adapt2.php://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-7 - 8.shtml

Anwendung

Fragebogen A.Ya. Kibanova

1.Geben Sie den Zeitraum der Arbeit in dieser Organisation an:

2.Ihr Arbeits- oder Studienort vor dem Beitritt zur Organisation.

3.Wer hat Ihre Berufswahl beeinflusst?

4.Zu welchen Zeiten benötigen Sie die Hilfe Ihres Vorgesetzten am meisten?

5.Wie oft Brauchen Sie Hilfe von Ihren Kollegen bei Ihrer Arbeit?

6.An welchem ​​Punkt Ihrer Karriere haben Sie berufliche Fähigkeiten entwickelt?

7.Zu welchem ​​Zeitpunkt hatten Sie das Gefühl, dem Team beigetreten zu sein?

8.Sind Sie mit Ihrem Platz im Team zufrieden?

9.Stellen Sie sich vor, Sie hätten aus irgendeinem Grund die Organisation verlassen. Würden Sie nach einiger Zeit an Ihren alten Arbeitsplatz zurückkehren?

10.Haben Sie Konflikte mit dem Abteilungsleiter, mit dem stellvertretenden Leiter, mit Künstlern?

11.Inwieweit kommen in Ihrer Arbeit folgende Kriterien zum Ausdruck: der Wunsch nach fundiertem Wissen über die Belange der Organisation; Interesse an den Angelegenheiten und Perspektiven des Teams; Aufmerksamkeit für Ereignisse, die in direktem Zusammenhang mit beruflichen Aufgaben stehen; Wunsch, sich aktiv an der Entscheidungsfindung zu beteiligen; der Wunsch, die begonnene Arbeit abzuschließen; Zugehörigkeitsgefühl zu einem Team; aktive Haltung gegenüber anderen?

12.Finanzielle Unterstützung durch die Eltern:

13.Lebensbedingungen:

14.Interesse an einer Förderung:

15.Inwieweit kommen in Ihrer Arbeit folgende Faktoren zum Ausdruck: Arbeitsplatzsicherheit; Übereinstimmung der Arbeit mit dem Beruf; Eignung der Qualifikationen für die Stelle; abwechslungsreiche Arbeit; die Art der Arbeit entspricht den Fähigkeiten und Neigungen; Möglichkeit zur Fortbildung; Bewusstsein für die Angelegenheiten des Teams; gute Bezahlung; Möglichkeit zur Weiterentwicklung; Hilfe und Unterstützung durch den Manager; eine gute Beziehung mit der Verwaltung; gute Beziehungen zu Arbeitskollegen; erfolgreicher Betriebsmodus; guter Arbeitsplatz?

16.Wer hat Sie während des Onboarding-Prozesses am konkretesten unterstützt: ein HR-Mitarbeiter, ein Vorgesetzter, ein Mentor, ein Arbeitskollege oder jemand anderes?

17.Was hat geholfen? Sind Sie gerade dabei, sich anzupassen: Vorlesungen, Seminare, Fachliteratur, Filme, Folien?

Unterrichten

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Der Prozess der gegenseitigen Anpassung des Mitarbeiters und der Organisation, basierend auf der Akzeptanz oder Nichtakzeptanz neuer beruflicher und organisatorischer Arbeitsbedingungen durch den Mitarbeiter, sollte sowohl mit der strategischen Planung in der Organisation als auch mit bestehenden Programmen zur Mitarbeitermotivation, Personalbeurteilung usw. verbunden sein Entwicklung und natürlich mit der bestehenden Unternehmenskultur.

Es ist die unzureichende Aufmerksamkeit des Personaldienstes für diese Funktion, das Fehlen klar geregelter Verfahren zur Anpassung neuer Mitarbeiter, die dazu führen, dass der neue Mitarbeiter „nicht in das Team integriert“ wird, dass er ausscheidet oder auf Initiative des Mitarbeiters entlassen wird Verwaltung. Dementsprechend sinkt die Wirksamkeit personeller Maßnahmen der Organisation und die Wirksamkeit der Gesamtorganisation sinkt.

In allen Phasen der Anpassung ist eine Einflussnahme des Managements auf den Fortschritt möglich. Der kontrollierte Verlauf der Anpassung führt zu einem progressiven Ergebnis.

Anpassungsmanagement ist ein Prozess der aktiven Beeinflussung der Faktoren, die seine Entwicklung bestimmen und eine Reduzierung ermöglichen nachteilige Folgen. Die Hauptaufgabe des Personalanpassungsmanagements besteht darin, die Ursachen zu beseitigen und die negativen Aspekte zu reduzieren, die unweigerlich entstehen, wenn sich ein Mitarbeiter an die Bedingungen einer neuen externen und internen Umgebung anpasst.

Die Technologie zur effektiven Steuerung des Anpassungsprozesses umfasst die Erstellung eines geeigneten Algorithmus, die Festlegung von Wegen und Methoden zur Beeinflussung des Anpassungsprozesses sowie qualitative und quantitative Indikatoren, die es Ihnen ermöglichen, den Anpassungsprozess eines neuen Mitarbeiters zu steuern.

Die Geschwindigkeit und der Grad der Anpassung der Mitarbeiter werden anhand objektiver und subjektiver Indikatoren beurteilt.

Objektive Indikatoren für die allgemeine Anpassungsfähigkeit eines Mitarbeiters sind Indikatoren für die Wirksamkeit seiner Arbeitstätigkeit und seiner Tätigkeit in verschiedenen Lebensbereichen. Ein objektiver Indikator für die berufliche Anpassung ist die Einhaltung von Qualifikationen und Arbeitsplatzanforderungen. Für die sozialpsychologische Anpassung ist dies die Teilnahme am Leben des Teams, eine sozialpsychologische Stellung darin, für die psychophysiologische Anpassung der Grad der Ermüdung.

Subjektive Indikatoren für die allgemeine Anpassungsfähigkeit sind der Wunsch oder die Unwilligkeit, weiterhin in einer bestimmten Organisation zu arbeiten, sowie die allgemeine Arbeitszufriedenheit.

Die Informationsquelle über Anpassungsindikatoren sind Dokumentationen und Umfrageergebnisse sowohl der Adaptoren selbst als auch ihrer unmittelbaren Vorgesetzten.

Somit sind die objektiven und subjektiven Aspekte der Anpassung miteinander verbunden, obwohl sie ihre unterschiedlichen Aspekte charakterisieren.

Beim Anpassungsmanagement handelt es sich um die Durchführung eines Maßnahmensystems, das darauf abzielt, die Anpassung neuer Mitarbeiter zu beschleunigen. Es gibt eine Reihe von Faktoren, die eine Organisation nicht beeinflussen kann. Dabei handelt es sich um persönliche Faktoren wie Geschlecht, Alter, Familienstand, Pläne für die Zukunft, Normen und Werte des jungen Mitarbeiters, manchmal seine Erwartungen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass keine Informationen über Trends und die Art des Einflusses dieser Faktoren auf die Anpassung erforderlich sind.

Im Zusammenhang mit der wachsenden Rolle der sekundären Anpassung nimmt die Bedeutung von Produktionsfaktoren wie der Organisation einer systematischen Fortbildung sowie der Personalschulung zu. Um die Anpassung zu steuern, ist es notwendig, das Ausmaß der Anpassung eines bestimmten Mitarbeiters zu kontrollieren und regelmäßig Anpassungsparameter zu erhalten, da nur unter dieser Voraussetzung das gesamte Maßnahmensystem effektiv betrieben werden kann. Erst die Umsetzung eines ganzheitlichen und stets wirksamen Maßnahmensystems ermöglicht eine erfolgreiche Bewältigung des Anpassungsprozesses.

Die Verwaltung des Anpassungsprozesses umfasst mehrere Schritte:

· Klärung und Konkretisierung der Ziele der Anpassung in der Organisation neuer oder auf eine andere Position versetzter Mitarbeiter;

· Identifizierung einer Reihe von Faktoren, die die Anpassung beeinflussen, Analyse der Bedeutung jedes einzelnen davon;

· Entwicklung objektiver und subjektiver Kriterien für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter;

· Entwicklung von Methoden zur Bewertung des Erfolgs des Anpassungsprozesses (sowohl für einzelne Arbeitnehmer als auch für verschiedene Berufsgruppen);

· Vornahme der notwendigen Anpassungen zur Anpassung neuer Mitarbeiter.

Wie Hauspsychologen festgestellt haben, werden rationale, starke und gleichzeitig ausreichend bewusste Fähigkeiten bei neuen Mitarbeitern besser ausgebildet, wenn die folgenden Bedingungen berücksichtigt werden.

Erstens Anreiz und Interesse an der Arbeit, was die Effektivität des Trainings erhöht. Junge Arbeitnehmer müssen genau wissen, welche qualitativen und quantitativen Ergebnisse sie erzielen sollen. Zu diesem Zweck ist es notwendig, rechtzeitig klare Anweisungen zu geben sowie die Rationierung und Arbeitsplanung ordnungsgemäß zu organisieren.

Zweitens erfordert gute Arbeit Kontrolle: vorläufig, während der Arbeit und nach deren Abschluss. Bei einer ordnungsgemäß organisierten Kontrolle wird die Aufmerksamkeit junger Arbeitnehmer auf die fehlerfreie Ausführung der Techniken konzentriert.

Drittens sollte die Orientierung junger Arbeitnehmer von Anfang an nicht so sehr auf Tempo, sondern auf Qualität ausgerichtet sein. Das Tempo sollte erhöht werden, nachdem die Operation gut verstanden und genau durchgeführt wurde. Das Tempo sollte jedoch von Anfang an recht energisch sein, ohne dass die Qualität des Produkts darunter leidet.

Viertens müssen die Übungen systematisch und kontinuierlich sein. Eine mehr oder weniger lange Unterbrechung der Übungen kann zu einer spürbaren Schwächung oder sogar zum Verlust der erworbenen Fähigkeiten führen.

Fünftens kommt es im Prozess der Übung zu einer Umstrukturierung der Fertigkeit, zu ihrer Verbesserung, daher besteht die Notwendigkeit, bei jungen Arbeitnehmern den Wunsch zu wecken, ihre Arbeit zu verbessern, ihr Tempo und ihre Qualität zu erhöhen und ein wenig Rationalisierung in sie einzuführen.

Die Anpassung eines Mitarbeiters in der Produktion und die effektive Steuerung dieses Prozesses erfordern viel organisatorische Arbeit. Daher schaffen viele Unternehmen im Land spezialisierte Personalanpassungsdienste.

Dies geschieht jedoch organisatorisch auf unterschiedliche Weise: Abhängig von der Personalstärke des Unternehmens, der Struktur der Unternehmensführung, dem Vorhandensein und der Organisation eines Personalmanagementsystems, der Ausrichtung der Unternehmensverwaltung auf die Lösung gesellschaftlicher Probleme im Bereich Produktionsmanagement und andere Punkte.

Mitarbeiteranpassungsdienste können als eigenständige Struktureinheiten (Abteilung, Labor) fungieren oder Teil anderer Funktionseinheiten (als Büro, Gruppe und einzelne Mitarbeiter) sein – in der Personalabteilung, dem Soziologischen Labor, der Arbeits- und Lohnabteilung usw. Manchmal wird die Position des Anpassungsspezialisten in die Besetzungstabelle von Shop-Management-Strukturen aufgenommen. Es ist wichtig, dass der Anpassungsdienst ein integraler Bestandteil der Gesamtsysteme und des Personalmanagements im Unternehmen ist.

Die Aufgaben eines Unit- oder Anpassungsmanagementspezialisten im Bereich der Organisation der Technologie des Anpassungsprozesses sind laut Kibanov:

Organisation von Seminaren und Kursen zu verschiedenen Anpassungsthemen;

Führen individueller Gespräche zwischen einem Manager und Mentor und einem neuen Mitarbeiter;

intensive Kurzzeitkurse für neue Führungskräfte;

spezielle Schulungen für Mentoren;

Verwendung der Methode, die Komplexität der von einem Anfänger ausgeführten Aufgaben schrittweise zu erhöhen;

Durchführung einmaliger öffentlicher Aufgaben zur Kontaktaufnahme zwischen einem neuen Mitarbeiter und dem Team;

Vorbereitung von Ersatzkräften während der Personalrotation; Durchführung spezieller Rollenspiele im Team, um Mitarbeiter zu vereinen.

Kibanovs Studie stellt tatsächlich ein idealisiertes Schema für die Verteilung von Funktionen zur Personalanpassung zwischen Abteilungen dar. Aber es ist notwendig, es zu studieren und zu versuchen, ihm so nahe wie möglich zu kommen.

Um Anpassungsziele in Organisationen zu erreichen, empfiehlt es sich, in den bestehenden Personalmanagementeinheiten Spezialisten oder eine unabhängige Einheit für das Management von Berufsorientierung und Personalanpassung zu haben. Das Personal einer solchen Einheit muss aus mindestens zwei Personen bestehen: einem Berufsberater (Berufsberatung) und einem Personalmanager (Auswahl, Schulung und Anpassung der Arbeitskräfte).

Die Aufgaben dieser Abteilung sollen sich auf Mitarbeiter konzentrieren, die Hilfe bei der beruflichen Orientierung und Neuorientierung benötigen, sowie auf Absolventen von Trägerschulen, die vor der Wahl ihres zukünftigen Berufs stehen, und auf neue Mitarbeiter, die in die Organisation eingetreten sind oder innerhalb der Organisation ihren Arbeitsplatz gewechselt haben .

Die Berufsberatungs- und Anpassungsmanagementeinheit sollte folgende Funktionen wahrnehmen:

· Untersuchung und Prognose der Arbeitsmarktbedingungen, Durchführung von Anpassungsmaßnahmen und Durchführung einer angemessenen Umstrukturierung der Humanressourcen;

· Rekrutierung und Auswahl von Personal anhand von Stellenbeschreibungen und Stellenbeschreibungen, Prüfung und Befragung von Arbeitnehmern zum Zweck ihrer besseren Berufsorientierung;

· Platzierung des Personals in Abteilungen, Abteilungen, Arbeitsplätzen, Konsolidierung von Rotationen und produktionsinternen Personalbewegungen, Bildung einer stabilen Belegschaft;

· Auswahl von Führungskräften unter jungen Arbeitnehmern mit Organisationstalent;

· Organisation der Interaktion mit dem regionalen Berufsberatungs- und Anpassungsmanagementsystem zu für beide Seiten vorteilhaften Bedingungen.

Zu den Aufgaben des Personalleiters gehören in diesem Fall:

1. Kennenlernen der Organisation; charakteristisch; Beschäftigungsbedingungen; Gehalt.

2. Präsentation vor dem Vorgesetzten, dem direkten Vorgesetzten, dem Schulungsleiter.

3. Organisation von Ausflügen zu Arbeitsplätzen.

4. Klärung der Arbeitsbedingungen, Einarbeitung in die Funktionen (gemeinsam mit der Führungskraft).

5. Organisation der Ausbildung (gemeinsam mit der Ausbildungsabteilung).

6. Vorstellung des Teams, Vorstellung der Mitarbeiter (gemeinsam mit der Führungskraft).

Generell ist klar, dass es sich beim Personalanpassungssystem nicht nur um ein Dokumentenpaket handelt, das das Verfahren zur Anpassung eines neuen Mitarbeiters regelt. Dies sind in erster Linie diejenigen, die diese Tätigkeiten durchführen: diejenigen, die den neuen Mitarbeiter direkt bei der Einarbeitung unterstützen, und diejenigen, die diesen Prozess organisieren und steuern. Und das sind natürlich auch die Werkzeuge, die sie bei ihrer Arbeit nutzen.

Mentoring und Coaching sind unschätzbare Instrumente zur Personalanpassung, die trotz der Verfügbarkeit gemeinsame Elemente, unterscheiden sich deutlich voneinander. In der Regel sieht Mentoring so aus: Ein erfahrenerer Mitarbeiter bringt einem neuen Mitarbeiter bei, was er kann. Ziel des Mentorings ist der Erwerb der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die ein neuer Mitarbeiter für seine zukünftige Tätigkeit benötigt. Durch Ratschläge, persönliche Beispiele oder auf andere Weise gibt der Mentor seine Erfahrungen an den Mentee weiter. Man kann sagen, dass es sich dabei um eine Art individuelles Training direkt am Arbeitsplatz handelt. Dieser Ansatz wird seit Menschengedenken praktiziert und hat sich bestens bewährt. Tatsächlich weiß ein erfahrener Mitarbeiter viel und kann viel; er kennt alle Feinheiten und Nuancen der ausgeführten Arbeit. Bei der Ernennung eines Mentors müssen nicht nur seine fachlichen, sondern auch seine menschlichen Qualitäten berücksichtigt werden. Selbstverständlich sollte der Mentoring-Prozess so gestaltet sein, dass die Tätigkeit des Mitarbeiters als Mentor keinerlei Auswirkungen auf seinen Hauptberuf hat. Andernfalls führt ein auf Mentoring basierendes Anpassungssystem nicht zu einer Steigerung, sondern zu einem Rückgang der Produktivität im Allgemeinen.

Coaching in der Praxis sieht ganz anders aus. Im Gegensatz zum Mentoring zielt Coaching nicht so sehr auf die direkte Schulung ab, sondern darauf, das volle Potenzial eines neuen Mitarbeiters auszuschöpfen und ihn dazu zu bringen, sich voll und ganz in seine Arbeit einzubringen. Coaching basiert auf der Erkenntnis, dass jeder Mensch über viel größere Fähigkeiten verfügt, als er normalerweise zeigt. Und der Coach verlässt sich bei seiner Arbeit weniger auf die aktuelle Leistung des Mitarbeiters als vielmehr auf sein Potenzial, das er zum Wohle des Unternehmens freizulegen versucht. Ein Coach oder Manager mit Coaching-Fähigkeiten gibt nicht so sehr Anweisungen und Anweisungen, sondern stellt Fragen. Fragen, die der Trainer nach einem bestimmten Muster stellt (sogenannte „effektive Fragen“) ermöglichen dem Anfänger einen neuen Blick auf seine Arbeit und seine Fähigkeiten. Andererseits zeigt das Coaching der Führungskraft perfekt das tatsächliche berufliche Niveau des neuen Mitarbeiters auf dieser Moment und ermöglicht es Ihnen, Ihre Arbeit an seiner Entwicklung zu planen. Ein Neuling kann von einem Vollzeit-Coach oder von einem Manager (in der Regel ein direkter Vorgesetzter) mit Coaching-Fähigkeiten betreut werden. In manchen Fällen empfiehlt es sich, externe Coaches einzubinden.

Coaching hat einen weiteren unbestreitbaren Vorteil – die Zeitersparnis. Dabei geht es nicht nur um die Reduzierung des Zeitaufwands für die vollständige Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters, sondern auch um den Zeitaufwand für die direkte Personalführung. Der Coaching-Prozess selbst nimmt nur sehr wenig Zeit in Anspruch. Eigentlich ist es für eine Führungskraft überhaupt nicht notwendig, gesonderte Zeit für das Coaching einzuplanen. Es reicht völlig aus, es ständig zu erkennen und zu nutzen fundamentale Prinzipien Coaching während Ihrer Interaktion mit einem neuen Mitarbeiter. Coaching kann zur Lösung eines ganz konkreten Problems eingesetzt werden, in unserem Fall zur effektiven Anpassung des Personals.

Mentoring ist traditioneller; es hat seine Wirksamkeit mehr als einmal bewiesen; es verfügt über die Erfahrung vieler Generationen. Doch Mentoring und Coaching schließen sich keineswegs aus. Im Gegenteil: Sie können sich perfekt ergänzen. Natürlich kann Coaching ebenso wie Mentoring als eigenständiges Instrument eingesetzt werden. Aber mit der richtigen Kombination wird der Effekt unermesslich höher sein.

Neue Mitarbeiter kommen an ihrem ersten Arbeitstag mit vielen natürlichen Befürchtungen an. Um solchen Situationen vorzubeugen, ist ein durchdachtes Einarbeitungsverfahren bzw. ein Personalanpassungsprogramm notwendig.

Das Anpassungsprogramm besteht aus einer Reihe spezifischer Maßnahmen, die von dem für die Anpassung verantwortlichen Mitarbeiter durchgeführt werden müssen. Die meisten Autoren unterteilen das Programm in Allgemeines und Spezielles. Das allgemeine Anpassungsprogramm betrifft die gesamte Organisation als Ganzes. Verschiedene Autoren stellen 6 bis 9 Hauptfragen. Nach der in Basarows Lehrbuch dargelegten Sichtweise sollten im Rahmen des Programms folgende Themen angesprochen werden:

1. Allgemeine Vorstellung des Unternehmens;

2. Organisationspolitik;

3. Vergütung;

4. Zusatzleistungen;

5. Arbeitsschutz und Einhaltung der Sicherheitsvorschriften;

6. Der Arbeitnehmer und seine Beziehung zur Gewerkschaft;

7. Haushaltsdienstleistungen;

8. Wirtschaftsfaktoren.

Nachdem Sie das allgemeine Programm implementiert haben, sollten Sie mit dem speziellen Programm fortfahren. Es deckt abteilungs- oder arbeitsplatzspezifische Themen ab und wird sowohl in Form von Sondergesprächen mit Mitarbeitern der Abteilung, in die der Neuankömmling kam, als auch in Form von Interviews mit dem Vorgesetzten (unmittelbar und vorgesetzt) ​​durchgeführt. Folgende Fragen sollten darin enthalten sein:

1. Funktionen des Geräts;

2. Arbeitspflichten und Verantwortlichkeiten;

3. Erforderliche Berichterstattung;

4. Verfahren, Regeln, Vorschriften;

5. Vertretung der Abteilungsmitarbeiter.

Diese Programme können sowohl für die primäre als auch für die sekundäre Anpassung verwendet werden. Da sich die Anpassung junger Arbeitnehmer, die noch keine Berufserfahrung haben, dadurch unterscheidet, dass sie nicht nur in der Aufnahme von Informationen über die Organisation, sondern auch im Erlernen der Arbeit selbst besteht, muss das Anpassungsprogramm unbedingt eine Schulung umfassen.

Beachten Sie, dass Personalanpassung sowohl als Prozess als auch als Ergebnis betrachtet werden kann. Die Analyse im ersten Aspekt geht davon aus, dass die Organisation als System über bestimmte Absichten und Instrumente verfügt und eine Reihe von Maßnahmen ergreift, um bestimmte Bedingungen für den Eintritt einer Person in eine Position, in das soziale Klima und in die Organisationskultur zu schaffen. Aus der Sicht des Ergebnisses können wir sagen, dass nach der Entwicklung des Anpassungsmodells als Managementinstrument, seiner Implementierung in der Organisation und einer kompetenten Führung aussagekräftige Ergebnisse erzielt werden können, die in subjektive und objektive unterteilt werden können. Zu den objektiven Ergebnissen gehören in der Regel:

* Reduzierung der Kosten für die Suche nach neuem Personal;

* Reduzierung der Zahl der Entlassungen von Arbeitnehmern in der Probezeit, sowohl auf Initiative der Unternehmensleitung als auch auf Antrag des Arbeitnehmers selbst;

* Verkürzung der Zeit, die erforderlich ist, bis die Aktivitäten eines einzelnen Mitarbeiters beginnen, die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation zu beeinflussen;

* Reduzierung der Zeit, die andere Mitarbeiter für die Eingewöhnung von Neuankömmlingen aufwenden, wodurch diese mehr Zeit für ihre unmittelbaren Aufgaben aufwenden können.

Subjektive Ergebnisse können als Verbesserung des Organisationsklimas im Unternehmen dargestellt werden; Bildung von Loyalität bei einem Mitarbeiter ab den ersten Arbeitstagen und dadurch Anreize und Wunsch, lange in der Organisation zu arbeiten; Zufriedenheit mit der Arbeit und dem Unternehmen insgesamt.

Wenn eine Organisation durch den Anpassungsprozess schnell motivierte Mitarbeiter erhält, die nicht nur nach ihren persönlichen Zielen (z. B. dem monetären Faktor), sondern auch nach den Zielen der Organisation arbeiten, dann können wir sagen, dass der Anpassungsmechanismus in diese Organisation richtig entwickelt, umgesetzt, kontrollierbar und damit effektiv ist. So wird ein neuer Mitarbeiter bereits in der Anfangsphase seiner Arbeit zu einer Ressource des Unternehmens und seine Aktivitäten beginnen sich positiv zu beeinflussen Wettbewerbsvorteile Organisationen.

Das System zur Bewertung der Wirksamkeit von Anpassungsprogrammen legt nicht nur den Schwerpunkt auf die Entwicklung verschiedener Wirksamkeitskriterien (subjektiv und objektiv), sondern analysiert auch deren Auswirkungen auf innerbetriebliche Prozesse. Mit anderen Worten: Die Bewertung ermöglicht es uns, die gegenseitige Abhängigkeit der Ergebnisse der Personalanpassung und der Aktivitäten der gesamten Organisation durch die Bildung von Loyalität und das Verständnis strategischer Ziele zu verstehen.

Das Vorhandensein objektiver Indikatoren lässt den Schluss zu, dass das Ergebnis des Anpassungsprozesses quantitativ gemessen und interpretiert werden kann und die Subjektivität bei der Beurteilung der Zufriedenheit etwas „reduziert“ wird.