HR-MANAGEMENT DER ORGANISATION

, Ph.D., Assoc. Institut für Soziologie, Psychologie und Sozialmanagement MAI (GTU)

Die aktuelle wirtschaftliche Situation stellt sowohl hinsichtlich der Geschäftsleistung als auch hinsichtlich der Personalausstattung recht hohe Anforderungen an Organisationen. Objektive sozioökonomische Prozesse zwingen Organisationen dazu, sich auf innovative Entwicklung zu konzentrieren. Eine besondere Rolle spielen dabei die Humanressourcen, deren kompetentes Management die Fähigkeiten einer Organisation erweitern, auf ein neues Wettbewerbsniveau bringen und eine nachhaltige Entwicklung gewährleisten kann .

Unter dem Begriff "Humanressourcen" bezeichnet eine Reihe von Fähigkeiten und Fertigkeiten des Personals, um das effektive Funktionieren der Organisation sicherzustellen. Die Liste der Fähigkeiten und Fertigkeiten umfasst normalerweise: professionelles Wissen Mitarbeiter, Fähigkeiten und Fertigkeiten, Kompetenz, berufliche Mobilität, Innovation, Berufsorientierung usw. .

Die Parameter (Merkmale) der Humanressourcen lassen sich wie folgt klassifizieren:

Psychophysiologisches Potenzial (Fähigkeiten und Neigungen eines Menschen, sein Gesundheitszustand, Leistungsfähigkeit, Ausdauer etc.);

Qualifikationspotenzial (Umfang, Tiefe und Vielseitigkeit von Allgemein- und Spezialkenntnissen, Arbeitsfähigkeiten und -fähigkeiten, die die Fähigkeit eines Mitarbeiters bestimmen, Arbeiten mit einem bestimmten Inhalt und einer bestimmten Komplexität durchzuführen);

Persönliches Potenzial (der Grad des Bürgerbewusstseins und der sozialen Reife, der Grad der Entwicklung der Normen der Einstellung zur Arbeit, der Wertorientierungen, Interessen, Bedürfnisse und Anforderungen in der Arbeitswelt durch den Arbeitnehmer, basierend auf der Bedürfnishierarchie).

Die Notwendigkeit des Personalpotenzialmanagements wird zunächst dadurch bestimmt, dass die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter einbezogen werden können oder nicht Arbeitstätigkeit; sind flexible Formationen mit der Fähigkeit zur Entwicklung und Veränderung.

Unter dem Management des Personalpotenzials versteht man die Abstimmung der Fähigkeiten der Mitarbeiter und Ziele, Bedingungen für die Entwicklung der Organisation.

Die innovative Ausrichtung der Organisation beinhaltet den Einsatz innovativer Methoden des Personalmanagements.

Im traditionellen Personalmanagementsystem wurden hauptsächlich Verwaltungsmethoden verwendet, die es der Organisation zwar ermöglichten, die festgelegten Parameter zu erreichen, aber die Entwicklung der Organisation unter neuen sozioökonomischen Bedingungen, deren wesentliches Merkmal Innovation war, nicht gewährleisten konnten.

Das Personalmanagementsystem (sowohl traditionell als auch innovativ) sollte sich auf die folgenden kritischen Aufgaben konzentrieren. Erstens muss sichergestellt werden, dass die quantitativen und qualitativen Merkmale des Personals den Zielen der Organisation entsprechen.

Zweitens ist dies die Vereinigung der Mitarbeiter nicht nur auf organisatorischer Ebene, sondern auch auf der Ebene gemeinsamer Ziele, Werte und Traditionen, was die Bildung eines loyalen, hochmotivierten Teams von vereinten Fachleuten bedeutet gemeinsame Ziele und Unternehmenskultur.

Gleichzeitig weisen verschiedene Autoren dem Prozess des Personalpotenzialmanagements unterschiedliche Funktionen zu. Das Personalmanagement umfasst die Funktionen Planung und Ermittlung des Personalbedarfs, Personalsuche und -auswahl sowie Personalanpassung. präsentiert Talentmanagement durch Systeme: Kompetenzmanagement, Berufsausbildung und Unternehmenskarrieremanagement. bietet Business Career Management als Schlüsselfunktion des Personalpotenzialmanagements an. Eine Reihe von Autoren Mit besagt, dass das Personalmanagement Funktionen wie Planung, Auswahl, Personaltransfer, Bewertung, Gehaltsfestsetzung, Entwicklung eines Vergütungssystems, Berufsberatung, Anpassung, Schulung, Beförderung und Entlassung umfasst.

Bereitstellung von Personalressourcen für das Unternehmen (Bedarfsplanung, Suche, Rekrutierung und Auswahl von Personal);

Personaleinsatz (Karrieremanagement, Personalreserve);

Wissensmanagement und Organisation eines professionellen Schulungssystems für Mitarbeiter der Organisation.

Personalplanung − der Prozess, den Bedarf der Organisation in einem bestimmten Zeitraum mit Personal entsprechender Qualifikation in der erforderlichen Menge zu decken.

Die Personalplanung umfasst eine Prognose des Personalbedarfs, seiner Qualität, Quantität, Qualifikation usw. sowie eine Prognose von Personalvorschlägen, deren Vermarktung und eine Bewertung der Leasingmöglichkeiten. „Bei innovativen Aktivitäten, die von Unsicherheit und erheblichem Risiko geprägt sind, ist es schwierig, den zukünftigen Arbeitskräftebedarf vorherzusagen. Es ist notwendig, die Eignung der Fähigkeiten der vorhandenen Arbeitnehmer im Hinblick auf ihre Anpassung an stochastische soziale Verhältnisse zu beurteilen
Prozesse und das Niveau ihrer Qualifikationen, der Inhalt innovativer
Aktivitäten". .

Andererseits ist die Prognose von Personalvorschlägen von denselben Risiken geprägt. Dadurch wird die Tätigkeit der Prognose und Planung des Personalbedarfs zu einer Aufgabe mit Große anzahl unbekannt, erfordert besondere fachliche Qualitäten und Erfahrung im Personalmanagement.

Personalsuche − Der Prozess, mit dem eine Organisation interessierte Fachkräfte (Kandidaten) anzieht, die den Anforderungen am besten entsprechen. Die Führung einer auf innovative Entwicklung ausgerichteten Organisation sollte nicht nur auf die Professionalität der Kandidaten achten, sondern auch auf deren kreative Fähigkeiten und Erfolge achten und dabei „typische quantitative Methoden mit solchen kombinieren“. Qualitätskriterien wie Veröffentlichungen, Patente, kreative Qualitäten einer bestimmten Person.

Personalauswahl− der Prozess, durch den eine Organisation einen oder mehrere Bewerber aus einer Reihe von Bewerbern auswählt, der beste Weg Geeignet für die Auswahlkriterien für offene Stellen, indem die geschäftlichen Qualitäten der Kandidaten bewertet werden.

Die Suche und Auswahl von Personal beinhaltet die Erstellung einer Stellenbeschreibung – Anforderungen an den ausübenden Künstler, die zur Ausübung der entsprechenden Tätigkeitsart erforderlich sind. Anforderungen geben an, welche persönlichen, geschäftlichen und fachlichen Qualitäten ein Kandidat mitbringen muss, um die von ihm beanspruchte Stelle erfolgreich ausüben zu können. Auf der Grundlage einer inhaltlichen Analyse der Arbeit und einer Beschreibung der Art der Arbeit (Stellenbeschreibungen) werden Stellenbeschreibungen erstellt.

Bei der Personalauswahl steht die Führungskraft vor folgendem Problem, das in direktem Zusammenhang mit den innovativen Aktivitäten der Organisation steht. Der Bewerber macht Angaben zu seiner bisherigen Tätigkeit. Doch selbst die wahrheitsgetreuesten Angaben erlauben nicht immer eine Einschätzung des Potenzials eines Bewerbers und gerade dies sollte das wichtigste Kriterium bei der Entscheidung über die Zulassung eines Bewerbers für eine Stelle sein.

„Daher ist es in der Phase der Personalauswahl zur Lösung nicht-traditioneller Probleme, zur Vorlage von Ideen und deren Umsetzung erforderlich, ein System von Tests, Wettbewerbsauswahl usw. zu verwenden. Dazu muss der Manager ... das definieren Konzepte und Kriterien für den beruflichen Erfolg und wenden die Methodik zur Bewertung beruflich bedeutsamer Eigenschaften in der Recruiting-Praxis, ihrer Dynamik sowie die Berücksichtigung der Prinzipien der Ausbildung beruflicher Fähigkeiten bei der Ausbildung und Neuorientierung des Personals an. Von Bedeutung sind nicht nur die bereits ausgebildeten Qualitäten und Fähigkeiten, sondern auch die Möglichkeit und Geschwindigkeit der Bildung neuer Kenntnisse und Fähigkeiten.

Karrieremanagement- Dies ist eine Reihe von Maßnahmen, die von der Personalabteilung einer Organisation durchgeführt werden, um die Karriereentwicklung eines Mitarbeiters auf der Grundlage seiner Ziele, Bedürfnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Neigungen sowie auf der Grundlage der Ziele zu planen, zu motivieren und zu steuern. Bedürfnisse, Fähigkeiten und sozioökonomische Bedingungen der Organisation. Nach Erhalt verlässlicher Informationen über die Kompetenzen der Mitarbeiter und die Anforderungen an sie werden individuelle Karriereentwicklungsprogramme erstellt, die die Entwicklung der vorhandenen Fähigkeiten und Fertigkeiten des Mitarbeiters auf das erforderliche Niveau sicherstellen und die Möglichkeit eines Wechsels bieten neuer Job Positionen. Karrieremanagement ist ein notwendiger Bestandteil des Personalpotenzialmanagements. Aus Sicht des Mitarbeiters selbst wird die Führungsebene der Organisation vor allem unter dem Gesichtspunkt der Erreichung persönlich bedeutsamer Ziele, Zielsetzungen und Bedürfnisse beurteilt.

Wissensmanagement ist jeder Prozess oder jede Praxis der Schaffung, des Erwerbs, der Beherrschung, der Verteilung und der Nutzung von Wissen, die auf die Steigerung des Wissens und der Leistung der Organisation abzielt. Das Wissensmanagementsystem konzentriert sich auf die Entwicklung organisationsspezifischer Kenntnisse und Fähigkeiten, die das Ergebnis des organisationalen Lernens sind (basierend auf den Prozessen des Wissenserwerbs, der Verbreitung und des Teilens). Unter Wissensmanagement im Sinne des Ressourcenansatzes versteht man den Versuch des Managements, Wissen als Ressource der Organisation aktiv zu schaffen, zu transferieren und zu nutzen. Der Ressourcenansatz des Wissensmanagements impliziert: die Zentralisierung und Systematisierung von Wissen (technischer Aspekt), die Kollektivierung von Wissen (die Abschaffung des ausschließlichen Rechts einzelner Mitarbeiter auf spezifisches Wissen), die Intensität der Schaffung und Nutzung von Wissen. Beim Wissensmanagement geht es in erster Linie um die Führung und Motivation von Fachkräften, die Wissen schaffen und eine Schlüsselrolle bei der Verbreitung dieses Wissens spielen.

Berufsausbildung ist eine prägende, systematische Verhaltensänderung durch die Bildung neuer Fähigkeiten, die als Ergebnis von Bildung, Unterweisung, Entwicklung und Systematik erfolgt praktische Erfahrung. Die Personalschulung ist das wichtigste Instrument, durch das das Management die Möglichkeit erhält, das Potenzial der Humanressourcen zu entwickeln. Das Hauptziel der Berufsausbildung besteht darin, die Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter zu entwickeln, um ihre Leistung zu verbessern. Eine innovative Organisation lenkt den Lernprozess nicht nur auf die Bildung bestimmter Kenntnisse, sondern auch auf eine besondere Art von Fähigkeiten: Flexibilität der Wahrnehmung, Mobilität des Denkens, das Bedürfnis nach Kreativität und Selbstverwirklichung. Dabei handelt es sich um neue Kompetenzen, die einen besonderen Typus von Arbeitnehmern ausmachen. „Die Schlüsselfigur der Innovation ist das Werden intellektuell, für die die semantische Bedeutung von Arbeit und hoch ist intrinsische Motivation. Besondere Anforderungen an die Schlüsselfigur des Innovators müssen mit einer klaren Handlungskoordination, mit der Verbesserung von Kommunikationsabläufen und zwischenmenschlichen Beziehungen verbunden werden.

Die folgende Idee der Autoren der zitierten Quelle erscheint interessant und fruchtbar. Der Hauptbestandteil des Verhaltens wird weniger zu einer rationalen als vielmehr zu einer wertrationalen Handlung. Dies liegt an der kreativen Natur der Innovationstätigkeit, bei der die eigenen Wertorientierungen mit den Anforderungen der beruflichen Pflicht korreliert werden.

Der innovative Charakter der Tätigkeit einer modernen Organisation impliziert daher eine deutliche Überarbeitung der traditionellen Managementprinzipien: Die Möglichkeiten soziokultureller und sozialpsychologischer Methoden nehmen zu und bieten dem Mitarbeiter die Voraussetzungen für Selbstentwicklung und Kreativität.

Referenzliste

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6. Organisationsaufbau und Personalmanagement eines Großunternehmens. − M.: Akademisches Projekt, 2005.

7. Management des Personalpotenzials in der Industrie // Diss. für den Wettbewerb äh. Grad cand. Wirtschaft Wissenschaften. - M., 2003.

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9. , Kurbatova M. B. Mitarbeiterschulung als wettbewerbsfähig

10. Grundlagen des Personalmanagements in modernen Organisationen: ein einzigartiger Ansatz, der den effektiven Betrieb des Unternehmens gewährleistet. − M.: GrossMedia, 2005.

Analyse des Personalpotenzials des Unternehmens CJSC „Tarki-Tau“

Diplomarbeit

1.2 Das System des strategischen Managements des Personalpotenzials

Organisatorische Gestaltung des Personalpotenzialmanagementsystems.

Die Gestaltung eines Personalmanagementsystems lässt sich nicht von der Gestaltung eines Organisationsmanagementsystems trennen, da ersteres nicht nur die an der Personalarbeit beteiligten Funktionseinheiten umfasst, sondern auch alle Vorgesetzten – vom Direktor bis zum Vorarbeiter die Leiter der Funktionseinheiten.

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Reis. 5. Personalplanungsschema

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Reis. 6. Rekrutierungsquellen

Wahrnehmung der Funktionen des technischen, industriellen, wirtschaftlichen Managements, Managements der Außenwirtschaftsbeziehungen usw.

Ein systematischer Ansatz bei der Entwicklung von Projekten für Steuerungssysteme auf allen Hierarchieebenen ermöglicht einen umfassenden Lösungsansatz für dieses Problem. Alle Funktions- und Zielsubsysteme, Managementunterstützungssubsysteme, Linienmanagementsubsysteme und alle ihre Bestandteile werden entworfen: Funktionen, Organisationsstrukturen und Managementtechnologie, Personal, Informationen, technische Managementinstrumente, Managemententscheidungen. Die Verbindungen dieser Komponenten werden entworfen Vollständiges System untereinander innerhalb des Systems sowie mit der externen Umgebung.

Im Allgemeinen besteht das Projekt des Managementsystems einer Organisation aus einer Machbarkeitsstudie zur Machbarkeit und Verbesserungsbedarf des Managementsystems, Aufgaben zur Organisationsgestaltung, einem organisatorischen Gesamtprojekt und einem organisatorischen Arbeitsprojekt.

Die Umsetzungsphase des Projekts zur Verbesserung des Managementsystems umfasst folgende Phasen: materielle und technische Ausbildung, berufliche Ausbildung der Führungskräfte, sozialpsychologische Ausbildung der Mitarbeiter der Organisation, Entwicklung eines Systems zur Förderung der Umsetzung des Projekts, Überwachung des Umsetzungsfortschritts, Berechnung des tatsächlichen wirtschaftlichen Effekts aus der Umsetzung des Projekts, Durchführung von Abnahmetests.

Die logistische Vorbereitung für die Umsetzung des Projekts beginnt in der Phase des Gesamtentwurfs und besteht in der Vorbereitung für den Bau oder die Umstrukturierung einzelner Räumlichkeiten, den Kauf, die Installation und die Inbetriebnahme technische Mittel Management durch das Projekt bereitgestellt.

Die berufliche Ausbildung von Führungskräften besteht in der Schulung, Umschulung und Fortbildung von Mitarbeitern des Verwaltungsapparats für die Arbeit unter den neuen Bedingungen für das Funktionieren des Managementsystems der Organisation.

Die sozialpsychologische Ausbildung von Führungskräften besteht in der Durchführung von Gesprächen und Vorträgen mit dem Führungs- und Produktionspersonal der Organisation, um die Notwendigkeit der Wirksamkeit der geplanten Umstrukturierung des Produktionsmanagementsystems der Organisation zu erläutern.

Die Entwicklung eines Systems zur Stimulierung der Umsetzung des Projekts besteht in der Vorbereitung auf den Zeitraum der Umsetzung sozialer Bestimmungen über materielle und moralische Anreize für die Teilnehmer an der Umsetzung des Projekts. Als Finanzierungsquelle für die Umsetzungskosten können die Produktions- und Gewinnkosten genutzt werden.

Die Kontrolle über den Fortschritt der Umsetzung erfolgt durch die Leitung der Organisation sowie durch Ausführende auf Kundenseite und Auftragnehmer für einzelne Teilsysteme des Managementsystems.

Die gesamten Ziele der Organisation können in vier Arten oder Blöcke unterteilt werden: wirtschaftlich, wissenschaftlich und technisch, industriell und kommerziell und sozial.

Wirtschaftliches Ziel – Erzielung des geschätzten Gewinns aus dem Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen; wissenschaftliches und technisches Ziel - Sicherstellung des vorgegebenen wissenschaftlichen - technisches Niveau Produkte und Entwicklungen sowie Steigerung der Arbeitsproduktivität durch Verbesserung der Technologie; Produktions- und Geschäftsziel – die Produktion und der Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen in einem bestimmten Umfang und mit einem bestimmten Rhythmus (Bereitstellung eines wirtschaftlichen Ziels, vertraglicher Verpflichtungen, behördlicher Anordnungen usw.); Das soziale Ziel besteht darin, einen bestimmten Grad der Befriedigung der sozialen Bedürfnisse der Arbeitnehmer zu erreichen.

Das Zielsystem des Personalmanagements kann auf zwei Arten betrachtet werden. Einerseits muss die Frage beantwortet werden: Was sind die spezifischen Bedürfnisse der Arbeitnehmer, deren Befriedigung sie von der Verwaltung verlangen können? Andererseits soll das gleiche Zielsystem auch die Frage beantworten, welche Ziele sich die Verwaltung für den Personaleinsatz setzt und welche Voraussetzungen sie dafür schaffen will.

Offensichtlich hängt die Wirksamkeit des Personalmanagements von der Konsistenz dieser beiden Zielgruppen ab.

Aus Sicht eines Mitarbeiters des Unternehmens lässt sich der Block sozialer Ziele also wie folgt darstellen (Abb. 1.2.1):

Reis. 1.2.1 Ein Zielsystem, das es Ihnen ermöglicht, soziale Bedürfnisse aus Sicht des Personals der Organisation zu verwirklichen

Bis vor Kurzem wurde der Begriff „Management“ als „Verwaltung“ oder „Linienführung“ interpretiert. Tatsächlich wird der Großteil der Arbeit im Personalmanagement von den Vorgesetzten der Abteilungen ausgeführt. An sich ist dieses Phänomen nicht zu kritisieren. Trends in der Entwicklung des Personalmanagements in der internationalen Wirtschaftspraxis sprechen gerade für die Priorität, eine Vielzahl von Funktionen zur Personalführung an die unmittelbaren Vorgesetzten eines bestimmten Teams zu übertragen. Die negative Seite dieses Phänomens für die heimische Wirtschaftspraxis besteht darin, dass Führungskräfte nicht die notwendige Beratung und methodische Unterstützung erhalten und häufig Funktionen wahrnehmen, auf die sie fachlich nicht vorbereitet sind. Dies wiederum führt dazu, dass autokratische (autoritäre) Ansätze bei der Gestaltung von Führungsstilen und -methoden vorherrschen. Die Unterentwicklung der Personaldienstleistungen und die mangelnde Vorbereitung der Führungskräfte auf das Personalmanagement wirken sich unweigerlich auf die gesamte Führungsphilosophie und -kultur der Organisation, das allgemeine moralische Klima im Team und ganz zu schweigen von der Beziehung der Führungskräfte zu ihren Mitarbeitern aus. Dies führt zur Unzufriedenheit der Arbeitnehmer mit ihrer Arbeit, zur Einschränkung der Initiative und Kreativität in ihrer Arbeit.

Bis vor kurzem in heimische Literatur eine ganzheitliche Konzeption und Methodik der funktionalen Arbeitsteilung im Bereich Personalmanagement wurde nicht vorgestellt. Ohne die Verdienste einheimischer Autoren, die sich mit einzelnen Problemen befassen, herabzusetzen Personalmanagement Es sollte anerkannt werden, dass ein ganzheitliches Konzept des Personalmanagements als funktionales Teilsystem der Organisation und als akademische Disziplin nur in den Entwicklungen ausländischer Autoren existierte.

Ein charakteristischer Ansatz zur Bildung eines Gesamtkonzepts und zur Strukturierung der Arbeitsteilung im Bereich des Personalmanagements lässt sich auf die Arbeiten von I. Khentze zurückführen, einem der führenden deutschen Autoren, die dieses Problem entwickelt haben. Er identifiziert mehrere Funktionsblöcke, die die Strukturierung des Personalmanagementdienstes in ausländischen Organisationen bestimmen. Die Zusammensetzung dieser Blöcke ist in der Tabelle dargestellt. 1.2.1.

Basierend auf den oben genannten Aufgaben in den Funktionsblöcken können wir schließen, dass die allgemeinen und Hauptaufgabe Der Personalmanagementdienst soll sicherstellen, dass die qualitativen und quantitativen Eigenschaften des Personals den Zielen der Organisation entsprechen.

"rechts">Tabelle 1.2.1

Funktionsbausteine ​​zur Strukturierung des Personalmanagementdienstes in ausländischen Organisationen

Funktionsblock
Ermittlung des Personalbedarfs	Planung für einen qualitativ hochwertigen Personalbedarf. Die Wahl der Methoden zur Berechnung des quantitativen Personalbedarfs. Planung des quantitativen Personalbedarfs.
Personalbesetzung	Empfang und Analyse von Marketinginformationen. Entwicklung und Einsatz von Tools zur Deckung des Personalbedarfs. Personalauswahl, seine betriebswirtschaftliche Bewertung.
Mitarbeiterentwicklung	Planung und Durchführung von Karriere- und Büroumzügen. Organisation und Durchführung von Schulungen.
Personaleinsatz	Bestimmung des Inhalts und der Ergebnisse der Arbeit am Arbeitsplatz. Industrielle Sozialisierung. Einführung von Personal, seine Anpassung an die Arbeitstätigkeit. Aufträge bestellen. Gewährleistung der Arbeitssicherheit. Freistellung von Personal.
Motivation der Arbeitsergebnisse und des Verhaltens des Personals.	Management des Inhalts und Prozesses der Motivation des Arbeitsverhaltens. Konfliktverwaltung. Der Einsatz monetärer Anreizsysteme: Löhne, Beteiligung der Mitarbeiter am Gewinn und am Kapital des Unternehmens. Einsatz nichtmonetärer Anreizsysteme: Gruppenorganisation Und soziale Kommunikation, Führungsstil und -methoden, Regelung der Arbeitszeit.
Rechtliche und informationelle Unterstützung des Personalmanagementprozesses	Gesetzliche Regelung der Arbeitsbeziehungen. Personalbuchhaltung und Statistik. Informieren des Teams und externe Organisationen in Personalangelegenheiten. Entwicklung der Personalpolitik.

Unter den qualitativen Merkmalen des Personals sind zu verstehen:

Fähigkeiten (Bildungsniveau, Wissensumfang, berufliche Fähigkeiten, Berufserfahrung in einem bestimmten Bereich usw.);

Motivationen (verschiedene berufliche und persönliche Interessen, Karrierewunsch usw.);

Eigenschaften (persönliche Eigenschaften, die die Ausübung einer bestimmten beruflichen Rolle beeinflussen).

Der Personalverwaltungsdienst kann seine Aufgaben auf folgende Weise wahrnehmen:

Durch die von den Vorgesetzten angeforderte Beratungsunterstützung;

Durch gemeinsame Erarbeitung von Lösungen und Maßnahmen zu deren Umsetzung mit den Vorgesetzten;

Durch eigene Führungsbefugnisse zur Durchführung relevanter Tätigkeiten (hauptsächlich im Bereich Personal – Marketing).

Bei der Festlegung des Aufgabenspektrums für das Personalmanagement unterscheiden ausländische Experten bedingt die sogenannten Haupt- und Zusatzaufgaben. Zu den wichtigsten gehören fast alle der in Tabelle 1.2.1 aufgeführten. Zu den Zusatzaufgaben gehören Aufgaben, die gemeinsam mit den Hauptaufgaben wahrgenommen werden können, deren Führungsauftrag jedoch in der Regel durch externe (bezogen auf den Personaldienst) Bereiche wahrgenommen wird.

Zu diesen Aufgaben gehören:

Arbeits-und Gesundheitsschutz;

Berechnung und Auszahlung des Lohns;

Bereitstellung verschiedener Arten von Dienstleistungen (z. B. Organisation der Informationskommunikation, Dienstleistungen im Bereich der sozialen Infrastruktur).

Laut ausländischer Fachliteratur und Expertenschätzungen beträgt die Gesamtzahl der Beschäftigten im Personalverwaltungsdienst etwa 1,0-1,2 % des Gesamtpersonals.

Hervorzuheben ist, dass die Rolle und der organisatorische Status des Personalmanagementdienstes in westlichen Unternehmen maßgeblich vom organisatorischen, finanziellen, potenziellen Entwicklungsstand der Organisation und der Stellung ihres Managements bestimmt werden.

In der Entwicklung der Funktionsmerkmale des Personalmanagements im Ausland zeigen sich folgende recht stabile Trends, die sich in herausgebildet haben letzten Jahren:

Identifizierung nahezu aller Funktionsbereiche, die den Problemkomplex des Personalmanagements bei der Tätigkeit ausländischer Unternehmen abdecken. Darüber hinaus wird diese vollständige Abdeckung in Organisationen unterschiedlicher Größe und unterschiedlicher finanzieller Möglichkeiten beobachtet;

Breite Entwicklung externer Beratungs- und Vermittlungsfirmen, die mit Organisationen auf vertraglicher Integrationsbasis zusammenarbeiten, sowie eine recht aktive Integration zwischen Organisationen zur Umsetzung der Aufgaben des Personalmanagements;

Delegation von Befugnissen und Verantwortung für die Wahrnehmung der Personalführungsfunktion an Vorgesetzte von Abteilungen und erfahrene Fachkräfte bei gleichzeitiger Organisation ihrer fundierten, kontinuierlichen Weiterbildung;

Internationalisierung des Personalmanagements, ausgedrückt in der Entwicklung internationaler Kontakte in den Aktivitäten von Vermittlungsorganisationen, Personalschulungszentren, spezialisierten Personalabteilungen von Unternehmen, Regierungsbehörden, Informationsdiensten und der Bildung einer einzigen internationalen „Schule“ des Personalmanagements auf dieser Grundlage .

Es ist zu beachten, dass das Vorhandensein der oben genannten Trends auf einen hohen Entwicklungsstand des Personalmanagements und die schrittweise Einbindung dieses Systems in die globale Gesamtintegration hinweist.

Unterabteilungen – Träger von Personalmanagementfunktionen – können im weitesten Sinne als Personalmanagementdienstleistung betrachtet werden. Der konkrete Platz und die Rolle dieses Dienstes im Gesamtmanagementsystem der Organisation werden durch den Platz und die Rolle jeder spezialisierten Personalmanagementeinheit und den organisatorischen Status ihres unmittelbaren Vorgesetzten bestimmt.

Dieser Organisationsstatus wird durch eine Reihe von Befugnissen und Verantwortlichkeiten bestätigt. Ihr Umfang und ihr hierarchischer Rahmen werden maßgeblich durch die Stellung des ersten Leiters der Organisation gegenüber dem Personaldienst bestimmt. Sie werden auch als organisatorische Entwicklung des Managements, als Anhäufung von finanziellem, menschlichem und intellektuellem Potenzial geformt.

Die Befugnisse des Personaldienstes hängen nicht nur von seinen Verwaltungsbefugnissen ab, sondern auch vom Grad der Spezialkenntnisse der Mitarbeiter, vom Nutzen des Dienstes im Hinblick auf den Grad seiner Auswirkung auf Personalprozesse. Daher ist in der ausländischen Praxis folgendes Muster zu beobachten: Personalverwaltungsdienste beginnen ihre Tätigkeit als Zentraleinheiten mit rein beratenden Funktionen, und dann, wenn sich die Personalressourcen entwickeln und ihr Einfluss auf die Arbeitsergebnisse immer offensichtlicher wird, wird der Personaldienst übertragen mit Führungsbefugnissen und beginnt, sich direkt an der Leitung der Organisation zu beteiligen.

Je nach Entwicklungsstand und Ausprägung der Organisation kann die strukturelle Stellung des Personaldienstes unterschiedlich sein.

Die Gestaltung der internen Organisationsstruktur des Personalmanagementsystems umfasst folgende Schritte:

Strukturierung der Ziele des Personalmanagementsystems;

Festlegung der Zusammensetzung der Managementfunktion, die es ermöglicht, die Ziele des Systems zu verwirklichen;

Bildung der Zusammensetzung des Organisationsstruktur-Subsystems;

Herstellung von Verbindungen zwischen Subsystemen der Organisationsstruktur;

Definition der Rechte und Pflichten von Subsystemen;

Berechnung der Komplexität von Funktionen und der Anzahl der Subsysteme;

Aufbau einer Konfiguration der Organisationsstruktur.

Ein wichtiger Schritt beim Aufbau der Organisationsstruktur des Managements ist die vorläufige Gestaltung der Zusammensetzung seiner Subsysteme. Unter einem Teilsystem der Organisationsstruktur kann eine Unterabteilung (eine Anzahl von Unterabteilungen) oder ein Beamter verstanden werden, der durch die Ausübung von Führungsfunktionen ein bestimmtes Ziel verwirklicht.

Merkmale einer Organisation (hauptsächlich ihre Größe) bestimmen die Änderung der Organisationsstruktur des Personalmanagementsystems. Optionen zur Änderung der Organisationsstruktur können von den (hauptsächlich finanziellen) Fähigkeiten der Organisation abhängen, eine bestimmte Einheit zu bilden. Darüber hinaus spielt hier das erreichte methodische und personelle Potenzial eine wichtige Rolle, das sich auf den Grad der Beteiligung externer Beratungsunternehmen an der Umsetzung einer bestimmten Zielaufgabe auswirkt.

Unter der Besetzung des Personalmanagementsystems versteht man die notwendige quantitative und qualitative Zusammensetzung der Mitarbeiter des Personaldienstes der Organisation.

Die Umfrage ergab, dass in den 1980er Jahren 0,3 bis 0,8 % der Gesamtzahl der Arbeitnehmer in der Industrie und im Baugewerbe in der Personaldienstleistung (hauptsächlich in der Personalabteilung und der technischen Ausbildungsabteilung) beschäftigt waren. Etwa 1 Million Menschen waren direkt im Personalmanagement von Organisationen beschäftigt, was etwa 0,7 % der in diesen Branchen Beschäftigten entspricht. Zum Vergleich stellen wir fest, dass in ausländischen Unternehmen 4 bis 1,2 % der Gesamtzahl der Mitarbeiter im Personalmanagement tätig sind.

Die qualitativen Merkmale der Personaloffiziere jener Jahre boten ein sehr deprimierendes Bild. Zunächst ist auf das äußerst niedrige Niveau der Berufsausbildung hinzuweisen, das durch den Mangel an Fachkräften im Bereich Personalmanagement, die unzureichende Anzahl von Soziologen und Psychologen erklärt wurde. Die Abteilungen für Arbeit und Gehaltsabrechnung, Gesundheit und Sicherheit sowie Recht waren deutlich besser besetzt als die Abteilungen Personalwesen und technische Schulung, die dominiert wurden ehemalige Offiziere, Philologen, Techniker verschiedener Fachrichtungen, Mathematiker usw. Die Folge eines so niedrigen beruflichen Niveaus ist Inkompetenz bei der Entscheidungsfindung im Personalmanagement.

Hinzu kommt das niedrige Bildungsniveau: Nur jeder Vierte hatte einen Hochschulabschluss, fast jeder Dritte hatte nur einen Hauptschulabschluss. Ungefähr ein Drittel bis vier verfügte über eine spezialisierte Sekundarschulbildung. In der Personaldienstleistung stiegen in der Regel völlig zufällige Personen ohne besondere Ausbildung ein, und dieses Geschäft wurde nirgendwo gelehrt.

Beachtenswert ist die ungünstige Altersstruktur: Jeder Fünfte in der Branche stand kurz vor dem Rentenalter oder war bereits Rentner.

Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal: niedrige Löhne für Personalreferenten – auf der Ebene der Mitarbeiter der Generalabteilung. Und als Folge davon kommt es zu einer hohen Personalfluktuation.

Wenn wir uns dem entwickelten Ausland zuwenden, werden wir feststellen, dass hier die Peinen wichtigen Platz im Managementsystem von Organisationen einnimmt. Dies ist vor allem auf das hochprofessionelle Personal dieser Dienste zurückzuführen.

Also in den USA in den 70er und 80er Jahren. Die qualitative Zusammensetzung der Pehat sich erheblich verändert, was vor allem auf die Sättigung dieser Dienstleistungen mit Computertechnologie bei steigendem Arbeitsvolumen zurückzuführen ist. Gleichzeitig blieb die Zahl der Mitarbeiter praktisch gleich. Überwog jedoch in der Vergangenheit das Büropersonal, so hat sich das Verhältnis inzwischen zugunsten von Spezialisten verändert.

Die wachsende Bedeutung des Personalverwaltungsdienstes spiegelte sich im offiziellen Status ihrer Leiter wider. Im Jahr 1989 waren 43 % der Personalchefs amerikanischer Firmen Vizepräsidenten und 32 % saßen im Vorstand. Anfang der 70er Jahre lagen die entsprechenden Werte bei 27 und 33 %. In Japan besetzen 51 % der Personaldienstleiter den Posten des Vizepräsidenten einer Firma oder eines Unternehmens, in Italien sind es nur 20 %.

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Das Personalmanagement soll zur Straffung, Wahrung qualitativer Besonderheiten, Verbesserung und Entwicklung des Personals beitragen. Bei der Entwicklung eines Managementprogramms sollte die Notwendigkeit berücksichtigt werden, das Konzept der „langfristigen Humanressourcen“ hervorzuheben.

Zu den langfristigen Personalpotenzialen gehören Mitarbeiter, die die Probleme der Produktionsentwicklung lösen können. Dabei lassen sich zwei Hauptkomponenten des langfristigen Personalpotenzials unterscheiden: der aktuelle und der gezielte Aufbau. Das aktuelle Personalpotenzial stellt das Personal dar, das von der Verwaltung zunächst ausschließlich für die Durchführung der Haupttätigkeiten der Produktion vorgesehen ist. Das angestrebte kumulierende Personalpotenzial soll die Probleme der strategischen Entwicklung, der Ausweitung der Produktion und der Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit lösen. Dies ist eine Reserve, die ein eigenes Kontrollsystem erfordert. Es ist nicht für die Lösung gewöhnlicher aktueller Aufgaben gedacht.

Aus Sicht des Entstehungs- und Nutzungsprozesses ist eine Erweiterung der Charakterisierung des langfristigen Potenzials möglich. Erstens wird bereits teilweise in der Vergangenheit Personalpotenzial geschaffen, das für einen kontinuierlich laufenden Produktionsprozess objektiv erforderlich ist. Zweitens ist es die Steigerung des gesamten Personalpotenzials, die über einen bestimmten Zeitraum hinweg stattgefunden hat. Mit einer gewissen Konditionalität kann davon ausgegangen werden, dass diese Steigerung des Personalpotenzials noch nicht vollständig ausgeschöpft ist und den erfolgversprechendsten Teil des Gesamtpotenzials darstellt. Diese Merkmale des Personalpotenzials spielen eine wichtige Rolle bei der Entwicklung eines Programms zu dessen Management. Dabei geht es zunächst um die Themen berufliche Weiterentwicklung und Personalschulung. Die wichtigsten Bestimmungen des Talentmanagementprogramms lauten wie folgt:

1. Festlegung von Zielen und Vorgaben für das Personalmanagement. Das Hauptziel besteht darin, den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens in einer Marktwirtschaft sicherzustellen. Als Aufgaben, die den Umfang der Humanressourcen und deren effektive Nutzung beeinflussen, können folgende Aufgaben festgelegt werden:

qualifizierte Personalentwicklung;

Anwerbung qualifizierter Fachkräfte

Schaffung optimaler Bedingungen für eine effektive Arbeit des Personals.

2. Festlegung der Inhalte und Teilnehmer des Personalmanagements. Eine notwendige Voraussetzung für die Lösung von Managementproblemen ist die Verfügbarkeit hochqualifizierten Personals, das bereit ist, neues Wissen zu erlernen. In diesem Zusammenhang wächst die Rolle des Personalmanagements als besondere Tätigkeitsform, darunter: Ermittlung des Personalbedarfs; Personalanwerbung und -auswahl; Personalvermittlung; Ausbildung, Umschulung, Fortbildung; Motivation zur Personalentwicklung; Beurteilung der Managementeffektivität.

Gegenstand des Personalführungsprozesses sind: Unternehmensleiter, Leiter von Strukturabteilungen, Personaldienste, Rechtsdienste, Finanzmanagement (Abteilung), Personalschulungsabteilung.

Ein solcher Aufbau eines Peerfordert die Umsetzung aller am Managementprozess Beteiligten ihrer spezifischen Funktionen. So beteiligen sich Unternehmensleiter und Vorgesetzte an der Planung der beruflichen Laufbahn der Mitarbeiter, schaffen motivierende Rahmenbedingungen für sie, die Finanzabteilung (Geschäftsführung) legt Arbeitsnormen fest, erstellt eine Politik im Bereich der Vergütung und der Gewährung von Sozialleistungen. Die Personalschulungsabteilung organisiert die Aus-, Weiterbildung und Umschulung des Personals in den aktuellen Tätigkeitsbereichen des Unternehmens.

Der Hauptinhalt der Tätigkeit von Personaldienstleistungen ist traditionell die Personalplanung und deren berufliche Weiterentwicklung sowie die Identifizierung und Lösung sozialer und häuslicher Probleme. Gleichzeitig zeigt sich, dass die Tätigkeit aller aufgeführten Fächer fragmentierter, schulischer, episodischer Natur ist. Die Koordination der Arbeit aller Unternehmensteilnehmer im Rahmen des Perserfüllt das Ziel, den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens in einer Marktwirtschaft sicherzustellen.

3. Bedingungen zur Verbesserung der Effizienz des Personalmanagements. Die Vielzahl der von den Teilnehmern des Managementprozesses angesprochenen Themen erfordert dessen Optimierung. Um die Effizienz des Personalmanagements zu verbessern, ist es daher notwendig:

ständige Beteiligung an der Leitung nicht nur der Personaldienste, sondern auch der Leiter von Strukturabteilungen;

eine klarere Funktionsverteilung zwischen allen Beteiligten an der Personalführung und Koordination ihres Handelns;

Schaffung eines geeigneten regulatorischen und methodischen Rahmens, der die Aktivitäten jedes einzelnen Teilnehmers am Managementprozess regelt;

Festlegung von Prioritäten bei der Arbeit mit Personalpotenzialen.

Die Effizienz des Unternehmens hängt direkt davon ab, wie das Personalmanagement, das den Erfolg jedes Mitarbeiters beeinflusst, direkt abhängt. Die wichtigste Aufgabe des Personalpotenzialmanagements ist daher die Stärkung und Weiterentwicklung des Personals. Diese Aufgabe umfasst:

rationale Aufgabenverteilung;

berufliche und dienstliche Förderung der Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Beurteilung ihrer Tätigkeit und individuellen Merkmale;

regelmäßige berufliche Weiterentwicklung von Fachkräften;

Schaffung anderer Bedingungen, die Mitarbeiter zu effizienterer Arbeit motivieren;

Karriereplanung.

Daher sollte die Bildung von Humanressourcen auf drei Faktoren basieren:

Rekrutierung hochqualifizierter Fachkräfte;

Schaffung von Bedingungen, die der beruflichen Entwicklung und Festigung im Unternehmen förderlich sind, in der Einrichtung der qualifiziertesten und erfahrensten Arbeitnehmer;

Verbesserung der Führungsorganisation.

Zukünftig wird die Aufgabe des Personalmanagements durch die Einführung fortschrittlicher technologischer Verfahren relevant: Personalbeurteilung und Entwicklung einer Informationsbasis für fundierte Managemententscheidungen.

4. Personalbeurteilung. Studien haben gezeigt, dass die effektivste Methode des Personalmanagements die Beurteilung der Parameter ist, die den beruflichen Erfolg eines Mitarbeiters charakterisieren. Die Beurteilung findet Anwendung in folgenden Bereichen: Auswahl und Vermittlung von Personal, Planung und Unterstützung der Tätigkeit von Fachkräften, Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern, Bildung, Vorbereitung einer Reserve für den Aufstieg in eine Führungsposition, Verbesserung des Leistungssystems , Arbeitsbedingungen usw.

Das Personalentwicklungsprogramm fördert nicht nur Personal, sondern entwickelt es weiter und verbessert die Wirksamkeit beruflicher Entwicklungsmaßnahmen. Was wiederum die primäre Aufgabe des Personalmanagementdienstes ist.

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MINISTERIUM FÜR BILDUNG UND WISSENSCHAFT DER RUSSISCHEN FÖDERATION

Russische Staatliche Sozialuniversität

Armavir Institut für Sozialpädagogik

(Zweig) RSSU

KURSARBEIT

Disziplin „Management“

„Personalmanagement der Organisation“

Schüler der Gruppe II EKN-DB-10-01

Fakultät der Ökönomie

Fachrichtung „Wirtschaftswissenschaften“

Armawir, 2011

Einführung

Personalstruktur

Organisation der Rekrutierung

Anpassung der Arbeitnehmer

Methoden zur Personalbeurteilung

Abschluss

Liste der verwendeten Quellen und Literatur

Einführung

Besetzung potenzieller Personalbeurteilungskräfte

Entwicklung moderne Wirtschaft, seine Wettbewerbsfähigkeit, das Ausmaß des wissenschaftlichen und technologischen Wandels, die Herstellung hochwertiger Produkte werden in erster Linie von den Arbeitsressourcen des Landes bestimmt.

IN moderne Verhältnisse Es sind die Arbeitsressourcen, die als die wichtigsten Ressourcen der Organisation gelten. Sie sind die wichtigste Produktivkraft der Gesellschaft.

In der modernen Praxis des Personalmanagements sehr wichtig Sie haben auch Begriffe wie „Personal“ und „Personalpotenzial“.

Personal ist die Hauptzusammensetzung (Vollzeit) qualifizierter Mitarbeiter von Organisationen, Regierungsbehörden, Berufs-, öffentlichen und anderen Organisationen.

Das Personalpotenzial einer Organisation hängt von den Potenzialen des Personals dieser Organisation ab, ist jedoch nicht deren Summe. Es hat die Eigenschaft der Integrität, die sich grundlegend von den Eigenschaften unterscheidet, die dem Potenzial jedes einzelnen Arbeitnehmers innewohnen.

Das Personalmanagement ist derzeit einer der Hauptbestandteile der Unternehmensführung.

Führungstätigkeit als spezifische Arbeit, deren Gegenstand ein Team von Arbeitnehmern ist, wird ansonsten als Personalführung bezeichnet. Die Gesamtheit der Mitarbeiter kann sowohl das gesamte Personal des Unternehmens umfassen, das Managemententscheidungen allgemeiner Art unterliegt, als auch das Personal der Struktureinheit der Abteilung, der Werkstatt. Gegenstand des Managements sind auch Aspekte der Produktion und Wirtschaftstätigkeit wie die Festlegung der rationellen Struktur des Produktionspersonals, die Einbindung der Arbeitnehmer in den Produktionsprozess, die Steigerung der Effizienz des Einsatzes menschlicher Arbeitskraft, die Verbesserung hochwertige Komposition Gesamtbelegschaft in Unternehmen.

Gegenstand der Steuerung des Personalpotenzials eines Unternehmens sind die Leiter und Spezialisten der Personalabteilungen von Unternehmen sowie Führungskräfte aller Ebenen, die gegenüber ihren Untergebenen die Führungsfunktion wahrnehmen.

Das Wesen des Personalpotenzials spiegelt die qualitativen und teilweise quantitativen Merkmale des Arbeitspotenzials der Mitarbeiter des Unternehmens wider.

Der Erfolg russischer Unternehmen hänge maßgeblich von der Motivation, Einstufung und Führung des Personals ab, so das Thema Seminararbeit ist aktuell.

Der Zweck der Arbeit besteht darin, die Aktivitäten der Organisation, ihre Humanressourcen zu analysieren und zu bestimmen mögliche Wege seine Verbesserung.

Ziel dieser Arbeit ist die Untersuchung des Personalkonzepts, seiner Prinzipien und Methoden zu seiner Führung.

Gegenstand dieses Kurses ist das Personal der Organisation.

Gegenstand der Studie ist das Management des Personalpotenzials der Organisation.

Das Personalpotenzial einer Organisation ist der wichtigste strategische Faktor, der ihren Erfolg bestimmt. Die qualitativen und quantitativen Merkmale der Arbeitskräfte bestimmen die Möglichkeit der Umsetzung von Wirtschaftsprogrammen, Umstrukturierungen, Produktionsausweitungen, Steigerung der Produktqualität und Arbeitsproduktivität. Es sind die Aktivitäten, die zur Personalentwicklung beitragen und es ermöglichen, das Personalpotenzial des Unternehmens zu steigern.

Diese Arbeit besteht aus „Einleitung“, „Schlussfolgerung“, einem Quellen- und Literaturverzeichnis sowie zwei Kapiteln. Das erste Kapitel besteht aus zwei Absätzen, das zweite Kapitel aus drei Absätzen.

Kapitel I. Das Personal des Unternehmens als Grundlage seines Personalpotenzials

Der Personalbegriff, die Hauptziele, Prinzipien und Methoden des Managements

Personal ist das Personal der Organisation, das auf der Grundlage vertraglicher Beziehungen mit dem Arbeitgeber Arbeitstätigkeiten ausführt.

Nach Ansicht einiger Autoren ist das Personalpotenzial die Gesamtfähigkeit der Personalmitarbeiter eines Unternehmens, die erforderlich sind, um Maßnahmen auszuwählen, durchzuführen und zu koordinieren, die dem Unternehmen strategische Vorteile auf den Märkten für Güter, Dienstleistungen und Wissen verschaffen.

Mitarbeiter sind eine der wichtigsten Ressourcen einer Organisation. Der Erfolg eines Unternehmens oder einer Organisation hängt davon ab, wie diese Ressourcen vom Management genutzt werden. Die Auswahl, Verteilung und der richtige Einsatz des Personals richten sich nach den konkreten Zielvorgaben des Managements.

Wenn wir diese Ziele zusammenfassen und systematisieren, können wir drei Gruppen unterscheiden:

Bereitstellung von Mitarbeitern in der erforderlichen Quantität und „Qualität“ für die Organisation;

Rationeller Einsatz der Mitarbeiter;

Berücksichtigung der Interessen jedes einzelnen Mitarbeiters.

Allerdings sollte man nicht davon ausgehen, dass sich die Ziele der Gesamtorganisation und die Ziele des Personalmanagements überschneiden. Das Hauptziel der Organisation ist der wirtschaftliche Nutzen. Dabei leiten sich die Ziele des Personalmanagements aus den Zielen der Organisation ab. Wichtig ist auch, dass die Mitarbeiter die Ziele der Organisation maßgeblich bestimmen, auf der Grundlage der Personalinteraktion werden allgemeine Ziele angepasst.

Durch die Einstellung, Entlassung und Schulung von Mitarbeitern wird eines der Hauptziele der Organisation in Bezug auf das Personal sichergestellt – die Sicherstellung der Anzahl und Zusammensetzung. Die Arbeit in diesem Bereich zeichnet sich durch Stabilität und Fluktuation des Personals sowie Flexibilität im Personaleinsatz aus.

Ein solcher Indikator wie die Personalstabilität wird über die Jahre sowohl in der gesamten Organisation als auch in einzelnen Strukturbereichen verglichen. Dieser Faktor hängt von der Verbesserung der Qualifikation der Arbeitnehmer und dem Wachstum ihres Einkommens ab. Hohe Stabilitätsindikatoren geben jedoch häufig Auskunft über die negative Entwicklung der Organisation und charakterisieren die Situation darin als stagnierend.

Die Fluktuationsrate kann nicht eindeutig beurteilt werden. Einerseits entstehen durch die Entlassung von Mitarbeitern zusätzliche Kosten für die Organisation, die mit der Auswahl und Anpassung neuen Personals verbunden sind. Wann jedoch richtige Motivation neue Mitarbeiter können sich in ihrer Arbeitstätigkeit viel besser zeigen als die bisherigen und das ausgegebene Geld wird sich schnell auszahlen. Natürlich müssen Management und Personalabteilung eine gründliche Analyse der Ergebnisse durchführen. Zunächst ist zu beachten, dass nicht jede Kündigung auf Personalfluktuation zurückzuführen ist, sondern nur auf das, was auf Initiative des Arbeitnehmers oder wegen Verstoßes geschieht Arbeitsdisziplin. Management. Management in einer Organisation: Management, Organisationsverhalten, Personalmanagement Text: Lehrmittel / K.K. Charakhchyan, E.I. Filonenko - Armavir: IP Shurygin V.E., 2008. - S.127

Personalfluktuation kann beispielsweise durch schlechte Arbeitsorganisation, einschließlich schlechter Instandhaltung des Arbeitsplatzes, unzureichende Bereitstellung der für den Arbeitsprozess erforderlichen Mittel, Nichteinhaltung des Arbeitsschutzes und der Sicherheit von Produktionsprozessen verursacht werden. Viele Menschen verlassen das Unternehmen aufgrund fehlender Berufsaussichten. Einer der häufigsten Gründe für die Fluktuation von Mitarbeitern ist die Unzufriedenheit mit der Höhe ihres Verdienstes.

Die Personalfluktuationsrate wird als Verhältnis der Anzahl der entlassenen Personen berechnet bestimmten Zeitraum auf die durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter im gleichen Zeitraum. Um diesen Indikator in Prozent zu ermitteln, wird die resultierende Zahl mit 100 % multipliziert. In der allgemeinen Praxis des Personalmanagements ist eine Fluktuation von 4-6 % eine natürliche Erneuerung der Gesamtzusammensetzung der Belegschaft. Eine Fluktuation über 15 % sollte dem Management signalisieren, dass eine Änderung der Personalpolitik der Organisation erforderlich ist. Das Erreichen der Ziele der Personalstabilität und der Reduzierung der Fluktuation kann den Erfolg der Organisation vollständig sicherstellen.

Es ist wichtig, die verfügbaren Arbeitskräfte an die vielfältigen Veränderungen in der Organisation anzupassen. Die Möglichkeit, ein flexibles Vergütungssystem und einen flexiblen Einsatz von Arbeitsressourcen zu nutzen, wird als „Flexibilisierung“ bezeichnet.

Diese Prozesse sind durch die Einstellung von Arbeitskräften mit breiten Qualifikationen oder die Ausbildung des eigenen Personals in Fachgebieten möglich. Abhängig von der konkreten Situation kann das Management der Organisation verschiedene Einstellungsformen nutzen, wodurch sich Zusammensetzung und Anzahl möglichst schmerzlos für die wirtschaftliche Lage der gesamten Organisation ändern. Unter Bedingungen der Flexibilisierung können Arbeitskräfte eingestellt werden befristete Verträge, auf Teilzeitbasis, um bestimmte Arbeiten zu Hause auszuführen oder auf der Grundlage eines Zivilvertrags und nicht eines Arbeitsvertrags zu arbeiten.

Unter Managementprinzipien versteht man die grundlegenden Vorstellungen, Muster und Verhaltensregeln für Führungskräfte bei der Umsetzung von Führungsaufgaben. Russische Akademie der Naturwissenschaften. Das Konzept, die Ziele und Prinzipien des Personalmanagementsystems Elektronische Ressource. - Zugriffsmodus: rae.ru /monographs/53-2077

Zu den allgemein anerkannten Grundsätzen zählen die folgenden:

Konsistenz;

Demokratisierung;

Individualisierung;

Informatisierung;

Erreichen der für die Organisation gesetzten Ziele;

Auswahl der Mitarbeiter unter Berücksichtigung ihrer psychologischen Verträglichkeit;

Berücksichtigung der Wünsche der Arbeitnehmer bei der Wahl der Formen und Methoden ihrer Um- und Weiterbildung.

Der Grundsatz der Konsistenz in der Personalarbeit legt nahe, dass das Personalmanagement in einer Organisation:

decken nicht bestimmte Kategorien von Arbeitnehmern ab, sondern die gesamte Zusammensetzung des Personals;

Lösen Sie keine einmaligen Aufgaben, sondern ständig auftretende Probleme in der Tätigkeit des Mitarbeiters: von seiner Einstellung über den Beförderungszeitraum bis hin zu seinem letzter Tag Arbeit in der Organisation;

Verwenden Sie unterschiedliche Methoden, Mittel und Methoden der Personalarbeit und treffen Sie keine Entscheidung, die versehentlich unter dem Einfluss der Stimmung getroffen wurde.

Das Prinzip der Demokratisierung der Personalarbeit bedeutet:

Demokratie in Managementmethoden und Führungsstil;

Teilnahme an der Beurteilung jedes Mitarbeiters des Teams der Einheit, in der er arbeitet;

regelmäßige Ermittlung der Meinungen der Mitarbeiter zu den wichtigsten Problemen der Tätigkeit der Organisation und Berücksichtigung dieser Meinung bei der Entwicklung von Maßnahmen zur Lösung dieser Probleme;

Einführung von Innovationen mit Zustimmung des Personals der Organisation;

Einbindung in den Prozess der Verwaltung der Organisation einfacher Mitarbeiter durch deren Teilnahme an Qualitätszirkeln und öffentlichen Ämtern wirtschaftliche Analyse usw.;

Sensibilisierung der Mitarbeiter für die Ergebnisse und Perspektiven der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit der Organisation.

Das Prinzip der Individualisierung der Personalarbeit wird umgesetzt in:

individuelle Planung der beruflichen und beruflichen Weiterentwicklung der Mitarbeiter;

individuelle Herangehensweise an die Motivation der Arbeit der ausübenden Künstler;

persönliche Auswahl der Zusammensetzung der Mitarbeiter unter Berücksichtigung der Fähigkeiten und individuellen Eigenschaften des Einzelnen.

Das Prinzip der Informatisierung der Personalarbeit beinhaltet den Einsatz moderner Computertechnik für die Verfahren zur Erhebung, Übermittlung, Verarbeitung, Speicherung und Ausgabe von Informationen, um zeitnah fundierte Personalentscheidungen zu treffen. Dies wird durch die Ausstattung von Personaldiensten mit Personalcomputern und die darauf basierende Schaffung automatisierter Arbeitsplätze für Mitarbeiter des Personaldienstes erleichtert.

Managementmethoden sind eine Reihe von Techniken und Möglichkeiten zur Beeinflussung des Kontrollobjekts, um die gesetzten Ziele zu erreichen, d.h. Einflussmöglichkeiten auf das Team und einzelne Mitarbeiter, um ihre Aktivitäten im Produktionsprozess zu koordinieren.

Die Ausführung derselben Arbeit ist unter unterschiedlichen organisatorischen Bedingungen und mit unterschiedlichen Organisationsformen möglich: strenge Regelung, flexible Reaktion, Festlegung gemeinsamer Aufgaben, Festlegung zulässiger Tätigkeitsgrenzen.

Ordnen Sie organisatorisch-administrative, wirtschaftliche und sozialpsychologische Methoden des Personalmanagements zu.

Die organisatorischen und administrativen Methoden umfassen Folgendes:

obligatorische Verschreibung (zum Beispiel in Bestellungen ausgedrückt);

Schlichtung (Kompromissfindung im Konsultationsprozess, kollektive Diskussion);

organisatorische Regelung (Festlegung der Rationierung, Unterweisung).

Der Einsatz organisatorischer und administrativer Methoden wirkt sich auf das Personal aus. Das Verhalten der Mitarbeiter wird erzwungen oder aufgezwungen; passiv, bewusst, innerlich gerechtfertigt.

Ökonomische Methoden sind Planung, Analyse und Gewährleistung wirtschaftlicher Unabhängigkeit, die das materielle Interesse der Arbeitnehmer an den Ergebnissen ihrer Arbeit wecken.

Sozialpsychologische Methoden sind eine Reihe von Möglichkeiten, persönliche Beziehungen und Beziehungen von Mitarbeitern einer Organisation zu beeinflussen. Für die Bewerbung ist eine ernsthafte Schulung erforderlich diese Methode, nämlich die psychologischen Eigenschaften jedes Mitarbeiters. Mit solchen Methoden nutzen sie die Autorität einiger Führungskräfte in der Belegschaft, Überzeugungskraft, gesunden Wettbewerb und kulturelle Traditionen. Management. Management in einer Organisation: Management, Organisationsverhalten, Personalmanagement Text: Lehrmittel / K.K. Charakhchyan, E.I. Filonenko - Armavir: IP Shurygin V.E., 2008. - S.130

Personalstruktur

Die Zusammensetzung des Personals einer Organisation ist in der Regel heterogen, da selbst die kleinste Organisation viele Arten von Tätigkeiten ausführen muss und hierfür Menschen mit unterschiedlichen Berufen, Erfahrungen, Qualifikationen und unterschiedlichen Positionen erforderlich sind.

Die Gruppierung des Personals nach Tätigkeitsarten, ausgeübten Funktionen und Stellenkategorien spiegelt sich in seiner statistischen Struktur wider. In seinem Abschnitt fällt auf:

Personal der Haupttätigkeiten (Personen, die in den Haupt- und Hilfsabteilungen, Forschungs- und Entwicklungsabteilungen, Verwaltungsapparaten arbeiten und an der Entwicklung von Produkten, Dienstleistungen oder der Wartung dieser Prozesse beteiligt sind);

Personal von nicht zum Kerngeschäft gehörenden Tätigkeiten (Mitarbeiter von Reparatur-, Wohnungs- und Kommunaldienstleistungen, Unterabteilungen). soziale Sphäre). Vesnin, V.R. Managementtext / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2007. - S. 407.

Entsprechend der Art der Arbeitsfunktionen wird das Personal in Arbeiter und Angestellte unterteilt.

Arbeiter schaffen materielle Werte oder erbringen Produktionsdienstleistungen. Es ist üblich, zwischen Haupt- und Hilfskräften zu unterscheiden. Die ersten sind beschäftigt technologische Prozesse zielte darauf ab, ein „Profil“-Produkt für eine bestimmte Organisation zu erstellen. Letztere arbeiten in Hilfseinheiten - Reparatur, Instrumentierung, Transport usw.

Weisen Sie Arbeiter für mechanisierte und manuelle Arbeit zu, darunter beispielsweise solche, die mit automatischen Maschinen arbeiten; Durchführung von Arbeiten mit Hilfe von Maschinen, Mechanismen, Instrumenten, Anlagen; manuelle Arbeit verrichten; Durchführung von Arbeiten zur Reparatur und Einstellung von Maschinen und Mechanismen usw. „Ebenda“ S.408.

Die Arbeitnehmer werden auch nach Beruf, Alter, Vergütungsformen und -systemen sowie Betriebszugehörigkeit klassifiziert.

Zu den Arbeitnehmern zählen auch Nachwuchskräfte, die Dienstleistungen erbringen, die nicht mit der Haupttätigkeit in Zusammenhang stehen. Dies sind Hausmeister, Kuriere, Fahrer von Privatwagen des Managements und Busse, die Mitarbeiter befördern.

Die Mitarbeiter führen die Organisation der Aktivitäten der Menschen, das Produktionsmanagement, die Verwaltungs-, Finanz-, Buchhaltungs-, Versorgungs-, Rechts-, Forschungs- und andere Arten von Arbeiten durch.

Arbeitnehmer gehören zur Berufsgruppe der Menschen, die überwiegend geistige, intellektuelle Arbeit leisten. Sie werden in mehreren Untergruppen zusammengefasst.

Dies sind in erster Linie die Führungskräfte, die Führungsfunktionen wahrnehmen. Zu den Leitern gehören auch stellvertretende Chefspezialisten und staatliche Inspektoren. Zusammen bilden sie die Verwaltung, zu der auch Personen gehören, die nicht mit der Geschäftsführung in Zusammenhang stehen, wie z. B. Personalreferenten, Rechtsberater.

Eine weitere (zahlreichste) Untergruppe von Arbeitnehmern sind Spezialisten – Ökonomen, Soziologen, Psychologen, Ingenieure und Techniker. Sie sind damit beschäftigt, neues Wissen zu schaffen und in die Produktion einzuführen sowie Möglichkeiten zur Lösung einzelner technischer, wirtschaftlicher und betriebswirtschaftlicher Probleme zu erarbeiten, deren Auswahl und Umsetzung in die Kompetenz von Führungskräften fällt. Vesnin, V.R. Managementtext / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2007. - S. 410.

Unterscheiden Sie zwischen Fachkräften höherer und mittlerer Qualifikation. Erstere leiten die Produktions-, technischen und kreativen Prozesse, letztere sind die Ausführenden des Werkes.

Positionsspezialisten können Chef, Führungskraft oder Senior sein oder einer durch eine Zahl gekennzeichneten Kategorie angehören.

Die dritte Untergruppe bilden die sonstigen Arbeitnehmer, die als Arbeitnehmer eingestuft werden. Sie führen die Erstellung und Ausführung von Dokumenten, Buchhaltung, Kontrolle und Wirtschaftsdienstleistungen durch. Bolschakow, A.S. Managementtext / A.S. Bolschakow. - St. Petersburg: Peter, 2000. - S.80.

Grundlage für die Zuordnung zu einer der aufgeführten Personalgruppen ist die Position, die die Person innehat.

Die Personalstruktur nach Beruf, Ausbildung, Betriebszugehörigkeit wird als analytisch bezeichnet. Es kann allgemein und privat sein und das Verhältnis einzelner Kategorien von Arbeitnehmern innerhalb seines Rahmens widerspiegeln.

Unter einem Beruf ist ein Komplex besonderer theoretischer Kenntnisse und praktischer Fähigkeiten zu verstehen, die eine Person aufgrund einer besonderen Ausbildung und Erfahrung auf diesem Gebiet erworben hat. Innerhalb jedes Berufs werden Spezialgebiete unterschieden, die mit der Ausübung eines engeren Funktionsspektrums verbunden sind.

Erfahrungen, Fähigkeiten, Kenntnisse bilden Qualifikationen, d.h. der Grad der Berufsausbildung, der zur Ausübung dieser Arbeitsfunktionen erforderlich ist.

Berufsqualifikationen und Mitarbeiterqualifikationen unterscheiden sich. Die erste stellt eine Reihe von Anforderungen an diejenigen dar, die sie erfüllen müssen, die zweite ist eine Reihe beruflicher Qualitäten.

Die Altersstruktur des Personals wird durch den Anteil der Personen des entsprechenden Alters an seiner Gesamtzahl charakterisiert.

Die Struktur des Personals nach Dienstalter kann auf zwei Arten betrachtet werden – im Hinblick auf die Gesamtdienstzeit und die Dienstzeit in einer bestimmten Organisation. Die Höhe der Arbeitsproduktivität steht in direktem Zusammenhang mit der Gesamterfahrung und die Betriebszugehörigkeit in der Organisation prägt die Personalbindung.

Die Struktur des Personals nach Bildungsniveau geht von der Zuordnung von Personen mit höherer, unvollständiger weiterführender (mehr als die Hälfte des Studiums), spezialisierter Sekundarschulbildung, allgemeiner Sekundarschulbildung, unvollständiger Sekundarschulbildung und Grundschulbildung aus.

Kapitel II. Funktionen des Personalleiters

Organisation der Rekrutierung

Der Rekrutierungsprozess geht von ihrem Bedarf aus. Ein solcher Bedarf ist gegenwärtig und in der Zukunft. Angaben zum aktuellen Bedarf basieren auf den Angaben der Personaldienste. Der voraussichtliche Bedarf wird durch Berechnungen ermittelt.

Die Gewinnung von Kandidaten erfolgt auf der Grundlage von Suche und Rekrutierung sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation – in Bildungseinrichtungen, bei Wettbewerbern, über Zwischenfirmen und Anzeigen in den Medien.

Äußere und innere Anziehung haben sowohl Vor- als auch Nachteile. Als Vorteile der Gewinnung externer Personen gelten daher: umfangreiche Möglichkeiten zur Auswahl von Kandidaten; neue Ideen erhalten, die sie mitbringen; Reduzierung des Gesamtpersonalbedarfs durch Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter.

Zu den Nachteilen dieser Form gehören: hohe Kosten; Verschlechterung des moralischen und psychologischen Klimas aufgrund von Konflikten zwischen Neuankömmlingen und Alten; ein hohes Risiko aufgrund unzureichender Kenntnis des Kandidaten; mangelnde Kenntnisse der Organisation und die Notwendigkeit einer langen Anpassungsphase.

Der Vorteil der Einstellung eigener Arbeitskräfte liegt in den geringen Kosten; Möglichkeiten, ihnen Perspektiven für die berufliche Weiterentwicklung zu bieten; schnelle Besetzung freier Stellen; gute Kenntnisse der Menschen über die Organisation und ihren eigenen Ruhm, einfache Anpassung; schmerzlose Lösung des Beschäftigungsproblems und Reduzierung der Personalfluktuation.

Gleichzeitig schränkt die interne Einbindung die Wahlmöglichkeiten ein, erzeugt Rivalität, verringert die Aktivität der Zurückgebliebenen, sorgt für einen allgemeinen Personalmangel und erfordert zusätzliche Kosten für die Umschulung des Personals.

Unter Personalauswahl versteht man den Prozess der Untersuchung der psychologischen und fachlichen Qualitäten von Bewerbern aus der Reserve, um deren Eignung für künftige Aufgaben festzustellen und die für die jeweilige Stelle am besten geeigneten Kandidaten zu nominieren.

Die wichtigsten Auswahlkriterien sind: Ausbildung, Erfahrung, kaufmännische Qualitäten, Professionalität, körperliche Eigenschaften, Persönlichkeitstyp, Übereinstimmung mit den Anforderungen der zukünftigen Position. Generell sollte es nicht viele Kriterien geben, sonst wird die Personalauswahl schwierig.

Bei der Personalauswahl ist es üblich, sich an mehreren Grundsätzen zu orientieren:

Konzentrieren Sie sich auf die Starken, nicht auf schwache Seiten Bewerber, die Suche nach nicht idealen, aber am besten geeigneten Personen;

Gewährleistung der Übereinstimmung ihrer individuellen Qualitäten (Bildung, Dienstalter, Qualifikationen, Erfahrung und in einigen Fällen Geschlecht, Alter, Gesundheit, psychologischer Zustand) Job-Anforderungen;

Auswahl der besten Spezialisten aus denen, die diese Anforderungen erfüllen.

Die Auswahl besteht aus zwei Stufen. Im Vorfeld erfolgt mit Hilfe eines Berufsbildes, das die Liste und Schwere der wünschenswerten Eigenschaften des Bewerbers widerspiegelt, die primäre Identifizierung von Personen, die in der Lage sind, die geforderten Funktionen zu erfüllen, und die maximale Einengung des Bewerberkreises.

Die primäre Identifizierung erfolgt durch die Analyse ihrer Dokumente (allgemeine Fragebögen, Lebensläufe, Merkmale, Empfehlungen). Seine Methoden hängen vom Budget, der Kultur der Organisation und der Bedeutung der Position ab.

Durch die Auswertung der Unterlagen können Sie allgemeine Informationen gewinnen, die darauf schließen lassen, dass ein Treffen mit dem Bewerber zu einem Vorstellungsgespräch sinnvoll ist.

Um die am besten geeigneten Spezialisten auszuwählen, werden folgende Hauptmethoden verwendet:

gezielte Interviews, die es ermöglichen, Intelligenz, Professionalität, Gelehrsamkeit, Schlagfertigkeit, Offenheit für Neues, Beobachtungsgabe, Initiative, Besonnenheit, Gründe für das Verlassen des gleichen Ortes usw. zu bewerten.

spezielle Analyse von Fragebögen, Autobiografien, Bildungsnachweisen und anderen Dokumenten. Sie gelten als recht zuverlässige Informationsquelle über den Kandidaten, charakterisieren jedoch lediglich vergangene Aktivitäten;

Tests, die sowohl für die Auswahl bestimmt sein können die besten Kandidaten und für die Aussonderung der Schwachen. Seine Vorteile bestehen in der Beurteilung des aktuellen Zustands des Kandidaten unter Berücksichtigung der Merkmale der Organisation und ihrer zukünftigen Aktivitäten;

graphologische und psychologische Untersuchung der vom Bewerber verfassten Texte (Autobiografien, Fragebögen, Essays);

ärztliche Untersuchung (falls erforderlich), ersetzt durch eine Untersuchung auf der Grundlage eines speziellen medizinischen Fragebogens.

Den Abschluss des Auswahlprozesses bildet ein Gespräch mit der zukünftigen Führungskraft, die gemeinsam mit einem Personalspezialisten und einem Betriebspsychologen die endgültige Entscheidung trifft.

Als Fehler bei der Organisation der Personalauswahl gelten:

Fehlen eines verlässlichen Anforderungskatalogs für Bewerber;

ein voreiliges Urteil über eine Person, eine falsche Interpretation ihres Aussehens, Antworten auf Fragen;

Intoleranz gegenüber den Mängeln, die jeder hat, oder umgekehrt, sie zu ignorieren;

Orientierung an formalen Vorzügen;

unnötige Aufnahme von Menschen nach dem Grundsatz „Gäbe es einen Menschen, gäbe es aber Arbeit“ (dies ist in Ausnahmefällen zulässig). Organisatorisches Personalmanagement Text: Lernprogramm/ N. V. Fedorova, O. Yu. Minchekova. - 3. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich - M.: KNORUS, 2007. - S.68.

Personalanpassung

Personalanpassung ist die Anpassung eines neuen Mitarbeiters an die Arbeitsbedingungen in Organisationen.

Die Anpassung des Personals am Arbeitsplatz ist ein notwendiges Glied in der Tätigkeit des Personaldienstes. Unter den Bedingungen zunehmender beruflicher und territorialer Mobilität von Arbeitnehmern, die gezwungen sind, entweder neue Berufe zu erlernen oder ihren Arbeitsplatz und ihr Team zu wechseln, nimmt die Bedeutung des Anpassungsproblems noch mehr zu.

Die Rekrutierung und Einstellung von Mitarbeitern ist ein ziemlich langwieriger und teurer Prozess. Am ersten Arbeitstag eines neuen Mitarbeiters gibt die Organisation bereits viel Geld für ihn aus. Daher ist das Management daran interessiert, dass der eingestellte Mitarbeiter nicht nach einigen Monaten kündigt. Statistiken zeigen jedoch, dass der höchste Prozentsatz der eingestellten Personen das Unternehmen in den ersten drei Monaten verlässt. Die Hauptgründe für den Weggang sind die Diskrepanz zwischen Realität und Erwartungen sowie die Schwierigkeit der Integration neue Organisation. Einem Mitarbeiter dabei zu helfen, sich erfolgreich in eine neue Organisation zu integrieren, ist die wichtigste Aufgabe seines Vorgesetzten und seiner HR-Spezialisten.

Unterscheiden die folgenden Typen Anpassungen:

berufliche Anpassung - aktive Entwicklung des Berufs, seiner Feinheiten, Besonderheiten, notwendigen Fähigkeiten, Techniken, Entscheidungsmethoden. Es beginnt damit, dass sie nach Feststellung der Erfahrung, Kenntnisse und des Charakters des aufgenommenen Mitarbeiters die für ihn am besten geeignete Ausbildungsform festlegen, ihn beispielsweise zu Kursen schicken und einen Mentor beiziehen; Egorshin, A.P. Personalmanagementtext / A.P. Egorshin. -2. Aufl. - N. Nowgorod: NIMB, 2005. - S. 138.

psychophysiologische Anpassung eines Arbeitnehmers an die Arbeitstätigkeit – weniger Müdigkeit, Anpassung an hohe körperliche Anstrengung. Diese Form der Anpassung ist am wichtigsten für produzierende Unternehmen und Organisationen, in denen komplexe Technologie eingesetzt wird und bei der Arbeit Verletzungsgefahr besteht. Die Arbeitsbedingungen in Büros und Handelsunternehmen sind in der Regel normal, doch ein Berufseinsteiger braucht etwas Zeit, um sich an den Arbeitsrhythmus und die Intensität der psychophysischen Belastung zu gewöhnen. Jeder versucht, den Arbeitsplatz auf seine Weise zu gestalten. notwendige Werkzeuge, Papiere werden so ausgelegt, dass man bequem damit arbeiten kann, Poster und Kalender werden an den Wänden befestigt, Toilettenartikel und Geschirr werden in Schließfächern untergebracht. Die psychophysiologische Anpassung erfolgt schnell und schmerzlos und wird hauptsächlich durch den Gesundheitszustand und die richtige Organisation des Arbeits- und Ruheregimes gemäß anerkannten Hygiene- und Hygienestandards bestimmt.

sozialpsychologische Anpassung – Anpassung an Produktionsaktivitäten, das unmittelbare soziale Umfeld im Team, Traditionen und ungeschriebene Normen des Teams, der Arbeitsstil der Führungskräfte, die Merkmale der zwischenmenschlichen Beziehungen, die sich im Team entwickelt haben. Es geht um die gleichberechtigte und von allen Mitgliedern akzeptierte Einbindung eines Mitarbeiters in das Team und ist mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden.

Bei der organisatorischen Anpassung geht es darum, den Mitarbeiter mit der Struktur der Organisation vertraut zu machen und seine eigene Rolle darin zu definieren.

Der Anpassungsprozess eines neuen Mitarbeiters kann ein Anreiz sein, das kreative Potenzial bestehender Mitarbeiter deutlich zu steigern und ihre Einbindung in das Managementsystem der Organisation und in zu erhöhen Unternehmenskultur. Für einen Manager können Informationen darüber, wie der Anpassungsprozess neuer Mitarbeiter in seiner Einheit organisiert ist, viel über den Entwicklungsstand des Teams, den Grad seines Zusammenhalts und seiner internen Integration aussagen.

Der Anpassungsprozess gliedert sich in vier Phasen:

Die Beurteilung des Vorbereitungsniveaus des „Neulings“ ist notwendig, um das effektivste Anpassungsprogramm zu entwickeln. Wenn ein Mitarbeiter nicht nur hat Spezielles Training, aber auch Erfahrung in ähnlichen Abteilungen anderer Organisationen, wird die Einarbeitungszeit minimal sein. Die Anpassung sollte sowohl das Kennenlernen der Produktionsmerkmale der Organisation als auch das Kennenlernen des Personals und der Verhaltensregeln umfassen.

Orientierung - Kennenlernen der Produktionsmerkmale, des Personals und der Verhaltensregeln in der Organisation, praktisches Kennenlernen eines neuen Mitarbeiters mit seinen Pflichten und Rechten.

effektive Anpassung – Anpassung eines Mitarbeiters an einen neuen Status. Dies ist größtenteils auf seine Aufnahme in zurückzuführen zwischenmenschliche Beziehungen mit Kollegen. Es ist wichtig, einem neuen Mitarbeiter maximale Unterstützung zu bieten und regelmäßig die Wirksamkeit der Aktivitäten und die Besonderheiten der Interaktion mit Kollegen mit ihm zu bewerten.

Funktionieren - die schrittweise Überwindung von Produktions- und zwischenmenschlichen Problemen und der Übergang zu einer stabilen Arbeit. Bei einem effektiven Prozess endet diese Phase in wenigen Monaten, wenn der Anpassungsprozess jedoch spontan erfolgt, erstreckt er sich über mehrere Jahre. Management. Effektive Technologien Text: Studienführer / I.L. Dobrotvorsky; herausgegeben von I.L. Dobrotvorsky - M.: PRIOR, 2002. -S.96.

Anpassungskrisen treten häufig zwischen Anpassungsphasen auf, da die Auswirkungen des sozialen Umfelds normalerweise dramatisch zunehmen. Dadurch erlebt der Mitarbeiter Angstzustände, Widerstandszustände, Stress, die Suche nach einem Ausweg, das Bedürfnis nach einer aktiveren Entwicklung des bisher Unbekannten und benötigt die Hilfe von Fachleuten.

Mitarbeiteranpassungsdienste können unabhängig agieren Struktureinheiten Organisation oder Teil des Personaldienstes sein. Manchmal war die Position eines Anpassungsspezialisten ein integraler Bestandteil des gesamten Personalmanagementsystems in der Organisation.

Zusammenfassend stellen wir fest, dass jede Organisation danach strebt, das Potenzial ihrer Mitarbeiter optimal auszuschöpfen und Bedingungen für ihre effektive Arbeit zu schaffen. Die Arbeit mit einer Person als Ressource einer wissenschaftlichen Organisation beginnt in der Phase der Anpassung. Die Effektivität der weiteren Arbeit und die Möglichkeit, die Fähigkeiten der eingestellten Mitarbeiter zu verwirklichen, hängen davon ab, wie effektiv dieser Prozess organisiert ist. Dies wird dazu beitragen, wertvolle Mitarbeiter zu halten, eine hohe Personalfluktuation zu verhindern und die Mitarbeiterbindung zu erhöhen, was sich zweifellos auf die Effizienz und Effektivität der Arbeit auswirkt.

Methoden zur Personalbeurteilung

Bewertung der Mitarbeiter, d.h. der Grad der Bestimmung des Grades der Ausprägung bestimmter Eigenschaften in ihnen und ihrer Übereinstimmung mit den Anforderungen der Organisation und ist die Grundlage der folgenden Verfahren:

Entscheidungen über ihr Schicksal treffen (über die Zulassung zu einer Stelle, Zweckmäßigkeit, Zeitpunkt, Anweisungen für den weiteren Aufstieg, Versetzung an einen neuen Ort, Entlassung usw.);

Kontrolle über die Erfüllung der Aufgabe und Suche nach Reserven zur Steigerung der Arbeitseffizienz;

Festlegung der Höhe der Prämie;

Wahl der Wege und Formen der Weiterbildung.

Die unmittelbaren Bewertungsobjekte sind die Arbeitsergebnisse, die Einstellung zur Erfüllung ihrer Aufgaben und die Kreativität.

Personalabteilungen entwickeln allgemeine Beurteilungsgrundsätze, kontrollieren deren Anwendung und speichern die daraus resultierenden Informationen über das Personal.

In der Praxis gibt es zwei Hauptansätze zur Personalbeurteilung:

als Möglichkeit, die Aktivitäten des Mitarbeiters und seine Ergebnisse zu kontrollieren, was zu Ermutigung, Bestrafung und Beförderung führt;

als Voraussetzung dafür, Wege zur Verbesserung der Arbeit und Selbstverwirklichung des Mitarbeiters zu finden.

Im ersten Fall erfolgt die Beurteilung in Form einer Bescheinigung durch Mitglieder einer Sonderkommission, die im Wesentlichen mit gerichtlichen Funktionen, der Anhörung von Berichten und der Verkündung eines „Urteils“ ausgestattet ist.

Der Erfolg der Evaluierung wird durch eine objektive, freundliche Haltung gegenüber den zu zertifizierenden Mitarbeitern, eine gute Kenntnis ihrer Stärken und Schwächen sowie die Klarheit ihrer Kriterien und Indikatoren bestimmt. Sie werden heute häufig von der Führungskraft gemeinsam mit den Untergebenen anhand einer Auflistung ihrer Dienstpflichten und persönlichen Ziele festgelegt.

Bewertungsindikatoren können qualitativ und quantitativ sein und in realen Werten und in bedingten Bewertungen ausgedrückt werden. An sie werden Anforderungen wie Vollständigkeit der Abdeckung, Verlässlichkeit, Ergebnisreflexion, Individualisierung, Gewährleistung der Vergleichbarkeit sowohl mit der Vorperiode als auch mit der Leistung anderer Personen gestellt.

Um die Wirksamkeit der Bewertung zu erhöhen, ist es notwendig, ihre Kriterien zusammenzuführen und zu vereinheitlichen, um möglichst Standardformulare zu erstellen

Führen Sie Fragebögen für alle Mitarbeiter durch, wenden Sie schriftliche Berichte an und diskutieren Sie die Ergebnisse offen. Rumyantseva, Z.P. Allgemeine Geschäftsführung Organisation. Theorie und Praxis Text: Lehrbuch / Z.P. Rumyantseva. M.: INFRA-M, 2001. - S.239.

Die wichtigste Form der Personalbeurteilung ist auch heute noch die klassische Zertifizierung. In unserem Land findet es regelmäßig statt – mindestens alle drei, maximal alle fünf Jahre – und besteht aus drei Etappen.

In der Vorbereitungsphase werden Listen der zertifizierungspflichtigen Mitarbeiter erstellt, Abteilungspläne, Regeln, Kriterien und die Zusammensetzung der entsprechenden Kommissionen genehmigt.

Für die Sitzung der Kommission werden ein Zertifizierungsbogen und ein Gutachten (Merkmale) erstellt. Sie spiegeln die Produktionstätigkeit der Mitarbeiter, Informationen zu Qualifikationen, geschäftlichen und persönlichen Qualitäten, Einstellung zur Erfüllung von Amtspflichten, Belohnungen und Strafen, Schlussfolgerungen zur Einhaltung oder Nichteinhaltung der Position, Empfehlungen zu Bereichen zur Verbesserung der Arbeit wider.

In der Zertifizierungsphase prüft die Kommission Unterlagen, hört Informationen über die Arbeit und Leistungen des Mitarbeiters und bespricht diese im Beisein seines Vorgesetzten. Die endgültige Entscheidung erfolgt in der Regel durch Abstimmung.

An letzte Stufe Beurteilung entsprechend den Empfehlungen der Kommission kann der Leiter die notwendigen Personalentscheidungen treffen.

Heute wird, wie bereits erwähnt, die Beurteilung von Mitarbeitern durch direkte Vorgesetzte in westlichen Unternehmen immer weiter verbreitet. Seine Vorteile liegen darin, dass diese über alle dafür notwendigen Informationen verfügen und ihre Untergebenen besser kennen als andere.

Die Vorbereitung auf eine solche Veranstaltung beginnt in der Regel 1-2 Wochen davor offizielles Datum Der Mitarbeiter übermittelt der Führungskraft schriftlich Informationen über die im vergangenen Zeitraum geleistete Arbeit, Erfolge und Probleme, Pläne für die Zukunft und notwendige Hilfestellungen.

Der Leiter wiederum spricht mit Geschäftspartnern und Kollegen der zertifizierten Person, holt sich eine Meinung über ihn ein und ermöglicht ihm so eine umfassendere Beschreibung. Dann gibt es ein Gespräch.

Im Rahmen eines solchen Gesprächs wird es möglich, dem Mitarbeiter die Meinung der Führungskraft und der Kollegen über ihn bekannt zu machen und ihm die Möglichkeit zu geben, sich selbst einzuschätzen. Ihr weiterer beruflicher Werdegang ist mit den Ergebnissen der Beurteilung des Arbeitnehmers verbunden.

Qualitative Methoden sind beschreibende Methoden, die die Qualitäten von Mitarbeitern bestimmen, ohne sie quantitativ auszudrücken.

Matrix ist eine der einfachsten und gebräuchlichsten Beschreibungsmethoden. Sein Kern besteht darin, die tatsächlichen Qualitäten der Mitarbeiter mit den für die Position erforderlichen Eigenschaften zu vergleichen.

Die Benchmark-Methode ähnelt der vorherigen, vergleicht die tatsächlichen Daten jedoch nicht mit den nach Position zugewiesenen Fähigkeiten und Verhaltensweisen, sondern mit den Merkmalen der erfolgreichsten Mitarbeiter in diesem Bereich.

Auch das System willkürlicher Merkmale ist eine gängige Methode. Es sieht eine relativ kostenlose (mündliche oder schriftliche) Form der Mitarbeiterbeurteilung vor. Eine Führungskraft oder eine Gruppe von Führungskräften (Experten) beschreibt die herausragenden Erfolge und Versäumnisse von Untergebenen über einen bestimmten Zeitraum ihrer Tätigkeit.

Die Methode zur Leistungsbewertung ähnelt der vorherigen. Manager können auch Experten sein, aber sie bewerten nicht die hellen Momente der Tätigkeit des Mitarbeiters, sondern seine gesamte Arbeit für einen bestimmten Zeitraum.

Auch die Gruppendiskussionsmethode ist beschreibend. Es ist wahrscheinlich die am häufigsten angewandte häusliche Praxis. Hierbei handelt es sich um ein Gespräch einer Gruppe von Managern oder Experten mit Mitarbeitern über ihre Aktivitäten. Die Gruppendiskussionsmethode ermöglicht es, nach bestimmten Kriterien die aktivsten, unabhängigsten und logisch denkendsten Personen auszuwählen.

Kombinierte Methoden. Sie basieren sowohl auf einem beschreibenden Prinzip als auch auf quantitativen Merkmalen.

Diese beinhalten:

Testen – Bewertung der Mitarbeiter nach dem Grad ihrer Lösung vorbereiteter Produktionsaufgaben (Tests);

Bestimmung des Intelligenzfaktors des Mitarbeiters (quantitative Indikatoren für den qualitativen Grad der Lösung vorbereiteter Produktionsaufgaben).

Die Methode der summierten Schätzungen besteht darin, dass Experten die Häufigkeit des Auftretens („ständig“, „oft“, „manchmal“, „selten“, „nie“) bei Mitarbeitern bestimmter Qualitäten bestimmen und bestimmte Werte für ein bestimmtes Häufigkeitsniveau vergeben .

Das System einer bestimmten Gruppierung von Arbeitnehmern sieht die Auswahl einer begrenzten Anzahl von Bewertungsfaktoren vor, die Einteilung der Arbeitnehmer nach diesen Faktoren in vier Gruppen („schlechter Arbeiter“, „zufriedenstellender Arbeiter“, „guter Arbeiter“, „ausgezeichneter Arbeiter“. ") und der anschließende Ersatz schlechter Arbeitskräfte durch hervorragende.

Quantitative Bewertungsmethoden, mit denen es möglich ist, das Niveau der Geschäftsqualitäten von Mitarbeitern mit einem ausreichenden Maß an Objektivität zu bestimmen.

Das System der Qualifizierung in der Reihenfolge oder die Methode der Rangordnung: Eine Gruppe von Führungskräften ordnet die bewerteten Mitarbeiter anhand bestimmter Bewertungskriterien in der Reihenfolge – vom Besten zum Schlechtesten. Die Abschlussnote ergibt sich aus der Summe der Seriennummern, die der Mitarbeiter für die Erledigung der ihm übertragenen Aufgaben erhält.

Die vorgegebene Bewertungsmethode besteht darin, für jede Leistung eines Mitarbeiters vorgegebene Punkte zu vergeben und anschließend sein Gesamtgeschäftsniveau in Form der erzielten Punkte zu ermitteln.

Die Methode des freien Scorings besteht darin, jeder Eigenschaft eines Mitarbeiters durch eine Führungskraft oder einen Experten eine bestimmte Punktzahl zuzuordnen. Die Gesamtpunktzahl wird als Summe der Punkte oder als Durchschnittspunktzahl addiert.

Das grafische Profilsystem besteht darin, die einzelnen Geschäftsqualitäten des Mitarbeiters (in Punkten) als Punkte in der Grafik darzustellen.

Die aufgeführten Methoden ermöglichen in der Regel nur die Lösung bestimmter spezifischer Fragestellungen zur Beurteilung der potenziellen Fähigkeiten von Mitarbeitern und nicht die Beurteilung der Persönlichkeit in all ihren Erscheinungsformen. In diesem Zusammenhang ist es durchaus logisch, dass in den letzten Jahren eine neue umfassende Methode zur Beurteilung der Persönlichkeit eines Mitarbeiters aufgetaucht ist – die Methode der Assessment Center, die einzelne Elemente der aufgeführten Methoden und Richtungen synthetisiert.

Die Methode des Assessment Centers identifiziert 25 Bewertungskriterien:

Lernfähigkeit (allgemeine geistige Fähigkeiten);

Die Fähigkeit, mündliche Verallgemeinerungen vorzunehmen (wie gut kann eine Person vor einer kleinen Gruppe einen mündlichen Vortrag über ein bekanntes Thema halten);

Die Fähigkeit, schriftliche Verallgemeinerungen vorzunehmen (wie gut ein Mitarbeiter eine Notiz zu einem bekannten Thema verfassen kann);

Kontakt (in welchem ​​Ausmaß? diese Person weckt Mitgefühl);

Wahrnehmungsschwelle der sozialen Meinung (wie leicht eine Person kleinere Bemerkungen zu ihrem Verhalten wahrnimmt);

Fähigkeit zur Kreativität (wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass eine Person ein Führungsproblem auf neue, andere Weise lösen kann);

Selbsteinschätzung (wie realistisch ist die Vorstellung eines Menschen vom Zusammenhang zwischen seinen Verdiensten und Pflichten, wie tief ist sein Verständnis für die Motive seines eigenen Verhaltens);

Öffentliche Aufgabe (Einstellung zu rassischen, ethnischen, sozioökonomischen, pädagogischen und anderen ähnlichen Themen);

Verhaltensflexibilität (wie leicht eine Person im Falle von Zwang ihr Verhalten ändert oder modifiziert, um ihr Ziel zu erreichen);

Das Bedürfnis nach Zustimmung einer übergeordneten Person (Grad der emotionalen Abhängigkeit vom Management);

Das Bedürfnis nach Zustimmung sozial gleichberechtigter Personen (der Grad der emotionalen Abhängigkeit von der Meinung des Teams);

Interne Arbeitsstandards (wie hoch ist die Qualität, mit der der Mitarbeiter „jede Arbeit ausführen möchte, im Vergleich zu niedrigeren, aber durchaus akzeptablen Standards);

Das Bedürfnis nach Beförderung (unter Berücksichtigung des Wunsches nach einem deutlichen Aufstieg auf der Karriereleiter und des Zeitrahmens, in dem eine Person diese Beförderung im Vergleich zu gleichberechtigten Kollegen durchführen möchte);

Das Bedürfnis nach einer verlässlichen Stelle (inwieweit der Arbeitnehmer Arbeit erhalten möchte);

Flexibilität bei der Zielerreichung (Lebensziele, deren Übereinstimmung mit realen Möglichkeiten und Bedingungen);

Das Primat der Arbeit (inwieweit ist die Zufriedenheit mit der Arbeit größer als die Zufriedenheit mit anderen Tätigkeitsbereichen des täglichen Lebens);

Das System der Akzente der positiven Aspekte der Unternehmensaktivitäten (die Fähigkeit, hervorzuheben positive Seiten Aktivitäten des Unternehmens in Bezug auf das Personal: Service, freundliche Einstellung, Fairness der eingenommenen Position im Verhältnis zum Verdienst);

Realität der Hoffnungen (inwieweit stimmen die Hoffnungen bezüglich der Arbeit im Unternehmen mit der Realität überein);

Toleranz gegenüber Unsicherheit und atypischen Arbeitsbedingungen;

Fähigkeit, über einen längeren Zeitraum ohne ausreichende Vergütung zu arbeiten mit der Aussicht auf eine spätere Vergütung;

Stressresistenz (inwieweit stimmt die Arbeitsintensität mit dem normalen psychischen Zustand überein);

Vielfältige Interessen Diverse Orte Aktivitäten und Hobbys – wie Politik, Musik, Kunst, Sport);

Energie (wie lange kann ein Mitarbeiter einer hohen Arbeitsbelastung standhalten);

Organisation und Fähigkeit zur angemessenen Karriereplanung;

Entscheidungsbereitschaft und die Fähigkeit, diese zu begründen.

Früher oder später steht der Personalverantwortliche vor der Aufgabe, eine Mitarbeiterbeurteilung durchzuführen. Bei der Wahl der Methoden zur Personalbeurteilung ist es wichtig, die Ziele nicht aus den Augen zu verlieren, nämlich die Beurteilung der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und ihrer Eignung für ihre Position sowie die Identifizierung vielversprechender Mitarbeiter für deren Ausbildung und Beförderung.

Abschluss

Bei der Personalarbeit geht es nicht nur um Einstellung, Entlassung und Statistik. Dies ist ein ständiges, alltägliches Anliegen für die Bildung eines gut koordinierten, effizienten Teams, in dem jeder seiner Mitarbeiter, jede Abteilung sein Wissen, seine Stärken und Fähigkeiten voll ausschöpfen kann, mit Liebe zur Arbeit und sich ständig beruflich verbessert Fähigkeiten. Die Arbeit mit dem Personal ist so geplant, dass die Zusammensetzung des Personals sukzessive um diejenigen Personen erweitert wird, die moderne berufliche Fähigkeiten besser beherrschen. Dies ist das Anliegen und die Verantwortung des gesamten Leitungsteams der Institution.

Das Prinzip der Personalauswahl und -vermittlung sieht die Entwicklung spezifischer Anforderungen an das Personal der Organisation vor, basierend auf dem Umfang ihrer Aktivitäten, ihrer Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt, Traditionen sowie einem Schema für die rationelle Personalvermittlung dazwischen Abteilungen, Abteilungen und Zweigstellen der Organisation.

Aus- und Weiterbildung sorgt für die kontinuierliche Weiterbildung des Personals der Organisation auf allen Ebenen, sei es innerhalb der Organisation selbst oder im Speziellen Ausbildungszentren oder Hochschuleinrichtungen. Der Bedarf an Schulungen zur Verbesserung der Fähigkeiten ist hauptsächlich auf die Anforderungen und Umstände des modernen Marktes, den wachsenden Wettbewerb und einen hohen Grad an wissenschaftlichem und technologischem Fortschritt zurückzuführen.

Die Prozesse der Bildung und Nutzung menschlicher Ressourcen sind eng miteinander verbunden.

Die Bildung des Personalpotenzials ist die Schaffung eines realen Potenzials an lebendiger Arbeit, Wissen und Fähigkeiten, das die gesamte Gesellschaft und jeden Einzelnen umfasst.

Die Nutzung des Personalpotenzials ist die Umsetzung der Arbeits- und Qualifikationsfähigkeiten und -fähigkeiten des Arbeitnehmers, der Belegschaft und der Gesellschaft insgesamt.

Unter Marktbedingungen besteht die rationelle Nutzung des Personalpotenzials darin, die Fähigkeiten jedes Mitarbeiters des Unternehmens besser zu erkennen und auszuschöpfen, der Arbeit den Charakter von Kreativität zu verleihen, das Berufs- und Qualifikationsniveau der Mitarbeiter zu verbessern, indem der Beitrag jedes Mitarbeiters stimuliert und bewertet wird zum Endergebnis.

Die effektive Nutzung des Personalpotenzials des Unternehmens wird erleichtert durch:

Etablierung wissenschaftlich fundierter Arbeitsnormen;

Rechtzeitige Überarbeitung je nach Produktionsbedingungen; Zertifizierung und Rationalisierung von Arbeitsplätzen;

Definition erforderliche Menge und Reduzierung überflüssiger Arbeitsplätze;

Ausbildung,

Organisation der Einführung fortgeschrittener Techniken und Arbeitsmethoden;

Nutzung flexibler Arbeitszeitmodelle.

Somit ist das Personalpotenzial eines Unternehmens eine Reihe qualitativer und quantitativer Merkmale des Personals, das zur Erreichung bestimmter Ziele des Unternehmens eingesetzt wird, darunter Anzahl, Zusammensetzung und Struktur, physische und psychische Fähigkeiten der Mitarbeiter, intellektuelle und kreative Fähigkeiten sowie ihre berufliche Tätigkeit Kenntnisse und Qualifikationen, Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit, Einstellung zur Arbeit und andere qualitative Merkmale.

Liste der verwendeten Quellen und Literatur

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Vesnin, V.R. Managementtext / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2007.

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Egorshin, A.P. Personalmanagement Text / A.P. Jegorschin. -2. Aufl. - N. Nowgorod: NIMB, 2005.

Schukow, E. F. Unternehmenspersonalmanagement Text / E.F. Schukow. M.: UNITI, 2005.

Komarova, M.A. Management Text / M.A. Komarova - M.: Einheit, 2004.

Maksimtsova M.M. Managementtext / M.M. Maksimtsov. - 2. Aufl. - M.: Einheit, 2003.

Management. Management in einer Organisation: Management, Organisationsverhalten, Personalmanagement Text: Lehrmittel / K.K. Charakhchyan, E.I. Filonenko - Armavir: IP Shurygin V.E., 2008.

Management. Effektive Technologien Text: Studienführer / I.L. Dobrotvorsky; herausgegeben von I.L. Dobrotvorsky - M.: PRIOR, 2002.

Grundlagen der Managementtheorie Text: Lehrbuch für Universitäten / hrsg. V.N. Parakhina, L.I. Ushvitsky. - M.: INFRA-M, 2001.

Rumyantseva, Z.P. Allgemeine Leitung der Organisation. Theorie und Praxis Text: Lehrbuch / Z.P. Rumjanzew. M.: INFRA-M, 2001.

Spivak, V.A. Organisatorisches Verhalten und Personalmanagement Text / V.A. Spivak. - St. Petersburg: Peter, 2001

Personalmanagement der Organisation Text: Lehrbuch / N.V. Fedorova, O. Yu. Mintschekow. - 3. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich - M.: KNORUS, 2007.

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Der Autor betrachtet die Hauptphasen des Personalmanagements in einem Unternehmen in einer Marktwirtschaft: Planung der Arbeitsressourcen; Auswahl und Schulung von Personal; Merkmale der Beurteilung seiner Arbeitstätigkeit; Führungstraining und -förderung.

Eines der Schlüsselelemente der Wirtschaftspolitik des Staates und insbesondere der Unternehmen ist Personalpolitik. Leider empfinden viele Führungskräfte Personalpolitik als einen Prozess der Personalmanipulation. Ein derart vereinfachtes Verständnis des Wesens der Personalpolitik ist für die Interessen einer Organisation nicht ungefährlich. In einer Gesellschaft, in der Marktwirtschaft, sollte die Personalpolitik nur auf der Priorität der Ideen und Prinzipien des Aktivitätsansatzes basieren, also auf der Gewinnung von Fachkräften für die Organisation. Berufserfahrung und tiefes Verständnis, die eine große Rolle bei der Steigerung der Arbeitsproduktivität spielen, sammeln sich über einen langen Zeitraum an (die Ausbildung eines modernen Arbeitnehmers zum Fachmann erfordert mindestens 5–7 Jahre). Um sie zu erwerben, ist es notwendig, viel Geld in die Entwicklung eines Mitarbeiters zu investieren, auch in materieller Hinsicht. In Fällen, in denen die Erfahrung von Fachleuten nicht gefragt ist, ist es viel schwieriger, den entgangenen Gewinn zu berechnen.

Heute gibt es in der Ukraine eine Situation, in der das Unternehmen praktisch überhaupt keine Personalpolitik hat. Forschungsergebnisse zeigen, dass viele Unternehmen in einer Krisensituation versuchen, Humankapital „einzufrieren“, Entlassungen zu vermeiden und auf die Einführung von Innovationen zu verzichten. Das Hauptmerkmal der Personalarbeit in solchen Unternehmen ist die Stabilität des Arbeitsplatzes bei niedrigen Löhnen. Natürlich kann man bei diesem Ansatz nicht von einer hohen Arbeitsproduktivität und Produktqualität sprechen. Durch eine solche „Quasi-Politik“ verliert das Unternehmen hochqualifiziertes Personal und das verbleibende Personal degradiert sukzessive. Dadurch wird dem Unternehmen die Möglichkeit genommen, ein wettbewerbsfähiges Produkt herzustellen. In diesem Artikel werden die Hauptaspekte des Personalmanagements erörtert, die es dem Management von Organisationen ermöglichen würden, ein stabiles Arbeitsteam zu bilden, das darauf abzielt, bei seinen Aktivitäten hohe Ergebnisse zu erzielen.

Humanressourcen- die wichtigste Kategorie der Theorie und Praxis des Personalmanagements. Die Verantwortung für das gesamte Personalmanagement großer Organisationen wird in der Regel professionell ausgebildeten Mitarbeitern der Personalabteilungen übertragen, die im Rahmen der Zentraldienste tätig sind. Damit Spezialisten – Personalmanager – aktiv zur Erreichung der Ziele der Organisation beitragen können, benötigen sie nicht nur fundierte Kenntnisse und hohe Kompetenz in einem bestimmten Bereich, sondern auch ein Bewusstsein für den Personalbedarf von Führungskräften an der Basis des Managements. Wenn jedoch untergeordnete Führungskräfte die Bedeutung der Besonderheiten des Personalmanagements, seiner Mechanismen, Chancen und Mängel unterschätzen, können sie die Dienste von Personalmanagern nicht in vollem Umfang nutzen.

Daher ist es wichtig, dass alle Führungskräfte, unabhängig von der Führungsebene, die Technologien, Methoden, Formen und Methoden der Menschenführung kennen und verstehen.

Das Personalmanagement einer Organisation umfasst die folgenden Schritte:

Arbeitskraft Planung;

Rekrutierung;

Personalauswahl;

Berufsberatung und Personalanpassung;

Ausbildung;

Einschätzung der Arbeitstätigkeit des Personals;

Beförderung, Versetzung und Entlassung;

Managementschulung, Management ihrer Förderung.

Arbeitskraft Planung

Bei der Festlegung der Ziele der Organisation muss das Management zunächst ermitteln, welche Ressourcen zur Erreichung dieser Ziele erforderlich sind. Der Bedarf an Geld, Ausrüstung und Materialien ist offensichtlich, und es kommt selten vor, dass eine Führungskraft diese Aspekte im Planungsprozess außer Acht lässt. Auch der Bedarf an Personal ist offensichtlich. Leider wird die Personalplanung jedoch häufig falsch durchgeführt oder nicht ausreichend berücksichtigt.

Der Personalplanungsprozess umfasst in der Regel drei Phasen:

Einschätzung der verfügbaren Arbeitsressourcen;

Einschätzung des zukünftigen Personalbedarfs;

Entwicklung eines Programms zur Deckung des künftigen Personalbedarfs.

Die Personalplanung in einer bestehenden Organisation sollte mit beginnen Einschätzung ihrer Anwesenheit(Es wird ermittelt, wie viele Arbeitskräfte bei der Durchführung jedes Vorgangs beschäftigt sind, der zur Erreichung eines bestimmten Ziels erforderlich ist.) Der nächste Schritt in der Personalplanung ist Prognose die Anzahl des Personals, das zur Umsetzung der kurz- und langfristigen Ziele der Organisation erforderlich ist. Natürlich ist die Einschätzung des künftigen Arbeitskräftebedarfs bei größeren organisatorischen Veränderungen (z. B. der Gründung einer neuen Werkstatt, Niederlassung oder Anlage) oder der Entwicklung eines neuen Produkttyps eine komplexe und sehr wichtige Aufgabe: Sie ist es notwendig, um den externen Arbeitsmarkt zu beurteilen und die Qualität der dort verfügbaren Arbeitskräfte zu bestimmen.

Nachdem das Management der Organisation seine zukünftigen Bedürfnisse ermittelt hat, sollte es dies tun ein Programm entwickeln zu ihrer Zufriedenheit. Dieses Programm sollte einen spezifischen Zeitplan und eine Reihe von Maßnahmen zur Gewinnung, Einstellung, Schulung und Beförderung der Mitarbeiter enthalten, die zur Erreichung der Ziele der Organisation erforderlich sind.

Um die entsprechenden Arbeitskräfte einzustellen, muss die Unternehmensleitung genau wissen, welche Art von Arbeit sie ausführen und welche Aufgaben diesen Arbeitskräften übertragen werden. Dieses Wissen wird durch die Analyse des Arbeitsinhalts gewonnen und ist der Grundstein für das Workforce Management. Eine umfassende Bewertung aller kaufmännischen, betrieblichen, technischen und administrativen Positionen bietet eine fundierte Grundlage für zukünftige Entscheidungen über die Einstellung, Auswahl und Zuweisung von Mitarbeitergehältern, Leistungsbeurteilungen und Beförderungen.

Rekrutierung

Bei der Rekrutierung geht es darum, für alle Positionen und für alle erforderlichen Fachgebiete die erforderliche Kandidatenreserve zu schaffen, aus der die Organisation die für sie am besten geeigneten Mitarbeiter auswählt.

Der Umfang der erforderlichen Rekrutierungsarbeit wird maßgeblich durch die Differenz zwischen den verfügbaren Stellen bestimmt Arbeitskräfte und zukünftiger Bedarf dafür. Dabei werden Faktoren wie Ruhestand, Fluktuation, Entlassungen aufgrund des Auslaufens des Arbeitsvertrags, Erweiterung des Tätigkeitsbereichs der Organisation usw. berücksichtigt. externe Anwahl Dazu gehören: Veröffentlichung von Anzeigen in Zeitungen und Fachzeitschriften, Kontaktaufnahme mit Arbeitsagenturen und Managementausbildungsfirmen, Entsendung von Vertragspersonen zu speziellen Kursen in Bildungseinrichtungen und Personalschulungszentren.

Die meisten Organisationen bevorzugen es im Unternehmen eingestellt. Die Beförderung Ihrer Mitarbeiter ist deutlich günstiger. Darüber hinaus steigert es ihr Interesse, verbessert das moralische und psychologische Klima in der Organisation und stärkt auch die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen. Gemäß der Erwartungstheorie in Bezug auf die Mitarbeitermotivation kann davon ausgegangen werden, dass Mitarbeiter, wenn sie einen Zusammenhang zwischen ihrem Karrierewachstum und dem Grad der Arbeitseffizienz sehen, an einer produktiveren Arbeit interessiert sind.

Notiz. Der Nachteil, das Rekrutierungsproblem ausschließlich über interne Reserven anzugehen, besteht darin, dass keine neuen Leute mit frischen Ideen und Ansichten in die Organisation gelangen, was zu Stagnation führen kann.

Eine beliebte Methode der Rekrutierung auf Kosten interner Reserven besteht darin, mit der Einladung qualifizierter Arbeitskräfte Informationen über die freie Stelle an die Abteilungen des Unternehmens zu senden. Einige Organisationen haben die Praxis, alle Mitarbeiter über offene Stellen zu informieren, was ihnen die Möglichkeit gibt, sich zu bewerben, bevor Bewerbungen von Außenstehenden berücksichtigt werden. effektive Methode ist auch ein Appell an Mitarbeiter mit der Bitte, Freunde und Bekannte für die Arbeit zu empfehlen.

Personalauswahl

In dieser Phase des Personalmanagements wählt das Management der Organisation aus der im Rahmen des Rekrutierungsprozesses gebildeten Reserve die am besten geeigneten Kandidaten aus. In den meisten Fällen sollte der Mitarbeiter ausgewählt werden, der für die tatsächliche Stelle in der Position am besten qualifiziert ist, und nicht der Kandidat, der für eine Beförderung am besten geeignet erscheint. Eine objektive Entscheidung über die Wahl kann je nach den Umständen auf der Ausbildung des Kandidaten, dem Niveau seiner beruflichen Fähigkeiten, früheren Berufserfahrungen und persönlichen Qualitäten basieren. Handelt es sich um eine Stelle, bei der technische Kenntnisse ausschlaggebend sind (z. B. die Stelle eines wissenschaftlichen Mitarbeiters), kommt es auf die Ausbildung und die bisherige wissenschaftliche Tätigkeit an. Für Führungspositionen, insbesondere auf höheren Ebenen, sind die Fähigkeiten zum Aufbau von Außenbeziehungen und Kommunikation sowie die Kompatibilität des Kandidaten mit dem höheren Management und seinen Untergebenen von größter Bedeutung. Eine effektive Personalauswahl ist eine der Formen der vorläufigen Qualitätskontrolle des Personalwesens.

Zu den am weitesten verbreiteten Methoden zur Informationsbeschaffung Zu den für die Entscheidungsfindung bei der Personalauswahl notwendigen Kriterien gehören: Tests, Interviews, Evaluation.

Die Verhaltenswissenschaften bieten viele verschiedene Möglichkeiten Tests, die dabei helfen, vorherzusagen, wie effektiv ein bestimmter Kandidat in der Lage sein wird, eine bestimmte Stelle auszuführen. Eine Art von Eignungstest besteht darin, die Fähigkeit zu messen, Aufgaben auszuführen, die mit der beabsichtigten Stelle verbunden sind. Die andere ist eine Beurteilung psychologischer Merkmale wie Intelligenzniveau, Interesse, Energie, Offenheit, Selbstvertrauen, emotionale Stabilität und Liebe zum Detail. Damit solche Tests bei der Auswahl von Kandidaten nützlich sind, muss eine signifikante Korrelation zwischen den hohen Testergebnissen der Kandidaten und ihrer tatsächlichen Leistung bestehen. Das Management der Organisation muss die angewandten Tests bewerten und feststellen, ob Personen, die bei ihnen gut abschneiden, effektivere Mitarbeiter sind als diejenigen, die schlechtere Ergebnisse erzielen.

Bewerbungsformulare für Vorstellungsgespräche sind zwar kein echtes Mittel zur Bestimmung der Fähigkeiten oder psychologischen Merkmale von Kandidaten, werden aber auch erfolgreich zur vergleichenden Beurteilung des Niveaus ihrer Qualifikationen eingesetzt. Beispielsweise können die auf dem Bewerbungsformular erforderlichen spezifischen Informationen über den bisherigen beruflichen Werdegang, das Gehalt, den Bildungshintergrund und den Schulabschluss auch zur Überprüfung von Bewerbern herangezogen werden, wenn diese Hintergrundinformationen dabei helfen, effektivere von weniger effektiven Mitarbeitern zu unterscheiden, die bereits bei der Organisation beschäftigt sind. .

Interviews sind immer noch die am weitesten verbreitete Rekrutierungsmethode. Selbst normale Arbeitnehmer werden selten ohne mindestens ein Vorstellungsgespräch eingestellt. Die Auswahl hochrangiger Führungskräfte kann Dutzende von Vorstellungsgesprächen erfordern und sogar mehrere Monate dauern. Gleichzeitig ergab die durchgeführte Untersuchung eine Reihe von Problemen, die die Wirksamkeit von Vorstellungsgesprächen als Instrument der Personalauswahl verringern. Diese Probleme sind meist emotionaler und psychologischer Natur. Beispielsweise besteht die Tendenz, eine Entscheidung über einen Kandidaten auf der Grundlage des ersten Eindrucks zu treffen, ohne zu berücksichtigen, was er im weiteren Verlauf des Interviews gesagt hat. Das nächste Problem ist die Tendenz, einen Kandidaten zu bewerten, indem man ihn mit der Person vergleicht, die unmittelbar zuvor interviewt wurde. Wenn der vorherige Gesprächspartner einen negativen Eindruck hinterlassen hat, wird der nächste „mittelmäßige“ Kandidat gut oder sogar sehr gut wahrgenommen. Es besteht auch die Tendenz, dass Interviewer Kandidaten positiver bewerten Aussehen, sozialer Status und deren Manieren eher ihren eigenen ähneln.

Finden Sie gegenseitiges Verständnis mit dem Kandidaten und geben Sie ihm die Möglichkeit, sich freier zu fühlen.

Konzentrieren Sie sich während des Vorstellungsgesprächs hauptsächlich auf die Anforderungen an die Stelle.

Bewerten Sie den Kandidaten nicht nach dem ersten Eindruck, sondern holen Sie sich alle Informationen über ihn.

Bereiten Sie eine Reihe strukturierter Fragen für alle Kandidaten vor und seien Sie flexibel genug, um auch andere aufkommende Fragen zu untersuchen.

Grad Kandidaten werden in der Regel in speziellen Assessment-Centern durchgeführt, in denen mithilfe von Modellierungsmethoden ihre Fähigkeit zur Erfüllung relevanter Aufgaben überprüft wird zukünftige Arbeit. Eine Bewertungsmethode, die sogenannte Papierkorbübung, versetzt den Kandidaten in die Rolle des Managers eines hypothetischen Unternehmens. Innerhalb von drei Stunden muss er Entscheidungen treffen: wie er Briefe beantwortet; wie man auf unterschiedliche Informationen reagiert; wie man schriftlich mit Untergebenen kommuniziert; wie man sie befähigt, Meetings abhält und Prioritäten setzt. Eine andere Methode besteht darin, die Abhaltung einer Organisationssitzung ohne Vorsitzenden zu simulieren. Kandidaten werden nach Merkmalen wie der Fähigkeit zu sprechen und ihrer Linie im System persönlicher Beziehungen beharrlich bewertet. Zu den weiteren Methoden von Auswahlzentren gehören: mündliche Präsentationen vor einer Gruppe von Studierenden, das Spielen einer vorgegebenen Rolle, die Durchführung psychologischer Tests, Tests zur Feststellung des Intelligenzniveaus und offizielle Interviews.

Beurteilungszentren sind ein wirksames Instrument zur Vorhersage der Arbeitsleistung, aber sie sind teuer und werden daher normalerweise nur von großen und erfolgreichen Unternehmen genutzt.

Die Personalarbeit beschränkte sich in der Vergangenheit ausschließlich auf die Rekrutierung und Auswahl von Arbeitskräften. In modernen Organisationen, in denen der Managementprozess gut etabliert ist, wird angenommen, dass dies der Fall ist die richtigen Leute ist nur der Anfang. Während es sich bei den meisten Ressourcen einer Organisation um materielle Objekte handelt, deren Wert im Laufe der Zeit aufgrund von Wertminderung abnimmt, kann und sollte der Wert der Humanressourcen im Laufe der Jahre steigen. Daher muss das Management sowohl zum Nutzen der Organisation selbst als auch zum persönlichen Nutzen ihrer Mitarbeiter ständig daran arbeiten, die Humanressourcen auf jede erdenkliche Weise zu erhöhen.

Das Personalentwicklungsprogramm einer erfolgreichen Organisation schafft eine Belegschaft, die leistungsfähiger und motivierter ist, die Ziele der Organisation zu erreichen. Dies sollte natürlich zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität und damit zu einer Wertsteigerung der Humanressourcen der Organisation führen. Wenn ein solches Programm beispielsweise die Produktivität der Montagearbeiter um 10 % steigert, ohne die Fabrikkosten der Produkte zu erhöhen, dann ist die Kapitalrendite, die die Organisation in die Entwicklung der Humanressourcen investiert, viel höher als dieser Indikator.

Berufsorientierung und Anpassung des Personals

Der erste Schritt, um die Arbeit der Arbeitnehmer möglichst produktiv zu gestalten, ist ihre berufliche Orientierung und soziale Anpassung im Team. Wenn das Management am Erfolg eines Mitarbeiters an einem neuen Arbeitsplatz interessiert ist, muss es bedenken, dass die Organisation ein soziales System ist und jeder Mitarbeiter ein Individuum ist.

Sobald ein Mitarbeiter in einer Organisation tätig ist, bringt er zuvor erworbene Erfahrungen, Kenntnisse und Ansichten mit, die möglicherweise in den neuen Rahmen passen oder auch nicht. Und wenn sich der Vorgesetzte nicht aktiv um die Anpassung neuer Untergebener bemüht, kann es sein, dass diese von ihren Erwartungen enttäuscht werden und entweder zu dem Schluss kommen, dass sich das Verhalten an den im vorherigen Job gesammelten Erfahrungen orientieren sollte, oder sogar zu anderen Schlussfolgerungen.

Ausbildung

Das Management der Organisation sollte Programme zur systematischen Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter entwickeln und umsetzen, die zur vollständigen Entfaltung ihres Potenzials beitragen. Unter Schulung versteht man die Schulung von Arbeitnehmern in den Fähigkeiten und Fertigkeiten zur Steigerung der Produktivität. Das ultimative Ziel dieser Schulung besteht darin, der Organisation eine ausreichende Anzahl von Personen mit den erforderlichen Fähigkeiten zur Verfügung zu stellen, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Eine Schulung ist in der Regel in drei Fällen sinnvoll und erforderlich:

bei Zulassung des Arbeitnehmers zur Arbeit;

bei Ernennung zu einer neuen Position;

wenn während des Audits festgestellt wird, dass der Mitarbeiter nicht über ausreichende bestimmte Fähigkeiten verfügt, um die Arbeit effektiv auszuführen.

Es gibt zahlreiche spezifische Schulungsmethoden, die auf die Anforderungen des Berufs und der jeweiligen Organisation zugeschnitten werden müssen. Die wichtigsten Anforderungen, die die Wirksamkeit von Schulungsprogrammen sicherstellen, sind folgende:

Motivation ist erforderlich, die Menschen müssen die Ziele des Bildungsprogramms verstehen und wissen, wie Schulungen die persönliche Produktivität und damit ihre eigene Arbeitszufriedenheit steigern.

Das Management der Organisation sollte ein günstiges Klima im Team schaffen: Mitarbeiter fördern, ihre aktive Teilnahme am Lernprozess sicherstellen, Unterstützung durch Lehrer. Es ist wichtig, ein bestimmtes Umfeld zu schaffen (Schulung in speziellen Zentren, nicht in den Räumlichkeiten der Organisation);

Der Prozess des Erlernens komplexer Fähigkeiten sollte in aufeinanderfolgende Phasen unterteilt werden. Gleichzeitig sollten die Teilnehmer des Bildungsprogramms die Möglichkeit haben, die in jeder Ausbildungsphase erworbenen Fähigkeiten zu üben und erst dann weiterzumachen;

Mitarbeiter sollten die Bedeutung von Lernergebnissen spüren, wenn sie den behandelten Stoff vertiefen (in Form von Lob oder Anerkennung ihres Erfolgs durch den Lehrer).

Bewertung der Arbeitstätigkeit des Personals

Der nächste Schritt besteht darin, den Grad der Arbeitseffizienz des Mitarbeiters als Ziel der Leistungsbewertung und gleichzeitig als Fortsetzung der Kontrollfunktion zu ermitteln. Der Kontrollprozess umfasst die Festlegung von Standards und die Messung der Ergebnisse, um Abweichungen von den festgelegten Normen zu erkennen und gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen zu ergreifen. Durch die Übermittlung der gesammelten Leistungsdaten an die Untergebenen informiert die Führungskraft diese darüber, wie gut sie bei der Arbeit abschneiden und gibt ihnen die Möglichkeit, ihr Verhalten zu korrigieren, wenn es nicht dem akzeptierten Verhalten entspricht. Die Leistungsbewertung ermöglicht es dem Management außerdem, die effektivsten Mitarbeiter zu identifizieren, deren Leistungsniveau deutlich zu steigern und sie in attraktivere und verantwortungsvollere Positionen zu versetzen. Die Beurteilung der Leistung von Mitarbeitern erfüllt drei Funktionen: administrativ, informativ und motivierend.

Beförderung, Degradierung, Versetzung und Entlassung

Verwaltungsfunktionen- Dies ist eine Beförderung oder Herabstufung, Versetzung oder Beendigung eines Arbeitsvertrags. Beförderungen tragen zur Weiterentwicklung der Organisation bei, da sie es ermöglichen, offene Stellen mit Mitarbeitern zu besetzen, die bereits ihr Können unter Beweis gestellt haben. Es hilft auch den Mitarbeitern, weil es ihren Wunsch nach Erfolg, Leistung und Selbstachtung befriedigt. Beförderung ist eine großartige Möglichkeit, Spitzenleistungen bei der Arbeit anzuerkennen. Allerdings sollte das Management der Organisation bei Beförderungsentscheidungen nur diejenigen Mitarbeiter befördern, die in der Lage sind, ihre Aufgaben in einer neuen Position effektiv zu erfüllen, und nicht diejenigen, die ihre aktuellen Aufgaben gut erfüllen, aber nicht über das erforderliche Potenzial für eine effektive Erfüllung verfügen in einer neuen Position arbeiten.

Eine Versetzung kann genutzt werden, um die Erfahrung eines Mitarbeiters zu verbessern, oder wenn das Management davon überzeugt ist, dass ein Mitarbeiter in einer anderen Position bessere Leistungen erbringen würde. Wenn ein Mitarbeiter trotz langjähriger Berufserfahrung oder früherer Verdienste unbefriedigende Leistungen erbringt, hält das Management es für unethisch, die Zusammenarbeit mit ihm zu beenden Arbeitsvertrag, wird er in eine Position versetzt, in der er der Organisation nützen kann und die Karriere eines jungen vielversprechenden Mitarbeiters nicht beeinträchtigt und so zur Erreichung der Ziele der Organisation beiträgt.

Will oder kann der Arbeitnehmer, der über die Beurteilung der Ergebnisse seiner Arbeit informiert wurde und ihm ausreichende Möglichkeiten zur Verbesserung geboten wurde, nicht nach den Standards der Organisation arbeiten, muss der Arbeitsvertrag mit ihm im Namen gekündigt werden die Ziele der Organisation zu verwirklichen.

Informationsfunktion. Auch die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter ist notwendig, um die Menschen über das relative Niveau ihrer Arbeit informieren zu können. Durch die richtige Formulierung des Falles erfährt der Mitarbeiter nicht nur, wie gut er arbeitet, sondern auch, was genau seine Stärken oder Schwächen sind und in welche Richtung er sich verbessern kann.

Motivationsfunktion. Die Bewertung der Ergebnisse der Arbeitstätigkeit der Mitarbeiter ist ein wichtiges Mittel zur Motivation ihres Verhaltens. Für die vielversprechendsten Mitarbeiter kann der Verwaltungsaufwand erhöht werden Löhne oder sie in eine höhere Position befördern. Eine systematische positive Verhaltensverstärkung soll in Zukunft zu ähnlichem Verhalten führen. Daraus folgt, dass die informativen, administrativen und motivierenden Funktionen der Beurteilung der Arbeitstätigkeit eng miteinander verbunden sind. Beispielsweise sollten Informationen, die zu einer Entscheidung über eine Beförderung in der Verwaltung führen, einen Mitarbeiter positiv zu guten Leistungen motivieren.

Mehr als 90 % der Unternehmen und Firmen verfügen über das eine oder andere System zur Bewertung der Ergebnisse der Arbeitstätigkeit. Die Wirksamkeit des Bewertungssystems wird von mehreren Faktoren bestimmt. Am häufigsten wird die Arbeit eines Untergebenen von seinem unmittelbaren Vorgesetzten bewertet. Daher muss dieser in der Lage sein, die Arbeit genau und objektiv zu bewerten und diese Beurteilung dem Untergebenen mitzuteilen. Dies kann recht schwierig sein, insbesondere wenn die Arbeit vom Untergebenen schlecht ausgeführt wird und der Vorgesetzte keine Ausbildung in Kommunikationstechniken hat. Aufgrund solcher Probleme lehnen Manager häufig formelle Systeme zur Bewertung der Leistung ihrer Untergebenen ab.

Die durchgeführten Studien zur Bewertung der Leistung von Mitarbeitern haben zu sehr wichtigen Schlussfolgerungen geführt. Erstens: Kritik gibt es nicht effektiver Weg Die Information der Untergebenen über Mängel in ihrer Arbeit führt häufig zu einer defensiven Verhaltensreaktion.

In diesem Fall geht es dem Untergebenen mehr darum, sich selbst zu schützen, als um den Kern des Problems und Möglichkeiten zur Leistungsverbesserung. Damit die Bewertung effektiv ist, müssen die Mitarbeiter offen für Kommunikation sein und dürfen nicht defensiv sein. Dies ist möglich, wenn die Führung der Organisation ein ruhiges, drohungsfreies Umfeld schafft, in dem Untergebene Probleme im Zusammenhang mit den Ergebnissen ihrer Aktivitäten offen diskutieren können.

Gleichzeitig muss der Manager den Unterschied zwischen Kritik und Bewertung der Arbeit klar verstehen. Kritik ist Kommunikation in eine Richtung. Für eine effektive Kommunikation und angemessenes Feedback sollte der Manager eine wechselseitige konstruktive Diskussion mit seinen Untergebenen über bestimmte Themen zur Leistungsverbesserung einleiten.

Zweitens ist die Methode der einmaligen Übermittlung von Informationen an Untergebene über die Bewertung ihrer Arbeit ineffizient. Jedes Jahr sollten ein oder zwei formelle Leistungsbewertungssitzungen geplant werden. Die Beurteilung sollte jedoch bei Bedarf erfolgen, täglich oder so oft, wie es die Situation erfordert. Wenn ein Untergebener an einem neuen kurzfristigen Projekt arbeitet, sollte seine Arbeit zwei- bis dreimal im Monat bewertet werden. Wenn ein Untergebener kein Vertrauen in seine Fähigkeiten hat, kann der Vorgesetzte alle paar Tage mit ihm seine Fortschritte besprechen, um ihm Selbstvertrauen zu vermitteln. Mit erfahrenen, selbstbewussten und bewährten Mitarbeitern kann die Führungskraft bei Bedarf reden.

Drittens sollte man die Frage der Leistungsbeurteilung und des Gehalts eines Mitarbeiters nicht gleichzeitig diskutieren. Die Stärken und Schwächen der Leistung eines Untergebenen werden am besten in Einzelgesprächen mit ihm besprochen und nicht zusammen mit administrativen Maßnahmen bezüglich seines Gehalts.

Notiz. Die moderne Theorie des Personalmanagements unterstützt aktiv die auf die Arbeitsergebnisse ausgerichtete Bewertung der Arbeitstätigkeit des Mitarbeiters. Sie argumentiert, dass herkömmliche Beurteilungen nicht ausreichen, da sie sich auf grundlegende Charaktereigenschaften wie Initiative, Teamarbeit, Zuverlässigkeit und Beziehungen zu Menschen konzentrieren. Dies zwingt die Führungskraft dazu, eher voreingenommen als objektiv zu sein.

Wenn einem Untergebenen gleichzeitig mitgeteilt wird, dass er schlechte Beziehungen im Team hat, enthält dies nur sehr wenige Informationen darüber, was er falsch macht und was anders gemacht werden sollte. Daher müssen die Führungskraft und der Untergebene gemeinsam vereinbarte Ziele festlegen, die als Maßstab für zukünftige Beurteilungen dienen. Wenn keine konkreten Ziele festgelegt werden können, sollte der Manager dem Untergebenen Informationen geben, die sein gewünschtes Verhalten klar beschreiben, und keine Charaktereigenschaften oder vagen Produktionsziele.

Durch die Leistungsbeurteilung des Führungspersonals muss die Organisation zunächst die Fähigkeiten ihrer Führungskräfte ermitteln und dann anhand einer inhaltlichen Analyse ihrer Arbeit ermitteln, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten für die Wahrnehmung von Aufgaben in allen Linien- und Personalführungspositionen erforderlich sind . So können Sie herausfinden, welche der Führungskräfte für bestimmte Positionen am besten geeignet sind und wer eine Schulung oder Umschulung benötigt. Durch die Berücksichtigung all dieser Probleme kann das Management effektive Schulungspläne für bestimmte Personen entwickeln, die möglicherweise befördert oder in andere Führungspositionen versetzt werden sollen.

Führungstraining, Beförderungsmanagement

Vorbereitung Personalmanagement Es wird hauptsächlich durchgeführt, damit Manager die Fähigkeiten erlernen, die zum Erreichen der Ziele der Organisation erforderlich sind, und um ihre übergeordneten Bedürfnisse zu befriedigen: berufliche Weiterentwicklung, Erfolg, Prüfungsmöglichkeiten. Leider bieten nur wenige Organisationen ausreichende Möglichkeiten, diesen Bedürfnissen durch erhöhte Verantwortlichkeit und Beförderungen gerecht zu werden.

Notiz. Absolventen renommierter Universitäten berichteten von einer großen Diskrepanz zwischen ihren persönlichen Erwartungen an Wachstum und Beförderung und dem, was sie tatsächlich bieten konnten. Sind diese Erwartungen für den Mitarbeiter von großer Bedeutung, dann kündigt er in der Regel seinen Job.

Über die Unerwünschtheit der Fluktuation von Führungskräften aufgrund der hohen Kosten für deren Einstellung und Anpassung an die Organisation muss nicht gesprochen werden. Der Austausch eines Managers kann die Organisation mehrere seiner Monatsgehälter kosten.

Die Managementschulung kann durch die Organisation von Vorträgen, Diskussionen in kleinen Gruppen, die Analyse spezifischer Geschäftssituationen, die Lektüre von Fachliteratur, Planspiele und Rollenspieltrainings durchgeführt werden. Varianten dieser Methoden sind jährlich stattfindende Kurse und Seminare zu Managementproblemen. Eine weitere weit verbreitete Methode ist die Jobrotation. Wenn ein Basismanager für einen Zeitraum von drei Monaten bis zu einem Jahr von Abteilung zu Abteilung wechselt, führt die Organisation den neuen Leiter in viele Aspekte seiner Aktivitäten ein. Dadurch lernt der junge Manager die verschiedenen Probleme der Abteilungen kennen, versteht die Notwendigkeit, die Ziele der Abteilungen zu koordinieren, die Mechanismen ihrer informellen Verbindung. Dieses Wissen ist für den Erfolg in höheren Positionen von entscheidender Bedeutung, ist jedoch besonders nützlich für Führungskräfte auf den unteren Ebenen der Organisationshierarchie.

Eine weitere wichtige Methode ist die Schulung von Führungskräften im Rahmen ihrer Tätigkeit. Manche Firmen übertragen neuen Führungskräften so triviale und routinemäßige Arbeiten, dass sie schnell desillusioniert werden. Einige Unternehmen haben dieses Problem erkannt und Programme entwickelt, in denen vielversprechenden neuen Führungskräften von Anfang an eine ziemlich schwierige und anspruchsvolle Aufgabe zugewiesen wird, die ihre Fähigkeiten auf die Probe stellt, aber vermutlich im Rahmen ihrer Fähigkeiten liegt. Typischerweise ist eine solche Ernennung zunächst mit verantwortungsvollen operativen Tätigkeiten verbunden und umfasst nach etwa einem Jahr auch die Leitung einer festen Einheit.

Es wurde ein enger Zusammenhang zwischen dem Anforderungsniveau im Prozess der Ausbildung neuer Führungskräfte und ihrer anschließenden Beförderung festgestellt. Personen, denen von Anfang an schwierigere Aufgaben übertragen wurden, entwickelten höhere Arbeitsqualitäten und waren besser auf zukünftige Aufgaben vorbereitet als Personen, denen weniger schwierige Aufgaben übertragen wurden. Darüber hinaus kam die erste Gruppe von Führungskräften und im Dienst auch viel schneller voran.

Seit den 1970er Jahren haben viele ausländische Unternehmen und Beratungsunternehmen damit begonnen, Karrieremanagementprogramme, also Karriereförderungsprogramme, einzuführen, um Bildungsprogramme für die Ausbildung von Führungskräften zu entwickeln. Karrieremanagement ist ein formelles Karriereentwicklungsprogramm, das Mitarbeitern hilft, ihre Fähigkeiten aus Sicht der Organisation bestmöglich zu entwickeln.

Ein formelles Karrieremanagementprogramm ermöglicht es Mitarbeitern, ihre Arbeit in einer Organisation als eine Reihe von Karriereübergängen zu betrachten, die zur Entwicklung sowohl der Organisation als auch ihres persönlichen Potenzials beitragen. Dies ist von großer Bedeutung, da Mitarbeiter ihrer Karriereentwicklung in der Regel eher passiv gegenüberstehen. Sie neigen dazu, wichtige Entscheidungen über ihre Karriere von anderen und nicht von ihren eigenen Interessen, Bedürfnissen und Zielen treffen zu lassen. Das Ergebnis der Umsetzung von Förderprogrammen ist das Engagement der Mitarbeiter für die Interessen der Organisation, eine erhöhte Motivation für eine hohe Arbeitsproduktivität sowie eine Verringerung der Personalfluktuation und eine bessere Nutzung des Potenzials und der Fähigkeiten der Mitarbeiter.

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