Verbesserung der Organisation des Produktionsprozesses. Durchführung von Wartungsarbeiten an Anlagen, laufende Reparaturen zur Sicherstellung des erforderlichen technischen Produktionsniveaus. Qualitätssicherung von Produktionsprozessen
Verbesserung des Produktionsprozesses im Unternehmen des städtischen Baukomplexes (am Beispiel von Comfort-Industry LLC)
Einführung
Theoretische Aspekte der Organisation des Produktionsprozesses eines Bauunternehmens
Analyse der Effizienz und Organisation des Bauablaufs bei Comfort-Industry LLC
1 Technische und wirtschaftliche Merkmale des Unternehmens LLC "Comfort-Industry"
2 Analyse der Arbeitsressourcen und der Arbeitsproduktivität von Comfort-Industry LLC
4 Bewertung der Organisation der Produktionsprozesse des Unternehmens
Möglichkeiten zur Verbesserung des Produktionsprozesses LLC "Comfort-Industry"
Abschluss
Anwendungen
Einführung
Die Relevanz der Abschlussarbeit. Unter den Bedingungen zunehmender Veränderungen und Unsicherheiten des externen und internen Umfelds nimmt die Vielfalt der Produkttypen und der für ihre Herstellung verwendeten Ausrüstung und Technologien zu. Einerseits nimmt das Tempo der Erneuerung zu und Bereiche der Diversifikation werden erweitert. Andererseits werden Ausrüstungen, Technologien und Produkte in verschiedenen Stadien des Lebenszyklus, die zu verschiedenen Modellen und Generationen gehören, gleichzeitig produziert, der Grad der Gemeinsamkeit des Produktionsapparats und die eingeführten Innovationen nehmen ab. Dabei treten die Probleme der Anfälligkeit und Anpassungsfähigkeit des Produktionsapparates gegenüber Veränderungen in den Vordergrund. Die Anforderungen an das Niveau und die Indikatoren der Qualität der hergestellten Produkte sowie an das technische, organisatorische und technologische Niveau der Produktionssysteme steigen erheblich.
Die Effizienz der Erneuerung und Anpassung wird von verschiedenen Produktionsfaktoren beeinflusst: der Qualität der angewandten technologischen Lösungen, den Merkmalen der organisatorischen und technischen Bedingungen, der Verbesserung der technologischen Hilfsprozesse, der Wartungs- und Support-Subsysteme sowie der Qualität der Produkte und Dienstleistungen.
Den zentralen Platz in der Analyse des Zustands von Produktionssystemen nehmen Indikatoren des technischen und organisatorischen Niveaus der Produktion als Datenbasis für die Gestaltung ein. Indikatoren des technischen und organisatorischen Niveaus von Produktionssystemen charakterisieren den aktuellen Zustand und Parameter der Funktionsweise von Ausrüstung, Technologie, Produktionsorganisation und F&E. Beispielsweise wird der Organisationsgrad der Produktion durch die Dauer bestimmt Produktionszyklus, der Rhythmus und die Inszenierung der Produktion sowie die rationelle Organisation der Produktionsprozesse (Kontinuität, Isolation, Zero Waste etc.). Diese Indikatoren haben einen erheblichen Einfluss auf die Arbeitsproduktivität, die Kapitalumschlagsrate und das Betriebskapital (Dauer des Produktionszyklus, wenige Stufen, Rhythmus).
Die rationelle Organisation des Prozesses, seine Nichtverschwendung wirken sich auf die Reduzierung des Materialverbrauchs und die Reduzierung der Materialkosten aus. Eine solche Eigenschaft wie die Kontinuität von Produktionsprozessen erhöht das Produktionsvolumen aufgrund der Intensivierung des Einsatzes von Arbeits-, Material- und Finanzressourcen.
Der Grad der Mechanisierung und Automatisierung der Produktion, als wichtigster Indikator für den Technologiestand, erhöht die Kapitalrendite der Hauptsache Produktionsanlagen und erhöht die Arbeitsproduktivität.
Das Niveau von F&E wird durch Priorität, Patentreinheit, Perfektion der entwickelten Technologien, Wissenschaftsintensität der hergestellten Produkte, Innovationstätigkeit eines Unternehmens, Grad der Produktionserneuerung und radikale Innovationen bestimmt. Ein hohes Maß an F&E wiederum sorgt für grundlegende Veränderungen in Technologie, Produkten usw., schafft hohe Wettbewerbsvorteile und schafft letztendlich Möglichkeiten für ein innovatives Monopol auf dem Markt.
Wir dürfen jedoch nicht vergessen, dass die Einführung von Innovationen, die Entwicklung von Schwerpunktbereichen, neue Technologien usw. die Produktionskosten erhöhen, zusätzliche Investitionen in die Entwicklung von F&E erfordern, d. h. kurzfristig verschlechtern sich die Wirtschaftsindikatoren.
Das heißt, die Möglichkeit, die Produktion neu zu gestalten und grundlegend umzustrukturieren, hängt ganz von der staatlichen und technisch-organisatorischen Ebene der Produktion ab. Andererseits erfordern Maßnahmen zur Modernisierung und Verbesserung von Produktionssystemen eine hohe Innovations- und Investitionstätigkeit und erhebliche Kapitalinvestitionen.
Die Analyse des Zustands des Produktionssystems als Teil des Betriebssystems umfasst: Analyse der Richtungen der Betriebstätigkeit und des Produktionssystems, Analyse der technologischen Lösungen und der Qualität des technologischen Prozesses, Analyse der Nutzung der Produktionsanlagen, des Zustands des Geräteparks, Bewertung der Kostendynamik und -struktur, Kosten- und Qualitätsanalyse von Produkten und Dienstleistungen, Geschäftsprozessanalyse.
Der Zustand des Produktionssystems ist weitgehend vorgegeben und gekennzeichnet durch seine technologische Lösung, optimale Funktion, Kostenminimierung.
Das Ziel der Diplomarbeit ist es, Möglichkeiten zur Verbesserung des Produktionsprozesses im Unternehmen der Bauindustrie LLC "Comfort Industry" zu ermitteln.
Aufgaben der Abschlussarbeit:
.Betrachten Sie die theoretischen Aspekte der Organisation des Produktionsprozesses.
.Analysieren Sie den Produktionsprozess im Bauindustrieunternehmen LLC "Comfort Industry"
.Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung des Produktionsprozesses von LLC "Comfort Industry".
Gegenstand der Diplomarbeit ist der Produktionsprozess des Bauindustrieunternehmens „Comfort Industry“ LLC.
Gegenstand der Diplomarbeit ist die Richtung zur Verbesserung des Produktionsprozesses.
Die Hauptmethoden zur Erforschung des Themas waren allgemeine wissenschaftliche und besondere wissenschaftliche Methoden, aus denen die Analyse und Synthese verschiedener wissenschaftlicher Informationen, die Methode der formalen logischen Interpretation, die Methode der ökonomischen und mathematischen Analyse, die Methode hervorzuheben sind Systemanalyse. Diese Methoden ermöglichten es, die Ziele der Studie und die Reihenfolge der Präsentation des Materials korrekt und rational zu bestimmen.
Die Arbeit hat folgenden Aufbau: Einleitung, Hauptteil (drei Kapitel), Schluss und Literaturverzeichnis.
Einführung gibt kurze Beschreibung Diplomarbeit: definiert das Ziel, Ziele, Gegenstand, Gegenstand der Forschung.
Der Hauptteil besteht aus drei Kapiteln. Das erste Kapitel enthüllt die theoretischen Aspekte des Themas der Diplomarbeit, nämlich: das Konzept des Produktionsprozesses; Gesetze, die die rationelle Organisation des Produktionsprozesses bestimmen; Arten der Organisation der Produktion; Klassifizierung von Indikatoren für die Produktionseffizienz, Merkmale des Bauproduktionsprozesses.
Das zweite Kapitel stellt eine Analyse der Produktionseffizienzindikatoren vor, zeigt ihre Auswirkungen auf den Produktionsprozess bei Comfort-Industry LLC auf, charakterisiert die Aktivitäten des Unternehmens und seine Auswirkungen auf die Wirtschaft der Stadt.
Das dritte Kapitel schlägt Möglichkeiten zur Verbesserung des Produktionsprozesses auf der Grundlage der Untersuchung der Produktionseffizienz vor.
Am Ende der Arbeit werden kurze Schlussfolgerungen gezogen und Verbesserungsmöglichkeiten ermittelt.
Datengetriebene Analyse Jahresabschlüsse Gesellschaft mit beschränkter Haftung "Comfort Industry" für 2010-2012.
Zur Offenlegung des Themas der Dissertation wurden wissenschaftliche Materialien der Zeitschriftenpresse verwendet; Norm- und Referenzliteratur, Buchführung und aktuelle Berichterstattung über die Tätigkeit des untersuchten Unternehmens, Monographien.
1. Theoretische Aspekte der Organisation des Produktionsprozesses eines Bauunternehmens
1 Das Konzept und die Klassifizierung des Produktionsprozesses
Im Produktionsprozess bearbeiten Arbeiter mit Hilfe von Werkzeugen Arbeitsgegenstände und schaffen neue Endprodukte, z. B. Werkzeugmaschinen, Betonfertigteile, Ziegel, Fassadenplatten usw. Gegenstände und Arbeitsmittel stehen als materielle Elemente der Produktion im Unternehmen in einem bestimmten Verhältnis zueinander: bestimmte Gegenstände können nur von bestimmten Arbeitsmitteln bearbeitet werden; sie haben bereits an sich systemische Eigenschaften. Die lebendige Arbeit muss diese Dinge jedoch annehmen und damit den Prozess beginnen, sie in ein Produkt zu verwandeln. Der Produktionsprozess ist also zunächst ein Arbeitsprozess, da die von einer Person bei ihrem Eintritt eingesetzten Ressourcen, sowohl Informationen als auch materielle Produktionsmittel, ein dem Arbeitsprozess vorausgehendes Produkt sind.
Technologischer Prozess - eine zweckmäßige Änderung der Form, Größe, des Zustands, der Struktur und des Ortes von Arbeitsgegenständen. Solche Prozesse werden nach den folgenden Hauptmerkmalen klassifiziert: Energiequelle; Grad der Kontinuität; Art der Beeinflussung des Arbeitsgegenstandes; Vielzahl von Rohstoffen Verarbeitung; die Art der verwendeten Rohstoffe (Tabelle 1).
Tabelle 1
Klassifizierung technologischer Prozesse
Klassifizierungszeichen Verfahrensarten Energiequelle Aktiv, passiv Kontinuitätsgrad Einwirkungsweise auf den Arbeitsgegenstand Kontinuierlich, diskret Physikalisch, mechanisch, instrumentell Bearbeitungshäufigkeit Offener (offener) Kreislauf, geschlossener (zyklischer) Kreislauf Art der verwendeten Rohstoffe Aufbereitung der Pflanze , tierische, mineralische Rohstoffe
Je nach Energiequelle können technologische Prozesse in passive und aktive unterteilt werden. Der erste passiert wie natürliche Prozesse und erfordern keine zusätzliche, vom Menschen umgewandelte Energie, um das Arbeitsobjekt zu beeinflussen (z. B. Metallkühlung unter normalen Bedingungen usw.). Aktive technologische Prozesse entstehen entweder durch die direkte Einwirkung einer Person auf das Arbeitsobjekt oder durch die Einwirkung von durch Energie in Bewegung gesetzten Arbeitsmitteln.
Je nach Grad der Kontinuität der Auswirkungen auf das Arbeitsobjekt werden technologische Prozesse in kontinuierliche und diskrete unterteilt. Beim ersten Typ wird der technologische Prozess während der Verladung von Rohstoffen, der Ausgabe von Fertigprodukten und deren Kontrolle (Stahlguss, Ölraffination, Zementherstellung usw.) nicht unterbrochen.
Diskrete Produktionen sind durch das Vorhandensein von Unterbrechungen im Verlauf des technologischen Prozesses (Stahlschmelzen, Kokillenguss usw.) gekennzeichnet. Es gibt auch kombinierte Prozesse, die die Stufen von diskreten und kontinuierlichen Prozessen kombinieren.
Je nach Art der Beeinflussung des Arbeitsgegenstandes und der Art der verwendeten Geräte werden physikalische, mechanische und gerätetechnische Verfahren unterschieden. Mechanische werden manuell oder mit Hilfe von Maschinen durchgeführt. In diesen Prozessen wird das Arbeitssubjekt einer mechanischen Einwirkung ausgesetzt, d.h. seine Form, Größe, Position ändert sich. Dabei Interne Struktur und die Stoffzusammensetzung bleiben in der Regel unverändert (Möbelherstellung, Stanzen, Gießen, Schweißen, Schmieden etc.).
Entsprechend der Vielzahl der Verarbeitung von Rohstoffen gibt es: Prozesse mit offenem (offenem) Kreislauf, bei denen Rohstoffe oder Materialien einer einzigen Verarbeitung unterzogen werden; Prozesse mit geschlossenem (Kreislauf-, Kreislauf- oder Kreislauf-) Schema, bei denen Rohstoffe oder Materialien wiederholt in die Anfangsphase des Prozesses zur Wiederaufbereitung zurückgeführt werden. Ein Beispiel für einen offenen Kreislauf ist das Konverterverfahren zur Stahlerzeugung. Ein Beispiel für einen Prozess mit geschlossenem Kreislauf wäre die chemische Verarbeitung von Erdölfraktionen, bei der der Katalysator ständig zwischen der Crack-Reaktionszone und dem Ofen zirkuliert, um Kohlenstoff von seiner Oberfläche zu verbrennen, um die Aktivität des Katalysators kontinuierlich wiederherzustellen.
Je nach Art der eingesetzten Rohstoffe gibt es Verfahren zur Verarbeitung pflanzlicher, tierischer und mineralischer Rohstoffe.
Alle technologischen Prozesse werden als Ergebnis der Arbeit der Arbeiter durchgeführt.
Arbeitsprozesse unterscheiden sich in folgenden Hauptmerkmalen:
die Art des Gegenstands der Arbeit und des Arbeitsprodukts (materiell-energetisch, informativ);
Funktionen des Mitarbeiters (gefesselt, Hilfskraft);
der Grad der Mitarbeiterbeteiligung am technologischen Prozess (manuell, maschinell, automatisiert);
Härte, Arbeitsbedingungen usw.
Verschiedene Branchen industrielle Produktion und einzelne Unternehmen unterscheiden sich erheblich in der Art der hergestellten Produkte, der verwendeten Produktionsmittel und der verwendeten technologischen Prozesse. Diese Unterschiede führen zu einer außergewöhnlichen Vielfalt von Produktionsprozessen in Unternehmen.
Die wichtigsten Faktoren die die Aufteilung der Produktionsprozesse in der industriellen Produktion bestimmen, sind die Zusammensetzung des Endprodukts, die Art der Auswirkungen auf die Arbeitsgegenstände, die Rolle verschiedener Prozesse in der Produktionsorganisation, die Art der Produktionsorganisation.
Das fertige Produkt beeinflusst den Produktionsprozess sowohl durch sein Design (Komplexität und Größe der Formen) als auch durch seine Präzision. Bestandteile, ihre physikalischen und chemischen Eigenschaften. Aus der Sicht der Organisation der Produktion sehr wichtig Auch sind die Anzahl der Komponenten des hergestellten Produktes und die Anzahl der Arbeitsgänge zeitlich und räumlich unterschiedlich aufeinander abgestimmt. Auf dieser Grundlage werden alle Produktionsprozesse in einfache und komplexe Prozesse eingeteilt. Letztere wiederum werden in analytische und synthetische unterteilt.
In einfachen Produktionsprozessen werden im Zuge sequentieller Einwirkung auf homogene Arbeitsgegenstände identische Produkte hergestellt. IN dieser Fall die technik schreibt sowohl eine strikte räumliche orientierung der arbeitsplätze als auch eine zeitliche abfolge der handlungen vor.
Auch in analytischen Produktionsprozessen ist der Arbeitsgegenstand homogen. Allerdings entstehen im Zuge teilweise identischer Arbeitsgänge ungleiche Produkte, d.h. Aus einer Rohstoffart werden mehrere Arten von Produkten gewonnen.
In synthetischen Herstellungsverfahren werden verschiedene einfache Teile hergestellt verschiedene Operationenüber verschiedene Fächer Arbeit, und dann bilden sie komplexe Blöcke, Knoten, d.h. der produktionsprozess entsteht im laufe verschiedener, aber zu einem einzigen komplex verbundener teilprozesse. Die Organisation solcher Prozesse ist naturgemäß die zeitintensivste Aufgabe.
Je komplexer das Produkt und je vielfältiger die Methoden seiner Herstellung, desto schwieriger ist die Organisation des Produktionsprozesses. Wenn also bei einem einfachen und analytischen Produktionsprozess die Abstimmung von Teilprozessen auf ein Minimum reduziert wird, dann bei einem synthetischen maximaler Aufwand.
Das Vorherrschen einer der aufgeführten Sorten des Produktionsprozesses im Unternehmen hat einen großen Einfluss auf dessen Produktionsstruktur. So gibt es bei synthetischen Prozessen ein umfangreiches System von Beschaffungsshops, in denen jeweils die Erstverarbeitung von Rohstoffen und Materialien stattfindet.
Dann bewegt sich der Prozess zu einem engeren Kreis von Verarbeitungsbetrieben und endet mit einem produzierenden Betrieb. In diesem Fall ist die Arbeit an der materiellen und technischen Versorgung, der externen und internen Zusammenarbeit und dem Management der Beschaffungsproduktion sehr mühsam.
Bei analytischer Prozess Eine Beschaffungswerkstatt übergibt ihre Halbfabrikate an mehrere Verarbeitungs- und Fertigungswerkstätten, die auf die Herstellung verschiedener Arten von Produkten spezialisiert sind. In diesem Fall produziert das Unternehmen eine beträchtliche Anzahl verschiedener Arten von Produkten, hat große und verzweigte Vertriebsverbindungen, in der Regel wird hier eine Nebenproduktion entwickelt. Sie wirkt sich auch auf die Produktionsstruktur aus.
Der Produktionsprozess umfasst eine Reihe von technologischen, Informations-, Transport-, Hilfs-, Dienstleistungs- und anderen Prozessen.
Die Hauptproduktionsprozesse sind der Teil der Prozesse, bei denen sich die Formen, Größen, Eigenschaften, die innere Struktur der Arbeitsgegenstände und ihre Umwandlung in direkt ändern Endprodukte. Beispielsweise in einem Werkzeugmaschinenbetrieb sind dies die Prozesse der Teilefertigung und der Montage von Unterbaugruppen, Baugruppen und dem Gesamtprodukt daraus. In der Bergbauindustrie, dem Bergbau, der Aufbereitung von Mineralien, in der Baustoffindustrie, der Herstellung von Betonbauten usw.
Produktionsnebenprozesse sind solche Prozesse, deren Ergebnisse entweder direkt in den Hauptprozessen verwendet werden oder um deren reibungslose und effiziente Durchführung zu gewährleisten. Beispiele für solche Prozesse sind die Herstellung von Werkzeugen, Vorrichtungen, Matrizen, Mechanisierungs- und Automatisierungsgeräten. Eigenproduktion, Ersatzteile für die Reparatur von Geräten, Produktion im Unternehmen aller Arten von Energie ( elektrische Energie, Druckluft, Stickstoff usw.).
Disind Arbeitsprozesse zur Erbringung von Dienstleistungen, die für die Durchführung der Haupt- und Hilfsproduktionsprozesse erforderlich sind. Beispielsweise Transporte von Sachwerten, Lagertätigkeiten aller Art, technische Kontrolle der Produktqualität etc.
Die Haupt-, Neben- und Diweisen unterschiedliche Entwicklungs- und Verbesserungstendenzen auf. Dadurch können viele Nebenproduktionsprozesse auf spezialisierte Anlagen verlagert werden, was in den meisten Fällen deren kostengünstigere Produktion sicherstellt. Mit zunehmendem Mechanisierungs- und Automatisierungsgrad der Haupt- und Nebenprozesse werden Serviceprozesse allmählich zu einem integralen Bestandteil der Hauptproduktion und spielen eine organisierende Rolle in der automatisierten und insbesondere in der flexiblen automatisierten Produktion.
Die Haupt- und in einigen Fällen Nebenproduktionsprozesse finden in verschiedenen Stufen (oder Phasen) statt. Eine Stufe ist ein gesonderter Teil des Produktionsprozesses, wenn das Arbeitsobjekt in einen anderen qualitativen Zustand übergeht. Beispielsweise geht das Material in ein Halbzeug über, Bauteile, aus denen fertige Produkte gewonnen werden.
Die wesentlichen Produktionsprozesse finden in folgenden Phasen statt: Beschaffung (Vorbereitung im Bau), Bearbeitung bzw. Fertigung von Bauteilen, Montage (Montage) sowie Justage und Justierung.
Die Beschaffungsphase ist für die Fertigung von Rohteilen sowie die Arbeiten der Bauvorbereitungsphase vorgesehen. Es zeichnet sich durch sehr unterschiedliche Herstellungsverfahren aus. Zum Beispiel Schneiden oder Schneiden von Werkstücken aus Blechmaterial, Herstellen von Formen durch Gießen, Stanzen, Schmieden usw. Der Haupttrend bei der Entwicklung technologischer Prozesse in dieser Phase besteht darin, die Werkstücke näher an die Formen und Größen der fertigen Teile heranzuführen und auszustatten die Baustelle mit der notwendigen Kommunikation, Erdarbeiten usw. Die Arbeitswerkzeuge in dieser Phase sind Erdbewegungsgeräte, Press- und Stempelgeräte, Geräte zur Herstellung von Beton-Zement-Mischungen, Asphalt usw.
Die Verarbeitungsphase - die zweite in der Struktur des Produktionsprozesses - umfasst die Instandhaltung der Konstruktion und Installationsarbeit, mechanische und thermische Bearbeitung von Rohstoffen, Bearbeitungen etc. Gegenstand der Arbeit sind hier Rohstoffe, Projekte und technische Dokumentationen, Rohteile. Die Arbeitswerkzeuge in dieser Phase sind hauptsächlich verschiedene Bergbau- und Tunnelbaugeräte, Wärmebehandlungsöfen und chemische Behandlungsgeräte. Als Ergebnis dieses Schrittes erhalten die Teile Abmessungen entsprechend der angegebenen Genauigkeitsklasse.
Die Montagephase (Montage und Montage) ist die Phase des Produktionsprozesses, die zu Montageeinheiten (kleine Montageeinheiten, Unterbaugruppen, Einheiten, Blöcke) oder fertigen Produkten führt. Arbeitsgegenstand sind in dieser Stufe sowohl Teile und Baugruppen aus eigener Herstellung als auch fremdbezogene (Bauteile). Es gibt zwei Hauptorganisationsformen der Montage: stationär und mobil.
Stationäre Montage liegt vor, wenn das Produkt an einem Arbeitsplatz gefertigt wird.
Bei der mobilen Montage entsteht das Produkt während des Transports von einem Arbeitsplatz zum anderen. Die Arbeitswerkzeuge sind hier nicht so vielfältig wie in der Verarbeitungsphase. Die wichtigsten sind alle Arten von Ständern, Transport- und Führungsvorrichtungen (Förderbänder, Elektroautos, Roboter usw.). Montageprozesse sind in der Regel durch einen erheblichen manuellen Arbeitsaufwand gekennzeichnet, daher sind Mechanisierung und Automatisierung ihre Hauptaufgabe zur Verbesserung des technologischen Prozesses.
Die Anpassungs- und Anpassungsphase ist die letzte in der Struktur des Produktionsprozesses, die durchgeführt wird, um die notwendigen technischen Parameter des Endprodukts zu erhalten. Arbeitsgegenstand sind hier fertige Produkte oder deren einzelne Baugruppen, Werkzeuge, universelle Instrumentierung und spezielle Prüfstände.
Die konstituierenden Elemente der Stufen der Haupt- und Hilfsprozesse sind technologische Operationen, die Aufteilung des Produktionsprozesses in Operationen und dann in Methoden und Bewegungen ist für die Entwicklung technisch einwandfreier Normen für die Ausführung von Operationen erforderlich.
Ein Arbeitsgang ist ein Teil des Produktionsprozesses, der in der Regel an einem Arbeitsplatz ohne Umstellen von einem oder mehreren Arbeitern (Team) durchgeführt wird. Je nach Abschluss Technisches Equipment Der Produktionsprozess unterscheidet Operationen: manuell, maschinell, maschinell, automatisch und Hardware.
Sowohl die Haupt- als auch die Hilfs- und manchmal dienenden Produktionsprozesse bestehen aus Haupt- und Hilfselementen - Operationen. Zu den wichtigsten gehören Operationen, die in direktem Zusammenhang mit der Änderung der Größe, Form, Eigenschaften, der inneren Struktur des Arbeitsgegenstands oder der Umwandlung einer Substanz in eine andere sowie der Änderung der Position der Arbeitsgegenstände relativ zueinander stehen. Hilfsoperationen umfassen Operationen, deren Durchführung zum Fluss der Hauptoperationen beiträgt, z. B. Bewegung von Arbeitsgegenständen, Qualitätskontrolle, Aus- und Einbau, Lagerung usw.
Eine vollständigere Klassifizierung der Produktionsprozesse ist in der Tabelle dargestellt. 2.
Tabelle 2
Klassifizierung von Produktionsprozessen
Klassifizierungszeichen Operationen Zweck Haupt-, Hilfs-, Wartungsarbeiten Die Art der durchgeführten technologischen Operationen Beschaffung, Verarbeitung, Montage usw. Die Komplexität der Produktionsprozesse Einfach, komplex Kombination von Operationen am Arbeitsgegenstand Analytisch, synthetisch Automatisierungsgrad Manuell, mechanisiert, automatische Phase der Herstellung des fertigen Produkts Beschaffung, Verarbeitung, Veredelung
Die Bewegung der Arbeitsgegenstände im Produktionsprozess erfolgt so, dass das Arbeitsergebnis eines Arbeitsplatzes zum Ausgangsgegenstand eines anderen wird, d. h. jeder zeitlich und räumlich vorangegangene dem nächsten Arbeit gibt. Dies wird durch die Organisation der Produktion sichergestellt. Die Produktionsergebnisse hängen von der richtigen und rationellen Organisation der Produktionsprozesse (insbesondere der Hauptprozesse) ab. Wirtschaftstätigkeit Unternehmen, die wirtschaftlichen Indikatoren ihrer Arbeit, die Produktionskosten, der Gewinn und die Rentabilität der Produktion, die Menge der laufenden Arbeiten und die Höhe des Betriebskapitals.
2 Entwicklung und Organisation des Produktionsprozesses. Methoden und Prinzipien der rationellen Organisation des Produktionsprozesses
Die Entwicklung des Produktionsprozesses erfolgt in zwei Stufen.
In der ersten Phase wird eine Routentechnologie zusammengestellt, die die Liste der Grundoperationen bestimmt, beginnend mit dem fertigen Produkt und endend mit der ersten Operation, der das Arbeitsobjekt unterzogen wird. In der zweiten Phase wird ein detailliertes und schrittweises Design von der ersten bis zur letzten Operation entwickelt. Der Produktionsprozess basiert auf dieser Dokumentation. Es beschreibt detailliert die Materialien für den hergestellten Teil des Produkts, ihr Gewicht, ihre Abmessungen, legt die Verarbeitungsmodi für jeden Produktionsvorgang fest, den Namen und die Eigenschaften von Ausrüstung, Werkzeugen und Instrumenten und zeigt die Bewegung des Produkts ab dem ersten technologischen Vorgang an bis zur Auslieferung der Ware an das Lager.
Bei der Entwicklung eines Produktionsprozesses werden die verwendeten Geräte, Werkzeuge, Methoden zum Transport und zur Lagerung von Produkten, d.h. alles, was Sie brauchen, um sicherzustellen:
Produktqualität;
Leistung gemäß Lieferzeiten;
einfache Wartung und Kontrolle der Arbeit sowie Reparatur und Neueinstellung der Ausrüstung;
technologische und organisatorische Kompatibilität der Haupt- und Nebenoperationen im Produktionsprozess;
Produktionsflexibilität;
wirtschaftlich die geringstmöglichen Kosten für die gegebenen Bedingungen für die Produktion jeder technologischen Operation.
Wirtschaftliche Anforderungen dominieren und setzen allen anderen Parametern des Produktionsprozesses Grenzen, da unnötige Kosten jedes Projekt übersteuern können.
Um die Herstellungskosten von Produkten zu senken und die Organisation des Produktionsprozesses zu verbessern, werden Methoden und Prinzipien der rationellen Organisation von Produktionsprozessen eingesetzt.
Methoden der rationellen Organisation des Produktionsprozesses.
Abhängig von der Art der Bewegung von Arbeitsgegenständen gibt es Inline- (kontinuierliche), Batch- und individuelle Methoden zur Organisation von Produktionsprozessen.
Die Inline-Produktion im Laufe des technologischen Prozesses ist durch die kontinuierliche und konsistente Bewegung von Arbeitsgegenständen von einem Arbeitsgang zum anderen gekennzeichnet.
Bei Batch- und Single- (diskontinuierlichen) Verfahren wird das verarbeitete Produkt nach jedem Arbeitsgang vom technologischen Prozess abgeschaltet und wartet auf den nächsten Arbeitsgang. In diesem Fall sind die Dauer des Produktionszyklus und die Größe der unfertigen Erzeugnisse und des Betriebskapitals relativ groß, und es wird zusätzlicher Platz für die Lagerung von Halbfertigprodukten benötigt.
Die fortschrittlichste Art, den Produktionsprozess zu organisieren, ist die Inline-Methode. Seine Hauptmerkmale sind:
ein hohes Maß an Kontinuität;
Lage von Arbeitsplätzen im Zuge der technologischen Verarbeitung;
hohes Maß an Rhythmus.
Organisatorische Basis der Fließmethode ist die Produktionslinie, die über die wichtigsten Parameter wie Takt und Fließgeschwindigkeit verfügt.
Im Takt der Strömung T wird die durchschnittliche geschätzte Zeit genannt, nach der ein Produkt oder eine Transportcharge von Produkten in den Strom eingeführt oder aus dem Strom freigegeben wird
wobei Tf der Arbeitszeitfonds für ist Abrechnungszeitraum(Schicht, Tag usw.);
KI - Gerätenutzungsfaktor unter Berücksichtigung von Ausfallzeiten und Arbeitsunterbrechungen;
VP - das Volumen der geplanten Produktion für den Abrechnungszeitraum in natürlichen Einheiten (Stück, Meter usw.).
Fließrate? charakterisiert die Arbeitsintensität der Arbeiter und wird durch die Formel bestimmt
Die Organisation von Produktionsprozessen basiert in jedem Unternehmen auf einer räumlich und zeitlich sinnvollen Kombination der Haupt-, Hilfs- und Dienstleistungsprozesse. Bei aller Vielfalt der Formen dieser Kombination unterliegen die Produktionsprozesse jedoch allgemeinen Prinzipien.
Die Organisation des Produktionsprozesses in jedem Unternehmen, in jeder seiner Werkstätten, an einem Standort basiert auf einer zeitlich und räumlich sinnvollen Kombination aller Haupt-, Hilfs- und Dienstleistungsprozesse. Auf diese Weise können Sie Produkte zu minimalen Lebenshaltungskosten und materialisierten Arbeitskräften herstellen. Merkmale und Verfahren einer solchen Kombination sind bei unterschiedlichen Produktionsbedingungen unterschiedlich. Bei aller Vielfalt unterliegt die Organisation von Produktionsprozessen jedoch einigen allgemeinen Prinzipien: Differenzierung, Konzentration und Integration, Spezialisierung, direkter Fluss, Kontinuität, Parallelität, Rhythmus, Automatismus, Prävention, Flexibilität, Optimalität, Elektronisierung, Standardisierung usw.
Die Prinzipien der rationalen Organisation lassen sich in zwei Kategorien einteilen:
allgemein, unabhängig vom konkreten Inhalt des Produktionsprozesses;
spezifisch, charakteristisch für einen bestimmten Prozess.
Lassen Sie uns auflisten allgemeine Grundsätze.
Spezialisierung - bedeutet die Arbeitsteilung zwischen einzelnen Unternehmensbereichen und Arbeitsplätzen und deren Zusammenarbeit im Produktionsprozess.
Das Prinzip der Spezialisierung ist eine Form der Teilung soziale Arbeit, das sich systematisch entwickelt und die Zuordnung von Werkstätten, Abteilungen, Linien und einzelnen Arbeitsplätzen im Unternehmen bestimmt. Sie produzieren Produkte einer begrenzten Auswahl und zeichnen sich durch ein besonderes aus Fertigungsprozess. Eine Reduzierung der Produktpalette führt in der Regel zu einer Verbesserung aller Wirtschaftsindikatoren, insbesondere zu einer Erhöhung des Nutzungsgrads des Anlagevermögens eines Unternehmens, einer Senkung der Produktionskosten und einer Verbesserung in der Produktqualität, Mechanisierung und Automatisierung von Produktionsprozessen. Spezialgeräte arbeiten bei sonst gleichen Bedingungen produktiver.
Der Spezialisierungsgrad des Arbeitsplatzes wird durch den Koeffizienten der Festlegung derselben Produktionsvorgänge K bestimmt sch an einem Arbeitsplatz für einen bestimmten Zeitraum (Monat, Quartal) durchgeführt, der durch den Ausdruck bestimmt wird
wobei CPR die Anzahl der Arbeitsplätze (Geräte) des Produktionssystems ist i. - die Anzahl der durchgeführten identischen Produktionsvorgänge i-ter Arbeiter Ort innerhalb einer Zeiteinheit (Monat, Jahr).
Mit dem Koeffizienten Kc=1 wird eine enge Spezialisierung des Arbeitsplatzes sichergestellt, Voraussetzungen dafür werden geschaffen effektive Organisation Produktion. Um einen Arbeitsplatz eines identischen Produktionsarbeitsplatzes vollständig zu belasten, ist es notwendig, dass die folgende Bedingung erfüllt ist:
h.j * tshti = Feff (1,4)
wobei N3.j das Produktionsvolumen von Teilen des j-ten Namens pro Zeiteinheit ist, zum Beispiel Stk / Monat, Wti die Arbeitsintensität des Betriebs am i-ten Arbeitsplatz, min, eff die effektive Zeitfonds des Arbeitsplatzes, z. B. min / Monat.
Proportionalität – sorgt für einen gleichmäßigen Durchsatz verschiedener Jobs eines Prozesses, proportionale Bereitstellung von Jobs mit Informationen, materiellen Ressourcen, Personal usw.
Ein Verstoß gegen dieses Prinzip führt zum Auftreten von "Engpässen" in der Produktion oder umgekehrt zur unvollständigen Auslastung einzelner Arbeitsplätze, Bereiche, Werkstätten und zu einer Verringerung der Effizienz des gesamten Unternehmens. Zur Wahrung der Verhältnismäßigkeit werden daher Produktionskapazitätsberechnungen sowohl nach Produktionsstufen als auch nach Gerätegruppen und Produktionsbereichen durchgeführt.
Die Verhältnismäßigkeit wird durch die Formel bestimmt
ZU USW = M max / m Mindest (1.5)
wo m Mindest - Mindestdurchsatz oder Parameter des Arbeitsplatzes in der technologischen Kette (z. B. Leistung, Anzahl der Arbeitsplätze, Umfang und Qualität der Informationen usw.); max - maximale Fähigkeit.
Kontinuität - sorgt für die maximale Reduzierung der Pausen zwischen den Arbeitsgängen und wird durch das Verhältnis der Arbeitszeit zur Gesamtdauer des Prozesses bestimmt
ZU NEPR = T R/T C (1.6)
wo Tr - Dauer der Arbeitszeit;
Tc - die Gesamtdauer des Prozesses, einschließlich Ausfallzeiten und Liegen des Arbeitsgegenstands zwischen Jobs, bei Jobs usw.
Das Prinzip der Kontinuität bedeutet, dass der Arbeiter ohne Ausfallzeiten arbeitet, die Ausrüstung ohne Unterbrechungen arbeitet, die Arbeitsgegenstände nicht am Arbeitsplatz liegen. Dieses Prinzip manifestiert sich am vollständigsten in der Massen- oder Großproduktion bei der Organisation von Fließproduktionsverfahren, insbesondere bei der Organisation von kontinuierlichen Einzel- und Mehrsubjekt-Produktionslinien. Dieses Prinzip sorgt für eine Verkürzung des Herstellungszyklus des Produkts und trägt dadurch zu einer Steigerung der Intensivierung der Produktion bei.
Parallelität - charakterisiert den Grad der zeitlichen Kombination von Operationen. Arten von Kombinationen von Operationen: sequentiell, parallel und parallel-seriell.
Der Parallelitätsfaktor kann durch die Formel berechnet werden
ZU DAMPF = T C.PAR /TC.SEQ (1.7)
wo t Dampf , T c.seq - die Dauer des Prozesses, jeweils mit parallelen und sequentiellen Kombinationen von Operationen.
Geradlinigkeit - bietet den kürzesten Weg für die Bewegung von Arbeitsgegenständen, Informationen usw.
Der Material-, Halbzeug- und Montagefluss muss vorwärts und möglichst kurz sein, ohne Gegen- und Rückbewegungen. Dies wird durch die entsprechende Anordnung der Geräteplatzierung entlang des technologischen Prozesses sichergestellt. Ein klassisches Beispiel für ein solches Layout ist die Produktionslinie.
Der Geradheitskoeffizient kann durch die Formel bestimmt werden
ZU DIREKTE = D OPT/D F (1.8)
wo Dot - die optimale Länge des Durchgangswegs des Arbeitsobjekts, ohne unnötige Verbindungen, an seinen ursprünglichen Ort zurückkehrt;
Df - die tatsächliche Länge des Durchgangs des Arbeitsgegenstands.
Rhythmus - charakterisiert die Gleichmäßigkeit der zeitlichen Ausführung von Operationen.
ZU R = ?V F / ?V PL (1.9)
wo v F - die tatsächliche Arbeitsmenge, die für den analysierten Zeitraum (Jahrzehnt, Monat, Quartal) innerhalb des Plans durchgeführt wurde; pl - der geplante Arbeitsumfang.
Das Rhythmusprinzip gewährleistet die Freigabe gleicher oder zunehmender Produktmengen für gleiche Zeiträume und dementsprechend die Wiederholung dieser Perioden des Produktionsprozesses in allen seinen Phasen und Operationen. Bei einer engen Spezialisierung der Produktion und einem stabilen Produktsortiment kann der Rhythmus direkt bezogen auf einzelne Produkte sichergestellt werden und wird durch die Anzahl der verarbeiteten bzw. produzierten Produkte pro Zeiteinheit bestimmt. Im Kontext einer breiten und wechselnden Produktpalette des Produktionssystems kann der Arbeitsrhythmus und der Output nur mit Hilfe von Arbeits- oder Kostenindikatoren gemessen werden.
Technische Ausrüstung - konzentriert auf die Mechanisierung und Automatisierung des Produktionsprozesses, die Beseitigung manueller, monotoner, schwerer und für den Menschen schädlicher Arbeit.
Das Prinzip der Automatik geht davon aus, dass die maximale Leistung der Vorgänge des Produktionsprozesses automatisch erfolgt, dh ohne direkte Beteiligung des Arbeiters daran oder unter seiner Aufsicht und Kontrolle. Die Automatisierung von Prozessen führt zu einer Steigerung des Outputs von Teilen, Produkten, einer Steigerung der Arbeitsqualität, einer Senkung der Kosten menschlicher Arbeit, dem Ersatz unattraktiver Handarbeit durch mehr intellektuelle Arbeit hochqualifizierter Arbeitnehmer (Einsteller, Bediener), die Eliminierung manueller Arbeit bei Arbeitsplätzen mit schädlichen Bedingungen und der Ersatz von Arbeitern durch Roboter. Besonders wichtig ist die Automatisierung von Serviceprozessen. Automatisierte Fahrzeuge und Lager übernehmen nicht nur Funktionen für den Transport und die Lagerung von Produktionsanlagen, sondern können den Rhythmus der gesamten Produktion regulieren. Der allgemeine Automatisierungsgrad von Produktionsprozessen wird durch den Anteil der Arbeit in der Haupt-, Hilfs- und Dienstleistungsindustrie am Gesamtarbeitsvolumen des Unternehmens bestimmt. Automatisierungsgrad (u Authentifizierung ) wird durch die Formel bestimmt
Bei Authentifizierung = T Authentifizierung / Gesamt (1.10)
wo t Authentifizierung - die Komplexität der automatisch oder automatisiert ausgeführten Arbeit;
T gemeinsam - die Gesamtarbeitsintensität der Arbeit im Unternehmen (Werkstatt) für einen bestimmten Zeitraum.
Der Automatisierungsgrad kann als Summe für das gesamte Unternehmen und für jeden Bereich separat berechnet werden.
Das Prinzip der Vorbeugung beinhaltet die Organisation der Gerätewartung mit dem Ziel, Unfälle und Ausfallzeiten zu vermeiden. technische Systeme. Dies wird durch ein System der vorbeugenden Wartung (PPR) erreicht.
Flexibilität - liegt in der Notwendigkeit, angesichts einer häufig wechselnden Produktpalette einen schnellen Gerätewechsel zu gewährleisten. Es wird am erfolgreichsten auf flexiblen Produktionssystemen in der Kleinserienfertigung eingesetzt.
Das Prinzip der Flexibilität gewährleistet eine effiziente Arbeitsorganisation, ermöglicht den mobilen Übergang zur Produktion anderer Produkte, die im Produktionsprogramm des Unternehmens enthalten sind, oder zur Produktion neuer Produkte, wenn die Produktion beherrscht wird. Es sorgt für eine Reduzierung von Zeit und Kosten für den Gerätewechsel bei der Produktion von Teilen und Produkten einer breiten Palette. Dieses Prinzip ist am weitesten unter Bedingungen einer hochorganisierten Produktion entwickelt, wo CNC-Maschinen, Bearbeitungszentren (MC), rekonfigurierbare automatische Mittel zur Steuerung, Lagerung und Bewegung von Produktionsobjekten verwendet werden.
Das Differenzierungsprinzip beinhaltet die Aufteilung des Produktionsprozesses in separate technologische Prozesse, die wiederum in Operationen, Übergänge, Techniken und Bewegungen unterteilt sind. Gleichzeitig ermöglicht Ihnen die Analyse der Merkmale jedes Elements die Auswahl beste Bedingungen für seine Umsetzung, wobei die Minimierung der Gesamtkosten aller Arten von Ressourcen sichergestellt wird. Die Inline-Fertigung entwickelt sich seit vielen Jahren in Richtung einer immer tieferen Differenzierung technologischer Prozesse. Die Vergabe kurzfristiger Operationen ermöglichte es, die Organisation und technologische Ausstattung der Produktion zu vereinfachen, die Fähigkeiten der Arbeiter zu verbessern und ihre Produktivität zu steigern. Eine zu starke Differenzierung erhöht jedoch die Ermüdung der Arbeiter in manuellen Tätigkeiten aufgrund der Monotonie der hohen Intensität von Produktionsprozessen. Große Nummer Operationen führt zu unnötigen Kosten für den Transport von Arbeitsgegenständen zwischen Jobs.
Das Konzentrationsprinzip beinhaltet die Durchführung mehrerer Tätigkeiten an einem Arbeitsplatz. Gleichzeitig werden die Operationen umfangreicher, komplexer und werden in Kombination mit dem Brigadeprinzip der Arbeitsorganisation durchgeführt. Das Prinzip der Integration besteht darin, die wesentlichen Support- und Serviceprozesse zu vereinen.
Das Prinzip der Optimalität besagt, dass die Durchführung aller Prozesse zur Herstellung von Produkten in vorgegebener Menge und termingerecht mit größtmöglicher Wirtschaftlichkeit bzw. mit geringstem Arbeits- und Materialeinsatz erfolgt. Optimalität beruht auf dem Gesetz der Zeitökonomie. Eine der Möglichkeiten, die aufgeführten Prinzipien der rationellen Organisation von Produktionsprozessen zu verbessern, besteht darin, die Wiederholbarkeit von Prozessen und Vorgängen zu erhöhen. Ihre vollständigste Umsetzung wird durch die optimale Kombination der folgenden Faktoren erreicht:
Produktionsumfang;
die Komplexität des Sortiments und der Produktpalette;
die Art des Betriebs von technologischen und Transportmitteln;
Aggregatzustand und Form der Rohstoffe;
die Art und Reihenfolge der technologischen Einwirkung auf das Arbeitsobjekt usw.
Bauprozesse sind durch multifaktorielle und spezifische Besonderheiten gekennzeichnet, bedingt durch:
Unbeweglichkeit von Bauprodukten - Bei der Durchführung von Bauprozessen bewegen sich Arbeits- und technische Mittel und die zu errichtenden Gebäude und Bauwerke bleiben bewegungslos; eine Vielzahl von Bauprodukten - zu errichtende Gebäude und Bauwerke unterscheiden sich in Produktions- und Betriebseigenschaften, Form, Größe und Aussehen, Lage in Bezug auf die Tagesoberfläche der Erde;
eine Vielzahl von Materialelementen - beim Bau von Gebäuden und Bauwerken wird eine Vielzahl von Materialien, Halbzeugen, Teilen und Produkten verwendet, die technologische Auswirkungen darauf haben, welche Bauprodukte hergestellt werden;
natürliche und klimatische Bedingungen - Gebäude und Bauwerke werden unter verschiedenen geologischen, hydrologischen und klimatischen Bedingungen errichtet, was bei der Durchführung von Bauprozessen geeignete technologische Methoden erfordert.
Technisch inhaltliche Bauprozesse sind eine Kombination aus zwei Aspekten.
Der erste Aspekt definiert die Merkmale, die bei materiellen Elementen in Raum und Zeit auftreten, ohne ihre physikalischen und mechanischen Eigenschaften zu verändern: Transport, Verlegung, Verdichtung, Montage, Andocken usw.
Der zweite Aspekt charakterisiert physikalische und chemische Umwandlungen, die die endgültigen Eigenschaften materieller Elemente verändern: Festigkeit, Dichte; Spannung, Wärmeleitfähigkeit, Feuchtigkeitsdurchlässigkeit usw.
Im Bauwesen werden Produktionsprozesse in zwei Gruppen eingeteilt – Off-site-Prozesse und Baustellenprozesse (on-site), die jeweils bestimmte Probleme lösen und auch eine eigene interne Einteilung haben
Transportprozesse gewährleisten die Lieferung von Materialelementen und technische Mittel zu Baustellen. Gleichzeitig werden Transportvorgänge außerhalb der Baustelle durch allgemeine Bautransporte (vom Herstellerbetrieb zu den Lagern der Baustelle oder direkt zum Verlegeort) und innerhalb der Baustelle - durch Fahrzeuge vor Ort - durchgeführt .
Die vorbereitenden Prozesse gehen den Montage- und Verlegeprozessen voraus und sorgen für deren effektive Durchführung (z. B. Vormontage von Konstruktionen), die vorläufige Anordnung der zu montierenden Konstruktionen mit Hilfsvorrichtungen vor der Installation usw.
Montage- und Verlegeprozesse stellen die Herstellung von Bauprodukten sicher und bestehen darin, die materiellen Elemente von Bauprozessen zu bearbeiten, ihre Form zu verändern oder ihnen neue Qualitäten zu verleihen. Üblicherweise sind identische Installations- und Verlegevorgänge gemeinsam technologische Merkmale w hängen daher nicht hauptsächlich von der Art und dem Zweck des Einzelnen ab. errichtete Gebäude und Bauwerke.
Installations- und Verlegeprozesse werden in führende und kombinierte Prozesse unterteilt. Die führenden Prozesse sind in die kontinuierliche technologische Produktionskette eingebunden und bestimmen die Entwicklung und Dauer des Baus der Anlage. Kombinierte Prozesse, die technologisch nicht direkt mit den führenden Prozessen verwandt sind, können parallel zu ihnen durchgeführt werden. Die Kombination von Prozessen (unter strikter Einhaltung der Arbeitsschutzvorschriften für Arbeitnehmer) kann die Bauzeit erheblich verkürzen.
Prozesse werden auch nach dem Grad der Beteiligung von Maschinen und Mechanisierungsmitteln an ihrer Umsetzung klassifiziert. Mechanisierte Prozesse werden mit Hilfe von Maschinen durchgeführt. Die Arbeiter hier bedienen nur die Maschinen und warten sie. Teilmechanisierte Prozesse zeichnen sich dadurch aus, dass neben Maschinen auch Handarbeit eingesetzt wird. Manuelle Prozesse werden mit Hilfe von Werkzeugen durchgeführt.
Je nach Komplexität der Produktion können Prozesse einfach oder komplex sein. Ein einfacher Arbeitsprozess ist eine Reihe technologisch verwandter Arbeitsvorgänge, die von einem Arbeiter oder einer Gruppe (Verbindung) von Arbeitern ausgeführt werden. Jeder Arbeitsvorgang besteht aus Arbeitstechniken, die Arbeitsbewegungen beinhalten. Arbeitstechniken und Bewegungen werden von einem Arbeiter ausgeführt. Ein komplexer (komplexer) Arbeitsprozess ist eine Menge gleichzeitig produzierter, einfacher Prozesse, die sich gegenseitig bedingen und durch Endprodukte verbunden sind.
Um jeden Bauprozess durchzuführen, ist es notwendig, den Arbeitsplatz richtig zu organisieren. Der Arbeitsplatz ist der Raum, in dem sich die am Bauprozess beteiligten Arbeiter bewegen, verschiedene Geräte, Gegenstände und Werkzeuge befinden.
Der einem Arbeiter oder Glied zugewiesene Arbeitsbereich wird als Grundstück bezeichnet, und der einer Brigade zugewiesene Bereich wird als Griff bezeichnet.
Die Größe des Grundstücks und des Griffs sollte einen ausreichenden Arbeitsspielraum bieten, damit das Arbeitsglied und das Team lange Zeit (in der Regel mindestens eine halbe Schicht) produktiv und sicher arbeiten können, ohne an einen neuen Ort zu wechseln
Bauleistung ist die Gesamtheit der Bauvorgänge, die zu End- (in Form fertiger Gebäude und Bauwerke) oder Zwischenprodukten (in Form von Teilen oder Bauteilen von Gebäuden und Bauwerken) führen. Bestimmte Arten von Bauarbeiten erhielten ihren Namen nach der Art der verarbeiteten Materialien oder nach Strukturelemente, die Produkte dieser Art von Arbeit sind. Nach dem ersten Zeichen werden Erde, Stein, Beton usw. unterschieden, nach dem zweiten - Bedachung, Isolierung usw.
Unter Installationsarbeiten versteht man eine Reihe von Produktionsvorgängen für die Installation in der Entwurfsposition und die Verbindung der Elemente von Gebäudestrukturen zu einem einzigen Ganzen.
Die Installationsarbeiten umfassen die Installation von Baukonstruktionen (Metall, Stahlbeton und Holz), Sanitärsystemen (Wasserversorgung, Kanalisation, Heizung, Lüftung usw.), Elektrogeräten, technologischen Geräten.
Als allgemeine Bauarbeiten gelten Erd-, Beton- und Stahlbeton-, Stein-, Ausbau- und sonstige Arbeiten sowie die Errichtung von Bauwerken. Die Installation von internen Sanitäranlagen, Elektrogeräten usw., die hauptsächlich von spezialisierten Organisationen durchgeführt wird, bezieht sich auf Spezialarbeiten.
Bei der Errichtung von Gebäuden () wird in drei Zyklen gearbeitet (unterirdisch, oberirdisch und Ausbau). Nach Ende der Bauvorbereitungszeit werden Tiefbauarbeiten durchgeführt: Erdarbeiten (Ausheben von Kellergruben und Fundamenten und Verfüllen des Bodens mit Verdichtung), Beton und Stahlbeton (Fundamente erschließen, Betonvorbereitung und Blindbereiche), Installation von Gebäudestrukturen (Säulen und Kellerwandplatten), Abdichtung (Bodenabdichtung<#"justify">Schlussfolgerungen
Der Produktionsprozess - die Grundlage der Tätigkeit eines jeden Unternehmens - ist eine Reihe einzelner Arbeitsprozesse, die darauf abzielen, Rohstoffe und Materialien in fertige Produkte einer bestimmten Menge, Qualität, Sortiment und innerhalb des festgelegten Zeitrahmens umzuwandeln. Der Inhalt des Produktionsprozesses hat einen entscheidenden Einfluss auf den Aufbau des Unternehmens und seiner Produktionseinheiten.
Jeder Produktionsprozess kann von zwei Seiten betrachtet werden: als eine Reihe von Veränderungen, die Arbeitsgegenstände erfahren, und als eine Reihe von Handlungen von Arbeitern, die darauf abzielen, die Arbeitsgegenstände zweckmäßig zu verändern. Im ersten Fall sprechen sie über den technologischen Prozess, im zweiten - über Arbeitsprozess.
Bei der Entwicklung eines Produktionsprozesses werden die verwendeten Geräte, Werkzeuge, Methoden zum Transport und zur Lagerung von Produkten, d.h. alles, was Sie brauchen, um sicherzustellen: Produktqualität; Leistung gemäß Lieferzeiten; einfache Wartung und Kontrolle der Arbeit sowie Reparatur und Neueinstellung der Ausrüstung; technologische und organisatorische Kompatibilität der Haupt- und Nebenoperationen im Produktionsprozess; Produktionsflexibilität; wirtschaftlich die geringstmöglichen Kosten für die gegebenen Bedingungen für die Produktion jeder technologischen Operation. Arbeiter beteiligen sich an Bauprozessen, nutzen technische Mittel, mit deren Hilfe Bauprodukte aus materiellen Elementen entstehen. Da die Baubranche eine Vielzahl von umfasst materielle Elemente, dann sind Bauprozesse nicht gleich im Grad der technologischen Komplexität, verursachen heterogene strukturelle Veränderungen in Materialien, verlaufen zeitlich unterschiedlich, mit unterschiedlicher Arbeitsbeteiligung der Arbeiter, unter Verwendung verschiedener technischer Mittel.
2. Analyse der Effizienz und Organisation des Bauablaufs bei Comfort-Industry LLC
1 Merkmale des Unternehmens
Das Unternehmen Comfort-Industrie wurde am 6. Februar 2006 als Gesellschaft mit beschränkter Haftung gegründet.
Der Standort der Organisation wird durch den Standort der ständigen Person bestimmt ausführendes Organ Gesellschaft mit Sitz in: 445052, Russische Föderation, Toljatti, st. Primorsky-Boulevard, 45.
Das Hauptziel des Unternehmens ist die Markterweiterung Bauleistungen darauf abzielt, einen Gewinn zu erzielen.
Gegenstand der Tätigkeit der OOO "Comfort-Industry" ist:
Durchführung von Bau-, Reparatur- und Installationsarbeiten im Wohnungsbereich, in Industrie-, Verwaltungs-, Handels-, soziokulturellen und Haushaltseinrichtungen;
Erfüllung der Funktionen des Kunden bei der Herstellung von Bau- und Installationsarbeiten;
Ausübung der Funktionen eines Generalunternehmers bei der Herstellung von Bau- und Installationsarbeiten;
Vorbereitung der Baustelle;
Landarbeiten;
Bau von tragenden und umschließenden technischen Netzen und Ausrüstungen;
Arbeit an der Anordnung externer Engineering-Netzwerke und -Geräte;
Arbeit an der Anordnung interner Engineering-Systeme;
Arbeiten zum Schutz von Bauwerken und Ausrüstung;
Abschlussarbeiten;
Installation von technologischer Ausrüstung;
Inbetriebnahmearbeiten;
Qualitätskontrolle von Bau- und Installationsarbeiten;
Vermittlungsdienste im Bauwesen;
Entwicklung von Ausschreibungsunterlagen für Ausschreibungen;
Bauarbeiten;
Durchführung von Arbeiten zur Installation, Einstellung und Inbetriebnahme von Ausrüstungen und technischen Systemen, deren Bereitstellung und Wartung;
selbstständige Versorgung aller im Bau befindlichen Anlagen mit Einrichtungen und Fahrzeugen
Installation und Verkauf von Klimaanlagen.
OOO "Comfort-Industry" genehmigt Indikatoren, entwickelt Jahres- und Monatspläne für Produktion und wirtschaftliche Aktivitäten im Allgemeinen und für Abteilungen. Alle Bereiche richten sich nach den Anordnungen und Weisungen des Unternehmens.
Das Unternehmen besitzt Eigentum, das in seiner unabhängigen Bilanz ausgewiesen ist, kann Eigentum und persönliche Nicht-Eigentumsrechte im eigenen Namen erwerben und ausüben, Verpflichtungen übernehmen, Kläger und Beklagter vor Gericht sein.
Das Unternehmen LLC "Comfort-Industry" hat ein Siegel, Stempel und Briefbögen mit eigenem Namen.
Die Leitungsorgane der Gesellschaft sind:
Generaldirektor.
Die Tätigkeit wird vom Generaldirektor geleitet, der vom Gesellschafter für einen Zeitraum von 3 Jahren ernannt wird. Generaldirektor des Unternehmens:
a) ohne Vollmacht im Namen der Gesellschaft handelt, einschließlich der Vertretung ihrer Interessen und der Durchführung von Transaktionen;
b) erlässt Verfügungen über die Einstellung von Arbeitnehmern der Gesellschaft, über ihre Versetzung und Entlassung, wendet Anreizmaßnahmen an und verhängt Disziplinarstrafen;
c) andere Befugnisse ausüben, die das Bundesgesetz und die Satzung des Unternehmens nicht der Zuständigkeit des Gesellschafters zuordnen.
Der Direktor bestimmt selbstständig die Führungsstruktur des Unternehmens und bildet den Stab. Organisatorische Struktur Die Gesellschaft wird bei der Analyse des internen Umfelds der Organisation berücksichtigt.
Die Organisationsstruktur des Managements des Unternehmens LLC "Comfort-Industry" ist eine linear-funktionale Struktur, die in Abbildung 2 dargestellt ist.
Reis. 2. Organisationsstruktur der „Comfort-Industry“ GmbH
Die Verwaltung wird von einer Reihe von Einheiten durchgeführt, die auf die Ausführung bestimmter Arten von Arbeiten spezialisiert sind, in denen Spezialisten mit demselben Profil in bestimmten Abteilungen vereint sind, nämlich: Planungsabteilung, Kostenvoranschlagsabteilung, PTO, Finanzabteilung (Buchhaltung). Somit wird die Gesamtaufgabe des Managements in dieser Organisation ausgehend von der mittleren Ebene nach dem funktionalen Kriterium aufgeteilt. Jede Abteilung hat einen eigenen Leiter. Alle Abteilungen sind miteinander verbunden und dem Generaldirektor unterstellt.
Der gesamte Prozess wird vom CEO geleitet, er delegiert Aufgaben und damit die Befugnisse an jede spezifische Einheit oder Verbindung in der Organisation. Die Bereiche und Glieder der Organisation übernehmen ihrerseits Verpflichtungen zur Erfüllung dieser Aufgaben und sind im Rahmen ihrer Funktion der Leitung verantwortlich.
Das Qualifikationsniveau des Personals des Unternehmens LLC "Comfort-Industry" kann als hoch angesehen werden (alle Manager und Ingenieure und Techniker haben eine Hochschulausbildung in ihrem Bereich, Arbeiter - Sekundarstufe besondere Bildung), die eine hochprofessionelle und qualitativ hochwertige Auftragserfüllung gewährleistet.
Die Ergebnisse der Umsetzung der Pläne basieren auf der Kontrolle und Bewertung der Wirksamkeit des Managements der Organisation. Die Steuerung erfolgt nach folgenden Kriterien: Gewinndynamik, Umsatzvolumen, Anzahl Stammkunden. Es ist möglich, die strategische Kontrolle, die laufende Kontrolle über die Umsetzung bestimmter Aktivitäten sowie die Rentabilitätskontrolle zuzuweisen, die die Analyse der tatsächlichen Gewinne und der Effektivität der Marketingbemühungen beinhaltet.
Aufgrund seiner Jugend und mangelnder finanzieller Mittel verfügt unser Unternehmen derzeit über keine eigene Marketingabteilung, diese Funktion wird hauptsächlich von der Unternehmensleitung aufgrund ihrer Kompetenz wahrgenommen. Dies ist eine der Schwächen der Organisation, die nicht zu ihrer schnelleren Entwicklung beiträgt.
Hauptfaktoren Außenumgebung sind in Abbildung 3 dargestellt.
Reis. 3. Die wichtigsten externen Faktoren der Microenvironment LLC "Comfort-Industry"
a) Kunden - juristische Personen oder natürliche Personen, die vom Anleger zum Verkauf bevollmächtigt wurden Investitionsprojekt. Der Kunde übernimmt die Funktionen des Organisators und Leiters des Baus der Anlage von der Phase der Bauvorbereitung bis zum Verkauf von Bau- und Installationsprodukten, ermittelt die effektive Nachfrage und bildet Märkte für fertige Bauprodukte;
b) Lieferanten - schaffen materielle und materielle Bedingungen für die Bauproduktion, beeinflussen die Technik und Technologie des Baus;
d) gewerbliche Vermittler – liefern fertige Bauprodukte an Verbraucher;
e) Konkurrenten – ihr Verhalten auf dem Markt bestimmt die Marketingbedingungen, die Wahl der Strategie und der Marketingtaktiken Bauorganisation.
Für eine visuelle Darstellung der Bedrohungen und Chancen, die von der externen Umgebung ausgehen, sowie der Stärken und Schwächen der Organisation verwenden wir die SWOT-Analysematrix (Tabelle 3):
Tisch 3
SWOT-Analysematrix LLC "Comfort-Industry"
Externes UmfeldStärkenSchwächenChancenBedrohungen1.Neue Technologien 2.Eroberung verwandter Segmente 3.Zusätzliche Dienstleistungen 4.Trends bei der Nachfrage nach Bauleistungen1. Neue Marktteilnehmer 2. Nachfrageänderung/Modetrends 3. Wettbewerbsaktivitäten: - Förderprogramme - Zusatzleistungen Internes UmfeldVorteileNachteile1. Hohe Arbeitsqualität 2. Niedrige Kosten 3. Kundenzufriedenheit 4. Eingespieltes Team 5. Hochwertige Ausstattung 6. Breites Leistungsspektrum 9. Geschultes Personal 1. Abwesenheit eigener Dienst Marketing 2. Langsame Reaktion auf ständige Marktveränderungen 3. Junges Alter der Organisation
Anhand der Tabelle können wir sagen, dass Comfort-Industry LLC durch Stärken, viele Vorteile weitgehend dominiert hat. Die Nachteile sind gering, aber erheblich. Eine Analyse der wichtigsten Leistungsindikatoren des Unternehmens ist in Tabelle 4 enthalten.
Tabelle 4
Dynamik der Hauptindikatoren der Wirtschaftstätigkeit der OOO "Comfort-Industry" für 2010-2012
Kennzahlen201020112012Abweichung2012 zu 20102012 zu 2011Abs. Tsd. RUB Wachstumsrate, % Abs. Tsd. RUB Wachstumsrate, 12345678 % Umsatzvolumen wertmäßig, Tsd. RUB 248591,4259264,3272866,324274,9109,7613602,00105,25 ,59310,80112,12 0,00220,00260,00330,0004148,090,0007123,57 Verkaufsgewinn, Tausend Rubel 9109,7613157,30105,19 Rentabilität von Dienstleistungen, %2.182.152,32
So versorgte LLC "Comfort-Industry" im Jahr 2012 die Bevölkerung in Höhe von 272.264,3 Billionen, das sind 9,76% mehr als im Jahr 2010. Die Produktion pro 1 Arbeiter im Jahr 2012 betrug 2675,16 Rubel, das sind 14,99 % weniger als im Jahr 2010.
Das Unternehmen erzielt in allen drei Jahren einen Gewinn aus seiner Tätigkeit. Im Jahr 2012 betrug er 6180,1 Tausend Rubel, das sind 16,84 % mehr als im Jahr 2010. Im Jahr 2012 betrug das Wachstum des Lohnfonds 892,5 Tausend Rubel, im Vergleich zu 2010 stieg es um 62,55%. Dies deutet darauf hin, dass das Unternehmen dies versucht soziales Programm den Lebensstandard der Arbeiter zu verbessern.
Anhand dieser Tabelle können Sie die Veränderungen im Laufe des Jahres auch für alle oben genannten Indikatoren verfolgen. Im Allgemeinen lässt sich festhalten, dass die Tätigkeit des Unternehmens für diesen Zeitraum finanziell recht erfolgreich war und Gewinn brachte.
Analysieren wir das Umsatzvolumen von Dienstleistungen nach Typ in Tabelle 5.
Tabelle 5
Die wichtigsten Arten von erbrachten Dienstleistungen
Nr. Verkaufsvolumen, Tausend Rubel Absolutes Wachstum Wachstumsrate, % Wachstumsrate, % Vorjahr Basisjahr Vorjahr Basisjahr Vorjahr Basisjahr 294.292012272866.3272866.31360224274.9105.25109.765.25
So stieg das Dienstleistungsvolumen im Jahr 2012 von 259264,3 Tausend Rubel an. bis zu 272866,3 Tausend Rubel. Diese. Das Umsatzvolumen wuchs trotz Wirtschaftskrise stetig (Abb. 4).
Reis. 4. Dynamik des Verkaufsvolumens von Comfort-Industry LLC in den Jahren 2010-2012
Die Analyse der Kosten, des Gewinns und der Rentabilität von LLC "Comfort-Industry" ist eine der Schlüsselanalysen, da im Laufe dieser Analyse finanzielle Ergebnisse aufgedeckt werden und auf ihrer Grundlage eine Bewertung der Wirksamkeit der Tätigkeit gegeben wird.
Die Dienstleistungskosten sind der wichtigste Indikator für die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Es spiegelt alle Aspekte der Wirtschaftstätigkeit wider und sammelt die Ergebnisse der Nutzung aller Produktionsressourcen. Sein Niveau bestimmt die finanzielle Leistung der Organisation, die Rate der erweiterten Reproduktion, Finanzielle Situation Geschäftseinheit.
Die Informationsgrundlagen für die Analyse der Kosten von Dienstleistungen sind:
Daten der statistischen Berichterstattung "Bericht über die Kosten der Produktion und des Verkaufs von Dienstleistungen der Organisation";
Plan- und Berichterstattungskosten von Dienstleistungen;
synthetische und analytische Kostenrechnungsdaten.
Die Kosten von Dienstleistungen und Produkten drücken monetär die Kosten des Unternehmens für deren Herstellung und Verkauf aus. Die Dynamik der Indikatoren, die die Kosten, den Gewinn und die Rentabilität von Comfort-Industry LLC charakterisieren, ist in Tabelle 6 dargestellt.
Tabelle 6
Dynamik von Indikatoren, die die Kosten und Rentabilität des Umsatzes für 2010 - 2012 in LLC "Comfort-Industry" charakterisieren
№Indikatoren20102011% 2011 bis 20102012% 2012 bis 20111Umsatzvolumen in Tausend Rubel 248591.4259264104.29272866.3105.252Gross income, thousand rubles5742.15862.4102.106307.1107.593Profit, thousand rubles. .785Average price per order, thousand rubles 2184.92564.3117.362875.1112.126Total cost of services sold, thousand rubles 242849.3253402104.35266559.1105.197Average cost per order, thousand Rubel 04106.25548.48106.498Kosten pro 1 Rubel verkaufter Dienstleistungen, rub.0.0020.0026130.000.0033126.92 Auf der Grundlage der Daten in Tabelle 6 können wir schließen, dass die Kosten im Jahr 2012 im Vergleich zu 2011 um 266559,1 Tausend Rubel gestiegen sind.
2.2 Analyse der Arbeitsressourcen und der Arbeitsproduktivität LLC "Comfort-Industry"
Das Personal der Organisation zeichnet sich durch folgende Merkmale aus: nach Geschlecht, Alter, Bildungsniveau, Betriebszugehörigkeit. Die Merkmale der Zusammensetzung und Struktur des Personals von Comfort-Industry LLC sind in Tabelle 7 dargestellt.
Tabelle 7 Hauptindikatoren, die die Zusammensetzung und Struktur des Personals charakterisieren
IndikatorWert des IndikatorsAbweichungen von 2012 von 20102011201220102011Personenwachstum in %Personenwachstum in %1. Die durchschnittliche Mitarbeiterzahl beträgt 798610223129,1116118,62. Structure of staff by gender: Men women 63 16 66 20 64 38 1 22 101.59 237.5 -2 18 96.97 190.0 14 23 45 12 22 7 3 1 12 143.75 107.14 109.09 220.0 5 4 -1 8 127.78 109.76 92.31 157.14 Educational level of staff: Allgemeine Sekundarstufe Fachoberstufe Höhere 36 31 12 35 37 14 39 45 18 3 14 6 108,33 145,16 150,0 4 8 4 111,43 121,62 128,57 Verteilung des Personals nach Gesamtzugehörigkeitsdauer, einschließlich nach Spezialisierung: Bis zu 1 Jahr 1-2 2-5 über 5 35 29 11 4 40 25 15 6 39 38 17 8 4 9 6 4 111,43 131,03 154,55 200,0 -1 13 2 2 97,5 152,0 113,33 133,33
Wie aus Tabelle 7 ersichtlich ist, hat sich die Mitarbeiterzahl im Jahr 2012 gegenüber 2011 um 16 Personen erhöht und betrug 102 Personen.
Die Alterszusammensetzung der Belegschaft liegt überwiegend bei bis zu 36 Jahren, was sich positiv auf die Aktivitäten des Unternehmens auswirkt, denn. Arbeitnehmer sind in der Lage, neue Formen und Methoden der Arbeitsorganisation wahrzunehmen und umzusetzen. Der negative Punkt ist, dass die meisten Arbeiter weniger als 2 Jahre Berufserfahrung haben.
Abb.5 Das Verhältnis von Männern und Frauen in der Personalstruktur
Reis. 6. Einteilung des Personals der OOO "Comfort-Industry" nach Ausbildungsstand
Reis. 7 Aufteilung des Personals der OOO „Comfort-Industry“ nach Dienstalter
Die OOO „Comfort-Branche“ ist hinsichtlich der Altersindikatoren recht heterogen. Comfort-Industry LLC beschäftigt hauptsächlich Menschen ohne Berufserfahrung. Bei der strategischen Personalplanung für die Zukunft setzt die Verwaltung der Verwaltungsgesellschaft auf die Auswahl von Nachwuchskräften.
Eine Analyse der Versorgung des Unternehmens mit Arbeitskräften für alle Kategorien ist in Tabelle 8 dargestellt.
Tabelle 8 Analyse der Versorgung des Unternehmens mit Arbeitskräften
Kategorien von Arbeitsmitteln - reziproke Zahlen, Renovierungen von 2012 datiert 2010 2011 2011 20110201122, -% Wachstum + -% Wachstum, darunter 79861023129,116118,60 Einwohner 46662150.000.000.000 -Spezialisten.
Reis. 8. Dynamik der Versorgung des Unternehmens mit Arbeitskräften
Aus den in Tabelle 8 dargestellten Daten ist ersichtlich, dass im Jahr 2012 die Anzahl der Mitarbeiter um 29,11 % leicht gestiegen ist, die Anzahl der Mitarbeiter in Schlüsselpositionen im Jahr 2012 um 28,36 % gestiegen ist, die Anzahl der Fach- und Führungskräfte leicht gestiegen ist - von 4 Personen.
Bei der Analyse des Zustands und der Nutzung der Arbeitsressourcen wurde die Dynamik der Personalstruktur im Unternehmen für 2010-2012 analysiert. Die Daten wurden in Tabelle 9 zusammengefasst.
Tabelle 9
MitarbeiterkategorienStruktur des Personalbestands Abweichungen 2012 zu 20102011201220102011 Gehaltsabrechnung 100100100 inkl. Spezialisten 15.1916.2815.69103.2796.36 inkl. Nicht-Spezialisten 84.8183.7284.3199.41100.71
Aus der Analyse der Personalstruktur ist ersichtlich, dass es im Jahr 2012 zu geringfügigen Veränderungen in der Zusammensetzung des Personals kam.
Zur Beurteilung der Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen wird der Indikator der Personalrentabilität (Rp) verwendet (das Verhältnis des Gewinns aus dem Verkauf von Dienstleistungen zu durchschnittliche Mitarbeiterzahl Personal):
Im Jahr 2010: Rp = 5289,3/86 = 61,5 Tausend Rubel.
im Jahr 2011: Rp = 5458,3/79 = 69,09 Tausend Rubel.
im Jahr 2012: Rp = 6180,1/102 = 60,59 Tausend Rubel.
Im Jahr 2012 betrug der Gewinn pro Mitarbeiter 60,59 Tausend Rubel, was um 8,5 Tausend Rubel niedriger ist als im Jahr 2011.
Die durchschnittliche Jahresleistung eines Arbeiters betrug 3014,70 Tausend Rubel im Jahr 2011 und 2675,16 Tausend Rubel im Jahr 2012.
Der Produktionsrückgang pro Arbeiter betrug 11,26 %.
Die durchschnittliche Jahresleistung eines Nicht-Spezialisten betrug im Jahr 2011
3/72 = 3600,89 Tausend Rubel,
in 2012
3/86 = 3172,86 Tausend Rubel
Die Steigerung der Leistung pro Arbeiter betrug 11,9 %.
Wesentliche Auswirkungen auf die Nutzung von Arbeitskräften hat die Art und das Ausmaß der Bewegung des Personals im Unternehmen. Es ist wichtig, die Bewegung der Humanressourcen im Unternehmen für den Zeitraum 2011-2012 zu berücksichtigen, die die Stabilität des Teams und den Grad seiner Kohärenz charakterisiert. Die Hauptindikatoren der Bewegung sind Daten über den Eintritt und Austritt von Mitarbeitern. Relevante Informationen sind in Tabelle 10 dargestellt.
Tabelle 10
Personalbewegungen im Unternehmen für 2011-2012
Indikatoren 2011 2012 Abweichung1234Durchschnittliche Mitarbeiterzahl, gesamt inkl. Laien17 1712 12(-) 5 (-) 5 Fluktuationsbedingt gekündigt, gesamt inkl. Laien15 1511 11(-) 4 (-) 4Rekrutierungsquote - gesamt (Beschäftigte / durchschnittliche Anzahl) 0,2790,275(-) 0,004 Einschl. Laien (eingestellte Laien / durchschnittliche Anzahl Laien)0, inkl. Laien (entlassene Laien / durchschnittliche Anzahl Laien) 0,2360,140 (-) 0,096 Personalfluktuationsrate - insgesamt (eingestellt + entlassen) / Durchschnitt. Anz.0,330,3(-) 0,03W inkl. Laien (eingestellte Laien + entlassene Laien) / Durchschnitt. Anzahl Nichtfachleute) 0,7470,373 (-) 0,374 Personalfluktuationsrate, gesamt (Fluktuationsbedingte Kündigungen / durchschnittliche Anzahl) 0,1740,108 (-) 0,066 Fachfremde (Kündigung wegen Fluktuation der Fachfremden / durchschnittliche Anzahl) 0,2080,128(-) 0,08
Die Zahl der Fluktuationsbedingten Entlassungen und die Zahl der eingestellten Mitarbeiter beliefen sich 2011 auf 39 Personen und 2012 auf 39 Personen, was zu einer unvollständigen Produktivität und einem Mangel an verkauften Dienstleistungen führt.
TUN Fluid. \u003d (Chprin. + Chuvol.) * 10 * Pdt * 1/2,
Wo: Chprin. und Chuvol - die Anzahl der aufgrund von Personalfluktuation im Jahr 2010 eingestellten und entlassenen Mitarbeiter, pers.
Die Anzahl der Tage vor der Entlassung und nach der Beschäftigung mit unvollständiger Arbeitsproduktivität, Tage.
PDT. - durchschnittliche Tagesleistung eines Arbeiters, Tausend Rubel.
in 2011 TUN Fluid. \u003d 39 * 10 * 13,4 * 1/2 \u003d 2613,0 Tausend Rubel.
in 2012 TUN Fluid. \u003d 39 * 10 * 11,63 * 0,5 \u003d 2267,85 Tausend Rubel.
Die Reduzierung der Personalfluktuation ist eine bedeutende Reserve für die Steigerung des Produktionsvolumens und die Verbesserung der Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen.
Bei der Analyse des Einsatzes von Arbeitsressourcen sollte der Untersuchung der Arbeitsproduktivitätsindikatoren große Aufmerksamkeit geschenkt werden.
Der universellste Indikator für die Arbeitsproduktivität ist der Output pro Arbeiter. Basierend auf den Daten der laufenden und statistischen Rechnungslegung und des Arbeitszeitsaldos wurde die Dynamik der Arbeitsproduktivität der Arbeitnehmer für den Zeitraum 2011-2012 analysiert, die in Tabelle 11 dargestellt ist.
Tabelle 11
Indikatoren für die Verwendung von Arbeitszeit und Leistung pro Mitarbeiter für 2011-2012
Nr. Kennzahlen 2011 2012 Veränderung, %absolut change1 Umsatzvolumen von Dienstleistungen (in vergleichbaren Preisen), Tausend Rubel 259264,3272866,3105,25136022 / Stunden, Personen / Stunde 154800187680121, 24328805 - Tage, Personen/Tage 1935023460121,2441106 Durchschnittlicher Arbeitstag, Stunden 13,4011,6386,79-1,779 Durchschnittliche Stundenleistung pro Arbeiter, Tausend Rubel 1,671,4586,83-0,22
Laut Tabelle 11 durchschnittliche Jahresleistung Mitarbeiter des Unternehmens im Jahr 2012 sank im Vergleich zu 2011 um 339,54 Tausend Rubel.
Zur Ermittlung der Veränderungen des durchschnittlichen Outputs unter dem Einfluss der Hauptfaktoren wurde die Chain-Supply-Methode mit den in Tabelle 12 systematisierten Berechnungen verwendet.
Tabelle 12
Berechnung des Einflusses von Arbeitszeitfaktoren auf die Leistungsänderung nach der Methode der Kettenformulierungen
Nr. Anzahl der Arbeitstage pro Mitarbeiter und Jahr, Person/Tage Dauer des Arbeitstages, Stunde Durchschnittliche Stundenleistung, Tausend Rubel Durchschnittliche Jahresleistung, Tausend Rubel Leistungsänderungen "+", - "12011 2252011 8.02011 1.673006 -22012 2302011 8.02011 1.673072.8(+) 66.832012 2302012 8.02011 1.673072.8042012 2302012 8.02012 1.452668(-) 404.8 ,8)(-) 338
Wie in Tabelle 12 gezeigt
Mit dem Wachstum der Arbeitsproduktivität werden reale Voraussetzungen für die Erhöhung des Lohnniveaus geschaffen.
In diesem Zusammenhang ist die Analyse der Mittelverwendung für Löhne von großer Bedeutung.
Dabei sollten eine systematische Überwachung der Verwendung des Lohnfonds durchgeführt und Einsparmöglichkeiten durch eine erhöhte Arbeitsproduktivität identifiziert werden.
Für die Analyse der Löhne sammelte LLC "Comfort-Industry" Informationen über Löhne Arbeitskräfte. Im Prozess der Lohnanalyse wurden Daten aus primären und statistischen Aufzeichnungen für 2011 und 2012 verwendet.
Die Dynamik des Durchschnittsgehalts ist in Tabelle 13 dargestellt.
Tabelle 13
Gehaltsanalyse LLC "Comfort-Industry"
Nr. Indikatoren 2010 2011 % 2011 bis 2010 2012 2012 bis 2011 0,5130,053 Gesamtzahl, Personen 7986108,861024 Durchschnittliche Leistung pro Mitarbeiter, Rubel 3146,733014,7095,802675,1688,745 Durchschnittliches Gehalt pro Mitarbeiter, Rubel 3210,06 durchschnittliches Lohnwachstum 83.4380.93
Tabelle 13 zeigt, dass die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität 2010/2011 die Wachstumsrate der Löhne übertraf, und das Verhältnis zwischen ihnen betrug 83,43 %. Und im Jahr 2012 betrug das Verhältnis zwischen ihnen 80,93 %.
Gehaltskosten pro 1 rub. Der Verkauf von Dienstleistungen im Jahr 2012 stieg im Vergleich zu 2010 und 2011 um 0,0022 Rubel. und um 0,0026 Rubel. bzw.
3 Analyse der Effektivität des Einsatzes von Anlagevermögen und Betriebskapital
Zum Zeitpunkt der betrachteten Lebensdauer des Unternehmens stehen folgende Maschinen zur Verfügung (Tabelle 14):
Tabelle 14
Analyse von Geräten und Maschinen des Unternehmens
Am Ende des ersten Quartals des betrachteten Unternehmens werden folgende Sachanlagen erworben (Tabelle 15):
Tabelle 15
In Auftrag gegebenes Anlagevermögen im Jahr 2012
Art.-Nr. NameEigenschaftPreis 1KS-55713-1K "Klintsy"<#"justify">Neu 39200002 RaupenbaggerEO-4225A-07, Schaufelvolumen 1,25 m 3 Grabtiefe 6,00 m, neu 2.470.000
Das Anlagevermögen dieses Unternehmens ist in Tabelle 16 dargestellt.
Tabelle 16
Geplante Zusammensetzung des Anlagevermögens des Unternehmens
Bezeichnung des Anlagevermögens 2011 2012 2013 1. Gebäude und Anlagen 50.000 Tsd. Rubel 49.500 Tsd. Rubel Maschinen und Ausrüstung 2.1 Motorgrader A-122.B 2.2. Mörtelmischpumpe Monojet PFT<#"justify">1
Der aktive Teil des Anlagevermögens wird durch neue, moderne Maschinen repräsentiert. Dadurch kann sich das Unternehmen erfolgreich und stetig weiterentwickeln.
Die durchschnittlichen jährlichen Kosten des Anlagevermögens werden durch die Formel bestimmt:
reiben.,
wo Fn.g. - Anschaffungskosten des Anlagevermögens zu Jahresbeginn, Rub.;
Fpost. - Anschaffungskosten des erhaltenen Anlagevermögens, Rub.;
Fsb. - Anschaffungskosten des ausgeschiedenen Anlagevermögens, Rub.;
T1 - Zeit vom Eingang des Anlagevermögens bis zum Jahresende, Monate;
T2 - Zeit vom Datum der Veräußerung des Anlagevermögens bis zum Jahresende, Monate.
Tabelle 17
Berechnung der durchschnittlichen jährlichen Kosten des Anlagevermögens
Name des Anlagevermögens Menge 2011 2012 2013 Anschaffungskosten des Anlagevermögens zu Beginn des Jahres, Tausend Rubel Abschreibungen für Abschreibungen, Tausend Rubel Anschaffungskosten des Anlagevermögens am Anfang des Jahres, Tausend Rubel Abschreibungen für Abschreibungen, Tausend Rubel Anschaffungskosten des Anlagevermögens am Anfang des Jahres, Tausend Rubel Abschreibungen für Abschreibungen, Tausend Rubel Maschinen und Geräte 2.1 Motorgrader A-122.B 2.2 Mörtelmischpumpe Monojet PFT<#"justify">194.6 401.72 2238.44 2161.25 322.5 333.33 27.8 57.38 232 308.75 1935 1353.34 168.6 344.34 2006.44 1852.5 322.5 333.33 27 8 57.38 232 308.75 Average annual cost, thousand rubles 25577.2525346.7323812.59
Indikatoren für den Versorgungsgrad der Organisation mit Anlagevermögen:
Wachstumsrate:
Kpr = ,
wo Fk.g. - Wert des Anlagevermögens am Jahresende.
Rentenquote:
wählen. =, k sb1 =0
3. Bildwiederholfrequenz:
Cob = , Kpost =0,177
Zu den Indikatoren für die Effizienz der Nutzung des Anlagevermögens gehören:
Kapitalrendite:
Fo \u003d (Rubel / rub.),
wobei O das Volumen der durchgeführten Bau- und Installationsarbeiten ist, Rub.;
Ф cf - die durchschnittlichen jährlichen Kosten des Anlagevermögens.
Kapitalintensität:
Фс = (rub./.rub.),
Kapital-Arbeits-Verhältnis:
Fv \u003d (Tausend Rubel / Person),
wobei Chrab-kov die Anzahl der Mitarbeiter der Organisation ist.
Rentabilität des Anlagevermögens:
Rosa = , (Rubel/Rubel) oder 6,1 %.
wobei Pv der Bruttogewinn der Organisation ist.
Die Berechnungsergebnisse sind in Tabelle 18 dargestellt.
Gemäß den errechneten Leistungskennzahlen des Anlagevermögens entwickelt sich das Unternehmen stetig. Diese Schlussfolgerung lässt sich aus folgenden Faktoren ziehen:
1.die Gesamtkapitalrendite und die Rentabilität des Anlagevermögens sind im gesamten Berichtszeitraum stetig gestiegen;
2.Indikatoren wie Kapitalintensität, Kapital-Arbeits-Verhältnis und Mechano-Arbeits-Verhältnis nehmen allmählich zu.
Tabelle 18
Indikatoren für die Effizienz der Nutzung des Anlagevermögens und der Versorgung des Unternehmens mit Anlagevermögen
Kennzahlen201020112012Wachstumsrate 2012/2010, % Kapitalrendite, RUB/RUB 16,2517,6918,67114,89 Kapitalintensität, RUB/RUB 0,0620,0570,05487,75 0,64 Rentabilität des Anlagevermögens, %5,65,86,1108,93
Das Kriterium für die Effektivität des Einsatzes von Betriebskapital ist der Umsatzindikator, der die Geschwindigkeit ihres Umsatzes charakterisiert und das Verhältnis zwischen der Größe des Betriebskapitals, dem Umfang der Bau- und Installationsarbeiten und dem Zeitpunkt ihrer Durchführung widerspiegelt.
Der Umlauf des Betriebskapitals wird durch die Anzahl der Umsätze gekennzeichnet, die sie während des Berichtszeitraums (Jahres) tätigen:
Über =,
wo About - Fluktuationsrate;
Die Dauer des Abrechnungszeitraums = 360 Tage;
Die Dauer der Umsatzperiode = 90 Tage.
Auf diese Weise,
Ungefähr = = 4 Tage.
Die Dauer eines Umsatzes (Tage) ist das Verhältnis der Anzahl der Kalendertage eines Jahres (360 Tage) zur Anzahl der Umdrehungen (Rev):
Tage
Der Umlauf des Betriebskapitals wird durch die Anzahl der von ihnen für den Berichtszeitraum (Jahr) getätigten Umsätze gekennzeichnet. Er ergibt sich aus dem Verhältnis der Herstellkosten C real auf den durchschnittlichen Saldo oder den Standard des Betriebskapitals:
Über = Sreal / OS
somit,
Betriebssystem = C real / Volumen = 272866,3/4 = 68216,575 Tausend Rubel / Umsatz
Der Standard des Betriebskapitals für Grundmaterialien und Strukturen ist das Minimum, aber ausreichend für einen ununterbrochenen Produktionsprozess, deren Bedarf in bar berechnet wird. Dieser Standard wird durch die Formel bestimmt:
P - eintägiger Verbrauch von Materialien reiben.;
D - Aktienkurs in Tagen.
D=Dtr+Dpod+Dtek+Dstr,
wo Dtr - Transportbestand;
Dpod - Vorbereitungsbestand;
Dtek - aktueller Bestand;
Dstr - Versicherungsaktie.
Die jährliche Lieferung von Materialien und Strukturen beträgt 80% der geplanten Arbeitskosten. Für dieses Unternehmen sind es also 54573,26 Tausend Rubel. Wir nehmen den Aktienkurs gleich 4 Tage.
Auf diese Weise:
Н=54573,26*4/360=606,37 Tausend Rubel
Die Ergebnisse aller Berechnungen zum Working Capital sind in Tabelle 19 zusammengefasst.
Tabelle 19
Die Ergebnisse der Berechnung des geplanten Bedarfs an Betriebskapital
Indikatoren 2011 2012 2013 Durchschnittlicher Jahressaldo (Betrag) des Betriebskapitals, Tausend Rubel 62147,8564816,07568216,575 ,04151,59 Lagerbestandsrate in Tagen444 Standard von Materialien und Strukturen, Tausend Rubel 552,43576,14606,36
So ist im Jahr 2013 der Bedarf an Working Capital im Vergleich zu 2012 gesunken, während die jährlichen Bestände an Material und Strukturen sowie die Materialkosten pro Tag gestiegen sind.
2.4 Bewertung der Organisation der Produktionsprozesse des Unternehmens
Comfort-Industry LLC wurde gegründet, um Reparatur- und Restaurierungsarbeiten durchzuführen, beginnend mit der Vermessung der Einrichtung und der Entwicklung von Designschätzungen und endend mit der Fertigstellung.
Ein besonderer Platz wird der Inspektion von Gebäuden und Bauwerken eingeräumt - der Identifizierung und Bewertung von Schäden, die an Bauwerken auftreten.
Während des Betriebs der Struktur sinkt ihre Zuverlässigkeit in der Regel und kann unter dem Standard liegen. In diesem Fall besteht Reparaturbedarf. Mit Hilfe der Reparatur ist es möglich, den Betrieb von Bauwerken nahezu unbegrenzt zu verlängern.
Die Reparatur beschädigter Strukturen der Struktur wird unter Berücksichtigung der Art und des Ausmaßes der Beschädigung der Strukturen und der Gesamtzahl der beschädigten Strukturen der Struktur durchgeführt.
Das Unternehmen ist spezialisiert auf die Produktion von Werken:
Wiederaufbau, Instandsetzung von öffentlichen und zivilen Gebäuden. Die Arbeiten werden vollständig ohne Einbeziehung von Subunternehmern durchgeführt.
Bei Arbeiten zur Überholung der Heizung werden neue Polypropylenrohre, Stahl- und Aluminiumheizkörper verwendet.
Bei den Abdichtungsarbeiten werden moderne Materialien verwendet (durchdringende Betonabdichtung des Systems „PENETRON“)
Es wird empfohlen, die reparatur- und bauproduktionsspezifischen technologischen Prozesse bei der Gebäudeinstandsetzung in den folgenden Hauptgruppen zusammenzufassen:
· Demontage von Baukonstruktionen und Hauseinrichtungen;
· Reparatur und Verstärkung der tragenden Hauptbauteile des Gebäudes;
· Installation von vorgefertigten Konstruktionen in kapitalinstandgesetzten Gebäuden;
· Installation von technischen Ausrüstungen in bestehenden Gebäuden;
· Innen- und Außenausbauarbeiten bei größeren Reparaturen;
· Ersatz oder Neuanordnung von unterirdischen Versorgungsleitungen;
· Garten- und Landschaftsbauarbeiten angrenzendes Gebiet oder ein ganzes Wohngebiet.
Die Technologie für die Herstellung von Demontage- und Installationsarbeiten in Steingebäuden weist gewisse Unterschiede auf, abhängig vom akzeptierten Schema für die Herstellung von Arbeiten und der Art der verwendeten Transport- und Installationsmaschinen und -mechanismen.
Die Herstellung dieser Arbeiten kann nach zwei Schemata erfolgen: Das erste Schema der Herstellung von Arbeiten sieht den Abbau des Daches, den Abbau der verfallenen Böden und die Lieferung von Waren durch die Decke vor Wände; Nach dem zweiten Schema bleibt das Dach erhalten und die Materialversorgung erfolgt durch Fensteröffnungen.
Bei der Materialzuführung durch die Decke des zu reparierenden Gebäudes werden vorgefertigte Konstruktionen mit Hebe- und Transport- und Montagemechanismen in der Entwurfsposition installiert. In diesem Fall erfolgt die Demontage von Strukturen von oben nach unten und die Installation von unten nach oben.
Beim Einreichen von Materialien "am Fenster" werden Mechanismen hauptsächlich als Vehikel verwendet; Die Installation der Teile erfolgt manuell.
In der Arbeit von LLC "Comfort-Industry" wird eine Flow-Operational-Methode verwendet, die bei der Organisation von Arbeit in Einheiten verwendet wird. Es sieht die Arbeitsteilung zwischen Arbeitnehmern in einem Arbeitsbetrieb vor. Die Arbeitsausführung ist so organisiert, dass die Arbeiter sequentiell rhythmisch nacheinander jeweils ihre Arbeitsgänge ausführen.
Ein Beispiel für eine solche Methode kann die Organisation von Mauerwerksarbeiten sein, wenn ein Arbeiter die äußere Werst verlegt, der zweite - der innere, der dritte das Füllen und Hilfsarbeiter die Versorgung mit Ziegeln und Mörtel sicherstellen Maurerarbeitsplätze.
Für die effektive Organisation des Produktionsprozesses verwendet LLC "Comfort-Industry" das operative Produktionsmanagement, das eine Reihe von Arbeiten zur Organisation umfasst: Entwicklung und Umsetzung von Betriebskalenderplänen für die Produktion; schichttägliche Aufgaben auf Werkstätten-, Sektions- und Arbeitsplatzebene; Bereitstellung von Arbeitsplätzen mit allem Notwendigen; Steuerung und Regelung des Produktionsablaufs.
Das Folgende ist Zusammenfassung die wichtigsten Bestimmungen der Methodik Betriebsführung Produktion laut angegebener Quelle.
Auf der Intershop-Ebene wird das Betriebsmanagement in Comfort-Industry LLC durchgeführt, um die grundlegenden Probleme des Entfernens und Ersetzens von in Produktion genommenen Produkten, einschließlich neuer Produkte im Produktionsprogramm, der Sicherstellung der externen Lieferung von Komponenten unter Verwendung von internem Material, Arbeit und Finanzen zu lösen Ressourcen.
Für die operative Leitung der Produktion in den Werkstätten der GmbH "Comfort-Industry" zeichnet sich eine strenge Regelung der termingerechten Ausführung der Arbeiten für jeden Punkt des Produktionsprogramms und des Nomenklatur-Kalenderplans in Abhängigkeit von der aktuellen Produktionssituation aus. Arbeiten an der Betriebsführung der Produktion werden in Echtzeit durchgeführt, was keine Unterbrechungen des Bauablaufs zulässt. Der Zeithorizont der Betriebsführung für den Standort (Team) und Arbeitsplätze – im Abstand von einer Woche – eine Schicht.
Bei der Analyse der wichtigsten Arten von Verbindungen zur Verwaltung des Produktionsprozesses im Unternehmen LLC "Comfort-Industry" kann Folgendes unterschieden werden:
1. Mitteilungen des Managements der primären Produktionseinheiten (Arbeitsplätze, Standorte, Abteilungen);
2. Beziehungen zur Steuerung des internen optimalen Gleichgewichts (Homöostase);
4. Kontrollverbindungen im Zusammenhang mit der Interaktion mit der externen Umgebung;
5. Zusammenhänge der Vorausschau.
Dabei wirkt jede der Unterteilungen der niedrigeren Ordnung als Filter gegenüber der höheren, d.h. es teilt ihm nur Informationen über Abweichungen vom normalen Kurs und über die Probleme mit, die er nicht bewältigen kann.
Die Verbindungen der ersten Ebene werden unter Berücksichtigung der Auswirkungen der äußeren Umgebung in Bezug auf sie und der Befehle eines höheren Führers nur durch die Grenzen dieses Objekts geschlossen.
Steuerungsverknüpfungen der zweiten Ebene entstehen durch das Zusammenwirken einzelner Elemente des Systems, die jeweils ihren eigenen Funktionszweck und ihr eigenes Steuerungssystem haben. Das stabile Funktionieren der Konstruktion, das dank der Verbindungen der zweiten Ebene erreicht wird, bedeutet keineswegs, dass sie immer innerhalb der optimalen Grenzen (Grenzen) ausgeführt wird.
Um eine optimale Richtlinie für das Verhalten des Systems als Ganzes und jedes einzelnen Elements zu entwickeln, sind Verbindungen auf dritter Ebene erforderlich. Sie beinhalten den kontinuierlichen Informationsfluss aus allen Abteilungen des Unternehmens über den Baufortschritt, seine Abwicklung und auf dieser Grundlage die Entwicklung von Programmen für den Betrieb sie mit minimalen Ressourcen.
Kommunikationsmanagement der vierten Ebene - dies ist der Empfang, die Verarbeitung, die Analyse von Informationen über die Beziehungen des Unternehmens zur externen Umgebung und die Entwicklung auf der Grundlage von Entscheidungen über das Verhalten des Systems. Dies sind Informationen über die Kommunikation mit Ressourcenanbietern und Dienstleistungskonsumenten, über die Kommunikation mit Finanzbehörden und dem Staatshaushalt usw. Sie werden über die funktionalen Verknüpfungen des Produktionsmanagements durchgeführt. Diese Verbindungen erfordern auf die eine oder andere Weise die Reaktion des Produktionsprozesses auf die Auswirkungen der äußeren Umgebung.
Glieder der fünften Ebene sind der steuernde Einfluss des Top-Managements des Unternehmens auf die langfristige Entwicklung sowohl des Systems als Ganzes als auch aller seiner mit dem Produktionsprozess verbundenen Abteilungen. Daher können diese Verknüpfungen als Entwicklungsverwaltungsverknüpfungen bezeichnet werden.
Im untersuchten Unternehmen wird ein Produktionsplan entwickelt. Bei der Entwicklung eines Produktionsplans berücksichtigen Spezialisten die folgenden Punkte:
- Die Produktionskapazität des Unternehmens, nämlich der allgemeine Bedarf und die Struktur, die für die Umsetzung des Produktionsprogramms erforderlich sind, die Verfügbarkeit, der Bedarf an Modernisierung und neuen Kapazitäten, der Zeitpunkt der Einführung des Volumens der Kapitalinvestitionen;
- Beschreibung des technologischen Prozesses mit Zuordnung des vom Projekt abgedeckten Teils;
- Ausrüstung, die Notwendigkeit bestimmter Arten von neuen oder Modernisierung bestehender;
- Produktionsbereiche (Bedarf und Grad ihrer Befriedigung);
- Rohstoffe (Bedarf an bestimmten Sorten, Lieferanten und deren Bedingungen);
Kosten (geplanter Wert und Minderungsmöglichkeit).
Als ich den Produktionsprozess bei Comfort-Industry LLC untersuchte, stellte ich fest, dass die Hauptfaktoren für die Reduzierung der Dauer von Produktionsprozessen in der untersuchten Produktion sein sollten:
Vereinfachung und Verbesserung der technologischen Prozesse der Bauarbeiten;
Analyse und Einhaltung der Prinzipien der rationellen Organisation von Produktionsprozessen: Verhältnismäßigkeit, Parallelität, Kontinuität, Geradlinigkeit, Rhythmus usw.;
Mechanisierung und Automatisierung von Zeiterfassung, -kontrolle sowie Transport- und Lagervorgängen;
Verkürzung der Zeit natürlicher Prozesse durch Ersatz durch geeignete technologische Prozesse;
Reduzierung interoperativer Pausen;
eine Erhöhung des Anteils technisch begründeter Zeitnormen, Servicenormen, Ressourcenverbrauchsnormen. Anreiz, Zeit zu sparen und Qualitätsanforderungen zu erfüllen.
Derzeit sollten Betriebsführungsverfahren immer stärker mit Technik und Regelung (Disposition) der Produktion verzahnt werden.
Täglich durchgeführt Personalmanagement Funktionen zur betrieblichen Abrechnung, Steuerung und Analyse des Produktionsprozesses sollen zur Grundlage für die Entwicklung von Optionen für regulatorische Eingriffe in den Produktionsprozess werden.
Das Personal des Unternehmens "Comfort-Industry" GmbH besteht aus 102 Personen.
Im Jahr 2012 betrug das Wachstum des Lohnfonds 892,5 Tausend Rubel, im Vergleich zu 2010 stieg es um 62,55%. Dies deutet darauf hin, dass das Unternehmen versucht, ein Sozialprogramm durchzuführen, um den Lebensstandard der Mitarbeiter zu verbessern.
Somit sinkt die Produktivität des Personals, was mit einer unzureichenden Motivation der Mitarbeiter einhergeht.
Im Jahr 2012 gab es Änderungen bei folgenden Kennzahlen, die sich auf die durchschnittliche Jahresleistung auswirken:
Die Anzahl der Arbeitstage pro Mitarbeiter und Jahr stieg von 225 auf 230, aufgrund dieses Faktors stieg die durchschnittliche Jahresleistung um 66,8 Tausend Rubel.
Die durchschnittliche Stundenleistung pro Mitarbeiter sank von 1,67 auf 1,45 Tausend Rubel. Aufgrund dieses Faktors sank die durchschnittliche Jahresproduktion um 404,8 Tausend Rubel.
Infolge der Wirkung dieser beiden Faktoren zusammen verringerte sich die durchschnittliche Jahresproduktion um 338.000 Rubel.
Das betreffende Unternehmen ist mit Reparatur- und Bauarbeiten beschäftigt und benötigt daher spezialisierte Gebäude und Strukturen sowie eine Vielzahl von Maschinen und Ausrüstungen.
Das Anlagevermögen des Unternehmens befindet sich in ausgezeichnetem Zustand. Alle Maschinen und Anlagen sind Neugeräte, deren geplanter Austauschtermin noch nicht gekommen ist. Zu diesem Zeitpunkt verfügt das Unternehmen über alle notwendigen Ausrüstungseinheiten.
3. Möglichkeiten zur Verbesserung des Produktionsprozesses LLC "Comfort-Industry"
1 Durchführung zusätzlicher jährlicher Gerätereparaturen als Faktor zur Verringerung der physischen Abschreibung des Anlagevermögens
Lassen Sie uns die Wirksamkeit der vorgeschlagenen Veranstaltung bewerten.
Die Kosten für zusätzliche jährliche Reparaturen betragen etwa 5.000 Rubel. (Kosten für Mechanikerdienste und Ersatzteile)
Um festzustellen, um wie viel die Produktionskosten sinken, ist eine Expertenbewertung der Wirksamkeit zusätzlicher Reparaturen der Ausrüstung erforderlich.
Sachverständigengutachten zur Kostenreduzierung von Bauleistungen
Nr. p/nExperts Geschätztes Wachstum des Verkaufsvolumens, %1,41,61,82,02,22,42,62,81 Generaldirektor + 2 Stellvertretender Direktor für Konstruktion + 3 Hauptbuchhalter + 4 Stellvertretender Direktor für Konstruktionsarbeiten + 5 Vorarbeiter +
Die Kostensenkung wird sein:
Die Implementierung des zusätzlichen Reparaturprogramms wird zu einer Kostenreduzierung von 2,0 % führen.
Lassen Sie uns die Wirksamkeit der vorgeschlagenen Maßnahme in Tabelle 21 berechnen.
Tabelle 21
Berechnung der Wirksamkeit von Maßnahmen zur Verbesserung des Working Capital Einsatzes durch Verkauf und Abschreibung von Brachmaterial
Indikator Berechnungsmethode Berechnung des Indikators Kostenersparnis für die Veranstaltung, Tausend Rubel. Ego \u003d Emz266559 * 0,02 \u003d 5331,18 Kosten für die Veranstaltung, Tausend Rubel 155 Bedingte jährliche Gesamteinsparungen für die Veranstaltung, Tausend Rubel
2 Entwurf einer Maßnahme zur Verbesserung der Arbeitseffizienz durch Erkennung und Reduzierung ungeplanter Ausfallzeiten
Die Veranstaltung wird mit einer Steigerung der Arbeitsproduktivität durch Reduzierung der Ausfallzeiten von Geräten in Verbindung gebracht. Um ungeplante Ausfallzeiten zu erkennen, müssen wir eine individuelle Karte der Arbeitszeiten des Arbeitsunternehmens LLC "Comfort-Industry" verarbeiten. Wir präsentieren in Form einer Tabelle 22.
Tabelle 22
Bearbeitung einer individuellen Arbeitszeitkarte
№ p / pKategorie der ArbeitszeitIndikatoren Menge, min.
Die Indikatoren zur Berechnung der Wirksamkeit des Ereignisses Nr. 1 durch Reduzierung der Ausfallzeiten der Ausrüstung innerhalb der Schicht sind in der Tabelle aufgeführt. 23.
Tabelle 23
Indikatoren zur Berechnung der Wirksamkeit des ersten Ereignisses
Effizienzberechnung:
Anzahl Einsparungen
Ech \u003d 13,2 / (480 * 1,1) \u003d 0,025 Personen.
Steigerung der Arbeitsproduktivität.
pr.pr. = (0,025 / (86-0,025))*100 % = 0,03 %
Einsparungen beim Lohn.
Ez / pl \u003d 0,025 * 105 \u003d 2,625 Tausend Rubel.
Einsparungen bei den Sozialbeiträgen.
Esoc. = 2,624 * 34% = 0,8925 Tausend Rubel.
Einsparmaßnahmen.
Es / s \u003d 2,625 + 0,8925 \u003d 3,5175 Tausend Rubel.
7. Bestimmen Sie die bedingten jährlichen Einsparungen des Ereignisses.
Eu.g \u003d Es / s \u003d 3,5175 Tausend Rubel.
Bestimmen Sie den jährlichen wirtschaftlichen Effekt
ZB \u003d Eu.g \u003d 3,5175 Tausend Rubel.
3 Sozialpaket als Element des Motivationssystems Baufirma OOO "Komfort-Industrie"
Heute ist die Krankenversicherung für Firmenmitarbeiter ein wichtiger Bestandteil des Images eines sich erfolgreich entwickelnden Unternehmens. Ein unveränderliches Ergebnis der Sorge um die Gesundheit des Personals ist eine Steigerung der Arbeitsproduktivität und eine Verringerung der Morbidität.
Der Abschluss einer freiwilligen Krankenversicherung ist die rentabelste Möglichkeit, eine qualitativ hochwertige und zeitnahe medizinische Versorgung der Mitarbeiter zu organisieren. Gleichzeitig motiviert das Unternehmen seine Mitarbeiter nicht nur zusätzlich, sondern spart auch das dafür ausgegebene Geld:
zu Lasten gesetzlicher Steuervorteile für Versicherungsprämien,
durch Verringerung der Kosten für die Zahlung von Krankenständen infolge der Verringerung der Arbeitsunfähigkeit des Personals.
Betrachten Sie den Prozess und die Kosten der Versicherung in OSAO "Ingosstrakh". Dieses Unternehmen ist seit mehr als 10 Jahren auf dem Markt tätig und hat sich als zuverlässiger Partner erwiesen.
Mitarbeiter sollen in den Programmen „Poliklinik“ und „Stationäre Notfallversorgung“ versichert werden.
Die freiwillige Krankenversicherung der OJSIC "Ingosstrakh" ist in mehr als 220 Städten Russlands verfügbar.
Merkmale der medizinischen Versorgung
Direkter Zugang des Versicherten zu medizinischen Einrichtungen – Um medizinische Leistungen zu erhalten, muss sich der Versicherte an die im Programm oder Versicherungsvertrag angegebene medizinische Einrichtung wenden.
Für den Fall, dass die im Programm oder Versicherungsvertrag angegebene medizinische Einrichtung die vom Arzt empfohlenen medizinischen Leistungen nicht erbringt, organisiert und bezahlt die Ingosstrakh-Versicherungsgesellschaft die Erbringung der erforderlichen Leistung in einer anderen gleichwertigen medizinischen Einrichtung.
Organisatorische Fragen im Zusammenhang mit der medizinischen Versorgung zu lösen sowie umzusetzen Koordinationstätigkeiten Im Falle eines Krankenhausaufenthalts (geplant, Notfall) wendet sich der Versicherte entweder an den regionalen medizinischen Vertreter oder an den rund um die Uhr verfügbaren Versanddienst der Ingosstrakh-Versicherungsgesellschaft in der entsprechenden Stadt oder an das Kontaktzentrum der Ingosstrakh-Versicherungsgesellschaft in Moskau .
VHI-Programme des Ambulanzkomplexes in den Regionen werden vom Programm "Poliklinik" präsentiert
OSAO "Ingosstrakh" bietet in den Regionen das breiteste Spektrum an ambulanten Dienstleistungen an, die neben den grundlegenden medizinischen Dienstleistungen folgende Dienstleistungen umfassen:
Behandlung von Diabetes mellitus in jedem Stadium der Erkrankung;
Behandlung von Hautkrankheiten (einschließlich tiefer und weit verbreiteter Mykosen, Psoriasis, Ekzeme und Neurodermitis);
Behandlung von Hepatitis A und B;
Behandlung von sexuell übertragbaren Krankheiten;
klassische Massage, Körperakupunktur, manuelle Therapie, physiotherapeutische Übungen (nicht mehr als ein Kurs für jede Art von therapeutischer Wirkung und für jeden Krankheitsfall);
teure Forschungsmethoden, einschließlich Computer, Magnetresonanz, Positronen-Emissions-Tomographie, immunologische, hormonelle und andere Studien - ohne Einschränkungen usw.
Die stationäre Versorgung in den Regionen wird durch die Programme „Geplante und akutstationäre Notfallversorgung“ (inkl./exkl. notfallmedizinischer Versorgung) und „Stationäre Notfallversorgung“ (inkl./exkl. notfallmedizinischer Versorgung) repräsentiert.
Der Leistungsumfang:
Konsultationen;
Labor- und Instrumentenstudien;
in der Abteilung bleiben Intensivstation, Reanimationsmaßnahmen;
chirurgische und konservative Behandlung;
Physiotherapie, klassische Massage, Körperakupunktur, manuelle Therapie, Bewegungstherapie;
Medikamente und andere für die Behandlung notwendige Mittel;
Krankenhausaufenthalt überwiegend im Doppelzimmer, Verpflegung und Betreuung durch medizinisches Personal;
Krankenhausaufenthalt eines Elternteils mit einem hospitalisierten Kind unter drei vollen Jahren.
Stationäre Pflegeprogramme sehen während der Laufzeit des Versicherungsvertrages eine unbegrenzte Anzahl von Krankenhausaufenthalten vor.
In Fällen, in denen ein dringender medizinischer Eingriff erforderlich ist, wird dem Versicherten medizinische Notfallhilfe gewährt.
Im Rahmen des Programms "Notfallhilfe" organisiert und bezahlt die Ingosstrakh Insurance Company die folgenden Dienstleistungen des Rettungsdienstes:
Abfahrt des medizinischen Teams innerhalb der vom Rettungsdienst festgelegten Bezirke und Grenzen der Stadt;
ein Komplex von notfallmedizinischen Manipulationen;
notwendige Expressdiagnostik;
medizinischer Transport zu einer medizinischen Einrichtung.
Die Kosten für das Basispaket des Programms "Poliklinik" + "Notfall- und geplante stationäre Versorgung betragen 15.000 Rubel pro Mitarbeiter.
Am 1. Januar 2001 hatte das Unternehmen 102 Mitarbeiter.
Somit werden die Gesamtkosten der VHI-Versicherung sein
* 102 \u003d 1530 Tausend Rubel. Im Jahr.
Daten zur Berechnung der Wirksamkeit des Motivationsprogramms sind in Tabelle 24 angegeben.
Tabelle 24
Eingabedaten zur Berechnung der Wirksamkeit der vorgeschlagenen Maßnahme zur Umsetzung des Programms
Artikel-Nr. Indikator Symbol Wert des Indikators 1 Verkaufsvolumen, Tausend Rubel Oder F 272866,32 Wachstum des Verkaufsvolumens, Tausend Rubel Or usw 5457.333Durchschnittliche Mitarbeiterzahl, Personen Ntotal1024Vollkosten, Tausend Rubel С266559,25Anteil der halbfesten Kosten an den Kosten, %Ur306Durchschnittliche Jahresleistung eines Arbeiters, Tausend RubelВр2675,167Durchschnittliches Jahresgehalt eines Arbeiters, Tausend Rubel3 P 8.758 Prozent der Sozialsteuerabzüge, % Sot 349 Laufende Kosten für die Veranstaltung, Tausend Rubel 3 t 1530
Basierend auf den Daten in Tabelle 24 werden wir die Wirksamkeit der vorgeschlagenen Maßnahme bewerten (Tabelle 25).
Tabelle 25
Berechnung der Wirksamkeit der Maßnahme zur Einführung professioneller Standards zur Personalbeurteilung
Nr. p/pIndikator Berechnungsmethode Berechnung des Indikators1Geplantes Verkaufsvolumen, Tausend Rubel Oder P = Oder + Oder usw Oder P = 272866,3 + 5427,3 = 278293,62Geplante Leistung, Tausend Rubel. P = Oder P / ChtotalVr P \u003d 278293,6 / 102 \u003d 2728,373 Wachstum der Arbeitsproduktivität der Arbeitnehmer,% PT \u003d (Wr P - Wr) / Wr * 100PT \u003d (2728,37 - 2675,16) / 2675,16 * 100 \u003d 1,994 Bedingte Einsparungen bei der Anzahl der Mitarbeiter, Personen Eh = (Chtotal * Fr) / (100 + Fr) Ech = (102 * 1,99) / (100 + 1,99) = 1,99 (2) jährliche Einsparungen bei den Sozialbeiträgen, Tausend Rubel halbfeste Ausgaben, Tausend Rubel.Eup \u003d (C * Tpr * Ur) / 100 * 100Eup \u003d (266559,2 * 1,99 * 30) / 100 * 100 \u003d 1591,368 Kosteneinsparungen, Tausend Rubel.Es \u003d Ezp + Esn + EupEs = 208,87 + 54,31 + 1591,36 = 1854,549 Herkömmliche jährliche Ersparnisse, Tausend Rubel Eg = Es - ZtEug = 1854,4 - 1530 = 324,5410 EugEg = 324,54 So wird die Einführung einer freiwilligen Krankenversicherung für Mitarbeiter ein weiterer wirkungsvoller Baustein des Motivationssystems eines Bauunternehmens.
Reduzieren Sie die Personalfluktuation, erhöhen Sie die Arbeitsproduktivität, erhöhen Sie den materiellen und sozialen Lebensstandard der Arbeitnehmer.
Der wirtschaftliche Effekt dieser Veranstaltung wird 324,54 Tausend Rubel betragen.
Eine zusammenfassende Tabelle der Wirtschaftlichkeit der Projektaktivitäten ist in Tabelle dargestellt. 26.
Tabelle 26
Effizienz der Aktivitäten
Name der Maßnahme Effizienz der Maßnahmen Eh pers. Ft, % Eu.g Tausend Rubel Zk Tausend Rubel Eg Tausend Rubel Zusätzliche Gerätereparaturen - 5176.181555176.18 3.5175Einführung der freiwilligen Krankenversicherung als Faktor der Mitarbeitermotivation22324.541530324.54Gesamt2.0255504.2416855504 .24
Um den physischen Verschleiß der im Bauprozess verwendeten Geräte (Betonmischer, Bagger, Motorgrader, Pumpen) zu verringern, wird Comfort-Industry LLC empfohlen, zusätzliche jährliche Reparaturen des Anlagevermögens des Unternehmens durchzuführen.
Somit betragen die Kosteneinsparungen aufgrund der zusätzlichen jährlichen Reparatur voraussichtlich 5331,18 Tausend Rubel zum Preis von 155 Tausend Rubel, und die bedingten jährlichen Einsparungen für die Veranstaltung betragen 5176,18 Tausend Rubel.
Als Ergebnis der Bearbeitung der individuellen Arbeitszeitkarte haben wir festgestellt, dass der ungeregelte Arbeitszeitausfall eines Arbeiters pro Schicht 22 Minuten beträgt, was zu einem schichtinternen Gerätestillstand führt. Verluste entstehen durch Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin (Gespräche persönlicher Art) von Arbeitnehmern am Arbeitsplatz.
Um diese Verluste zu beseitigen, ist es notwendig, die Arbeitsdisziplin zu verbessern Disziplinarmaßnahmen, kann auch eine Beitragsermäßigung beantragt werden.
In den Unternehmen unserer Stadt, die eine solche Managementpolitik verfolgen, wurde der Arbeitsausfall um 50 - 70 % reduziert. Bei Einführung dieser Maßnahme ist es möglich, den Arbeitsausfall um 60 % zu reduzieren (wir nehmen im Durchschnitt an), d.h. bei 13,2 Minuten.
Die Organisation der medizinischen Versorgung und die Bereitstellung einer freiwilligen Krankenversicherung für jeden Mitarbeiter des Unternehmens ist ein wichtiger Bestandteil des motivierenden Motivationssystems.
Die Einführung eines freiwilligen Krankenversicherungsprogramms durch Erhöhung der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter und Reduzierung der Krankengeldzahlungen wird zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität und einer Steigerung des Dienstleistungsvolumens um 2% führen.
Es kann geschlussfolgert werden, dass die in der Diplomarbeit entwickelten Aktivitäten das Produktionsvolumen effektiv erhöht haben. Wenn wir die Ergebnisse beider Maßnahmen zusammenfassen, stellen wir fest, dass die Produktivität um 2,03% gestiegen ist, die herkömmlichen jährlichen Einsparungen belaufen sich auf 5504,24 Tausend Rubel.
Abschluss
Basierend auf den Ergebnissen der Diplomarbeit können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden:
Der Produktionsprozess - die Grundlage der Tätigkeit eines jeden Unternehmens - ist eine Reihe einzelner Arbeitsprozesse, die darauf abzielen, Rohstoffe und Materialien in fertige Produkte einer bestimmten Menge, Qualität, Sortiment und innerhalb des festgelegten Zeitrahmens umzuwandeln. Der Inhalt des Produktionsprozesses hat einen entscheidenden Einfluss auf den Aufbau des Unternehmens und seiner Produktionseinheiten.
Jeder Produktionsprozess kann von zwei Seiten betrachtet werden: als eine Reihe von Veränderungen, die Arbeitsgegenstände erfahren, und als eine Reihe von Handlungen von Arbeitern, die darauf abzielen, die Arbeitsgegenstände zweckmäßig zu verändern. Im ersten Fall sprechen sie über den technologischen Prozess, im zweiten über den Arbeitsprozess.
Bei der Entwicklung eines Produktionsprozesses werden die verwendeten Geräte, Werkzeuge, Methoden zum Transport und zur Lagerung von Produkten, d.h. alles, was Sie brauchen, um sicherzustellen: Produktqualität; Leistung gemäß Lieferzeiten; einfache Wartung und Kontrolle der Arbeit sowie Reparatur und Neueinstellung der Ausrüstung; technologische und organisatorische Kompatibilität der Haupt- und Nebenoperationen im Produktionsprozess; Produktionsflexibilität; wirtschaftlich die geringstmöglichen Kosten für die gegebenen Bedingungen für die Produktion jeder technologischen Operation.
Arbeiter beteiligen sich an Bauprozessen, nutzen technische Mittel, mit deren Hilfe Bauprodukte aus materiellen Elementen entstehen.
Da in der Bauwirtschaft unterschiedliche Materialelemente beteiligt sind, sind die Bauprozesse hinsichtlich des technologischen Komplexitätsgrades unterschiedlich, verursachen heterogene strukturelle Veränderungen der Materialien, verlaufen zeitlich unterschiedlich, mit unterschiedlicher Arbeitsbeteiligung der Arbeiter, mit unterschiedlichen technischen Mitteln .
Das Hauptziel von LLC "Comfort-Industry" ist die Erweiterung des Marktes für Baudienstleistungen mit dem Ziel, Gewinne zu erzielen.
Das Personal des Unternehmens "Comfort-Industry" GmbH besteht aus 102 Personen.
Im Jahr 2012 hat LLC "Comfort-Industry" an die Bevölkerung 272.264,3 Tausend Rubel gezahlt, was 9,76% mehr als im Jahr 2010 ist. Die Produktion pro 1 Arbeiter im Jahr 2012 betrug 2675,16 Rubel, das sind 14,99 % weniger als im Jahr 2010. Das Unternehmen erzielt in allen drei Jahren einen Gewinn aus seiner Tätigkeit. Im Jahr 2012 betrug er 6180,1 Tausend Rubel, das sind 16,84 % mehr als im Jahr 2010.
Im Jahr 2012 betrug das Wachstum des Lohnfonds 892,5 Tausend Rubel, im Vergleich zu 2010 stieg es um 62,55%. Dies deutet darauf hin, dass das Unternehmen versucht, ein Sozialprogramm durchzuführen, um den Lebensstandard der Mitarbeiter zu verbessern.
Im Jahr 2012 betrug der Gewinn pro Mitarbeiter 60,59 Tausend Rubel, was um 8,5 Tausend Rubel niedriger ist als im Jahr 2011. Die durchschnittliche Jahresleistung eines Arbeiters betrug 3014,70 Tausend Rubel im Jahr 2011 und 2675,16 Tausend Rubel im Jahr 2012. Der Produktionsrückgang pro Arbeiter betrug 11,26 %.
Die durchschnittliche Jahresproduktion eines Nichtspezialisten betrug im Jahr 2011 259264,3/72 = 3600,89 Tausend Rubel, im Jahr 2012 272866,3/86 = 3172,86 Tausend Rubel. Die Steigerung der Leistung pro Arbeiter betrug 11,9 %.
Somit sinkt die Produktivität des Personals, was mit einer unzureichenden Motivation der Mitarbeiter einhergeht.
Im Jahr 2012 gab es Änderungen bei folgenden Kennzahlen, die sich auf die durchschnittliche Jahresleistung auswirken:
Die Anzahl der Arbeitstage pro Mitarbeiter und Jahr stieg von 225 auf 230, aufgrund dieses Faktors stieg die durchschnittliche Jahresleistung um 66,8 Tausend Rubel.
Die durchschnittliche Stundenleistung pro Mitarbeiter sank von 1,67 auf 1,45 Tausend Rubel. Aufgrund dieses Faktors sank die durchschnittliche Jahresproduktion um 404,8 Tausend Rubel.
Infolge der Wirkung dieser beiden Faktoren zusammen verringerte sich die durchschnittliche Jahresproduktion um 338.000 Rubel.
Das betreffende Unternehmen ist mit Reparatur- und Bauarbeiten beschäftigt und benötigt daher spezialisierte Gebäude und Strukturen sowie eine Vielzahl von Maschinen und Ausrüstungen.
Das Anlagevermögen des Unternehmens befindet sich in ausgezeichnetem Zustand. Alle Maschinen und Anlagen sind Neugeräte, deren geplanter Austauschtermin noch nicht gekommen ist. Zu diesem Zeitpunkt verfügt das Unternehmen über alle notwendigen Ausrüstungseinheiten.
Um den physischen Verschleiß der im Bauprozess verwendeten Geräte (Betonmischer, Bagger, Motorgrader, Pumpen) zu verringern, wird Comfort-Industry LLC empfohlen, zusätzliche jährliche Reparaturen des Anlagevermögens des Unternehmens durchzuführen.
Somit betragen die Kosteneinsparungen aufgrund der zusätzlichen jährlichen Reparatur voraussichtlich 5331,18 Tausend Rubel zum Preis von 155 Tausend Rubel, und die bedingten jährlichen Einsparungen für die Veranstaltung betragen 5176,18 Tausend Rubel.
Als Ergebnis der Bearbeitung der individuellen Arbeitszeitkarte haben wir festgestellt, dass der ungeregelte Arbeitszeitausfall eines Arbeiters pro Schicht 22 Minuten beträgt, was zu einem schichtinternen Gerätestillstand führt. Verluste entstehen durch Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin (Gespräche persönlicher Art) von Arbeitnehmern am Arbeitsplatz.
Um diese Verluste zu beseitigen, ist es notwendig, die Arbeitsdisziplin durch Disziplinarmaßnahmen zu verbessern, und es kann auch eine Verringerung der Höhe des Bonus angewendet werden.
In den Unternehmen unserer Stadt, die eine solche Managementpolitik verfolgen, wurde der Arbeitsausfall um 50 - 70 % reduziert. Bei Einführung dieser Maßnahme ist es möglich, den Arbeitsausfall um 60 % zu reduzieren (wir nehmen im Durchschnitt an), d.h. bei 13,2 Minuten.
Die Organisation der medizinischen Versorgung und die Bereitstellung einer freiwilligen Krankenversicherung für jeden Mitarbeiter des Unternehmens ist ein wichtiger Bestandteil des motivierenden Motivationssystems.
Die Einführung eines freiwilligen Krankenversicherungsprogramms durch Erhöhung der Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter und Reduzierung der Krankengeldzahlungen wird zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität und einer Steigerung des Dienstleistungsvolumens um 2% führen.
Es kann geschlussfolgert werden, dass die in der Diplomarbeit entwickelten Aktivitäten das Produktionsvolumen effektiv erhöht haben. Wenn wir die Ergebnisse beider Maßnahmen zusammenfassen, stellen wir fest, dass die Produktivität um 2,03% gestiegen ist, die herkömmlichen jährlichen Einsparungen belaufen sich auf 5504,24 Tausend Rubel.
Damit ist das Ziel der Arbeit erreicht, die Aufgaben erledigt.
Liste der verwendeten und Quellen der Literatur
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Gründungsurkunde der "Comfort-Industry" LLC.
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Anwendungen
Anhang 1
Nettobilanz von Komfort-Industriya LLC in der Dynamik für den Zeitraum von 2010 bis 2012, Tausend Rubel
Bezeichnung Stand 31.12.2010 Stand 31.12.2011 Stand 31.12.2012 AKTIVA I. ANLAGEVERMÖGEN Immaterielle Vermögensgegenstände000Anlagevermögen145631485614614Ertragsstarke Investitionen in Sachanlagen15631823,614852Sonstiges Anlagevermögen Summe für Abschnitt I16124667II9276II.166 UMLAUFVERMÖGEN Vorräte359563693834853Mehrwertsteuer auf erworbene Wertgegenstände Forderungen235612218622963Finanzanlagen (ohne Zahlungsmitteläquivalente) Geldmittel und Zahlungsmitteläquivalente129519321828Sonstige kurzfristige Vermögenswerte133537598571Summe für Abschnitt II621476481668216SALDO 782748149697683VERBINDLICHKEITEN III. KAPITAL UND RÜCKLAGEN Genehmigtes Kapital (Stammkapital, genehmigter Fonds, Einlagen von Gesellschaftern) 101010 Zusätzliches Kapital (ohne Neubewertung) 242424 Rücklagenkapital Gewinnrücklagen (ungedeckter Verlust) 563496396 Summe für Abschnitt III 597530430IV. LANGFRISTIGE VERBINDLICHKEITEN Fremdkapital259632618326952Latente Steuerschulden196518752012Sonstige Verbindlichkeiten Summe für Abschnitt IV279282805828964V. KURZFRISTIGE VERBINDLICHKEITEN Geliehene Mittel211862089222896Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen239652284521895Sonstige Verbindlichkeiten4598917023498Summe V497495290868289SALDO 782748149697683
Anhang 2
Finanzergebnisse der OOO "Comfort-Industry"
Показатель201020112012Наименование1234Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)248591259264272866Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг242849253402266559Валовая прибыль574258626307Коммерческие расходы452404127Прибыль (убыток) от продаж528954586180Прочие Erträge und Aufwendungen: Sonstige Erträge Sonstige Aufwendungen Gewinn (Verlust) vor Steuern528954586180 Ertragsteuern und andere ähnliche Pflichtzahlungen9529821112 Jahresüberschuss (-verlust) der Berichtsperiode433744755067
Anhang 3
Gründungsurkunde der "Comfort-Industry" LLC
Ressourcenfonds für Fertigungsgebäude
Stichworte: Verbesserung des Produktionsprozesses im Unternehmen des städtischen Baukomplexes (am Beispiel von Comfort-Industry LLC) Diplomverwaltung
MINISTERIUM FÜR BILDUNG UND WISSENSCHAFT DER RUSSISCHEN FÖDERATION
FGBOU VPO "Ural State Economic University"
Zentrum für Fernunterricht
Kursarbeit
Disziplin: Prozessmanagement
Thema: Analyse und Verbesserung des Produktionsprozesses im Unternehmen
Wird von einem Studenten durchgeführt
Gruppe: UK-12P
Suvorova I. N.
EINFÜHRUNG
Der Herstellungsprozess ist der Herstellungsprozess. Ihre Grundlage ist die Arbeit. Produktionsprozesse sind eine Reihe von Arbeitsprozessen, die erstellt werden müssen eine bestimmte Art Produkte.
Es gibt zwei Aspekte des Produktionsprozesses: Technologie und Arbeit. Die technologische Seite ist mit der Umwandlung des Arbeitsgegenstands in fertige Produkte verbunden (Änderung von Größe, Form, Struktur, chemische Zusammensetzung, Lage im Raum usw.).
Die Arbeitsseite ist eine Reihe von Aktionen von Darstellern zur Umsetzung eines komplexen technologischen Prozesses, der als Arbeitsprozess bezeichnet wird.
In der Kursarbeit analysieren wir den Produktionsprozess am Beispiel des CJSC Omutninsky Metallurgical Plant.
Das Management von OMZ versteht klar, dass die kontinuierliche und nachhaltige Entwicklung des Unternehmens, seine Integration in die globale Wirtschaft nur durch Qualität erreicht werden kann.
Das Management des Unternehmens, das sich auf ein Team von Managern stützt und alle Mitarbeiter in das Qualitätsmanagement einbezieht, beabsichtigt, das Produktions- und Verkaufsvolumen von wettbewerbsfähigen Produkten für Fluggesellschaften in Russland und der GUS, Unternehmen der Gas- und Energieindustrie in Russland zu steigern.
Strikte Einhaltung der festgelegten Anforderungen an Betriebseigenschaften, Sicherheit und Zuverlässigkeit, an die Qualität der Produktion, Reparatur und Wartung, sowie vom Kunden festgelegte Vertragsanforderungen - eine unabdingbare Voraussetzung für die Umsetzung des Ziels.
Bei der Lösung der Aufgabe sind wir uns bewusst, dass die Qualität unserer Arbeit das Leben derjenigen beeinflusst, die Flugzeuge verwenden, die mit Motoren unserer Produktion ausgestattet sind, die Zufriedenheit der Verbraucher von Gas und Strom, bei der Herstellung und dem Transport von Gasturbinenanlagen unserer Herstellung beteiligt sind.
Wir arbeiten ständig daran, dass bei Erwähnung von Warenzeichen"Omutninsky Metallurgical Plant" reproduzierte bei Kunden und Verbrauchern unserer Produkte das Image eines zuverlässigen Partners, das als Ergebnis unseres Verständnisses entstand, dass:
● unsere Mitarbeiter sind das Wertvollste, was das Unternehmen besitzt, ● Wir beschäftigen hochprofessionelle Spezialisten, um deren Wissen und Fähigkeiten wir uns ständig kümmern, ● jeder Mitarbeiter, vom Leiter des Unternehmens bis zum Auftragnehmer, versteht seine Verantwortung klar und informell und ist von der Ehre des Unternehmens getrieben, ● wir verwenden, implementieren und unterstützen moderne Technologien,
● die Qualität unserer Produkte beginnt bei unseren Lieferanten und die Zusammenarbeit mit ihnen ist Gegenstand unserer besonderen Aufmerksamkeit, ● wir arbeiten als ein einziges Team, um unsere Kunden zufrieden zu stellen, ● wir verbessern ständig die Qualitätsmanagementprozesse, analysieren die erzielten Ergebnisse und ergreifen die notwendigen Maßnahmen, um sie zu verbessern, ● Wir brauchen ein Qualitätsmanagementsystem nicht als zwangsläufige Formsache, sondern als ständig verbessertes Mittel, um die Qualität der Herstellung, Reparatur und Wartung von Produkten stetig zu verbessern und Kosten zu senken. Die Verbreitungsmethode des offiziell akzeptierten Handbuchs sollte sicherstellen, dass alle Benutzer angemessenen Zugang zum Handbuch haben. Die ordnungsgemäße Verteilung und Verwaltung kann beispielsweise durch die Zuweisung von Instanzseriennummern zu Empfängern erleichtert werden. Die Administration bietet eine individuelle Einführung in den Inhalt des Handbuchs, passend für jeden Benutzer innerhalb der Organisation. Wir streben danach, unseren Konkurrenten voraus zu sein, und deshalb folgen wir den formulierten Anweisungen, studieren ständig und sorgfältig die Erwartungen unserer Kunden. Wir sind ständig bereit, diese Erwartungen zu erfüllen und verfolgen konsequent eine Strategie der kontinuierlichen Verbesserung – das ist unsere Realität, unsere Zukunft liegt darin. Das Management von OMZ CJSC übernimmt Verpflichtungen und Verantwortung für die Qualität der Produkte, ihre Reparatur und die Erbringung von Dienstleistungen und garantiert jedem Mitarbeiter seine Unterstützung beim Streben nach Erreichung seiner Ziele. Die Qualitätspolitik von OMZ CJSC ist ein integraler Bestandteil der allgemeinen Unternehmenspolitik, entspricht den Entwicklungszielen des Unternehmens und ist darauf ausgerichtet, die Erwartungen der Verbraucher an die Produkte des Unternehmens zu erfüllen, und wird im Auftrag von umgesetzt Leiter des Unternehmens, der die Bereitstellung einer visuellen Anzeige seiner neuen genehmigten Version vorschreibt. Die Qualitätspolitik wird vom Leiter des Unternehmens genehmigt. Er wird jährlich analysiert und gegebenenfalls an die tatsächliche Situation angepasst, wobei interne und externe Faktoren berücksichtigt werden, die die Aktivitäten des Unternehmens in der Zukunft beeinflussen können. Leiter von Strukturabteilungen im Auftrag des Unternehmensleiters, einschließlich VP Nr. 209, auf der Grundlage von Marktforschung und Geschäftspläne analysieren und Vorschläge zur Anpassung der aktuellen Qualitätspolitik an die stellvertretenden Leiter des Unternehmens in den Bereichen unterbreiten. Die Stellvertreter des Unternehmensleiters in den Bereichen analysieren die Vorschläge und unterbreiten sie dem Qualitätsdirektor – dem Hauptkontrolleur des Unternehmens. Der Qualitätsdirektor - der Hauptkontrolleur prüft Vorschläge zur Aktualisierung der Qualitätspolitik, bearbeitet sie und legt sie dem Leiter des Unternehmens zur Genehmigung vor. Zur Umsetzung der in der Qualitätspolitik formulierten Aufgaben entwickeln die Abteilungsleiter Aktivitäten, die in die Qualitätspläne aufgenommen werden. Das gewählte Thema ist relevant, da im gegenwärtigen Entwicklungsstadium der Maschinenbauproduktion, unter dem Einfluss des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts und des harten Wettbewerbs auf den Märkten für Waren und Dienstleistungen, die Forschung auf dem Gebiet des Produktionsmanagements nicht nur theoretisch ist, sondern auch von großer praktischer Bedeutung. Ziel der Arbeit ist es, den Produktionsprozess am Beispiel des Unternehmens CJSC "OMZ" zu analysieren. Ausgehend von der Zielsetzung der Studienarbeit stellen sich uns folgende Aufgaben: · In Betracht ziehen theoretische Basis Produktionsprozess im Unternehmen · Analysieren Sie die Verwendung von funktionalen und prozessualen Ansätzen für das Management von Produktionsprozessen · Bestimmen Sie die Verbesserung des Produktionsprozesses am Beispiel von CJSC "OMZ" · Erwägen Sie Maßnahmen zur Verbesserung des Produktionsprozesses im Unternehmen. Strukturell besteht die Studienarbeit aus einer Einleitung, zwei Kapiteln, einem Schluss, einem Literaturverzeichnis und einer Anwendung. KAPITEL 1 THEORETISCHE GRUNDLAGEN DES PRODUKTIONSPROZESSES IM UNTERNEHMEN 1.1 Forschung in der Prozesskontrolle In der gegenwärtigen Entwicklungsstufe der Maschinenbauproduktion, unter dem Einfluss des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts und des harten Wettbewerbs auf den Märkten für Waren und Dienstleistungen, ist die Forschung auf dem Gebiet des Produktionsmanagements nicht nur theoretisch, sondern auch von großer praktischer Bedeutung. Das Studium der in- und ausländischen Literatur auf dem Gebiet der Produktionsprozesskontrolle hat das Fehlen einer einzigen allgemein akzeptierten Meinung zur Definition dieser Kategorie gezeigt. Um die Bedeutung des Begriffs „Management von Produktionsprozessen“ zu verstehen, ist es notwendig, den Ort des Produktionsprozesses im Produktionssystem zu bestimmen. Die Produktion ist ein Interaktionsprozess zwischen den Mitteln und Gegenständen der Arbeit und der Arbeit selbst, um etwas zu schaffen Vermögen. In der Arbeit von Gerchikov I.N. Produktion wird aus systemtheoretischer Sicht betrachtet: "... ein System bestehend aus Ressourcen, Produkten und Produktionsprozessen." Der Produktionsprozess, der in den Produktionseinheiten Solomatin N.A. charakterisiert als "eine Reihe von verwendeten technologischen Geräten, die in einer bestimmten Abfolge von Arbeitsprozessen und natürlichen Prozessen organisiert sind, durch die Rohstoffe und Materialien in Produkte umgewandelt werden". Somit ist der Produktionsprozess die Hauptfunktion des Produktionssystems, d.h. der Prozess der Umwandlung von Produktionsfaktoren in fertige Produkte. Kostenvoranschlag inline funktionsfähig 1.2 Verwendung von funktionalen und prozessualen Ansätzen für das Management von Produktionsprozessen Beeinflusst Äußerer Einfluss Produktion und andere im Unternehmen ablaufende Prozesse unterliegen Veränderungen. Um den Grad des negativen Einflusses sowohl von außen als auch zu verringern interne Faktoren Prozesse müssen zielgerichtet und effektiv gemanagt werden. Für eine tiefere Offenlegung des Konzepts „Management von Produktionsprozessen“ ist es notwendig, bestehende Managementansätze zu betrachten und zu analysieren. In der wissenschaftlichen Gemeinschaft haben sich zwei grundlegend unterschiedliche Ansätze etabliert: funktional und prozessual. Die theoretischen Grundlagen des funktionalen Ansatzes und des darauf basierenden Organisationssystems der Massenproduktion wurden von Vertretern der klassischen Managementtheorie - F. Taylor, A. Fayol, M. Weber und ihren Anhängern - gelegt. Dieser Managementansatz rechtfertigte sich unter den Bedingungen der Massenproduktion, einer stabilen Wirtschaft und des allgemeinen Wirtschaftswachstums, die es ihm ermöglichten, fast zwei Jahrhunderte lang zu funktionieren. Der funktionale Ansatz ermöglicht es uns, Management als eine Art von Aktivität zu betrachten, die durch die Erfüllung einer Reihe von Funktionen umgesetzt wird. Aus der Theorie der Steuerungssysteme und der Kybernetik werden allgemeine Funktionen nach den Stufen der Steuerung unterschieden: Planung, Organisation, Koordination, Steuerung, Regulierung und Motivation. Jede dieser Funktionen kann durch einen Satz von spezielleren Funktionen dargestellt werden. Der Autor schlägt daher vor, in die Planungsfunktion die Vorhersage von Trends in der Entwicklung des Kontrollobjekts und die Entwicklung eines Plans zur Zielerreichung aufzunehmen. Die Funktion der Organisation umfasst die Aufgaben, die notwendigen Voraussetzungen für den Ablauf von Produktionsprozessen zu schaffen. Diese Funktion bedeutet eine rationelle Kombination aller personellen und materiellen Elemente des Systems in Raum und Zeit, die Herstellung der notwendigen Verbindungen und die Schaffung von Bedingungen für die Gewährleistung eines koordinierten Zusammenspiels zwischen den Elementen, um das Ziel innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens zu erreichen. Die Steuerungsfunktion wird durch Diagnose und Überwachung realisiert. Zielsetzung ist Startpunkt für ein effektives Management von Produktionsprozessen und legt die Kriterien für den Betrieb der Anlage fest. Ohne ein vorgegebenes Ziel ist Management bedeutungslos. Abhängig von den Zielen der Steuerung von Produktionsprozessen müssen spezifische Produktionsprobleme gelöst werden: Verwalten des Timings von Bestellungen; Bestandsverwaltung von materiellen Ressourcen; Management der Produktionskapazität; Personalmanagement; Sicherstellung der Qualität von Produktionsprozessen. Die praktische Umsetzung der im Führungsprozess gestellten Aufgaben durch Wahrnehmung allgemeiner Funktionen erfolgt durch die beteiligten Fachbereiche und den jeweiligen Führungsapparat. Folglich gibt es eine Aussage, dass das Management von Produktionsprozessen ein spezifischer Bereich der Managementtätigkeit ist und sein Wesen durch die Zusammensetzung und den Inhalt der Funktionen ausgedrückt wird. Managementtätigkeiten Es wird als eine Form der gezielten Einflussnahme auf die Aufrechterhaltung der Bedingungen für die Durchführung von Produktionsprozessen in allen Phasen unter Berücksichtigung der angegebenen Parameter dargestellt. Der funktionale Inhalt des Managements von Produktionsprozessen besteht daher darin, die Einheit, Übereinstimmung und Konsistenz aller Teile der Produktion sicherzustellen, um Produktions- und Wirtschaftstätigkeiten ununterbrochen durchzuführen und geplante Ziele mit geringstem Ressourcenaufwand zu erreichen. Das Ende des zwanzigsten Jahrhunderts brachte grundlegende Veränderungen im System der Technologie und Organisation von Produktion und Verwaltung. Dies erforderte neue Ideen, kontinuierliche Verbesserung der Produktionsprozesse, Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen, die den Anforderungen der Verbraucher so weit wie möglich entsprechen. Unter den veränderten Bedingungen entspricht der Inhalt des funktionalen Ansatzes nicht mehr den Anforderungen an die Organisation und Steuerung von Produktionsprozessen. Zu den wichtigsten Trends gehören: die Struktur der Prozesse der Organisation ist fragmentiert und fragmentiert; die Aufgaben der entsprechenden Prozesse wurden durch eng definierte Ziele der Produktionseinheiten ersetzt; die Arbeiter sahen die Endergebnisse der Arbeit des gesamten Teams nicht und erkannten ihren Platz im gesamten Produktionsprozess nicht; der direkte Leiter der Funktionseinheit und nicht externe Kunden und Verbraucher fungiert als Hauptverbraucher des Produkts; Auch die heimischen Verbraucher wurden voneinander isoliert Die aktuelle Situation bestimmt die Notwendigkeit, den Ansatz zur Verwaltung von Produktionsprozessen zu überarbeiten, es wird vorgeschlagen, den Prozessansatz als Alternative zum funktionalen Ansatz zu betrachten. Die erstmalige Verwendung der Elemente des Prozessansatzes als Werkzeug des kybernetischen Ansatzes geht auf den Beginn des 20. Jahrhunderts zurück. Eine weite Verbreitung fand sie jedoch erst Ende dieses Jahrhunderts, als der bis dahin dominierende funktionale Ansatz seine fortschrittliche Bedeutung vollständig verlor. Die Essenz des Prozessansatzes lief darauf hinaus, dass es nicht so sehr darauf ankommt, das System selbst zu bestimmen, sondern eher aus dem, was das System erhält oder organisiert. Dieses "Ausgangsmaterial" wird als systembildende Umgebung bezeichnet und wird als eine Menge der folgenden Elemente betrachtet: · Prozess - Transformation einer Substanz, deren grafisches Modell ein Objekt darstellt, das einen "Input" und "Output" hat; · Kommunikation - die Übertragung einer Substanz vom Ausgang eines Prozesses zum Eingang eines anderen; Kommunikation selbst kann ein Prozess sein (Bewegen von Materialien durch Transportmittel) und die Kosten jeglicher Substanzen erfordern. Stoffe, Prozesse und Zusammenhänge werden zu Kreisläufen verbunden, die sich im Prinzip selbst erhalten. Damit Zyklen solche werden, sind korrekte Verbindungen und ausreichende Übertragungskoeffizienten der Materie von einem Prozess zum anderen notwendig. Diese Bedingung ist unter folgenden Umständen erfüllt: · Unterdrückung von Stoffausflüssen aus dem System; · Reduzierung der Kosten eines Stoffes beim Übergang von Prozess zu Prozess; · Konsistenz der Prozesse in Bezug auf Geschwindigkeit und Verarbeitung von Informationen. Die Kombination von Prozessen in einer zyklischen Struktur erhöhte die Wahrscheinlichkeit der Implementierung bestimmter Prozesse und Stoffströme und die Effektivität des Managements. Dieser Ansatz trug zur Entwicklung der Theorie der Stabilität von Ringstrukturen im Management von Systemen sowie der Problemklasse der Erforschung und Optimierung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen bei. Der Prozessansatz wurde aktiv im Bereich des Qualitätsmanagements entwickelt, der durch die internationalen Standards ISO 9000-2000 entwickelt wurde. Ein Prozess wird als eine Reihe zusammenhängender Aktivitäten verstanden, die Inputs in Outputs umwandeln, d. h. Inputs für Produkte. Als Axiom gilt die Idee, jede Art von Aktivität in einer Organisation oder die Organisation selbst als Prozess darzustellen. Es wurde von E. Deming, einem Guru auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements, formuliert. Die Essenz des Prozessansatzes wird in einem Diagramm dargestellt, dessen Elemente die Produktionsprozesse, die Flüsse eingehender Ressourcen als Ergebnis der Prozesstätigkeit und die Reaktion auf die Erfüllung der Anforderung sind (siehe Abbildung 1). Abbildung 1 - Prozessansatz beim Management von Produktionsprozessen Jedes Prozesspaar wird als Lieferant und Verbraucher dargestellt, die sowohl extern als auch intern sein können. Aus Sicht des Prozessansatzes ist das Produktionsprozessmanagement eine Abfolge von Planungs-, Ausführungs- und Kontrollphasen, die durchgeführt werden, um die Kosten für die Umwandlung des Flusses von Rohstoffen, Materialien und unfertigen Erzeugnissen in fertige Produkte ab dem Punkt zu reduzieren vom Ursprung der Anwendung bis zum Verbrauchsort, um die Anforderungen der Kunden bestmöglich zu erfüllen. Tabelle 1 zeigt vergleichende Analyse die Inhalte zweier Managementansätze, deren Ergebnisse systematisiert werden. Tabelle 1 Vergleichende Analyse des funktionalen und prozessualen Ansatzes Merkmale Prozessansatz Funktionaler Ansatz Strukturelemente auf funktionaler BasisOrganisatorische FührungsstrukturHorizontale Struktur mit Verantwortlichkeit für jeden GeschäftsprozessStarres, vertikal strukturiertes HierarchiesystemDas Prinzip des StrukturaufbausVerantwortung für die Qualität des ProzessesArbeitsteilung nach Art der Tätigkeit und FunktionSpezialisierung von ProzessenErfüllung verschiedener Funktionen, die ein breites Spektrum an Wissen erfordern und ein kreativer Ansatz zur ProblemlösungLeistung durch einen Mitarbeiter eines oder mehrerer ähnlicher einfache Operationen unter Berücksichtigung der klaren Regelung der ArbeitDer Zweck der ProduktionsprozesseMaximale Zufriedenheit der internen VerbraucherMaximales Volumen, um den Gewinn durch Erhöhung des Produktionsvolumens zu steigernMotivationsprinzipInteresse an der Qualität von Produktions- und ArbeitsprozessenInteresse an der Wahrnehmung offizieller Funktionen oder AbteilungenInteraktion zwischen strukturellen AbteilungenMaximum Integration von ProduktionsprozessenMaximale Koordination zwischen den Abteilungen basierend auf funktionaler Arbeitstrennung Effizienz bei der Entscheidungsfindung Rechtzeitige Annahme einer koordinierenden Entscheidung Treffen einer Entscheidung in Übereinstimmung mit einem Problem, das in der Produktion aufgetreten ist Anpassung an das externe Umfeld Schnelle Reaktion auf Änderungen im externen Umfeld , kontinuierliche Verbesserung der Leistung und Verbesserung der Qualität des Prozesses Entwicklung von Entscheidungen zur Anpassung der Ziele von Aktivitäten Die Analyse der Tabellenmaterialien erlaubt es uns, im Kontext des inhaltlichen Prozessansatzes folgende Grundprinzipien des Produktionsprozessmanagements zu formulieren: hohe Motivationsintensität, bedeutet Fokus auf das Endprodukt, das Interesse jedes einzelnen Darstellers an der Verbesserung seiner Qualität und daraus resultierend das Interesse an Qualitätsleistung arbeiten; Reduzierung der Arbeitsbelastung von Managern ermöglicht es Ihnen, das Prinzip der universellen Verantwortung umzusetzen und auf die Teilnehmer an den Prozessen zu verteilen; hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Managements durch die Möglichkeit der Selbstregulierung und Selbstkontrolle unter Berücksichtigung der Verbraucherorientierung; hohe Dynamik des Produktionssystems und seiner internen Prozesse, bedingt durch vertikale Integration Ressourcenströme und allgemeines Interesse an der Beschleunigung des Austauschs von Ressourcen, einschließlich Informationen; hohe Transparenz des Managementsystems, wodurch die Verfahren zur Koordinierung, Organisation und Kontrolle vereinfacht werden können; die Möglichkeit einer tief integrierten Automatisierung von Produktionsprozessen. Konzentriert sich der funktionale Ansatz auf die Optimierung der Leistung der Funktionen selbst, so basiert der Prozessansatz auf der Integration und dem Zusammenspiel von Funktionen unter Berücksichtigung der Bewertung der Auswirkungen der Ergebnisse der funktionalen Aktivitäten einzelner Produktionseinheiten auf die Leistung von Funktionen durch andere Einheiten und dementsprechend auf die Gesamteffizienz des Produktionsprozessmanagements. So ermöglichte die Verwendung von funktionalen und prozessualen Ansätzen, den Inhalt des Produktionsprozessmanagements als zielgerichtete Aktivität im Zusammenhang mit der Planung und Sicherstellung der optimalen Nutzung von Ressourcen, der Überwachung der Effektivität von Prozessen unter Berücksichtigung der Erreichung der internen Zufriedenheit aufzuzeigen und externe Verbraucher. KAPITEL 2 VERBESSERUNG DES PRODUKTIONSPROZESSES AM BEISPIEL DER CJSC OMUTNINSKY METALLURGICAL PLANT WORKSHOP Nr. 6 2.1 allgemeine Charakteristiken Unternehmen Name: CJSC "Omutninsky Metallurgical Plant" Juristische Adresse: 117335, Moskau, str. Vavilova gest. 87 Postanschrift: Perm, st. Komsomolsky Prospekt, 90 Eigentumsart: Unternehmen Position von OMZ CJSC in der Branche Heute ist das Omutninsky-Hüttenwerk eines der ältesten Unternehmen in der Eisenmetallurgie Russlands, das 1773 gegründet wurde, als das State Berg Collegium Oberstleutnant Ivan Osokin ein Dekret über den Bau eines Eisenwerks am Fluss Omutnaya mit einem Hochofen erteilte , eine blühende Fabrik mit sechs Herden und ebenso vielen Dampfmolotows. Der Eisenherstellungsprozess ähnelte dem in den alten Ural-Fabriken. Derzeit geschlossen Aktiengesellschaft Das Omutninsky Metallurgical Plant ist ein kompaktes Unternehmen mit einem unvollständigen metallurgischen Zyklus, das sich auf die Produktion von Warmband spezialisiert hat geformte Profile <#"justify">SFPHT ist ein durch Kaltumformung erhaltenes Stahlwalzprodukt, das dem Querschnitt des fertigen Teils entspricht. Oberflächenrauheit Ra<2.5, точность h9..12. Длина проката, марка стали и технические требования устанавливаются по требованию потребителей. Aufzugsführungen werden im Werk hergestellt<#"justify">Politik: Metallurgisches Werk CJSC Omutninsky. Im Bereich Qualitätsmanagement und Umweltschutz Vorausschauende Befriedigung der Kundenbedürfnisse nach hochwertigen Walzmetallprodukten durch umweltfreundliche Produktionstechnologien, Förderung des Wohlstands der Stadt, der Region und der wirtschaftlichen Entwicklung des Werks, Erhaltung der Gesundheit und Verbesserung der Wohlbefinden jedes einzelnen Mitarbeiters. Einführung: Erreichen Sie eine stabile führende Position auf dem Markt für die Herstellung von Aufzugsführungen, hochpräzisen geformten warmgewalzten und kalibrierten Profilen. Das Hauptziel: · Verwirklichung der Verbraucherrechte für Qualitätsprodukte; · Das Recht des Personals auf eine würdige Beurteilung seiner Arbeit zu verwirklichen; · Um die negativen Auswirkungen der Aktivitäten des Unternehmens auf die Umwelt zu verhindern. Fundamentale Prinzipien: · Konstruktive und vertrauensvolle Beziehungen zu Geschäftspartnern; · In Sachen Qualität hat der Verbraucher das letzte Wort; · Jeder Mitarbeiter vom Arbeiter bis zum Generaldirektor ist für die Qualität seiner Arbeit verantwortlich; · Machen Sie jeden Job gleich beim ersten Mal richtig; · Einhaltung gesetzlicher und anderer behördlicher Anforderungen in Bezug auf Qualitätsmanagement, Umwelt und andere Aspekte; · Umweltaspekte effektiv verwalten, um ihre negativen Auswirkungen auf die Umwelt zu verhindern; · Rohstoffe, Energie und natürliche Ressourcen sinnvoll und effizient nutzen; · Erzielen Sie Qualität, indem Sie Problemen vorbeugen; · Verbesserung der Aktivitäten des Unternehmens im Bereich Qualitätsmanagement, Umweltschutz und anderen Bereichen; · Besser arbeiten, um besser zu leben. 2.2 Organisationsstruktur, ihre Art In unserer Arbeit betrachten wir die Organisationsstruktur am Beispiel Shop Nr. 6. Workshop Nr. 6 von OMZ CJSC ist einzigartig. Hier wurden Triebwerke für die schnellsten Kampfjets der Welt MIG-31 montiert, Teile und Baugruppen des PS-90A-Triebwerks, das derzeit in allen russischen Langstreckenflugzeugen der Zivilluftfahrt installiert ist, montiert und das erste montiert Die GTU-12P-Gasturbineneinheit wurde vor 17 Jahren gemeistert. Derzeit montiert, zerlegt, vervollständigt, konserviert, verpackt und versendet die Werkstatt alle vom Omutninsky Metallurgical Plant hergestellten Fertigprodukte. Heute beschäftigt das Geschäft 485 Mitarbeiter. Davon sind ca. 70 % Haupt- und Hilfskräfte. Spezialisten werden vom Perm Professional Lyceum No. 1, dem nach ihm benannten Aviation College, ausgebildet. Schwezow, Polytechnische Universität Perm. Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter beträgt 43 Jahre. Ungefähr die Hälfte der Ladenmitarbeiter sind junge Leute. Das gefällt, denn. Die Verbindung der Generationen wird nicht unterbrochen, es besteht die Möglichkeit, Berufserfahrung zu übertragen. Die Nachfrage nach Perm-Gasturbinen ist sehr hoch. Um den Prozess in der Werkstatt zu verbessern, wird aktiv ein Lean-Manufacturing-System eingeführt, das bereits Früchte trägt. Heute beherrschen wir die Serienproduktion von GTU-25P-Gasturbineneinheiten auf Basis des PS-90GP-25-Triebwerks. Im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit steht der Auftrag von OAO Gazprom zur Herstellung von Gasturbineneinheiten für den Betrieb als Teil der North European Gas Pipeline. Im Jahr 2011 müssen 13 Motoren montiert werden, im Jahr 2012 - 15 und in Zukunft bis 2013 - 65. Diese Maschinen werden mit Spezialmotoren gleichgesetzt, und daher sind an ihrer Montage die höchstqualifizierten Arbeitskräfte beteiligt. Die Arbeitserfahrung zeigt, dass für die Umsetzung eines jeden Großauftrags täglich etwa 10 Motoren in unterschiedlichen Bereitschaftsstadien in der Werkstatt sein sollten. Dies bedeutet, dass für die Serienmontage des GTU-25P in der von Gazprom bestellten Menge Shop 51 mindestens 3 Ausrüstungssätze haben muss. Während die Werkstattmitarbeiter mit einem auskamen, reicht das für die Fertigung von 10 Gasturbineneinheiten, für 65 Maschinen reicht es nicht. Ebenso akut ist die Frage nach der Erhöhung der geeigneten Ausrüstung für die Montage von Produkten. Die Qualität der Montage wird durch die Unvollständigkeit der Komponenten und Teile des Motors negativ beeinflusst. Stellen Sie sich vor, die GTU-Montage ist in vollem Gange. Einige Komponenten sind ausgelaufen - und wir sind gezwungen, es zu verlassen und ein anderes zu starten, dann bleibt aus dem gleichen Grund auch die Montage des nächsten Motors. Die Rückkehr zu unfertigen Maschinen ist angesichts der Komplexität des Montageprozesses schlecht - Sie können etwas vergessen, es verpassen, aber es gibt noch keinen kontinuierlichen Fluss der Montagelinie, und dies ist nicht nur die Geißel der betreffenden Werkstatt - dies ist ein Problem für fast alle Montagewerkstätten der heimischen Produktion. Derzeit ist die zuverlässigste Gasturbinenanlage, die von Werkstatt Nr. 51 hergestellt wird, die sogenannte irdische Version des D-30-Motors - D-30 EU. Auch Gasturbinenanlagen auf Basis von PS-90GP-1-Triebwerken bereiten wenig Schwierigkeiten. Es gibt einige Probleme mit PS-90GP2-Motoren. Dies ist jedoch die mit Abstand am meisten nachgefragte Maschine, und diese Probleme wurden seit der Geburt von Perm-Motoren für den industriellen Einsatz vor 17 Jahren erfolgreich gelöst. Insgesamt hat Aviadvigatel in dieser Zeit 2 Familien von Gasturbinen von 2,5 bis 6 MW und von 10 bis 25 MW entwickelt und in Serie gebracht und 98 Modifikationen von Industriemotoren erstellt. Mehr als 500 Gasturbineneinheiten wurden hergestellt und von der Montagehalle an Energie- und Gastransporteinrichtungen geliefert. Am schwierigsten für die Serienproduktion war der GTU-25P. Dies ist eine große, leistungsstarke Maschine, die sich durch eine ernsthafte Designinnovation auszeichnet - eine sehr komplizierte Montage - eine freie Leistungsturbine. Auch die Anzahl der produzierten Autos ist wichtig. Überzeugen Sie sich selbst – Hunderte von GTU-2.5p oder GTU-16p wurden hergestellt, und GTU-25P kann man an den Fingern abzählen. Das heißt, die sogenannte Betriebserfahrung des Motors ist von Bedeutung. Erinnern Sie sich zum Beispiel an den GTU-12P, dessen Serienproduktion seit 1995 läuft. Seit 15 Jahren hat diese Maschine die Zeit der "Kinderkrankheiten" überstanden und ist zu einem zuverlässigen Helfer für Gasarbeiter, Ölmänner und Energietechniker geworden. Und seine hohe Nachfrage am Markt bestimmt nicht nur das Ansehen des Herstellers, sondern auch eine hohe Verantwortung gegenüber dem Kunden. Und unsere Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass dieses Vertrauen gerechtfertigt ist. In dieser Hinsicht müssen wir unseren Kollegen von Aviadvigatel Anerkennung zollen. Sie arbeiten tadellos: Sie sind immer da, sie werden immer zuhören, die Vorschläge der Mitarbeiter zu verschiedenen technischen Fragen berücksichtigen und eine Lösung für das aufgetretene Problem anbieten. Es gibt jedoch Probleme während des Build-Prozesses. Ein wichtiger ist, dass die Werkstatt oft Komponenten erhält, die den Anforderungen nicht entsprechen. Mit beneidenswerter Regelmäßigkeit kommen Teile und Baugruppen in die Montage, die zwar den Normen entsprechen, aber am Limit sind. In solchen Fällen können die technischen Parameter auch einer neuen Gasturbinenanlage aus dem akzeptablen Bereich springen. Die Motormontage ist die letzte Phase, und wir sind verpflichtet, dem Kunden nur qualitativ hochwertige Produkte zu liefern. Deshalb müssen wir bei diesem Thema nicht nur mit Kollegen aus anderen Werkstätten, sondern auch mit Partnerlieferanten eng zusammenarbeiten. Flugzeugbauer sagen: Ein Flugzeug wird im ersten Flug geboren, und bevor es in die Lüfte steigt, ist es ein Haufen Metall. Unsere Produkte werden im Betrieb getestet, jetzt an Kompressorstationen, im Energiebereich gibt es viele Spezialisten, die den Motorenbau aus erster Hand kennen – gute Profis, die ihr Handwerk verstehen. Sie kennen unsere Autos nicht nur in- und auswendig, sie fühlen sie, und das schafft Vertrauen. Omutninsk-Gasturbinen in guten Händen! Die Werkstatt umfasst: 9 Produktionsstandorte, ein Produktions- und Versandbüro (PDB), ein Arbeits- und Gehaltsbüro (BTiZ), Buchhaltung, Mechanikergruppen, Energie, eine Verwaltungs- und Wirtschaftsgruppe (AHO), eine Vorrichtungsreparaturwerkstatt (REMPRI), ein Werkzeugbüro Wirtschaft (BIH), ein Technisches Kontrollbüro (BTK) - als Teil des Chefkontrolleurdienstes, ein Technologiebüro (TB) - als ein Teil des Cheftechnologendienstes. Uh. 11 - Abschnitt für die Demontage und Fehlererkennung von Flugzeug- und Gasturbinentriebwerken nach Prüfung, Betrieb und Reparatur von Triebwerken; Uh. 12 - Standort für die Endmontage der Motoren D-30, GTU-2.5, GTU-4, 90GP-1, PS-90GP-2 PS-90GP-3; Uh. 13 - Ort zum Zusammenbauen von Knoten; Uh. 14 - Standort für die Montage von Turbinen; Uh. 16 - Standort für Verpackung, Konservierung, Versand fertiger Motoren; Uh. 17 - Bereich für Verpackung, Konservierung und Versand von Ersatzteilen, Einzelteilen und Baugruppen; Uh. 18 - ein Standort für Verpackung, Konservierung und Versand von Ersatzteilen, Teilen, Baugruppen und Baugruppen (auch für den Export), Annahme, Abrechnung, Zwischenlagerung, Versand von Rohlingen, Halbzeugen, fertigen DSE bei Zusammenarbeit mit befreundeten Unternehmen ; Uh. 19 - Abschnitt zum Ausfüllen des DSE. Shop-Services richten sich bei ihrer Arbeit nach den Dienstleistungsvorschriften und Stellenbeschreibungen, die von den höheren Funktionsabteilungen von OMZ CJSC, den Chefspezialisten des CJSC, entwickelt wurden. Die Struktur des Workshops ist im Anhang Nr. 1 angegeben. Die Werkstatt Nr. 6 wird gemäß der Anordnung des Unternehmensleiters für die Montage, den Versand und die Verpackung von neuen und reparierten Flugzeugtriebwerken D-30, TV2-117, Kraft- und Gasturbineneinheiten auf Basis von D-30 und PS organisiert -90A, sowie Komponenten und Ersatzteile . Workshop 51 ist eine strukturelle Unterabteilung von CJSC OMZ und berichtet, vertreten durch den Leiter des Workshops: Verwaltungsdirektor für Produktion; Funktional in Fragen der Produktion und Reparatur von Flugzeugtriebwerken, Herstellung von Ersatzteilen für Flugzeugreparaturwerke - an den Leiter der Flugzeugproduktion; Funktional in Fragen der Fertigung und Reparatur von Industriegasturbinen zum Leiter der Industriegasturbinenfertigung. Die Ernennung und Abberufung des Betriebsleiters erfolgt durch Anordnung des Betriebsleiters auf Vorschlag des Produktionsleiters. Die Struktur und Personalausstattung der Werkstatt wird auf der Grundlage der Aufgaben der Werkstatt und der von ihr wahrgenommenen Funktionen festgelegt und vom Leiter des Unternehmens ZAO OMZ genehmigt. Workshop-Aufgaben: 1.Erfüllung der Planvorgaben für die vermarktungsfähige Bruttoleistung bei geplanter Produktqualität. 2.Strikte Einhaltung der technologischen Prozesse und Bestimmungen des Qualitätssystems bei der Herstellung von Neu- und Reparaturmotoren, Fehlerfreiheit bei der Motorprüfung und im Betrieb. .Effiziente Nutzung der Arbeitsressourcen der Werkstatt, zunehmend 1.Gewährleistung einer qualitativ hochwertigen Montage, Einhaltung der Zeitpläne für Demontage, Montage und Versand von neuen und reparierten Motoren D-30, TV2-117, D-30EU1, D-30EU2, PS-90GP-1, PS-90GP-2, PS- 90GP-3. 2.Operative Produktionsplanung durch Berechnung von Plänen zur Freigabe marktfähiger Produkte. .Ausführung aller Arbeiten in strikter Übereinstimmung mit technologischen Prozessen, Zeichnungen, Spezifikationen, Anweisungen. .Durchführung von Wartungsarbeiten an Anlagen, laufende Reparaturen zur Sicherstellung des erforderlichen technischen Produktionsniveaus. .Durchführung von wöchentlichen Betriebssicherheitsbesprechungen, Prüfung von Sicherheitsunterweisungsblättern (TB), Bescheinigung der Arbeitnehmer bezüglich TB, Zusammenarbeit mit der Kommission des Betriebsausschusses für Arbeitsschutz und TB. nach den Kommentaren der Arbeitnehmer, um sichere Arbeitsbedingungen zu schaffen und die technische Kultur der Produktion zu verbessern. .Durchführung einer ständigen Überwachung der Einhaltung der Arbeitsdisziplin, Analyse der Arbeitspläne der Hauptarbeiter, Arbeitsmodi der Werkstattmitarbeiter, um die Arbeitsressourcen rationell zu nutzen. .Erstellung von Aktionsplänen für die Einführung neuer Geräte, technologischer Prozesse, Verbesserung des Qualitätssystems und Verteidigung der Pläne mit dem Management von OMZ CJSC. .Erstellung und Umsetzung von Plänen für die Überholung und laufende Reparatur von Produktions- und Büroräumen der Werkstatt auf Kosten des Reparaturfonds der OMZ CAG und Schätzung der Werkstattkosten. .Überwachung der Einhaltung der technischen Disziplin in der Werkstatt, Regeln und Vorschriften für Arbeitsschutz, Sicherheit, Arbeitshygiene und - Brandschutz, Hygienestandards. .Zusammenstellung des Rechnungswesens, BTiZ, der führende Volkswirt der Werkstatt berichtet über die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten der Werkstatt für den vergangenen Monat. .Durchführung einer Bestandsaufnahme der Werkstatt-PDB zusammen mit Art. Vorarbeiter von Produktionsstätten von Arbeitsresten, Hilfsstoffen. .Durchführung von Aus- und Weiterbildungen von Werkstattmitarbeitern. .Annahme, Abrechnung, Zwischenlagerung, Versand von Rohlingen, Halbzeugen, Veredelung durch DSE in Zusammenarbeit mit befreundeten Unternehmen. Der Shop hat das Recht: 1.Dem Produktionsleiter der OMZ CJSC Vorschläge zur Anpassung der Pläne für die Freigabe der marktfähigen und Bruttoproduktion in Richtung der Erhöhung und Verringerung vorlegen. 2.Unterbreiten Sie der Geschäftsführung von OMZ CJSC Vorschläge zur Belohnung von Mitarbeitern, die sich hervorgetan haben, und zur Verhängung von Strafen für Mitarbeiter, die gegen die Produktions- und Arbeitsdisziplin verstoßen. .Stellen Sie dem Management von OMZ CJSC begründete Anträge auf Zuweisung von Mitteln zur Lösung betrieblicher Probleme bei der Montage von DSE, zur Verbesserung der Produktqualität, zur Steigerung der Arbeitsproduktivität, zur Einführung neuer Geräte und technologischer Prozesse. .Unterbreiten Sie der Leitung von CJSC OMZ Vorschläge zur Änderung der Struktur des Workshops und der Personalausstattung. .Unterbreitung von Vorschlägen an das Management von CJSC OMZ zur Verbesserung der Qualität der Herstellung neuer und reparierter Motoren. Der Shop, vertreten durch den Shopleiter, ist verantwortlich für: 1.Erfüllung der technischen und wirtschaftlichen Kennziffern, Nichterfüllung der Pläne für Handels- und Bruttoleistung. 2.Zufriedenstellende Qualität der Fehlererkennung, Demontage, Montage und Montage von neuen und reparierten Flugzeugtriebwerken sowie Bodenprodukten. .Fristgerechte und qualitativ hochwertige Ausführung von Aufträgen des Unternehmensleiters, Aufträgen des Chefingenieurs, Produktionsleiters, Leiters der Luftfahrtproduktion, Leiter der Produktion von Industriegasturbinen. .Rationeller Einsatz von Arbeits-, Material- und Finanzressourcen, Stand der Rechnungslegung und Erhaltung von Sachwerten. .Einhaltung der Sicherheitsvorschriften, Brandschutz in der Werkstatt. .Bereitstellung zuverlässiger Informationen über die Aktivitäten der Werkstatt. .Einhaltung der Normen, Regeln, Standards und Anweisungen des Unternehmens zum Arbeits- und Brandschutz. .Umsetzung der Qualitätspolitik bei der Herstellung und Reparatur von Produkten, Qualitätsziele des Unternehmens; Entwicklung und Umsetzung von Shop-Qualitätszielen; Gewährleistung des Funktionierens von QMS-Prozessen. Anhang 2 zeigt die Arbeitsverteilung zwischen den Ausführenden in der Montagehalle Nr. 6. 2.4 Übereinstimmung der Ziele, Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Leiters des Planungs- und Dispositionsbüros (PDB) Der Leiter des Planungs- und Dispositionsbüros (PDB) des Geschäfts organisiert die Arbeit an der Produktion und Terminierung und stellt den kontinuierlichen Fortschritt der Produktion und Reparatur der Produkte sicher. Der Leiter des PDB gehört zur Kategorie der Führer. Bei seiner Arbeit orientiert sich der Leiter des PDB an: 1.Anordnungen des Unternehmensleiters; 2.Befehle des Betriebsleiters, seiner Stellvertreter, Leiter der Luftfahrtproduktion und der Industriegasturbinen; .Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation. .Die Qualitätspolitik bei der Herstellung und Reparatur von Produkten, die Bestimmungen des QMS, dargestellt in den Qualitätsleitfäden RK-01 „OMZ“, RK-02 „OMZ“ .Qualitätsziele .QMS-Prozesse .geplante Aufgaben zur Herstellung und Reparatur von Produkten etc. Der Leiter des PDB ist zuständig für: 1.Unsachgemäße Erfüllung oder Nichterfüllung ihrer offiziellen Pflichten 2.Straftaten, die im Rahmen der Ausübung ihrer Tätigkeit begangen werden .Sachschaden verursachen .Verletzung der Arbeitsschutzanforderungen und Nichterfüllung der Arbeitsschutzverpflichtungen gemäß Tarifvertrag, Arbeitsvertrag, Behinderung der Aktivitäten der staatlichen Aufsicht und Kontrolle über den Stand der Arbeitsschutzanforderungen sowie der öffentlichen Kontrolle usw. Der Leiter des PDB hat das Recht: 1.Machen Sie sich mit den Entscheidungsentwürfen eines höheren Managers bezüglich der Aktivitäten der PBB vertraut; 2.Beteiligen Sie sich an der Diskussion über Fragen bezüglich der Funktionen des BAP; .Unterbreitung von Vorschlägen zur Prüfung durch den Vorgesetzten bezüglich der Arbeitsweise des BAP etc. In Anlage 3 „Übereinstimmung von Zielen, Aufgaben, Verantwortung des Auftragnehmers“ haben wir ausgehend von den Zielen der Montagehalle Nr. 51 den Zweck der von uns gewählten Position – Leiter des Planungs- und Dispositionsbüros (PDB) – formuliert. 2.5 Arbeitsorganisation und Merkmale der Partner Zusammenarbeit mit staatlichen Stellen für CJSC Iskra-Avigaz (Durchführung der Rekonstruktion von Gaspumpeinheiten von Kompressorstationen von OJSC Gazprom<#"justify">2.6 Analyse der Organisation der Arbeit mit Klienten Um die Organisation der Arbeit mit Kunden zu analysieren, ist es notwendig, die Stärken und Schwächen der Produkte zu identifizieren. Stärken der Produkte des Unternehmens: 1.die Getriebeeinheiten des Helikopterkraftwerks werden als bedeutend eingestuft und sind ein wichtiger Bestandteil in der Einkaufsliste des Käufers; Schwächen des Produkts: 1.Hoher Preis, insbesondere aufgrund geringer Verbrauchernachfrage; 2.Die Herstellung von Produkten erfordert spezielle, teure Anlagen und Komponenten. Daher ist OMZ bestrebt, die Anforderungen des Kunden maximal zu erfüllen, und bietet fortschrittliche Serviceunterstützung: 1.vollständige Wartung von PS-90A<#"justify">OMZ ist ein wohlverdienter Marktführer in der metallurgischen und industriellen Metallproduktion in Russland und der GUS. 2.7 Herstellungsprozess 7.1 Terminierung der technischen Vorbereitung der Produktion Ausgangsdaten. Das Produkt besteht aus drei Einheiten, die selbst hergestellt werden sollen: Generator (G), Getriebe (KP) und Startsystem (Sz) und einer zugekauften Komponenteneinheit, die von einem Dritten zugekauft werden soll. Tabelle 1 Nr. Name der Arbeit Phasendauer, (Wochen) GKPSZ1 Entwicklung technischer Spezifikationen und Erstellung eines Konstruktionsentwurfs102 Erstellung eines technischen Projekts6763 Erstellung eines detaillierten Designs44 Erstellung eines Werkzeugprojekts75Herstellung von Werkzeugen106Herstellung eines Prototyps68107Test eines Prototyps7938Vorbereitung für die Montage5469Montage eines Prototypprodukts410Test a Prototypprodukt1011Einführung von Änderungen basierend auf den Ergebnissen der Massenproduktion418.5 Die Anzahl der Teile in einem Produkt sowie die für ein Teil aufgewendete Zeit sind in der Tabelle aufgeführt. Tabelle 2 Batch typeLargeMediumSmallNumber of parts in the product, pcs. деталей в изделии (инженеры), час.:44103410330011120в т. ч.: Составление рабочего проекта1470132015404330Составление проекта оснастки2100165013205070Изготовление оснастки8404404401720Затраты времени на количество деталей в изделии (техники), час.:47253685466413074в т. ч. : Составление рабочего проекта157582513643764Составление рабочего оснастки1260121011003570 Eine Analyse der letzten Tabelle zeigt, dass die zeitaufwendigsten Arbeiten zur Erstellung eines Arbeitsentwurfs und eines Werkzeugprojekts von Ingenieuren durchgeführt werden. Daher muss bei der Berechnung der Dauer dieser Phasen der ersten Tabelle darauf geachtet werden dieser besonderen Personalgruppe. Bei der Berechnung der Dauer der verbleibenden Phasen muss die Arbeitsintensität der Techniker berücksichtigt werden. Erstellen eines Arbeitsentwurfs: 2. Erstellen eines Werkzeugprojekts: Tisch 3 № п/пРанний срок наступления событияПоздний срок наступления событияРезерв времени1101002Г162042КП171702СЗ161933Г202443КП212103СЗ202334Г273144КП282804СЗ273035Г374145КП383805СЗ374036Г434746КП464606СЗ475037Г505447КП555507СЗ505338Г555948КП595908СЗ56593963630107373011777701285,585,50 2.7.2 Budgetierung Gearbeitet wird an 22 Arbeitstagen im Monat für 8,5 Stunden. Das Durchschnittsgehalt für Ingenieure und technisches Personal beträgt 7.500 Rubel, für Techniker 6.800 Rubel und für Arbeiter 42 Rubel. für eine Standardstunde. Zusätzliches Gehalt - 10% des Grundgehalts. Indirekte Kosten des Konstruktionsbüros - 80 % des Grundgehalts der Hauptarbeiter und indirekte Kosten des Werkzeugbaus, der Werkzeuge herstellt - 200 % des Grundgehalts der Produktionsarbeiter. Die Kosten für die Herstellung der Ausrüstung, die für die Herstellung von 1 kleinem Teil erforderlich ist - 195 Rubel, 1 mittleres - 240 Rubel, 1 großes - 520 Rubel. Die durchschnittlichen Kosten für 1 Stunde Ingenieurarbeit: 7500 Rubel / 22 Tage / 8,5 Stunden = 40 Rubel / Stunde Die durchschnittlichen Kosten für 1 Arbeitsstunde der Techniker: 6800 Rubel / 22 Tage / 8,5 Stunden = 36,4 Rubel / Stunde Kosten für die Erstellung eines Arbeitsentwurfs: 1. Grundgehalt der Ingenieure: 4400 Stunden * 40 Rubel. = 176.000 Rubel. 2. Grundgehalt der Techniker: 3703,5 Stunden * 36,4 Rubel. = 134807,4 Rubel. 3. zusätzliches Gehalt: (176000 + 137807,4) * 10% = 31080,74 Rubel. 4. indirekte Kosten des Büros: (176.000 + 137.807,4) * 80% = 251.045,92 Rubel. Gesamtkosten für die Erstellung eines Arbeitsentwurfs: 592.934,06 Rubel. Werkzeugprojektkosten: 1. Grundgehalt der Ingenieure: 5255 Stunden * 40 Rubel. = 210200 Rubel. 2. Grundgehalt der Techniker: 3695 Stunden * 36,4 Rubel. = 134498 Rubel. 3. zusätzliches Gehalt: (210200 + 134498) * 10% = 34469,8 Rubel. 4. indirekte Kosten des Büros: (210200 + 134498) * 80% = 275758,4 Rubel. Gesamtkosten für die Erstellung eines Arbeitsentwurfs: 654.926,2 Rubel. Herstellungskosten der Ausrüstung: 1. Grundgehalt der Ingenieure: 1740 Stunden * 40 Rubel. = 69600 Rubel. 2. Grundgehalt der Arbeiter: 5775 Stunden * 42 Rubel. = 242550 Rubel. 3. zusätzliches Gehalt: (69600 + 242550) * 10% = 31215 Rubel. 4. indirekter Werkzeugbau: (69600 + 242550) * 200% = 624300 Rubel. Gesamtkosten für die Erstellung eines Arbeitsentwurfs: 967.665 Rubel. Herstellungskosten der Ausrüstung: 1.Kleine Details: MD = 100 Stk. * 195 reiben. = 19500 Rubel. Mittlere Details: SD = 145 Stk. * 240 reiben. = 34800 Rubel. Große Details: CD = 180 Stk. * 520 reiben. = 93600 Rubel. Gesamtkosten für Fertigungswerkzeuge: Zo \u003d 19500 + 34800 + 93600 \u003d 147900 Rubel. Gesamte Produktionskosten: Zsum \u003d 592934,06 + 654926,2 + 967665 + 147900 \u003d 2363425,26 Rubel. Tabelle 4 Kostenschätzungen №Статьи затратСоставление рабочего проекта и проекта оснасткиИзготовление оснасткиВсего1Материалы1479001479002Оплата труда655505,4312150967655,43Дополнительная з/п65550,543121596765,544Косвенные расходы526804,326243001151104,325ЕСН (20%)144211,18868673212884,188итого:2576309,45 2.7.3 Berechnung der Parameter der Produktionslinie Bei der Massenproduktion eines der Teile des Kühlsystems wurde entschieden, eine Linie mit direktem Durchfluss (diskontinuierlicher Durchfluss) zu verwenden, die fünf Bearbeitungsvorgänge umfasst. Austauschbares Startprogramm Npcs. = 240 Stück/cm, Dauer einer Schicht - 8 Stunden, Einschichtbetrieb. Die operative Stückzeit (ti) ist in der Tabelle angegeben. Nr. op.ti, min. СPiКz, %14.82.480%22.81.470%363100%463100%54.52.25113% Die Tabelle enthält auch eine Reihe von berechneten Daten. Linientakt: N ist die Anzahl der Arbeitsschichten; Vzap - austauschbarer Werfer. Pi = ti / t Die operative Zahl der Arbeitsplätze (geschätzt) ist in der dritten Spalte der Tabelle angegeben. Die vierte Spalte enthält die akzeptierte Anzahl von Jobs. Die Belastungsfaktoren eines Arbeitsplatzes sind in der letzten Spalte der Tabelle enthalten. Basierend auf diesen Koeffizienten können wir bestimmen, wie viele Jobs für jede Operation (Pi) benötigt werden, und auch die Reihenfolge vorschlagen, in der Operationen kombiniert werden. Nach Analyse der Auslastungsfaktoren jedes Arbeitsplatzes der Arbeitnehmer ist es möglich, die Arbeitszeit der Arbeitnehmer wie folgt zu verteilen: 2.-3. Arbeiter - bei der 1. Operation (die 3. ist zu 80% geladen); 5. Arbeiter - bei der 2. Operation (die 5. ist zu 70% geladen); 7.8 Arbeiter - bei der 3. Operation; 10,11 Arbeiter - auf der 4. Operation; Die 12. Arbeiter - auf der 5. Operation (der 5. ist auf 13 % geladen). Somit werden bei dieser betrieblichen Komplexität 12 Arbeiter benötigt, um das Schichtproduktionsprogramm abzuschließen. Berechnung der Zwischenumsatzreserven. wobei Tn der Zeitraum ist, in dem sich die bestehenden Betriebe unter den gleichen Bedingungen befinden; ci, ci+1 - die Anzahl der Arbeitsplätze in verwandten Betrieben; ti, ti+1 - Arbeitsaufwand für verwandte Tätigkeiten. Abbildung - Zeitplan für den Betrieb der Ausrüstung ABSCHLUSS Die russische Hüttenindustrie, die noch über erhebliche technologische Reserven, qualifizierte Mitarbeiter und kompetente Führungskräfte verfügt, kann ihr Potenzial nicht voll ausschöpfen. Die wichtigsten "Schmerzpunkte" der Flugzeugindustrie sind die Unterauslastung der Produktionskapazitäten, der Anstieg der Preise für Komponenten, der Rückgang der Arbeitsproduktivität und die Unfähigkeit, die Fertigstellung von Ausrüstungsmodellen im erforderlichen Zeitrahmen durchzuführen, die noch eingehalten werden modernen Anforderungen, hinken aber in einer Reihe von Merkmalen den ausländischen Kollegen hinterher. Diese Probleme sind auf die eine oder andere Weise auf eine unzureichende Finanzierung der Branche zurückzuführen. Deshalb haben wir den Produktionsprozess am Beispiel des CJSC Omutninsky Metallurgical Plant analysiert. In der Arbeit wurde die ausgewählte Organisation analysiert, d.h. Rechtsform, Branche, Tätigkeiten etc. Entwicklung und Zusammenfassung der Organisationsstruktur des Unternehmens. Wir haben eine „Aufgaben / Ausführende“-Matrix erstellt, in der Arbeiten nach Managementbereichen und Funktionen gruppiert sind. Kompilierte eine Tabelle mit "Entsprechung von Zielen, Zielen, Verantwortung des Ausführenden". In dieser Tabelle haben wir, basierend auf den Zielen der Montagehalle Nr. 51, den Zweck der von uns gewählten Position - Leiter des Planungs- und Dispositionsbüros (PDB) - formuliert. In der Arbeit wurden die Merkmale der Kunden von OMZ CJSC angegeben. Überprüfung eines Aktionsplans zur Verbesserung der Leistung. Die hohe Qualität der Motoren hängt von der kontinuierlichen Verbesserung der technologischen Prozesse ab. Bei OMZ werden in der Gießereiproduktion von Turbinenschaufeln die Prozesse zur Herstellung von Modellen, feuerfesten Keramikformen, Schmelzen, Kontrolle und Wärmebehandlung neu ausgestattet, was die Qualitätsprobleme löst und die Ausbeute an guten Gussstücken erhöht. In der Schweißfertigung wurden neue technische Verfahren entwickelt und beherrscht. Um in der Beschichtungserei Energie einzusparen, wurde der Niedertemperaturofen PN-12 zum Glühen und Emaillieren von Teilen modernisiert. So ist im Rahmen des Programms zur Verbesserung des Produktionsprozesses von OMZ CJSC für 2011 geplant, die Produktionseffizienz durch die Inbetriebnahme neuer Geräte zu steigern, die Zykluszeit für die Herstellung von Motoren der PS-90A-Familie zu verkürzen und die Reparaturzeit für Motoren sowie eine Reihe von Maßnahmen, die darauf abzielen, die Kosten der Serienproduktion zu senken und ihre Betriebssicherheit zu gewährleisten. REFERENZLISTE 1.Ansoff I. Strategisches Management. - M.: Volkswirtschaftslehre, 2007 2.Bachtadse N.N. Moderne Methoden zur Steuerung von Produktionsprozessen // Managementprobleme, Nr. 3, 2009, p. 56-63 .Belkov Yu.N. Ein vielversprechender Schritt zur Entwicklung und Verbesserung des Steuerungssystems des Produktionsprozesses // Ölraffination und Petrochemie. Wissenschaftliche und technische Errungenschaften und Best Practices, Nr. 4-5, 2008, p. 40-41 .Boltrukevich V.E. 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Zu den Problemen des Produktionsprozessmanagements // Moderne wissenschaftsintensive Technologien, Nr. 3, 2006, S. 24-27 Anhang 1 Schema der Organisationsstruktur der Montagehalle Nr. 6 Anhang 2 Arbeitsverteilung zwischen den Ausführenden in der Montagehalle Nr. 6 Verwenden Раб.Участок 511Участок 512Участок 513Участок 514Участок 515Участок 516Участок 517Участок 518Участок 5191Разборка, промывка ДСЕСборкаСборка узлов и Базового модуляСборка турбинСборка двигателя ТВ2-117АКонсервация и упаковкаКонсервация и упаковкаПриемка, учет и хранениеТранспортировка ДСЕ в ремонт и пришедших из ремонта2Дефектация, в том числе неразрушающие методы контроля (НМК)ИспытаниеСборка freie Turbine TV2-117АAuswuchtenMontage von Modulen freier Turbinen für PS-90GPO-MotorenVersand fertiger MotorenVersand von Ersatzteilen, Komponenten und BaugruppenVerpackung und KonservierungVerpackung und Lagerung von Reparaturprodukten3Transport nach PSIKontrolle der Parameter des montierten MotorsPrüfungDefekt durch zerstörungsfreie Prüfverfahren (CD, LUM) Montage und Prüfung von Einheiten Versand von Ersatzteilen, Komponenten, Komponenten und Baugruppen 4 Entfernung von Verunreinigungen (kartsovka), Produktdesign usw. Pumpen und Waschen von DSE für Sauberkeit Auswuchten von kleinen Rotoren 5 Reparatur einzelner DSE usw. Löten und Montieren von elektrische Kabelbäume, Kontrolle von Parametern, Design von Produkten Anhang 3 Einhaltung von Zielen, Aufgaben, Verantwortung des Ausführenden ZieleAufgabenFormular oder KontrollindikatorenVerantwortung1234Durchführung der innerbetrieblichen Planung und Regulierung des Produktionsprozesses.Erstellt einen Kalenderplan für die Lieferung von Teilen und Baugruppen für den nächsten Monat gemäß dem im Unternehmen geltenden PDO-500-Formular.Wöchentlicher Bericht Pünktlich und korrekt Entwicklung von monatlichen, schichttäglichen operativen Aufgaben für Produktionsstandorte zur Freigabe und Einführung von DSE Realisiert die Ziele im Bereich Qualität des Unternehmens; stellt das Funktionieren der QMS-Prozesse sicher, organisiert die Kommunikation der Bestimmungen der Politik von OMZ CJSC im Bereich Qualität bei der Herstellung und Reparatur von Produkten an untergeordnetes Personal, stellt die Einhaltung der Anforderungen des Qualitätssystems sicher, unterbreitet dem Vorgesetzten Vorschläge Manager bei der Aktualisierung der Qualitätspolitik Umsetzung der Qualitätspolitik bei der Herstellung und Reparatur von Produkten, Umsetzung der Ziele im Bereich Qualität, Funktionieren der QMS-Prozesse Beteiligt sich an der Zertifizierung des Qualitätssystems, Herstellung und Reparatur von Produkten in der beauftragten Werkstatt Unterbreitet dem Vorgesetzten Vorschläge zur Aktualisierung der Qualitätspolitik Umsetzung der in den Qualitätsleitfäden RK-01 „PMZ“, RK-02 „PMZ“ dargestellten Bestimmungen des QMS Stellt die Anlage und Pflege von Beständen sicher der laufenden Arbeiten auf dem geplanten Niveau, organisiert eine zeitnahe und qualitativ hochwertige Bestandsaufnahme, liefert zeitnahe Berichte und Informationen an die Produktions- und technischen Abteilungen und Abteilungen von OASUP, PDO, OMTS, OSKK. Steuert die rechtzeitige Übermittlung erster Informationen zu Lieferung, Wareneingang, Inventar und außerplanmäßigen Ausgaben. Stellt die Bestandsaufnahme der laufenden Arbeiten sowie der Haushaltsgeräte und Hilfsmaterialien in der Werkstatt sicher Wöchentlicher Bericht Qualität der Buchhaltung, rechtzeitige Bestandsaufnahme Stellt die rechtzeitige Registrierung und den Versand der fertigen Produkte aus der Werkstatt sicher, verwaltet die Arbeit des innerbetrieblichen Transports Organisiert und steuert die termingerechte Ausführung, Abrechnung und Erfüllung von Aufträgen für Kooperations- und Werkstättendienstleistungen. Wochenbericht Organisation der termingerechten Lieferung von Fertigprodukten die Werkstatt mit Materialien, Rohlingen, Halbzeugen, Einzelteilen, Baugruppen. Wochenbericht Organisation der termingerechten Versorgung der Produktionsstätten mit Materialien, Rohlingen, Komponentendetails und Knoten. Entwickelt und implementiert Maßnahmen zur Verbesserung der Organisation von Produktionsplanung, Abrechnung und Disposition in der Werkstatt und setzt materielle Anreize für PDB-Mitarbeiter, um die Effizienz ihrer Arbeit zu steigern. Legt den Umfang der Aufgaben und Befugnisse der untergeordneten Mitarbeiter fest. Stellt die Entwicklung von Stellenbeschreibungen für PDB-Mitarbeiter sicher Wöchentlicher Bericht Organisation der genauen Arbeit der Disponenten und des gesamten PDB-Service des Geschäfts Verfolgt die rechtzeitige Bestellung und Herstellung von Behältern, die für den Transport von Teilen, Baugruppen, Baugruppen zu anderen Geschäften und Lagern erforderlich sind seine ordnungsgemäße Lagerung und rechtzeitige Reparatur Durchführungskontrolle über die Bewegung von Teilen und Baugruppen in angrenzenden Werkstätten des Vereins Organisiert die Arbeit in der PDB zur Entwicklung von Rationalisierung und Erfindung, fortschrittlichen Methoden und Arbeitsmethoden, dem Studium und der Umsetzung fortgeschrittener häuslicher Verfahren und ausländische Erfahrung in der Planung und Terminierung der Produktion Führt Arbeiten durch, um die Kosten der von der Werkstatt hergestellten Produkte zu senken, den Zyklus der Produktion und Reparatur von Produkten zu reduzieren, die Routen für den Transport von Teilen zu optimieren, die laufenden Arbeiten zu optimieren, die Reduzierung der Produktionskosten, vollständige und gleichmäßige Nutzung der Anlagenkapazitäten, Verbesserung der Arbeitsorganisation und -technologie, Mechanisierung und Automatisierung der Produktionsprozesse, Einsparung von Ressourcen aller Art, Zertifizierung und Rationalisierung von Arbeitsplätzen, Wochenbericht, rationelle Verwendung von Material und anderen Ressourcen, rechtzeitige Ziehungen erstellt Dokumente für den Materialeingang, prüft die Korrektheit der Grenzwerte, sorgt für die Abrechnung der Produktionstätigkeiten der PDB und die rechtzeitige Berichterstattung. Stellt die Aufbewahrung von Aufzeichnungen in der PDB gemäß den Anforderungen des Unternehmensstandards sicher Wöchentlicher Bericht Aktualität und Zuverlässigkeit der von der PDB bereitgestellten Berichtsdokumentation Rationeller Einsatz von Arbeitskräften Unterbreitet dem Senior Manager Vorschläge zur Förderung angesehener Mitarbeiter der PDB, Auferlegung Disziplinarische Sanktionen gegen Verstöße gegen die Produktions- und Arbeitsdisziplin, gegebenenfalls Anwendung von Maßnahmen zur materiellen Einflussnahme .Führt die Umsetzung von Anweisungen, Anordnungen und Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen in der PDB durch Einhaltung der Anforderungen des Büros durch die Mitarbeiter des Büros aktuelle normative und organisatorische und administrative Dokumentation in OAO PMZ Auswahl, Einstellung und Ausbildung des Personals, das Niveau der Arbeitsdisziplin im Büro, Verbesserung der technischen und wirtschaftlichen Kenntnisse der Büromitarbeiter. Sorgt für sichere Arbeitsbedingungen für Mitarbeiter einer nachgeordneten Einheit Führt zeitnah Erst- und Wiederholungsunterweisungen zum Arbeitsschutz mit Mitarbeitern des PDB durch. Sorgt für sanitäre und hygienische Arbeitsbedingungen in der PDB, die den Anforderungen der Arbeitsschutzbestimmungen entsprechen Melden Sie den Unfall und die Unterabteilung unverzüglich einem höheren Manager, dem OOT, dem Gewerkschaftsausschuss und führen Sie eine Untersuchung des Unfalls gemäß den Bestimmungen durch . Einhaltung der Sicherheitsvorschriften und Arbeitshygiene, Brandschutzvorschriften Stellt die Einhaltung der internen Arbeitsvorschriften und Zugangskontrollen in der PDB sicher Stellt die Aufgaben für untergeordnetes Personal fest, koordiniert deren Arbeit. Analysiert und organisiert die Aktivitäten des untergeordneten Personals Wöchentlicher Bericht Einhaltung der internen Arbeitsvorschriften und Zugangskontrolle durch Mitarbeiter des Büros Organisiert und kontrolliert den Betrieb von Fahrern und Transporteuren des elektronischen Transports in der Werkstatt gemäß den Anforderungen der behördlichen Dokumente Kontrolle in der Einheit für die Wartungsfreundlichkeit von Heizung, Lüftung, Elektroinstallationen, technologischen Geräten Wöchentlicher BerichtBetrieb des elektronischen Transports in der Werkstatt gemäß den aktuellen behördlichen Unterlagen.
Produktivität der Werkstattmitarbeiter, Verringerung der täglichen und
Verluste innerhalb der Schicht, die von der Budgetplanungsabteilung (OBP) von OMZ CJSC festgestellt wurden.
.Erfüllung des vom OBP erstellten Werkstattkostenvoranschlags für die Herstellung von Produkten.
Werkstattfunktionen:
Die Organisation der Produktion hat einen erheblichen Einfluss auf die Arbeitsproduktivität. Oft können bereits kleine Verbesserungen in der Organisation der Produktion die Effizienz erheblich steigern, daher sollte diesem Thema große Aufmerksamkeit geschenkt werden.
Die Organisation der Produktion wird in erster Linie durch die Anzahl der pro Zeiteinheit herzustellenden Produkte beeinflusst. Das Kriterium für die Wahl der Organisationsform des Produktionsprozesses ist daher die Anzahl der herzustellenden Produkte, deren Umfang und Arbeitsintensität.
In der Praxis des Maschinenbaus gibt es zwei Arten von Produktionsprozessen: Inline und Non-Inline. Der Flusstyp ist aufgrund der hohen Arbeitsproduktivität, des kurzen Herstellungszyklus, der Vereinfachung der Planung, der Buchhaltung und des Produktionsmanagements effizienter. In der Einzel-, Klein- und Mittelproduktion werden in der Regel nicht fließende Produktionsprozess- und Organisationsformen in Form eines Abschnitts mit einer Gruppenanordnung von Geräten, eines technologisch geschlossenen Abschnitts und eines Objekts verwendet. geschlossener Abschnitt.
Die Organisation von Produktionsstätten mit einer Gruppenanordnung von Geräten ist effektiv für die Produktion einer breiten Palette von Teilen, die in Einheiten oder in kleinen Mengen hergestellt werden. Die Ausrüstung wird in diesem Fall in Gruppen eingeteilt, die auf demselben Zweck basieren; Werkstücke werden chargenweise bearbeitet.
Beispielsweise gibt es einen Bereich für Fräsmaschinen und einen Bereich für Drehmaschinen usw.; Diese Bereiche werden vom Kapitän überwacht. Diese Anordnung ermöglicht eine vollständigere Beladung, und der Nachteil sind die zahlreichen Bewegungen des Produkts im Geschäft von Standort zu Standort bis zur vollständigen Produktion. Nach der Verarbeitung werden die Produkte in der Nähe der Maschinen oder auf speziell eingerichteten Plätzen gelagert. Produkte mit kleinen Größen werden nach jedem Vorgang zur Abrechnung und Lagerung an das Zentral- oder Zwischenlager geliefert. Das Produkt, das die letzte Operation und Kontrolle bestanden hat, gelangt in das Lager für Fertigprodukte. Diese Organisationsform zeichnet sich durch niedrige technische und wirtschaftliche Indikatoren, die Komplexität der Planung und erhebliche Produktbewegungen aus.
Unter diesen Bedingungen entsteht ein Widerspruch zwischen dem Wunsch, Maschinen stärker zu beladen, und der Reihenfolge, in der Fertigteile rechtzeitig zur Montage eintreffen, entsprechend den Anforderungen technologischer Prozesse zur Montage von Produkten und zur Terminierung. Sehr oft erklärt sich die Unterbeladung einer Maschine nicht so sehr durch die technischen Schwierigkeiten bei der Beladung, sondern durch die Einschränkungen, die durch die Montageanforderungen auferlegt werden. Wenn diese Anforderungen vernachlässigt werden und die Maschinen voll beladen sind, muss der Lagerplatz vergrößert werden, wo die fertigen Teile liegen und auf einen Montageaufruf warten. Bei einer solchen Produktionsorganisation ist die Möglichkeit der Verwendung einer Fließform ausgeschlossen.
Mit zunehmender Anzahl der pro Zeiteinheit zu fertigenden Teile wechseln sie in eine fortschrittlichere Organisationsform - technologisch geschlossene Bereiche.
Die Organisation technologisch geschlossener Abteilungen setzt die Gruppierung von Produkten nach der Einheitlichkeit ihres offiziellen Zwecks, ihrer konstruktiven Formen und Größen voraus. Für jede Gruppe solcher Produkte wird ein Standort organisiert, der alle Arten von Ausrüstung enthält, die für die vollständige Herstellung jedes Produkts in dieser Gruppe erforderlich sind. Ein Beispiel für diese Organisationsform ist die Produktion von Spindeln, Verbindungselementen, Zahnrädern usw.
Die Anlagen werden möglichst in einer Reihenfolge installiert, die dem Ablauf der technologischen Prozesse der meisten Teile des Konzerns entspricht; Dies wird dadurch gewährleistet, dass für homogene Teile auf Standardtechnologie zurückgegriffen werden kann.
Somit schafft die Organisationsform geschlossener Bereiche theoretisch die Voraussetzungen für die Umsetzung von Inline-Produktionsprozessen, die es ermöglichen: die Planungs- und Abrechnungsorganisation zu verbessern; Teile durchlaufen einen kürzeren Weg, die Zeit für die Neukonfiguration der Ausrüstung wird reduziert, wenn von der Bearbeitung eines Teils zum anderen gewechselt wird, da ihre technologischen Prozesse eng sind; der Produktionszyklus wird kürzer; einfachere Organisation der Qualitätskontrolle.
Technologische Einrichtungen in technologisch abgeschlossenen Bereichen können durch Fahrzeuge, verschiedene Arten von Hebe- und Transportvorrichtungen verbunden werden. All dies ermöglicht letztendlich das Erreichen höherer technischer und wirtschaftlicher Kennzahlen.
Mit einer weiteren Steigerung der Produktion von Produkten einer Nomenklatur werden themenbezogene Abschnitte organisiert. Auf ihnen werden Baugruppen komplett gefertigt, zum Beispiel ein Motor, ein Getriebe, ein Getriebe usw.
Bei einer weiteren Erhöhung der Anzahl der gefertigten Teile pro Zeiteinheit bietet es sich an, den Fertigungsprozess in Fließform in Form einer Fertigungslinie zu organisieren.
Unter dem Fließfertigungsprozess versteht man die Kontinuität der Bewegung hergestellter Produkte und deren gleichmäßige Freigabe pro Zeiteinheit.
In dieser idealen Darstellung findet sich der Inline-Fertigungsprozess in Branchen mit kontinuierlichem Produktionskreislauf (z. B. bei der Herstellung von Mineralölprodukten in der Ölraffination, wo „kugellos“ produziert wird).
Der Fließfertigungsprozess ist gekennzeichnet durch:
1) Geradlinigkeit, wenn sich das Arbeitsobjekt ohne Rückbewegung von einem Gerät zum anderen bewegt;
2) die Kontinuität der Bewegung des Arbeitsgegenstands im Prozess seiner Herstellung;
3) Rhythmus, wenn das Produkt am Ende des Produktionsprozesses in regelmäßigen Abständen abfällt.
Das höchste Einfädelungsniveau des Produktionsprozesses wird bei Vorhandensein aller drei dieser Eigenschaften erreicht.
In der meist diskreten Maschinenbaufertigung ist ein solches Verfahren nur schwer zu finden. Die mit Hilfe von Rotationslinien realisierten Prozesse kommen der idealen Strömungsform am nächsten.
Varianten der Inline-Organisation der Produktion sind variable Inline- und Continuous-Inline-Formen. Und in letzter Zeit beginnt die Form mit variablem Durchfluss zu dominieren, die sich durch die regelmäßige Einführung von Teilen mehrerer Namen auf derselben Ausrüstung auszeichnet.
In Produktionslinien wird die Ausrüstung im Laufe der technologischen Operationen platziert, was es ermöglicht, die Wartung mehrerer Maschinen umfassend zu nutzen und die Produktionsfläche optimal zu nutzen. Alle Anlagen sind für den Transport des Werkstücks mit Fahrzeugen verbunden; die Dauer jeder Operation ist gleich oder ein Vielfaches des Freigabezyklus. Bei einer fließenden Organisation der Produktion sind keine Lager erforderlich, mit Ausnahme von kleinen Zwischenrückständen, um Änderungen in der Betriebszeit auszugleichen
Da die Inline-Organisationsform des Produktionsprozesses am effektivsten ist, liegt es nahe, das Inline-Verfahren in der Einzel- und Kleinserienfertigung anzustreben, was der Grund für das Aufkommen der Gruppentechnik war.
Andererseits haben auch in der Massenproduktion gravierende Veränderungen stattgefunden, die zu einer Tendenz geführt haben, ein und dasselbe Produkt abwechselnd in Chargen seiner verschiedenen Modifikationen in Massenproduktion herzustellen. Diese Veränderungen werden durch die Notwendigkeit vorangetrieben, den sich schnell ändernden Anforderungen der Verbraucher gerecht zu werden. Allerdings entsteht hier ein Widerspruch zwischen dem Wunsch, einerseits die Bedürfnisse des Verbrauchers möglichst schnell durch die Herausgabe verschiedener Produkte zu befriedigen, und andererseits Unterbrechungen im Produktionsprozess durch die Herstellung von Produkten zu vermeiden in großen Chargen. Somit stellt sich auch in der Massenproduktion das Problem der Anwendung des Inline-Verfahrens.
Tatsächlich ändert der im Maschinenbau beobachtete Trend zur Beschleunigung der Produktionsänderung den Inhalt der Massenproduktion, erweitert die Palette der hergestellten Produkte und bringt sie dadurch in Bezug auf die Nomenklatur und die Anzahl der produzierten Teile näher an die Massenproduktion heran Zeiteinheit bis zur Massenproduktion) Diese widersprüchlichen Bedingungen verursachen Schwierigkeiten bei der Durchführung der Produktion in einer Streaming-Form.
In dieser Hinsicht ist es notwendig, Wege zu finden, um die Inline-Form nicht nur in der Massenproduktion, sondern auch in der Serien- und sogar Einzelproduktion weit verbreitet einzusetzen.
Der im Maschinenbau zu beobachtende Trend zur Beschleunigung des Produktwechsels hat dazu geführt, dass in vielen Nomenklaturen die Multi-Batch-Fertigung zu dominieren beginnt.
Der Breitengrad der Produktpalette und die Größe der Serien können bei verschiedenen Unternehmen stark variieren. Beispielsweise behalten Massenproduktionsunternehmen große Produktionsmengen von Produkten mit mehreren Namen, jedoch mit einer großen Anzahl von Modifikationen; Bei anderen Unternehmen hat sich die Produktpalette mit kleinen Produktionsmengen stark erweitert. Daher ist es unter modernen Unternehmen schwierig, ein Unternehmen mit einer konstanten Produktionsart (Einzel-, Serien-, Massenproduktion) zu finden.
Damit ein Unternehmen unter den neuen Bedingungen wettbewerbsfähig ist, muss sich seine Produktion durch hohe Produktivität, Flexibilität, Mobilität auszeichnen, d.h. schnell und kostengünstig auf die Produktion neuer Produkte umstellen können. Gleichzeitig sind die traditionellen Organisationsformen des Produktionsprozesses auf die entsprechenden Produktionsarten fokussiert und können daher unter den neuen Bedingungen keine hohe Produktionseffizienz mehr gewährleisten.
Wenn es beispielsweise im ersten Quartal erforderlich ist, eine breite Palette von Produkten in Kleinserien und im zweiten Quartal eine kleinere Produktpalette in mittleren Serien herzustellen, dann ist die Organisationsform des Produktionsprozesses wirksam in der ersten Quartal, werden im zweiten Quartal nicht wirksam.
Daher ist es notwendig, nach neuen Organisationsformen des Produktionsprozesses zu suchen und dazu die Vor- und Nachteile traditioneller Organisationsformen zu verstehen.
Traditionelle Organisationsformen in der Einzelfertigung bieten hohe Flexibilität bei geringer Produktivität und in der Massenfertigung hohe Produktivität ohne Flexibilität. Die neue Organisationsform soll gleichzeitig eine hohe Produktivität und Flexibilität des Produktionsprozesses bieten)
