Nominelle Risiken für das Projekt. Die im Investitionsvorhaben beschriebenen Hauptrisiken. Projektrisikomanagementprozesse nach PMBoK

1. Negativ (Verlust, Schaden, Verlust).

2. Null.

3. Positiv (Gewinn, Nutzen, Gewinn).

Je nach Ereignis lassen sich Risiken in zwei große Gruppen einteilen: reine und spekulative. Reine Risiken bedeuten, dass man ein negatives oder gar kein Ergebnis erhält. Spekulative Risiken bedeuten, sowohl positive als auch negative Ergebnisse zu erzielen.

Die mit der Investitionstätigkeit einhergehenden Risiken bilden ein umfangreiches Risikoportfolio des Unternehmens, das ermittelt wird allgemeines Konzept- Investitionsrisiko. Es scheint möglich, einen Vorschlag zu machen folgende Klassifizierung Anlagerisiken (Abb. 1.):

Abbildung 1. - Klassifizierung der Anlagerisiken

Gegenstand der Analyse dieser Arbeit ist die Investition Projektrisiko(das mit der Umsetzung eines echten Investitionsvorhabens verbundene Risiko), das mit der Investition in innovative Aktivitäten verbunden ist und als die Wahrscheinlichkeit nachteiliger finanzieller Folgen in Form des Verlusts aller oder eines Teils der erwarteten Kapitalerträge aus der Umsetzung eines definiert werden kann Spezifisch innovatives Projekt in einer Situation der Ungewissheit über die Bedingungen für seine Umsetzung.

Projektrisiken eines Unternehmens zeichnen sich durch große Vielfältigkeit und Umsetzungsmöglichkeiten aus effektives Management Sie werden nach folgenden Hauptmerkmalen klassifiziert:

1. Nach Typ. Dieses Klassifizierungszeichen Projektrisiken ist der Hauptparameter ihrer Differenzierung im Managementprozess. Die Merkmale einer bestimmten Risikoart geben gleichzeitig eine Vorstellung von dem sie verursachenden Faktor, was es ermöglicht, die Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit und möglicher finanzieller Verluste für diese Art von Projektrisiko mit der Dynamik zu „verknüpfen“. des entsprechenden Faktors. Die Artenvielfalt der Projektrisiken wird in ihrem Klassifizierungssystem in größter Bandbreite dargestellt. Es ist zu beachten, dass das Aufkommen neuer Design- und Bautechnologien, der Einsatz neuer Investitionsgüter und anderer innovativer Faktoren dementsprechend zu neuartigen Projektrisiken führen wird. IN moderne Verhältnisse Zu den Hauptarten von Projektrisiken gehören:

Gefahr des Niedergangs finanzielle Stabilität(oder Gefahr eines Ungleichgewichts Finanzielle Entwicklung) Unternehmen. Dieses Risiko entsteht durch die Unvollkommenheit der Struktur des investierten Kapitals (übermäßiger Anteil der eingesetzten Fremdmittel), was zu einem Ungleichgewicht der positiven und negativen Cashflows des Unternehmens für die umgesetzten Projekte führt. Im Rahmen der Projektrisiken spielt diese Risikoart hinsichtlich des Gefährdungsgrades (drohende Insolvenz eines Unternehmens) eine führende Rolle.

· Das Risiko einer Insolvenz (oder das Risiko einer unausgeglichenen Liquidität) des Unternehmens. Dieses Risiko entsteht durch einen Rückgang der Liquidität des Umlaufvermögens, was im Laufe der Zeit zu einem Ungleichgewicht positiver und negativer Cashflows für ein Investitionsprojekt führt. Auch hinsichtlich der finanziellen Folgen gehört diese Risikoart zu den gefährlichsten.

· Designrisiko. Dieses Risiko entsteht durch mangelhafte Erstellung eines Geschäftsplans und Entwurfsarbeiten für das vorgeschlagene Investitionsobjekt, verbunden mit mangelnden Informationen über das externe Investitionsumfeld, falscher Einschätzung der Parameter des internen Investitionspotenzials, Verwendung veralteter Ausrüstung und Technologie, was sich auf die Indikatoren seiner zukünftigen Rentabilität auswirkt.

· Baurisiko. Dieses Risiko entsteht durch die Auswahl unzureichend qualifizierter Auftragnehmer, den Einsatz veralteter Bautechnologien und -materialien sowie durch andere Gründe, die zu einer erheblichen Überschreitung des festgelegten Zeitrahmens für Bau- und Installationsarbeiten an einem Investitionsprojekt führen.

· Marketingrisiko. Es kennzeichnet die Möglichkeit einer erheblichen Verringerung des im Investitionsprojekt vorgesehenen Produktverkaufsvolumens, des Preisniveaus und anderer Faktoren, die zu einem Rückgang des Betriebseinkommens und des Gewinns in der Projektbetriebsphase führen.

· Risiko der Projektfinanzierung. Diese Art von Risiko ist mit einer unzureichenden Gesamtmenge an Investitionsmitteln aus einzelnen Quellen verbunden; eine Erhöhung der gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten für Investitionen; Unvollkommenheit der Struktur der Quellen zur Bildung geliehener Finanzmittel.

· Inflationsrisiko. In einer inflationären Wirtschaft stellt es eine eigenständige Art von Projektrisiko dar. Diese Art von Risiko ist durch die Möglichkeit einer Abwertung des realen Kapitalwerts sowie der erwarteten Einnahmen aus der Umsetzung eines Investitionsvorhabens unter Inflationsbedingungen gekennzeichnet. Da diese Art von Risiko unter modernen Bedingungen konstanter Natur ist und fast alle Finanztransaktionen zur Umsetzung eines realen Investitionsvorhabens eines Unternehmens begleitet, wird ihm im Investmentmanagement ständige Aufmerksamkeit geschenkt.

· Zinsrisiko. Dabei handelt es sich um einen unerwarteten Anstieg des Zinssatzes auf dem Finanzmarkt, der zu einem Rückgang des Nettogewinns des Projekts führt. Der Grund für das Auftreten dieser Art von Finanzrisiko (wenn wir die zuvor diskutierte Inflationskomponente eliminieren) ist eine Änderung der Bedingungen auf dem Investmentmarkt unter dem Einfluss staatlicher Regulierung, eine Zunahme oder Abnahme des Angebots an freien Geldmitteln und andere Faktoren .

· Steuerrisiko. Diese Art von Projektrisiko weist eine Reihe von Erscheinungsformen auf: die Wahrscheinlichkeit der Einführung neuer Arten von Steuern und Gebühren für die Umsetzung bestimmter Aspekte der Investitionstätigkeit; Möglichkeit, das Tarifniveau zu erhöhen aktuelle Steuern und Gebühren; Änderung der Bedingungen für die Leistung bestimmter Steuerzahlungen; die Wahrscheinlichkeit der Aufhebung bestehender Steuervorteile im Bereich der realen Investitionen des Unternehmens. Da es für das Unternehmen unvorhersehbar ist (das zeigt die moderne inländische Finanzpolitik), hat es erhebliche Auswirkungen auf die Ergebnisse des Projekts.

· Strukturelles Betriebsrisiko. Diese Art von Risiko entsteht durch eine ineffektive Finanzierung laufende Kosten in der Projektbetriebsphase, was zu einem hohen spezifischen Gewicht führt Fixkosten in ihrer Gesamtsumme. Hohe operative Leverage Ratio bei ungünstigen Veränderungen der Rohstoffmarktbedingungen und einem Rückgang des Bruttovolumens positiv Cashflow Die operative Geschäftstätigkeit führt zu deutlich höheren Rückgangsraten in der Höhe des Netto-Cashflows für das Investitionsprojekt.

· Kriminalitätsrisiko. Im Bereich der Investitionstätigkeit von Unternehmen äußert es sich in der Form der Scheininsolvenzerklärung seiner Partner, der Fälschung von Dokumenten, die die Veruntreuung von Geld- und anderen Vermögenswerten im Zusammenhang mit der Umsetzung des Projekts durch Dritte gewährleisten, sowie des Diebstahls bestimmter Arten von Vermögenswerten durch ihr eigenes Personal und andere. Die erheblichen finanziellen Verluste, die Unternehmen in diesem Zusammenhang derzeit bei der Umsetzung eines Investitionsvorhabens erleiden, führen dazu, dass das kriminogene Risiko als eigenständige Art von Projektrisiko identifiziert wird.

· Andere Arten von Risiken. Die Gruppe der sonstigen Projektrisiken ist recht umfangreich und hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit bzw. der Höhe der finanziellen Verluste für Unternehmen nicht so bedeutsam wie die oben diskutierten. Dazu gehören Risiken Naturkatastrophen und andere ähnliche „Risiken höherer Gewalt“, die nicht nur zum Verlust der erwarteten Einnahmen, sondern auch eines Teils des Unternehmensvermögens (Anlagevermögen, Lagerbestände) führen können, das Risiko einer nicht rechtzeitigen Abwicklung von Abrechnungs- und Bargeldtransaktionen, wenn Finanzierung des Projekts (verbunden mit der erfolglosen Wahl der bedienenden Geschäftsbank) und andere.

2. Nach den Phasen der Projektumsetzung werden folgende Gruppen von Projektrisiken unterschieden:

· Projektrisiken der Vorinvestitionsphase. Diese Risiken hängen mit der Wahl einer Investitionsidee, der Erstellung von Geschäftsplänen, die für den Einsatz von Investitionsgütern empfohlen werden, und der Gültigkeit der Bewertung der wichtigsten Leistungsindikatoren des Projekts zusammen.

· Projektrisiken der Investitionsphase. Zu dieser Gruppe gehören die Risiken einer verspäteten Durchführung von Bau- und Installationsarbeiten am Projekt und einer unzureichenden Kontrolle der Qualität dieser Arbeiten; ineffektive Finanzierung des Projekts in der Bauphase; geringe Ressourcenunterstützung für geleistete Arbeit.

· Entwurfsarbeiten für die Phase nach der Investition (Betrieb). Diese Risikogruppe ist mit einem vorzeitigen Erreichen der geplanten Auslegungskapazität durch die Produktion, einer unzureichenden Versorgung der Produktion mit den erforderlichen Rohstoffen und Materialien, einer unregelmäßigen Versorgung mit Rohstoffen und Materialien sowie einer geringen Qualifikation des Betriebspersonals verbunden. Mängel in der Marketingpolitik usw.

3. Aufgrund der Komplexität der Studie werden folgende Risikogruppen unterschieden:

· Einfaches Projektrisiko. Es bezeichnet eine Art Projektrisiko, das nicht in seine einzelnen Unterarten unterteilt wird. Ein Beispiel für ein einfaches Projektrisiko ist das Inflationsrisiko.

· Komplexes finanzielles Risiko. Es charakterisiert die Art des Projektrisikos, das aus einem Komplex seiner betrachteten Unterarten besteht. Ein Beispiel für ein komplexes Projektrisiko ist das Risiko der Investitionsphase eines Projekts.

4. Aufgrund ihrer Quellen werden folgende Gruppen von Projektrisiken unterschieden:

· Externes, systematisches oder Marktrisiko (alle diese Begriffe definieren dieses Risiko als unabhängig von den Aktivitäten des Unternehmens). Diese Art von Risiko ist typisch für alle Teilnehmer an Investitionstätigkeiten und allen Arten realer Investitionsgeschäfte. Sie tritt auf, wenn sich bestimmte Phasen des Wirtschaftszyklus ändern, sich die Bedingungen auf dem Investitionsmarkt ändern und in einer Reihe anderer ähnlicher Fälle, auf die das Unternehmen im Rahmen seiner Tätigkeit keinen Einfluss hat. Zu dieser Gruppe von Risiken können das Inflationsrisiko, das Zinsrisiko und das Steuerrisiko gehören.

· Internes, unsystematisches oder spezifisches Risiko (alle Begriffe definieren dieses Projektrisiko als abhängig von den Aktivitäten eines bestimmten Unternehmens). Dies kann mit einem unqualifizierten Anlagemanagement, einer ineffektiven Vermögens- und Kapitalstruktur und einem übermäßigen Engagement für riskante (aggressive) Anlagegeschäfte verbunden sein hohe Rate Gewinne, Unterschätzung von Geschäftspartnern und ähnliche Faktoren, deren negative Folgen durch ein wirksames Management von Projektrisiken weitgehend verhindert werden können.

Die Einteilung von Projektrisiken in systematische und nicht-systematische Risiken ist eine der wichtigen Ausgangsprämissen der Theorie des Risikomanagements.

5. Alle Risiken werden nach finanziellen Folgen in folgende Gruppen eingeteilt:

· Risiko, das nur wirtschaftliche Verluste mit sich bringt. Bei dieser Art von Risiko können die finanziellen Folgen nur negativ sein (Einkommens- oder Kapitalverlust).

· Risiko entgangener Gewinne. Es bezeichnet eine Situation, in der ein Unternehmen aus bestehenden objektiven und subjektiven Gründen eine geplante Investitionsmaßnahme nicht durchführen kann (z. B. wenn seine Bonität herabgesetzt ist, kann das Unternehmen nicht den notwendigen Kredit zur Generierung von Investitionsmitteln erhalten).

· Ein Risiko, das sowohl wirtschaftliche Verluste als auch zusätzliche Einnahmen mit sich bringt. In der Wirtschaftsliteratur wird diese Art von Finanzrisiko oft als „spekulativ“ bezeichnet, da es mit der Durchführung spekulativer (aggressiver) Investitionsvorhaben verbunden ist (z. B. das Risiko der Umsetzung eines realen Investitionsvorhabens, dessen Rentabilität in der Der Betriebszustand kann niedriger oder höher als der berechnete Wert sein.

6. Aufgrund der Art ihrer zeitlichen Ausprägung werden zwei Gruppen von Projektrisiken unterschieden:

· Ständiges Projektrisiko. Sie ist typisch für den gesamten Zeitraum des Investitionsvorgangs und ist mit der Wirkung konstanter Faktoren verbunden. Ein Beispiel für ein solches Anlagerisiko ist das Zinsrisiko.

· Vorübergehendes Projektrisiko. Es bezeichnet ein Risiko, das dauerhafter Natur ist und nur in bestimmten Phasen des Investitionsvorhabens entsteht. Ein Beispiel für diese Art von finanziellem Risiko ist das Risiko der Insolvenz eines effektiv funktionierenden Unternehmens.

7. Basierend auf der Höhe der finanziellen Verluste werden Projektrisiken in folgende Gruppen eingeteilt:

· Akzeptables Projektrisiko. Es charakterisiert das Risiko, bei dem die finanziellen Verluste die geschätzte Höhe des Gewinns für das laufende Investitionsvorhaben nicht übersteigen.

· Kritisches Projektrisiko. Es charakterisiert das Risiko, bei dem die finanziellen Verluste die geschätzte Höhe der Bruttoeinnahmen für das laufende Investitionsvorhaben nicht übersteigen.

· Katastrophales Projektrisiko. Es bezeichnet das Risiko, bei dem finanzielle Verluste durch den teilweisen oder vollständigen Verlust von Eigenkapital bestimmt werden (diese Risikoart kann mit dem Verlust von Fremdkapital einhergehen).

8. Sofern vorhersehbar, werden Projektrisiken in die folgenden zwei Gruppen eingeteilt:

· Prognostiziertes Projektrisiko. Es charakterisiert die Arten von Risiken, die mit der zyklischen Entwicklung der Wirtschaft, sich ändernden Phasen der Finanzmarktbedingungen, der vorhersehbaren Entwicklung des Wettbewerbs usw. verbunden sind. Die Vorhersehbarkeit von Projektrisiken ist relativer Charakter, da eine Prognose mit einem Ergebnis von 100 % das betreffende Phänomen aus der Risikokategorie ausschließt. Ein Beispiel für vorhergesagte Projektrisiken sind das Inflationsrisiko, das Zinsrisiko und einige andere Arten davon (natürlich sprechen wir von der kurzfristigen Risikoprognose).

· Unvorhersehbares Projektrisiko. Es charakterisiert Arten von Projektrisiken, die sich durch völlige Unvorhersehbarkeit ihrer Manifestation auszeichnen. Ein Beispiel für solche Risiken sind die Risiken höherer Gewalt, Steuerrisiken und einige andere.

Nach diesem Klassifizierungskriterium werden Projektrisiken auch unternehmensintern in regulierte und unregulierte unterteilt.

9. Sofern eine Versicherung möglich ist, werden Projektrisiken ebenfalls in zwei Gruppen eingeteilt:

· Versicherbares Projektrisiko. Dazu gehören Risiken, die durch externe Versicherungen auf die jeweiligen Versicherungsorganisationen übertragen werden können (entsprechend der Bandbreite der von ihnen zur Versicherung übernommenen Projektrisiken).

· Nicht versicherbares Projektrisiko. Hierzu zählen diejenigen Versicherungsarten, für die es auf dem Versicherungsmarkt kein Angebot an entsprechenden Versicherungsprodukten gibt.

Es ist zu beachten, dass die oben genannten Klassifizierungen keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben können. Sie werden durch den durch das Klassifizierungskriterium formulierten Zweck bestimmt. Ziehen Sie eine klare Grenze dazwischen bestimmte Typen Projektrisiken ist ziemlich schwierig. Eine Reihe von Risiken sind miteinander verbunden (diese Risiken korrelieren), Veränderungen in einem von ihnen führen zu Veränderungen im anderen. In solchen Fällen sollte der Analytiker angeleitet werden gesunder Menschenverstand und Ihr Verständnis des Problems.

Projektrisiken Nennen Sie solche Ereignisse (oder Bedingungen), die ein negatives oder haben positive Auswirkung für ein oder mehrere Projektziele. Zu den Projektrisiken zählen Zeitpunkt, Kosten, Qualität oder Inhalt. Das Risiko hängt von einem bestimmten Projekt ab, beispielsweise wenn ein Ziel für das Endergebnis gemäß einem bestimmten Aktionsplan definiert wird oder das Endergebnis ein Projekt sein soll, das die im Budget festgelegten Kosten nicht überschreitet usw. Es kann mehrere Gründe haben, die sich wiederum auf bestimmte Projektfaktoren auswirken.

Projektrisiken: Verständnis der Konzepte

Projektrisiko ist ein Effekt, der es Ihnen ermöglicht, die Wahrscheinlichkeiten des Eintretens einer Reihe von Ereignissen zu akkumulieren, die sich positiv oder negativ auf die Ziele des Projekts selbst auswirken. Sie werden in zwei Typen unterteilt: bekannte und unbekannte. Bekannte Bedrohungen können in der Regel bereits zu Projektbeginn erkannt und so gemanagt werden – zur Erstellung von Backup-Aktionsplänen, die für mögliche Verluste vorsorgen. Und unbekannte Risiken können nicht im Voraus bestimmt werden, sodass das weitere Vorgehen nicht vorhersehbar ist.

Risikoereignis- Hierbei handelt es sich um ein Ereignis, das während der Umsetzung eines Projekts eintreten kann und Nutzen oder Schaden mit sich bringt.

Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos– mögliche Bedrohung. Jedem Risiko in der Projektumsetzung wird ein Anteil größer 0 %, aber kleiner 100 % zugeordnet. Ein Risiko mit einer Wahrscheinlichkeit von 0 % wird nicht als Risiko betrachtet, da es nicht eintreten kann. Und ein Risiko mit einer Wahrscheinlichkeit von 100 % ist auch kein Risiko, aber echtes Ereignis, was vom Projekt unbedingt vorgesehen ist.

Folgen des Risikos– Arbeitskosten, Geld, Misserfolge des Aktionsplans – bestimmen den Grad des Einflusses auf die Umsetzung der Projektziele.

Ausmaß des Risikos– ein Richtwert, der seine Wahrscheinlichkeit mit Konsequenzen kombiniert. Die Formel zur Berechnung der Risikogröße = Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos * geeignete Maßnahmen.

Sicherheitsreserve(oder Reserve zur Abdeckung von Unsicherheiten) – stellt einen bestimmten Geldbetrag oder einen bestimmten Zeitraum dar. Alles, was erforderlich ist, um die in den Projektzielen vorgesehene Reduzierung des Risikos von Kostenüberschreitungen auf ein für die Organisation akzeptables Kostenniveau zu berechnen. Die Rückstellung für unvorhergesehene Ausgaben ist in der Projektkostenbasis enthalten.

Managementreserve– auch im Formular dargestellt Geld oder eines bestimmten Zeitraums, die nicht im grundlegenden Projektkostenplan enthalten sind, sondern vom Unternehmensleiter für Zwecke verwendet werden, die mögliche negative Folgen verhindern, die nicht vorhersehbar sind.

Risikotoleranz– Bestimmung des Bereitschaftsgrades der Organisation für mögliche Bedrohungen. Einige Organisationen sind bereit, Risiken einzugehen, während andere diese Risiken auf jede erdenkliche Weise vermeiden. Manche Menschen gehen große Risiken ein, um noch mehr zu verdienen, während andere die Probleme scheuen, die mit dem Verlust ihrer Finanzen einhergehen.

Im Kern ist Risiko eine Form der Unsicherheit. Es gibt jedoch einen erheblichen Unterschied zwischen diesen beiden Konzepten.

Unsicherheit– Hierbei handelt es sich um eine Reihe von Faktoren, die das Ergebnis von Handlungen nicht bestimmen, und der Grad des möglichen Einflusses dieser Faktoren ist im Voraus unbekannt. Unsicherheit ist auch die Unvollständigkeit und Ungenauigkeit der Darstellung von Informationen über bestimmte Arbeitsbedingungen am Projekt. Unsicherheit wird durch externe oder interne Faktoren verursacht. Unter externen Faktoren versteht man die Gesetzgebung, den Einfluss und die Reaktion des Marktes auf die Nachfrage und Produktion von Gütern sowie die Aktivitäten der Wettbewerber. ZU interne Faktoren Dazu gehören die Professionalität der Mitarbeiter der Organisation, der Prozentsatz der Fehler bei der Bestimmung von Designmerkmalen und andere.

Risiko- Dies ist ein möglicher Verlust, qualitativ und finanziell gemessen. Der Begriff „Projektrisiko“ spiegelt den Grad der Gefahr für die positive Umsetzung des Projekts wider. Der Begriff Risiko ist die Unsicherheit, die mit dem Auftreten negativer Situationen bei der Umsetzung des Projekts verbunden ist, was dazu führt nachteilige Folgen. Solche Risiken ergeben sich aus objektiven und subjektiven Wahrscheinlichkeiten.

19 Hauptrisiken für russische Unternehmen

Während sich das russische Unternehmen weiterentwickelt, geht es weiter große Menge Mikrokrisen, zumindest nach dem 19. Lebensjahr. Wie gehen erfolgreiche Fachkräfte damit um? Dies erfahren Sie aus dem Artikel im elektronischen Magazin „General Director“.

Hauptarten von Projektrisiken

Systematische Risiken können durch das Projektmanagement nicht beeinflusst oder kontrolliert werden. Sie sind immer da. Diese beinhalten:

• politischer Faktor (politische Lage im Land, Veränderungen im sozioökonomischen Bereich);
• natürliche Faktoren, Ökologie, Naturkatastrophen;
• rechtliche, rechtliche Risiken (Unvollkommenheit des Rechtsrahmens);
• wirtschaftliche Risiken (Instabilität des Wechselkurses auf dem Devisenmarkt, Besteuerung, Sanktionen und andere).

Die Höhe des systematischen oder „Marktrisikos“ hängt nicht von den Besonderheiten eines bestimmten Projekts ab, sondern von der Situation auf dem Markt insgesamt. In den Ländern, in denen der Aktienmarkt gut entwickelt ist, wurde zur Bestimmung des Ausmaßes der Auswirkungen dieser Risiken auf das laufende Projekt ein spezieller Koeffizient β eingeführt, dessen Verwendung auf Börsenstatistiken für jede bestimmte Branche oder Organisation basiert. In unserem Land sind diese Statistiken nicht üblich, auf dieser Grundlage ist es üblich, Expertenschätzungen zu verwenden. Je nach Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos sind verschiedene Maßnahmen zur Vermeidung vorgesehen negative Konsequenzen bei der Umsetzung von Projekten. Basierend auf einer Reihe äußerer Bedingungen werden bestimmte Szenarien für die Entwicklung des Projektplans entwickelt.

Es gibt so viele Gründe, warum Polizeibeamte in ein Unternehmen eintreten, als ob die Geschäftstätigkeit an sich bereits Verdacht erregt. Dabei spielt es keine Rolle, wie streng Sie selbst die gesetzlichen Vorgaben einhalten. Wenn mindestens einer Ihrer Gegenparteien Wenn Strafverfolgungsbehörden Kenntnis davon erlangen, ist die Wahrscheinlichkeit eines Besuchs durch Sicherheitskräfte sehr hoch.

Durch kompetentes Projektmanagement können unsystematische Risiken ganz oder teilweise eliminiert werden:

• im Zusammenhang mit der Produktion (Nichterfüllung des Verkaufsplans, der Arbeit, der Produktionsmengen usw.);
• verbunden mit finanziellen Verlusten (fehlender Gewinn aus dem Projekt, mangelnde Produktliquidität);
• im Zusammenhang mit der Marktsituation (Instabilität der Preispolitik, neue Wettbewerber in der Geschäftsnische).

Unsystematische Risiken sind größtenteils beherrschbar. Sie sind in mehrere Gruppen unterteilt, basierend auf seinem Einfluss auf die Umsetzung des Projekts.

Das Risiko, nicht die erwarteten Einnahmen aus dem Projekt zu erzielen

Manifestation: Das Projekt ist nicht effektiv, der Kapitalwert beträgt ( negative Bedeutung). In diesem Fall meinen wir eine globale Verlängerung der Amortisationszeit des Projekts. Zu dieser Gruppe gehören Risiken im Zusammenhang mit Finanzflüssen während der Betriebsphase, nämlich:

Unter dem Marketingrisiko versteht man die Möglichkeit eines Gewinnausfalls, weil der Verkaufsplan nicht erfüllt wurde oder die Verkaufspreise gegenüber den geplanten stark gesenkt wurden. Der Gewinn des Projekts wird durch den Umsatz bestimmt und hat einen größeren Einfluss auf die Effizienz. Deshalb sind Marketingrisiken der Schlüssel unter allen möglichen Risiken. Um die Wahrscheinlichkeit seines Auftretens zu verringern, ist eine gründliche Untersuchung der Marktbedingungen erforderlich, um Faktoren zu identifizieren, die sich auf das Projekt auswirken können, ihr Auftreten oder ihre Intensivierung vorherzusagen und Möglichkeiten zur Beseitigung der negativen Folgen dieser Faktoren zu ermitteln. Unter Faktoren verstehen wir alle Arten von Marktveränderungen in einem bestimmten Geschäftsbereich, verstärkten Wettbewerb, schwache Position auf dem Markt, gesunkene Nachfrage und Preise für Projektprodukte usw. Gerade wenn es um den Start einer neuen Produktion oder die Erweiterung bestehender Produktionskapazitäten geht, ist es wichtig, Marketingrisiken qualitativ einzuschätzen. Wenn das Ziel darin besteht, die Produktionskosten zu senken, werden sie zuletzt untersucht.

Beispiel: Wenn es um den Bau eines Hotels geht, wirken sich Marketingrisiken auf zwei Merkmale aus: die Kosten der Zimmer und deren Belegung. Wenn der Investor die Zimmerkosten auf der Grundlage der Lage des Hotels und seiner Klasse festgelegt hat, ist die Auslastung der Gäste der größte Unsicherheitsfaktor. Fähigkeit muss ermittelt werden dieses Unternehmens"überleben" unterschiedliche Bedeutungen Belegungsrate. Mögliche Werte dieses Parameters ergeben sich aus Statistiken aus der Untersuchung des Hotelmarktes in einem bestimmten Bereich. Fehlen Statistiken, werden die Werte analytisch ermittelt.

Es besteht die Gefahr, dass die Produktionskosten der Produkte überschritten werden

Der Fall liegt vor, wenn die Kosten die geplanten Finanzen für die Umsetzung des Projekts übersteigen, was zu einem Gewinnrückgang führt. In diesem Fall müssen Sie die Kosten Ihres Unternehmens und ähnlicher (möglicherweise mit Ihrem konkurrierender) Rohstofflieferanten analysieren (Entfernung, Lieferung, Verfügbarkeit von Alternativen) und die Rohstoffkosten vorhersagen.

Beispiel: Nehmen wir an, dass zu den vom Projekt verbrauchten Rohstoffen landwirtschaftliche Produkte gehören oder beispielsweise ein beeindruckender Teil der Kosten aus den Kosten für Erdölprodukte besteht. Daher sollten wir die Abhängigkeit der Rohstoffpreise von berücksichtigen spezifische Faktoren: Erntemengen, Marktbedingungen, Energiekosten usw. d. Natürlich können die Rohstoffkosten nicht vollständig im Produktpreis berücksichtigt werden. Besonders wichtig ist in diesem Fall die Untersuchung der Abhängigkeit der Projektergebnisse von der Kostenamplitude in einem bestimmten Zeitraum.

1.Technologische Risiken – verbunden mit einem Gewinnverlust aufgrund der Tatsache, dass der Produktionsvolumenplan nicht erfüllt wurde oder die Produktionskosten aufgrund des Einsatzes neuer Technologien gestiegen sind.

Technologische Risikofaktoren:

1. Merkmale der verwendeten Technologie – etablierte Produktionsprozesse, ihre Anwendbarkeit unter bestimmten Bedingungen, Konformität der Rohstoffe usw.
2. Skrupellosigkeit des Ausrüstungslieferanten – Ausfälle bei der Lieferung der Ausrüstung, Mängel, schlechte Servicequalität.
3. Mangel an zugänglichem Service für die Wartung gekaufter Geräte – das Fehlen regionaler Servicebüros führt zu langen Produktionsausfällen.

Beispiel: Berücksichtigen Sie technologische Risiken beim Bau einer Ziegelfabrik. Ausgangsbedingungen: Die Räumlichkeiten sind vorhanden, die Anlagen sind angeschafft, die Rohstoffquellen sind bekannt und die Anlagen werden von einem namhaften Hersteller in Form einer schlüsselfertigen Produktionslinie geliefert. In diesem Fall sollten die technologischen Risiken minimal sein. Und wenn bei einem Projekt zum Bau einer Ziegelfabrik nur der Standort der Steinbrüche zur Rohstoffgewinnung bekannt ist und das Gebäude gebaut werden soll, muss die Ausrüstung auf eigene Kosten angeschafft und installiert werden unterschiedliche Lieferanten – die technologischen Risiken werden enorm sein! Höchstwahrscheinlich wird ein Drittinvestor das Recht haben, zusätzliche Garantien oder die Beseitigung von Risikofaktoren zu verlangen.

2. Verwaltungsrisiken – verbunden mit Gewinnverlusten aufgrund des übermäßigen Einflusses der Verwaltungsgewalt. Wenn die Behörden an der Umsetzung des Projekts interessiert sind, werden diese Risiken deutlich reduziert.

Beispiel: Es besteht häufig das Risiko, dass es schwierig ist, eine Baugenehmigung zu erhalten. Banken beteiligen sich selten an der Finanzierung kommerzieller Projekte in diesem Bereich Gewerbeimmobilien ohne die erforderliche Genehmigung, da diese Risiken für unzumutbar gehalten werden.

Wie Sie Risiken erfolgreich begegnen und die beste Anti-Krisen-Strategie für Ihr Unternehmen wählen, erfahren Sie in einem Kurs der General Director School.

Risiko unzureichender Liquidität

Manifestation: Am Ende des Prognosezeitraums weist der Haushalt einen negativen Kassenbestand auf. Bei Investitionsprojekten können Risiken auftreten, und zwar in der Betriebsphase:

Risiko einer Überschreitung des Projektbudgets. Entsteht dadurch, dass mehr Investitionen erforderlich waren als bisher geplant. Dieses Risiko kann deutlich reduziert werden Detaillierte Analyse Investitionen bereits in der Projektplanungsphase. Dies erfordert einen Vergleich mit ähnlichen Projekten und Produktionen, eine Analyse der Technologiekette, die Betrachtung des vollständigen Projektdiagramms und die Festlegung der Höhe des Bargeldumsatzes. Es wird empfohlen, unerwartete Ausgaben einzuplanen. Als Norm gilt eine Überschreitung des Budgets um 10 %. Darauf aufbauend sollten Sie bei der Beantragung eines Projektkredits eine Begrenzung der verfügbaren Mittel vorsehen.

Das Risiko von Abweichungen zwischen dem Investitionsplan und dem Finanzierungsplan. Finanzinvestitionen kommen zeitweise verzögert oder nicht in dem geplanten Umfang. Oder es gibt einen strengen Kreditplan der Bank, der nicht die geringste Abweichung von den Zahlungen zulässt. Um die negativen Folgen des Risikos zu vermeiden, sollten Sie zunächst eigenes Geld reservieren oder, wie bei Kreditfonds, bei Vertragsabschluss die Möglichkeit von Schwankungen im Zeitpunkt der Geldabhebung berücksichtigen.

Risiko fehlender Mittel in der Phase der Erreichung der Entwurfskapazität. Dies führt zu einer Verzögerung der Betriebsphase und einer Verlangsamung des Tempos, mit dem die geplante Kapazität des Projekts erreicht wird. Der Grund liegt im unberücksichtigten Working Capital in der Planungsphase.

Risiko fehlender Mittel während der Betriebsphase. Der Gewinnrückgang und der Mangel an Finanzmitteln zur Rückzahlung von Kreditverpflichtungen und Schulden gegenüber Lieferanten werden durch interne und externe Faktoren beeinflusst externe Faktoren. Wenn für die Umsetzung eines Projekts Kreditmittel angezogen werden, besteht eine der wichtigsten Möglichkeiten, das Risiko eines Mittelmangels zu verringern, darin, den bei der Erstellung des Kreditrückzahlungsplans ermittelten Schuldendeckungsgrad zu nutzen. Die Methode besteht darin, die Fluktuation des vom Unternehmen verdienten Geldes in Übereinstimmung mit Prognosen der Marktsituation und der Gesamtwirtschaft zu ermitteln. Somit verliert das Unternehmen bei einem Deckungsgrad von 1,3 30 % des Gewinns, behält aber die Fähigkeit, Kreditverpflichtungen zurückzuzahlen.

Beispiel: Der Bau beispielsweise eines Geschäftszentrums scheint zunächst kein riskantes Projekt zu sein, wenn man nur die Preisschwankungen untersucht. Statistiken zeigen, dass die Schwankungen über die gesamte Laufzeit des Projekts nicht so groß sein werden. Ganz anders verhält es sich jedoch, wenn der Mietzins sowie die Soll- und Haben-Rate berücksichtigt werden. Ein mit Kreditmitteln errichtetes Geschäftszentrum kann selbst in einer kurzen Krisenphase leicht bankrott gehen. Genau das ist bei einer Vielzahl von Anlagen geschehen, die Ende 2008 ihren Betrieb aufgenommen haben.

Das Risiko, dass geplante Arbeiten während der Investitionsphase aus organisatorischen oder anderen Gründen nicht abgeschlossen werden können

Symptom: Der Start der Betriebsphase verzögert sich oder wird nicht mit voller Kapazität gestartet. Es gibt ein Muster, dass die Komplexität eines Projekts direkt von den Anforderungen an die Qualität seines Managements abhängt. Um zu minimieren dieses Risiko Sie sollten ein Team qualifizierter Spezialisten für die Projektleitung auswählen, die profitabelsten Optionen für die Lieferung der Ausrüstung auswählen, Verträge mit Auftragnehmern für die Umsetzung des schlüsselfertigen Projekts abschließen usw.

• Projektmanagement: 10 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung

Ein Praktiker erzählt

Alexey Kosarev, Abteilungsleiter Systemanalyse und Risikomanagement der OJSC Magnitogorsk Iron and Steel Works.

Alle Risiken werden gruppiert nach bestimmte Typen. Persönlich bleibe ich dabei, Folgendes zu berücksichtigen:

• im Zusammenhang mit Preisfragen für Projektprodukte sowie den Preisen der verwendeten Rohstoffe, Materialien und Dienstleistungen;
• Eigentum (d. h. Verlust oder Beschädigung des Anlagevermögens);
• Markt (Überwachung von Wechselkursen, Aktienindizes, Vermögenswerten, Wertpapieren);
• im Zusammenhang mit Diebstahl und Betrügern.

Für produzierende Unternehmen stellen Unfallraten, Arbeitsunfälle etc. besondere Risiken dar. Zu den Risiken für Handelsunternehmen gehören Logistik, Vermittlung bei Lieferung und Verkauf, skrupellose Lieferanten (insbesondere wenn es nur einen Lieferanten gibt) und Forderungen gegenüber Großhandelsabnehmern (insbesondere bei Zahlung mit Zahlungsaufschub).

In dem Unternehmen, in dem ich arbeite, wurde eine Liste bestimmter Risiken und provozierender Faktoren erstellt. Jedes Risiko hat eine spezifische und eindeutige Formulierung, die es uns ermöglicht, die Ursachen seines Auftretens im Detail zu betrachten und die Prozesse zur Risikobewertung und Entwicklung von Maßnahmen zu deren Reduzierung erheblich zu vereinfachen. Eine sehr bequeme Möglichkeit, Risiken zu sortieren, ist ihre grafisches Bild in Form einer Tabelle mit „Schaden“-/„Wahrscheinlichkeits“-Koordinaten. Es gibt keinen besonderen Unterschied in der Darstellung in Form einer Karte oder in einer Tabelle. Wir denken einfach, dass es für uns am bequemsten ist, die Risiken auf der Koordinatenebene darzustellen. Die Dynamik ist darauf deutlich zu erkennen. Im Allgemeinen ist eine vergrößerte Ansicht bei der Automatisierung eines Managementsystems nützlich; Sie benötigen insbesondere Informationen über Risiken in Bezug auf Arten von Aktivitäten, Geschäftsprozessen usw strukturelle Unterteilungen Unternehmen.

Projektrisiken und der Umgang mit ihnen: 6 Hauptschritte

Schritt 1: Risikomanagement planen

Die Planung des Risikomanagements muss ebenso gründlich sein wie die Planung der Kosten und des Zeitplans des Projekts selbst. Es ist zu berücksichtigen, dass gut geplante Risiken die Wahrscheinlichkeit erhöhen, Ihre Ziele zu erreichen.

Bei der Risikomanagementplanung handelt es sich um einen Prozess, bei dem Ansätze festgelegt und Maßnahmen zur Bewältigung von Projektrisiken geplant werden. Die Strategie der Organisation wird formuliert, die Grundregeln werden formuliert, die deren Verwaltung ermöglichen.

Es gibt 4 Informationsquellen für die Organisation von Projektrisikoplanungsprozessen:

1. Faktoren der externen Umgebung des Unternehmens. Die Einstellung der am Projekt beteiligten Personen hat großen Einfluss auf den Projektmanagementplan.
2. Vermögenswerte Organisationsprozess. Jede Organisation verfügt möglicherweise über vordefinierte Risikomanagementansätze, z. B. Kategorien oder allgemeine Definitionen Konzepte, Vorlagen, Standards, Benennungsschemata für verantwortliche Mitarbeiter und Dokumente, die die Kompetenzebenen bei wichtigen Entscheidungen festlegen.
3. Beschreibung des Projektinhalts.
4. Projektmanagementplan.

Planungs- und Analysegespräche gelten als Werkzeug und Methode zur Risikomanagementplanung. An den Treffen nehmen das Projektteam, der Projektleiter und Vertreter der für den Betrieb verantwortlichen Organisation teil, um Risiken und die mögliche Reaktion des Unternehmens darauf zu planen. Die Sitzungsteilnehmer erstellen grundlegende Pläne für Risikomanagementvorgänge, entwickeln Kostenkomponenten und geplante Aktivitäten, die in das Projektbudget und den Zeitplan aufgenommen werden. Im Treffen wird der Grad der Verantwortung im Risikofall unter den Projektbeteiligten verteilt. Wenn die Organisation über allgemeine Vorlagen verfügt, die Risikokategorien und Begriffe definieren (z. B. Risikostufen, Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens nach Art, mögliche Folgen von Risiken für das Projekt, eine Matrix von Wahrscheinlichkeiten und Folgen), werden diese an die jeweiligen Besonderheiten angepasst Projekt unter Berücksichtigung seiner Besonderheiten. Anschließend wird ein Risikomanagementplan erstellt.

Schritt 2. Risikoidentifizierung

Unter Risikoidentifizierung versteht man den Prozess der Identifizierung von Risiken, die sich in irgendeiner Weise auf das Projekt auswirken können, sowie der Dokumentation ihrer Merkmale. Mitglieder des Projektteams und Experten für Risikomanagement führen die Identifizierung durch. Daran können auch Kunden des Projekts, Teilnehmer und Experten mit engerem Profil teilnehmen. Der Prozess der Risikoidentifizierung ist iterativ, da im Laufe der Projektentwicklung neue Risiken auftreten können. Jedes spezielle Projekt hat seine eigene einzigartige Zusammensetzung der Teilnehmer und die Häufigkeit der Iteration. Die Beteiligung der Projektteammitglieder am Risikoidentifizierungsprozess trägt dazu bei, bei ihnen ein Gefühl der Eigenverantwortung und Verantwortung für jedes Risiko und ihre weiteren Maßnahmen zur Bewältigung dieser Risiken zu entwickeln.

Die Eingabeinformationen für den Risikoidentifizierungsprozess sind:

1. Faktoren der externen Umgebung des Unternehmens – Informationen stammen aus offenen Quellen unter Berücksichtigung kommerzieller Datenbanken, wissenschaftliche Arbeiten und andere Forschungsunterlagen im Bereich Risikomanagement.
2. Organisatorische Prozessressourcen – Informationen zur Umsetzung früherer Projekte.
3. Beschreibung des Projektinhalts. Projekttoleranzen werden in der Projektumfangserklärung angegeben. Es darf keine Unsicherheit in den Projekttoleranzen geben, sonst sind drohende Risiken erkennbar.
4. Risikomanagementplan. Die Ergebnisse des Risikoidentifizierungsprozesses aus dem Risikomanagementplan sind das Verfahren zur Zuweisung der Verantwortlichen, die Mittelreserve für Risikomanagementmaßnahmen im Budget und Zeitplan sowie Risikokategorien.
5. Projektmanagementplan. Um die Art der Risiken zu bestimmen, müssen die Projektzeitplanmanagementpläne, der Preis und die Qualität der Waren im Projektplan verstanden und natürlich die Ergebnisse dieser Prozesse analysiert werden.

Bei der Dokumentationsanalyse werden Projektmaterialien überprüft, die vor dieser Analyse entwickelt wurden. Zunächst wird die Qualität der Pläne analysiert, dann werden die Konsistenz der Pläne, ihre Übereinstimmung mit den Anforderungen des Kunden, Projekttoleranzen, gründliche Pläne für Inhalt, Zeitplan, Kosten berücksichtigt – absolut alles, was als Risikoprovokator dienen kann Das Projekt wird berücksichtigt.

Methoden zur Informationserfassung:

1. Brainstorming ist ein Treffen von 10-15 Personen: Mitgliedern des Projektteams zusammen mit unabhängigen Experten aus verschiedenen Bereichen, bei denen es entwickelt wird detaillierte Liste Projektrisiken. Jeder Besprechungsteilnehmer benennt die Bedrohungen, die seiner Meinung nach für das Projekt wichtig sind. Eine Diskussion der eingebrachten Vorschläge ist nicht gestattet. Alle Risiken werden in Kategorien sortiert und spezifiziert.
2. Delphi-Methode. Der einzige Unterschied zur Brainstorming-Methode besteht darin, dass sich die Teilnehmer des Meetings nicht kennen. Es ist ein Moderator anwesend, der Fragen stellt, um Ideen zu Projektrisiken zu erhalten, und Antworten von den anwesenden Experten einholt. Die Antworten der Experten werden dann analysiert, kategorisiert und zur Kommentierung an die Experten zurückgesendet. Die vereinbarte Liste durchläuft mehrere Runden der Delphi-Methode. Dadurch entfällt der Druck der Mitarbeiter und die Angst, Ihre Idee im Beisein von Kollegen zu äußern.
3. Die Nominalgruppenmethode zielt darauf ab, Risiken zu identifizieren und sie nach ihrer Wichtigkeit zu ordnen. Bei dieser Methode handelt es sich um Gruppen von 7 bis 10 Experten, von denen jeder ohne Diskussion die Projektrisiken auflistet, die er sieht. Nachdem alle möglichen Risiken des Projekts von allen identifiziert wurden, beginnt eine gemeinsame Diskussion und es wird eine Liste der Risiken in der Reihenfolge ihrer Bedeutung neu erstellt.
4. Crawford-Karten. Es findet ein Expertentreffen statt - 7-10 Personen. Normalerweise versammelt sich eine Gruppe von 7-10 Experten. Der Moderator teilt mit, dass er der Gruppe 10 Fragen stellen wird, die der Teilnehmer jeweils schriftlich auf einem separaten Blatt beantworten muss. Der Moderator fragt mehrmals, welches Risiko für das Projekt am wichtigsten ist. Jeder Teilnehmer ist gezwungen, zehn verschiedene Projektrisiken zu durchdenken.
5. Befragungen von Experten mit umfangreicher Erfahrung in verschiedenen Projekten.
6. Identifizierung der Grundursache. Der Notwendigkeit, wesentliche Risikoursachen und deren Verteilung auf Gruppen zu identifizieren, wird nachgegangen.
7. Analyse von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken (SWOT-Analyse). Es ist notwendig, die Stärken zu analysieren und schwache Seiten Projekt und sein Umfeld. Nach der Beurteilung der Umgebung wird klar, was bedrohlich ist Außenumgebung und was für das Projekt günstig ist. Checklistenanalyse. Die Listen spiegeln alle Risiken wider, die auf den bei der Umsetzung ähnlicher Projekte gesammelten Erkenntnissen und Eingabeinformationen basieren.
8. Methode der Analogie. Zur Identifizierung von Risiken werden die gesammelten Erfahrungen und Kenntnisse im Risikomanagement aus ähnlichen Projekten genutzt.
9. Methoden mit Diagrammen. Zur Darstellung von Risiken werden Ursache-Wirkungs-Diagramme und Flussdiagramme verwendet, um den Ablauf eines bestimmten Prozesses zu organisieren.

Als Ergebnis der Identifizierung wird ein Risikoregister erstellt, das Folgendes enthält:

1. Liste der identifizierten Risiken.
2. Es wird eine Liste mit Reaktionen auf drohende Unsicherheit angezeigt.
3. Die Hauptgründe für das Risiko werden angegeben.
4. Die Liste ist in Kategorien unterteilt.

Bei der Identifizierung kann sich die resultierende Liste der Risikokategorien erweitern, was zu einer Erhöhung der Hierarchie in ihrer Struktur führt, die bei der Erstellung des Risikomanagementplans erhalten wurde.

• Wie man Entscheidungen über den Start von Investitionsprojekten trifft

Ein Praktiker erzählt

Liliya Kukhareva, geschäftsführender Gesellschafter von KRES-Consulting, Moskau

Ein besonderer Ansatz zur Arbeitsorganisation ist das Projekt. Es sind Projektmanagementmethoden, die am effektivsten sind, wenn eine Organisation mit einer komplexen Situation konfrontiert ist neue Aufgabe, für die strenge Budget- und Zeitvorgaben gelten. Dadurch ist es möglich, eine große Transformation in der Organisation vorzunehmen, beispielsweise die Einführung von ISO 9001:2000, einem Prozessansatz und Lean-Technologien. So entstehen Projekte zur Entwicklung von Geschäftsinnovationen.

Während der Arbeit am Projekt arbeiten alle Beteiligten eng zusammen. Zur Lösung komplexer Probleme werden Experten aus verschiedenen Strukturen einbezogen. Die Arbeitsweise muss koordiniert sein, um Termine einzuhalten, und kreativ sein, um jede Aufgabe bewältigen zu können. Das Team muss ein Team werden. Es ist das Team, das für das Endergebnis des Projekts verantwortlich ist.

Schritt 3. Qualitative Analyse Risiken

Das Hauptproblem beim Risikomanagement hängt mit der Größe der Liste der Risiken zusammen, die in der Identifizierungsphase generiert werden. Tatsache ist, dass es nicht möglich ist, alle Risiken zu bewältigen, da dies mit erheblichen finanziellen und personellen Kosten verbunden ist. Daher ist es wichtig, sie in Prioritätsgruppen zu verteilen. Die primäre Einstufung von Risiken kann nach dem Zeitpunkt ihres Auftretens erfolgen. Nahrisiken werden hohe Priorität eingeräumt. Sie sollten dann in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit geordnet werden, damit mit der weiteren Analyse und Risikoreaktionsplanung begonnen werden kann. Der schnellste und kostengünstigste Weg, Prioritäten zu setzen, ist eine qualitative Risikoanalyse, die über das gesamte Projekt hinweg durchgeführt wird und jede Änderung widerspiegelt, die mit Projektrisiken in Berührung kommt.

Eine qualitative Analyse wird durchgeführt, wenn folgende Informationen vorliegen:

1. Vermögenswerte des Organisationsprozesses – Daten zu Risiken, die in anderen Projekten aufgetreten sind, werden berücksichtigt, und auch gesammeltes Wissen wird berücksichtigt.

2. Beschreibung des Projektinhalts.

3. Risikomanagementplan mit folgenden Elementen:

• Ernennung verantwortlicher Personen für das Risikomanagement, einschließlich des Budgets und der geplanten Maßnahmen zu deren Verwaltung;
• Risikogruppen nach Kategorie;
• vorgeschriebene Wahrscheinlichkeit von Risiken und deren Folgen;
• eine zusammengestellte Matrix von Risikowahrscheinlichkeiten und -folgen;
• Angabe der Risikotoleranz der Projektteilnehmer.

4. Risikoregister mit einer Liste der zu identifizierenden Risiken.

5. Werkzeuge und Methoden zur Durchführung einer qualitativen Risikoanalyse:

• Bestimmung der Wahrscheinlichkeit und Auswirkung von Risiken. Alle identifizierten Risiken werden einer Einschätzung ihrer Wahrscheinlichkeit und ihrer Auswirkungen durch Experten unterzogen und anhand der im Plan dargestellten Definitionen in eine Rangfolge gebracht Projektmanagement. diejenigen, deren Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung deutlich gering sind, gehen nicht in die Gesamtbewertung ein, sind aber in der Liste der weiter beobachteten Risiken enthalten;
• Wahrscheinlichkeits- und Konsequenzenmatrix – ermöglicht es Ihnen, den Risikograd für jedes Ziel separat zu bestimmen, beispielsweise für die Kosten des Projekts, die Umsetzungszeit oder den Inhalt. Der Grad des Risikos ermöglicht es Ihnen, die Reaktionszeit zu steuern. Beispielsweise sind bei Bedrohungen aus einem Hochrisikogebiet (rot markiert) vorbeugende Maßnahmen und eine operative Strategie zur Reaktion erforderlich. und für die Risiken der grünen Zone sind präventive Maßnahmen nicht relevant;
• Die Risikoklassifizierung ist ein hervorragendes Werkzeug zur Verteilung eingehender Informationen zu Projektrisiken und ein praktisches System zur Suche nach ähnlichen Fällen. Risiken werden so klassifiziert, dass sie in Gruppen eingeteilt werden können und Manager identifiziert werden können, die sich besser mit den Merkmalen eines bestimmten Risikos auskennen als andere.

Mit der qualitativen Risikoanalyse können Sie Ihr Register auf der Grundlage der folgenden Informationen aktualisieren:

• Einstufung der Projektrisiken nach Priorität;
• Listen der Risikogruppen nach Kategorien;
• Listen von Risiken aus der „roten Zone“, die eine sofortige Reaktion erfordern;
• Listen von Risiken, die einer weiteren Untersuchung bedürfen;
• Zusammenfassung der Ergebnisse einer erfolgreichen Risikoanalyse.

Am Ende dieser Phase besteht die Möglichkeit zur Bewertung allgemeines Niveau Projektrisiken hinsichtlich der Qualität: Projekt mit hohem, mittlerem, geringem Risiko. Mithilfe dieser Bewertungskriterien können Sie beispielsweise unabhängig bestimmen, bei wie vielen „roten“ Stufen das Projekt als „hohes Risiko“ eingestuft wird. Am besten erfassen Sie Ihre subjektive Einschätzung separat und verfolgen anschließend deren Dynamik, die ein Spiegelbild der Qualität der Projektarbeit sein wird.

Schritt 4: Quantitative Analyse

Quantitative Risikoanalyse – Analyse der Auswirkungen spezifischer Risiken auf die Gesamtziele des Projekts.

Für diejenigen Risiken, die im Rahmen der qualitativen Analyse identifiziert wurden, wird eine quantitative Analyse durchgeführt. Eine wichtige Beurteilung einer solchen Analyse ist die ermittelte Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken und das Ausmaß des Nutzens bzw. Schadens. Es erfolgt eine Analyse von Risiken mit hoher oder mittlerer Wahrscheinlichkeit. Und die Analysemethode wird für jedes einzelne Projekt abhängig von seinem Zeitplan und seiner Finanzierung festgelegt.

Die Ausgangsinformationen für die Durchführung einer quantitativen Analyse waren:

1. Organisatorische Prozessressourcen.
2. Beschreibung des Projektinhalts.
3. Risikomanagementplan.
4. Gefahrenregister.
5. Projektmanagementplan.

Zu den gängigsten Methoden zur quantitativen Analyse von Projektrisiken gehören:

• Sensitivitätsanalyse (Schwachstellenanalyse);
• Szenario Analyse;
• Risikosimulationsmodellierung nach der Monte-Carlo-Methode.

Um jede der oben genannten Methoden zu erkunden, müssen Sie sie kennen Grund Idee. Die quantitative Analyse basiert auf der Grundversion der Projektrisikoberechnung. Durch die qualitative Analyse können wir Faktoren identifizieren, die Projektrisiken beeinflussen. Das Ziel der quantitativen Analyse besteht darin, die Auswirkungen von Änderungen der Risikofaktoren auf die positive Wirkung des Projekts numerisch zu messen.

Die Sensitivitätsanalyse identifiziert die Risiken, die den größten Einfluss auf das Projekt haben. Die Methode besteht darin, die Parameter zu verfolgen, die das untersuchte Projekt beeinflussen. Nachdem die Parameter festgelegt wurden, ist es durch Ändern eines davon möglich, Einfluss auf die Situation zu nehmen. Nehmen wir an, bei der Betrachtung der Frage nach dem möglichen Gewinn des Projektleiters müssen die Parameter hervorgehoben werden, die ihn beeinflussen: der Mangel an Fachkräften im Personal, die Notwendigkeit, qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen, der Mangel an Büroflächen, der Bedarf zu vermieten, der Mangel an Mindestsatz technische Mittel zur Ausstattung von Arbeitsplätzen und der Notwendigkeit, die notwendige technische Ausrüstung anzuschaffen. Anschließend wird für jeden Parameter mit dem höchsten Risiko eine Sensitivitätsanalyse durchgeführt.

Szenario Analyse. Basierend auf der Entwicklung von Sensitivitätsanalysetechniken. Durch die Umsetzung unterliegt die gesamte Variablengruppe einer gleichzeitigen und unhinterfragten Veränderung. Es werden drei Arten von Szenarien berechnet: pessimistisch, optimistisch und das realistischste. Basierend auf diesen Berechnungen werden neue Werte für die NPV- und IRR-Kriterien erstellt. Diese Indikatoren werden mit den Hauptwerten verglichen und ergeben alle notwendigen Empfehlungen, die die „Regel“ enthalten: Trotz des optimistischen Szenarios kann das Projekt nicht weiter berücksichtigt werden, wenn das NPV-Kriterium einen negativen Wert hat, und umgekehrt: die pessimistische Option mit Ein positiver Kapitalwert ist selbst unter Berücksichtigung möglicher Worst-Case-Erwartungen am akzeptabelsten.

Die Risikoanalyse mithilfe der Monte-Carlo-Simulationstechnik ist eine Kombination aus Sensitivitätsanalyse- und Szenarioanalysetechniken. Diese Methode kann nur mit einem speziellen Computerprogramm umgesetzt werden, das das Ergebnis in Form einer Wahrscheinlichkeitsverteilung möglicher Projektergebnisse, beispielsweise der Wahrscheinlichkeit des Kapitalwertkriteriums, liefert<0.

Bereits im Prozess der Risikoidentifikation wird ein Risikoregister erstellt, bei einer qualitativen Risikoanalyse wird es aktualisiert, bei einer quantitativen Analyse wird das Register erneut aktualisiert. Das Risikoregister ist Teil des Projektmanagementplans, daher werden folgende Elemente aktualisiert:

1. Die probabilistische Projektanalyse bewertet die möglichen Ergebnisse des Projektplans und seine Kosten. Es wird eine Liste mit Zielterminen für den Projektabschluss erstellt. Als Ergebnis der probabilistischen Analyse des Projekts ergibt sich eine Verteilung der kumulativen Wahrscheinlichkeiten unter Berücksichtigung der Risikotoleranz der Projektbeteiligten, sodass eine Anpassung der Kosten- und Zeitreserve für höhere Gewalt möglich ist.
2. Wahrscheinlichkeit, Kosten- und Zeitziele zu erreichen. Basierend auf den Ergebnissen der quantitativen Risikoanalyse ist es möglich, die Wahrscheinlichkeit der Erreichung der Projektziele abzuschätzen, deren Hintergrund ist?

Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos - Wahrscheinlichkeit, dass ein Risikoereignis eintritt[ elf ] . Alle Risiken haben eine Wahrscheinlichkeit größer Null und kleiner 100 %. Ein Risiko mit der Wahrscheinlichkeit 0 kann nicht eintreten und wird nicht als Risiko betrachtet. Auch ein Risiko mit 100-prozentiger Wahrscheinlichkeit ist kein Risiko, da es sich um ein bestimmtes Ereignis handelt, das in den Projektplan aufgenommen werden muss.

Folgen des Risikos, Wenn es passiert, ausgedrückt in Terminplantagen, Arbeitskosten und Geld und bestimmen den Grad der Auswirkung auf die Projektziele.

Risikomanagementplanung

Die Risikomanagementplanung sollte ebenso ernst genommen werden wie die Kosten- und Kostenplanung Projektplan. Eine gute Planung erhöht die Wahrscheinlichkeit positiver Ergebnisse anderer Risikomanagementprozesse. Risikomanagementplanung - ist der Prozess der Festlegung von Ansätzen und der Planung von Abläufen zur Bewältigung von Projektrisiken[ 9 ] . Ziel des Risikoplanungsprozesses ist die Bildung der Risikomanagementstrategie des Unternehmens, der Grundregeln, die das Management von Projektrisiken ermöglichen.

Erste Informationen zur Risikoplanung

Quellen für Eingabeinformationen für Risikoplanungsprozesse sind:

Umweltfaktoren des Unternehmens. Die Einstellung zum Risiko und die Risikotoleranz der am Projekt beteiligten Organisationen und Einzelpersonen beeinflussen Projektmanagementplan und kann sich in konkreten Aktionen manifestieren. Planungs- und Überprüfungstreffen. Das Projektteam hält Sitzungen ab, um den Risikomanagementplan zu entwickeln. Dazu können der Projektmanager, einzelne Projektteammitglieder und Projektteilnehmer sowie Vertreter der für die Risikoplanung und Reaktionsmaßnahmen verantwortlichen Organisation gehören. In den Sitzungen werden grundlegende Pläne für die Durchführung von Risikomanagementmaßnahmen erstellt. Risikokostenelemente und Zeitplanaktivitäten werden ebenfalls entwickelt und in das Projektbudget bzw. den Zeitplan aufgenommen. Die Verteilung der Verantwortung im Risikofall wird genehmigt. Die allgemeinen Vorlagen der Organisation für Risikokategorien und Definitionen von Begriffen (z. B. Risikoniveaus, Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts nach Typ, Auswirkung von Risiken auf Projektziele nach Zieltyp usw.) Wahrscheinlichkeits- und Konsequenzmatrix), angepasst an jedes spezifische Projekt und unter Berücksichtigung seiner Besonderheiten. Die Ergebnisse dieser Operationen werden in einem Risikomanagementplan zusammengefasst.

Risiko ist ein ungewisses Ereignis oder eine ungewisse Bedingung was sich, wenn es eintritt, positiv oder negativ auf das Projekt auswirkt. Wie aus der Definition hervorgeht, birgt jedes IT-Projekt ein großes Risiko. Entweder wir werden das Projektziel erreichen oder nicht :)

Was ist Risiko?

Sehr wichtig! Risiko ist weder schlecht noch gut! Risiko ist Unsicherheit. Wahrscheinlichkeit und Risiko sind Synonyme. Dementsprechend kann, wie sich aus der Definition ergibt, jedes Risiko bewertet werden.

Wie ich mit Risiken umgehe, entscheidet darüber, ob ich aus einer gewissen Unsicherheit gewinne oder verliere. Es gibt zwei Arten von Risiken:

• Bedrohungen – negative Auswirkungen auf die Ergebnisse
• Chancen – positive Auswirkungen auf die Ergebnisse

Management von Risiken umfasst Regeln und Verfahren im Zusammenhang mit der Risikomanagementplanung, der Risikoidentifizierung und -analyse, der Risikoreaktion und der Risikoüberwachung. Mit anderen Worten: Um Risiken zu managen, ist es für mich wichtig, ihre Quellen zu verstehen, die Liste der Risiken zu ermitteln, die Eintrittswahrscheinlichkeit und den Grad der Auswirkungen einzuschätzen und vor allem: Was soll ich jetzt mit diesen Risiken tun?!

Hauptquellen für IT-Projektrisiken

Projektbeschränkungen in Bezug auf Budget, Timing und Inhalt - dies ist die Hauptquelle für Projektrisiken, denn Es besteht immer die Möglichkeit, aufgrund von Beschränkungen nicht zu investieren. Wenn es keine Einschränkungen gäbe, gäbe es auch keine Risiken... Aber es gibt kein Projekt ohne Einschränkungen :)

Stakeholder, ihre Anforderungen und Erwartungen— Der Kunde kann die Abnahme des Werkes verweigern, weil das System löst nicht die Probleme, für die es geschaffen wurde, der Kunde selbst weiß nicht, was er will, zwei Hauptbenutzer äußern Anforderungen, die sich direkt widersprechen, der Kunde ist sicher, dass RM oder BA erraten werden, woran er denkt. ..

Technische Risikoquellen— Eingesetzte Technologien, Beschleunigung des Projekts durch Verzicht auf vollwertiges Design, „technische Schulden“, Produktivität...

Organisatorische Risikoquellen— Finanzierung und deren Stabilität, Bereitstellung der erforderlichen Zeit für die Mitarbeiter des Kunden, Qualifikation des Teams sowohl auf der Seite des Kunden als auch auf der Seite des Auftragnehmers, des Projektteams, Widerstand der Nutzer, langwierige Entscheidungsfindung …

Äußere Bedingungen- gesetzliche Anforderungen, Preisdynamik auf dem Markt, Lieferanten und Auftragnehmer, Handlungen von Wettbewerbern, Indern, Narren und Straßen ...

Projektrisikomanagementprozesse nach PMBoK

Das Risikomanagement umfasst folgende Aufgaben:

• Risikomanagementplanung. Als Ergebnis der Risikomanagementplanung sollten wir einen Risikomanagementplan erstellen. Hierbei handelt es sich um ein Dokument, das allgemeine Ansätze zum Risikomanagement in einem Projekt, deren Klassifizierung, Methoden zur Identifizierung und Reaktion beschreibt
• Risiko-Einschätzung— Ermittlung der Risiken, die sich auf das Projekt auswirken können, und Dokumentation ihrer Merkmale
• Qualitative Risikoanalyse– Anordnung der Risiken nach ihrer Priorität für die weitere Analyse oder Bearbeitung durch Bewertung und Zusammenfassung der Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung auf das Projekt
• Quantitative Risikoanalyse– der Prozess der Durchführung einer numerischen Analyse der Auswirkungen von Risiken auf die Projektziele
• Risikoreaktionsplanung ist der Prozess der Entwicklung von Wegen und der Identifizierung von Maßnahmen, um Chancen zu erhöhen und Risiken für Projektziele zu verringern
• Überwachung und Risikomanagement ist der Prozess der Reaktion auf Risiken, der Verfolgung identifizierter Risiken, der Kontrolle von Restrisiken, der Identifizierung neuer Risiken und der Bewertung der Wirksamkeit des Risikomanagements während des gesamten Projekts

Auf IT-Projektrisiken reagieren

Laut RMBoK sind vier Methoden zur Reaktion auf Risiken möglich:

• Risikoaversion
• Gefahrübergang
• Risikominderung
• Risikos eingehen

Risikoaversion Dabei geht es darum, den Projektmanagementplan so zu ändern, dass die durch ein negatives Risiko verursachte Bedrohung beseitigt wird, die Projektziele vor den Folgen des Risikos geschützt werden oder die gefährdeten Ziele geschwächt werden (z. B. den Umfang des Projekts verringern). ).

Einige Risiken, die in den frühen Phasen eines Projekts auftreten, können durch die Klärung von Anforderungen, die Einholung zusätzlicher Informationen oder die Durchführung von Gutachten vermieden werden. Sie können beispielsweise Risiken vermeiden, indem Sie eine riskante Funktionsanforderung nicht umsetzen oder die erforderliche Softwarekomponente selbst entwickeln, anstatt auf die Lieferung des Produkts durch einen Subunternehmer zu warten.

Gefahrübergang Dabei werden die negativen Folgen einer Bedrohung mit der Verantwortung für die Reaktion auf das Risiko auf einen Dritten übertragen. Durch die Risikoübertragung wird lediglich die Verantwortung für die Verwaltung auf eine andere Partei übertragen, das Risiko verschwindet jedoch nicht. Bei der Risikoübertragung geht es fast immer um die Zahlung einer Risikoprämie an die Partei, die das Risiko übernimmt.

Ein häufiges Beispiel für diesen Ansatz bei IT-Projekten, auch bei Festpreisprojekten, ist die Verlagerung des Risikos auf den Kunden. Dies kann auf verschiedene Arten erfolgen:

1. Begründen Sie, dass wir ein separates Budget für die Vorprojektforschung benötigen, mit dessen Hilfe wir Antworten auf unbekannte Fragen (technisch, organisatorisch, methodisch) finden und dadurch das Risiko entfällt
2. Erstellen Sie eine Liste der Risiken, bewerten Sie diese und kommunizieren Sie dem Kunden klar, dass bei Eintritt bestimmter Ereignisse ein zusätzliches Budget für das Projekt erforderlich sein wird. Folgt man der gängigen Logik, dann sollte der Kunde eine Rückstellung für bekannte Risiken bilden.

Risikominderung Dabei geht es darum, die Wahrscheinlichkeit und/oder die Folgen eines negativen Risikoereignisses auf akzeptable Grenzen zu reduzieren. Präventive Maßnahmen zu ergreifen, um die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Risikos oder seiner Folgen zu verringern, ist häufig wirksamer als Bemühungen zur Beseitigung negativer Folgen, die erst nach Eintreten des Risikoereignisses unternommen werden.

Beispielsweise werden durch die frühzeitige Lösung von Architekturproblemen (wir entwickeln die Lösungsarchitektur vor der aktiven Entwicklung der Lösung selbst) technische Risiken erheblich reduziert. Oder die regelmäßige Demonstration von Zwischenergebnissen an den Kunden kann die Wahrscheinlichkeit verringern, dass er mit dem Endergebnis unzufrieden ist. Besteht in einem Projektteam eine hohe Wahrscheinlichkeit einer Mitarbeiterentlassung, dann reduziert die Einführung zusätzlicher (überschüssiger) Humanressourcen in das Projekt in der Anfangsphase Verluste bei der Entlassung von Teammitgliedern, da keine Kosten für die Einarbeitung neuer Mitglieder anfallen .

Risikos eingehen bedeutet, dass das Projektteam aufgrund des Risikos eine bewusste Entscheidung getroffen hat, den Projektmanagementplan nicht zu ändern, oder keine geeignete Reaktionsstrategie gefunden hat.

Im weitesten Sinne sind Projektumsetzungsrisiken Bedingungen oder Ereignisse, die das Ergebnis des Projekts beeinflussen. Solche Einflüsse können mit einem positiven, „Null“- oder negativen Effekt einhergehen. Im engeren Sinne werden Projektrisiken als potenziell nachteilige Auswirkungen definiert, die Verluste und Schäden nach sich ziehen, da der risikobezogene Charakter von Unsicherheit als Element einer unvorhersehbaren Verschlechterung der Situation aufgrund interner und externer Umstände angesehen wird.

Mögliche Projektrisiken und Reaktionen darauf hängen von den Parametern Wahrscheinlichkeit, Risikogröße, Bedeutung der Folgen, Risikotoleranz und der Verfügbarkeit von Reserven (einschließlich Managementreserven) im Falle von Risikosituationen ab.

Projektrisiken: Wörterbuch der Konzepte

Projektrisiken zeigen die Wirkung der Kumulierung der Wahrscheinlichkeiten von Ereignissen, die sich auf das Projekt auswirken. Darüber hinaus kann das Ereignis selbst sowohl Nutzen als auch Schaden bringen, unterschiedliche Unsicherheitsgrade sowie unterschiedliche Ursachen und Folgen haben (Änderungen der Arbeitskosten, finanzielle Kosten, Fehler im Aktionsplan).

Unsicherheit ist hier der Zustand objektiver Faktoren, die einen direkten oder indirekten Einfluss auf das Projekt haben, während der Grad des Einflusses es uns aufgrund der Ungenauigkeit oder Nichtverfügbarkeit vollständiger Informationen nicht erlaubt, die Konsequenzen der Entscheidungen der Projektteilnehmer genau vorherzusagen. Daher ist es möglich, nur die Gruppe von Risiken zu verwalten, für die Zugriff auf wichtige Informationen besteht.

Die Risikowahrscheinlichkeit ist die Wahrscheinlichkeit des Eintretens einer Bedrohung im Bereich von 0 bis 100 Prozent. Extremwerte gelten nicht als Risiko, da die Nullgrenze die Unmöglichkeit des Eintritts des Ereignisses bedeutet und eine 100-prozentige Garantie im Projekt als Faktum vorgesehen sein muss. Ein Ereignis mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit (beispielsweise eine garantierte Preiserhöhung durch einen Lieferanten) wird im Rahmen der Thematik Projektrisiken häufig völlig von der Betrachtung ausgeschlossen. Die Wahrscheinlichkeit wird durch zwei Arten von Methoden bestimmt:

• objektiv, wenn die Wahrscheinlichkeit eines unter ähnlichen Bedingungen erzielten Ergebnisses mit statistischer Sicherheit auf der Grundlage der Häufigkeit des Ereignisses berechnet wird;
• subjektiv, basierend auf der Annahme einer möglichen Fortsetzung oder eines möglichen Ergebnisses, und die Annahme selbst basiert auf dem Verständnis der Logik des Prozesses durch den Entscheidungsträger und seiner Erfahrung, die das Subjekt in numerischen Begriffen darstellt.

Liegen keine ausreichenden Informationen über mögliche Kosten vor (z. B. nach Projektstart kam es zu einer unerwarteten Änderung der Steuergesetzgebung), wird für solche unbekannten Risiken eine Sonderrücklage gebildet und keine Managementverfahren umgesetzt. Die Rückstellung für unvorhergesehene Ausgaben kann entweder ein zusätzlicher Betrag oder eine zusätzliche Zeit sein und sollte in der Projektkostenbasis enthalten sein.

Wenn Änderungen im Voraus beurteilt werden können, wird ein Reaktionsplan erstellt, der darauf abzielt, Risiken zu minimieren. In der Regel decken die Grenzen des Risikomanagements teilweise den Informationsbereich ab, für den keine Informationen vorliegen (vollständige Unsicherheit), und teilweise den Bereich mit völliger Sicherheit, für den umfassende Informationen vorliegen. Innerhalb dieser Grenzen liegen bekannte und unbekannte Faktoren, die die allgemeine und spezifische Unsicherheit ausmachen.

Da es in Projekten einen Entscheidungsträger gibt, kann der Risikobegriff mit seinen Aktivitäten in Verbindung gebracht werden. Unter Wahrscheinlichkeit versteht man das Ausmaß der Möglichkeit, dass als Folge einer Entscheidung ein mit Verlusten verbundener unerwünschter Ausgang eintreten wird.

Neben internen Faktoren wird das Projekt auch von externen Faktoren beeinflusst

mit unterschiedlichen Unsicherheiten und unterschiedlicher Toleranz gegenüber ihnen bei Projektteilnehmern und Investoren. Unter Toleranz wird hier der Grad der Bereitschaft zur möglichen Umsetzung von Bedrohungen verstanden. Oftmals – insbesondere bei geringer Wahrscheinlichkeit und geringem Risiko – nehmen Projektteilnehmer das Risiko bewusst in Kauf und richten ihre Bemühungen nicht auf die Abwehr der Bedrohung, sondern auf die Beseitigung ihrer Folgen. Akzeptanz bezieht sich auf eine von vier grundlegenden Arten der Reaktion auf eine potenzielle Bedrohung.

Der Grad der Risikotoleranz hängt vom Umfang und der Verlässlichkeit der Investitionen, der geplanten Rentabilität, der Bekanntheit des Projekts im Unternehmen, der Komplexität des Geschäftsmodells und anderen Faktoren ab. Je komplexer das Geschäftsmodell ist, desto gründlicher und detaillierter sollten die Risiken bewertet werden. Gleichzeitig wird die Typizität des Projekts für das Unternehmen als wichtigerer Faktor bei der Risikobewertung angesehen als das Volumen der investierten Mittel. Beispielsweise kann der Bau eines Einzelhandelsgeschäfts, das in ein Einzelhandelsnetzwerk eingebunden ist, ein Projekt mit hohem Budget sein. Wenn bei der Umsetzung jedoch bewährte und bekannte Technologien zum Einsatz kommen, sind die Risiken geringer als bei der Umsetzung eines kostengünstigeren, aber neuen Projekts. Wenn beispielsweise dasselbe Unternehmen seine Aktivitäten neu ausrichtet oder erweitert und sich für die Eröffnung eines Gastronomiebetriebes entscheidet, ist es einem anderen Risiko ausgesetzt, da den Einzelhändlern alles unbekannt sein wird: vom Prinzip der Standortwahl bis zur Bildung eines wettbewerbsfähigen Preises bis hin zur Entwicklung eines wiedererkennbaren Konzepts und einer neuen Lieferkette.

Wenn wir von der Lösung eines Projektproblems zur Lösung eines anderen Problems übergehen, können sich die Arten der Risiken ändern. Daher ist es ratsam, die Risikoanalyse eines Investitionsvorhabens während des Projekts mehrmals durchzuführen und die Risikokarte bei Bedarf zu transformieren. Gerade in der Anfangsphase der Projektumsetzung (Konzeption und Design) ist dies jedoch von besonderer Bedeutung, da durch frühzeitiges Erkennen und Vorbereiten Verluste deutlich reduziert werden.

Die Abfolge der Aktivitäten zur Bewertung und Steuerung von Projektrisiken wird durch ein Managementkonzept dargestellt, das folgende Elemente umfasst:

1. Risikomanagementplanung.
2. Risiko-Einschätzung.
3. Qualitative Analyse.
4. Quantitative Bewertung.
5. Reaktionsplanung.
6. Verfolgung und Kontrolle von Änderungen der Risikokarte.

Beim Risikomanagement geht es zunächst darum, die Projektbeteiligten auf die Unsicherheiten im Projektumfeld aufmerksam zu machen, dann die Fähigkeiten zu erweitern, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, das geplante Ergebnis zu erreichen, und schließlich Projektpläne fertigzustellen, die Maßnahmen zur Risikominderung beinhalten.

Phasen des Risikomanagements

Innerhalb des beliebten Projektmanagementkonzepts des PMBoK-Frameworks von PMI gibt es sechs progressive und miteinander verbundene Phasen des Risikomanagements:

Risikomanagementplanung

Bei der Planung wird die Strategie zur Organisation des Prozesses festgelegt und die Regeln der Interaktion festgelegt. Die Planung erfolgt durch:

• Schaffung einer Managementumgebung durch Popularisierung des Prozesses für Projektteilnehmer und Harmonisierung ihrer Beziehungen,
• Verwendung vorgefertigter Vorlagen, Standards, Schemata und Managementformate, die in einem bestimmten Unternehmen bekannt sind,
• Erstellen einer Beschreibung des Inhalts des Projekts.

Das wichtigste Prozessinstrument wird in diesem Fall ein Treffen, an dem Mitglieder des Projektteams, Manager, Führungskräfte und Personen, die für die Verwendung von Investitionen verantwortlich sind (sofern die Risiken des Investitionsvorhabens geplant sind), teilnehmen. Das Ergebnis der Planung ist ein Dokument, in dem neben allgemeinen Bestimmungen Folgendes festgehalten werden muss:

• Methoden und Werkzeuge für das Risikomanagement nach Implementierungsstufen,
• Rollenverteilung für Projektbeteiligte im Falle einer Risikosituation und Bedrohungswahrnehmung,
• akzeptable Bereiche und Schwellenwerte von Risiken,
• Grundsätze der Neuberechnung, wenn sich die Risiken von Investitionsvorhaben im Projektverlauf ändern,
• Regeln und Formate für die Berichterstattung und Dokumentation,
• Überwachungsformate.

Im Allgemeinen sollte die Ausgabe ein Aktionsalgorithmus sein, den jeder verstehen kann, wenn Bedrohungen auftreten und erkannt werden.

Identifikation

Die Risikoidentifizierung erfolgt regelmäßig, da sich Bedrohungen im Projektverlauf qualitativ und quantitativ verändern können. Die Identifizierung ist effektiver, wenn eine detaillierte Klassifizierung der für ein typisches Projekt relevanten Risiken vorliegt. Arbeitet ein Unternehmen an neuen, unbekannten Projekten, sollte die Einteilung möglichst breit gefächert sein, um keine Risiken zu übersehen.

Da es keine umfassende Risikoklassifizierung gibt, werden am häufigsten komfortablere Formate für ein bestimmtes Projekt verwendet. Als universell und beliebt gelten daher Klassifizierungen nach dem Kriterium der Risikokontrollierbarkeit, die den Grad der Kontrolle mit der Aufteilung von Bedrohungen in externe und interne beschreiben. Zu den externen unvorhersehbaren und unkontrollierbaren Risiken zählen beispielsweise politische Risiken, Naturkatastrophen und Sabotage. Die externen Faktoren sind teilweise kontrollierbar und vorhersehbar – soziale Faktoren, Marketing, Währung und Inflation. Intern kontrolliert – Risiken im Zusammenhang mit Technologie und Design usw. Im Allgemeinen ist es jedoch sinnvoller, relevante Gruppen für ein bestimmtes Projekt zu erstellen, insbesondere wenn es für das Unternehmen untypisch ist.

Dazu werden alle möglichen Expertenmeinungen einbezogen, ein möglichst breites Informationsspektrum genutzt, alle bekannten Methoden eingesetzt, angefangen bei Brainstorming und Crawford-Karten bis hin zur Methode der Analogie und dem Einsatz von Diagrammen. Das Ergebnis sollte eine erschöpfende hierarchische Liste von Risiken mit ihrer zweiteiligen Beschreibung „Gefährdungsquelle + bedrohliches Ereignis“ sein, zum Beispiel: „Risiko des Scheiterns der Finanzierung aufgrund der Einstellung der Investition“.

Qualitative und quantitative Risikobewertung

Arbeitsintensiver, aber auch genauer – quantitative Analyse. Es zeigt die prozentuale Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken und deren Folgen in Zahlenwerten an. Dadurch können Sie verfolgen, wie sich die Rentabilität des Projekts bei einer quantitativen Änderung des einen oder anderen Parameters aus der Liste der für ein bestimmtes Projekt kritischen Risiken ändert. Beim Einsetzen von Algorithmen in das aktuelle Projektmodell lässt sich dank quantitativer Analyse leicht nachvollziehen, bei welchen Werten das Projekt unrentabel wird und welche Risikofaktoren dies stärker beeinflussen als andere.

Manchmal reicht eine qualitative Analyse unter Einbeziehung von Experten und einer fundierten Wertbeurteilung aus, um eine Karte der Risikowahrscheinlichkeit und des Ausmaßes ihrer Auswirkungen auf das Projekt zu erstellen. Als Ergebnis soll nach dem analytischen Teil eine Rangliste erstellt werden:

• mit priorisierten Risiken,
• bei klärungsbedürftigen Positionen,
• mit einer Einschätzung des Risikos des gesamten Projekts.

Dieses Ergebnis lässt sich in Form einer Risikomatrix anschaulich darstellen, die nicht nur Bedrohungen, sondern auch günstige Chancen, die sich aus der Unsicherheit der Lage ergeben, berücksichtigt.

Je komplexer das Projekt, desto sorgfältiger muss die Bewertung durchgeführt werden und dann sind quantitative Analysemethoden unumgänglich. Zu den beliebtesten Methoden gehören:

• probabilistische Analyse basierend auf den Prinzipien der Wahrscheinlichkeitstheorie und statistischen Daten aus früheren Perioden,
• Sensitivitätsanalyse basierend auf Ergebnisänderungen aufgrund von Änderungen der Werte bestimmter Variablen,
• Szenarioanalyse mit der Entwicklung von Projektentwicklungsoptionen im Vergleich,
• Simulationsmodellierung („Monte Carlo“), die wiederholte Experimente mit dem Projektmodell usw. beinhaltet.

Einige von ihnen (z. B. die Simulationsmethode) erfordern den Einsatz spezieller Software, da eine große Anzahl von Zufallszahlen verarbeitet werden muss, um die „unvorhersehbare“ Marktlage zu simulieren.

Planen Sie Ihre Reaktion

Bei der Auswahl der Reaktionsmethoden konzentrieren wir uns auf vier Hauptstrategietypen:

• Ausweichen (Vermeidung) – Beseitigung von Gefahrenquellen.
• Versicherung (Übertragung) – Einbeziehung eines Dritten zur Übernahme der Risiken.
• Minimierung (Reduktion) – Verringerung der Wahrscheinlichkeit, dass eine Bedrohung auftritt.
• Akzeptanz – die passive Form impliziert die bewusste Bereitschaft auf eine Bedrohung und die aktive Form – Vereinbarung eines Aktionsplans für den Fall des Eintretens unvorhergesehener, aber akzeptierter Umstände.

Jede Methode kann für die jeweilige Risikoart optimal eingesetzt werden.

Überwachung und Kontrolle

Während des gesamten Projekts müssen Kontroll- und Managementaktivitäten durchgeführt werden. Durch den Eintritt eines unvorhergesehenen Risikoereignisses drohen in der Endphase größere Verluste als in der Anfangsphase.

Bei der Überwachung werden die Werte bereits identifizierter Risiken überarbeitet und teilweise auch neue identifiziert. Darüber hinaus werden Abweichungen und Trends sowie der Stand der zur Abdeckung verbleibender Risiken notwendigen Reserven analysiert.

Identifizierung wirtschaftlicher Risiken in Unternehmen: traditionelle und innovative Projekte

Alle Risiken werden nach Art gruppiert, aber für jeden Projektmanager oder Leiter der Abteilung Systemanalyse und Risikomanagement gibt es Gruppen der schwerwiegendsten Bedrohungen, die auf der Grundlage von Praxis und bisherigen Erfahrungen im Kontext der Tätigkeit gebildet werden. Produktionsleiter identifizieren beispielsweise am häufigsten Risiken im Zusammenhang mit:

• mit Unfällen und Unfällen,
• bei Eigentumsfragen, die das Anlagevermögen des Unternehmens schädigen,
• bei Fragen der Preisgestaltung von Fertigprodukten und Rohstoffpreisen,
• bei Marktveränderungen (Änderungen von Aktienindizes, Wechselkursen und Wertpapierpreisen),
• mit den Handlungen von Betrügern und Diebstählen in der Produktion.

Der Manager eines Handelsunternehmens ergänzt die Liste der grundlegenden Punkte normalerweise um:

• Logistikrisiken,
• Mediationsprobleme,
• Risiken im Zusammenhang mit dem Handeln skrupelloser Lieferanten,
• Gefahren von Forderungen gegenüber Großhändlern (vor allem bei Zahlung mit Zahlungsaufschub).

In einem wettbewerbsorientierten und organisierten Unternehmen, das für sich bereits mehrfach typische Projekte umgesetzt hat, entsteht sehr schnell eine Liste charakteristischer Risiken und auslösender Faktoren. Der Wert solcher Listen besteht darin, dass nicht nur die inhaltliche Seite des Problems herausgearbeitet wurde, sondern auch die Form: Die Beschreibung des Risikos erhält eine klare, eindeutige Formulierung, die durch frühere Projekte verfeinert wurde, was die Betrachtung und das Antwortformat vereinfacht. Zusätzlich zu den Listen empfiehlt es sich, eine visuelle Tabelle mit Koordinaten nach den Parametern Gefährdungswahrscheinlichkeit und möglicher Schaden zu erstellen. In einer solchen Tabelle ist es bequemer, die Dynamik von Risikoänderungen zu verfolgen.

Traditionelle Projekte

Da die Risiken bei traditionellen Projekten unter bestimmten Voraussetzungen ähnlich sind, können sie standardisiert und zusammengefasst werden.

Nr. 1. Gruppe von Risiken im Zusammenhang mit dem Produktkonsum

Zu den Gründen, die zu Risiken dieser Gruppe führen, gehören:

1. Die Präsenz eines monopolistischen Verbrauchers auf dem Markt, was zu Folgendem führt:
   • keinen Einfluss auf die Preise haben
   • die finanziellen Kosten für die Aufrechterhaltung der Lagerbestände steigen,
   • In Verträge werden ungünstige Klauseln aufgenommen (z. B. lange Zahlungsaufschübe).
2. Marktkapazität, die geringer ausfällt als die Gesamtkapazität der Unternehmen der Branche. Dies geschah beispielsweise in der Zeit nach der Perestroika, als der Bau von Plattenhäusern stark zurückging und die Nachfrage nach Stahlbetonplatten geringer wurde als die Kapazitäten der sie herstellenden Unternehmen.
3. Relevanzverlust der Produkte. Ein Beispiel für die Erkenntnis dieses Risikos war der Bedeutungsverlust eines elektronischen Mediums nach dem anderen (zuerst Disketten, dann CDs usw.).
4. Veränderungen in der Produktionstechnologie. Diese Bedrohung ist im B2B-Markt relevant, wenn bei einem Wechsel der Produktionstechnologie das gesamte Interaktionsmuster zwischen Unternehmen, die zuvor in der Produktionskette waren, geändert werden muss.

Die Risiken dieser Gruppe können durch Beobachtung des Marktes, Änderung des Vertriebssystems und Erschließung neuer Nischen minimiert werden.

Nr. 2. Gruppe von Risiken im Zusammenhang mit dem Marktwettbewerb

Risiken aus der zweiten Gruppe werden wie folgt klassifiziert:

1. Situationen, die die finanzielle Situation aufgrund eines erheblichen Anteils an Grauimporten auf dem Markt gefährden, was zu Folgendem führt:
   • Preisdumping durch Verkäufer, die Waren schmuggeln,
   • ein Rückgang der Verbrauchertreue, der durch die geringe Qualität gefälschter Produkte hervorgerufen wird und alle Produkte dieser Art in den Schatten stellt.
2. Großer Sekundärmarkt schafft:
   • Reputationsrisiken durch den Versuch, einen gebrauchten Artikel als neu auszugeben,
   • die Gefahr einer Unterauslastung der Produktion (ein Beispiel ist der Sekundärmarkt für Bohrrohre, der einem Unternehmen, das Rohre für den Primärmarkt herstellt, einen Anteil wegnimmt).
3. Eine niedrige Markteintrittsbarriere, die leicht den Wettbewerb erhöht und sich auf die Preisgestaltung auswirkt, wodurch eine Gefahr für den Ruf entsteht, dass Produkte leicht gefälscht werden können.

Risiken aus dieser Gruppe können minimiert werden, indem Sie versuchen, sich auf gesetzlicher Ebene für die Einführung/Abschaffung von Zöllen einzusetzen, Ihre Produkte mit mehreren Schutzgraden zu kennzeichnen, den Markt oder die Vertriebsnetze zu verändern, Ihre Aktivitäten auf neue Nischen auszuweiten (z. B. Einführung). Kundendienst für Ihre Produkte).

Nr. 3. Gruppe von Risiken im Zusammenhang mit dem Rohstoffmarkt

In dieser Gruppe kann ein Unternehmen unter folgenden Faktoren leiden:

1. Das Vorhandensein eines monopolistischen Lieferanten, der in der Lage ist, die Preise für Rohstoffe zu erhöhen und die Vertragsbedingungen willkürlich zu ändern. Dies zwingt uns unter anderem dazu, einen großen Vorrat an Rohstoffen in Lagern vorzuhalten, was die Finanzierung des Projekts erhöht.
2. Rohstoffknappheit führt zu höheren Preisen und Ausfallzeiten von Produktionsanlagen.

Liegt ein Rohstoffmonopolist vor, werden Risiken durch die Suche nach ähnlichen Rohstoffen, die Umorientierung auf die Händler des Hauptlieferanten und die Bildung einer strategischen, für beide Seiten vorteilhaften Allianz mit dem Monopolisten minimiert. Bei Rohstoffknappheit ist es wirksam, Risiken durch den Aufbau einer eigenen Rohstoffbasis zu minimieren. Kommt es außerdem zu einer Verknappung aufgrund der Abwanderung von Rohstoffen auf einen Markt mit höheren Preisen, können Sie Rohstoffe vom Lieferanten zum gleichen Preis zurückkaufen, müssen aber gleichzeitig wahrscheinlich den Verkaufspreis erhöhen Das fertige Produkt.

Nr. 4. Gruppe von Risiken im Zusammenhang mit der Organisation und Führung eines Unternehmens

Hier kann eine Reihe von Bedrohungen auftreten, in der Praxis werden jedoch am häufigsten zwei erkannt:

1. Der tatsächliche Warenverkaufsverlauf weicht vom geplanten ab, was folgende Ursachen hat:
   • mangelnde Kontrolle über Händler und deren Preisgestaltung,
   • unzureichende Zahlungsdisziplin,
   • Überbestände aufgrund von Preisungleichgewichten,
   • Logistikfehler.
2. Aufteilung der Geschäftskette auf verschiedene unabhängige Unternehmen. Jeder von ihnen kann einen anderen Partner finden. Beispielsweise kann ein produzierendes Unternehmen, das mit einem verkaufenden Unternehmen zusammenarbeitet, die Möglichkeit verlieren, Produkte zu verkaufen, wenn das verkaufende Unternehmen einen „interessanteren“ Hersteller (Lieferanten) findet.

Hier werden die Gefahren durch den Aufbau eigener Vertriebseinheiten oder die Suche nach neuen Partnern reduziert.

Spezifische Risiken von Innovationsprojekten

Das hohe Risiko bei Innovationen wird durch folgende Statistiken belegt: Von hundert Risikokapitalfirmen vermeiden 10-20 % den Bankrott. Hohe Risiken gehen jedoch mit einer hohen Gewinnquote innovativer Projekte einher, die in der Regel deutlich höher ist als der Gewinn traditioneller Geschäftsformen. Diese Tatsache regt Innovationen an und aktiviert die Innovationssphäre.

Bei innovativen Projekten gibt es Abhängigkeiten: Je lokalisierter das Projekt, desto höher sind die Risiken. Wenn es mehrere Projekte gibt und diese über die Branche verteilt sind, steigt die Erfolgswahrscheinlichkeit innovativen Unternehmertums. Und der Gewinn aus einem erfolgreichen Projekt deckt die Kosten erfolgloser Entwicklungen.

Generell entstehen Risiken im innovativen Unternehmertum durch die Schaffung neuer Güter, Dienstleistungen und Technologien, die mit erhöhter Wahrscheinlichkeit nicht die erwartete Popularität erlangen können und Managementinnovationen nicht die erwartete Wirkung bringen.

Innovationsrisiken können in folgenden Situationen entstehen:

1. Wenn die Einführung einer günstigeren Produktionsmethode (oder Dienstleistung) ihre technologische Einzigartigkeit verliert.
2. Wenn ein neues Produkt mit alten Geräten erstellt wird, die nicht das erforderliche Qualitätsniveau des Produkts oder der Dienstleistung bieten können.
3. Wenn die Relevanz der Nachfrage abnimmt (z. B. Mode-Pässe).

Auf dieser Grundlage ist innovatives Unternehmertum durch folgende Bedrohungen gekennzeichnet:

• falsche Projektwahl,
• das Projekt nicht ausreichend finanziert wird,
• Nichterfüllung von Geschäftsverträgen aufgrund der spezifischen Komplexität der Innovation,
• unvorhergesehene Kosten für die Verbesserung des „Rohprodukts“,
• Personalprobleme, die mit mangelnder Kompetenz zur Umsetzung von Innovationen verbunden sind,
• Verlust der Einzigartigkeit und des Status der „besonderen Technologie“,
• Verletzung von Eigentumsrechten,
• die ganze Bandbreite an Marketingrisiken.

Die Gesetzgebung der Russischen Föderation sieht das Konzept des unternehmerischen Risikos vor, das es ermöglicht, Methoden zur Risikominderung auf innovative unternehmerische Projekte anzuwenden: Risiken absichern, Mittel umsichtig reservieren und das Projekt diversifizieren.

• Risikoversicherung. Kann der Teilnehmer selbst die Umsetzung des Projekts nicht gewährleisten, überträgt er bestimmte Risiken auf die Versicherungsgesellschaft. Im Ausland kommt bei Investitionsvorhaben die Vollversicherung zum Einsatz. Die russische Versicherungspraxis ermöglicht derzeit die Versicherung einzelner Komponenten des Projekts (Ausrüstung, Personal, Immobilien usw.).
• Mittel reservieren. Hierbei wird der Zusammenhang zwischen potenziellen Risiken, die sich auf die Projektkosten auswirken, und der Höhe der zur Behebung von Verstößen erforderlichen Mittel hergestellt. Der Reservewert muss gleich oder größer als der Schwankungswert sein. In der russischen Praxis beispielsweise werden bei russischen Auftragnehmern für die Dauer der Arbeiten 20 % der Kosten hinzugerechnet.
• Diversifikation. Verteilung der Risiken zwischen den Projektteilnehmern.

Die Minimierung von Risiken erhöht zwangsläufig die Projektkosten, erhöht aber gleichzeitig den Projektgewinn.