Methoden und Mittel zur Identifizierung von Projektrisiken. Das Risiko, nicht die erwarteten Einnahmen aus dem Projekt zu erzielen. Bewertung der Risikodatenqualität

Im weitesten Sinne sind Projektumsetzungsrisiken Bedingungen oder Ereignisse, die das Ergebnis des Projekts beeinflussen. Solche Einflüsse können mit einem positiven, „Null“- oder negativen Effekt einhergehen. Im engeren Sinne werden Projektrisiken als potenziell nachteilige Auswirkungen definiert, die Verluste und Schäden nach sich ziehen, da der risikobezogene Charakter von Unsicherheit als Element einer unvorhersehbaren Verschlechterung der Situation aufgrund interner und externer Umstände angesehen wird.

Mögliche Projektrisiken und Reaktionen darauf hängen von den Parametern Wahrscheinlichkeit, Risikogröße, Bedeutung der Folgen, Risikotoleranz und der Verfügbarkeit von Reserven (einschließlich Managementreserven) im Falle von Risikosituationen ab.

Projektrisiken: Wörterbuch der Konzepte

Projektrisiken stellen die Wirkung der Kumulierung der Wahrscheinlichkeiten von Ereignissen dar, die sich auf das Projekt auswirken. Darüber hinaus kann das Ereignis selbst sowohl Nutzen als auch Schaden bringen, unterschiedliche Unsicherheitsgrade sowie unterschiedliche Ursachen und Folgen haben (Änderungen der Arbeitskosten, finanzielle Kosten, Fehler im Aktionsplan).

Unsicherheit ist hier der Zustand objektiver Faktoren, die einen direkten oder indirekten Einfluss auf das Projekt haben, während der Grad des Einflusses es uns aufgrund von Ungenauigkeit oder Unzugänglichkeit nicht erlaubt, die Folgen der Entscheidungen der Projektteilnehmer genau vorherzusagen alle Informationen. Daher ist es möglich, nur die Gruppe von Risiken zu verwalten, für die Zugriff auf wichtige Informationen besteht.

Die Risikowahrscheinlichkeit ist die Wahrscheinlichkeit des Eintretens einer Bedrohung im Bereich von 0 bis 100 Prozent. Extremwerte gelten nicht als Risiko, da die Nullgrenze die Unmöglichkeit des Eintritts des Ereignisses bedeutet und eine 100-prozentige Garantie im Projekt als Faktum vorgesehen sein muss. Ein Ereignis, das einen sehr hohen Wahrscheinlichkeitsgrad aufweist (z. B. eine garantierte Preiserhöhung durch einen Lieferanten), wird im Kontext der Thematik häufig völlig von der Betrachtung ausgeschlossen Projektrisiken. Die Wahrscheinlichkeit wird durch zwei Arten von Methoden bestimmt:

• objektiv, wenn die Wahrscheinlichkeit eines unter ähnlichen Bedingungen erzielten Ergebnisses mit statistischer Sicherheit auf der Grundlage der Häufigkeit des Ereignisses berechnet wird;
• subjektiv, basierend auf der Annahme einer möglichen Fortsetzung oder eines möglichen Ergebnisses, und die Annahme selbst basiert auf dem Verständnis der Logik des Prozesses durch den Entscheidungsträger und seiner Erfahrung, die das Subjekt in numerischen Begriffen darstellt.

Liegen keine ausreichenden Informationen über mögliche Kosten vor (z. B. nach Projektstart kam es zu einer unerwarteten Änderung der Steuergesetzgebung), wird für solche unbekannten Risiken eine Sonderrücklage gebildet und keine Managementverfahren umgesetzt. Die Rückstellung für unvorhergesehene Ausgaben kann entweder ein zusätzlicher Betrag oder eine zusätzliche Zeit sein und sollte in der Projektkostenbasis enthalten sein.

Wenn Änderungen im Voraus beurteilt werden können, wird ein Reaktionsplan erstellt, der darauf abzielt, Risiken zu minimieren. In der Regel decken die Grenzen des Risikomanagements teilweise den Informationsbereich ab, für den keine Informationen vorliegen (vollständige Unsicherheit), und teilweise den Bereich mit völliger Sicherheit, für den umfassende Informationen vorliegen. Innerhalb dieser Grenzen liegen bekannte und unbekannte Faktoren, die die allgemeine und spezifische Unsicherheit ausmachen.

Da es in Projekten einen Entscheidungsträger gibt, kann der Risikobegriff mit seinen Aktivitäten in Verbindung gebracht werden. Unter Wahrscheinlichkeit versteht man das Ausmaß der Möglichkeit, dass als Folge einer Entscheidung ein mit Verlusten verbundener unerwünschter Ausgang eintreten wird.

Neben internen Faktoren wird das Projekt auch von externen Faktoren beeinflusst

mit unterschiedlichen Unsicherheiten und unterschiedlicher Toleranz gegenüber ihnen bei Projektteilnehmern und Investoren. Unter Toleranz wird hier der Grad der Bereitschaft zur möglichen Umsetzung von Bedrohungen verstanden. Oftmals – insbesondere bei geringer Wahrscheinlichkeit und geringem Risiko – nehmen Projektbeteiligte das Risiko bewusst in Kauf und richten ihre Bemühungen nicht auf die Abwehr der Bedrohung, sondern auf die Beseitigung ihrer Folgen. Akzeptanz bezieht sich auf eine von vier grundlegenden Arten der Reaktion auf eine potenzielle Bedrohung.

Der Grad der Risikotoleranz hängt vom Umfang und der Verlässlichkeit der Investitionen, der geplanten Rentabilität, der Bekanntheit des Projekts im Unternehmen, der Komplexität des Geschäftsmodells und anderen Faktoren ab. Je komplexer das Geschäftsmodell ist, desto gründlicher und detaillierter sollten die Risiken bewertet werden. Gleichzeitig wird die Typizität des Projekts für das Unternehmen als wichtigerer Faktor bei der Risikobewertung angesehen als das Volumen der investierten Mittel. Beispielsweise kann der Bau eines Einzelhandelsgeschäfts, das in ein Einzelhandelsnetzwerk eingebunden ist, ein Projekt mit hohem Budget sein. Wenn bei der Umsetzung jedoch bewährte und bekannte Technologien zum Einsatz kommen, sind die Risiken geringer als bei der Umsetzung eines kostengünstigeren, aber neuen Projekts. Wenn beispielsweise dasselbe Unternehmen seine Aktivitäten neu ausrichtet oder erweitert und sich für die Eröffnung eines Gastronomiebetriebes entscheidet, ist es einem anderen Risiko ausgesetzt, da den Einzelhändlern alles unbekannt sein wird: vom Prinzip der Standortwahl bis zur Bildung eines wettbewerbsfähigen Preises bis hin zur Entwicklung eines wiedererkennbaren Konzepts und einer neuen Lieferkette.

Wenn wir von der Lösung eines Projektproblems zur Lösung eines anderen Problems übergehen, können sich die Arten der Risiken ändern. Als Ergebnis Risikoanalyse Investitionsprojekt Es empfiehlt sich, diesen Prozess während des Projekts mehrmals durchzuführen und die Risikokarte bei Bedarf zu transformieren. Gerade in der Anfangsphase der Projektumsetzung (Konzeption und Design) ist dies jedoch von besonderer Bedeutung, da durch frühzeitiges Erkennen und Vorbereiten Verluste deutlich reduziert werden.

Die Abfolge der Aktivitäten zur Bewertung und Steuerung von Projektrisiken wird durch ein Managementkonzept dargestellt, das folgende Elemente umfasst:

1. Risikomanagementplanung.
2. Risiko-Einschätzung.
3. Qualitative Analyse.
4. Quantitative Bewertung.
5. Reaktionsplanung.
6. Verfolgung und Kontrolle von Änderungen der Risikokarte.

Beim Risikomanagement geht es zunächst darum, die Projektbeteiligten auf die Unsicherheiten im Projektumfeld aufmerksam zu machen, dann die Fähigkeiten zu erweitern, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, das geplante Ergebnis zu erreichen, und schließlich Projektpläne fertigzustellen, die Maßnahmen zur Risikominderung beinhalten.

Phasen des Risikomanagements

Als Teil des beliebten Projektmanagement Die Konzepte des PMBoK-Frameworks von PMI heben sechs progressive und miteinander verbundene Phasen des Risikomanagements hervor:

Risikomanagementplanung

Bei der Planung wird die Strategie zur Organisation des Prozesses festgelegt und die Regeln der Interaktion festgelegt. Die Planung erfolgt durch:

• Schaffung einer Managementumgebung durch Popularisierung des Prozesses für Projektteilnehmer und Harmonisierung ihrer Beziehungen,
• Verwendung vorgefertigter Vorlagen, Standards, Schemata und Managementformate, die in einem bestimmten Unternehmen bekannt sind,
• Erstellen einer Beschreibung des Inhalts des Projekts.

Das wichtigste Prozessinstrument wird in diesem Fall ein Treffen, an dem Mitglieder des Projektteams, Manager, Führungskräfte und Personen, die für die Verwendung von Investitionen verantwortlich sind (sofern die Risiken des Investitionsvorhabens geplant sind), teilnehmen. Das Ergebnis der Planung ist ein Dokument, in dem zusätzlich zu allgemeine Bestimmungen, muss eingegeben werden:

• Methoden und Werkzeuge für das Risikomanagement nach Implementierungsstufen,
• Rollenverteilung für Projektbeteiligte im Falle einer Risikosituation und Bedrohungswahrnehmung,
• akzeptable Bereiche und Schwellenwerte von Risiken,
• Grundsätze der Neuberechnung, wenn sich die Risiken von Investitionsvorhaben im Projektverlauf ändern,
• Regeln und Formate für die Berichterstattung und Dokumentation,
• Überwachungsformate.

Im Allgemeinen sollte die Ausgabe ein Aktionsalgorithmus sein, den jeder verstehen kann, wenn Bedrohungen auftreten und erkannt werden.

Identifikation

Die Risikoidentifizierung erfolgt regelmäßig, da sich Bedrohungen im Projektverlauf qualitativ und quantitativ verändern können. Die Identifizierung ist effektiver, wenn eine detaillierte Klassifizierung der für ein typisches Projekt relevanten Risiken vorliegt. Wenn ein Unternehmen an neuen, unbekannten Projekten arbeitet, sollte die Klassifizierung möglichst breit gefächert sein, um keine Risiken zu übersehen.

Da es keine umfassende Risikoklassifizierung gibt, werden am häufigsten komfortablere Formate für ein bestimmtes Projekt verwendet. Als universell und beliebt gelten daher Klassifizierungen nach dem Kriterium der Risikokontrollierbarkeit, die den Grad der Kontrolle mit der Aufteilung von Bedrohungen in externe und interne beschreiben. Zu den externen unvorhersehbaren und unkontrollierbaren Risiken zählen beispielsweise politische Risiken, Naturkatastrophen und Sabotage. Die externen Faktoren sind teilweise kontrollierbar und vorhersehbar – soziale Faktoren, Marketing, Währung und Inflation. Intern kontrolliert – Risiken im Zusammenhang mit Technologie und Design usw. Im Allgemeinen ist es jedoch sinnvoller, relevante Gruppen für ein bestimmtes Projekt zu erstellen, insbesondere wenn es für das Unternehmen untypisch ist.

Dazu werden alle möglichen Expertenmeinungen einbezogen, ein möglichst breites Spektrum an Informationen herangezogen, alle bekannten Methoden eingesetzt, angefangen beim Brainstorming und den Crawford-Karten bis hin zur Methode der Analogie und dem Einsatz von Diagrammen. Das Ergebnis sollte eine erschöpfende hierarchische Liste von Risiken mit ihrer zweiteiligen Beschreibung „Gefährdungsquelle + bedrohliches Ereignis“ sein, zum Beispiel: „Risiko des Scheiterns der Finanzierung aufgrund der Einstellung der Investition“.

Qualitative und quantitative Risikobewertung

Quantitative Analysen sind arbeitsintensiver, aber auch genauer. Es zeigt die prozentuale Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken und deren Folgen in Zahlenwerten an. Dadurch können Sie verfolgen, wie sich die Rentabilität des Projekts bei einer quantitativen Änderung des einen oder anderen Parameters aus der Liste der für ein bestimmtes Projekt kritischen Risiken ändert. Beim Einsetzen von Algorithmen in das aktuelle Projektmodell lässt sich dank quantitativer Analyse leicht nachvollziehen, bei welchen Werten das Projekt unrentabel wird und welche Risikofaktoren dies stärker beeinflussen als andere.

Manchmal qualitative Analyse Eine Analyse unter Einbeziehung von Experten und eine fundierte Wertbeurteilung reicht aus, um eine Karte der Risikowahrscheinlichkeit und des Ausmaßes ihrer Auswirkung auf das Projekt zu erstellen. Als Ergebnis soll nach dem analytischen Teil eine Rangliste erstellt werden:

• mit priorisierten Risiken,
• bei klärungsbedürftigen Positionen,
• mit einer Einschätzung des Risikos des gesamten Projekts.

Dieses Ergebnis lässt sich in Form einer Risikomatrix anschaulich darstellen, die nicht nur Bedrohungen, sondern auch günstige Chancen, die sich aus der Unsicherheit der Lage ergeben, berücksichtigt.

Je komplexer das Projekt, desto sorgfältiger muss die Bewertung durchgeführt werden und dann sind quantitative Analysemethoden unumgänglich. Zu den beliebtesten Methoden gehören:

• probabilistische Analyse basierend auf den Prinzipien der Wahrscheinlichkeitstheorie und statistischen Daten aus früheren Perioden,
• Sensitivitätsanalyse basierend auf Ergebnisänderungen aufgrund von Änderungen der Werte bestimmter Variablen,
• Szenarioanalyse mit der Entwicklung von Projektentwicklungsoptionen im Vergleich,
• Simulationsmodellierung („Monte Carlo“), die wiederholte Experimente mit dem Projektmodell usw. beinhaltet.

Einige von ihnen (z. B. die Simulationsmethode) erfordern den Einsatz spezieller Software, da eine große Anzahl von Zufallszahlen verarbeitet werden muss, um die „unvorhersehbare“ Marktlage zu simulieren.

Planen Sie Ihre Reaktion

Bei der Auswahl der Reaktionsmethoden konzentrieren wir uns auf vier Hauptstrategietypen:

• Ausweichen (Vermeidung) – Beseitigung von Gefahrenquellen.
• Versicherung (Übertragung) – Einbeziehung eines Dritten zur Übernahme der Risiken.
• Minimierung (Reduktion) – Verringerung der Wahrscheinlichkeit, dass eine Bedrohung auftritt.
• Akzeptanz – die passive Form impliziert die bewusste Bereitschaft auf eine Bedrohung und die aktive Form – Vereinbarung eines Aktionsplans für den Fall des Eintretens unvorhergesehener, aber akzeptierter Umstände.

Jede Methode kann für die jeweilige Risikoart optimal eingesetzt werden.

Überwachung und Kontrolle

Während des gesamten Projekts müssen Kontroll- und Managementaktivitäten durchgeführt werden. Durch den Eintritt eines unvorhergesehenen Risikoereignisses drohen in der Endphase größere Verluste als in der Anfangsphase.

Bei der Überwachung werden die Werte bereits identifizierter Risiken überarbeitet und teilweise auch neue identifiziert. Darüber hinaus werden Abweichungen und Trends sowie der Stand der zur Abdeckung verbleibender Risiken notwendigen Reserven analysiert.

Identifizierung wirtschaftlicher Risiken in Unternehmen: traditionelle und innovative Projekte

Alle Risiken werden nach Typ gruppiert, jedoch für jeden Projektmanager oder Abteilungsleiter Systemanalyse und Risikomanagement gibt es Gruppen der schwerwiegendsten Bedrohungen, die auf der Grundlage von Praxis und bisherigen Erfahrungen im Kontext der Tätigkeit gebildet werden. Produktionsleiter identifizieren beispielsweise am häufigsten Risiken im Zusammenhang mit:

• mit Unfällen und Unfällen,
• bei Eigentumsfragen, die das Anlagevermögen des Unternehmens schädigen,
• bei Fragen der Preisgestaltung von Fertigprodukten und Rohstoffpreisen,
• bei Marktveränderungen (Änderungen von Aktienindizes, Wechselkursen und Wertpapierpreisen),
• mit den Handlungen von Betrügern und Diebstählen in der Produktion.

Der Manager eines Handelsunternehmens ergänzt die Liste der wichtigsten in der Regel um:

• Logistikrisiken,
• Mediationsprobleme,
• Risiken im Zusammenhang mit dem Handeln skrupelloser Lieferanten,
• Gefahren von Forderungen gegenüber Großhändlern (vor allem bei Zahlung mit Zahlungsaufschub).

In einem wettbewerbsorientierten und organisierten Unternehmen, das für sich bereits mehrfach typische Projekte umgesetzt hat, entsteht sehr schnell eine Liste charakteristischer Risiken und auslösender Faktoren. Der Wert solcher Listen besteht darin, dass nicht nur die inhaltliche Seite des Problems herausgearbeitet wurde, sondern auch die Form: Die Beschreibung des Risikos erhält eine klare, eindeutige Formulierung, die durch frühere Projekte verfeinert wurde, was die Betrachtung und das Antwortformat vereinfacht. Zusätzlich zu den Listen empfiehlt es sich, eine visuelle Tabelle mit Koordinaten nach den Parametern Gefährdungswahrscheinlichkeit und möglicher Schaden zu erstellen. In einer solchen Tabelle ist es bequemer, die Dynamik von Risikoänderungen zu verfolgen.

Traditionelle Projekte

Da die Risiken bei traditionellen Projekten unter bestimmten Voraussetzungen ähnlich sind, können sie standardisiert und zusammengefasst werden.

Nr. 1. Gruppe von Risiken im Zusammenhang mit dem Produktkonsum

Zu den Gründen, die zu Risiken dieser Gruppe führen, gehören:

1. Die Präsenz eines monopolistischen Verbrauchers auf dem Markt, was zu Folgendem führt:
   • keinen Einfluss auf die Preise haben
   • die finanziellen Kosten für die Aufrechterhaltung der Lagerbestände steigen,
   • In Verträge werden ungünstige Klauseln aufgenommen (z. B. lange Zahlungsaufschübe).
2. Marktkapazität, die geringer ausfällt als die Gesamtkapazität der Unternehmen der Branche. Dies geschah beispielsweise in der Zeit nach der Perestroika, als der Bau von Plattenhäusern stark zurückging und die Nachfrage nach Stahlbetonplatten geringer wurde als die Kapazitäten der sie herstellenden Unternehmen.
3. Relevanzverlust der Produkte. Ein Beispiel für die Umsetzung dieses Risikos war der Bedeutungsverlust eines elektronischen Mediums nach dem anderen (zuerst Disketten, dann CDs usw.).
4. Veränderungen in der Produktionstechnologie. Diese Bedrohung ist im B2B-Markt relevant, wenn bei einer Änderung der Produktionstechnologie das gesamte Interaktionsmuster zwischen Unternehmen, die zuvor in der Produktionskette waren, geändert werden muss.

Die Risiken dieser Gruppe können durch Beobachtung des Marktes, Änderung des Vertriebssystems und Erschließung neuer Nischen minimiert werden.

Nr. 2. Gruppe von Risiken im Zusammenhang mit dem Marktwettbewerb

Risiken aus der zweiten Gruppe werden wie folgt klassifiziert:

1. Bedrohliche Situationen finanzielle Lage aufgrund des erheblichen Anteils an Grauimporten auf dem Markt, der Folgendes zur Folge hat:
   • Preisdumping durch Verkäufer, die Waren schmuggeln,
   • ein Rückgang der Verbrauchertreue, der durch die geringe Qualität gefälschter Produkte hervorgerufen wird und alle Produkte dieser Art in den Schatten stellt.
2. Großer Sekundärmarkt schafft:
   • Reputationsrisiken durch den Versuch, einen gebrauchten Artikel als neu auszugeben,
   • die Gefahr einer Unterauslastung der Produktion (ein Beispiel ist der Sekundärmarkt für Bohrrohre, der einem Unternehmen, das Rohre für den Primärmarkt herstellt, einen Anteil wegnimmt).
3. Eine niedrige Markteintrittsbarriere, die leicht den Wettbewerb erhöht und sich auf die Preisgestaltung auswirkt, wodurch ein Rufrisiko entsteht, da Produkte leicht gefälscht werden können.

Risiken aus dieser Gruppe können minimiert werden, indem Sie versuchen, sich auf gesetzlicher Ebene für die Einführung/Abschaffung von Zöllen einzusetzen, Ihre Produkte mit mehreren Schutzgraden zu kennzeichnen, den Markt oder die Vertriebsnetze zu ändern, Ihre Aktivitäten auf neue Nischen auszuweiten (z. B. Einführung). Kundendienst für Ihre Produkte).

Nr. 3. Gruppe von Risiken im Zusammenhang mit dem Rohstoffmarkt

In dieser Gruppe kann ein Unternehmen unter folgenden Faktoren leiden:

1. Das Vorhandensein eines monopolistischen Lieferanten, der in der Lage ist, die Preise für Rohstoffe zu erhöhen und die Vertragsbedingungen willkürlich zu ändern. Dies zwingt uns unter anderem dazu, einen großen Vorrat an Rohstoffen in Lagern vorzuhalten, was die Finanzierung des Projekts erhöht.
2. Rohstoffknappheit führt zu höheren Preisen und Ausfallzeiten von Produktionsanlagen.

Wenn es einen Rohstoffmonopolisten gibt, werden Risiken durch die Suche nach ähnlichen Rohstoffen, die Umorientierung auf Händler des Hauptlieferanten und die Bildung einer strategischen, für beide Seiten vorteilhaften Allianz mit dem Monopolisten minimiert. Bei Rohstoffknappheit ist es wirksam, Risiken durch den Aufbau einer eigenen Rohstoffbasis zu minimieren. Darüber hinaus kommt es zu einer Verknappung durch den Rückzug von Rohstoffen vom Markt mit mehr hohe Preise Sie können Rohstoffe zu den gleichen Preisen vom Lieferanten zurückkaufen, müssen aber gleichzeitig wahrscheinlich den Verkaufspreis des Endprodukts erhöhen.

Nr. 4. Gruppe von Risiken im Zusammenhang mit der Organisation und Führung eines Unternehmens

Hier kann eine Reihe von Bedrohungen auftreten, in der Praxis werden jedoch am häufigsten zwei erkannt:

1. Der tatsächliche Warenverkaufsverlauf weicht vom geplanten ab, was folgende Ursachen hat:
   • mangelnde Kontrolle über Händler und deren Preisgestaltung,
   • unzureichende Zahlungsdisziplin,
   • Überbestände aufgrund von Preisungleichgewichten,
   • Logistikfehler.
2. Aufteilung der Geschäftskette auf verschiedene unabhängige Unternehmen. Jeder von ihnen kann einen anderen Partner finden. Beispielsweise kann ein produzierendes Unternehmen, das mit einem verkaufenden Unternehmen zusammenarbeitet, die Möglichkeit verlieren, Produkte zu verkaufen, wenn das verkaufende Unternehmen einen „interessanteren“ Hersteller (Lieferanten) findet.

Hier werden die Gefahren durch den Aufbau eigener Vertriebseinheiten oder die Suche nach neuen Partnern reduziert.

Spezifische Risiken von Innovationsprojekten

Das hohe Risiko bei Innovationen wird durch folgende Statistiken belegt: Von hundert Risikokapitalfirmen vermeiden 10-20 % den Bankrott. Hohe Risiken gehen jedoch mit einer hohen Gewinnquote innovativer Projekte einher, die in der Regel deutlich höher ist als der Gewinn traditioneller Geschäftsformen. Diese Tatsache regt Innovationen an und aktiviert die Innovationssphäre.

Bei innovativen Projekten gibt es Abhängigkeiten: Je lokalisierter das Projekt, desto höher sind die Risiken. Wenn es mehrere Projekte gibt und diese über die Branche verteilt sind, steigt die Erfolgswahrscheinlichkeit innovativen Unternehmertums. Und der Gewinn aus einem erfolgreichen Projekt deckt die Kosten erfolgloser Entwicklungen.

Generell entstehen Risiken im innovativen Unternehmertum durch die Schaffung neuer Güter, Dienstleistungen und Technologien, die mit erhöhter Wahrscheinlichkeit nicht die erwartete Popularität erlangen können und Managementinnovationen nicht die erwartete Wirkung bringen.

Innovationsrisiken können in folgenden Situationen entstehen:

1. Wenn die Einführung einer günstigeren Produktionsmethode (oder Dienstleistung) ihre technologische Einzigartigkeit verliert.
2. Wenn ein neues Produkt mit alten Geräten erstellt wird, die nicht bereitgestellt werden können Benötigtes Level Qualität von Waren oder Dienstleistungen.
3. Wenn die Relevanz der Nachfrage abnimmt (z. B. Mode-Pässe).

Auf dieser Grundlage sind folgende Bedrohungen charakteristisch für innovatives Unternehmertum:

• falsche Projektwahl,
• nicht ausreichende Finanzierung des Projekts,
• Nichterfüllung von Geschäftsverträgen aufgrund der spezifischen Komplexität der Innovation,
• unvorhergesehene Kosten für die Verbesserung des „Rohprodukts“,
• Personalprobleme, die mit mangelnder Kompetenz zur Umsetzung von Innovationen verbunden sind,
• Verlust der Einzigartigkeit und des Status der „besonderen Technologie“,
• Verletzung von Eigentumsrechten,
• die ganze Bandbreite an Marketingrisiken.

Die Gesetzgebung der Russischen Föderation sieht das Konzept des unternehmerischen Risikos vor, das es ermöglicht, Methoden zur Risikominderung auf innovative unternehmerische Projekte anzuwenden: Risiken absichern, Mittel umsichtig reservieren und das Projekt diversifizieren.

• Risikoversicherung. Kann der Teilnehmer selbst die Umsetzung des Projekts nicht gewährleisten, überträgt er bestimmte Risiken auf die Versicherungsgesellschaft. Im Ausland kommt bei Investitionsvorhaben die Vollversicherung zum Einsatz. Die russische Versicherungspraxis ermöglicht derzeit die Versicherung einzelner Komponenten des Projekts (Ausrüstung, Personal, Immobilien usw.).
• Mittel reservieren. Hierbei wird der Zusammenhang zwischen potenziellen Risiken, die sich auf die Projektkosten auswirken, und der Höhe der zur Behebung von Verstößen erforderlichen Mittel hergestellt. Der Reservewert muss gleich oder größer als der Schwankungswert sein. In der russischen Praxis beispielsweise werden bei russischen Auftragnehmern für die Dauer der Arbeiten 20 % der Kosten hinzugerechnet.
• Diversifizierung. Verteilung der Risiken zwischen den Projektteilnehmern.

Die Minimierung von Risiken erhöht zwangsläufig die Projektkosten, erhöht aber gleichzeitig den Projektgewinn.

Risiko ist ein ungewisses Ereignis oder eine ungewisse Bedingung, das, wenn es auftritt, ein positives oder hat negative Auswirkung für das Projekt. Wie aus der Definition hervorgeht, birgt jedes IT-Projekt ein großes Risiko. Entweder wir werden das Projektziel erreichen oder nicht :)

Was ist Risiko?

Sehr wichtig! Risiko ist weder schlecht noch gut! Risiko ist Unsicherheit. Wahrscheinlichkeit und Risiko sind Synonyme. Dementsprechend kann, wie sich aus der Definition ergibt, jedes Risiko bewertet werden.

Wie ich mit Risiken umgehe, entscheidet darüber, ob ich aus einer gewissen Unsicherheit gewinne oder verliere. Es gibt zwei Arten von Risiken:

• Bedrohungen – negative Auswirkungen auf die Ergebnisse
• Chancen – positive Auswirkungen auf die Ergebnisse

Management von Risiken umfasst Regeln und Verfahren im Zusammenhang mit der Risikomanagementplanung, der Risikoidentifizierung und -analyse, der Risikoreaktion und der Risikoüberwachung. Mit anderen Worten: Um Risiken zu managen, ist es für mich wichtig, ihre Quellen zu verstehen, die Liste der Risiken zu bestimmen, die Eintrittswahrscheinlichkeit und den Grad der Auswirkungen einzuschätzen und vor allem: Was soll ich jetzt mit diesen Risiken tun?!

Hauptquellen für IT-Projektrisiken

Projektbeschränkungen in Bezug auf Budget, Timing und Inhalt - dies ist die Hauptquelle für Projektrisiken, denn Es besteht immer die Möglichkeit, aufgrund der Beschränkungen nicht zu investieren. Wenn es keine Einschränkungen gäbe, gäbe es auch keine Risiken... Aber es gibt kein Projekt ohne Einschränkungen :)

Stakeholder, ihre Anforderungen und Erwartungen— Der Kunde kann die Abnahme des Werkes verweigern, weil das System löst nicht die Probleme, für die es geschaffen wurde, der Kunde selbst weiß nicht, was er will, zwei Hauptbenutzer äußern Anforderungen, die sich direkt widersprechen, der Kunde ist sicher, dass RM oder BA erraten werden, woran er denkt. ..

Technische Risikoquellen— Eingesetzte Technologien, Beschleunigung des Projekts durch Verzicht auf vollwertiges Design, „technische Schulden“, Produktivität...

Organisatorische Risikoquellen— Finanzierung und ihre Stabilität, Allokation benötigte Menge Zeit der Mitarbeiter des Kunden, Teamqualifikationen sowohl vom Kunden als auch vom Auftragnehmer, Projektteam, Benutzerwiderstand, langwierige Entscheidungsfindung ...

Äußere Bedingungen- gesetzliche Anforderungen, Preisdynamik auf dem Markt, Lieferanten und Auftragnehmer, Handlungen von Wettbewerbern, Indern, Narren und Straßen ...

Projektrisikomanagementprozesse nach PMBoK

Das Risikomanagement umfasst folgende Aufgaben:

• Risikomanagementplanung. Als Ergebnis der Risikomanagementplanung sollten wir einen Risikomanagementplan erstellen. Hierbei handelt es sich um ein Dokument, das allgemeine Ansätze zum Risikomanagement in einem Projekt, deren Klassifizierung, Methoden zur Identifizierung und Reaktion beschreibt.
• Risiko-Einschätzung— Ermittlung der Risiken, die sich auf das Projekt auswirken können, und Dokumentation ihrer Merkmale
• Qualitative Risikoanalyse– Anordnung der Risiken nach ihrer Priorität für die weitere Analyse oder Bearbeitung durch Bewertung und Zusammenfassung der Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung auf das Projekt
• Quantitative Risikoanalyse– der Prozess der Durchführung einer numerischen Analyse der Auswirkungen von Risiken auf die Projektziele
• Risikoreaktionsplanung ist der Prozess der Entwicklung von Wegen und der Identifizierung von Maßnahmen, um Chancen zu erhöhen und Risiken für Projektziele zu verringern
• Überwachung und Risikomanagement ist der Prozess der Reaktion auf Risiken, der Verfolgung identifizierter Risiken, der Kontrolle von Restrisiken, der Identifizierung neuer Risiken und der Bewertung der Wirksamkeit des Risikomanagements während des gesamten Projekts

Auf IT-Projektrisiken reagieren

Laut RMBoK sind vier Methoden zur Reaktion auf Risiken möglich:

• Risikoaversion
• Gefahrübergang
• Risikominderung
• Risikos eingehen

Risikoaversion Dabei geht es darum, den Projektmanagementplan so zu ändern, dass die durch ein negatives Risiko verursachte Bedrohung beseitigt wird, die Projektziele vor den Folgen des Risikos geschützt werden oder die gefährdeten Ziele geschwächt werden (z. B. den Umfang des Projekts reduzieren). ).

Einige Risiken ergeben sich aus frühe Stufen Projekt, können durch die Klärung der Anforderungen und die Einholung vermieden werden Weitere Informationen oder eine Prüfung durchführen. Sie können beispielsweise Risiken vermeiden, indem Sie eine riskante Funktionsanforderung nicht umsetzen oder die erforderliche Softwarekomponente selbst entwickeln, anstatt auf die Lieferung des Produkts durch einen Subunternehmer zu warten.

Gefahrübergang Dabei werden die negativen Folgen einer Bedrohung mit der Verantwortung für die Reaktion auf das Risiko auf einen Dritten übertragen. Durch die Risikoübertragung wird lediglich die Verantwortung für die Verwaltung auf eine andere Partei übertragen, das Risiko verschwindet jedoch nicht. Bei der Risikoübertragung geht es fast immer um die Zahlung einer Risikoprämie an die Partei, die das Risiko übernimmt.

Ein häufiges Beispiel für diesen Ansatz bei IT-Projekten, auch bei Festpreisprojekten, ist die Verlagerung des Risikos auf den Kunden. Dies kann auf verschiedene Arten erfolgen:

1. Begründen Sie, dass wir ein separates Budget für die Vorprojektforschung benötigen, mit dessen Hilfe wir Antworten auf unbekannte Fragen (technisch, organisatorisch, methodisch) finden und dadurch das Risiko entfällt
2. Erstellen Sie eine Risikoliste, bewerten Sie diese und kommunizieren Sie dem Kunden klar, dass bei Eintritt bestimmter Ereignisse ein zusätzliches Budget für das Projekt erforderlich sein wird. Folgt man der gängigen Logik, dann sollte der Kunde eine Rücklage für bekannte Risiken bilden.

Risikominderung Dabei geht es darum, die Wahrscheinlichkeit und/oder die Folgen eines negativen Risikoereignisses auf akzeptable Grenzen zu reduzieren. Präventive Maßnahmen zu ergreifen, um die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Risikos oder seiner Folgen zu verringern, ist häufig wirksamer als Bemühungen zur Beseitigung negativer Folgen, die erst nach Eintreten des Risikoereignisses unternommen werden.

Beispielsweise werden durch die frühzeitige Lösung von Architekturproblemen (wir entwickeln die Lösungsarchitektur vor der aktiven Entwicklung der Lösung selbst) technische Risiken erheblich reduziert. Oder die regelmäßige Demonstration von Zwischenergebnissen an den Kunden kann die Wahrscheinlichkeit verringern, dass er mit dem Endergebnis unzufrieden ist. Besteht in einem Projektteam eine hohe Wahrscheinlichkeit einer Mitarbeiterentlassung, dann reduziert die Einführung zusätzlicher (überschüssiger) Humanressourcen in das Projekt in der Anfangsphase Verluste bei der Entlassung von Teammitgliedern, da keine Kosten für die Einarbeitung neuer Mitglieder anfallen .

Risikos eingehen bedeutet, dass das Projektteam aufgrund des Risikos eine bewusste Entscheidung getroffen hat, den Projektmanagementplan nicht zu ändern, oder keine geeignete Reaktionsstrategie gefunden hat.

Risiken entstehen durch die Unsicherheiten, die in jedem Projekt bestehen. Risiken können „bekannt“ sein – solche, die identifiziert, bewertet werden und für die eine Planung möglich ist. „Unbekannte“ Risiken sind solche, die nicht identifiziert und nicht vorhersehbar sind. Obwohl die spezifischen Risiken und Bedingungen, unter denen sie entstehen, nicht definiert sind, wissen Projektmanager aus Erfahrung, dass die meisten Risiken vorhersehbar sind.

Bei der Umsetzung von Projekten, die ein hohes Maß an Unsicherheit in Bezug auf Elemente wie Ziele und Technologien zu deren Erreichung aufweisen, achten viele Unternehmen auf die Entwicklung und Anwendung unternehmensinterner Risikomanagementmethoden. Diese Methoden berücksichtigen sowohl die Besonderheiten von Projekten als auch die Methoden der Unternehmensführung.

Das American Project Management Institute (PMI), das Standards im Bereich Projektmanagement entwickelt und veröffentlicht, hat die Abschnitte zur Regelung von Risikomanagementverfahren erheblich überarbeitet. IN neue Version Das PMBOK (voraussichtliche Verabschiedung im Jahr 2000) beschreibt sechs Risikomanagementverfahren. In diesem Artikel schlagen wir vor Kurze Review Risikomanagementverfahren (keine Kommentare).

Management von Risiken- Dies sind Prozesse im Zusammenhang mit der Identifizierung, Risikoanalyse und Entscheidungsfindung, zu denen die Maximierung der positiven und die Minimierung der negativen Folgen des Eintretens von Risikoereignissen gehören.

Der Projektrisikomanagementprozess umfasst typischerweise die folgenden Verfahren:

1. - Auswahl von Ansätzen und Planung von Projektrisikomanagementaktivitäten.
2. Risiko-Einschätzung- Identifizierung von Risiken, die sich auf das Projekt auswirken könnten, und Dokumentation ihrer Merkmale.
3. Qualitative Risikobewertung- qualitative Analyse der Risiken und Bedingungen ihres Auftretens, um deren Auswirkungen auf den Erfolg des Projekts zu bestimmen.
4. Quantifizierung- quantitative Analyse der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Auswirkungen von Risikofolgen auf das Projekt.
5. - Festlegung von Verfahren und Methoden zur Abmilderung der negativen Folgen von Risikoereignissen und zur Nutzung möglicher Vorteile.
6. Risikoüberwachung und -kontrolle- Überwachung von Risiken, Identifizierung verbleibender Risiken, Umsetzung des Projektrisikomanagementplans und Bewertung der Wirksamkeit von Maßnahmen zur Risikominimierung.

Alle diese Verfahren interagieren miteinander und auch mit anderen Verfahren. Jeder Vorgang wird in jedem Projekt mindestens einmal durchgeführt. Obwohl die hier vorgestellten Verfahren als eigenständige Elemente mit klar definierten Eigenschaften betrachtet werden, können sie sich in der Praxis überschneiden und interagieren.

Risikomanagementplanung

Risikomanagementplanung- der Entscheidungsprozess zur Anwendung und Planung des Risikomanagements für ein bestimmtes Projekt. Dieser Prozess kann Entscheidungen über die Organisation, die Besetzung von Projektrisikomanagementverfahren, die Auswahl der bevorzugten Methodik, Datenquellen zur Risikoidentifizierung und Zeitintervalle für die Situationsanalyse umfassen. Es ist wichtig, das Risikomanagement entsprechend dem Ausmaß und der Art des Risikos sowie der Bedeutung des Projekts für die Organisation zu planen.

Risiko-Einschätzung

Risiko-Einschätzung Ermittelt, welche Risiken das Projekt beeinträchtigen können, und dokumentiert die Merkmale dieser Risiken. Die Risikoerkennung ist nur dann effektiv, wenn sie während des gesamten Projekts regelmäßig durchgeführt wird.

Die Risikoidentifizierung sollte möglichst viele Beteiligte einbeziehen: Projektmanager, Kunden, Anwender, unabhängige Spezialisten.

Die Risikoidentifizierung ist ein iterativer Prozess. Die Risikoidentifizierung kann zunächst von einem Teil der Projektmanager oder einer Gruppe von Risikoanalysten durchgeführt werden. Die Identifizierung kann dann von der Kerngruppe der Projektmanager übernommen werden. Um eine objektive Beurteilung vorzunehmen, können in der Endphase des Prozesses unabhängige Spezialisten hinzugezogen werden. Im Rahmen des Risikoidentifikationsprozesses können mögliche Reaktionen ermittelt werden.

Qualitative Risikobewertung

Qualitative Risikobewertung- der Prozess der Vorlage einer qualitativen Analyse der Risikoidentifizierung und der Identifizierung von Risiken, die eine schnelle Reaktion erfordern. Diese Risikobewertung ermittelt den Schweregrad des Risikos und wählt eine Reaktionsmethode aus. Die Verfügbarkeit begleitender Informationen erleichtert die Priorisierung verschiedener Risikokategorien.

Bei der qualitativen Risikobewertung handelt es sich um eine Bewertung der Bedingungen für den Eintritt von Risiken und die Bestimmung ihrer Auswirkungen auf das Projekt unter Verwendung standardisierter Methoden und Mittel. Der Einsatz dieser Tools trägt dazu bei, die in einem Projekt häufig auftretenden Unsicherheiten teilweise zu vermeiden. Risiken müssen während des gesamten Projektlebenszyklus kontinuierlich neu bewertet werden.

Quantitative Risikobewertung

Quantitative Risikobewertung ermittelt die Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken und die Auswirkungen von Risikofolgen auf das Projekt, was dem Projektmanagementteam hilft, richtige Entscheidungen zu treffen und Unsicherheiten zu vermeiden.

Mit der quantitativen Risikobewertung können Sie Folgendes bestimmen:

• die Wahrscheinlichkeit, das Endziel des Projekts zu erreichen;
• das Ausmaß der Risikoauswirkungen auf das Projekt und die Höhe der unvorhergesehenen Kosten und Materialien, die möglicherweise benötigt werden;
• Risiken, die eine schnelle Reaktion und größere Aufmerksamkeit erfordern, sowie die Auswirkungen ihrer Folgen auf das Projekt;
• tatsächliche Kosten, voraussichtliche Fertigstellungstermine.

Die quantitative Risikobewertung geht häufig mit der qualitativen Bewertung einher und erfordert auch einen Risikoidentifizierungsprozess. Quantitative und quantitative Risikobewertung können getrennt oder zusammen verwendet werden, abhängig von der verfügbaren Zeit und dem verfügbaren Budget sowie der Notwendigkeit einer quantitativen oder qualitativen Risikobewertung.

Risikoreaktionsplanung

Unter Risikoreaktionsplanung versteht man die Entwicklung von Methoden und Technologien, um die negativen Auswirkungen von Risiken auf ein Projekt zu reduzieren.

Übernimmt die Verantwortung für die Wirksamkeit des Schutzes des Projekts vor Risiken. Bei der Planung geht es darum, jedes Risiko zu identifizieren und zu kategorisieren. Die Wirksamkeit des Reaktionsdesigns bestimmt direkt, ob die Auswirkungen des Risikos auf das Projekt positiv oder negativ sein werden.

Die Reaktionsplanungsstrategie muss auf die Art der Risiken, das Kosten-Nutzen-Verhältnis der Ressourcen und den Zeitplan zugeschnitten sein. Die in den Besprechungen besprochenen Themen müssen den Aufgaben in jeder Phase des Projekts angemessen sein und von allen Mitgliedern des Projektmanagementteams vereinbart werden. Typischerweise sind mehrere Risikoreaktionsstrategien erforderlich.

Überwachung und Kontrolle

Überwachung und KontrolleÜberwachen Sie die Identifizierung von Risiken, ermitteln Sie Restrisiken, stellen Sie die Umsetzung des Risikoplans sicher und bewerten Sie dessen Wirksamkeit unter Berücksichtigung der Risikominderung. Es werden Risikoindikatoren im Zusammenhang mit der Umsetzung der Bedingungen zur Planerfüllung erfasst. Überwachung und Kontrolle begleiten den Prozess der Projektumsetzung.

Die Qualitätsprojektkontrolle liefert Informationen, die dabei helfen, wirksame Entscheidungen zur Risikovermeidung zu treffen. Um vollständige Informationen über die Projektleistung bereitzustellen, ist eine Kommunikation zwischen allen Projektmanagern erforderlich.

Der Zweck der Überwachung und Kontrolle besteht darin, herauszufinden, ob:

1. Das Risikoreaktionssystem wurde wie geplant implementiert.
2. Die Reaktion ist ausreichend wirksam oder es sind Änderungen erforderlich.
3. Die Risiken haben sich im Vergleich zum vorherigen Wert geändert.
4. Beginn des Risikoeinflusses.
5. Die notwendigen Maßnahmen wurden ergriffen.
6. Es stellte sich heraus, dass die Einwirkung von Risiken geplant oder ein Zufallsergebnis war.

Die Kontrolle kann die Wahl alternativer Strategien, die Durchführung von Anpassungen und die Neugestaltung des Projekts umfassen, um die Ausgangslage zu erreichen. Es muss eine ständige Interaktion zwischen Projektmanagern und der Risikogruppe stattfinden und alle Veränderungen und Phänomene müssen aufgezeichnet werden. Projektfortschrittsberichte sollten regelmäßig erstellt werden.

Projektrisikomanagement

1. Konzept und Wesen der Projektrisiken

Bei der Analyse von Industrieinvestitionen stellt sich das Problem der Unsicherheit hinsichtlich Kosten, Rendite, Risikomessung und deren Auswirkungen auf die Investitionsergebnisse. Es ist notwendig, zwischen den Konzepten „Risiko“ und „Unsicherheit“ zu unterscheiden.

Unsicherheit setzt das Vorhandensein von Faktoren voraus, bei denen die Ergebnisse einer Handlung nicht deterministisch sind, und der Grad des möglichen Einflusses dieser Faktoren auf die Ergebnisse ist unbekannt; Hierbei handelt es sich um unvollständige oder ungenaue Informationen über die Bedingungen für die Durchführung des Projekts. Unsicherheitsfaktoren werden in externe und interne unterteilt. Externe Faktoren- Gesetzgebung, Marktreaktion auf hergestellte Produkte, Handlungen von Wettbewerbern; intern - die Kompetenz des Unternehmenspersonals, der Fehler bei der Bestimmung der Projektmerkmale usw.

Risiko ist die potenzielle, numerisch messbare Möglichkeit eines Verlustes. Das Projektrisiko ist der Grad der Gefährdung der erfolgreichen Umsetzung des Projekts. Der Risikobegriff charakterisiert die Unsicherheit, die mit der Möglichkeit widriger Situationen und Konsequenzen bei der Durchführung des Projekts verbunden ist, wobei Fälle objektiver und subjektiver Wahrscheinlichkeiten unterschieden werden.

Auch die Begriffe „Unsicherheit“ und „Zufälligkeit“ sollten nicht verwechselt werden. Das Konzept der „Zufälligkeit“ ist enger gefasst; es wird verwendet, wenn umfangreiche Statistiken vorliegen und für jede der möglichen Kombinationen von Kosten und Ergebnissen des Projekts die Wahrscheinlichkeiten ihrer Umsetzung bestimmt werden. Der Begriff „Unsicherheit“ ist weiter gefasst; zusätzlich zum „probabilistischen“ kann es auch andere Arten von Unsicherheit geben. Ein Risiko entsteht, wenn eine Aktion zu mehreren sich gegenseitig ausschließenden Ergebnissen mit bekannter Wahrscheinlichkeitsverteilung führen kann. Wenn eine solche Verteilung unbekannt ist, wird die entsprechende Situation als Unsicherheit betrachtet.

Unsicherheit ist nicht das Fehlen jeglicher Informationen über die Bedingungen des Projekts, sondern die Unvollständigkeit und Ungenauigkeit der verfügbaren Informationen. Unsicherheitsfaktoren müssen bei der Vorbereitung erster Informationen für die Projektentwicklung, bei der Bewertung der Ergebnisse ihrer Umsetzung und bei der Anpassung der Umsetzung auf der Grundlage eingehender neuer Informationen berücksichtigt werden.

Grundlage des Risikos realer Investitionen eines Unternehmens sind die sogenannten Projektrisiken, d.h. Risiken im Zusammenhang mit der Umsetzung realer Investitionsprojekte des Unternehmens. Im System der Indikatoren zur Bewertung solcher Projekte steht die Höhe des Risikos an dritter Stelle und ergänzt Indikatoren wie die Höhe der Investitionskosten und die Höhe des Nettoinvestitionsgewinns (Netto-Cashflow).

Unter dem Risiko eines realen Investitionsvorhabens (Projektrisiko) versteht man die Wahrscheinlichkeit nachteiliger finanzieller Folgen in Form des Verlusts erwarteter Einnahmen in Situationen der Unsicherheit bei der Umsetzung.

Das Risiko eines echten Investitionsvorhabens ist eines der komplexesten Konzepte im Zusammenhang mit der Investitionstätigkeit eines Unternehmens. Dieses Risiko weist folgende Hauptmerkmale auf:

Integrierter Charakter. Das Risiko eines echten Investitionsvorhabens ist ein Sammelbegriff, der zahlreiche Arten spezifischer Investitionsrisiken integriert. Nur auf der Grundlage einer Bewertung dieser spezifischen Risikoarten kann die Gesamtrisikohöhe eines Investitionsvorhabens ermittelt werden.

Objektivität der Manifestation. Das Projektrisiko ist ein objektives Phänomen im Funktionieren jedes Unternehmens, das echte Investitionen tätigt. Es begleitet die Umsetzung nahezu aller Arten realer Investitionsvorhaben, egal in welcher Form diese umgesetzt werden. Obwohl eine Reihe von Parametern des Projektrisikos von subjektiven Managemententscheidungen abhängen, die sich im Prozess der Vorbereitung konkreter realer Investitionsprojekte widerspiegeln, bleibt sein objektiver Charakter unverändert.

Unterschied in der Typenstruktur in verschiedenen Phasen der Umsetzung eines echten Investitionsprojekts. In der Regel birgt jede Phase der Umsetzung eines realen Investitionsvorhabens ihre eigenen spezifischen Projektrisiken. Daher erfolgt die Bewertung des Gesamtrisikos des Projekts in der Regel in einzelnen Phasen Anlageprozess.

Hohes Maß an Kommunikation mit kommerzielles Risiko. Kapitalerträge aus einem abgeschlossenen Projekt werden in der Regel in der Nachinvestitionsphase gebildet, d. h. im Rahmen der betrieblichen Tätigkeit des Unternehmens. Dementsprechend erfolgt die Bildung eines positiven Cashflows für ein Investitionsvorhaben direkt am Rohstoffmarkt, d.h. stehen in direktem Zusammenhang mit Wirksamkeit und Risiko kommerzielle Aktivitäten Unternehmen. Dies bestimmt den hohen Grad der Beziehung zwischen dem Projektrisiko und dem kommerziellen Risiko des Unternehmens.

Der Zeitfaktor hängt stark von der Dauer des Projektlebenszyklus ab und hat einen erheblichen Einfluss auf das Gesamtrisiko des Projekts, da er verschiedene Unsicherheiten über die Folgen bestimmt. Bei kurzfristigen Investitionsprojekten ermöglicht die Determiniertheit externer und interner Faktoren die Auswahl von Parametern für deren Umsetzung, die das geringste Risiko erzeugen. Gleichzeitig nimmt bei langfristigen Investitionsprojekten die Indeterminität vieler Faktoren und damit die Unsicherheit über die Ergebnisse ihrer Umsetzung zu. Sucht allgemeines Niveau Das Projektrisiko aus der Dauer des Projektlebenszyklus ist direkt.

Hohe Variabilität des Risikoniveaus bei ähnlichen Projekten. Das mit der Umsetzung selbst gleichartiger realer Investitionsprojekte desselben Unternehmens verbundene Projektrisiko ist nicht konstant. Sie schwankt erheblich unter dem Einfluss zahlreicher objektiver und subjektiver Faktoren, die sich in ständiger Dynamik befinden. Daher erfordert jedes reale Investitionsprojekt eine individuelle Bewertung des Risikoniveaus unter den spezifischen Bedingungen seiner Umsetzung.

Mangel an ausreichender Informationsbasis zur Beurteilung des Risikoniveaus. Die Einzigartigkeit der Parameter jedes realen Investitionsprojekts und der Bedingungen für seine Umsetzung ermöglicht es dem Unternehmen nicht, eine ausreichende Menge an Informationen zu generieren, die den Einsatz wirtschaftsstatistischer, analoger und einiger anderer Methoden zur Bewertung des Projektrisikoniveaus ermöglichen eine Vielzahl. Die Suche nach den notwendigen Informationen zur Berechnung dieses Indikators ist mit zusätzlichen finanziellen Kosten für die Vorbereitung und Bewertung alternativer realer Investitionsprojekte verbunden.

Fehlen verlässlicher Marktindikatoren zur Beurteilung des Risikoniveaus. Während ein Unternehmen im Prozess der Finanzinvestition ein System von Börsenindikatoren verwenden kann (solche Indikatoren wurden in jedem Land entwickelt und ihre Dynamik spiegelt sich über einen längeren Zeitraum wider), gibt es solche Indikatoren für die damit verbundenen Segmente des Investmentmarktes nicht mit echten Investitionen. Dies verringert die Möglichkeit, Marktfaktoren bei der Berechnung der Höhe der Projektrisiken zu bewerten.

Subjektivität der Beurteilung. Trotz des objektiven Charakters des Projektrisikos als wirtschaftliches Phänomen ist sein Hauptbewertungsindikator – das Risikoniveau – subjektiv. Diese Subjektivität, d.h. Die unterschiedliche Bewertung dieses objektiven Phänomens bei bestimmten Unternehmen wird durch die unterschiedliche Vollständigkeit und Zuverlässigkeit der verwendeten Informationsbasis, die Qualifikation der Investmentmanager, ihre Erfahrung im Bereich Risikomanagement und andere Faktoren bestimmt.

Somit bergen Investitionen in jedes Projekt ein gewisses Risiko, das sich im Zinssatz widerspiegelt: Das Projekt kann scheitern, d. h. unerfüllt, unwirksam oder weniger wirksam sein als erwartet. Das Risiko besteht darin, dass die Einnahmen aus dem Projekt ein zufälliger und kein deterministischer Wert sind (d. h. zum Zeitpunkt der Investitionsentscheidung unbekannt), sowie die Höhe der Verluste. Bei der Analyse eines Investitionsvorhabens sollten Sie Risikofaktoren berücksichtigen, möglichst viele Risikoarten identifizieren und versuchen, das Gesamtrisiko des Projekts zu minimieren.

2. Klassifizierung der Projektrisiken

1.Negativ (Verlust, Schaden, Verlust).

2.Null.

.Positiv (Gewinn, Nutzen, Gewinn).

Je nach Ereignis lassen sich Risiken in zwei große Gruppen einteilen: reine und spekulative. Reine Risiken bedeuten, dass ein negatives oder gar kein Ergebnis erzielt wird. Spekulative Risiken bedeuten, sowohl positive als auch negative Ergebnisse zu erzielen.

Die mit der Investitionstätigkeit einhergehenden Risiken bilden ein umfangreiches Risikoportfolio des Unternehmens, das durch den allgemeinen Begriff des Investitionsrisikos definiert wird. Es scheint möglich, einen Vorschlag zu machen folgende Klassifizierung Anlagerisiken (Abb. 1.):

Abbildung 1. - Klassifizierung der Anlagerisiken

Gegenstand der Analyse dieser Arbeit ist das Investitionsprojektrisiko (das mit der Umsetzung eines echten Investitionsprojekts verbundene Risiko), das mit der Investition in innovative Aktivitäten verbunden ist und als die Wahrscheinlichkeit nachteiliger finanzieller Folgen in Form des Verlusts aller definiert werden kann oder ein Teil der erwarteten Investitionserträge aus der Umsetzung eines bestimmten innovativen Projekts in einer Situation der Ungewissheit über die Bedingungen für seine Umsetzung.

Projektrisiken eines Unternehmens zeichnen sich durch große Vielfalt aus und werden, um diese effektiv steuern zu können, nach folgenden Hauptmerkmalen klassifiziert:

Nach Typ. Dieses Klassifizierungsmerkmal von Projektrisiken ist der Hauptparameter für deren Differenzierung im Managementprozess. Die Merkmale einer bestimmten Risikoart geben gleichzeitig eine Vorstellung von dem sie verursachenden Faktor, was es ermöglicht, die Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit und möglicher finanzieller Verluste für diese Art von Projektrisiko mit der Dynamik zu „verknüpfen“. des entsprechenden Faktors. Die Artenvielfalt der Projektrisiken wird in ihrem Klassifizierungssystem in größter Bandbreite dargestellt. Es ist zu beachten, dass das Aufkommen neuer Design- und Bautechnologien, der Einsatz neuer Investitionsgüter und anderer innovativer Faktoren dementsprechend zu neuartigen Projektrisiken führen wird. Unter modernen Bedingungen gehören zu den Hauptarten von Projektrisiken die folgenden:

· Das Risiko einer Verschlechterung der Finanzstabilität (oder das Risiko eines Ungleichgewichts). Finanzielle Entwicklung) Unternehmen. Dieses Risiko entsteht durch die Unvollkommenheit der Struktur des investierten Kapitals (übermäßiger Anteil der eingesetzten Fremdmittel), was zu einem Ungleichgewicht der positiven und negativen Cashflows des Unternehmens für die umgesetzten Projekte führt. Im Rahmen der Projektrisiken spielt diese Risikoart hinsichtlich des Gefährdungsgrades (drohende Insolvenz eines Unternehmens) eine führende Rolle.

· Das Risiko einer Insolvenz (oder das Risiko einer unausgeglichenen Liquidität) des Unternehmens. Dieses Risiko entsteht durch einen Rückgang der Liquidität des Umlaufvermögens, was im Laufe der Zeit zu einem Ungleichgewicht positiver und negativer Cashflows für ein Investitionsprojekt führt. Auch hinsichtlich der finanziellen Folgen gehört diese Risikoart zu den gefährlichsten.

· Designrisiko. Dieses Risiko entsteht durch mangelhafte Erstellung eines Geschäftsplans und Entwurfsarbeiten für das vorgeschlagene Investitionsobjekt, verbunden mit mangelnden Informationen über das externe Investitionsumfeld, falscher Einschätzung der Parameter des internen Investitionspotenzials, Verwendung veralteter Ausrüstung und Technologie, was sich auf die Indikatoren seiner zukünftigen Rentabilität auswirkt.

· Baurisiko. Dieses Risiko entsteht durch die Auswahl unzureichend qualifizierter Auftragnehmer, den Einsatz veralteter Bautechnologien und -materialien sowie durch andere Gründe, die zu einer erheblichen Überschreitung des festgelegten Zeitrahmens für Bau- und Installationsarbeiten an einem Investitionsprojekt führen.

· Marketingrisiko. Es kennzeichnet die Möglichkeit einer erheblichen Verringerung des im Investitionsprojekt vorgesehenen Produktverkaufsvolumens, des Preisniveaus und anderer Faktoren, die zu einem Rückgang des Betriebseinkommens und des Gewinns in der Projektbetriebsphase führen.

· Risiko der Projektfinanzierung. Diese Art von Risiko ist mit einer unzureichenden Gesamtmenge an Investitionsmitteln aus einzelnen Quellen verbunden; eine Erhöhung der gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten für Investitionen; Unvollkommenheit der Struktur der Quellen zur Bildung geliehener Finanzmittel.

· Inflationsrisiko. In einer inflationären Wirtschaft stellt es eine eigenständige Art von Projektrisiko dar. Diese Art von Risiko ist durch die Möglichkeit einer Abwertung des realen Kapitalwerts sowie der erwarteten Einnahmen aus der Umsetzung eines Investitionsvorhabens unter Inflationsbedingungen gekennzeichnet. Da diese Art von Risiko unter modernen Bedingungen dauerhaft ist und fast alle Finanztransaktionen zur Umsetzung eines realen Investitionsvorhabens eines Unternehmens begleitet, wird ihm im Investitionsmanagement ständige Aufmerksamkeit geschenkt.

· Zinsrisiko. Dabei handelt es sich um einen unerwarteten Anstieg des Zinssatzes auf dem Finanzmarkt, der zu einem Rückgang des Nettogewinns des Projekts führt. Der Grund für das Auftreten dieser Art von Finanzrisiko (wenn wir die zuvor diskutierte Inflationskomponente eliminieren) ist eine Änderung der Bedingungen auf dem Investmentmarkt unter dem Einfluss staatlicher Regulierung, eine Zunahme oder Abnahme des Angebots an freien Geldmitteln und andere Faktoren .

· Steuerrisiko. Diese Art von Projektrisiko weist eine Reihe von Erscheinungsformen auf: die Wahrscheinlichkeit der Einführung neuer Arten von Steuern und Gebühren für die Umsetzung bestimmter Aspekte der Investitionstätigkeit; die Möglichkeit, die Höhe der bestehenden Steuern und Gebühren zu erhöhen; Änderung der Bedingungen für die Leistung bestimmter Steuerzahlungen; Wahrscheinlichkeit der Stornierung bestehender Steuervorteile im Bereich der realen Investitionen des Unternehmens. Da es für das Unternehmen unvorhersehbar ist (das zeigt die moderne inländische Finanzpolitik), hat es erhebliche Auswirkungen auf die Ergebnisse des Projekts.

· Strukturelles Betriebsrisiko. Diese Art von Risiko entsteht durch eine ineffektive Finanzierung der laufenden Kosten in der Projektbetriebsphase, was zu einem hohen Anteil der Fixkosten am Gesamtbetrag führt. Eine hohe operative Leverage Ratio im Falle ungünstiger Veränderungen der Rohstoffmarktbedingungen und ein Rückgang des Bruttovolumens des positiven Cashflows aus betrieblicher Tätigkeit führen zu einer deutlich höheren Rückgangsrate des Netto-Cashflows für ein Investitionsprojekt.

· Kriminalitätsrisiko. Im Bereich der Investitionstätigkeit von Unternehmen äußert es sich in der Form der Scheininsolvenzerklärung seiner Partner, der Fälschung von Dokumenten, die die Veruntreuung von Geld- und anderen Vermögenswerten im Zusammenhang mit der Umsetzung des Projekts durch Dritte gewährleisten, sowie des Diebstahls bestimmter Arten von Vermögenswerten durch ihr eigenes Personal und andere. Die erheblichen finanziellen Verluste, die Unternehmen in diesem Zusammenhang derzeit bei der Umsetzung eines Investitionsvorhabens erleiden, führen dazu, dass das kriminogene Risiko als eigenständige Art von Projektrisiko identifiziert wird.

· Andere Arten von Risiken. Die Gruppe der anderen Projektrisiken ist recht umfangreich und hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit bzw. der Höhe der finanziellen Verluste für Unternehmen nicht so bedeutsam wie die oben diskutierten. Dazu gehören die Risiken von Naturkatastrophen und anderen ähnlichen „Risiken höherer Gewalt“, die nicht nur zum Verlust der erwarteten Einnahmen, sondern auch eines Teils des Unternehmensvermögens (Anlagevermögen, Vorräte) führen können, das Risiko einer nicht rechtzeitigen Umsetzung der Abrechnung usw Bargeldtransaktionen zur Projektfinanzierung (im Zusammenhang mit der erfolglosen Auswahl einer bedienenden Geschäftsbank) und andere.

Je nach Projektdurchführungsstadium werden folgende Gruppen von Projektrisiken unterschieden:

· Projektrisiken der Vorinvestitionsphase. Diese Risiken hängen mit der Wahl einer Investitionsidee, der Erstellung von Geschäftsplänen, die für den Einsatz von Investitionsgütern empfohlen werden, und der Gültigkeit der Bewertung der wichtigsten Leistungsindikatoren des Projekts zusammen.

· Projektrisiken der Investitionsphase. Zu dieser Gruppe gehören die Risiken einer verspäteten Durchführung von Bau- und Installationsarbeiten am Projekt und einer unzureichenden Kontrolle der Qualität dieser Arbeiten; ineffektive Finanzierung des Projekts in der Bauphase; geringe Ressourcenunterstützung für geleistete Arbeit.

· Entwurfsarbeiten der Post-Investment-(Betriebs-)Phase. Diese Risikogruppe ist mit einem vorzeitigen Erreichen der geplanten Auslegungskapazität durch die Produktion, einer unzureichenden Versorgung der Produktion mit den erforderlichen Rohstoffen und Materialien, einer unregelmäßigen Versorgung mit Rohstoffen und Materialien sowie einer geringen Qualifikation des Betriebspersonals verbunden. Mängel in der Marketingpolitik usw.

Aufgrund der Komplexität der Studie werden folgende Risikogruppen unterschieden:

· Einfaches Projektrisiko. Es bezeichnet eine Art Projektrisiko, das nicht in seine einzelnen Unterarten unterteilt wird. Ein Beispiel für ein einfaches Projektrisiko ist das Inflationsrisiko.

· Komplexes finanzielles Risiko. Es charakterisiert die Art des Projektrisikos, das aus einem Komplex seiner betrachteten Unterarten besteht. Ein Beispiel für ein komplexes Projektrisiko ist das Risiko der Investitionsphase eines Projekts.

Basierend auf ihren Quellen werden folgende Gruppen von Projektrisiken unterschieden:

· Externes, systematisches oder Marktrisiko (alle diese Begriffe definieren dieses Risiko als unabhängig von den Aktivitäten des Unternehmens). Diese Art von Risiko ist typisch für alle Teilnehmer an Investitionstätigkeiten und allen Arten realer Investitionsgeschäfte. Sie tritt auf, wenn sich bestimmte Phasen des Wirtschaftszyklus ändern, sich die Bedingungen auf dem Investitionsmarkt ändern und in einer Reihe anderer ähnlicher Fälle, auf die das Unternehmen im Rahmen seiner Tätigkeit keinen Einfluss hat. Zu dieser Gruppe von Risiken können das Inflationsrisiko, das Zinsrisiko und das Steuerrisiko gehören.

· Internes, unsystematisches oder spezifisches Risiko (alle Begriffe definieren dieses Projektrisiko als abhängig von den Aktivitäten eines bestimmten Unternehmens). Dies kann mit einem unqualifizierten Anlagemanagement, einer ineffektiven Vermögens- und Kapitalstruktur, einem übermäßigen Engagement für riskante (aggressive) Anlagegeschäfte mit hohen Renditen, einer Unterschätzung von Geschäftspartnern und anderen ähnlichen Faktoren verbunden sein, deren negative Folgen durch wirksame Maßnahmen weitgehend verhindert werden können Risiken im Projektmanagement.

Die Einteilung von Projektrisiken in systematische und nichtsystematische Risiken ist eine der wichtigen Ausgangsprämissen der Theorie des Risikomanagements.

Alle Risiken werden nach finanziellen Folgen in folgende Gruppen eingeteilt:

· Ein Risiko, das nur wirtschaftliche Verluste mit sich bringt. Bei dieser Art von Risiko können die finanziellen Folgen nur negativ sein (Einkommens- oder Kapitalverlust).

· Ein Risiko, das entgangene Gewinne mit sich bringt. Es bezeichnet eine Situation, in der ein Unternehmen aus bestehenden objektiven und subjektiven Gründen eine geplante Investitionsmaßnahme nicht durchführen kann (z. B. wenn seine Bonität herabgesetzt ist, kann das Unternehmen nicht den notwendigen Kredit zur Generierung von Investitionsmitteln erhalten).

· Ein Risiko, das sowohl wirtschaftliche Verluste als auch zusätzliche Einnahmen mit sich bringt. In der Wirtschaftsliteratur wird diese Art von Finanzrisiko oft als „spekulativ“ bezeichnet, da es mit der Durchführung spekulativer (aggressiver) Investitionsvorhaben verbunden ist (z. B. das Risiko der Umsetzung eines realen Investitionsvorhabens, dessen Rentabilität in der Der Betriebszustand kann niedriger oder höher als der berechnete Wert sein.

Aufgrund der Art ihrer zeitlichen Ausprägung werden zwei Gruppen von Projektrisiken unterschieden:

· Ständiges Projektrisiko. Sie ist typisch für den gesamten Zeitraum des Investitionsvorgangs und ist mit der Wirkung konstanter Faktoren verbunden. Ein Beispiel für ein solches Anlagerisiko ist das Zinsrisiko.

· Vorübergehendes Projektrisiko. Es bezeichnet ein Risiko, das dauerhafter Natur ist und nur in bestimmten Phasen des Investitionsvorhabens entsteht. Ein Beispiel für diese Art von finanziellem Risiko ist das Risiko der Insolvenz eines effektiv funktionierenden Unternehmens.

Basierend auf der Höhe der finanziellen Verluste werden Projektrisiken in folgende Gruppen eingeteilt:

· Akzeptables Projektrisiko. Es charakterisiert das Risiko, bei dem die finanziellen Verluste die geschätzte Höhe des Gewinns für das laufende Investitionsvorhaben nicht übersteigen.

· Kritisches Projektrisiko. Es charakterisiert das Risiko, bei dem die finanziellen Verluste die geschätzte Höhe der Bruttoeinnahmen für das laufende Investitionsvorhaben nicht übersteigen.

· Katastrophales Projektrisiko. Es bezeichnet das Risiko, bei dem finanzielle Verluste durch den teilweisen oder vollständigen Verlust von Eigenkapital bestimmt werden (diese Risikoart kann mit dem Verlust von Fremdkapital einhergehen).

Sofern vorhersehbar, werden Projektrisiken in die folgenden zwei Gruppen eingeteilt:

· Prognostiziertes Projektrisiko. Es charakterisiert die Arten von Risiken, die mit der zyklischen Entwicklung der Wirtschaft, sich ändernden Phasen der Finanzmarktbedingungen, der vorhersehbaren Entwicklung des Wettbewerbs usw. verbunden sind. Die Vorhersehbarkeit von Projektrisiken ist relativer Charakter, da eine Prognose mit einem Ergebnis von 100 % das betreffende Phänomen aus der Risikokategorie ausschließt. Ein Beispiel für vorhergesagte Projektrisiken sind das Inflationsrisiko, das Zinsrisiko und einige andere Arten davon (natürlich sprechen wir von der kurzfristigen Risikoprognose).

· Unvorhersehbares Projektrisiko. Es charakterisiert Arten von Projektrisiken, die durch völlige Unvorhersehbarkeit ihrer Manifestation gekennzeichnet sind. Ein Beispiel für solche Risiken sind die Risiken höherer Gewalt, Steuerrisiken und einige andere.

Nach diesem Klassifizierungskriterium werden Projektrisiken auch unternehmensintern in regulierte und unregulierte unterteilt.

Sofern eine Versicherung möglich ist, werden Projektrisiken ebenfalls in zwei Gruppen eingeteilt:

· Versicherbares Projektrisiko. Dazu gehören Risiken, die durch externe Versicherungen auf die jeweiligen Versicherungsorganisationen übertragen werden können (entsprechend der Bandbreite der von ihnen zur Versicherung übernommenen Projektrisiken).

· Nicht versicherbares Projektrisiko. Hierzu zählen diejenigen Versicherungsarten, für die es auf dem Versicherungsmarkt kein Angebot an entsprechenden Versicherungsprodukten gibt.

Es ist zu beachten, dass die oben genannten Klassifizierungen keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben können. Sie werden durch den durch das Klassifizierungskriterium formulierten Zweck bestimmt. Ziehen Sie eine klare Grenze dazwischen bestimmte Typen Projektrisiken ist ziemlich schwierig. Eine Reihe von Risiken sind miteinander verbunden (diese Risiken korrelieren), Veränderungen in einem von ihnen führen zu Veränderungen im anderen. In solchen Fällen sollte der Analytiker seinen gesunden Menschenverstand und sein Verständnis des Problems einsetzen.

3. Analyse und Bewertung von Projektrisiken

Die Risikoanalyse (im Investmentdesign) ist der Prozess der Untersuchung externer und interne Umgebung Investitionsprozess, der mit dem Ziel durchgeführt wird, Risiken zu identifizieren, ihre Parameter zu bewerten und den Zustand eines unter Risikobedingungen operierenden Unternehmens vorherzusagen bestimmter Moment Zeit, indem wichtige Leistungsindikatoren als Zufallsvariablen bewertet werden. Die Ergebnisse der Analyse dienen der Entscheidungsfindung und der Entwicklung von Maßnahmen zum Schutz vor möglichen Verlusten.

Die Projektrisikoanalyse kann in zwei sich gegenseitig ergänzende Typen unterteilt werden: qualitativ und quantitativ.

Eine qualitative Analyse kann relativ einfach sein; ihre Hauptaufgabe besteht darin, Risikofaktoren und Arbeitsschritte zu identifizieren, in denen Risiken auftreten, d. h. Identifizieren Sie potenzielle Risikobereiche und identifizieren Sie anschließend alle möglichen Risiken.

Bei der qualitativen Analyse geht es darum, die mit dem Projekt verbundenen Risiken zu identifizieren, sie zu beschreiben und zu gruppieren. In der Regel werden spezifische Risiken identifiziert, die in direktem Zusammenhang mit der Umsetzung des Projekts (Projekts) stehen, sowie höhere Gewalt, Management und rechtliche Aspekte. Um die weitere Nachverfolgung zu erleichtern, sollten Projektrisiken nach Phasen berücksichtigt werden: Erstinvestition (Vorinvestition), Investition (Bau) und Betrieb. Das Ergebnis der qualitativen Risikoanalysephase sollte eine Projektrisikokarte sein.

Die Beschreibung von Risiken auf der Stufe der qualitativen Analyse gibt keine Auskunft über mögliche Verluste oder deren Eintrittswahrscheinlichkeit, sondern dient als Grundlage für die quantitative Risikoanalyse.

Es gibt folgende Methoden der qualitativen Risikoanalyse:

· Expertenbewertungsmethode – eine Reihe von Verfahren, die darauf abzielen, wahrscheinliche Risiken für ein Projekt auf der Grundlage der Expertenmeinungen von Personen mit erheblicher Erfahrung in Projektaktivitäten zu identifizieren, einzustufen und qualitativ zu bewerten;

· SWOT-Analyse – ermöglicht es Ihnen, die Stärken und Schwächen des Projekts, seine Chancen und Risiken auf der Grundlage einer qualitativen Risikobewertung klar gegenüberzustellen;

· Spirale („Rose“) der Risiken – illustrierte Rangfolge der Risiken basierend auf qualitativen Bewertungen von Risikofaktoren;

· Methode der Analogien oder konservativen Prognosen – eine Untersuchung der gesammelten Erfahrungen bei Projekten, um die Verlustwahrscheinlichkeiten zu berechnen.

Es ist notwendig, eine wichtige Besonderheit der qualitativen Analyse von Projektrisiken zu beachten, die in ihrem quantitativen Ergebnis besteht: Der Prozess der Durchführung einer qualitativen Analyse von Projektrisiken muss nicht nur einen rein deskriptiven, „inventarischen“ Aspekt der Bestimmung bestimmter spezifischer Arten umfassen der Risiken eines bestimmten Projekts, Identifizierung möglicher Ursachen ihres Auftretens, Analyse der erwarteten Folgen ihrer Umsetzung und Vorschläge zur Minimierung identifizierter Risiken, aber auch eine Kostenbewertung aller dieser risikominimierenden Maßnahmen für ein bestimmtes Projekt.

Die Durchführung einer quantitativen Analyse von Projektrisiken ist eine Fortsetzung der qualitativen Forschung und setzt das Vorhandensein einer bestimmten Grundoption (erwartete Rentabilität, Cashflow-Berechnungen für das Projekt, Betriebszeit der Geräte usw.) voraus, die sich durch die Umsetzung ändern kann jedes der genannten Risiken. Die Aufgabe der quantitativen Analyse besteht darin, den Einfluss von Risikofaktoren des Projekts auf das Verhalten der Effizienzkriterien des gesamten Investitionsvorhabens numerisch zu messen. Somit ist die quantitative Risikobewertung eine numerische Bestimmung der Auswirkungen einzelner Projektrisiken.

Der quantitative Risikoanalyseprozess umfasst die folgenden Phasen:

· Erstellen eines Vorhersagemodells;

· Identifizierung von Risikovariablen;

· Bestimmen der Wahrscheinlichkeitsverteilung der ausgewählten Variablen und Bestimmen des Bereichs möglicher Werte für jede von ihnen;

· Feststellung des Vorhandenseins oder Nichtvorhandenseins von Korrelationen zwischen Risikovariablen;

· Modellläufe (Bestimmen der Eigenschaften der resultierenden Variablen als Zufallsvariablen);

· Analyse der Ergebnisse (Konstruktion von Risikoniveaus).

Risikovariablen sind solche, die für die Durchführbarkeit des Projekts von entscheidender Bedeutung sind, d. h. Schon kleine Abweichungen vom angestrebten Wert wirken sich negativ auf das Projekt aus. Zur Auswahl der Variablen wird eine Sensitivitäts- und Unsicherheitsanalyse verwendet. Die Sensitivitätsanalyse misst die Reaktion von Projektergebnissen auf Änderungen einer bestimmten Projektvariablen. Der Nachteil dieser Analyse besteht darin, dass sie nicht berücksichtigt, ob die erwarteten Wertänderungen der analysierten Variablen realistisch oder unrealistisch sind. Damit die Ergebnisse einer Sensitivitätsanalyse aussagekräftig sind, müssen die Auswirkungen der Unsicherheit im Zusammenhang mit den getesteten Variablen berücksichtigt werden.

Zum Beispiel eine kleine Abweichung beim Kaufpreis bestimmter Typ Ausrüstung pro Jahr Xhat einen sehr großen Einfluss auf den Projektumsatz, die Wahrscheinlichkeit dieser Abweichung kann jedoch gering sein, wenn der Lieferant an bestimmte Vertragsbedingungen gebunden ist. Daher ist das mit dieser Variable verbundene Risiko vernachlässigbar.

Um den Grad der Akzeptanz des Projektrisikos zu beurteilen, sollten Risikozonen in Abhängigkeit von der erwarteten Verlusthöhe identifiziert werden.

Tabelle 1. Merkmale von Risikogebieten

Projektrisikozone Merkmale Risikofreie Zone Garantiertes Finanzergebnis in Höhe des geschätzten Gewinnbetrags Zone des akzeptablen Risikos Mögliche finanzielle Verluste in Höhe des geschätzten Gewinnbetrags Kritische Risikozone Mögliche finanzielle Verluste in Höhe des geschätzten Gewinnbetrags Einkommen Katastrophale Risikozone Mögliche finanzielle Verluste in Höhe des Eigenkapitals

Die akzeptierten Annahmen sind teilweise umstritten und gelten nicht immer für alle Arten von Risiken. Im Allgemeinen spiegeln sie jedoch die allgemeinsten Muster von Änderungen des Projektrisikos ziemlich genau wider und ermöglichen die Erstellung einer Verteilungskurve für die Verlustwahrscheinlichkeit des Gewinns, die als Risikokurve bezeichnet wird (Abb. 1.4).

Das Wichtigste bei der quantitativen Bewertung des Projektrisikos ist die Fähigkeit, eine Risikokurve zu erstellen und Zonen und Indikatoren für akzeptable, kritische und katastrophale Risiken zu bestimmen.

Abbildung 2. – Risikokurve

Die derzeit gebräuchlichsten Methoden zur Risikoanalyse sind:

1) statistisch;

2)Gutachten;

)Sensitivitätsanalyse;

)Einschätzung der Finanzstabilität und Zahlungsfähigkeit;

)Beurteilung der Machbarkeit der Kosten;

)Analyse der Folgen von Risikoakkumulationen;

)Methode zur Verwendung von Analoga;

)kombinierte Methode.

Die statistische Methode besteht darin, die Statistiken über Verluste und Gewinne zu untersuchen, die bei einem bestimmten oder einem ähnlichen Unternehmen aufgetreten sind, um die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses zu bestimmen und die Höhe des Risikos zu ermitteln. Unter Wahrscheinlichkeit versteht man die Möglichkeit, ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen. Beispielsweise beträgt die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Vermarktung eines neuen Produkts im Laufe des Jahres 3/4 und eine Misserfolgswahrscheinlichkeit 1/4. Die Größe bzw. der Grad des Risikos wird anhand von zwei Indikatoren gemessen: dem durchschnittlichen Erwartungswert und der Variabilität (Variabilität) des möglichen Ergebnisses. Der durchschnittliche Erwartungswert ist mit der Unsicherheit der Situation verbunden. Es wird als gewichteter Durchschnitt aller möglichen Ergebnisse ausgedrückt Ex), wobei die Wahrscheinlichkeit jedes Ergebnisses ist AWird als Häufigkeit oder Gewicht entsprechend einem Wert verwendet X.

Die probabilistische Risikobewertung ist mathematisch ausreichend entwickelt, jedoch reicht es nicht immer aus, sich bei der Analyse von Projektrisiken nur auf mathematische Berechnungen zu verlassen, da die Genauigkeit der Berechnungen weitgehend von den Ausgangsinformationen abhängt.

Die Methode der Expertenbewertung unterscheidet sich von der statistischen Methode nur in der Methode der Informationssammlung zur Erstellung einer Risikokurve. Bei dieser Methode werden Einschätzungen verschiedener Spezialisten gesammelt und untersucht ( dieses Unternehmens) über die Eintrittswahrscheinlichkeit unterschiedlich hoher Schadenshöhen. Die Expertenbewertung ist die Meinung von Experten zu einem bestimmten Thema, das mithilfe einer speziellen Technik ermittelt wurde.

Eine Variante der Expertenmethode ist die Delphi-Methode. Es zeichnet sich durch Anonymität und kontrolliertes Feedback aus. Die Anonymität der Kommissionsmitglieder wird gewährleistet physische Trennung, was ihnen nicht die Möglichkeit gibt, Antworten auf die gestellten Fragen zu diskutieren. Der Zweck dieser Aufteilung besteht darin, die „Fallen“ der Gruppenentscheidung und die Dominanz der Meinung des Leiters zu vermeiden. Nach der Verarbeitung des Ergebnisses durch kontrolliertes Feedback wird das verallgemeinerte Ergebnis jedem Kommissionsmitglied mitgeteilt. Der Hauptzweck einer solchen Aktion besteht darin, es zu ermöglichen, sich mit den Einschätzungen anderer Mitglieder der Kommission vertraut zu machen, ohne dem Druck ausgesetzt zu sein, zu wissen, wer konkret diese oder jene Einschätzung abgegeben hat. Danach kann die Beurteilung wiederholt werden.

Die Projektsensitivitätsanalyse besteht aus den folgenden Schritten:

· Auswahl eines Schlüsselindikators, anhand dessen die Sensitivität beurteilt wird (Kapitalwert). Kapitalwert, interner Zinsfuß IRR usw.);

· Wahl der Faktoren (Inflationsniveau, Wirtschaftslage usw.);

· Berechnung von Schlüsselindikatorwerten in verschiedenen Phasen des Projekts (Einkauf von Rohstoffen, Produktion, Verkauf, Transport, Kapitalbau usw.);

Die Sensitivitätsanalyse basiert auf einer sequenziellen Einheitenänderung der auf Risiko getesteten Variablen. Bei jedem Schritt ändert nur eine der Variablen ihren Wert um den vorhergesagten Prozentsatz (±5 %, ±10 %, ±15 % usw.), was zu einer Neuberechnung der endgültigen Werte für das Projekt führt. Auf diese Weise generierte Kosten- und Erlösfolgen finanzielle Resourcen ermöglichen die Ermittlung von Mittelflüssen Geld für jeden Moment (oder Zeitraum), d.h. Leistungsindikatoren ermitteln. Es werden Diagramme erstellt, die die Abhängigkeit der ausgewählten resultierenden Indikatoren vom Wert der Ausgangsparameter widerspiegeln. Durch den Vergleich der resultierenden Diagramme untereinander ist es möglich, die sogenannten Schlüsselindikatoren zu ermitteln, die den größten Einfluss auf die Beurteilung der Rentabilität des Projekts haben.

Die Sensitivitätsanalyse umfasst die folgenden Verfahren:

1)Ein Projektbegründungsmodell wird in Form einer Reihe von Budgets erstellt MS Excel, Projekt Expertejede andere spezialisierte Software.

2)Stellen Sie sich ein Modell wie eine „Black Box“ vor, ein System, dessen Eingabe die Anfangsdaten des Projekts sind (z. B. der Preis des Produkts, das erwartete Verkaufsvolumen, der Diskontsatz, der Kreditzins, die erwartete Inflationsrate). usw.) und die Ausgabe ist „Blackbox“, nur ein Parameter wird „entfernt“. Meistens dienen sie der Bedeutung Kapitalwert

)Die Begründung des Projekts wird anhand des generierten Modells für unterschiedliche Werte der Ausgangsdaten mehrfach berechnet. In diesem Fall wird ein Satz von Anfangsdaten wie folgt gebildet: Alle Parameter der Anfangsdaten bis auf einen bleiben ohne Änderungen konstant, ein Parameter gilt als variabel und generiert mehrere seiner Werte gleichzeitig (normalerweise fünf) mit ein bestimmter Schritt relativer Veränderungen. Änderungen können beispielsweise sein: - 20 %; - 10 %; 0 %; + 10 %; + 20 %. Das Modell wird mehrmals mit unterschiedlichen Änderungen des variablen Parameters berechnet.

)Berechnen Sie die relativen Wachstumsraten der erhaltenen Kapitalwerte im Verhältnis zu KapitalwertGrundoption.

)Vergleichen Sie die erhaltenen Werte des spezifischen Wachstums Kapitalwertmit einer bestimmten Erhöhung des variablen Parameters.

)Das in den Absätzen festgelegte Verfahren. 3-5, wiederholen Sie den Vorgang für andere Anfangsparameter, nehmen Sie jeden von ihnen einzeln als Variablen und fixieren Sie die anderen.

Einer der Nachteile der Sensitivitätsanalyse ist die Annahme, dass sich jeder Eingabeparameter unabhängig von den anderen ändert. Die Szenarioanalyse hilft, diese Situation zu korrigieren, wenn sich eine Gruppe voneinander abhängiger Indikatoren gleichzeitig ändert.

Die Sensitivitätsanalyse hat einen gravierenden Nachteil: Sie ist nicht umfassend und klärt nicht die Wahrscheinlichkeit der Umsetzung alternativer Projekte. Die Sensitivitätsanalyse eines Investitionsvorhabens basiert auf der Analyse der Veränderungen eines Faktors, was eine wesentliche Einschränkung dieser Methode darstellt. Die Lösung dieses Problems erfolgt im Rahmen der statistischen Testmethode und der Szenariomethode, die eine Weiterentwicklung der Sensitivitätsanalysetechnik sind.

Methode der Analogien. Bei der Risikoanalyse eines neuen Projekts können Daten über die Auswirkungen nachteiliger Risikofaktoren auf andere Projekte sehr nützlich sein. Bei der Verwendung von Analogien werden Datenbanken zum Risiko ähnlicher Projekte, Forschungsarbeiten von Design- und Vermessungsinstituten sowie Befragungen von Projektmanagern herangezogen. Die so gewonnenen Daten werden verarbeitet, um Abhängigkeiten in abgeschlossenen Projekten zu identifizieren, um mögliche Risiken bei der Umsetzung neuer Projekte zu berücksichtigen.

Bei der Anwendung der Analogiemethode ist Vorsicht geboten. Selbst in den richtigsten und bekanntesten Fällen erfolgloser Projektabschlüsse ist es sehr schwierig, die Voraussetzungen für eine zukünftige Analyse zu schaffen, d.h. Bereiten Sie einen umfassenden und realistischen Satz möglicher Projekt-Misserfolgsszenarien vor. Tatsache ist, dass die meisten negativen Folgen durch bestimmte Merkmale gekennzeichnet sind.

Simulationsmodellierung (Monte-Carlo-Methode). In letzter Zeit ist eine statistische Testmethode populär geworden – die Monte-Carlo-Methode. Bei der Simulationsmodellierung handelt es sich um eine gezielte Reihe multivariater Studien, die am Computer durchgeführt werden Mathematische Modelle. Diese Richtung entspricht der Grundidee der Systemanalyse – der Kombination menschlicher Fähigkeiten als Werteträger, Ideengeber für die Entscheidungsfindung mit formalen Methoden, die den Einsatz von Computern ermöglichen. Sein Vorteil ist die Möglichkeit, verschiedene „Szenarien“ für die Projektumsetzung zu analysieren und zu bewerten und unterschiedliche Risikofaktoren innerhalb eines Ansatzes zu berücksichtigen. Verschiedene Arten von Projekten weisen eine unterschiedliche Anfälligkeit für Risiken auf, die durch Modellierung aufgedeckt wird.

Diese Parameter werden bei der Simulationsmodellierung verwendet, deren Algorithmus in Form der unten beschriebenen Schrittfolge dargestellt werden kann:

1)Wie im vorherigen Fall wird ein Projektbegründungsmodell in Form einer Reihe von Budgets erstellt Projekt Experteoder andere spezielle Software.

2)Analog zum entsprechenden Schritt im Sensitivitätsanalysealgorithmus bei der Simulationsmodellierung wird auch ein Modell wie eine „Black Box“ betrachtet, ein System, dessen Input mit den anfänglichen Projektdaten (zum Beispiel Produktpreis, erwartetes Verkaufsvolumen, Rabatt) versorgt wird Zinssatz, Kreditzins, erwartetes Inflationsniveau usw.). Am Ausgang der Blackbox wird nur ein Parameter „entfernt“. Meistens dienen sie der Bedeutung Kapitalwert, der mit solchen Ausgangsdaten ein Projekt generiert.

)Es wird ein variabler Faktor ausgewählt und ggf. der Rest fixiert, im Gegensatz zur vorherigen Methode wird jedoch die Hälfte des Modells wie folgt berechnet. Das Modell wird mit Zufallszahlen „bombardiert“, deren Verteilungsgesetz charakteristisch für das Verhalten des ursprünglichen variablen Parameters mit anderen festen Werten ist. Eine Reihe von Zufallszahlen kann Folgen aus mehreren tausend oder sogar zehntausenden Werten bilden, die Änderungen eines variablen Parameters simulieren, während bei einer Sensitivitätsanalyse eine solche Reihe nur aus fünf Werten bestand.

)Die resultierenden Werte des resultierenden Parameters werden verarbeitet (z. B. Kapitalwert), um die Verhaltensmerkmale der resultierenden Größe zu bestimmen. Die Asymmetrie und Kurtosis des resultierenden Parameters werden bestimmt.

)Die entsprechenden Verhaltensgesetze der Anfangsparameter werden mit dem Verhaltensgesetz der resultierenden Größe verglichen. Änderungen der Verteilungsparameter des resultierenden Parameters im Verhältnis zu den Verhaltensparametern des Anfangsfaktors geben Aufschluss über die Bedeutung, das Risikoniveau und die Tendenz zur Änderung des resultierenden Projektparameters.

)Es werden entsprechende Schlussfolgerungen gezogen und ein Risikofaktor-Managementplan erstellt.

Der Nachteil dieser Methode besteht darin, dass sie probabilistische Merkmale für Bewertungen und Schlussfolgerungen verwendet, was für die direkte Anwendung nicht sehr praktisch ist und Projektmanager nicht zufriedenstellt. Trotz dieser Mängel ermöglicht diese Methode jedoch die Ermittlung des mit den Projekten verbundenen Risikos Entscheidung wird keine Änderungen erfahren. Es ist zu beachten, dass diese Methode im Allgemeinen recht arbeitsintensiv ist, da die gleichen Berechnungen gemäß dem Modell viele tausend Male zyklisch wiederholt werden, um eine Reihe von Zufallszahlen als Ausgangsdaten zu ersetzen, weshalb die Die Methode erhielt ihren zweiten Namen – die Monte-Carlo-Methode. Die Praxis zeigt, dass der Einsatz der Monte-Carlo-Simulation vor allem bei großen und teuren Projekten gerechtfertigt ist.

Szenariomethode. Szenariomethoden umfassen die folgenden Schritte:

· Beschreibung aller möglichen Bedingungen für die Umsetzung des Projekts in Form geeigneter Szenarien oder Modelle unter Berücksichtigung eines Systems von Einschränkungen der Werte grundlegender technischer, wirtschaftlicher usw. Projektparameter;

· Umwandlung anfänglicher Informationen über Unsicherheitsfaktoren in Informationen über die Wahrscheinlichkeiten einzelner Umsetzungsbedingungen und entsprechender Leistungsindikatoren bzw. der Intervalle ihrer Änderung;

· Festlegung von Leistungsindikatoren für das Gesamtprojekt unter Berücksichtigung der Unsicherheit der Bedingungen für seine Umsetzung.

Als Ergebnis der Szenarioanalyse werden die Auswirkungen auf die Indikatoren ermittelt Wirtschaftlichkeit Investitionsprojekt von gleichzeitigen Änderungen aller anderen Projektvariablen, die seine Cashflows charakterisieren. Der Vorteil dieser Methode besteht darin, dass die Abweichungen der Parameter unter Berücksichtigung ihrer gegenseitigen Abhängigkeiten (Korrelation) berechnet werden.

Beim Aufbau von Modellen ist es notwendig, Experteneinschätzungen, insbesondere im Hinblick auf Produktions- und Technologierisiken, aktiv einzuholen und zu formalisieren. Der Hauptvorteil des Einsatzes von Expertengutachten besteht in der Möglichkeit, die Erfahrung von Experten im Prozess der Projektanalyse zu nutzen und den Einfluss verschiedener qualitativer Faktoren zu berücksichtigen.

Daher ist es ratsam, mindestens drei Szenarien zu konstruieren: pessimistisch, optimistisch und das wahrscheinlichste (realistisch oder durchschnittlich). Das Hauptproblem bei der praktischen Anwendung des Szenarioansatzes besteht in der Notwendigkeit, ein Modell des Investitionsprojekts zu erstellen und die Beziehung zwischen Variablen zu identifizieren.

Zu den Nachteilen des Szenarioansatzes gehören:

· die Notwendigkeit einer umfassenden qualitativen Forschung zum Projektmodell, d. h. Erstellung mehrerer Modelle für jedes Szenario, einschließlich umfangreicher Vorarbeiten zur Auswahl und analytischen Verarbeitung von Informationen;

· unzureichende Unsicherheit, verschwommene Grenzen der Szenarien. Die Richtigkeit ihrer Konstruktion hängt von der Qualität der Modellkonstruktion und der Ausgangsinformationen ab, was ihren Vorhersagewert erheblich verringert. Bei der Erstellung von Schätzungen variabler Werte für jedes Szenario ist ein gewisses Maß an Freiwilligkeit zulässig;

· Eine begrenzte Anzahl möglicher Kombinationen von Variablen hat zur Folge, dass die Anzahl der im Detail zu erarbeitenden Szenarien ebenso begrenzt ist wie die Anzahl der zu variierenden Variablen, andernfalls ist es möglich, zu viele Informationen zu erhalten Vorhersagekraft und praktischer Wert sind stark eingeschränkt.

Szenario Die Methode der Projektrisikoprüfung weist folgende Merkmale auf, die als Vorteile angesehen werden können:

· unter Berücksichtigung der Beziehung zwischen Variablen und des Einflusses dieser Beziehung auf die Werte integraler Indikatoren;

· Konstruktion Verschiedene Optionen Implementierung des Projekts;

Abschließend ist festzuhalten, dass die Wahl konkreter Methoden zur Bewertung der Risiken realer Investitionen von einer Reihe von Faktoren bestimmt wird:

1.Art des Anlagerisikos.

2.Die Vollständigkeit und Verlässlichkeit der generierten Informationsbasis zur Beurteilung der Wahrscheinlichkeit verschiedener Anlagerisiken.

.Das Qualifikationsniveau der Investmentmanager, die die Bewertung durchführen.

.Die technische und softwaretechnische Ausstattung von Investmentmanagern, die Fähigkeit, moderne Computertechnologien zur Durchführung einer solchen Bewertung einzusetzen.

.Die Fähigkeit, qualifizierte Experten in die Beurteilung komplexer Anlagerisiken etc. einzubeziehen.

4. Methoden zur Reduzierung von Projektrisiken

Das Verständnis der Art des Projektrisikos und seine quantitative Bewertung ermöglichen nicht immer ein effektives Management realer Investitionen. Dabei kommt den Methoden und Methoden zur direkten Beeinflussung des Risikoniveaus zur Minimierung, Erhöhung der Sicherheit und finanziellen Stabilität der Projektorganisation eine besondere Bedeutung zu.

Maßnahmen zur Reduzierung des Projektrisikos werden in zwei Richtungen durchgeführt:

1.Vermeidung möglicher Risiken.

2.Reduzieren Sie die Risikoexposition.

Die erste Richtung besteht darin, mögliche Risiken für das Unternehmen zu vermeiden. Die Entscheidung, das Risiko abzulehnen, kann sowohl in der Entscheidungsphase als auch durch die Ablehnung einer Art von Tätigkeit getroffen werden, an der das Unternehmen bereits beteiligt ist. Zur Vermeidung möglicher Risiken gehört die Vermeidung des Einsatzes großer Fremdkapitalbeträge (Vermeidung finanzieller Risiken) und die Vermeidung einer übermäßigen Nutzung von Anlagevermögen in Formen mit geringer Liquidität (Vermeidung des Risikos einer verminderten Liquidität). Diese Richtung zur Reduzierung des Projektrisikos ist die einfachste und radikalste. Es ermöglicht Ihnen, mögliche Verluste vollständig zu vermeiden, bietet aber auch nicht die Möglichkeit, den mit riskanten Aktivitäten verbundenen Gewinn zu erzielen.

Um die Auswirkungen von Risiken zu reduzieren, gibt es zwei Möglichkeiten:

1.Ergreifen Sie Maßnahmen, um die Erfüllung vertraglicher Verpflichtungen bereits im Stadium des Vertragsabschlusses sicherzustellen.

2.Üben Sie die Kontrolle über Managemententscheidungen während der Projektumsetzung aus.

Auf dem ersten Weg gibt es mehrere Möglichkeiten:

·Versicherung;

· Sicherheit (im Falle eines Darlehensvertrags) in Form einer Verpfändung, Bürgschaft, Bürgschaft, Strafe oder Zurückbehaltung des Eigentums des Schuldners;

· eine schrittweise Aufschlüsselung des Projektgenehmigungsprozesses;

· Diversifizierung der Investitionen.

Optionen für Managemententscheidungen zur Reduzierung des Projektrisikos können mit folgenden Methoden umgesetzt werden:

1.Reservieren Sie Mittel zur Deckung unvorhergesehener Ausgaben.

2.Kreditrestrukturierung.

Schauen wir uns einige Möglichkeiten zur Reduzierung des Projektrisikos an.

Einer der meisten wichtige Wege Reduzierung des Projektrisikos – Diversifizierung, zum Beispiel die Verteilung der Anstrengungen des Unternehmens auf Aktivitäten, deren Ergebnisse nicht direkt miteinander verbunden sind. Jede Investitionsentscheidung im Zusammenhang mit einem bestimmten Projekt erfordert, dass die Person, die diese Entscheidung trifft, das Projekt im Zusammenhang mit anderen Projekten und den bestehenden Aktivitäten des Unternehmens betrachtet. Um das Risiko zu reduzieren, empfiehlt es sich, die Produktion von Gütern und Dienstleistungen zu planen, bei denen sich die Nachfrage in entgegengesetzte Richtungen ändert.

Die Verteilung des Projektrisikos zwischen den Projektteilnehmern ist eine wirksame Möglichkeit, es zu reduzieren. Sie basiert auf einer teilweisen Übertragung von Risiken auf Partner in einzelnen Investitionssituationen. Am logischsten ist es, den Teilnehmer verantwortlich zu machen, der in der Lage ist, das Risiko genauer und effizienter zu berechnen und zu kontrollieren. Bei der Entwicklung wird die Risikoverteilung berücksichtigt Finanzplan Projekt und wird in Vertragsunterlagen dokumentiert.

Eine Möglichkeit zur Risikominderung ist die Versicherung, die im Wesentlichen darin besteht, bestimmte Risiken an eine Versicherungsgesellschaft zu übertragen. Bei der Entscheidung über eine externe Risikoversicherung ist es notwendig, die Wirksamkeit dieser Methode der Risikominderung unter Berücksichtigung folgender Parameter zu bewerten:

1.Die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Versicherungsfalls für eine bestimmte Art von Projektrisiko.

2.Der Grad des Versicherungsschutzes für das Risiko, bestimmt durch den Versicherungskoeffizienten (das Verhältnis der Versicherungssumme zur Höhe des Versicherungswerts der Immobilie).

.Die Höhe des Versicherungstarifs im Vergleich zu seiner durchschnittlichen Größe auf dem Versicherungsmarkt für diese Art von Versicherung.

.Die Höhe der Versicherungsprämie und das Verfahren zu ihrer Zahlung während der Versicherungsdauer usw.

Die ausländische Versicherungspraxis nutzt die Vollversicherung von Investitionsprojekten. Die Bedingungen der russischen Realität ermöglichen es bisher, Projektrisiken nur teilweise zu versichern: Gebäude, Ausrüstung, Personal und einige Extremsituationen.

Art der Kosten Änderung der unvorhergesehenen Ausgaben, % Kosten / Arbeitsdauer russischer Auftragnehmer + 20 Kosten / Arbeitsdauer ausländischer Auftragnehmer + 10 Erhöhung der direkten Produktionskosten + 20 Produktionsrückgang - 20 Erhöhung der Kreditzinsen + 20

Neben der Rückstellung für Umstände höherer Gewalt ist es notwendig, im Unternehmen ein Rückstellungssystem für eine optimale Verwaltung zu schaffen Cashflows. Wir sprechen von der Bildung eines Reservefonds, eines Fonds zur Rückzahlung uneinbringlicher Forderungen, um ein optimales Niveau aufrechtzuerhalten Vorräte und der Standardbestand an Zahlungsmitteln und Zahlungsmitteläquivalenten. Bei der Mittelreservierung handelt es sich im Wesentlichen um eine Selbstversicherung (interne Versicherung) des Unternehmens. Es ist zu bedenken, dass Versicherungsrückstellungen in all ihren Formen zwar einen schnellen Ausgleich der entstandenen Verluste ermöglichen, jedoch den Einsatz einer recht erheblichen Menge an Investitionsmitteln „einfrieren“. Dadurch sinkt die Effizienz des Einsatzes des Eigenkapitals des Unternehmens und die Abhängigkeit von externen Finanzierungsquellen steigt.

Die Begrenzung als Mittel zur Risikominderung besteht darin, dass das Unternehmen einen maximal zulässigen Betrag an Mitteln für die Durchführung bestimmter Operationen (oder Projektphasen) festlegt, bei deren Verlust sich dies nicht wesentlich auf die Finanzlage des Unternehmens auswirkt. Die Beschränkung wird von Banken bei der Kreditvergabe, von Industrieunternehmen beim Verkauf von Waren auf Kredit, bei der Festlegung der Höhe von Kapitalanlagen, bei der Festlegung der Höhe von Fremdmitteln sowie in anderen Situationen angewendet.

Die Beschaffung zusätzlicher Informationen spielt eine wichtige Rolle bei der Reduzierung von Projektrisiken. Der Zweck einer solchen Akquisition besteht darin, einige Projektparameter zu klären, die Zuverlässigkeit und Zuverlässigkeit der Ausgangsinformationen zu erhöhen, wodurch die Wahrscheinlichkeit einer ineffektiven Entscheidung verringert wird. Zu den Möglichkeiten, zusätzliche Informationen zu erhalten, gehören der Kauf bei anderen Organisationen, die Durchführung eines zusätzlichen Experiments usw. Vollständige und zuverlässige Informationen sind ein besonderes Gut, für das Sie bezahlen müssen. Diese Kosten werden jedoch durch den erheblichen Nutzen einer weniger riskanten Investition wieder wettgemacht.

Zum Abschluss der Überprüfung der Hauptaspekte der Theorie des Projektrisikomanagements ist Folgendes zu beachten. Die Identifizierung von Projektrisiken, deren Bilanzierung und Analyse ist Teil des Gesamtsystems zur Sicherung der wirtschaftlichen Zuverlässigkeit einer Wirtschaftseinheit.

Abschluss

Abschließend sind folgende Hauptaspekte festzuhalten.

Risiko ein Marktwirtschaft begleitet jeden Managemententscheidung. Dies gilt insbesondere für Investitionsentscheidungen, deren Folgen sich über einen längeren Zeitraum auf die Tätigkeit des Unternehmens auswirken.

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Projektrisikoinvestitionssensitivität

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Entsprechend den Zielen des Projektmanagements werden folgende typische Projektrisiken unterschieden, die auf der Praxis der Projektaktivitäten basieren:

· Projektteilnehmer;

· Überschreitung der geschätzten Projektkosten;

· vorzeitige Fertigstellung des Baus und Verzögerung bei der Fertigstellung der Arbeiten;

· geringe Qualität der Arbeit und Einrichtung;

· strukturell und technologisch;

· Produktion;

· leitend;

· Verkäufe;

· finanziell;

· Land;

· administrativ;

· legal;

· Höhere Gewalt.

Das Risiko der Projektteilnehmer ist das Risiko einer vorsätzlichen oder erzwungenen Nichterfüllung der Verpflichtungen der Teilnehmer im Rahmen der Projekttätigkeit. Ein solches Versagen mindestens eines Projektbeteiligten kann zur Wirkung von „ Kettenreaktion", wodurch es für alle anderen Teilnehmer unmöglich wird, ihren Verpflichtungen nachzukommen. Die Risiken der Projektteilnehmer können durch mangelnde Professionalität, unzureichende Risikoversicherung, prekäre finanzielle Lage, Änderungen in der Führung des Unternehmens (Organisation) usw. bestimmt werden. Viele andere Risiken der Projektaktivität leiten sich aus den Risiken der beteiligten Projekte ab. Beispielsweise kann das Risiko einer Überschreitung der geschätzten Kosten eines Projekts durch die Unehrlichkeit des Bauunternehmens sowie durch das Risiko von Verzögerungen bei der Fertigstellung der Arbeiten und deren schlechter Qualität bestimmt werden sind meist mit unzureichender Erfahrung des ausgewählten Auftragnehmers verbunden. Die Hauptverantwortung für das Risiko der Projektteilnehmer liegt bei den Projektmanagern, die verpflichtet sind:

· Sorgen Sie für eine sorgfältige Auswahl der Projektteilnehmer (dies ist auf Wettbewerbsbasis besser geeignet, unter Berücksichtigung der Empfehlungen unabhängiger Einzelpersonen und Organisationen, nach mehrjähriger Prüfung geprüfter Finanzberichte). gesetzliche Dokumente, Informationen über die Leiter der Projektteilnehmer);

· in Vereinbarungen und Verträgen mit Projektteilnehmern Strafen für die Verletzung ihrer Pflichten vorsehen;

· das Recht vorsehen, einen Projektteilnehmer unverzüglich auszuwechseln, wenn ein wesentlicher Verstoß gegen seine Pflichten im Zusammenhang mit dem Projekt vorliegt oder Anzeichen für die Möglichkeit eines solchen Verstoßes vorliegen;

· Gewährleistung einer ständigen Überwachung der Finanzlage, des Rechtsstatus und anderer Aspekte der Aktivitäten der Projektteilnehmer;

· die Projektteilnehmer auf ihre Pflichtversicherung gegen projektrelevante Risiken hinweisen;

· Wenn möglich, holen Sie von den Projektteilnehmern Garantien für die Verpflichtungen des Teilnehmers aus einer übergeordneten Struktur ein (z. B. der Muttergesellschaft, wenn der Teilnehmer eine Tochtergesellschaft ist).

Es besteht die Gefahr, dass die geschätzten Kosten des Projekts überschritten werden Dies kann das Ergebnis von Konstruktionsfehlern, dem Versäumnis des Auftragnehmers, eine effiziente Ressourcennutzung sicherzustellen, oder von Änderungen der Projektbedingungen (z. B. Preiserhöhungen oder Steuererhöhungen) sein.

Gefahr einer vorzeitigen Fertigstellung der Bauarbeiten kann zu Planungsfehlern, Pflichtverletzungen des Auftragnehmers, Änderungen der äußeren Bedingungen (z. B. einer Notwendigkeit, das Projekt aufgrund von zu schließen) führen Umweltgrund; zusätzliche behördliche Anordnungen). Verzögerungen bei der Fertigstellung der Arbeiten verursachen zusätzliche Kosten: die Entstehung zusätzlicher Zinsen für das Darlehen, der Anstieg der Arbeits- und Materialpreise durch inflationäre Preiserhöhungen. Schließlich können Verzögerungen bei der Fertigstellung der Arbeiten katastrophale Folgen für das Projekt haben, da Vertragsbeziehungen mit Rohstofflieferanten für das zukünftige Projekt und mit Käufern des zukünftigen Projektprodukts beendet werden.

Gefahr einer schlechten Arbeitsqualität und das Objekt kann durch eine Verletzung der Pflichten des Auftragnehmers oder Lieferanten von Materialien und Ausrüstung, Konstruktionsfehler usw. verursacht werden. Die Folgen der schlechten Qualität des Objekts können zusätzliche Investitionskosten für das Projekt sein (zur Behebung von Mängeln, (insbesondere der Austausch einzelner Komponenten und Geräteeinheiten), zusätzliche Kosten für die Herstellung eines Projektprodukts oder sogar die Weigerung des Käufers, das Produkt zu kaufen.

Strukturelle und technologische Risiken. Strukturell ist das Risiko der technischen Undurchführbarkeit eines Projekts bereits in der Investitionsphase (Bauphase) aufgrund von Fehlern der Entwickler der Entwurfsdokumentation (technischer Dokumentation), Unzulänglichkeit oder Ungenauigkeit der für die Entwicklung dieser Dokumentation erforderlichen Ausgangsinformationen und ungetesteter Bautechnologien . Unter technologischem Risiko versteht man das Risiko einer Abweichung der Betriebsweise eines Objekts von den vorgegebenen technischen und wirtschaftlichen Parametern (erhöhte Betriebskosten, hoher Fehleranteil, hohe Unfallrate, Nichteinhaltung von Umweltstandards usw.). ) durch den Einsatz von Technologien, die nicht im industriellen Maßstab getestet wurden.

Produktionsrisiko mit der Möglichkeit von Unterbrechungen verbunden Fertigungsprozess. Es kann in einer Störung des Produktionsrhythmus oder sogar in dessen Einstellung, einem Nichterreichen der vorgesehenen Kapazität eines Objekts, einem erhöhten Niveau zusätzlicher Produktionskosten usw. festgestellt werden. Eine Art von Produktionsrisiko ist technologischer Natur. Aus wirtschaftlichen Gründen kann ein Produktionsrisiko entstehen (aufgrund von Lieferunterbrechungen, schlechter Qualität der Rohstoffe usw.). Ein erhöhtes Produktionskostenniveau kann durch Fehler in der Kostenberechnung in der Phase der Rechtfertigung von Investitionen in ein Projekt, durch ungenau definierte Qualitätsanforderungen und Mengen der erforderlichen Rohstoffe und anderen Ressourcen vorherbestimmt werden. Zu den Produktionsrisiken zählen auch geologische (das Risiko einer falschen Bestimmung der Menge an Mineralreserven, des Anteils nützlicher Substanzen im Boden, das Vorhandensein schädlicher Verunreinigungen darin, die Vorkommensbedingungen) und die Umwelt (das Risiko einer Verletzung von Umweltstandards). , erhöhte Kosten für den Umweltschutz, Schließung der Anlage aus Umweltgründen).

Managementrisiko gilt auch als Produktion, da sie durch unzureichende Qualifikation und Erfahrung des Führungspersonals, Fehler usw. vorgegeben ist niedriges Niveau Management in allen Phasen und Stadien der Projektaktivität – Vorinvestition, Investition, Produktion und Projektabschluss (insbesondere, wenn eine „End-to-End“-Gruppe von Managern für die Verwaltung des Projekts gebildet wurde).

Verkaufsrisiko wird durch einen Rückgang der Verkaufsmengen des Projektprodukts (Waren, Dienstleistungen) und einen Rückgang seines Preises vorgegeben. Dieses Risiko wird auch als Risiko von Änderungen der Marktbedingungen, des Marketings oder des Preises bezeichnet. Das Absatzrisiko ist besonders hoch bei Projekten im Zusammenhang mit der Veröffentlichung neuer Produkte, deren Preise in der Projektentwicklungsphase (Industrie) schwer vorherzusagen sind Konsumgüter, wissenschaftsintensive Produkte, pharmazeutische Produkte). Für börsengehandelte Waren (Rohstoffe und Halbfabrikate) besteht ein voraussichtliches Absatzrisiko. Die geringsten Vertriebsrisiken bestehen bei Projekten, deren Auftraggeber der Staat ist.

Die wichtigsten Arten finanzieller Risiken im Zusammenhang mit Projektaktivitäten sind Kredit-, Währungs-, Zinsänderungs- und Refinanzierungsrisiken.

Kreditrisiko- Hierbei handelt es sich um das Risiko der Nichtrückzahlung oder unvollständigen Rückzahlung von Zahlungsverpflichtungen des Kreditnehmers (Projektgesellschaft) aus dem Kreditvertrag (Kapitalbetrag, Zinsen, Provisionszahlungen) gegenüber der Gläubigerbank. Dies ist das Hauptrisiko der Bank, die sich an der Kreditvergabe für das Projekt beteiligt.

Währungsrisiko entsteht, wenn die Kreditwährung nicht mit der aus dem Verkauf des Projektprodukts erhaltenen Währung übereinstimmt. Dieses Risiko verschärft sich insbesondere, wenn das angegebene Produkt auf dem lokalen Markt und auf Nachfrage der Behörden in der Landeswährung verkauft wird, die tendenziell an Wert verliert und abwertet.

Zinsrisiko entsteht, wenn Kreditmittel mit instabilem (veränderlichem) Zinssatz verwendet werden (insbesondere mittel- und langfristige Roll-Over-Kredite, kurzfristige Wertpapiere mit instabilem Zinssatz). Wenn solche Ressourcen angezogen werden, besteht die Gefahr, dass die Kapitalkosten für das Projekt steigen und die Rentabilität des Projekts sinkt.

Refinanzierungsrisiko entsteht durch die Verpflichtung der Hauptbank – dem Veranstalter der Finanzierung –, dem Kreditnehmer einen Konsortialkredit über einen bestimmten Betrag zur Verfügung zu stellen, und durch Schwierigkeiten, die bei der nächsten Konsortialkreditvergabe auftreten. Dieses Risiko liegt vollständig bei der Hausbank.

Staatsrisiko ist extern. Es liegt darin, dass die im Land stattfindenden gesellschaftspolitischen Prozesse und seine Politik die Projektaktivitäten erschweren oder unmöglich machen können. Staatliche Risikofaktoren sind das Handeln zentraler und lokaler Behörden, Kriege, Streiks, soziale Unruhen, Revolutionen, Terroranschläge, Inflation, verminderte Nachfrage nach dem Projektprodukt auf dem Inlandsmarkt, ein allgemeiner Rückgang der Wirtschaft des Landes, die ganz oder größtenteils auftreten außerhalb des Einflussbereichs des Hauptprojektteilnehmers liegen. Diese Risiken werden herkömmlicherweise in politische und wirtschaftliche Risiken unterteilt.

Politische Risiken sind mit staatlichen Maßnahmen verbunden, die darauf abzielen, Projektaktivitäten mit Beteiligung ausländischer Investoren und Gläubiger einzuschränken oder zu beenden. Die radikalste dieser Maßnahmen ist die Verstaatlichung und Enteignung von Eigentum. Auch Verbote oder Beschränkungen des Exports von Gewinnen ins Ausland, der Entzug bisher gewährter Vorteile für ausländisches Kapital, der Widerruf von Konzessionen und Lizenzen usw. können politische Risiken mit sich bringen.

Wirtschaftliche Risiken sind mit Änderungen der Steuer-, Währungs-, Zoll- oder sonstigen wirtschaftlichen Bedingungen für die Umsetzung eines Projekts verbunden, die offiziell nicht mit Beschränkungen der Aktivitäten von ausländischem Kapital verbunden sind.

Verwaltungsrisiken sind auch extern. Sie sind mit der Einholung verschiedener Lizenzen, Genehmigungen und Vereinbarungen von staatlichen Regulierungs- und Aufsichtsbehörden verbunden. Diese Dokumente werden in allen Phasen der Projektaktivitäten benötigt. Bei einzelnen Projekten können es Hunderte davon sein. Darüber hinaus werden bei einem internationalen Projekt Dokumente von Regierungsstellen mehrerer Länder ausgestellt. In vielen Ländern ist die Erlangung von Lizenzen (Genehmigungen, Vereinbarungen) häufig mit Korruption verbunden. Und das ist nicht nur typisch für Entwicklungsländer, sondern auch für Industrieländer. Mögliche Verweigerung der Erlangung der einen oder anderen Lizenz (Genehmigung, Vereinbarung), Verzögerung bei der Erlangung, Änderungen der Regulierungsstandards während der Umsetzung des Projekts (was die Neuausstellung erteilter Lizenzen oder den Erhalt neuer Lizenzen zur Folge hat).

Rechtliche Risiken in gewissem Maße länderbezogen, administrativ und betriebswirtschaftlich. Dies zeigt sich zunächst in der Unsicherheit des Kreditgebers hinsichtlich der Möglichkeit der Umsetzung der durch den Kredit gesicherten Garantien. Die Gründe für die Unsicherheit liegen in unklaren nationalen Rechtsvorschriften und „Lücken“ im Völkerrecht, unzureichender Gleichheit von Vereinbarungen, Verträgen, Garantiebriefe und andere legale Dokumente, Unvollkommenheiten des Schieds- und Justizsystems (ungleicher Zugang der Parteien zu den Gerichten und deren Korruption, Nichtanerkennung von Entscheidungen eines ausländischen Gerichts, geringe Effizienz der Umsetzung von Gerichtsentscheidungen usw.). Zu den rechtlichen Risiken zählen alle Risiken, die aufgrund mangelhafter Gesetze und Vorschriften die Umsetzung des Projekts erschweren internationales Recht, häufige Gesetzesänderungen, geringe Qualität der Rechtsdokumente und Mängel bei der Schiedsgerichtsbarkeit und den gerichtlichen Mechanismen. Aufgrund der Instabilität und Unvorhersehbarkeit von Änderungen des Rechtsrahmens haben die Projektteilnehmer keine Möglichkeit, einzelne rechtliche Risiken zu kontrollieren, sodass sie im Wesentlichen den Länder- und politischen Risiken nahe stehen. Manchmal können bestimmte rechtliche Risiken auf die eine oder andere Weise beseitigt werden, indem bei der Umsetzung des Projekts qualifizierte Rechtsberater hinzugezogen werden, die bei Bedarf bei der Beilegung von Streitigkeiten zwischen Teilnehmern an Projektaktivitäten sowie zwischen Projektteilnehmern und den Behörden des Landes behilflich sein können .

Das Risiko höherer Gewalt (höhere Gewalt, Naturkatastrophen) besteht außerhalb der Projektaktivitäten. Es wird mit Naturphänomenen wie Erdbeben, Bränden, Überschwemmungen, Wirbelstürmen, Tsunamis usw. in Verbindung gebracht. Auch bestimmte gesellschaftliche und politische Ereignisse fallen unter die Kategorie der höheren Gewalt. Naturphänomen, zum Beispiel Streiks, Aufstände, Revolutionen. Daher handelt es sich bei einigen Länderrisiken um Risiken höherer Gewalt.

Bestimmte Arten von Risiken der Projektaktivitäten scheinen sich zu „überschneiden“ (Land, Politik, höhere Gewalt). Einige der Risiken weisen eine ausgeprägte „Unterordnung“ auf – Produktionsrisiken werden in Management, Umwelt, Versorgung usw. unterteilt. Manchmal können Risiken aufgrund der Umsetzung eines Projekts in einem bestimmten Land oder einer behördlichen Anordnung für Projektprodukte an Relevanz verlieren. In jedem konkreten Fall gelten unter Berücksichtigung der branchenspezifischen Besonderheiten des Projekts, seines Umfangs, der gewählten Technologie, des Implementierungslandes und anderer spezifischer Merkmale des Projekts bestimmte Risikogruppen.