Organisationsprobleme lösen. Marketingmanagementprozess
Organisationsprobleme lösen
Nachdem Sie den ersten Teil der Vorarbeiten gewissenhaft abgeschlossen haben, können Sie mit der zweiten Phase fortfahren – der Lösung organisatorischer Fragen. Zu den organisatorischen Fragen gehören die Festlegung von Zeit, Ort des Treffens, Zusammensetzung der Teammitglieder und Verhandlungsregeln. Die Lösung organisatorischer Probleme soll Sie Ihrem angestrebten Ziel näher bringen und zur Lösung Ihrer Aufgaben beitragen. Natürlich erfordert die Lösung dieser Probleme eine Koordinierung der Maßnahmen der beteiligten Parteien. Hier können Sie jedoch den Aufwand des gesamten Teams sparen: Wählen Sie auf beiden Seiten erfahrene Vertreter aus, die die Verantwortung für die Durchführung dieser Vorbereitungsphase übernehmen. Wir empfehlen dem Delegationsleiter, einige Nuancen organisatorischer Fragen nicht aus den Augen zu verlieren, die später den Verlauf der Verhandlungen selbst bestimmen können.
Unterschiedliche Verhandlungsansätze
Der Verhandlungsansatz bezieht sich auf das Grundprinzip, von dem die Teilnehmer ausgehen: Sie betrachten Verhandlungen als Fortsetzung des Kampfes oder als einen Problemlösungsprozess, der gemeinsame Anstrengungen erfordert. Es gibt zwei Hauptansätze bzw. zwei Verhandlungsstrategien: einen konfrontativen Ansatz (Verhandeln) und einen partnerschaftlichen Ansatz, der auf der Suche nach einer gemeinsamen Lösung des Problems basiert.
Positionsverhandlungen
Der konfrontative Ansatz basiert auf der Idee der Konfrontation zwischen den Parteien. Manchmal werden Verhandlungen, die auf einem konfrontativen Ansatz basieren, als positionell bezeichnet, da sie darauf basieren, dass die Gesprächspartner ihre Position verteidigen. Der Positionsverhandlungstisch ist eine Art Schlachtfeld. Die Teilnehmer sind wie tapfere Soldaten bereit, um jede Position ihrer Position zu kämpfen, geleitet von dem Motto: „Damit ich gewinne, musst du verlieren.“ Sie sind davon überzeugt, dass das Ziel der Verhandlungen ein bedingungsloser Sieg ist und dass die Verweigerung eines vollständigen Sieges eine Niederlage bedeutet. Wie Sie verstehen, kann in einem solchen Verhandlungsszenario eine weitere Zusammenarbeit in Frage stehen. Der „Gewinner“ in einer Verhandlung kann dazu führen, dass ein Partner den Wunsch verspürt, sich an anderen zu „rächen“. Sie können nur dann einen konfrontativen Ansatz wählen, wenn der Vorteil Ihrer Position offensichtlich ist und Sie nichts zu verlieren haben. Bevor Sie sich jedoch dazu entschließen, bis zum Ende zu kämpfen, sollten Sie alle Konsequenzen Ihres Sieges durchdenken und abwägen. Antworten auf die folgenden Fragen helfen Ihnen dabei: Was passiert, wenn ich nicht gewinne? Was passiert, wenn ich gewinne? Was passiert nicht, wenn ich nicht gewinne. Was passiert nicht, wenn ich gewinne.
Die Hauptnachteile von Positionsverhandlungen:
* Auch wenn beide Parteien sich bemühen, kann es sein, dass die Verhandlungen überhaupt nicht zu einer Einigung führen. Wenn ein Mensch seine Position verteidigt, beginnt er sich damit zu identifizieren, und es fällt ihm schwer, sich zumindest ein wenig davon zu entfernen, weil es ihm so vorkommt, als würde er sich selbst verraten;
* Positionsverhandlungen schaffen einen fruchtbaren Boden für Ausflüchte: Jeder vertritt eine harte Position in der Hoffnung, ein größeres Stück vom „Kuchen“ zu bekommen, und macht nur dann Zugeständnisse, wenn ein Scheitern der Verhandlungen droht;
* Positionsverhandlungen können in einem Streit zwischen den Parteien enden, da jede von ihnen versucht, ihre eigenen Bedingungen mit Gewalt durchzusetzen.
Prinzipielle Verhandlungen
Ein weiteres Konzept liegt der sogenannten Methode der prinzipiellen Verhandlungen zugrunde, die an der Harvard University in den USA entwickelt und im Buch „The Path to Agreement, or Negotiating Without Losing“ von Roger Fisher und William Urey ausführlich beschrieben wird. Die Methode besteht darin, eine Lösung des Problems aufgrund seiner qualitativen Merkmale, also des Wesens der Sache, zu fordern. Partner streben nach Möglichkeit nach gegenseitigem Nutzen. Und wo ihre Interessen nicht übereinstimmen, erzielen sie ein Ergebnis, das nach fairen Maßstäben gerechtfertigt wäre. In der Literatur wird dieser Ansatz als Partnerschaft bezeichnet. Es basiert mit anderen Worten auf dem Verständnis der Notwendigkeit, eine für beide Seiten akzeptable Lösung zu finden. Bei diesem Ansatz analysieren die Verhandlungspartner gemeinsam das Problem und suchen nach einer für beide Seiten akzeptablen Lösung, die den Interessen beider Parteien am besten dient. Fast alle Autoren von Büchern über die Kunst des Verhandelns betonen eine einfache Idee: Wenn sich die Parteien zur Zusammenarbeit verpflichten, besteht die Wahrscheinlichkeit, dass sie einen gemeinsamen Sieg erzielen.
In einer prinzipiellen Verhandlungsstrategie gibt es vier grundlegende Empfehlungen:
* Trennen Sie Menschen von Problemen. Sie sollten sich keine Sorgen um die persönlichen Qualitäten der Verhandlungsführer machen; denken Sie daran: Sie besprechen ein Problem;
* Konzentrieren Sie sich auf Interessen, nicht auf Positionen;
* Für beide Seiten vorteilhafte Optionen entwickeln;
*Verwenden Sie objektive Kriterien.
Die konstruktivste Möglichkeit im zwischenmenschlichen Miteinander ist natürlich die Zusammenarbeit, aber sie ist auch die schwierigste. Der partnerschaftliche Verhandlungsansatz basiert auf:
* konstruktiver Dialog;
* Suche nach gemeinsamen Wegen zur Lösung des Problems;
* gemeinsame Analyse von Lösungsmöglichkeiten;
* Wunsch und Fähigkeit, das Problem aus der Perspektive der anderen Seite zu sehen.
Bei einem partnerschaftlichen Ansatz sollte eine vernünftige Vereinbarung daher den Interessen jeder Partei am besten gerecht werden, aus der Sicht jeder Partei fair sein, langfristig sein und keine Grundlage für zukünftige Meinungsverschiedenheiten enthalten. In der Praxis ist es schwierig, „reine“ Versionen der betrachteten Ansätze zu finden. Vielmehr können wir über die Orientierung der Teilnehmer an einem von ihnen sprechen. Es liegt natürlich an Ihnen, Ihre Taktik und Ihren Verhandlungsstil zu wählen. Ich möchte, dass Sie sich daran erinnern, modern Geschäftswelt, Verbesserung und Veränderung, bewegt sich auf dem Weg der Entwicklung von Partnerschaften.
Entscheidungsmodelle und -prozesse
Annahme Managemententscheidungen 6
Modelle der Managemententscheidung 6
Entscheidungsprozess des Managements 8
Moderne Methoden und Adoptionsmethoden
Entscheidungen unter Bedingungen von Risiko und Unsicherheit 14
Moderne Methoden der Entscheidungsfindung 14
Entscheidungsfindung unter Risiko
und in einem Zustand der Unsicherheit 15
Risiko 15
Zustand der Unsicherheit 16
Fazit 17
Referenzen 18
Einführung
Manager verschiedener Unternehmen müssen zahlreiche Kombinationen potenzieller Lösungen durchgehen, um die richtige Lösung für eine bestimmte Organisation zu finden gegebene Zeit und an diesem Ort. Damit eine Organisation reibungslos und effektiv arbeiten kann, muss ein Manager im Wesentlichen eine Reihe richtiger Entscheidungen aus mehreren alternativen Möglichkeiten treffen.
Unter Managemententscheidungen versteht man die Wahl, wie und was geplant, organisiert, motiviert und kontrolliert werden soll.
Die Entscheidungsfindung ist ein wichtiger Bestandteil jeder Managementtätigkeit. Im übertragenen Sinne kann die Entscheidungsfindung des Managements als „Zentrum“ bezeichnet werden, um das sich das Leben der Organisation dreht.
Entscheidungsfindung des Managements
als organisatorischer Prozess
Der Begriff „Lösung“ wird in der wissenschaftlichen Literatur unterschiedlich interpretiert. Es wird sowohl als Prozess als auch als Akt der Wahl und als Ergebnis der Wahl verstanden. Die Entscheidung als Prozess zeichnet sich dadurch aus, dass sie über einen längeren Zeitraum erfolgt und in mehreren Schritten durchgeführt wird. In diesem Zusammenhang ist es angebracht, hier über die Phasen der Vorbereitung, Annahme und Umsetzung von Entscheidungen zu sprechen. Die Entscheidungsphase kann als Entscheidungsakt interpretiert werden, der von einem Einzel- oder Gruppenentscheidungsträger unter Verwendung bestimmter Regeln durchgeführt wird. Die Entscheidung als Ergebnis der Wahl ist eine Handlungsvorgabe (Arbeitsplan, Projektoption etc.). Eine Entscheidung ist eine Art geistiger Aktivität und eine Manifestation des menschlichen Willens. Es zeichnet sich durch folgende Merkmale aus: die Möglichkeit, aus einer Vielzahl alternativer Optionen zu wählen (wenn es keine Alternativen gibt, gibt es keine Wahl und daher keine Entscheidung); Vorhandensein eines Ziels (eine zwecklose Wahl gilt nicht als Entscheidung); die Notwendigkeit einer Willenshandlung eines Führers bei der Wahl einer Entscheidung, da das Subjekt der Entscheidung diese durch den Kampf der Motive und Meinungen prägt.
Wenn man über die Probleme der Organisation spricht, kann man ein so wichtiges Problem wie den organisatorischen Prozess der Managemententscheidungen nicht ignorieren.
Dieser Prozess nimmt einen der zentralen Stellen im Management ein. Viele Soziologen und Managementtheorie-Spezialisten, beginnend mit M. Weber, betrachten Organisation als Managementinstrument und verknüpfen ihre Aktivitäten direkt vor allem mit der Vorbereitung und Umsetzung von Managemententscheidungen. Die Effizienz des Managements wird maßgeblich von der Qualität solcher Entscheidungen bestimmt. Das Interesse der Soziologen an diesem Problem liegt darin begründet, dass Entscheidungen die Gesamtheit der dabei entstehenden Beziehungen erfassen Arbeitstätigkeit und Management. Durch sie werden Ziele, Interessen, Zusammenhänge und Normen gebrochen.
Bei der Charakterisierung des gesamten Zyklus der Managementaktivitäten, bestehend aus Zielen, Zielanpassung, Planung, Organisation, Koordination, Kontrolle, ist leicht zu erkennen, dass er letztlich in Form von zwei Managementelementen dargestellt wird: der Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen. Deshalb sind die Lösungen - zentrales Element Management und Organisation.
Organisatorische Entscheidung ist eine Entscheidung, die ein Manager treffen muss, um die Verantwortung seiner Position zu erfüllen. Ziel Organisationsentscheidung – Sicherstellung der Bewegung in Richtung der für die Organisation festgelegten Ziele. Daher wird die effektivste organisatorische Entscheidung diejenige sein, die tatsächlich umgesetzt wird und den größten Beitrag zur Erreichung des Endziels leistet.
Es ist bekannt, dass Entscheidungen immer mit einer gewissen moralischen Verantwortung verbunden sind, je nachdem, auf welcher Ebene die Entscheidung getroffen wird. Je höher die Führungsebene, desto höher ist die moralische Verantwortung für die getroffene Entscheidung. Eine Managemententscheidung schafft einen Übergang von dem, was verfügbar ist, zu dem, was getan werden muss bestimmten Zeitraum. Im Prozess der Lösungsvorbereitung werden Probleme identifiziert, Ziele geklärt, Alternativlösungen entwickelt, die beste Option ausgewählt und deren Genehmigung abgeschlossen.
In der soziologischen Literatur gibt es unterschiedliche Standpunkte dazu, welche Entscheidungen einer Person in einer Organisation als Führungsentscheidungen gelten. Einige Experten klassifizieren als solche beispielsweise die Entscheidung, eine Person einzustellen, die Entscheidung, zu kündigen usw. Begründet erscheint die Auffassung, dass nur solche Entscheidungen als leitend eingestuft werden sollten, die sich auf die Beziehungen in der Organisation auswirken.
Managemententscheidungen sind daher immer mit Veränderungen in der Organisation verbunden; sie werden in der Regel von einer offiziellen oder relevanten Stelle initiiert, die die volle Verantwortung für die Folgen kontrollierter oder umgesetzter Entscheidungen trägt. Die Kompetenzgrenzen, innerhalb derer er Entscheidungen trifft, sind in den Anforderungen der formalen Struktur klar umrissen. Allerdings ist die Zahl der an der Entscheidungsvorbereitung beteiligten Personen erheblich mehr Nummer Personen mit Autorität.
Managemententscheidungen können sein: individuell, kollegial, kollektiv, strategisch (prospektiv), taktisch (unmittelbar), operativ. Organisatorische Entscheidungen werden auf allen Führungsebenen getroffen und gehören zu den Aufgaben einer Führungskraft; sie zielen auf die Erreichung eines festgelegten Ziels oder einer festgelegten Aufgabe ab. Sie können sein programmiert Und unprogrammiert.
Programmiert Entscheidungen sind das Ergebnis der Umsetzung einer bestimmten Abfolge von Schritten oder Aktionen, ähnliche Themen, die beim Lösen einer mathematischen Gleichung verwendet werden. Typischerweise ist die Anzahl der möglichen Alternativen begrenzt und Entscheidungen müssen innerhalb der von der Organisation vorgegebenen Anweisungen getroffen werden. Indem das Management festlegt, wie die Entscheidung aussehen soll, verringert es die Fehlerwahrscheinlichkeit. Das Management programmiert häufig Lösungen für Situationen, die regelmäßig wiederkehren.
Verwaltungsbehörden verfügen über Organisationssysteme zur Lösung komplexer Auswahlprobleme, die aus genehmigten Regeln für die Sammlung und Analyse von Informationen (in der Regel mit Fristen), einem Verfahren zur Prüfung von Optionen, Koordination und Genehmigung bestehen. Der organisatorische Prozess der Erstellung eines Fünfjahresplans für ein Ministerium oder eine Abteilung kann beispielsweise Folgendes umfassen: Erhalt von Anweisungen von einer höheren Behörde, Entwicklung von Prognosen, Sammlung von Vorschlägen von Organisationen, Erörterung von Vorschlägen durch Sonderkommissionen oder wissenschaftliche Räte und endgültige Genehmigung der Kommission Vorschläge. In vielen Fällen entstehen organisatorische Prozesse zur Lösung von Auswahlproblemen aus Erfahrungen mit der Lösung ähnlicher Probleme in der Vergangenheit. Betrachtet man diese Prozesse von der formalen Seite, ist zu beachten, dass sie die notwendigen Phasen der Problembesprechung, der Gewinnung kompetenter Experten und der Informationsbeschaffung für den Entscheidungsträger vorsehen.
Unprogrammiert Lösungen. Entscheidungen dieser Art sind in Situationen erforderlich, die relativ neu sind, in sich unstrukturiert sind oder unbekannte Faktoren beinhalten. Da es nicht möglich ist, im Vorfeld eine konkrete Abfolge notwendiger Schritte festzulegen, muss die Führungskraft ein konkretes Entscheidungsverfahren entwickeln. Die folgenden Arten von Entscheidungen können als unprogrammiert eingestuft werden: Was sollten die Ziele der Organisation sein, wie können Produkte verbessert werden, wie kann die Struktur der Führungseinheit verbessert werden, wie kann die Motivation der Untergebenen gesteigert werden. In jeder dieser Situationen (wie es bei unprogrammierten Lösungen am häufigsten der Fall ist) kann die wahre Ursache des Problems jeder dieser Faktoren sein. Gleichzeitig hat der Manager viele Möglichkeiten zur Auswahl.
In der Praxis erweisen sich nur wenige Managemententscheidungen als programmiert oder nicht programmiert reiner Form. Fast alle Entscheidungen liegen irgendwo zwischen den Extremen. Nur wenige programmierte Entscheidungen sind so strukturiert, dass die Eigeninitiative der Person, die sie trifft, völlig ausgeschlossen ist. Und selbst in der schwierigsten Situation kann die Methodik zum Treffen programmierter Entscheidungen nützlich sein.
Einer von wichtige Faktoren Einfluss auf die Qualität organisatorischer Managemententscheidungen hat die Anzahl der Ebenen in der Organisation, deren Erhöhung zu einer Verzerrung von Informationen bei der Entscheidungsvorbereitung, einer Verzerrung von Anweisungen aus dem Managementbereich führt und die Trägheit der Organisation erhöht. Derselbe Faktor trägt dazu bei, dass der Gegenstand der Entscheidung verspätete Informationen erhält. Dies bestimmt den ständigen Wunsch, die Anzahl der Führungsebenen (Ebenen) der Organisation zu reduzieren.
Der organisatorische Entscheidungsprozess ist also eine bewusste Wahl zwischen verfügbaren Optionen oder Alternativen für eine Vorgehensweise, die die Lücke zwischen dem gegenwärtigen und dem künftigen gewünschten Zustand der Organisation verringert.
Entscheidungsmodelle und Managemententscheidungsprozess
Modelle der Managemententscheidungsfindung
Die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, ist für die Umsetzung von Managementfunktionen notwendig, daher ist der Entscheidungsprozess die Grundlage der Managementtheorie. Simulation wird häufig zur Lösung komplexer Probleme eingesetzt, da dieser Prozess die erheblichen Schwierigkeiten und Kosten der Durchführung von Experimenten vermeidet wahres Leben. Die Grundlage der Modellierung ist die Notwendigkeit einer relativen Vereinfachung einer realen Lebenssituation oder eines realen Ereignisses; gleichzeitig sollte diese Vereinfachung die grundlegenden Funktionsmuster des untersuchten Systems nicht verletzen. Der Prozess der Modellerstellung besteht aus mehreren Phasen: Problemstellung; ein Modell bauen; Überprüfung des Modells auf die Genauigkeit der Beschreibung eines bestimmten Prozesses, Objekts oder Phänomens; Anwendung des Modells; Aktualisierung des Modells während der Forschung oder Implementierung. Die Wirksamkeit des Modells kann durch eine Reihe potenzieller Fehler beeinträchtigt werden, darunter unzuverlässige Anfangsannahmen, Informationsbeschränkungen, Missverständnisse des Modells durch die Benutzer selbst, übermäßige Kosten für die Erstellung des Modells usw.
Alle von Managern zur Entscheidungsfindung verwendeten Ansätze sind in zwei Modelle unterteilt: klassisch Und administrativ. Die Wahl des Modells durch den Manager wird durch seine individuellen Vorlieben, die Programmierbarkeit der Lösung sowie den Grad des Risikos, der Unsicherheit oder der Ungewissheit der Situation bestimmt.
Klassisches Modell
Die Entscheidungsfindung basiert auf wirtschaftlichen Annahmen. Tatsächlich muss eine Managemententscheidung den wirtschaftlichen Interessen der Organisation entsprechen. Das klassische Modell basiert auf folgenden Annahmen:
Der Entscheidungsträger ist bestrebt, bekannte und vereinbarte Ziele zu erreichen. Probleme werden identifiziert und präzise formuliert.
Der für die Auswahl verantwortliche Mitarbeiter strebt nach Sicherheit, indem er alle notwendigen Informationen einholt, alle möglichen Optionen kalkuliert und mögliche Konsequenzen.
Die Kriterien zur Bewertung von Alternativen sind bekannt. Der Entscheidungsträger wählt die Option, die den größten Nutzen bringt wirtschaftlicher Vorteil für die Organisation.
Der Entscheidungsträger geht bei der Bewertung von Optionen, der Priorisierung und seiner Wahl rational und logisch vor der beste Weg im Einklang mit der Erreichung der Ziele der Organisation stehen.
Verwaltungsmodell beschreibt den realen Entscheidungsprozess in schwierigen Situationen (nicht programmierbare Entscheidungen und Situationen der Unsicherheit und Unsicherheit), in denen Manager, selbst wenn sie es wollten, keine wirtschaftlich rationale Entscheidung treffen können.
Begrenzte Rationalität bedeutet, dass die Aktivitäten von Einzelpersonen in einer Organisation innerhalb der Grenzen akzeptabler Rationalität liegen. Organisation – extrem ein komplexes System, und Manager haben weder die Zeit noch die Kapazität, alle Informationen zu verarbeiten, die für eine fundierte Entscheidung erforderlich sind. Daher sind die Entscheidungen, die sie treffen, weniger rational als vielmehr akzeptabel. Akzeptanz bedeutet, dass der Entscheidungsträger die erste Option auswählt, die das Mindestakzeptanzkriterium erfüllt. Anstatt alle Alternativen zu analysieren, wählen Sie diejenige aus, die am meisten verspricht wirtschaftliches Ergebnis, bleiben Manager bei der ersten Option stehen, die das Problem lösen kann, auch wenn sie die Möglichkeit anderer, profitablerer Lösungen einräumen. Die Prinzipien, auf denen das Verwaltungsmodell basiert, unterscheiden sich von den Grundannahmen des klassischen Modells und hängen in erster Linie mit organisatorischen Faktoren zusammen, die die Entscheidungen des Einzelnen beeinflussen. Das Verwaltungsmodell ist realistischer, wenn es darum geht, komplexe, nicht programmierbare Entscheidungen zu treffen.
Die Ziele der Entscheidung sind in der Regel unklar und widersprechen sich. Führungskräfte sind sich der Probleme und Chancen, die in der Organisation bestehen, oft nicht bewusst.
Rationale Verfahren werden nicht immer verwendet, und wenn sie verwendet werden, beschränken sie sich auf eine vereinfachte Sicht auf das Problem, die nicht die Komplexität realer Ereignisse widerspiegelt.
Die Suche von Managern nach alternativen Lösungen ist aufgrund von begrenzt
Existenz menschlicher, Informations- und Ressourcenbeschränkungen.
Die meisten Manager geben sich eher mit akzeptablen als mit maximierten Entscheidungen zufrieden. Dies ist teilweise auf die begrenzten Informationen zurückzuführen, die ihnen zur Verfügung stehen, teilweise auf die Unbestimmtheit der Maximierungskriterien.
Wird oft im Modellbau verwendet Spieltheorie. Es wurde ursprünglich vom Militär entwickelt, um mögliche feindliche Aktionen zu berücksichtigen. In der Wirtschaft wird es zur Modellierung des Verhaltens eines Wettbewerbers verwendet, insbesondere häufig im Zusammenhang mit Problemen einer sich ändernden Preispolitik.
Modell Warteschlangentheorie(optimales Servicemodell). Dieses Modell wird verwendet, um die optimale Anzahl von Servicekanälen im Verhältnis zur Nachfrage nach diesen Kanälen zu bestimmen.
Bestandsverwaltungsmodell. Dieses Modell wird häufig verwendet, um die Auftragsabwicklungszeit zu optimieren sowie die erforderlichen Ressourcen und den Platz für die Lagerung bestimmter Produkte zu bestimmen. Der Zweck dieses Modells besteht darin, die negativen Folgen der Anhäufung oder Verknappung bestimmter Produkt- oder Ressourcenbestände zu minimieren.
Lineares Programmiermodell. Dieses Modell wird verwendet, um die optimale Allokation knapper Ressourcen bei konkurrierenden Bedürfnissen zu bestimmen.
Simulationsmodellierung. Wird oft in Situationen verwendet, die zu komplex sind, um sie zu verwenden mathematische Methoden(Ein Vermarkter kann ein Modell zur Änderung der Verbraucherbedürfnisse im Zusammenhang mit Preisänderungen von Waren auf dem Markt und deren Gestaltung erstellen.)
Erwartungsmodell. Es basiert auf einer Umfrage unter Verbrauchern und Verallgemeinerungen ihrer Meinungen usw.
Entscheidungsprozess des Managements
Bei der Führung einer Organisation wird die Entscheidungsfindung von Managern auf verschiedenen Ebenen durchgeführt und ist stärker formalisiert als dies der Fall ist Privatsphäre. Tatsache ist, dass die Entscheidung hier nicht nur eine Person betrifft, sondern meistens einen Teil davon betrifft die gesamte Organisation und erhöht damit die Verantwortung für organisatorische Entscheidungen. Dabei gibt es in der Organisation zwei Entscheidungsebenen: die individuelle und die organisatorische. Wenn sich der Manager im ersten Fall mehr für den Prozess selbst und seine interne Logik interessiert, verlagert sich das Interesse im zweiten Fall auf die Schaffung einer angemessenen Umgebung um diesen Prozess herum.
Die charakteristischen Merkmale der Entscheidungsfindung in einer Organisation sind folgende: bewusste und zielgerichtete Tätigkeit einer Person; Verhalten basierend auf Fakten und Werten; der Prozess der Interaktion zwischen Mitgliedern der Organisation; Auswahl von Alternativen innerhalb des sozialen und politischen Zustands des Organisationsumfelds; Teil des gesamten Managementprozesses; ein unvermeidlicher Teil der täglichen Arbeit eines Managers; Bedeutung für alle anderen Managementfunktionen.
Das Ergebnis der Arbeit des Managers ist eine Managemententscheidung. Die gesamte Tätigkeit der Organisation hängt davon ab, wie diese Entscheidung ausfällt und ob das Ziel erreicht wird oder nicht. Daher ist die Entscheidungsfindung eines Managers immer mit gewissen Schwierigkeiten verbunden. Dies liegt sowohl an der Verantwortung, die der Manager übernimmt, als auch an der Unsicherheit, die bei der Wahl einer der Alternativen besteht.
Die meisten Probleme, die in der Arbeit eines Managers auftreten, wiederholen sich nicht so oft, und daher ist ihre Lösung auch eine Art Problem – ein Entscheidungsproblem, das nicht immer einfach zu treffen ist. Eine Entscheidung ist die Auswahl einer der zur Lösung eines Problems verfügbaren Alternativen.
Ein Problem wiederum ist eine Situation, die ein Hindernis für das Erreichen der von der Organisation gesetzten Ziele darstellt. Wäre das Leben eintönig und vorhersehbar, gäbe es keine Probleme und es müssten keine Entscheidungen zu deren Überwindung getroffen werden. Es ist jedoch unmöglich, sofort vorherzusagen, wie sich diese oder jene Situation entwickeln wird, und daher ist es unmöglich, im Planungsprozess alle Abweichungen der gewünschten von der tatsächlichen Situation zu berücksichtigen. Durch diese Abweichungen entstehen Probleme. Unwirksame Entscheidungen sind oft das Ergebnis eines Mangels an logischem Denkvermögen. Es ist zwingend erforderlich, die Entscheidungsfindung als rationalen Prozess zu betrachten. Der Zweck der Entscheidungsfindung besteht darin, etwas zu treffen optimale Wahl aus mehreren verfügbaren Möglichkeiten, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.
Es gibt viele Ansätze, verschiedene Phasen und Phasen von Entscheidungsprozessen zu identifizieren. Die meisten Meinungsverschiedenheiten ergeben sich aus der Frage, ob die Phase der Entscheidungsumsetzung in den Prozess einbezogen werden soll. In vielen ausländischen Quellen wird der gesamte Entscheidungsprozess in einer Organisation als Funktion des Problems, der Alternativen und der Umsetzung der Entscheidung betrachtet.
Jede Managemententscheidung durchläuft drei Schritte Stufen:
ICH. Das Problem verstehen(Informationen sammeln, Relevanz bestimmen, Bedingungen bestimmen, unter denen dieses Problem gelöst wird).
II. Erstellen eines Lösungsplans(Entwicklung alternativer Lösungsoptionen, Vergleich von Lösungsoptionen mit verfügbaren Ressourcen, Bewertung alternativer Optionen anhand sozialer Konsequenzen, Bewertung alternativer Optionen anhand von Wirtschaftlichkeit, Erstellung von Lösungsprogrammen, Entwicklung und Zusammenstellung Detaillierter Plan Lösungen).
III. Ausführung der Lösung(Mitteilung von Entscheidungen an bestimmte Vollstrecker, Entwicklung von Anreizen und Strafen, Überwachung der Umsetzung von Entscheidungen).
Erste Stufe Der Prozess besteht darin, den Lösungsbedarf zu erkennen und umfasst die folgenden Phasen: Erkennen des Problems; Problem Formulierung; Festlegung von Kriterien für eine erfolgreiche Lösung. Jede neue Entscheidung im Management entsteht auf der Grundlage einer zuvor getroffenen Entscheidung, deren Wirkung entweder abgeschlossen wurde oder von der ursprünglich gewählten Option abweicht. Die Abweichung der Situation vom gegebenen Zustand im Entscheidungsprozess wird von der Führungskraft nicht sofort erkannt. In der Praxis stellt diese Abweichung eine Lücke zwischen den Zielen der Organisation und deren Erreichung dar. Die Geschwindigkeit, mit der diese Diskrepanz erkannt wird, hängt von zwei Faktoren ab: 1) der Fähigkeit des Managementsystems, dies selbstregulierend zu tun; 2) Erfahrung und individuelle Eigenschaften des Managers. Die Situationsstudienphase zielt darauf ab, ein in der Organisation bestehendes Problem zu erkennen oder nicht zu erkennen. Der Prozess wird hier anders ablaufen strukturiert Und unstrukturiert Probleme. Im ersten Fall erfolgt die Erkennung des Problems recht unkompliziert. Wenn die Produktionsaufgabe zu 70 % abgeschlossen ist, ist für den Manager klar, dass ein Problem vorliegt und gelöst werden muss. Im zweiten Fall wird das Erkennen des Problems selbst zum Problem. Dies geschieht, wenn unklare und unzureichende Informationen über die Entwicklungen und Trends in der Organisation und ihren Mitarbeitern vorliegen Außenumgebung. Ein Beispiel für eine solche Entscheidung wäre die Markteinführung neuer Produkte auf der Grundlage der von der Marketingabteilung erhaltenen Informationen.
Ob ein Problem erkannt oder nicht erkannt wird, hängt weitgehend von der Ebene seiner Wahrnehmung ab. In diesem Fall sind Fehler aufgrund folgender Umstände möglich: Das Problem wurde von jemandem von oben gestellt und der Manager hat keine andere Wahl, als es zu „erkennen“; eine schnelle Lösung des aufgetretenen Problems wünschenswert ist und nicht mehr genügend Zeit bleibt, dies anzuerkennen; eine Lösung von geringer Qualität ist akzeptabel; das Problem kann erneut auftreten; das Problem ist bekannt und die alte Lösung wird höchstwahrscheinlich darauf angewendet; Emotionen entwickeln sich auf einem hohen Niveau und führen zu einer „Abkürzungs“-Suche im Erkennen des Problems; Es liegen keine früheren Erfahrungen mit dem Problem vor und es kann sein, dass es nicht erkannt wird. Das Problem ist sehr komplex und lässt sich nur schwer vollständig identifizieren.
Das Erkennen eines Problems ist eine notwendige Voraussetzung für seine Lösung, denn wenn das Problem für den Entscheidungsträger nicht existiert, wird die Entscheidung nicht getroffen. Sobald das Problem erkannt ist, erfolgt die nächste Stufe im betrachteten Prozess Deutung Und Formulierung Probleme.
Deutung Probleme geben Bedeutung und definieren das erkannte Problem. Ein Problem kann als Chance, Krise oder Routineproblem definiert werden. Die erste Art von Problem muss entdeckt und offengelegt werden. Die zweite und dritte Ursache manifestieren sich und erfordern ein Eingreifen des Managements. Routinemäßige oder wiederkehrende Probleme werden als strukturiert klassifiziert, während Chancen und Krisen als unstrukturiert klassifiziert werden. Dementsprechend wird jeder von ihnen benötigen verschiedene Typen Lösungen: strukturiert – programmiert; unstrukturiert - programmiert.
Definition und darüber hinaus Formulierung Probleme ermöglichen es dem Manager, sie anderen Problemen zuzuordnen. Die Problempriorisierung kann auf folgenden Faktoren basieren:
Konsequenz des Problems (Kapitalintensität, Effizienz usw.);
Auswirkungen auf die Organisation (was als Ergebnis der Lösung des Problems passieren wird);
Dringlichkeit des Problems und zeitliche Einschränkungen;
Bessere Nutzung der Fähigkeiten und der Zeit des Managers;
Lebenszyklus des Problems (ob das Problem von selbst oder im Verlauf anderer Probleme gelöst werden kann).
Die Untersuchung dieser Faktoren ermöglicht es dem Manager, die Reihenfolge zu bestimmen, in der die Probleme angegangen werden, von den wichtigsten zu den unwichtigsten. Das Ranking ist ein wichtiger Schritt im Entscheidungsprozess. Die wichtigsten Probleme sind in der Regel solche mit den folgenden Merkmalen:
Das Problem erhält starke Unterstützung und externen Druck, es zu lösen (z. B. besteht die Geschäftsleitung darauf, das Projekt innerhalb von zwei Wochen abzuschließen);
Das Problem wird durch die zu seiner Lösung erforderlichen Ressourcen unterstützt (z. B. werden zusätzliche Haushaltsmittel bereitgestellt);
Die Lösung eines Problems eröffnet eine Chance, die nicht abgelehnt werden kann (z. B. ermöglicht der Markteintritt mit einem neuen Produkt dem Unternehmen, seine Wettbewerbsposition zu verbessern).
In der Praxis übersteigt die Zahl der als am wichtigsten eingestuften Probleme meist die Fähigkeit des Managers, diese innerhalb der ihm zur Verfügung stehenden Zeit zu lösen.
Der Suche nach Alternativen geht die Phase der Festlegung der Kriterien für eine erfolgreiche Lösung voraus, was dazu beiträgt, viele später auftretende Fehler zu vermeiden. Dazu gehören Fragen im Zusammenhang mit der Einstellung zu Zielen, Methoden zur Entscheidungsfindung und der Reduzierung emotionaler Spannungen in der Anfangsphase des Entscheidungsprozesses. Experten zufolge beginnt diese Phase mit der Definition zweier Arten von Kriterien: dem Kriterium „Wir müssen“ (oder Ziele) und dem Kriterium „Wir wollen“. Der erste Kriteriumstyp muss gelöst werden, bevor eine Alternative in Betracht gezogen wird. Wenn beispielsweise die Aufgabenliste oder die Aufgaben des Mitarbeiters nicht seinen Fähigkeiten entsprechen, wird er nicht als möglicher Kandidat für diese Position in Betracht gezogen. Dieses Kriterium erfordert eine sorgfältige Begründung, da es die Grundlage für die Entwicklung von Optionen und Alternativen zerstören kann. Daher kann es sein, dass es keinen einzigen Mitarbeiter gibt, der die Anforderungen erfüllt. In der Praxis wird im Rahmen der Entscheidungsfindung häufig wieder auf die Definition dieses Kriteriums zurückgegriffen.
Beim „Wir wollen“-Kriterium werden solche Ziele berücksichtigt, die zwar wünschenswert sind, für die aber nicht zwingend Alternativen in Betracht gezogen werden müssen. Beispielsweise möchte ein Mitarbeiter die in einer Stellenbeschreibung aufgeführten Aufgaben erfüllen, was jedoch nicht bedeutet, dass ihm die Stelle angeboten werden sollte. Das Kriterium „Wir wollen“ zwingt den Manager, über alle möglichen Optionen nachzudenken und die idealen nicht auszuschließen.
Lösungsentwicklungsphase
besteht aus den Phasen Entwicklung, Bewertung und Auswahl von Alternativen. Sobald die Faktoren identifiziert sind, die eine Entscheidung einschränken, beginnt der Manager mit der Suche nach Alternativen oder möglichen Vorgehensweisen zur Lösung des Problems. Sie können also die Möglichkeit in Betracht ziehen, die Position von einem Ihrer Kandidaten zu übernehmen, jemanden von außen einzustellen usw. Viele der alternativen Lösungen sind leicht zu entdecken. Sie sind in der Regel aus früheren Erfahrungen bekannt, Standard und passen problemlos in die Kriterien für die beste Lösung.
Allerdings treten häufig neue, einzigartige Probleme auf, deren Lösung nicht in den Standardrahmen passt. In diesem Fall ist ein kreativer Ansatz erforderlich. Das Geheimnis eines kreativen Umfelds ist geschicktes Management. Es gibt viele Methoden, um kreativ nach Alternativen zu suchen: Brainstorming, die Methode zur Unterbreitung von Vorschlägen, Gruppenanalyse der Situation, Meinungskarte usw.
Die Wahl der Alternative ist eine Art Höhepunkt im Entscheidungsprozess. In dieser Phase ist der Manager gezwungen, bestimmte Verpflichtungen hinsichtlich der künftigen Vorgehensweise einzugehen. Eine gute vorherige Analyse der Alternativen ermöglicht es Ihnen, den Umfang der bevorstehenden Auswahl deutlich einzugrenzen. Bei der Auswahl einer Alternative können drei Ansätze verwendet werden: vergangene Erfahrung; Durchführung eines Experiments; Forschung und Analyse.
Der Rückgriff auf Erfahrungen aus der Vergangenheit ist der am häufigsten verwendete Ansatz bei der Auswahl einer Alternative. Erfahrene Führungskräfte nutzen diesen Ansatz nicht nur, sondern glauben auch fest daran. Dies liegt dem Argument zugrunde, dass je höher die Führungsebene, desto mehr Erfahrung erforderlich ist. Bis zu einem gewissen Grad ermöglicht die Erfahrung einem Manager, die Fähigkeiten zu entwickeln, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Allein die Tatsache, dass eine Führungskraft höher aufgestiegen ist, zeigt, wie wertvoll und nützlich es ist, Erfahrungen zu sammeln.
Ein Experiment als Methode zur Auswahl einer Alternative basiert darauf, dass eine oder mehrere Alternativen ausgewählt und in der Praxis getestet werden, um festzustellen, was als nächstes passieren wird. Das Experiment ist in der Wissenschaft weit verbreitet. Allerdings sollte man die hohen Kosten der Experimentiertechnik berücksichtigen.
Bei der Forschung und Analyse geht es darum, ein Problem zu lösen, indem man es versteht. Die Methode besteht darin, ein Problem in Teile zu zerlegen und jeden einzelnen Teil zu untersuchen. Das Studium und die Analyse selbst sind in diesem Fall deutlich günstiger als ein Experiment. Ein wichtiges Werkzeug diese Methode ist die Entwicklung und Wiedergabe verschiedener Lösungsmodelle.
Dritte, der letzte Schritt im Entscheidungsprozess Umsetzung der Entscheidung– besteht darin, die Umsetzung der Entscheidung zu organisieren, die Umsetzung zu analysieren und zu überwachen und Feedback zu geben. Um die Umsetzung einer Entscheidung als Phase zu organisieren, müssen die Bemühungen vieler Menschen koordiniert werden. Der Manager sollte hier an dem Wunsch interessiert sein, Menschen für die Umsetzung der Lösung zu interessieren und zu motivieren, Menschen so zu platzieren, dass sie ihre Fähigkeiten optimal nutzen können.
Diese Phase besteht aus mehreren Schritten, die erforderlich sind, damit die Lösung implementiert werden kann. Dazu gehört die Erstellung eines Aktionsplans, der den Manager dazu zwingt, über konkrete Maßnahmen nachzudenken, die die Entscheidung in die Realität umsetzen. Es ist notwendig, Rechte und Pflichten unter den Teilnehmern zu verteilen. Außerdem sollte ein Kommunikationsnetzwerk zum Informationsaustausch aufgebaut und entsprechende Berichtsbeziehungen zwischen den Teilnehmern angepasst werden.
Der Manager muss Bedenken hinsichtlich Interessenkonflikten und der Entscheidungsfindung seiner Führungskräfte als Verhaltensmodell zeigen.
Der nächste Schritt besteht darin, in die Lösung einen Mechanismus einzubauen, um Informationen über den Fortschritt der Lösung zu erhalten. Diese. Es muss die Kontrollfunktion ausgeübt werden – die Festlegung von Standards und die Messung von Indikatoren in Bezug auf diese Standards. Mit diesem Anomalie-Tracking-System können Probleme verhindert werden, bevor sie auftreten.
Die beim Tracking gewonnenen Informationen sind für die Korrektur von Maßnahmen notwendig. Tracking und Feedback nehmen einen Großteil der Zeit eines Managers in Anspruch. In diesem Fall ist es besser, wenn der Manager die Situation direkt kontrolliert. Dies wird auf verschiedene Weise bewiesen. Erstens sind Informationen aus erster Hand immer besser. Zweitens ist es dadurch möglich, den Untergebenen das für das Führungsverhalten wichtige Interesse der Führungskraft an der Umsetzung der Entscheidung zu zeigen.
Wenn ein Manager jedoch zu viel Aufwand für Überwachung und Feedback aufwendet, entsteht die ziemlich gefährliche Situation, dass diese Funktion mit der zunehmenden Nutzung von Computern einfach aus dem Job des Managers gestrichen werden kann. Gleichzeitig kommen Informationen so schnell und mit einer solchen Genauigkeit an, dass persönliche Faktoren unterschätzt werden. Gleichzeitig kann ein Computer eine Reihe von Führungsfunktionen wie Führung und persönlichen Kontakt nicht ersetzen.
Moderne Methoden und Methoden der Entscheidungsfindung unter Bedingungen von Risiko und Unsicherheit
Moderne Methoden der Entscheidungsfindung
Die Wirksamkeit des Managements hängt von der integrierten Anwendung vieler Faktoren und nicht zuletzt von der Vorgehensweise bei der Entscheidungsfindung und deren praktischer Umsetzung ab. Aber damit eine Managemententscheidung effektiv und effizient ist, ist es sicher methodische Grundlage. Methoden zur Entscheidungsfindung zur Erreichung angestrebter Ziele können unterschiedlich sein: 1) Methode, die auf der Intuition des Managers basiert, was auf seine zuvor gesammelten Erfahrungen und Kenntnisse in einem bestimmten Tätigkeitsbereich zurückzuführen ist, die bei der Auswahl und beim Treffen der richtigen Entscheidung helfen; 2) Methode des „gesunden Menschenverstandes“. wenn der Manager, der Entscheidungen trifft, diese mit konsistenten Beweisen begründet, deren Inhalt auf seinen gesammelten Erkenntnissen basiert praktische Erfahrung; 3) Methode, die auf einem wissenschaftlichen und praktischen Ansatz basiert, mit Wahl optimale Lösungen basierend auf Recycling große Mengen Informationen, die dabei helfen, getroffene Entscheidungen zu rechtfertigen. Diese Methode erfordert den Einsatz moderner technische Mittel und vor allem elektronische Computertechnik.
Es gibt auch viele andere Methoden, mit denen Managemententscheidungen getroffen werden können.
2. Diagnose. Suchen Sie nach den wichtigsten Details des Problems, die zuerst gelöst werden. Wird verwendet, wenn die Ressourcen begrenzt sind.
3. Experimentelle Schätzungen. Alle Ideen werden formuliert, überlegt, bewertet und verglichen.
4. Delphi-Methode. Experten, die sich nicht kennen, werden mit Fragen zur Lösung des Problems konfrontiert, die Meinung einer Minderheit von Experten wird an die Mehrheit weitergegeben. Die Mehrheit muss dieser Entscheidung entweder zustimmen oder sie ablehnen. Ist die Mehrheit anderer Meinung, werden ihre Argumente an die Minderheit weitergegeben und dort analysiert. Dieser Vorgang wiederholt sich so lange, bis sich die Experten einig sind oder sich Gruppen bilden, die ihre Entscheidung nicht ändern. Mit dieser Methode wird die höchste Effizienz erreicht.
Frage 3. Organisation der Ausführung von Managemententscheidungen
In der allgemeinsten Form basiert die Organisation der Ausführung von Managemententscheidungen auf der Anwendung geeigneter Grundsätze und Methoden Sozialmanagement auf deren praktische Umsetzung ausgerichtet. Gleichzeitig bestimmt die Führungsebene, auf der diese Tätigkeit ausgeübt wird, maßgeblich den Inhalt organisatorische Arbeit. Beispielsweise ist das Innenministerium Russlands die Ebene, auf der nicht nur die Anforderungen der Weisungen staatlicher Behörden detailliert dargelegt werden, sondern im Rahmen der gesetzlich eingeräumten Befugnisse auch eigene Verwaltungsentscheidungen erarbeitet werden. Die unteren Führungsebenen, darunter die Organe für innere Angelegenheiten des Territoriums und des Verkehrs, organisieren die Umsetzung der Weisungen des Ministeriums und treffen im Rahmen ihrer eigenen Zuständigkeit Entscheidungen, die an nachgeordnete Struktureinheiten gerichtet sind.
Das Innenministerium Russlands führt organisatorische Aktivitäten durch, die darauf abzielen, die notwendigen Bedingungen und Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung von Managemententscheidungen durch personelle, logistische, finanzielle, medizinische und sanitäre Unterstützung sowie die Organisation rechtlicher, pädagogischer, wissenschaftlicher, Forschungs- und Ingenieurdienstleistungen der Organe für innere Angelegenheiten.
Direkt auf der Ebene der Organe für innere Angelegenheiten Themen der Organisation der Ausführung von Entscheidungen Vorgesetzte Organe sind: der Leiter dieses Gremiums, sein Führungspersonal, das Führungspersonal sowie deren Mitarbeiter, zu deren Aufgaben bestimmte Bereiche der organisatorischen Tätigkeit gehören (materielle und technische Unterstützung, Sicherstellung der Mobilisierungsbereitschaft, Aufrechterhaltung der Kommunikation, technische Kontrollausrüstung usw.). . ).
Das Kriterium für die Beurteilung der organisatorischen Arbeit zur Umsetzung von Managemententscheidungen ist die Gesamteffizienz der Arbeit des Organs für innere Angelegenheiten, die in der maximalen Nutzung der verfügbaren Ressourcen zur Erzielung positiver Ergebnisse der operativen Tätigkeit besteht. Eine der Hauptanforderungen an die organisatorische Arbeit ist die Festlegung des Hauptziels. Gleichzeitig ist es wichtig, die „Main-Link“-Methode zu beherrschen, die es dem Fach Management ermöglicht, die Aufmerksamkeit der Untergebenen auf den Hauptarbeitsbereich zu lenken.
IN organisatorische Tätigkeiten Das Thema Management muss die wichtigsten Mittel (Methoden) identifizieren, die ihm möglicherweise zur Verfügung stehen. Der eigentliche Einsatz solcher Mittel hängt von den Befugnissen des Subjekts ab, die für den Leiter der Behörde für innere Angelegenheiten weiter gefasst und für den einzelnen Mitarbeiter, der für den Bereich der Organisationsarbeit zuständig ist, relativ begrenzt sind. Um das Arsenal an Mitteln zur organisatorischen Tätigkeit in Organen für innere Angelegenheiten zu rationalisieren, differenzieren die einschlägigen Rechtsakte die beruflichen Verantwortlichkeiten und Rechte von Führungskräften auf allen Ebenen sowie bestimmten Kategorien von Mitarbeitern von Diensten und Abteilungen.
Zu den Anlagegütern, die die Durchführung jeglicher organisatorischer Tätigkeit ermöglichen, gehören:
Festlegung des Kriteriums zur Beurteilung der erfolgreichen Umsetzung einer Managemententscheidung;
Das Hauptziel einer Managemententscheidung verstehen und einen Plan (Algorithmus) für die notwendigen Aktionen (Maßnahmen) entwickeln;
Umfassende Sicherstellung der erfolgreichen Umsetzung der Arbeiten zur Umsetzung der Entscheidung;
Festlegung der Verantwortung des Führungssubjekts für die Organisation der Umsetzung der Entscheidung und Übertragung der zur Ergreifung umfassender organisatorischer Maßnahmen erforderlichen Befugnisse;
Sicherstellung der Arbeitskoordination und Kontrolle der Aktivitäten in allen Phasen der Ausführung von Managemententscheidungen.
In der Theorie der öffentlichen Verwaltung gibt es mehrere Phasen bei der Organisation der Ausführung von Managemententscheidungen. Der Inhalt der Aktivitäten in diesen Phasen stimmt im Allgemeinen mit der Praxis überein, insbesondere mit den Empfehlungen des Innenministeriums Russlands für Organe für innere Angelegenheiten:
Die Phase, in der die Testamentsvollstrecker auf die Entscheidung aufmerksam gemacht werden Das Ziel besteht in erster Linie darin, die ausübenden Künstler mit dem Inhalt der Managemententscheidung vertraut zu machen. Verwaltungsakte übergeordneter Stellen können von den Organen für innere Angelegenheiten auf drei Arten direkt entgegengenommen werden:
Die Phase der Klärung von Aufgaben und der Einzelheiten der Reihenfolge ihrer Ausführung . Bei der Einarbeitung in die Inhalte einer Führungsentscheidung stellen sich in der Regel Fragen organisatorischer Natur, bei denen es gilt, die Vorgehensweise zur Erledigung der übertragenen Aufgaben zu klären. In manchen Fällen erfordert der Ausführungsprozess eine Abstimmung mit dem Initiator dieser Entscheidung, beispielsweise hinsichtlich der Zuweisung zusätzlicher Kräfte und Ressourcen. Bei Entscheidungen komplexer Natur (z. B. im Zusammenwirken mit anderen Gremien) ist die Durchführung einer allgemeinen Aufklärungssitzung der Vertreter aller Durchführungsorganisationen mit Klärung und Klärung einzelner Organisationsfragen erforderlich. Ähnliche Fragen können bei einer Sitzung des Führungspersonals des Organs für innere Angelegenheiten behandelt werden, bei der die Leiter der Dienste und Abteilungen für die Organisation der Arbeit verantwortlich sind. Das Hauptziel solcher Briefing-Gespräche besteht darin, ein gemeinsames Verständnis über das Verfahren zur Umsetzung der Entscheidung zu erreichen.
Die Phase der Auswahl, Ausbildung und Unterweisung der Künstler. Dieser Schritt ist erforderlich, da einzelne Bestimmungen des Verwaltungsbeschlusses lediglich auf die strukturelle (Branchen-)Zugehörigkeit der jeweiligen Leistungsträger schließen lassen. Der Leiter jeder spezifischen Struktur muss seinen Untergebenen Aufgaben für inhaltliche Leistungsaktivitäten stellen und dabei die Tatsache berücksichtigen, dass Mitarbeiter einer beliebigen Struktur tätig sind organisatorische Struktur unterscheiden sich in geschäftlichen, organisatorischen und psychologischen Qualitäten. Die Aufgabe des Managers in dieser Phase besteht darin, diejenigen Künstler einzustellen, die die zugewiesenen Aufgaben am besten und effizientesten erfüllen können.
Der Grad der Komplexität der Aufgabe für einen bestimmten Ausführenden muss vollständig mit den beruflichen Verantwortlichkeiten des Mitarbeiters und seiner Erfahrung in der betrieblichen Tätigkeit im anvertrauten Bereich übereinstimmen. Die Berücksichtigung dieser Faktoren ist notwendig, da bei Strafverfolgungstätigkeiten das Niveau der beruflichen und geschäftlichen Qualitäten maßgeblich von der Dienstzeit bestimmt wird und die Verbesserung der beruflichen Fähigkeiten im System ihrer Berufsausbildung erfolgt.
Phase der Unterstützung der Aktivitäten der Künstler dient dazu, Bedingungen zu schaffen, unter denen die in der Managemententscheidung festgelegten Ziele erreicht werden können. Zu den wesentlichen Voraussetzungen für die Umsetzung einer Managemententscheidung gehören:
1. Die regulatorische und methodische Unterstützung besteht darin, dass die Rechte und Pflichten der Mitarbeiter der Organe für innere Angelegenheiten auf den Normen der Gesetzgebung basieren und berufliche Verantwortung. Gleichzeitig zusätzliche Regulierung Rechtsakte(Managemententscheidungen) nehmen bestimmte Anpassungen in der Richtung (Ziele) und Verbesserung der Organisation der Betriebs- und Serviceaktivitäten vor.
2. Logistik und finanzielle Unterstützung sind eine wichtige Voraussetzung für die Durchführung von Aktivitäten.
3. Moralische und psychologische Unterstützung ermöglicht es dem Darsteller, Zielstrebigkeit und Nachhaltigkeit seiner Tätigkeit zu entwickeln.
4. Bereitstellung von Zeit.
5. Informationsunterstützung.
Stufe der Regulierung des Prozesses der Ausführung von Managemententscheidungen. Es liegt im Wesentlichen in der ausschließlichen Kompetenz der Führungskraft und besteht darin, individuelle Veränderungen in organisatorische Aktivitäten einzuführen. Die wichtigsten Mittel eines Managers zur Regulierung der Führungstätigkeit sind: aktuelle Kontrolle, Koordination, Anpassung.
1. Die laufende Kontrolle des Prozesses der Ausführung der Entscheidung erfolgt durch autorisierte Einheiten (Zentrale) oder Mitarbeiter. Die Hauptaufgabe der laufenden Kontrolle besteht in der regelmäßigen Sammlung von Informationen über den Fortschritt der Entscheidungsausführung und der Überwachung von Abweichungen bei denjenigen Indikatoren, die als Kriterium für die Beurteilung der Wirksamkeit der Umsetzung dienen.
2. Die Koordinierung des Prozesses der Vollstreckung der Entscheidung wird entweder einer besonderen Stelle (vorübergehender Hauptsitz) oder dem für die Koordinierung zuständigen Beamten übertragen. Der Kern dieser Tätigkeit besteht darin, eine ständige Interaktion zwischen den Ausführenden bei der Lösung von Problemen sicherzustellen, die die Umsetzung einzelner Aufgaben im Prozess der Umsetzung von Managemententscheidungen behindern.
3. Anpassung entspricht der Vornahme von Änderungen im Prozess der Umsetzung einer Managemententscheidung. Anpassungen wirken sich in der Regel nicht auf die Hauptziele und Zielsetzungen aus, die das Thema Management den untergeordneten Strukturen vorgibt. Sie wird durch objektive Umstände verursacht, die bei der Kontrolle und Koordination festgestellt werden, und kann sich auf Änderungen der Fristen, den Austausch von Darstellern, die Wahl anderer Methoden, den Anschluss zusätzlicher Ressourcen usw. auswirken.
Phase der Zusammenfassung der Ausführung der Entscheidung. Das Die letzte Etappe den gesamten Prozess der Organisation der Ausführung. Die Zusammenfassung erfolgt: auf einer Hauptversammlung des Einsatzführungsstabes; bei einem Treffen der Leiter der Strukturen, die für die Organisation der Hinrichtung verantwortlich waren; indem die ausübenden Künstler auf allen Ebenen auf den Beschluss einer übergeordneten Führungseinheit mit einer Bewertung der Leistungsaktivitäten aufmerksam gemacht werden; durch Veröffentlichung von Materialien, in denen die Ergebnisse der Umsetzung der Entscheidung diskutiert werden, und auf andere Weise.
Die Zusammenfassung der mit organisatorischen Prozessen in der Struktur des Organs für innere Angelegenheiten verbundenen Ergebnisse hat zwei Hauptziele. Geben Sie zunächst eine allgemeine Bewertung des Ergebnisses der Arbeit ab und bewerten Sie gleichzeitig den Beitrag zur Gesamttätigkeit der einzelnen Künstler. Zweitens weisen Sie auf die bedeutendsten Fehler und Fehleinschätzungen hin, die bei der Umsetzung der Managemententscheidung gemacht wurden.
Die gesamte Managementarbeit lässt sich in zwei Teile gliedern:
Leitung der Unternehmensaktivitäten;
Personalmanagement.
Managementtätigkeiten Dabei geht es nicht nur darum, eine Entscheidung zu treffen, sondern auch eine Reihe von Maßnahmen zu deren Umsetzung und Umsetzung durchzuführen. Diesem Zweck dienen die organisatorischen und administrativen Tätigkeiten der Führungskräfte, die eine Form der Umsetzung getroffener Managemententscheidungen darstellen.
Die organisatorischen und administrativen Tätigkeiten von Führungskräften werden mit Organisations- und Managementmethoden durchgeführt. Hierbei handelt es sich um Methoden der direkten Einflussnahme, die direktiven und verbindlicher Natur sind. Sie basieren auf Disziplin, Verantwortung, Macht und Zwang.
Zu den organisatorischen Methoden gehören:
Organisationsgestaltung;
Verordnung;
Rationierung.
Gleichzeitig werden keine konkreten Personen und konkreten Ausführungstermine angegeben.
Bei Verwaltungsmethoden (Auftrag, Weisung, Anweisung) werden konkrete Ausführende und Fristen angegeben.
Organisationsmethoden basieren auf Standardsituationen, und administrative beziehen sich auf hauptsächlich auf bestimmte Situationen.
Typischerweise basieren Verwaltungsmethoden auf organisatorischen Methoden.
Der Kern der Organisationsregulierung besteht darin, verbindliche Regeln festzulegen, die den Inhalt und die Reihenfolge der organisatorischen Aktivitäten bestimmen (Unternehmenssatzung, Satzung des Unternehmens, interne Standards, Vorschriften, Anweisungen, Planungs-, Rechnungslegungsregeln usw.).
Die organisatorische Rationierung umfasst Normen und Standards für den Ressourcenaufwand im Prozess der Unternehmenstätigkeit.
Regulierung und Standardisierung sind die Grundlage für die Organisationsgestaltung neuer und bestehender Unternehmen.
Verwaltungsmethoden werden in Form von: Anordnungen umgesetzt; Vorschriften; Aufträge; Einweisung; Mannschaften; Empfehlungen.
Das Produktionsmanagement erfolgt auf der Grundlage von Rechtsnormen, die sich auf Organisations-, Eigentums-, Arbeits- und sonstige Beziehungen im Produktionsprozess beziehen.
72. Planung der Arbeitszeit einer Führungskraft (Fachkraft) und Delegation von Befugnissen
Der berühmte deutsche Managementspezialist L. Seiwert hat bestimmte Regeln für die Arbeitszeitplanung entwickelt:
1. Planen Sie Ihren Arbeitstag zu 60 % und lassen Sie 20 % für unvorhergesehene Aufgaben und 20 % für Kreative Aktivitäten(zum Beispiel Fortbildung).
2. Dokumentieren und kontrollieren Sie den Zeitverbrauch sorgfältig, um ein klares Verständnis davon zu erhalten, den zukünftigen Bedarf zu ermitteln und ihn richtig zu verteilen.
3. Unterteilen Sie die Aufgaben der kommenden Zeit in lang-, mittel- und kurzfristige Aufgaben und legen Sie die Priorität der Maßnahmen zu ihrer Lösung fest.
4. Beenden Sie immer konsequent, was Sie begonnen haben.
5. Machen Sie flexible Pläne.
6. Planen Sie den tatsächlichen Aufgabenumfang, der entsprechend den Fähigkeiten des Teams berechnet wird.
7. Nutzen Sie spezielle Formulare und Karten zur Zeitplanung.
8. Übertragen Sie unerfüllte Aufgaben automatisch in die Pläne der nächsten Periode.
9. Reflektieren Sie in Plänen nicht nur die Maßnahmen selbst, sondern auch die erwarteten Ergebnisse.
10. Legen Sie genaue Zeitvorgaben fest und planen Sie für diese oder jene Aufgabe genau so viel Zeit ein, wie sie wirklich erfordert.
11. Setzen Sie den Grundsatz der Selbstdisziplin um und legen Sie genaue Fristen für die Erledigung aller Arten von Arbeiten fest.
12. Bestimmen Sie Prioritäten in Angelegenheiten.
Wie die Praxis zeigt, sind die Hauptgründe für Arbeitsausfälle: 1) mangelnde Klarheit bei der Festlegung von Zielen und der Festlegung von Prioritäten; 2) mangelnde Planung der Arbeitszeit oder schlechte Organisation; 3) geringe Disziplin der Untergebenen; 4) schwache Führung, Unfähigkeit, mit Untergebenen, Partnern und Besuchern zusammenzuarbeiten.
Die Planung der Arbeitszeit gehört neben der Planung der Aktivitäten der gesamten Organisation zu den Hauptaufgaben einer Führungskraft. In unserem Land haben Manager dies noch nicht gelernt und widmen diesem Prozess viermal weniger Zeit als ihre amerikanischen Kollegen.
Wie westliche Ökonomen anmerken, muss die Planung mit einer klaren Zielerklärung beginnen. Dazu wird eine Liste mit Aufgaben und möglichen Hindernissen erstellt, deren Überwindung besondere Zeit erfordert. Durch die zukünftige Analyse dieser Liste können Sie den Plan anpassen und unwichtige Punkte eliminieren. Darüber hinaus ermöglicht Zeitmanagement dem Management, kritisch zu denken eigene Ideen und finde effektive Wege ihre Entscheidungen rechtzeitig treffen und so eine gewisse Zeitreserve schaffen. Durch die Planung kann sich der Manager unter Berücksichtigung der Fristen und Zeit für die Lösung der Hauptaufgaben auf das Wesentliche konzentrieren. Durch die Planung verbessert sich die Struktur des Arbeitstages und es entsteht die Möglichkeit, einen Zeitplan zu erstellen.
Der Plan sieht vor, bestehende Probleme in einer rationalen Reihenfolge zu lösen. Arbeiten Sie zunächst mit einem festen Termin oder mit dem arbeitsintensivsten, anspruchsvollsten hohe Kosten Zeit. Es ist unerwünscht, unangenehme Dinge aufzuschieben; es ist besser, sie vor anderen zu tun. Als nächstes sind Routinearbeiten und tägliche Pflichten geplant. Die letzten Punkte im Plan sind kleinere und gelegentliche Aufgaben, die nicht viel Zeit erfordern (Lesen der aktuellen Korrespondenz, Rundgänge am Arbeitsplatz). Wichtig ist, dass im Planungsprozess ein genauer Fertigstellungstermin festgelegt wird.
Es kommt jedoch vor, dass der anstehende geplante Arbeitsumfang nicht zum angegebenen Zeitpunkt abgeschlossen werden kann und dann auf einen späteren Zeitpunkt verschoben werden muss.
Voraussetzung für die Planung ist eine sorgfältige Zeitdokumentation und Überwachung ihres Einsatzes. Es gibt verschiedene Arten von Zeitnutzungsplänen: langfristige, mittelfristige und kurzfristige.
Mit Hilfe langfristiger Planungen wird die Struktur des Zeitaufwands für die Umsetzung großer Lebensziele ermittelt, berechnet über viele Jahre, teilweise Jahrzehnte. Dabei kann es sich um Arbeiten im Zusammenhang mit der Erlangung einer Ausbildung, einer Beförderung usw. handeln.
n. Mittelfristige Pläne – jährliche Pläne, in denen Zeit für die Lösung großer spezifischer Aufgaben mit Produktionscharakter vorgesehen ist.
Kurzfristig – einschließlich einer Aufschlüsselung der Zeit zur Lösung von Problemen, die mittel- und langfristige Pläne vorgibt. Dazu gehören: vierteljährlich, monatlich, zehntägig, wöchentlich und täglich. Beginnend mit Monatsplänen wird die Zeit in Stunden berechnet. Unter den kurzfristigen Plänen ist der Tagesplan der wichtigste. Es umfasst nicht mehr als ein Dutzend Probleme, von denen ein Drittel die Hauptprobleme sind, die überhaupt erst gelöst wurden. Diese Dinge sowie die unangenehmsten Dinge werden normalerweise für die erste Tageshälfte (morgens) geplant. Dadurch können sie bis zum Abend fertiggestellt werden. Im Tagesplan werden ähnliche Aufgaben in einem Block zusammengefasst, was deutlich Zeit spart und das Springen von einer Aufgabe zur nächsten vermeidet.
Auch Pausen werden im Tagesplan berücksichtigt. Sie werden anhand der Leistung der Person und der seit Beginn des Arbeitstages verstrichenen Zeit ermittelt. Mit zunehmender Zeit ab Beginn des Arbeitstages nimmt die Müdigkeit zu, was natürlich die Produktivität einer Führungskraft oder Fachkraft verringert.
IN moderne Welt Bei der Entwicklung von Tagesplänen werden die Besonderheiten des individuellen Biorhythmus berücksichtigt. Es ist notwendig, den Arbeitstag so zu planen, dass die schwierigsten Stunden in die „Höchstleistung“ fallen. Dieser „Höhepunkt“ für „Lerchen“ liegt in den Morgenstunden, „Tauben“ sind in der Mitte des Arbeitstages am aktivsten und „Eulen“ sind am Abend am aktivsten.
Die Kenntnis aller Planungstechniken und -methoden ermöglicht es Ihnen, Aufgaben entsprechend ihrer Komplexität, Schwierigkeit, Verantwortung, Anspannung innerhalb des Arbeitstages richtig zu verteilen und optimal abzuwechseln.
Die beste Option Der Tagesplan wird schriftlich festgehalten. Dadurch können Sie die darin enthaltenen Aufgaben nicht ignorieren, Ihr Gedächtnis wird entlastet, Sie werden diszipliniert und Ihre Arbeit wird konzentrierter. Außerdem lässt sich die Umsetzung des Plans anhand von Aufzeichnungen einfacher analysieren.
Die Entwicklung (Erstellung) des Plans erfolgt am Vorabend in mehreren Schritten: Es werden Aufgaben formuliert (aus dem Monats- oder Zehn-Tages-Plan übernommen, aus dem Vortagesplan übernommen, bisher ungelöst), die benötigten Arbeitsstunden zur Lösung Sie werden festgelegt, im Bedarfsfall werden „Fenster“ gelassen, um dringende Probleme zu lösen, nach jeder Arbeitsstunde 5-10-minütige Pausen einplanen und vorrangige Aufgaben hervorheben.
Der Arbeitsplan der Führungskraft wird am Vormittag gemeinsam mit der Sekretärin unter Berücksichtigung plötzlich auftretender neuer Umstände geklärt. Generell sollte die Tagesplanung flexibel sein, sich aber gleichzeitig klar an die Vorschriften bezüglich der Einladung von Personen (Besucher, Abhaltung von Besprechungen etc.) halten.
Im Rahmen der Führungsstruktur erfolgt eine rationelle Verteilung und Umverteilung von Rechten, Pflichten und Verantwortlichkeiten zwischen ihren Subjekten. Dieser Prozess, dessen Prinzipien in den 1920er Jahren entwickelt wurden. P.M. Kerzhentsev wurde als „Delegation organisatorischer Befugnisse und Verantwortung“ bezeichnet.
Unter Delegation versteht man den Vorgang, bei dem ein Manager einen Teil seiner offiziellen Funktionen auf Untergebene überträgt, ohne aktiv in deren Handlungen einzugreifen.
Der Grundsatz der Delegation von Befugnissen besteht darin, dass der Vorgesetzte einen Teil der ihm übertragenen Befugnisse, Rechte und Pflichten auf seine zuständigen Mitarbeiter überträgt.
Normalerweise delegiert die folgenden Typen funktioniert:
Routinearbeit;
spezialisierte Aktivitäten;
private und kleinere Themen;
Vorarbeit.
Allerdings gibt es eine Reihe von Führungsaufgaben, deren Lösung der Führungskraft überlassen bleiben sollte. Die Pflicht der ersten Person im Unternehmen besteht darin, Aufgaben mit einem hohen Risikograd zu übernehmen, die Aspekte von strategischer Bedeutung und vertraulicher Natur sowie alle ungewöhnlichen Aspekte enthalten, die über die etablierten Vorschriften und Traditionen des Betriebs hinausgehen.
Und Fragen wie:
Ziele setzen;
Entscheidungen treffen;
Entwicklung der Organisationspolitik;
Mitarbeiterführung und -motivation;
risikoreiche Aufgaben;
ungewöhnliche und außergewöhnliche Fälle;
Aufgaben streng vertraulicher Natur.
Bei der Delegation von Befugnissen delegiert (festlegt) der Manager Verantwortlichkeiten; legt die Rechte und das Ausmaß der Verantwortung bei der Ausübung von Befugnissen fest.
Eine ENTSCHEIDUNG ist die Wahl einer Alternative. Die Entscheidungsfindung ist ein verbindender Prozess, der für die Ausübung jeder Managementfunktion notwendig ist.
INTUITIVE LÖSUNGEN. Eine rein intuitive Entscheidung ist eine Entscheidung, die nur auf der Grundlage des Gefühls getroffen wird, dass sie richtig ist. Der Entscheidungsträger wägt nicht bewusst die Vor- und Nachteile jeder Alternative ab und muss die Situation nicht einmal verstehen. Es ist einfach eine Person, die eine Wahl trifft. Was wir Einsicht oder sechsten Sinn nennen, sind intuitive Entscheidungen.
URTEILSBASIERTE ENTSCHEIDUNGEN. Solche Entscheidungen erscheinen manchmal intuitiv, weil ihre Logik nicht offensichtlich ist. Eine urteilsbasierte Entscheidung ist eine Entscheidung, die auf Wissen oder Erfahrung beruht. Eine Person nutzt das Wissen darüber, was in ähnlichen Situationen zuvor passiert ist, um das Ergebnis alternativer Entscheidungen in einer bestehenden Situation vorherzusagen. Mit gesundem Menschenverstand wählt er eine Alternative, die in der Vergangenheit erfolgreich war.
RATIONALE LÖSUNGEN. Der Hauptunterschied zwischen rationalen und wertenden Entscheidungen besteht darin, dass erstere nicht von früheren Erfahrungen abhängig sind. Rationale Entscheidung durch einen objektiven Analyseprozess gerechtfertigt.
Eine organisatorische Entscheidung ist eine Entscheidung, die ein Manager treffen muss, um die Verantwortung seiner Position zu erfüllen. Der Zweck einer organisatorischen Entscheidung besteht darin, sicherzustellen, dass die Ziele der Organisation erreicht werden. Daher wird die effektivste organisatorische Entscheidung eine solche sein tatsächlich umgesetzt und wird den größten Beitrag zur Erreichung des Endziels leisten.
Organisatorische Entscheidungen können qualifiziert werden als programmiert und unprogrammiert.
Eine programmierte Lösung ist das Ergebnis der Implementierung einer bestimmten Abfolge von Schritten oder Aktionen, ähnlich denen, die beim Lösen einer mathematischen Gleichung durchgeführt werden. Typischerweise ist die Anzahl der möglichen Alternativen begrenzt und Entscheidungen müssen innerhalb der von der Organisation vorgegebenen Anweisungen getroffen werden.
NICHT PROGRAMMIERTE LÖSUNGEN. Entscheidungen dieser Art sind in Situationen erforderlich, die relativ neu sind, in sich unstrukturiert sind oder unbekannte Faktoren beinhalten.
Entscheidungsumgebung
Bei Managemententscheidungen ist es immer wichtig, das Risiko zu berücksichtigen. Der Begriff „Risiko“ wird hier nicht im Sinne von Gefahr verwendet. Risiko bezieht sich vielmehr auf den Grad der Sicherheit, mit der ein Ausgang vorhergesagt werden kann. Bei der Bewertung von Alternativen und der Entscheidungsfindung muss ein Manager mögliche Ergebnisse antizipieren unterschiedliche Umstände oder Naturzustände. Im Wesentlichen werden Entscheidungen in Bezug auf das Risiko unter unterschiedlichen Umständen getroffen. Diese Umstände werden traditionell als Bedingungen klassifiziert Gewissheit, Risiko oder Unsicherheit.
BESTIMMUNG. Die Entscheidung wird unter Bedingungen der Gewissheit getroffen , wenn der Manager das Ergebnis jeder der alternativen Entscheidungen genau kennt.
RISIKO. Unter Risikobedingungen getroffene Entscheidungen sind solche, deren Ergebnisse nicht sicher sind, deren Wahrscheinlichkeit jedoch bekannt ist.
UNSICHERHEIT. Entscheidungen werden unter Bedingungen der Unsicherheit getroffen, wenn es unmöglich ist, die Wahrscheinlichkeit möglicher Ergebnisse abzuschätzen. Dies sollte dann der Fall sein, wenn die zu berücksichtigenden Faktoren so neu und komplex sind, dass es nicht möglich ist, ausreichende relevante Informationen darüber zu erhalten. Daher kann die Wahrscheinlichkeit eines bestimmten Ergebnisses nicht mit ausreichender Sicherheit vorhergesagt werden. Unsicherheit ist charakteristisch für einige Entscheidungen, die unter sich schnell ändernden Umständen getroffen werden müssen.
6. Klassifizierung von Managemententscheidungen. Der Prozess der Managemententscheidungen.
1. Je nach Grad des Einflusses auf die Zukunft der Organisation:
1. strategisch – legen Sie die allgemeinen Entwicklungsrichtungen der Organisation und ihre langfristigen Ziele fest;
2. taktisch (spezifische Methoden zur Erreichung ersterer).
2. Nach Maßstab:
1. global – die gesamte Organisation als Ganzes abdecken;
2. lokal – wirken sich auf einige Aspekte der Unternehmensaktivitäten aus.
3. Je nach Dauer des Umsetzungszeitraums:
1. langfristig (mehr als fünf Jahre);
2. mittelfristig (von einem Jahr bis fünf Jahren);
3. kurzfristig (weniger als ein Jahr).
4. Nach Aufprallrichtung: extern, intern.
5. Bei Bedarf:
1. Weisung – von der Geschäftsleitung akzeptiert und verbindlich;
3. Orientierung – Bestimmen Sie die einheitliche Aktivitätsrichtung der Subsysteme der Organisation.
6. Nach funktionalem Zweck:
1. regulieren – die Art und Weise der Durchführung von Handlungen bestimmen;
2. Koordinieren – Bemühungen rund um das Problem konzentrieren;
3. Controlling – zielt auf die Bewertung von Ergebnissen ab.
7. Nach Umfang der Abdeckung:
1. allgemein – gelten für das gesamte Unternehmen als Ganzes;
2. speziell – individuelle Themen berücksichtigen.
8. Nach Programmiergrad:
1. programmiert - akzeptiert in Standardsituationen, erfordern keine besondere kreative Spannung;
2. unprogrammiert - neu angenommen ungewöhnliche Bedingungen.
9. Nach Umsetzungsbereich: wissenschaftlich und Marktforschung, Produktion, Verkauf von Waren (Dienstleistungen), Personalarbeit usw.
10. Nach Annahmemethoden:
1. intuitiv – vom Manager aufgrund seiner Fähigkeit, Ergebnisse vorherzusehen, akzeptiert;
2. adaptiv – vom Manager entsprechend seinem beruflichen und persönlichen Wissen und seiner Lebenserfahrung akzeptiert;
3. rational – basierend auf einer wissenschaftlichen Analyse des Problems.
Der Prozess der Umsetzung einer Entscheidung ist mit der Umsetzung eines speziellen Plans verbunden, bei dem es sich um eine Reihe von Aktivitäten handelt, die darauf abzielen, Ziele und Fristen für deren Umsetzung zu erreichen.
Die Erstellung eines organisatorischen Arbeitsplans zur Umsetzung der getroffenen Entscheidung ist der erste und sehr wichtige Schritt im Umsetzungsprozess der Entscheidung. Es muss klar definiert sein, wer mit welchen Kräften, welchen Teil der Arbeit und in welchem Zeitraum diese ausführt. Aus Gründen der Übersichtlichkeit ist es oft ratsam, einen Zeitplan für die Implementierung der Lösung zu hinterlassen. Der Zeitplan identifiziert die Hauptphasen des Lösungsimplementierungsprozesses, den Zeitpunkt ihrer Implementierung und die verantwortlichen Ausführenden. Für die Durchführung jeder Phase jeder Arbeitsgruppe wird unter Berücksichtigung ihrer Qualifikationen und Erfahrungen die erforderliche Anzahl von Künstlern mit relevanten Fachgebieten ausgewählt.
Der fertige Organisationsplan wird den Darstellern mitgeteilt. In dieser Phase ist immer Aufklärungsarbeit notwendig. In der Regel führt ein Mitarbeiter, der die Aufgabe, die Bedeutung der getroffenen Entscheidung sowie die möglichen Konsequenzen gut versteht, die ihm übertragenen Arbeiten stets mit großer Aufmerksamkeit und Verantwortung aus. In dieser Phase ist es notwendig, wirksame Arbeitsanreize zu gewährleisten. Es könnte sein finanzielle Anreize und den Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, selbst die Initiative zu ergreifen, entsprechende Arbeitspläne zu entwickeln, Leistungsträger Bereichen zuzuweisen usw.
Es kommt häufig vor, dass es zur Umsetzung einer Entscheidung erforderlich ist, Mitarbeiter in neuen Arbeitsmethoden und -techniken zu schulen. Dann sollten parallel zur Erläuterungsarbeit auch Lehr- und Methodenarbeiten durchgeführt werden. Einen wichtigen Platz nimmt auch die Koordination der Aktivitäten der Darsteller, die Schaffung einer Atmosphäre der Zusammenarbeit und der gegenseitigen Unterstützung im Team ein.
Mit Beginn der Umsetzung der getroffenen Managemententscheidung beginnt die Kontrolle über den Fortschritt ihrer Umsetzung. Eine Kontrolle ist jedoch ohne genaue detaillierte Abrechnung der Arbeiten zur Umsetzung der Lösung nicht möglich. In diesem Fall werden sie verwendet Verschiedene Arten Buchhaltung: statistisch, buchhalterisch und operativ.
