Organisation ist ein Mittel zur Zielerreichung und eine Form der Vereinigung von Menschen. Effektive Erreichung organisatorischer Managementziele

Die Ziele der Organisation sind die Ergebnisse, die die Organisation erreichen möchte und auf die ihre Aktivitäten ausgerichtet sind.

Die Hauptzielfunktion (oder Mission der Organisation) wird identifiziert, die die Hauptrichtungen der Aktivitäten des Unternehmens bestimmt. Mission ist das Hauptziel der Organisation, für die sie gegründet wurde. Die Mission einer Organisation ist die Grundlage für die Formulierung ihrer Ziele. Die Ziele sind Startpunkt bei der Planung.

Ziele werden unterschieden: Nach Aktivitätsumfang: global oder allgemein; lokal oder privat. Nach Relevanz: relevant (primär) und irrelevant. Nach Rang: Dur und Moll. Je nach Zeitfaktor: strategisch und taktisch. Nach Managementfunktionen: Ziele der Organisation, Planung, Kontrolle und Koordination. Nach organisatorischen Subsystemen: wirtschaftlich, technisch, technologisch, sozial, produktionstechnisch, kommerziell usw. Nach Themen: persönlich und Gruppe. Je nach Bewusstsein: real und imaginär. Nach Erreichbarkeit: echt und fantastisch. Nach Hierarchie: höher, mittel, niedriger. Nach Beziehung: interagierend, gleichgültig (neutral) und konkurrierend. Nach Interaktionsobjekt: extern und intern.

Da die Anzahl der Ziele groß ist, müssen sie systematisiert werden. Hierzu wird ein Zielbaum verwendet. Bei der Bildung eines Zielbaums ist zu beachten, dass die Erreichung jedes Ziels organisatorisch sichergestellt werden muss, d.h. Um es umzusetzen, ist es notwendig, eine Gruppe, Labore, Abteilungen und andere Abteilungen zu schaffen, deren Mitarbeiter sich auf die Erreichung dieses Ziels konzentrieren, mit entsprechenden Ressourcen ausgestattet sind und Maßnahmen ergreifen, um dieses Ziel zu erreichen.

Die effektive Zielerreichung basiert auf vier Phasen: 1. Formulierung klarer und prägnanter Ziele. 2.Entwicklung der besten Pläne zur Erreichung dieser Ziele. 3. Überwachung, Analyse und Bewertung der Arbeitsergebnisse. 4.Anpassung der Ergebnisse gemäß den Plänen.

Die Entwicklung der Ziele erfolgt in absteigender Reihenfolge durch die Hierarchie vom Top-Management zu den nachfolgenden Führungsebenen. Die Ziele des untergeordneten Managers müssen die Erreichung der Ziele seines Vorgesetzten sicherstellen. In dieser Phase der Zielentwicklung ist Feedback erforderlich, also ein wechselseitiger Informationsaustausch, der notwendig ist, um diese zu koordinieren und Konsistenz sicherzustellen.

Eine Organisation ohne Zweck ist bedeutungslos und kann nicht für längere Zeit existieren. Zahlreiche Studien durchgeführt in letzten Jahren, zeigen, dass Ziele hinsichtlich ihrer Bedeutung einen der ersten Plätze unter anderen Komponenten der Organisation einnehmen. Die Unsicherheit in ihrer Formulierung führt zu solch schwerwiegenden Folgen negative Konsequenzen in der Organisation, als falsche Wahl strategischer Richtungen (dies führt zu gravierenden materiellen Verlusten), eine Abnahme des Synergieeffekts aufgrund fehlender gemeinsamer Ausrichtung der Mitglieder der Organisation, Störung der Kommunikation innerhalb der Organisation, Schwächung von Integration in Organisationsstrukturen, das Auftreten von Schwierigkeiten bei der Motivation von Mitgliedern der Organisation und andere ernsthafte Probleme. Somit haben Ziele einen direkten Einfluss auf fast alle Bestandteile der Organisationsaktivitäten. Die Ziele der Organisation geben ihren Aktivitäten nicht nur einen Sinn und leiten sie in Bezug auf die äußere Umgebung, sondern tragen auch zur Integration des Organisationsteams auf der Grundlage der Einheit der Bestrebungen ihrer Mitglieder bei; kann motivieren organisatorische Tätigkeiten Einzelpersonen; sind die Grundlage für die Gestaltung der Organisationsstruktur; stellen eine Quelle der Stabilität in der Organisation dar (eine plötzliche Änderung der Ziele kann schwerwiegende destabilisierende Folgen haben).

Die Balanced Scorecard verbessert das Managementsystem, indem sie das Verhalten eines bestimmten Mitarbeiters mit den von der Unternehmensleitung festgelegten Zielen in Einklang bringt. Es verbindet das Bestehende Kundenstamm, interne Prozesse, Mitarbeiter und systematische Aktivitäten, die auf langfristigen finanziellen Erfolg ausgerichtet sind. Eines der Ziele der Balanced Scorecard besteht darin, die Gesamtstrategie des Unternehmens in ein System klar definierter Ziele und Vorgaben sowie Indikatoren, die den Grad ihrer Erreichung bestimmen, im Rahmen von vier Hauptkomponenten zu übersetzen: Finanzen, Kunden, intern Geschäftsprozesse, Lernen und Wachstum.

Eine Balanced Scorecard ist ein Mechanismus zur Umwandlung der Unternehmensstrategie in eine Abfolge von Maßnahmen zur Erreichung gesetzter Ziele und auf allen Ebenen der Unternehmensführung. Es verbessert das Managementsystem, indem es das Verhalten eines bestimmten Mitarbeiters mit den von der Unternehmensleitung gestellten Aufgaben in Einklang bringt. Die Balanced Scorecard hebt wichtigere und integrierte Indikatorensätze hervor, die den bestehenden Kundenstamm, interne Prozesse, Mitarbeiter und systematische Aktivitäten mit dem Ziel eines langfristigen finanziellen Erfolgs verknüpfen.

Eines der Ziele der Balanced Scorecard besteht darin, die Mission und die Gesamtstrategie des Unternehmens in ein System klar definierter Ziele und Zielsetzungen sowie Indikatoren, die den Grad ihrer Erreichung bestimmen, im Rahmen der vier Hauptkomponenten Finanzen zu übersetzen. Kunden, interne Geschäftsprozesse, Lernen und Wachstum. Mithilfe dieser Komponenten der Balanced Scorecard können Manager die folgenden grundlegenden Fragen beantworten:

Was für ein Unternehmen präsentiert es seinen Aktionären und potenziellen Investoren? (Finanzielle Komponente.)
Was für ein Unternehmen präsentiert es seinen Kunden? (Client-Komponente.)
Welche Geschäftsprozesse sollte das Unternehmen verbessern, welche aufgeben und auf welche es sich konzentrieren? (Bestandteil von Geschäftsprozessen.)
Kann sich das Unternehmen weiterentwickeln, die Effizienz verbessern und seinen Wert steigern? (Lern- und Entwicklungskomponente.)

Beispiele für strategische Ziele

Schauen wir uns Beispiele für strategische Ziele innerhalb der vier Hauptkomponenten der Balanced Scorecard an: Finanzen, Kunden, Prozesse und Entwicklung.

Finanzen stellen eine der Schlüsselkomponenten der Balanced Scorecard dar. Im Allgemeinen deckt sie Wachstums- und Leistungsstrategien ab. IN gemeinnützige Organisationen Diese High-Level-Komponente wird häufig durch die Missionskomponente ersetzt. Auf jeden Fall zeigt es in allen Organisationen, welchen Nutzen das Unternehmen für seine Gründer erwartet (d. h. steigern). Marktwert Unternehmen) - ob Aktionäre, Management oder Kunden. Beispiele für solche Ziele sind:

Gewinnwachstum;
Erhöhung des Netto-Cashflows;
Steigerung der Produktrentabilität;
Minimierung der Produktionskosten;
Erreichen der Branchenführerschaft beim Verkaufsvolumen pro Mitarbeiter;
Steigerung der Eigenkapitalrendite.

Allgemein, finanzielle Ziele stehen an der Spitze des Organisationszielbaums, es besteht jedoch ein sehr enger Zusammenhang mit den Zielen der Kunden, internen Prozessen und dem Organisationswachstum. Um festzustellen strategische Ziele Unternehmen in der Finanzkomponente sollten folgende Fragen beantwortet werden:

Was sind unsere finanziellen Ziele in Bezug auf die vorgeschlagene Vision?
Was sind die strategischen Absichten der Firmeninhaber?
Welche Rolle spielt das Unternehmen für die Aktionäre?
Was werden die Aktionäre/Eigentümer in Zukunft mit dem Unternehmen machen?
Was kann getan werden, um den Ertrag des Unternehmens zu steigern?
Welche neuen Produkte können geschaffen werden, um den Umsatz zu steigern?
Wie kann den Kunden ein Mehrwert gegenüber bestehenden Produkten/Kunden geboten werden?
Ist es möglich, neue Produkte zu erstellen?
Können neue Verwendungsmöglichkeiten für die Produkte gefunden werden?
Können neue Kunden und Märkte gefunden werden?
Ist es möglich, neue Verbindungen zu knüpfen?
Können neue Kombinationen von Produkten und Dienstleistungen geschaffen werden, die den Kunden einen Mehrwert bieten?
Ist es möglich, eine neue Preispolitik zu erstellen?
Wie können Sie die Effizienz Ihres Unternehmens verbessern?
Wie können Sie Ihre Kostenstruktur optimieren?
Ist es möglich, die Produktivität durch steigendes Einkommen zu verbessern?
Ist es möglich, die Produktionskosten zu senken?
Kann die Kombination der Vertriebskanäle verbessert werden?
Ist es möglich, die Betriebskosten zu senken?
Wie lässt sich die Effizienz (Rendite) aus der Nutzung von Vermögenswerten steigern?
Ist es möglich, den Geld-Geld-Kreislauf zu verkürzen?

Die zweite Ebene ist die Client-Komponente. Es zeigt, wie die Organisation in den Augen der Kunden auftreten möchte, d. h. es spiegelt das Wettbewerbsangebot des Unternehmens wider. Diese Komponente ist für die Gesamtstrategie des Unternehmens von entscheidender Bedeutung, da sie eindeutig die Wahl der Marktposition und die wichtigsten Kunden bestimmt, auf die es abzielt. Beispiele für Ziele sind:

die Kundenzufriedenheit steigern;
Minimieren Sie die Anzahl verlorener Kunden;
die Rentabilität von Transaktionen mit Kunden steigern;
Erweitern Sie Ihren Kundenstamm;
als Marktführer für neuartige Produkte anerkannt zu werden;
einen bestimmten Marktanteil in Zielsegmenten erreichen.

Im Rahmen der Entwicklung der Kundenkomponente ist es notwendig, wichtige Marktsegmente zu identifizieren, auf die das Unternehmen seine Bemühungen zur Förderung und zum Verkauf seiner Produkte konzentrieren möchte. Zu den relevanten Indikatoren gehören zwangsläufig Indikatoren, die den Wert des Unternehmens für den Kunden bestimmen (alles, was die Kundenbindung sicherstellt). Es ist zu beachten, dass die Ermittlung der Hauptkriterien für den Wert eines Angebots für einen Kunden oder Käufer eine sehr schwierige Aufgabe ist und eine gründliche Analyse der Bedürfnisse des Kunden erfordert. So können beispielsweise eine schnelle Lieferung und schnelle Reaktion auf eine eingegangene Bestellung für den Kunden von Wert sein, und dementsprechend können Indikatoren, die das Erreichen dieser Ziele charakterisieren, die Bearbeitungszeit der Bestellung und sein Durchschnittsgeschwindigkeit Lieferung in Stunden.

Die Befragung von leitenden und mittleren Führungskräften mithilfe des folgenden Fragebogens kann bei der Ermittlung der strategischen Ziele der Kundenkomponente hilfreich sein:

Bei welchen Kundenleistungskennzahlen müssen wir uns auszeichnen, um unsere gewünschten Finanzkennzahlen zu erreichen?
Wie können Sie Ihren Marktanteil steigern?
Wie behält man alte Kunden?
Wie gewinnt man neue Kunden?
Ist es möglich, den Verbraucher zufrieden zu stellen?
Rentabilität von Transaktionen mit Kunden.
Welche der folgenden Faktoren werden für die Kunden des Unternehmens eine wesentliche Rolle spielen: Eigenschaften von Produkten/Dienstleistungen: Preis, Qualität, Lieferzeit oder Lieferung; Funktionalität; Kundenbeziehungen: Dienstleistungen, Beziehungsintimität; Image, Marke?
Was ist die beste Strategie für die Zusammenarbeit mit Kunden: Produktführerschaft, Verbesserung der Kundenbeziehungen, effektive Umsetzung?
Wie werden sich Ihre Produkte/Dienstleistungen von der Konkurrenz unterscheiden?

Die dritte Ebene ist Bestandteil interner Geschäftsprozesse. Indikatoren auf dieser Ebene werden weitgehend von der Kundenrichtung bestimmt. Diese Perspektive identifiziert die wichtigsten internen Prozesse, bei denen die Organisation ihre Konkurrenten übertreffen muss, um das im Wettbewerbsangebot ausgedrückte Ziel zu erreichen. Die Abbildung interner Prozesse sollte nicht strikt an bestehende Struktureinheiten im Unternehmen (zum Beispiel Marketingabteilung, Finanzabteilung oder Vertriebsabteilung) gebunden sein, sondern vielmehr aufzeigen, wie das Zusammenspiel verschiedener Abteilungen zur Umsetzung der Strategie zu organisieren ist . Beispiele für solche Ziele:

Minimierung der Produktproduktionszykluszeit;
Lagerbestände minimieren;
Reduzieren Sie die Anzahl der Neukonfigurationen der Ausrüstung;
Gewährleistung einer hohen Qualität in allem;
Produktretouren minimieren;
die Entwicklungszeit für neue Produkte verkürzen.

Die Komponente „Interne Geschäftsprozesse“ identifiziert die wichtigsten Abläufe, die verbessert und weiterentwickelt werden müssen, um Wettbewerbsvorteile zu stärken. Seine Indikatoren charakterisieren die Prozesse, die den wesentlichen Beitrag zur Erreichung der angestrebten finanziellen Ergebnisse und zur Kundenzufriedenheit leisten.

Um die strategischen Ziele des Unternehmens in der Geschäftsprozesskomponente zu ermitteln, können Sie folgende Fragen stellen:

Welche internen Prozesse müssen wir beherrschen, um unsere Kunden zufrieden zu stellen?
Wie können Sie die Synergien zwischen den Abteilungen nutzen?
Welche der folgenden Prozesse sind für das Unternehmen am wichtigsten: Kundenkenntnis (Verbesserung des Prozesses zur Verwaltung von Kundenbeziehungen; Effizienz von Betrieb und Logistik; Produktführerschaft, Geschwindigkeit der Markteinführung neuer Produkte, Produktneuheit?)

Im Mittelpunkt der Gesamtstrategie steht eine Entwicklungs-, Lern- und Wachstumskomponente. Diese Prognose definiert die Hauptelemente der Unternehmenskultur, Technologie und Fähigkeiten, die für die Organisation sehr wichtig sind, um den Zielzustand der internen Prozesse und damit der Strategie optimal umzusetzen. Ein Beispiel für solche Ziele:

hochqualifiziertes Personal zu bilden;
Personalfluktuation minimieren.

Die Entwicklungsperspektive definiert die Infrastruktur, die eine Organisation aufbauen muss, um ihr Wachstum und ihre Entwicklung langfristig sicherzustellen. Es versteht sich von selbst, dass die Sicherstellung von langfristigem Erfolg und Wohlstand allein mit Hilfe der derzeit eingesetzten Technologien kaum möglich ist. Das Wachstum und die Entwicklung einer Organisation werden durch drei Hauptfaktoren bestimmt: Humanressourcen, Informationssysteme und organisatorische Abläufe. Um langfristig am Markt präsent zu sein, muss ein Unternehmen in die Schulung seiner Mitarbeiter investieren, Informationstechnologie, Systeme und Verfahren.

Weitere Indikatoren für die Lern- und Wachstumskomponente können sein:

Mitarbeiterzufriedenheit;
Mitarbeiterbindung;
Fähigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeiter;
die Möglichkeit, die für die Adoption erforderlichen Informationen sofort zu erhalten Managemententscheidungen;
Initiativen vorlegen;
Effizienz des Informationssystems.

Bei der Auswahl strategischer Ziele für diese Komponente versuchen wir, folgende Themen abzudecken:

Was muss getan werden, um interne Ressourcen für den Erfolg von Geschäftsprozessen zu entwickeln?
Welche strategischen Kompetenzen soll das Unternehmen entwickeln?
Welche strategischen Technologien werden Sie entwickeln?
Wie man in einem Team ein Klima schafft, das fördert strategische Veränderungen in Gesellschaft?
Wie erreicht man Mitarbeiterzufriedenheit?
Wie binden Sie Ihr Personal?
Strategische Planung

Organisationsziele, strategische Planung

Ein wichtiger Schritt bei der Planung ist die Auswahl der Ziele.

Die Ziele der Organisation sind die Ergebnisse, die die Organisation erreichen möchte und auf die ihre Aktivitäten ausgerichtet sind.

Die Hauptzielfunktion oder -mission der Organisation wird identifiziert, die die Hauptrichtungen der Unternehmensaktivitäten bestimmt.

Mission ist das Hauptziel der Organisation, für die sie gegründet wurde.

Bei der Festlegung der Mission der Organisation ist Folgendes zu berücksichtigen:

Erklärung der Mission der Organisation in Bezug auf die Produktion von Waren oder Dienstleistungen sowie der wichtigsten Märkte und Schlüsseltechnologien, die in der Organisation verwendet werden;

Die Position des Unternehmens im Verhältnis zum externen Umfeld;
- Organisationskultur: Welche Art von Arbeitsklima herrscht in dieser Organisation? Welche Art von Arbeitnehmern fühlt sich von diesem Klima angezogen? Was sind die Grundlagen der Beziehung zwischen den Managern des Unternehmens und den einfachen Mitarbeitern?

Wer sind die Kunden (Konsumenten), welche Bedürfnisse der Kunden (Konsumenten) kann das Unternehmen erfolgreich befriedigen?

Die Mission einer Organisation ist die Grundlage für die Formulierung ihrer Ziele. Ziele bilden den Ausgangspunkt für die Planung.

Die Ziele werden unterschieden:

Nach Aktivitätsumfang: global oder allgemein; lokal oder privat.
Nach Relevanz: relevant (primär) und irrelevant.
Nach Rang: Dur und Moll.
Je nach Zeitfaktor: strategisch und taktisch.
Nach Managementfunktionen: Ziele der Organisation, Planung, Kontrolle und Koordination.
Nach organisatorischen Subsystemen: wirtschaftlich, technisch, technologisch, sozial, produktionstechnisch, kommerziell usw.
Nach Themen: persönlich und Gruppe.
Je nach Bewusstsein: real und imaginär.
Nach Erreichbarkeit: echt und fantastisch.
Nach Hierarchie: höher, mittel, niedriger.
Nach Beziehung: interagierend, gleichgültig (neutral) und konkurrierend.
Nach Interaktionsobjekt: extern und intern.

Der strategische Planungsprozess ist ein Instrument, das der Unternehmensleitung hilft, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen und sich entsprechend anzupassen Alltag Organisationen.

Strategische Planung ist eine Reihe von Entscheidungen und Maßnahmen, die von der Unternehmensleitung durchgeführt werden, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Die strategische Planung umfasst vier Haupttypen Managementtätigkeiten:

Ressourcenzuweisung: Zuweisung der verfügbaren Mittel, des hochqualifizierten Personals sowie des in der Organisation verfügbaren technologischen und wissenschaftlichen Fachwissens.
Anpassung an die externe Umgebung: Maßnahmen, die die Beziehung des Unternehmens zur umgebenden externen Umgebung verbessern, d. h. Beziehungen zur Öffentlichkeit, zur Regierung und zu verschiedenen Regierungsbehörden.
Interne Koordination der Arbeit aller Abteilungen und Bereiche. Diese Phase umfasst die Identifizierung von Stärken und Schwächen Unternehmen, um eine effektive Integration der Abläufe innerhalb der Organisation zu erreichen.
Organisationsstrategien verstehen. Dabei werden die Erfahrungen vergangener strategischer Entscheidungen berücksichtigt, die eine Vorhersage der Zukunft der Organisation ermöglichen.

Das strategische Planungsschema besteht aus Phasen:

Umsetzung des strategischen Plans, Management nach Zielen.

Nach der Entwicklung der Strategie der Organisation beginnt die Phase ihrer Umsetzung.

Die Hauptphasen der Strategieumsetzung sind: Taktiken, Richtlinien, Verfahren und Regeln.

Taktiken sind kurzfristige Aktionspläne, die auf den strategischen Plan abgestimmt sind. Im Gegensatz zur Strategie, die oft vom oberen Management entwickelt wird, werden Taktiken vom mittleren Management entwickelt; Taktiken sind eher kurzfristiger Natur als Strategien; Die Ergebnisse einer Taktik zeigen sich viel schneller als die Ergebnisse einer Strategie.

Die Politikentwicklung ist der nächste Schritt bei der Umsetzung des strategischen Plans. Es enthält allgemeine Richtlinien für Maßnahmen und Entscheidungen, um das Erreichen organisatorischer Ziele zu erleichtern. Die Police ist langfristig angelegt. Die Richtlinie wird entwickelt, um Abweichungen von den Hauptzielen der Organisation bei alltäglichen Managemententscheidungen zu vermeiden. Es zeigt akzeptable Wege auf, diese Ziele zu erreichen.

Nach der Entwicklung der Richtlinien der Organisation entwickelt das Management Verfahren auf der Grundlage früherer Entscheidungserfahrungen. Das Verfahren kommt dann zum Einsatz, wenn die Situation häufig auftritt. Es enthält eine Beschreibung der spezifischen Maßnahmen, die in einer bestimmten Situation ergriffen werden müssen.

Wo völliger Verzicht auf Wahlfreiheit angemessen ist, entwickelt das Management Regeln. Sie dienen dazu, sicherzustellen, dass Mitarbeiter ihre Aufgaben in einer bestimmten Situation genau erfüllen. Regeln werden im Gegensatz zu einem Verfahren, das eine Abfolge wiederholter Situationen beschreibt, auf eine bestimmte einzelne Situation angewendet.

Ein wichtiger Schritt bei der Planung ist die Erstellung eines Budgets. Es stellt eine Möglichkeit zur möglichst effektiven Zuweisung von Ressourcen dar, die in numerischer Form ausgedrückt wird und auf die Erreichung bestimmter Ziele abzielt.

Eine wirksame Managementmethode ist die Management by Objectives-Methode.

Es besteht aus vier Phasen:

Klare und prägnante Ziele formulieren.
Die besten Pläne entwickeln, um diese Ziele zu erreichen.
Überwachung, Analyse und Bewertung der Arbeitsergebnisse.
Anpassung der Ergebnisse gemäß Planung.

Die Planung legt fest, was getan werden muss, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Es lassen sich mehrere Planungsphasen unterscheiden:

Bestimmen der Aufgaben, die gelöst werden müssen, um Ziele zu erreichen.
- Festlegung des Arbeitsablaufs, Erstellung eines Kalenderplans.
- Klärung der Befugnisse des Personals zur Durchführung jeder Art von Tätigkeit.
- Einschätzung der Zeitkosten.
- Ermittlung der Kosten der für die Durchführung der Operationen erforderlichen Ressourcen durch die Entwicklung eines Budgets.
- Anpassung der Aktionspläne.

Organisationsstruktur des Unternehmens

Die Entscheidung über die Wahl einer Organisationsstruktur trifft das Top-Management der Organisation. Mittlere und untere Führungsebenen geben erste Informationen und bieten teilweise auch eigene Gestaltungsmöglichkeiten für die ihnen unterstellten Einheiten an. Als beste Struktur einer Organisation gilt diejenige, die eine optimale Interaktion mit externen und externen Akteuren ermöglicht interne Umgebung, die Bedürfnisse der Organisation befriedigen und ihre Ziele am effektivsten erreichen. Die Strategie der Organisation sollte immer die Organisationsstruktur bestimmen und nicht umgekehrt.

Der Prozess der Auswahl einer Organisationsstruktur besteht aus drei Phasen:

Horizontale Aufteilung der Organisation in vergrößerte Blöcke entsprechend den Tätigkeitsbereichen;
- Festlegung des Kräfteverhältnisses der Positionen;
- Festlegung der beruflichen Verantwortlichkeiten und Zuweisung ihrer Umsetzung an bestimmte Personen.

Arten von Organisationsstrukturen:

Funktional (klassisch). Diese Struktur beinhaltet die Aufteilung der Organisation in separate Funktionselemente, von denen jedes eine klare, spezifische Aufgabe und Verantwortlichkeiten hat. Diese Struktur ist typisch für mittelständische Unternehmen oder Organisationen, die ein relativ begrenztes Warensortiment produzieren, unter stabilen äußeren Bedingungen agieren und bei denen Standardmanagemententscheidungen meist ausreichen.
Divisional. Dies ist die Aufteilung einer Organisation in Elemente und Blöcke nach Art der Waren oder Dienstleistungen, nach Verbrauchergruppen oder nach Regionen, in denen Waren verkauft werden.
Lebensmittelgeschäft. Bei dieser Struktur wird die Befugnis zur Herstellung und zum Verkauf eines Produkts auf einen Manager übertragen. Diese Struktur ist am effektivsten bei der Entwicklung, Beherrschung der Produktion und der Organisation des Verkaufs neuer Produkte.
Regional. Diese Struktur bietet das Beste Probleme lösen, bezogen auf die Berücksichtigung der Besonderheiten der lokalen Gesetzgebung sowie von Traditionen, Bräuchen und Verbraucherbedürfnissen. Die Struktur dient vor allem der Förderung von Waren in entlegene Regionen des Landes.
Kundenorientierte Struktur. Bei dieser Struktur werden alle Abteilungen um bestimmte Verbrauchergruppen mit ähnlichen oder spezifischen Bedürfnissen gebündelt. Der Zweck einer solchen Struktur besteht darin, diese Bedürfnisse möglichst vollständig zu befriedigen.
Projekt. Hierbei handelt es sich um eine vorübergehend geschaffene Struktur zur Lösung eines bestimmten Problems oder zur Umsetzung eines komplexen Projekts.
Matrix. Hierbei handelt es sich um eine Struktur, die durch Überlagerung einer Projektstruktur mit einer funktionalen Struktur entsteht und das Prinzip der Unterordnung voraussetzt (wie Funktionsmanager, und der Projektmanager).
Konglomerat. Dabei handelt es sich um die Verbindung verschiedener Abteilungen und Abteilungen, die funktional arbeiten, sich aber auf die Erreichung der Ziele anderer Organisationsstrukturen des Konglomerats konzentrieren. Am häufigsten wird diese Struktur in großen nationalen und internationalen Konzernen verwendet.

Dabei spielt der Grad der Zentralisierung der Organisationsstruktur eine wichtige Rolle. In einer zentralisierten Organisation sind alle Führungsfunktionen im Top-Management konzentriert. Der Vorteil dieser Struktur ist ein hohes Maß an Kontrolle und Koordination der Aktivitäten der Organisation. In einer dezentralen Organisation werden einige Managementfunktionen auf ihre Niederlassungen, Abteilungen usw. übertragen. Diese Struktur wird verwendet, wenn Außenumgebung gekennzeichnet durch intensiven Wettbewerb, dynamische Märkte und sich schnell verändernde Technologien.

Motivation der Mitarbeiter

Für eine effektivere Arbeit des Personals in einer Organisation ist dessen Motivation zwingend erforderlich.

Motivation ist der Prozess, andere Menschen zum Handeln zu motivieren, um organisatorische Ziele zu erreichen.

Moderne Theorien Die Motivationen werden in zwei Kategorien unterteilt: inhaltliche und prozedurale.

Inhaltliche Motivationstheorien basieren auf der Definition von Bedürfnissen. Bedürftigkeit ist das Gefühl des Mangels, der Abwesenheit von etwas. Um einen Mitarbeiter zum Handeln zu motivieren, nutzen Manager Belohnungen: externe (Geld, beruflicher Aufstieg) und interne (Erfolgsgefühl). Prozesstheorien der Motivation basieren auf Elementen der Psychologie des menschlichen Verhaltens.

Kontrolle

Kontrolle ist der Prozess, der sicherstellt, dass ein Unternehmen seine Ziele erreicht. Die Kontrolle kann unterteilt werden in: Vorkontrolle, aktuelle Kontrolle, Endkontrolle.

Im Allgemeinen besteht die Kontrolle darin, Standards festzulegen, die erzielten Ergebnisse zu messen und Anpassungen vorzunehmen, wenn Ergebnisse erzielt werden, die von den festgelegten Standards abweichen.

Vorläufige Kontrolle vor Beginn der Arbeit der Organisation durchgeführt werden. Es wird in drei Branchen eingesetzt: im Feld Personalwesen(Rekrutierung); materielle Ressourcen (Auswahl der Rohstofflieferanten); finanzielle Resourcen(Erstellung des Unternehmensbudgets).

Die aktuelle Kontrolle erfolgt direkt während der Arbeit und der täglichen Aktivitäten der Organisation und umfasst die regelmäßige Überprüfung des untergeordneten Personals sowie die Erörterung auftretender Probleme. Gleichzeitig ist das Feedback zwischen den Abteilungen und der oberen Führungsebene des Unternehmens notwendig, um den erfolgreichen Betrieb sicherzustellen.

Die Endkontrolle erfolgt nach Abschluss der Arbeiten. Es liefert dem Unternehmensleiter Informationen für eine optimalere Planung und Umsetzung ähnlicher Aufgaben in der Zukunft.

Kontrollorientiertes Mitarbeiterverhalten führt zu effektiveren Ergebnissen. Allerdings müssen Belohnungs- und Bestrafungsmechanismen vorhanden sein. Gleichzeitig gilt es, eine übermäßige Kontrolle zu vermeiden, die Mitarbeiter und Mitarbeiter irritieren kann. Effektive Kontrollen müssen strategisch sein, die Gesamtprioritäten des Unternehmens widerspiegeln und die Abläufe der Organisation unterstützen. Das ultimative Ziel der Kontrolle ist nicht nur die Fähigkeit, ein Problem zu identifizieren, sondern auch die der Organisation zugewiesenen Probleme erfolgreich zu lösen. Die Kontrolle muss zeitnah und flexibel erfolgen. Einfachheit und Wirksamkeit der Kontrolle sowie deren Kosteneffizienz sind von großer Bedeutung. Das Vorhandensein eines Informations- und Managementsystems in einer Organisation trägt dazu bei, die Effizienz der Kontrolle und Planung der Unternehmensaktivitäten zu steigern. Das Managementinformationssystem muss Informationen über die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft der Organisation enthalten. Diese Informationen ermöglichen es der Unternehmensleitung, optimale Entscheidungen zu treffen.

Die Unternehmenskultur des Unternehmens sollte umfassen richtige Organisation und die Unternehmensziele effektiv zu erreichen. Dies ist notwendig, um die Entwicklungsrichtung festzulegen und die Umsetzung des strategischen Plans des Unternehmens für die nahe Zukunft sicherzustellen.

Du wirst es lernen:

Welche Methoden gibt es, um die Ziele der Organisation zu erreichen?
Welche Strategie zur Erreichung Ihrer Ziele am effektivsten ist.
Wie Sie mit Hilfe einer hohen Unternehmenskultur im Unternehmen Ihre Ziele erreichen.
Wie Visualisierung dabei helfen kann, Unternehmensziele zu erreichen.
So erreichen Sie Ihre Ziele mit der Kaizen-Praxis.

Ziele müssen für jede Ebene der Organisation, jede ihrer Abteilungen und Bereiche sowie für jeden einzelnen Mitarbeiter klar definiert sein. Und zwar nicht nur aktuelle, sondern auch langfristige. Nur dann wissen die Mitarbeiter, was sie tun und welches Ergebnis sie erzielen sollen, und können ihre Aktivitäten im Hinblick auf die Zielerreichung genauer einschätzen.

Wie kann man verstehen, dass das Ziel erreicht wurde?

Es muss ein bestimmtes Ergebnis erzielt werden. Das ist es, wonach wir streben müssen. Wenn eine Person ein Ziel erreicht, muss es festgelegt werden neue Aufgabe und geben Sie an, was das erwartete Ergebnis ist. Der Einsatz dieses Ansatzes empfiehlt sich jedoch nicht für einen oder mehrere Mitarbeiter, sondern für das gesamte Personal der Organisation.

Prozesszyklus der strategischen Planung (Infografik)

Sie müssen mit dem darin formulierten Unternehmensziel beginnen Qualitätsrichtlinie. Sie müssen sich darauf konzentrieren, wenn Sie den Abteilungen Aufgaben zuweisen. Und darauf aufbauend werden die Ziele jedes Sektors formuliert, deren Erreichung mit Hilfe konkreter Maßnahmen möglich ist. Für die nächste Stufe ist der Ablauf ähnlich: Die Aufgaben der unteren Ebene werden unter Berücksichtigung der Ziele der höheren Ebene gebildet. Die unterste Ebene ist der einzelne Mitarbeiter, für den auf diese Weise Ziele, Ziele und Aktivitäten festgelegt werden. Die Formulierung individueller Ziele für jeden Mitarbeiter ist nicht notwendig, es können Teamziele definiert werden.

Bei der Festlegung von Zielen müssen mehrere Faktoren berücksichtigt werden:

Ziele sollten optimal sein, es besteht kein Grund, sie zu über- oder zu unterschätzen;
Es muss möglich sein, Ziele objektiv zu messen und spezifische Zahlenwerte zu erhalten;
es ist notwendig, den Zeitrahmen für die Zielerreichung klar zu definieren;
Es muss ein Bedürfnis bestehen, Ziele zu erreichen; sie müssen nützlich sein.

Auch die Mitarbeiter müssen in die Zielsetzung einbezogen werden. Die Wahl der Wege zur Erreichung dieser Ziele liegt jedoch im Ermessen des Arbeitnehmers. Es liegt in der Verantwortung der Führungskräfte, die notwendigen Voraussetzungen zur Zielerreichung zu schaffen (Zeit, Personal, Mittel). Während des Arbeitsprozesses kann auch Managementassistenz (Beratung) erforderlich sein. Darüber hinaus muss es die rechtzeitige Erledigung der Aufgaben überwachen und gegebenenfalls Ziele anpassen. Eine weitere Aufgabe von Führungskräften besteht darin, die Ziele verschiedener Abteilungen zu vergleichen und Konkurrenz und Widersprüche zwischen ihnen zu verhindern.

Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, die Erledigung der Aufgaben und den Arbeitsablauf zu überwachen und gegebenenfalls einzugreifen. Bei richtiger Umsetzung ist dies eine hervorragende Möglichkeit, Mitarbeiter zu motivieren, da der Erfolg messbar ist und die Erfolgsergebnisse sichtbar sind. Die Kommunikation innerhalb der Organisation wird sich verbessern – sowohl im Hinblick auf persönliche Erfolge als auch auf die Ergebnisse der gesamten Einheit. Die Abstimmung individueller Ziele und Vorgaben mit den Gesamtzielen der Organisation wird real. Und wenn ein Mitarbeiter sieht, dass er an der Erreichung teilnimmt gemeinsames Ziel, dann konzentriert er sich nicht auf seine Interessen. Darüber hinaus versteht er die Arbeit anderer besser.

Beispiel

Im Jahr 2009 ergriff die Geschäftsführung einer Organisation Maßnahmen, um die geplanten Umsatzkennzahlen zu erreichen. Das Ziel bestand darin, innerhalb von fünf Monaten Waren im Wert von 7 Millionen US-Dollar zu verkaufen. Der CEO entwickelte einen Plan, nach dem die Aufgabe von 20 Mitarbeitern für die nächsten zwei Monate darin bestand, potenzielle Kunden anzurufen und mit denen zu kommunizieren, die bereits Waren vom Unternehmen gekauft hatten.

Die Mitarbeiter mussten herausfinden, ob Kunden ihre Computerflotte aufrüsten oder erweitern und kaufen würden Software. Der Anruf zeigte, dass die Kunden nicht gegen eine Zusammenarbeit sind. Der geschätzte Wert der Transaktionen betrug mehr als 22 Millionen US-Dollar.

Diejenigen, die potenzielle Käufer anriefen, waren sicher, ihre Bedürfnisse zu erfassen, wenn die Kunden zumindest ein wenig Interesse an den Produkten des Unternehmens zeigten. Diese Informationen wurden an die Abteilung gesendet, die mit Kunden interagiert. Die Mitarbeiter der Telefonvertriebsabteilung waren mit allen Mitteln bestrebt, die vor ihnen liegenden Aufgaben zu erfüllen, und es gelang ihnen. Wie sich jedoch später herausstellte, betrug der Umsatz lediglich 2,5 Millionen US-Dollar.

Was hat den Fehler verursacht?? Eine Analyse der Zielerreichung der Organisation ergab, dass die Mitarbeiter zur Erfüllung des Plans alte Datensätze löschten und neue erstellten, während sie die Wahrscheinlichkeit von Verkäufen zu optimistisch einschätzten. Beispielsweise erfuhren die Mitarbeiter nach einem Anruf bei einem Kunden in Jekaterinburg, dass er innerhalb von drei Monaten Produkte im Wert von 20 Millionen US-Dollar kaufen möchte und plant, in zwei bis drei Jahren 600 Millionen US-Dollar zu kaufen.

Und das System gab an, dass der Betrag der Transaktionen mit diesem Kunden über einen Zeitraum von drei Monaten 600 Millionen US-Dollar betragen würde. Das heißt, das Hauptziel (Umsatz) wurde durch ein sekundäres Ziel (Füllen des Systems mit Daten über die erwartete Menge an Transaktionen in der Zukunft) ersetzt.

Wie man mit der „Ivanushka the Fool Strategy“ Ziele erreicht

Die sich verändernde Wirtschaftslage, neue Technologien und Wettbewerber stellen Top-Manager und Mitarbeiter von Unternehmen vor Herausforderungen. Erfahrungen aus der Vergangenheit und bereits in der Praxis erprobte Lösungen bringen nicht den gewünschten Effekt. Die Suche nach neuen Optionen ist mit Risiken verbunden, daher herrscht ein Gefühl der Sackgasse.

Um die gestrigen Aktionen aufzugeben und das Problem zu lösen, verwenden Sie die „Narren-Iwanuschka-Strategie“. Wie diese Technologie funktioniert, erfahren Sie im Artikel im elektronischen Magazin „Commercial Director“.

Ein Praktiker erzählt

Um Ihre Ziele zu erreichen, halten Sie sich an die Formel „Ziel – Mission – Politik“.

Eric Blondeau,

Generaldirektor Russisches Netzwerk SB-Warenhäuser „Mosmart“, Moskau

Die Grundlage der Strategie der Organisation sind Unternehmensressourcen. Beim Aufbau empfehle ich, sich an die Formel „Ziel – Mission – Politik“ zu halten.

Der Zweck der Organisation muss angegeben werden. Jeder Mitarbeiter sollte es wissen. Unser Ziel ist es, die Kapitalisierung des Unternehmens zu erhöhen. Dem Ziel liegt die Mission zugrunde, und diese basiert auf den vier Postulaten des Unternehmens:

Netzwerk-Clients mit mehreren Formaten Einzelhandel Mosmart erhält den hochwertigsten Service, der den anspruchsvollsten Anforderungen gerecht wird.
Ziel des Unternehmens ist es, alle Kundenbedürfnisse zu befriedigen.
Unsere Organisation nutzt innovative Wege zur Zusammenarbeit mit Verbrauchern und verbessert diese ständig.
Wir bieten unseren Mitarbeitern hervorragende Bedingungen, die es ihnen ermöglichen, sich beruflich weiterzuentwickeln.

Die Mission ist eine Art Fundament. Die Managementprioritäten basieren auf der Unternehmenspolitik. Der Fokus liegt auf Menschen, Vermögenswerten, Finanzen und Produkten. Jeder Mitarbeiter ausgebildet im Unternehmen, mit dessen Richtlinien vertraut. Das Management wird vollständig von ihr bestimmt. Es offenbart sogar die Fähigkeit des Personals der Organisation, bestimmte Ziele zu erreichen, die Architektur des Unternehmens usw.

Methoden zur Erreichung organisatorischer Ziele

Die Methode zur Erreichung eines Ziels (wie man es erreicht) wird im Allgemeinen betrachtet, nämlich welche Aktivitäten die Organisation durchführt. Um Verwirrung und Missverständnisse bei der Aufgabenerfüllung zu vermeiden, sollten Manager zusätzliche Pläne und konkrete Anweisungen zur Zielerreichung entwickeln. Der Prozess der Umsetzung aller Punkte der Strategie muss gestrafft werden.

Die formelle Planung besteht aus den folgenden Schlüsselkomponenten: Taktiken, Richtlinien, Verfahren und Regeln.

Taktik. Um langfristige Pläne umzusetzen, müssen Sie kurzfristige Pläne erstellen, die mit ihnen im Einklang stehen. Kurzfristige Strategie ist Taktik. Lassen Sie uns die taktischen Pläne charakterisieren:

Die Entwicklung der Taktik erfolgt in der Strategieentwicklung.
Das obere Management ist in der Regel an der Strategieentwicklung beteiligt, und die Entwicklung von Taktiken liegt in der Verantwortung des mittleren Managements.
Taktiken sind Aktionspläne für einen kurzen Zeitraum, im Gegensatz zu einer langfristigen Strategie.
Eine vollständige Erkennung strategischer Ergebnisse kann möglicherweise mehrere Jahre lang nicht möglich sein, während die Ergebnisse der Umsetzung von Taktiken recht schnell erkannt werden können. Sie lassen sich leicht auf bestimmte Aktionen beziehen.

Politik. Sobald Strategie und Taktik entwickelt sind, müssen Manager zusätzliche Richtlinien festlegen, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter nicht desorientiert sind oder die Pläne des Unternehmens falsch interpretieren. Das heißt, es muss eine Richtlinie entwickelt werden.

Richtlinien sind ein allgemeiner Leitfaden für Maßnahmen und Entscheidungen. Seine Aufgabe ist es, das Erreichen von Zielen zu erleichtern.

Typischerweise wird die Politikgestaltung von leitenden Managern durchgeführt. Es wird seit langem entwickelt. Es lenkt das Handeln auf das Erreichen eines Ziels oder die Erledigung einer Aufgabe. Es erläutert, mit welchen Methoden die genannten Ziele erreicht werden sollen. Politik trägt dazu bei, die Konsistenz der Ziele aufrechtzuerhalten und kurzsichtige Entscheidungen zu vermeiden.

Verfahren. Es braucht mehr als Politik, um Maßnahmen zu ergreifen. Darüber hinaus ist es für Führungskräfte verpflichtend, Verfahren zu entwickeln. Die gewonnenen Erfahrungen für zukünftige Entscheidungen zu nutzen, kann für die Organisation von großem Nutzen sein. Erinnerungen an die Vergangenheit helfen, falsches Handeln zu verhindern. Bei häufiger Wiederholung einer Situation versuchen Führungskräfte bei der Lösungsentwicklung in der Regel, eine bewährte Vorgehensweise anzuwenden, da sie diese für richtig halten.

Eine Prozedur ist eine Beschreibung der Maßnahmen, die in einer bestimmten Situation durchgeführt werden müssen.

Regeln. Wenn der Plan nur dann erfolgreich umgesetzt werden kann, wenn die Aufgabe präzise ausgeführt wird, kann das Management entscheiden, dass es keine Entscheidungsfreiheit geben sollte. Dies kann vollständig ausgeschlossen werden, selbst wenn die Möglichkeit eines Verhaltens des Mitarbeiters besteht, das dazu führen könnte unerwünschte Folgen. Das Management kann Regeln entwickeln, um die Handlungen des Personals einzuschränken und sicherzustellen, dass bestimmte Aufgaben auf bestimmte Weise ausgeführt werden.

Die Regel diktiert bestimmte Reihenfolge Aktionen in einer bestimmten Einzelsituation.

Der Unterschied zwischen Regeln und Verfahren besteht darin, dass sie die Lösung eines bestimmten und begrenzten Problems regeln, während Verfahren Leitlinien für das Handeln in Situationen sind, in denen mehrere aufeinanderfolgende Vorgänge miteinander verbunden sind.

So führen Sie ein Team: Einen Aktionsplan entwickeln

Eine wirksame Strategie zur Erreichung organisatorischer Ziele

Strategie ist eine Reihe von Regeln und Techniken, die es ermöglichen, das wichtigste langfristige Ziel der Entwicklung einer Organisation zu erreichen.

Bei der Entwicklung einer Umüssen Sie folgende Anforderungen erfüllen:

Die Wahl einer Strategie kann auf der Intuition und Erfahrung des Managements basieren, aber wie realisierbar und qualitativ hochwertig sie sein wird, hängt hauptsächlich von der Methodik ihrer Entwicklung, der Analyse der Situation und den Trends ihrer Veränderung unter Berücksichtigung der Hauptfaktoren ab erfolgreiche Entwicklung;
Wenn Sie Ihrer Entwicklungsstrategie kein konkretes, verständliches und realistisches Ziel zugrunde legen, werden Sie keinen Erfolg haben; Dieses Ziel sollte zu einem Managementziel werden, das das Potenzial der Organisation widerspiegelt.
Die Umsetzung der Strategie wird von Menschen durchgeführt. Denken Sie daher bei der Entwicklung daran, den menschlichen Faktor zu berücksichtigen. So ideal die Strategie auch sein mag, sie kann nur umgesetzt werden, wenn die Mitarbeiter an ihrer Umsetzung interessiert sind;
Strategie ist nicht nur eine Menge und Abfolge wahrscheinlicher Ergebnisse einer Aktivität, sondern auch die Fähigkeit, ihre Phasen über die Zeit zu verteilen. Die Entwicklung einer Strategie erfordert das richtige Timing und ihre Umsetzung erfordert eine effektive Zeitnutzung.

Die Strategie einer Organisation ist ein Programm, das eine zukunftsorientierte Führung ermöglicht. Dabei müssen Managementtechnologien, der Ausbildungsstand des Personals und die sozialpsychologische Situation im Unternehmen mit den Inhalten der Strategie übereinstimmen.

Ein Unternehmen kann mehr als eine Strategie haben. Betrachten wir den wichtigsten – den wirtschaftlichen. Es gibt Antworten auf die Fragen „Was und wie viel soll produziert werden?“, „Welche Methoden und Mittel sollen für die Produktion eingesetzt werden?“, „Für wen und wann soll produziert werden?“

Diese Probleme werden aufgedeckt, wenn die Wirtschaftsstrategie Folgendes klar regelt:

wie man die Bedingungen für Wettbewerbsvorteile untersucht;
wie man Märkte für potenzielle Waren und Dienstleistungen untersucht und Tätigkeitsbereiche auswählt, die es dem Unternehmen ermöglichen, flexibel auf Veränderungen zu reagieren Marktbedingungen, das heißt, sich neu orientieren, um in den wirtschaftlichen, rechtlichen und sozialen Zonen zu arbeiten, die am günstigsten sind;
wie man das Sortimentsportfolio einer Organisation so gestaltet, dass es relevant ist und den individuellen und Produktionsanforderungen entspricht potentielle Kunden(sowohl im Inland als auch im Ausland) und stellte auf dieser Grundlage auch sicher, dass das Unternehmen regelmäßig einen wirtschaftlichen Gewinn erzielt, der es ermöglicht, das Programm der erweiterten Reproduktion umzusetzen;
wie man verteilt Eigenmittel Organisationen und zusätzliche (von außen eingebrachte) zwischen verschiedenen Tätigkeitsbereichen, so dass die Produktivität ihrer Nutzung (Rentabilität) am höchsten ist;
Wie man mit Faktormärkten, Wertpapier- und Devisenmärkten interagiert, um das strategische Potenzial des Unternehmens in wirtschaftlicher Hinsicht auf einem Niveau unterstützen zu können, das Wettbewerbsvorteile über den gesamten Lebenszyklus sichert;
Wie sollte die Preispolitik aussehen, damit sie die Nachhaltigkeit der Organisation in Zukunft sowohl bei der Durchführung von Aktivitäten in traditionellen Marktsegmenten als auch bei der Entwicklung neuer Marktsegmente gewährleisten kann?
Wie erkennt man frühzeitig die Voraussetzungen für Krisenphänomene sowohl in der Wirtschaft und Industrie des Landes als auch innerhalb der Organisation? wie man die Insolvenz eines Unternehmens, seinen Zusammenbruch verhindert.

Durch die Festlegung von Regeln und Techniken, die eine wirksame Umsetzung dieser Tätigkeitsbereiche ermöglichen, sollte die Wirtschaftsstrategie des Unternehmens ab dem Zeitpunkt, an dem sein Produktionsprofil Gestalt annimmt, und in allen folgenden Phasen seiner Tätigkeit darauf abzielen, einen Wettbewerbsvorteil aufrechtzuerhalten , Insolvenz verhindern und gute Gewinne unter sich ständig ändernden Bedingungen sicherstellen.

Eine Analyse der oben diskutierten Aspekte der Wirtschaftsstrategie lässt uns verstehen, dass es nur möglich ist, wirksame strategische Entscheidungen zu entwickeln, indem große Mengen an Informationen unterschiedlicher Art verarbeitet werden, die zunächst gesammelt werden müssen. Dies sind die Haupttätigkeitsbereiche der Organisation bei der Entwicklung einer Strategie:

Verhandlungen mit verschiedenen strategischen Einflussgruppen, potenziellen Rohstofflieferanten, Käufern, Kunden usw.;
direkte Entwicklung strategischer Entscheidungen.

Bestandteile der Wirtschaftsstrategie: Produktstrategie; Preisstrategie; Interaktion mit den Märkten für Ressourcen, Geld, Wertpapiere, Reduzierung von Transaktionen und Produktionskosten; ausländische Wirtschafts- und Investitionsaktivitäten; Personalanreize; Insolvenz verhindern.

Was all diese Komponenten der Wirtschaftsstrategie vereint, ist, dass sie die Motive bilden, die einen dazu ermutigen, dieses oder jenes zu akzeptieren strategische Entscheidung und stellen Sie sicher, dass die Ziele der Organisation effektiv erreicht werden.

5 goldene Regeln zum Erreichen der Ziele Ihrer Organisation

Das Erreichen des langfristigen Ziels einer Organisation kann mit dem Laufen eines Marathons verglichen werden. Dies ist ein Test dafür, wie belastbar, diszipliniert und fähig Sie sind, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren. Das Befolgen dieser Regeln wird Ihnen helfen, die Ziellinie in Würde zu erreichen:

Regel 1. Es muss ein Ziel geben

Ein Unternehmen sollte ein langfristiges Ziel haben. Andernfalls ist ein Zielkonflikt unvermeidlich, der mit einer Streuung der Anstrengungen und Aufmerksamkeit in mehrere Richtungen verbunden ist.

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Ein Praktiker erzählt

Versuchen Sie nicht, zwei langfristige Ziele gleichzeitig zu erreichen

Michail Nikolajew,

Es war einmal, als wir einen Fehler machten, als wir begannen, gleichzeitig zwei langfristige Ziele in Angriff zu nehmen: einer der führenden Weinproduzenten in Russland zu werden und Selbstversorgung zu erreichen. Schon nach kurzer Zeit wurde klar, dass diese Ziele im Widerspruch zueinander standen. Es ist unmöglich, mit der Produktion von Wein höchster Qualität große Gewinne zu erzielen. Es sind vor allem diejenigen, die Wein herstellen, die ihr Vermögen machen. große Mengen basierend auf importierten Weinmaterialien. Der eigenständige Anbau von Trauben für die eigene Produktion (was wir tun) erfordert viel Geld, Mühe und Zeit. Nachdem wir dies verstanden und alles gut durchdacht hatten, diversifizierten wir unser Geschäft und begannen mit der Produktion von margenstarken Getränken – Cognac und Champagner. Das Hauptziel bleibt jedoch die Produktion von hochwertigem russischen Wein.

Regel 2. Das Ziel sollte so konkret wie möglich sein

Es ist notwendig, dass der Grad der Zielerreichung gemessen werden kann. Beispielsweise ist die Aufgabe „Produktion erweitern“ vage, sie muss konkretisiert werden: „Verdoppelung der Produktionsleistung in 3 Jahren durch Eröffnung einer neuen Werkstatt.“ Darüber hinaus ist es wichtig externe Beurteilung- Meinung unabhängiger Marktexperten und Ratingagenturen. Daher ist eine andere Formulierung der Aufgabe „Produkte von höherer Qualität erreichen“ möglich: „Gute Noten von Experten erhalten“.

Rückmeldungen, Wünsche und Empfehlungen von Kunden sowie Experteneinschätzungen helfen dabei, das gesetzte Ziel zu erreichen, ohne vom Weg abzukommen und ohne an kurzfristigen Gewinn gebunden zu sein. Sie möchten immer ein einfacheres Produkt auf den Markt bringen, da es keine Auswirkungen auf den Absatzmarkt haben wird. Und Feedback weckt den Wunsch, in die Verbesserung des Produkts zu investieren.

Regel 3. Es ist notwendig, den Weg zum Ziel in kontrollierte Etappen zu unterteilen

Entwickeln Sie einen schrittweisen taktischen Plan, bei dessen Umsetzung Sie Folgendes tun müssen:

Senken Sie die Produktionskosten, indem Sie Vermögenswerte loswerden, die keine stabile Einkommensquelle darstellen und kein Verkaufspotenzial haben.
das Produktportfolio der Organisation verändern und sich so gezielter positionieren. Es empfiehlt sich, Ihr Produktsortiment in Segmente (Premium, Economy) zu unterteilen;
den Randanteil des Geschäfts erhöhen.

Dieser Plan sollte innerhalb von 3 Jahren umgesetzt werden. Das erste Jahr wird ausreichen, um die Kosten zu senken, das zweite wird ausreichen, um die Linie wieder in Betrieb zu nehmen. Im dritten Jahr müssen wir die Selbstständigkeit erreichen.

Regel 4. Sie dürfen nicht aufgeben, auch wenn die Umstände härter sind

Auch bei kompetenter Planung und genauer Festlegung der Fristen für die Erledigung von Aufgaben besteht die Möglichkeit, dass objektive Umstände eintreten, die eine vorübergehende Aussetzung von Maßnahmen oder Anpassungen des Plans erfordern. Die Rückkehr zur ursprünglichen Bestellung ist jedoch zwingend erforderlich. Je früher es passiert, desto besser. Sie können nicht vom eingeschlagenen Weg abweichen und bisherige Aufgaben unerfüllt lassen, während Sie neue übernehmen.

Regel 5. Pläne müssen angepasst werden

Auf dem Weg zu Ihrem Ziel werden Sie höchstwahrscheinlich auf unvorhergesehene Schwierigkeiten stoßen. Seien Sie bereit, Pläne zu ändern, um sie an neue Umstände anzupassen.

Ein Praktiker erzählt

Pläne stimmen nicht immer mit der Realität überein

Michail Nikolajew,

Geschäftsführer und Miteigentümer der Firma „Nikolaev and Sons“, S. Moldavanskoe (Region Krim, Region Krasnodar)

Unser Plan bestand nicht darin, Marken nach Preis zu differenzieren, aber nachdem wir ein Jahr lang gearbeitet und die Daten analysiert hatten, stellten wir fest, dass der Verkauf von Premiumwein genauso gut lief wie der Verkauf von preiswerten Weingetränken. Als wir den Preis für Premiumwein erhöhten, der in kleinen Mengen hergestellt wurde und hohe Kosten verursachte, stießen wir auf Unverständnis bei den Käufern: Sie glaubten, dass ein einheimisches Getränk nicht teuer sein könne. Dennoch hat sich die Marge erhöht – infolgedessen ist auch der Return on Investment des Projekts gestiegen. Im Economy-Segment mussten wir mit den Händlern eine Kompromisslösung erarbeiten, die es ermöglichte, den Verkaufspreis an die günstigen Preise im Regal anzupassen.

Die Amortisation dieser Marke wurde durch gestiegene Umsätze ermöglicht. Dadurch wurde die Premium-Linie zum Gesicht des Unternehmens und der Verkauf preiswerter Getränke ermöglichte es, den Trend zur Selbstversorgung zu beschleunigen und Mittel für die Entwicklung der Premium-Marke zu sammeln.

Wie Mitarbeiter der Organisation helfen können, ihr Ziel zu erreichen

Sie setzen sich zum Beispiel ein Ziel. Der nächste Schritt besteht darin, das Personal in die Umsetzung einzubeziehen und seine Fähigkeit zu bewerten, das Ziel zu erreichen. Am besten präsentieren Sie das Ziel und führen anschließend ein Brainstorming durch. Verlieren Sie nicht die Ruhe, wenn Sie kritisiert werden. Hören Sie sich die Meinung jedes Mitarbeiters an. Die Fähigkeit, gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern Ziele zu erreichen, zeugt von exzellenten Managementfähigkeiten.

In einer der Organisationen gingen die Umsätze zwischen 2003 und 2004 zurück. Einige Mitarbeiter wurden entlassen, während andere Arbeitnehmer sich in einem Zustand der Unsicherheit befanden. Sie mussten einen neuen Markt erschließen. Es sind noch etwa 20 Mitarbeiter übrig. Wir organisierten ein Treffen, berichteten über die aktuelle Situation des Unternehmens und skizzierten das Hauptziel.

Jeder Mitarbeiter sollte seinen eigenen Weg zur Zielerreichung anbieten und in einer Präsentation darlegen, wie er das Problem lösen würde.

Eine Woche später waren 20 Projekte fertig, die die Besonderheiten eines bestimmten Arbeitsbereichs beschreiben. Auf der Hauptversammlung wurden die Vorschläge mit dem größten Wert ermittelt. Darauf aufbauend haben wir einen konsolidierten Plan entwickelt und anschließend individuelle Ziele für jeden Mitarbeiter festgelegt. Sehr wichtig Entscheidend war, dass sie sich diese praktisch selbst gesetzt hatten und daher bereit waren, mit der Umsetzung zu beginnen.

Die neue Strategie hatte starke Auswirkungen auf den Umsatz: In den ersten drei Monaten ging der Umsatz des Unternehmens deutlich zurück. Die Mitarbeiter verstanden jedoch, was vor sich ging, und arbeiteten weiterhin hart. Das Management stellte nach Prüfung der Umstände, in denen sich die Mitarbeiter befanden, Mittel für ihre finanziellen Anreize bereit. Bis zum Jahresende verzeichnete die Organisation eine Umsatzsteigerung von 35 %.

Ein Praktiker erzählt

Setzen Sie sich Ziele basierend auf Ihren Ergebnissen

Wladimir Moschenkow,

Generaldirektor des Audi Center Taganka, Moskau

Wenn Sie sich und Ihren Mitarbeitern Ziele setzen, müssen Sie die bereits erreichten Ergebnisse als Grundlage nehmen. Beispielsweise beliefen sich die Umsatzerlöse im vergangenen Jahr auf einen bestimmten Betrag. Das bedeutet, dass Sie in diesem Jahr etwas höhere Ergebnisse erzielen sollten, aber keinesfalls weniger. Sie müssen Ziele unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen festlegen.

Wenn das Darlehen der Organisation 100 % des Eigenkapitals entspricht, sollte dies bei der Planung berücksichtigt werden. Es können nur Ihre eigenen Ambitionen berücksichtigt werden.

Das Ziel muss quantifizierbar sein. Sie müssen so viele Kunden bedienen und so viele Wareneinheiten verkaufen. Machen Sie Ihre Ziele konkret. Ziel ist es beispielsweise, bis Ende des Jahres 2.000 Autos zu verkaufen. Sie müssen Ihre Verkäufe kontinuierlich verfolgen, um zu sehen, ob Sie Ihrem Ziel näher kommen. Wenn es vage formuliert ist, ist eine Umsetzung unmöglich. Nachdem Sie das Hauptziel festgelegt haben, sollten Sie es in kleinere Ziele aufteilen.

Wenn sich ein Unternehmen progressiv entwickelt, deutet dies auf eine kompetente Führung hin. Lassen Sie es uns anhand desselben Beispiels erklären. Ihr Ziel ist es, 2000 Autos pro Jahr zu verkaufen. Insgesamt wurden in der Hauptstadt 10.000 Autos verkauft. Das heißt, Sie besetzen 20 % des Marktvolumens. Zwei Nuancen sollten berücksichtigt werden.

Erste- Sie müssen 2000 Autos verkaufen, auch wenn nur 2500 verkauft werden.

Zweite Nuance - eine obligatorische Analyse der Situation nach Erreichen des Ziels. Sie haben beispielsweise 2.000 Autos verkauft, aber die Gesamtzahl der in Moskau verkauften Autos beträgt 12.000. Das heißt, die Konkurrenz hat 10.000 verkauft, was darauf hindeutet, dass Sie Ihre Strategie verfeinern müssen. Um die strategischen Ziele einer Organisation zu erreichen, muss die Messlatte kontinuierlich höher gelegt werden.

Darüber hinaus ist das Erreichen der von Ihnen skizzierten Ziele nur dann möglich, wenn die Mitarbeiter der Organisation dazu motiviert sind und die Prioritäten des Unternehmens mit ihren übereinstimmen. Dies kann durch Entwicklung erreicht werden Unternehmenskultur indem wir ein Belohnungssystem richtig entwickeln, eine vertrauensvolle Atmosphäre schaffen und die Möglichkeit zur persönlichen Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Management bieten.

Für die Führungskraft ist es sehr wichtig, das Potenzial des Mitarbeiters richtig einzuschätzen und seine Prioritäten festzulegen. Mitarbeiter sollten ihren Chef als Vorbild sehen.

Wie Visualisierung dabei hilft, Unternehmensziele zu erreichen

Die Perspektiven für die Visualisierung als HR-Instrument zur Erreichung organisatorischer Ziele sind vielfältig und umfangreich.

Um Mitarbeiter effektiv zu führen, müssen Sie sie mit verschiedenen Methoden gezielt und dosiert beeinflussen:

sie stimulieren (basierend auf der Erfüllung bestimmter Bedürfnisse und Anforderungen);
informieren (Informationen bereitstellen, die für die unabhängige Planung und Organisation des Arbeitsprozesses sowie der Entwicklung erforderlich sind);
überzeugen (warum die persönlichen Werte des Mitarbeiters beeinflussen);
zwingen (administrative Maßnahmen anwenden, um jemanden zur Erfüllung seiner Pflichten zu zwingen).

Die Wahrnehmung der meisten dieser Techniken ist einfacher, wenn sie visuell dargestellt werden.

Visualisierung im Allgemeinen ist eine Reihe von Techniken und Methoden, die es ermöglichen, numerische Informationen (statische und dynamische Prozesse) in ein visuell wahrnehmbares Spektrum umzuwandeln.

Durch die Visualisierung ist es möglich, nahezu jeden Prozess klar und einfach darzustellen, von den persönlichen Ergebnissen jedes Mitarbeiters bis hin zu gemeinsame Erfolge und strategische Pläne für die Langfristigkeit.

Die hohe Bedeutung von Visualisierungstools hat mehrere Gründe:

Mithilfe von Visualisierungstools können Sie die Strategie anschaulich darstellen und die Geschäftsprozesse des Unternehmens für die Mitarbeiter grafisch darstellen.
Bei der Gestaltung des Bildes einer Organisation spielen visuelle Objekte eine wichtige Rolle – Videos über die Entwicklungsgeschichte, Erfolge, grandiose Pläne, Symbol und Logo.
Einer von die besten Werkzeuge ist eine Infografik, die eine einfache und visuelle Darstellung der Ergebnisse von Aktivitäten über einen bestimmten Zeitraum ermöglicht.
Individuelle Zeitpläne für jeden Mitarbeiter mit Indikatoren seiner erfolgreichen Projekte (Transaktionen, Verkäufe, berufliche Erfolge) - gute Möglichkeit Mitarbeitermotivation.
Verwendung während Berufsausbildung Videomaterialien, Infografiken, Anhören von Webinaren - effektive Methode Verbessern Sie Ihre Qualifikationen und erwerben Sie neue Kenntnisse und Fähigkeiten.
Um ein optimales Mikroklima im Team zu schaffen und den Mitarbeitern das Gefühl zu geben, sich für eine gemeinsame Sache zu engagieren, formen und vermitteln viele marktführende Unternehmen Unternehmens- und Gemeinschaftswerte.
Eine Möglichkeit, Mitarbeiter zu motivieren, ist Gamification. Dabei werden sie in ein Firmenspiel oder einen Wettbewerb einbezogen.

Dies sind nicht alle Visualisierungsmöglichkeiten. Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass mittlerweile jeder mobile Geräte nutzt und ständigen Zugang zum Internet hat, haben Programmierer viele Tools entwickelt, die eine kontinuierliche Kommunikation mit jedem Mitarbeiter des Unternehmens gewährleisten.

Hier sind einige Beispiele für Software, die bei der Teamführung hilft und in der Lage ist, Mitarbeiter zu motivieren und zu informieren, indem sie ihre ständige Kommunikation gewährleistet:

Organisationsvisualisierung von Nakisa- ein Programm, das die Organisationsstruktur visualisiert. Darin können Sie Daten zu allen Mitarbeitern sowie analytische Indikatoren (für HR-Spezialisten und Manager) einsehen. In die Software ist ein soziales Netzwerk integriert.
Datenqualitätskonsole- Mit diesem Programm können Sie Fehler finden und Personal- und Organisationsdaten analysieren. Sein Einsatz gewährleistet die rechtzeitige Erkennung verschiedener Fehler. Ihre grafische Darstellung erfolgt.
Nachfolgeplanung ist ein Tool, mit dem Sie Talente verwalten können. Mit seiner Hilfe empfiehlt es sich, Personal anhand von Kennzahlen auszuwählen und einen Pool an Nachfolgern zu schaffen.

Kaizen als wirksame Methode zur Erreichung der Unternehmensziele

Es gibt eine einfache Methode, ein schwieriges Ziel zu erreichen: Der Weg dorthin sollte langsam, aber sicher erfolgen. Der Name dieser Methode ist „Kaizen“.

Stellen Sie kleine Fragen. Oft sind die Fragen, die das Management seinen Untergebenen stellt, zu schwierig: „Welche täglichen Maßnahmen helfen dem Unternehmen, eine führende Position auf dem Markt einzunehmen?“ Solche Fragen machen Mitarbeiter nervös. Es ist besser, anders zu fragen: „Welche Aktivitäten können Sie vorschlagen, um den Produktionsprozess oder das Produkt zu verbessern?“ Beispielsweise fiel einer Flugbegleiterin der American Airlines auf, dass die meisten Passagiere Oliven in ihren Salaten übrig ließen, was sie dem Management meldete. Nachdem man erfahren hatte, dass die Preise für die an die Fluggesellschaft gelieferten Mahlzeiten von der Anzahl der darin enthaltenen Zutaten abhängen (bei komplexen Mehrkomponentengerichten sind sie höher), entschied sich das Management, den Salat ohne Oliven zu bestellen. Dadurch wurden 400.000 US-Dollar eingespart.
Machen Sie kleine Schritte. Aktionen, die den gewohnten Arbeitsablauf nicht verändern, alarmieren die Mitarbeiter nicht. Das Ärztehaus verlor Kunden: Es musste zu lange warten, bis es an die Reihe kam, und es wechselte zur Konkurrenz. Es war nicht möglich, zusätzliches Personal einzustellen oder die Dauer von Terminen zu begrenzen, um das Problem zu lösen. Doch das Management fand einen Ausweg: Krankenschwester Ich entschuldigte mich persönlich bei jedem Patienten, der lange warten musste, und der Arzt dankte ihm bei der Verabschiedung aufrichtig dafür, dass er sich für die Klinik entschieden hatte. Die ergriffenen Maßnahmen führten über mehrere Monate zu einer Reduzierung der Patientenabwanderung um 60 %.
Kleine Probleme lösen. Ein Toyota-Manager änderte die Hauptregel der Montage: Bisher führte der Arbeiter beim Bewegen des Förderers nur einen Arbeitsgang aus und die Qualitätskontrolle des Endprodukts war die Aufgabe des Inspektors. Nach den Änderungen wurden entlang der gesamten Linie Schnüre angebracht, mit deren Hilfe ein Arbeiter das Förderband jederzeit stoppen konnte, wenn ein Defekt festgestellt wurde. Dadurch konnten wir die Produktqualität deutlich verbessern. Die rechtzeitige Erkennung und Behebung kleinerer Probleme sollte Priorität haben. Dadurch wird verhindert, dass sie sich zu einem Systemfehler entwickeln.
Verteilen Sie kleine Belohnungen. Das amerikanische Unternehmen Southwest Airlines belohnt Mitarbeiter für hervorragende Leistungen mit der Vergabe von Essensgutscheinen (5 US-Dollar). Diese Praxis zeigt, dass solche Anreize nicht weniger wirksam sind als teure Geschenke und große Prämien. Das lässt sich leicht erklären: Große Belohnungen führen zu einem gesteigerten Verantwortungsbewusstsein und der kreative Impuls kann nachlassen. Durch kleine Geschenke werden Menschen dazu inspiriert, noch produktiver zu arbeiten.

Effiziente Produktion und Kaizen: Anwendung und Ergebnisse

Ein Praktiker erzählt

Warum Sie Ihren Konkurrenten helfen müssen

Michael Roach,

Experte für die Anwendung tibetischer Techniken, New York

Unter den Techniken, die ich gerne verwende, ist die „4-Schritte“-Technik zum Erreichen des Ziels hervorzuheben. Ihre tibetischen Namen sind Shi, Samba, Sherpa und Tartuk.

Schritt 1. Entscheiden Sie sich für Ihre Wünsche. Der Gedanke muss klar sein. Sie sind beispielsweise der Chef eines Unternehmens oder möchten den Gewinn um 30 % steigern.

Schritt 2. Finden Sie jemanden, der den gleichen Wunsch hat, und helfen Sie ihm. Das heißt, Sie müssen den Eigentümer oder Manager eines Unternehmens finden, dessen Wachstum Sie unterstützen können. Das ist schwierig, weil wir andere normalerweise als Konkurrenten sehen und keine Zeit und kein Geld damit verschwenden wollen, ihnen zu helfen (denken Sie, Coca-Cola hilft PepsiCo). Aber das ist die Anforderung dieser Technik: Sie müssen einem Kollegen, der sein Einkommen erhöhen möchte, kostenlose Hilfe leisten. Erklären Sie ihm Ihre Initiative, selbstlos mit dem Wunsch zu helfen, einen geistigen Samen zu pflanzen. Erledigen Sie die Geschäfte anderer Leute eine Stunde pro Woche, zum Beispiel am Freitagabend. Ich weiß nicht, wie es in Russland ist, aber in den USA ist es nicht üblich, am Freitagnachmittag zu arbeiten. Daher wird sich eine Stunde, die Sie damit verbringen, anderen zu helfen, nicht negativ auf Ihr Unternehmen auswirken. Was können Sie für andere tun? Sie können bei der Website, beim Marketing und bei der Entwicklung eines neuen Produkts helfen.

Schritt 3. Bieten Sie echte Hilfe. Während ich beispielsweise bereits Schulungsaktivitäten durchführte, stieß ich auf eine mexikanische Konkurrenzorganisation, die Schulungen anbot, deren Ziel es war, einen eigenen Schulungskurs zu starten. Ich schlug ihr vor, ein gemeinsames Programm zu entwickeln. Infolgedessen besuchten mehrere tausend Zuhörer den Vortrag.

Schritt 4. Seien Sie froh, dass Sie jemand anderem geholfen haben. Wenn Sie die vorherigen Schritte abschließen, werden Sie einen Samen in Ihrem Kopf pflanzen. Es kann jedoch sein, dass es nicht keimt, wenn es nicht bewässert und gedüngt wird. Wie es geht? Denken Sie vor dem Schlafengehen darüber nach, wie Sie Ihren Kollegen geholfen haben. Wenn Ihnen Gedanken Freude bereiten, können Sie sicher sein, dass sie auf den Samen wie Wasser und Dünger wirken. Regelmäßiges „Bewässern“ sorgt für schnelle Triebe und sie wachsen zu dem, was Sie wollen.

10 häufige Fehler, die Sie daran hindern, Ihre Ziele zu erreichen

Fehler 1. Es fehlt die Motivation, aber Sie arbeiten weiter auf das Ziel hin

Denn die Sache darf nicht unvollendet bleiben.

Das ist tatsächlich so. Und der Fehler besteht nicht darin, dass Sie nicht aufgeben, was Sie begonnen haben, sondern darin, dass Sie ohne Begeisterung arbeiten.

Und der Punkt ist nicht, dass Sie, wenn Sie widerwillig arbeiten und Ihre ganze Willenskraft zur Faust bündeln, viel Mühe und Zeit aufwenden und lange brauchen, um sich auf jede Aktion einzustellen. Und Tatsache ist, dass Sie alles weniger effizient erledigen und selbst wenn Sie das festgelegte Ziel erreichen, Sie (oder Ihr Kunde) mit dem Ergebnis nicht zufrieden sein werden.

Die Motivation kann verschwinden, niemand ist davor gefeit. Um jedoch hervorragende Ergebnisse zu erzielen, ist seine Anwesenheit bis zum Ende der Aufgabe zwingend erforderlich.

Fehler 2. Das Ziel ist falsch formuliert

Eine ungenaue Formulierung von Zielen oder deren Definition als Wünsche führt dazu, dass diese körperlich unerreichbar werden. Und die Arbeit mit ihnen ähnelt dem Schießen auf ein nicht sichtbares Ziel.

Wenn das Ziel richtig formuliert ist, klingt es wie ein konkretes Ergebnis, das gemessen, gesehen oder gefühlt werden kann. Es gibt verschiedene Methoden, die die Verwendung von 5 bis 14 Kriterien bei der Zieldefinition vorschlagen, um die Wirksamkeit der Formulierung sicherzustellen.

Fehler 3. Das Ziel entspricht nicht Ihren Werten oder gehört überhaupt nicht Ihnen.

Ein Beispiel ist der Wunsch einer ehrlichen Person mit den richtigen Werten, mit unehrlichen Methoden schnell Geld zu verdienen. Und es gelingt ihm überhaupt nicht.

Ein weiteres Beispiel: Das Ziel eines Menschen ist es, eine Dissertation zu schreiben, obwohl er sie überhaupt nicht braucht, aber sein Vater besteht darauf. Oder er möchte ein teures Auto kaufen, um seinen Wert in den Augen seiner Kollegen zu steigern.

Wenn das Ziel nicht Ihr Ziel ist, wird es entweder unmöglich sein, es zu erreichen, oder es wird Ihnen keine Freude, kein Gefühl der Zufriedenheit und das Gefühl geben, dass Ihre Bemühungen nicht umsonst waren.

Analysieren Sie daher unbedingt das Ziel, um sicherzustellen, dass es mit Ihren Werten übereinstimmt. Wenn Sie bezweifeln, dass es Ihnen gehört, ist seine Transformation notwendig.

Fehler 4. Der Plan wird in Form von Aktionen geschrieben. Sie denken wie ein Prozessmensch

Dieser Fehler ist für Leute mit dem Prozess-Metaprogramm nicht so leicht zu erkennen. Laut „Resultatoren“, die sich die Welt in Form von Ergebnissen, Erfolgen und Checklisten vorstellen, hinken „Prozessmenschen“ dem Leben hinterher. Dies ist jedoch nicht der Fall, sie zeichnen sich lediglich durch „Flow“ aus. Für sie ist das vollständige Eintauchen in den Prozess und die endlose Verbesserung normal, da es keine spezifischen Ausstiegskriterien gibt.

Wenn der Plan eine Liste dessen enthält, was zu tun ist, dann ist sein Autor definitiv ein Prozessplaner. Und die Wirksamkeit dieser Art von Plan ist am geringsten. Die Fertigstellung dauert zu lange und kann in den meisten Fällen überhaupt nicht abgeschlossen werden.

Wenn Sie sich als „Prozessarbeiter“ sehen, geben Sie nicht auf. Versuchen Sie nicht, sich in einen „Resulter“ zu verwandeln, denn auch Sie haben Ihre Vorteile. Nutzen Sie bei der Planung einfach die von den „Ergebnern“ entwickelten Vorlagen. Dann erreichen Sie Effizienz.

Fehler 5. Einige Schritte im Plan hängen von den Umständen und anderen Personen ab.

Wenn dies der Fall ist, schließen Sie nicht aus, dass Sie ohne eigenes Verschulden dauerhaft in Verzug geraten.

Die meisten Menschen halten das für selbstverständlich: „Wie könnte es anders sein?“ Sogar Geschäfte haben Öffnungszeiten!“ Doch dieser Ansatz bringt die Abhängigkeit von anderen mit sich. Natürlich ist es unmöglich, den Einfluss von Faktoren, die außerhalb Ihrer Kontrolle liegen, vollständig auszuschließen, aber der Plan sollte auf keinen Fall davon abhängen.

Fehler 6. Es gibt kein System für Ihre Ziele, Sie klammern sich an die eine oder andere Sache

Stellen Sie sich vor, Ihre Aufgabe besteht darin, einen Eimer mit Wasser zu füllen. Zum Befüllen holt man sich mit einem Becher Wasser aus dem See. Der Eimer ist Ihr Ziel und der Becher Ihr tägliches Volumen. Laut Plan soll der Eimer beispielsweise in 20 Tagen vollständig gefüllt sein.

Stellen Sie sich nun vor, dass es 5 Eimer gibt (oder mehr, je nachdem, wie viele Ziele Sie haben) und Sie ständig Wasser aus dem Becher in verschiedene Eimer gießen. Und in 20 Tagen wird keines davon fertig sein. Sowie in 40 und 60 Tagen.

Das Ziel wird in etwa 80-100 Tagen erreicht. Ist das das Richtige für Sie? Höchstwahrscheinlich müssen Sie in diesem Fall einige Ziele aufgeben. Oder Sie übernehmen alles auf einmal, erzielen aber nicht die gewünschten Ergebnisse.

Allerdings ist es auch unerwünscht, sich nur auf ein Ziel zu konzentrieren. Man kann es damit vergleichen, 20 Tage lang das gleiche Essen zu essen – man wird schnell genug davon haben. Entwickeln Gesamtplan und ein System von Prioritäten.

Fehler 7. Das Ziel ist entweder zu groß und es ist nicht klar, wo man anfangen soll, oder es ist zu klein und begeistert Sie nicht.

Um nicht unmotiviert zu sein, setzen sich Menschen oft zu ehrgeizige Ziele und wissen nicht, wo sie anfangen sollen, diese zu erreichen. Oder im Gegenteil, sie haben Angst vor großen Zielen und verlieren die Motivation. Es scheint, dass die Lösung darin besteht, einen Mittelweg zu finden, aber das ist nicht die richtige Lösung.

Sie müssen sich ein Ziel setzen, dessen Umfang für Ihre Inspiration ausreicht. Gleichzeitig muss es jedoch erreichbar und realistisch sein. Schauen Sie nicht auf die Ziele flach, verwenden Sie das Matroschka-Prinzip.

Fehler 8. Sie sind ständig abgelenkt und können sich nicht auf das Ziel konzentrieren.

Es ist nicht wirklich ein Maß dafür, wie gut man sich konzentrieren kann. Denn wenn jemand an dem interessiert ist, was er tut, treten keine Konzentrationsprobleme auf. Die Schwierigkeit besteht darin, den Prozess der Zielerreichung zur Routine zu machen.

Um es zu lösen, müssen Sie in der Lage sein, eine Routine in einen interessanten Prozess umzuwandeln.

Fehler 9. Sie begeistern sich schnell für ein neues Ziel, und dann lässt Ihr Interesse genauso schnell nach und Sie geben das Ziel auf

Der Erfolg Ihres Handelns ist garantiert, wenn Sie dem gesetzten Ziel treu bleiben. Hier gibt es nichts Kompliziertes: Wenn Sie nicht bereit sind zu arbeiten, bis Sie die gewünschten Ergebnisse erzielt haben, dann liegt das Ziel nicht bei Ihnen und Sie brauchen es nicht.

Mit Zielen zu arbeiten ist schwierig. Die Hauptschwierigkeit besteht darin, IHR Ziel zu bestimmen. Wenn Sie damit umgehen können, wird der Rest einfach sein. Es ist, als würde man seine Liebe finden.

Allerdings überwacht nicht jeder die Qualität des Ziels. Grundsätzlich ist jeder bestrebt, schnell „ein Häkchen zu setzen“ und möglichst viele davon zu sammeln. Als ob das das Wichtigste wäre...

Fehler 10. Sie verschieben den Start von Maßnahmen ständig und starten sie dann, wenn nur noch wenig Energie und Zeit für Qualitätsarbeit übrig ist.

Die Wirksamkeit der Terminmotivation ist natürlich am höchsten, aber diese Option ist „Höhlenmensch“. Es ist Zeit, sich modernen Technologien anzuschließen.

Informationen zu den Experten

Michail Nikolajew absolvierte die Fakultät Geisteswissenschaften Er studierte an der University of Pennsylvania insbesondere Französisch und Spanisch und erwarb einen Bachelor of Art. Darüber hinaus belegte er Kurse in Buchhaltung, Finanzen, Marketing und Werbung an der Wharton School und absolvierte zahlreiche Praktika, unter anderem bei der Deutschen Bank und in der Marketingabteilung des FC Barcelona. Im Jahr 2012 entwickelte er das Startup-Projekt ExpoPromoter in Kiew und schloss sich nach dessen Abschluss dem TicketForEvent-Team als Verkaufsleiter und Vermarkter an. Im Januar 2013 wurde er Chefvermarkter des Unternehmens Lefkadia und im September - Generaldirektor Handelshaus „Nikolaev und Söhne“.

LLC „Nikolaev und Söhne“ Tätigkeitsbereich: Weinherstellung. Anzahl der Mitarbeiter: 150. Weinbergfläche: 80 Hektar. Anzahl der angebauten Rebsorten: 24. Produktionsvolumen: 180.000 Flaschen Wein verschiedener Sorten pro Jahr.

Michael Roach– einer der Gründer von Andin International, das 2009 von Warren Buffetts Fonds für 250 Millionen US-Dollar gekauft wurde. Autor des Buches „Diamond Cutter“ (M.: „ Offene Welt„, 2005), in dem er über die Geschichte seines Unternehmens sprach und die tibetischen Prinzipien systematisierte, die ihm den Erfolg ermöglichten. Weltweit wurden mehr als 3 Millionen Exemplare dieses Buches verkauft. Seit zehn Jahren leitet er Seminare, in denen er Geschäftsleuten tibetische Techniken vermittelt.

Um die Ziele der Organisation zu erreichen, sind bestimmte Produktions- und Managementaktivitäten der Mitarbeiter der Organisation erforderlich, dh eine Reihe von Maßnahmen und aktivem Verhalten. Es zeichnet sich durch Merkmale wie räumlich-zeitliche Sicherheit, Spontaneität oder Planung, Unabhängigkeit oder Unterordnung usw. aus.

Wenn eine Aktivität ihre Ziele ganz oder teilweise erreicht, gilt sie als wirksam. Die annähernde Wirksamkeit kann bereits vor Beginn der eigentlichen Tätigkeit als potenzielle Wirksamkeit ermittelt werden; die tatsächliche hängt vom Grad der Leistung ab, also von den in der Praxis erzielten Ergebnissen. Denn um Ziele zu erreichen, nutzen sie verschiedene Wege Es ist auch legitim, über die Wirksamkeit des Letzteren zu sprechen.

Es ist notwendig, von der Wirksamkeit der Tätigkeit ihre Rentabilität und Effizienz zu unterscheiden. Die erste besteht darin, ein bestimmtes positives Ergebnis zu erzielen, beispielsweise einen Gewinn. Die zweite zeigt den Preis, der für dieses Ergebnis gezahlt werden musste, und korreliert ihn mit der Höhe der Kosten. Je mehr das Ergebnis die Kosten übersteigt, desto wirtschaftlicher ist die Tätigkeit.

Gleichzeitig besteht kein eindeutiger Zusammenhang zwischen Wirtschaftlichkeit und Effizienz. Eine sehr wirtschaftliche Aktivität kann hinsichtlich der Erreichung des Ziels selbst unwirksam sein und von diesem wegführen, und eine effektive Aktivität kann unwirtschaftlich sein, wenn das Ziel zu einem zu hohen Preis erreicht wird. Tatsächlich muss zwischen diesen beiden Ansätzen immer ein gewisser Kompromiss gefunden werden, der auf dem optimalen Verhältnis von Effizienz und Wirtschaftlichkeit für gegebene Bedingungen basiert.

Eine günstigere Richtungsänderung im Verhältnis zwischen den erzielten Ergebnissen und den damit verbundenen Kosten wird als Ökonomisierung von Aktivitäten bezeichnet. In der Praxis ist dies nicht immer möglich und es kommt häufig zu einer Stabilisierung und sogar zu einem umgekehrten Prozess. Die Ökonomisierung selbst wird auf verschiedene Weise erreicht: Kostensenkung bei gleichen Ergebnissen; Steigerung der Ergebnisse bei geringerem Kostenanstieg; Steigerung der Ergebnisse bei gleichzeitiger Kostensenkung (die günstigste Option); ein Rückgang der Ergebnisse bei noch stärkerer Reduzierung der Kosten.

Somit ist die Ökonomisierung einer Tätigkeit nicht immer mit einer Steigerung ihrer Rentabilität verbunden, da das absolute Ergebnis sogar sinken kann, sodass das Kriterium der Rentabilität nur bei der Beurteilung der Erreichung eines bestimmten Ziels ohne Rücksicht auf andere berücksichtigt werden kann .

Effektive Tätigkeit zeichnet sich durch Merkmale wie Wirksamkeit, Einfachheit und Rationalität von Technologie und Organisation, Genauigkeit, Zuverlässigkeit der Elemente (Ausrüstung, Materialien, Arbeitskräfte), hohe Qualität aller Prozesse und ihrer Ergebnisse, Übereinstimmung mit den Zielen der Organisation, des Unternehmens aus. hohe Aktivität, Fleiß, harte Arbeit, Ausdauer der Teilnehmer.

Lassen Sie uns nun kurz auf die allgemeinsten Ansätze zur Sicherstellung der notwendigen Effizienz von Produktions- und Managementaktivitäten eingehen. Zunächst sollte darüber gesprochen werden, dass wir im Voraus die dafür notwendigen Voraussetzungen in Form bevorzugter Positionen in bestimmten Bereichen schaffen und den Einfluss ungünstiger Umstände sowohl jetzt als auch in der Zukunft verhindern, insbesondere solche, deren Auswirkungen irreversibel sein können.

Darüber hinaus muss die Durchführung der Aktivität selbst rechtzeitig erfolgen, was die Wahl des günstigsten Zeitpunkts für den Beginn, die optimale Abfolge der einzelnen Phasen und die Vermeidung unnötiger Unterbrechungen und Zeitverluste erfordert. Die Bedeutung der Berücksichtigung dieser Umstände im Kontext der ständigen Verkomplizierung wirtschaftlicher Prozesse kann nicht hoch genug eingeschätzt werden.

Effektive Aktivität ist ohne Manövrierfreiheit nicht möglich, die verhindert, dass man in eine Sackgasse gerät. Wenn diese Freiheit fehlt, muss man manchmal warten, um Ärger zu vermeiden, was dazu führen kann, dass ein günstiger Moment zum Handeln verloren geht. Die Handlungsfreiheit der Organisation wird durch ständige Bereitschaft, die Suche nach Reserven und die Schaffung von Voraussetzungen für die volle Nutzung der gebotenen Möglichkeiten gewährleistet.

Die wichtigste Voraussetzung für einen effektiven Betrieb ist heute eine maximale Automatisierung und Computerisierung Herstellungsprozesse, wodurch eine Person nicht nur von harter Arbeit befreit wird, sondern auch von Routineoperationen, die ihre kreativen Fähigkeiten und Fertigkeiten einschränken.

Die Praxis hat gezeigt, dass eine einst weit verbreitete Methode zur Steigerung der betrieblichen Effizienz wie die individuelle Spezialisierung, in deren Rahmen ein Mitarbeiter seine Fähigkeiten nur bis zu bestimmten Grenzen verbessern konnte, derzeit zunehmend an seine Grenzen stößt. Daher wird es heute durch die Erweiterung des Spektrums der Arbeitsfunktionen, die jeder an seinem Arbeitsplatz ausübt, und die Beherrschung neuer verwandter und unabhängiger Berufe durch Menschen ergänzt.

Schließlich wird eine deutliche Steigerung der Effizienz der Produktions- und Managementaktivitäten und der Erreichung der Ziele der Organisation erreicht, wenn ihre Mitglieder diese Ziele mit ihren eigenen identifizieren, was nur bei einem hohen Reifegrad sowohl jedes Einzelnen als auch des Teams möglich ist ein ganzes. Das Erreichen eines solchen Stadiums macht mögliche Entwicklung das sogenannte Management by Objectives, das sich heute im Westen immer weiter verbreitet. Wir gehen nun dazu über, die Grundlagen kennenzulernen.