Schwierigkeiten bei der Umsetzung strategischer Veränderungen in einer Organisation. Identifizieren von Problemen bei der Umsetzung strategischer Veränderungen. Analyse externer und interner Umweltfaktoren

Die Umsetzung einer Strategie selbst bringt eine Reihe von Veränderungen mit sich, ohne die selbst die ausgereifteste Strategie scheitern kann. Man kann mit Sicherheit sagen, dass strategische Veränderungen der Schlüssel zur Strategieumsetzung sind. Durchführung in der Organisation strategische Veränderungen– Das ist eine sehr schwierige Aufgabe. Erstens werden die Schwierigkeiten bei der Lösung dieses Problems dadurch bestimmt, dass jede Veränderung mit Sicherheit auf Widerstand stößt, der so stark sein kann, dass diejenigen, die die Veränderungen durchführen, ihn nicht überwinden können. Um strategische Veränderungen vorzunehmen, ist es daher mindestens wichtig:

• Aufdecken, analysieren und vorhersagen, auf welche Widerstände die geplante Änderung stoßen könnte;
• Reduzieren Sie diesen Widerstand auf das geringstmögliche Maß.
• den Status quo dieses neuen Staates festlegen.

Reaktion auf strategische Veränderungen

Die Träger des Widerstands sind ebenso wie die Träger des Wandels Menschen. Wir können sagen, dass Menschen keine Angst vor Veränderungen haben, sie können Angst davor haben, verändert zu werden. Eine Person hat Angst, dass organisatorische Veränderungen ihre Arbeit, ihre Position in der Organisation oder den bestehenden Status quo beeinträchtigen könnten. Auf dieser Grundlage versuchen sie, in Veränderungen einzugreifen, um nicht in eine für sie nicht ganz klare und neue Situation zu geraten, in der die Menschen vieles anders machen müssen, als sie es bereits gewohnt sind, und etwas anderes tun als zuvor.

Die Einstellung zu Veränderungen wird üblicherweise als eine Kombination von Faktorzuständen betrachtet (Abb. 1):

1. Annahme oder Nichtannahme der Änderung;
2. offene oder versteckte Demonstration der Einstellung zur Veränderung.

Reis. 1. Matrix „Veränderung – Widerstand“

Der Leiter der Organisation sollte in Gesprächen, Interviews, Fragebögen und anderen Formen der Informationssammlung versuchen zu verstehen, welche Art von Reaktion auf Veränderungen in der Organisation beobachtet wird, welcher der Mitarbeiter die Position eines Befürworters der Veränderungen einnehmen kann, und wer auf den verbleibenden Plätzen landen wird. Besonders relevant sind solche Prognosen in großen Organisationen und in Organisationen, die über einen längeren Zeitraum ohne Veränderungen existierten, da in solchen Organisationen der Widerstand gegen Veränderungen recht groß werden kann.

Reduzierung des Widerstands gegen Veränderungen

Der Abbau des Widerstands gegen strategische Veränderungen ist der Schlüssel zur Umsetzung von Veränderungen. Die Analyse möglicher Widerstandskräfte hilft, die einzelnen Mitglieder oder Gruppen in der Organisation zu identifizieren, die sich der Veränderung widersetzen, und die Motive für die Ablehnung der Veränderung zu verstehen. Um potenzielle Widerstände abzubauen, ist es notwendig, Menschen in kreativen Gruppen zusammenzuschließen, die die Veränderung ermöglichen, eine große Anzahl von Mitarbeitern in die Entwicklung eines Programms zur Verhaltensänderung einzubeziehen und Aufklärungsarbeit unter den Mitarbeitern durchzuführen, um sie von der Notwendigkeit zu überzeugen für Änderungen zur Lösung der Probleme, mit denen die Organisation konfrontiert ist.

Der Erfolg einer Veränderung hängt davon ab, wie das Management sie umsetzt. Der Manager muss bedenken, dass er bei der Umsetzung einer Änderung großes Vertrauen in deren Notwendigkeit und Richtigkeit zeigen und versuchen sollte, das Änderungsprogramm nach Möglichkeit konsequent umzusetzen. Gleichzeitig muss der Manager immer bedenken, dass sich bei der Umsetzung der Veränderung die Positionen der Menschen ändern können; man sollte nicht auf geringfügige Widerstände gegen Veränderungen achten und Menschen, die sich zuvor gegen die Veränderung gewehrt und diesen Widerstand dann gestoppt haben, normal behandeln.

Der Stil der Umsetzung der Veränderung hat einen erheblichen Einfluss darauf, inwieweit eine Führungskraft Widerstände gegen Veränderungen beseitigen kann. Bei der Beseitigung von Widerständen kann ein Anführer hart und unnachgiebig oder flexibel sein. Es ist allgemein anerkannt, dass der autoritäre Stil nur in bestimmten Situationen nützlich ist, in denen bei der Umsetzung der Widerstand schnell beseitigt werden muss wichtige Änderungen. Ein akzeptablerer Stil ist in den meisten Fällen derjenige, bei dem die Führungskraft den Widerstand gegen Veränderungen verringert, indem sie diejenigen für sich gewinnt, die ursprünglich gegen die Veränderung waren. Sehr erfolgreich ist in dieser Hinsicht der partizipative Führungsstil, bei dem viele Mitglieder der Organisation an der Lösung von Problemen beteiligt werden können.

Konflikte bei strategischen Veränderungen

Bei der Lösung von Konflikten, die im Zuge einer Veränderung in einer Organisation entstehen, kann eine Führungskraft unterschiedliche Führungsstile nutzen. Die beliebtesten Stile sind:

• Wettbewerbsstil, der Stärke, Beharrlichkeit und Durchsetzung von Rechten betont und davon ausgeht, dass die Konfliktlösung die Anwesenheit eines Gewinners und eines Verlierers impliziert;
• ein Stil des Selbstrückzugs, der sich darin äußert, dass sich die Führungskraft durch geringe Beharrlichkeit auszeichnet und nicht danach strebt, Wege zur Zusammenarbeit mit abweichenden Mitgliedern der Organisation zu finden;
• ein Kompromissstil, der das gemäßigte Beharren des Führers auf der Umsetzung seines Ansatzes zur Lösung des Konflikts und gleichzeitig den gemäßigten Wunsch des Führers nach Zusammenarbeit mit denen, die sich widersetzen, beinhaltet;
• Anpassungsstil, der in dem Wunsch des Führers zum Ausdruck kommt, bei der Lösung des Konflikts zusammenzuarbeiten und gleichzeitig schwach darauf zu bestehen, dass er die vorgeschlagenen Entscheidungen akzeptiert;
• ein kollaborativer Stil, der dadurch gekennzeichnet ist, dass der Leiter sowohl danach strebt, seinen Ansatz zur Veränderung umzusetzen, als auch eine Zusammenarbeit mit abweichenden Mitgliedern der Organisation aufzubauen.

Man kann eindeutig sagen, dass jeder der aufgeführten Stile akzeptabler ist Konfliktsituation, und einige weniger. Alles hängt von der Situation ab und davon, welche Veränderungen vorgenommen werden, welche Probleme gelöst werden und welche Kräfte Widerstand leisten. Es ist auch notwendig, die Art des Konflikts zu berücksichtigen.

Beachten wir, dass Konflikte nicht immer nur negativer, destruktiver Natur sind. Jeder Konflikt hat sowohl einen negativen als auch einen positiven Anfang. Wenn das negative Prinzip vorherrscht, ist der Konflikt destruktiver Natur, und in diesem Fall ist jeder Stil anwendbar, der die Destruktivität des Konflikts verhindern kann. Wenn Konflikte zu positiven Ergebnissen führen, sollte ein Stil zur Lösung veränderungsbedingter Konflikte verwendet werden, der ein breites Spektrum positiver Veränderungsergebnisse fördert.

Veränderungen müssen zwangsläufig mit der Etablierung eines neuen Status quo in der Organisation enden. Es ist nicht nur wichtig, den Widerstand gegen strategische Veränderungen zu beseitigen, sondern auch sicherzustellen, dass die neue Situation für die Organisation nicht nur formell festgelegt wird, sondern von allen Mitgliedern der Organisation akzeptiert wird.

Abschluss

Das Management sollte sich also nicht irren und die Realität durch neue formal etablierte Strukturen oder Beziehungsnormen in der Organisation ersetzen. Wenn die Maßnahmen zur Durchführung der Änderung nicht zur Entstehung eines neuen stabilen Status quo geführt haben, kann die Änderung daher nicht als abgeschlossen betrachtet werden und es ist notwendig, an ihrer Umsetzung weiterzuarbeiten, bis die alte Situation tatsächlich erreicht ist durch einen neuen in der Organisation ersetzt.

Auf dem Weg zur Akzeptanz von Veränderungen. Wie die Praxis zeigt, stoßen Veränderungen bei Mitarbeitern auf Widerstand, wenn sich die Atmosphäre des psychologischen Wohlbefindens ändert oder versteckte Bedrohungen für die Position einer Person in der Organisation zu spüren sind. Typischerweise haben Mitarbeiter aus mehreren Gründen eine negative Einstellung gegenüber möglichen Veränderungen, wie z

Was sind die Hauptprobleme, die in einer Organisation bei strategischen Veränderungen auftreten?

Wenn Aufgaben und Technologien bei Veränderungen berücksichtigt werden, kommen typischerweise Methoden des Arbeitsdesigns, soziotechnischer Systeme, Qualitätszirkel, Geschäftsprozess-Reengineering und Total-Quality-Management zum Einsatz. Wenn man sich auf die Änderung der Struktur konzentriert, werden ihre adaptiven Typen verwendet: parallel, metrisch und Netzwerk. Strategische Veränderungen erfordern beispielsweise den Einsatz eines offenen Planungssystems. Umfassende organisatorische Veränderungsprogramme, unabhängig davon, worauf sie sich konzentrieren, beinhalten häufig gleichzeitige Änderungen an mehreren Aspekten der Organisation. Manager und Mitarbeiter müssen über die potenziellen ethischen Probleme informiert und sich darüber im Klaren sein, die mit dem Veränderungsprozess in einer Organisation einhergehen.

Daher müssen bei der Gründung Veränderungen im Unternehmen vorgenommen werden, die Widerstand hervorrufen (und in der Regel auch hervorrufen) können. Dieses Problem betrifft in größerem Maße als andere Veränderungen die Umsetzung eines strategischen Managementsystems, da der Übergang zu strategischem Verhalten ein Umdenken der Aktivitäten des Unternehmens durch alle darin tätigen Personen erfordert. Daher kann ein unzureichendes Bewusstsein des Managements und der Mitarbeiter des Unternehmens für die Notwendigkeit organisatorischer Veränderungen und das Fehlen geeigneter Maßnahmen dafür alle Absichten zur Verbesserung des Managements zunichte machen.

Nachdem die Mission des Unternehmens formuliert und Regulierungsdokumente entwickelt (oder angepasst) wurden, um Diagnosearbeiten durchzuführen und Änderungen umzusetzen, ist es notwendig, ein Team kreativer Mitarbeiter zu bilden, das in der Lage ist, die Organisationskultur des Unternehmens auf neue Werte auszurichten Der Kern davon wird durch die Probleme der Verbraucher bestimmt. Und das ist die dritte Stufe der Veränderung. Selbstverständlich sollte das Team aus kreativ denkenden Mitarbeitern bestehen, die keine Angst vor Veränderungen haben, mutig neue Konzepte anwenden, ihre Positionen in öffentlichen Diskussionen vertreten können und natürlich Respekt im Team genießen. Eine der wichtigsten Anforderungen an ein Team besteht darin, ein einheitliches Ziel zu haben (nicht zu verwechseln mit dem Ziel eines Marketingplans). Dieses Ziel besteht darin, die Organisationskultur zu verändern und ist daher von strategischer Bedeutung für das Unternehmen. Dieses Ziel muss von allen Teammitgliedern geteilt werden. Lassen Sie uns die wesentlichen Anforderungen (bis auf ein einzelnes Ziel) an das Team auflisten

Die strategische Bedeutung von Angestellten wird deutlich, wenn der Fachkräftemangel, insbesondere in technischen Bereichen, den Wettbewerb um Arbeitskräfte verschärft. Darüber hinaus wird erwartet, dass sich diese Engpässe verschlimmern. Diese Trends zwingen die strategische Planung dazu, sich deutlich stärker mit der Personalproblematik auseinanderzusetzen als in der jüngeren Vergangenheit. Die strategischen Erfolgsaussichten werden maßgeblich von der Fähigkeit bestimmt, die Personalressourcen des Unternehmens zu verwalten. Mitarbeiter und die Art und Weise, wie sie geführt werden, können wichtig sein. Aufgrund ihrer Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit rücken Mitarbeiter zunehmend in die Organisationsplanung großer Unternehmen. Untersuchungen haben gezeigt, dass ausgefeiltere und gründlichere Personalplanungs-, Rekrutierungs- und Auswahlstrategien mit einer höheren Produktivität verbunden sind, insbesondere in kapitalintensiven Organisationen. Außerdem ergab eine groß angelegte Studie mit fast tausend Unternehmen in den Vereinigten Staaten, dass gute Arbeitspraktiken mit geringerer Fluktuation, höherer Produktivität und einer effizienteren kurz- und langfristigen Finanzleistung verbunden sind, so der berühmte Managementtheoretiker J. Pfeffer zu betonen, dass der Erfolg im Wettbewerb durch Menschen einen erheblichen Wandel in der Art und Weise mit sich bringt, wie wir über Arbeit und Beschäftigungsbeziehungen denken. Das bedeutet, dass Erfolg durch die Zusammenarbeit mit Menschen erreicht werden muss, nicht dadurch, dass man sie ersetzt oder ihre Handlungsfähigkeit einschränkt. Dies bedeutet, dass Arbeit als Quelle strategischer Vorteile und nicht als Einnahmequelle betrachtet wird, die minimiert oder ganz vermieden werden sollte. Ein Unternehmen, das sich diese Perspektiven zu eigen macht, ist oft in der Lage, seine Konkurrenten auszumanövrieren und zu übertreffen.

Veränderungen in der Organisation- Dies sind die Entscheidungen seines Managements, etwas an internen Faktoren (Ziele, Struktur, Aufgaben, Technologie, Personal) zu ändern. Der Grund für die Änderungen ist die Notwendigkeit, auf Änderungen zu reagieren Außenumgebung(z. B. Wettbewerb, Gesetzesänderungen usw.) oder auf interne Probleme (Steigerung der Produktivität usw.).

Veränderungen in der Organisation- Das:

Innovation – Einführung fortschrittlicher materieller und immaterieller Innovationen;

Änderungen in Produktions- und Organisationsstrukturen aufgrund strategischer Pläne;

interne Ereignisse lokaler Art (Modernisierung oder Austausch von Geräten, Umbau von Gebäuden usw.)

Das wichtigste Ziel des Änderungsmanagements besteht darin, Zustimmung für Veränderungen zu gewinnen.

Bei der Entwicklung und Umsetzung großer, systemischer Innovationen ist es üblich, dass ihr Initiator entweder die 1. Person oder der gesamte Senior ist Personalmanagement Firmen. In diesem Fall besteht der übliche Algorithmus darin, zunächst eine Transformationsstrategie zu entwickeln, dann neue Systemlösungen einzuführen und schließlich das Personal für die Arbeit unter neuen Bedingungen zu schulen. Häufig wird die letzte Stufe nicht umgesetzt und die Arbeitnehmer sind gezwungen, sich durch Versuch und Irrtum an neue Bedingungen anzupassen.

Modell des erfolgreichen Managements organisatorischer Veränderungen von L. Greiner besteht aus sechs Phasen:

1. Druck und Anreiz: Gemeinsam mit dem Team das Problem analysieren und dadurch zu Veränderungen anregen.

2. Vermittlung und Neuausrichtung der Aufmerksamkeit : Bewusstsein für die wahren Gründe und die Notwendigkeit von Veränderungen, gemeinsame Entwicklung von Ideen (Orientierung), wie der Prozess der Zielerreichung organisiert und gesteuert werden kann.

3. Diagnose und Aufklärung: Identifizierung von Problemen, deren Lösung die bestehende Situation verändern sollte, Sammeln von Informationen auf niedrigeren Ebenen, Förderung der Konsequenz bei der Entwicklung einer neuen Vision, der Kompetenz bei deren Umsetzung und des Zusammenhalts.

4. Neue Entscheidung und neue Verpflichtungen : Neue Lösungen finden und die Unterstützung derjenigen erhalten, die sie umsetzen.

5. Umsetzung des Erneuerungsprozesses in formelle Richtlinien, Systeme und Strukturen.

6. Veränderungen in vollem Umfang durchführen. Steuerung des Erneuerungsprozesses und Anpassung der Strategie an Probleme, die bei der Umsetzung auftreten.

Bewährte Methoden zur Reduzierung (Beseitigung) von Veränderungswiderständen: Offene Diskussion von Ideen und Maßnahmen zur Veränderung, Überzeugung der Mitarbeiter von deren Notwendigkeit; Untergebene in die Entscheidungsfindung einbeziehen, eine Atmosphäre der Offenheit schaffen; Assistentenunterstützung; Förderung der Zustimmung derjenigen, die sich widersetzen; Manövrieren; Zwang.

Die Probleme bei der Durchführung strategischer Veränderungen in Organisationen sind mit dem Vorhandensein von Widerständen seitens der Mitarbeiter verbunden. Um diese zu überwinden, sollten daher folgende Maßnahmen ergriffen werden:

– Reduzieren Sie den tatsächlichen und potenziellen Widerstand auf ein Minimum, indem Sie den Mitarbeitern die Vorteile erläutern, die sie nach der Umsetzung der Pläne erhalten können.

– den Status quo eines neuen Staates festlegen;

– Erstellen Sie eine Prognose über den möglichen Widerstand der Mitarbeiter gegen die geplanten Änderungen.

Die Einstellung zur Veränderung kann als eine Kombination von Zuständen zweier Faktoren betrachtet werden:

– Annahme oder Nichtannahme der Änderung;

– offene oder versteckte Demonstration der Einstellung zur Veränderung.

Das Management der Organisation sollte anhand von Gesprächen, Interviews, Fragebögen und anderen Formen der Informationssammlung versuchen herauszufinden, welche Art von Reaktion auf Veränderungen in der Organisation zu beobachten sein wird und welche Mitarbeiter der Organisation die Position von Unterstützern einnehmen werden die Änderungen und wer eine der anderen Positionen einnehmen wird. Diese Art der Prognose ist besonders relevant in großen Organisationen und in Organisationen, die über einen längeren Zeitraum ohne Veränderung existierten, da in diesen Organisationen der Widerstand gegen Veränderungen recht stark und weit verbreitet sein kann.

Der Erfolg einer Veränderung hängt davon ab, wie das Management sie umsetzt. Manager müssen bedenken, dass sie bei der Umsetzung einer Änderung Vertrauen in deren Richtigkeit und Notwendigkeit zeigen und versuchen müssen, bei der Umsetzung des Änderungsprogramms so konsequent wie möglich vorzugehen. Gleichzeitig müssen sie stets bedenken, dass sich die Positionen der Menschen im Zuge der Veränderung ändern können. Deshalb sollten sie leichte Widerstände gegen Veränderungen ignorieren und ruhig gegenüber Menschen sein, die sich zunächst gegen Veränderungen wehrten und dann aufhörten, sich zu widersetzen.

Der Stil der Umsetzung der Veränderung hat großen Einfluss darauf, inwieweit das Management Widerstände gegen Veränderungen beseitigen kann. Ein Anführer kann bei der Beseitigung von Widerständen hart und unflexibel sein, oder er kann flexibel sein. In den meisten Fällen ist ein akzeptablerer Stil derjenige, bei dem das Management den Widerstand gegen Veränderungen verringert, indem es diejenigen für sich gewinnt, die ursprünglich dagegen waren. Sehr erfolgreich ist dabei der partizipative Führungsstil, bei dem viele Mitglieder der Organisation an der Lösung von Veränderungsthemen beteiligt sind.

Neben strategischen Veränderungen und der Schaffung des notwendigen Klimas in der Organisation ist die Bildung und Mobilisierung der Ressourcen der Organisation, insbesondere ihres menschlichen Potenzials, zur Umsetzung der Strategie eine wichtige Aufgabe, die das Management in der Phase der Strategieumsetzung lösen muss.

Der Prozess der Bildung und Mobilisierung von Ressourcen beginnt mit der Festlegung des Nutzungsmechanismus Ressourcenpotenzial Die Organisation ist auf die umzusetzende Strategie ausgerichtet. Dazu muss das Top-Management die Art und Ausrichtung der Aktivitäten der Funktionseinheiten mit den Zielen der Strategieumsetzung in Einklang bringen. Den Funktionseinheiten, die den Ressourcenverkehr innerhalb der Organisation verwalten, müssen neue Aufgaben übertragen werden.

Der Prozess der Ressourcenmobilisierung in der Phase der Strategieumsetzung umfasst neben der effektiven Ressourcenallokation auch die Bewertung und Beibehaltung von Kapitalquellen. Das Management muss sich nicht nur der Quellen, aus denen es Geld beschaffen kann, der Möglichkeiten und Einschränkungen ihrer Verwendung sowie der Kapitalkosten bewusst sein, sondern auch alles tun, um diese Quellen zu erhalten und bei Bedarf neue zu gewinnen, um Strategien umzusetzen.

Das wichtigste Instrument zur Ressourcenzuweisung ist die Vorbereitung und Ausführung eines Haushalts, der nicht nur Folgendes betreffen kann Geld, aber auch Lagerbestände, Verkäufe usw.

Diagnostik organisatorischer Veränderungen

Die Diagnose des Vorliegens organisatorischer Probleme ist für die Durchführung geplanter organisatorischer Veränderungen erforderlich. In fast jeder Organisation gibt es Abteilungen, die lange Zeit blieben unverändert.

Um solche Fälle zu erkennen, ist eine organisatorische Diagnostik erforderlich, die folgende Maßnahmen umfasst:

• Probleme erkennen und erklären sowie Veränderungsbedarf einschätzen;
• Bestimmung der Bereitschaft und Fähigkeit der Organisation, Änderungen umzusetzen;
• Ermittlung der erforderlichen Management- und anderen Ressourcen für Veränderungen;
• Ziele definieren und eine Veränderungsstrategie entwickeln.

Um die Notwendigkeit einer organisatorischen Veränderung überzeugender zu machen, werden die für eine Organisationsdiagnose benötigten Informationen durch Fragebögen, Fragebögen, Interviews, Beobachtungen und Organisationsdokumente gesammelt.

Veränderungen sind Teil des Organisations- und Führungslebens. Solange die Organisation „lebt“, gibt es in ihr Veränderungen, und wenn der Manager sie nicht verwaltet, werden Veränderungen ohne ihn stattfinden. Organisationen sind niemals statisch: In ihnen verändert sich ständig etwas – Kultur, Struktur, Abläufe usw.

Allerdings ist zu beachten, dass Veränderungen in der Organisation auf Widerstand stoßen. Daher ist es für eine Führungskraft wichtig, Veränderungen managen zu können, d.h. Wählen Sie den Zeitpunkt, um mit den Veränderungen zu beginnen, erstellen Sie ein Veränderungsprogramm und stellen Sie sicher, dass die Veränderung erfolgreich ist.

Wie P. Drucker feststellt, leben und arbeiten alle Organisationen in zwei Zeiträumen – der Gegenwart und der Zukunft. Die Zukunft wird heute geformt und ist in vielen Fällen unumkehrbar. Ein Manager einer erfolgreichen Organisation muss in der Lage sein, bei der Bewältigung von Veränderungen Chancen zu nutzen und Bedrohungen abzumildern. Für einen Manager ist es wichtig, nicht nur zu erkennen, wann eine Veränderung wünschenswert oder unvermeidlich ist, sondern auch anderen Menschen dabei zu helfen, Mitgestalter der Veränderung zu werden. Wenn sich andere Menschen des Problems nicht bewusst sind, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass sie sich der Lösung widersetzen und sich der ihnen auferlegten Veränderung gegenüber defensiv verhalten.

Um die Änderungen erfolgreich umzusetzen, muss Folgendes festgelegt werden:

1. der Hauptgrund für die Änderungen
2. Ansatz zur Veränderung
3. Grad der vorgenommenen Änderungen.

1. Bestimmen Sie die Grundursache der Änderung. Veränderungen sollten als Chance zur Weiterentwicklung der Organisation gesehen werden. Betrachtet man den Wandel als Bestandteil der Entwicklung, muss Folgendes festgestellt werden:

• Entwicklungsobjekte – was entwickelt wird
• Entwicklungsobjekte - welche Immobilie wird entwickelt?
• Gesetze der Entwicklung – wie sie sich entwickelt.

Jede Organisation existiert und funktioniert in einer bestimmten externen Umgebung, die günstige oder bedrohliche Bedingungen schafft. Ein aktives positives Umfeld muss geschickt genutzt werden, und wenn es gegenläufige Faktoren gibt, müssen Maßnahmen zu deren Kompensation ergriffen werden.

Um Veränderungen erfolgreich umzusetzen, ist es außerdem notwendig, alle vorhandenen organisatorischen, ressourcenbezogenen und sozialpsychologischen Rahmenbedingungen zu analysieren. Dafür interne Umgebung wird unter dem Gesichtspunkt analysiert, die Stärken und Schwächen der Organisation, des externen Umfelds hervorzuheben – unter dem Gesichtspunkt der Chancen und Bedrohungen für die Organisation von außen.

2. Einen Ansatz zur Veränderung wählen. Zur Generierung interner Faktoren gibt es folgende Ansätze: Veränderung herbeiführen In der Organisation:

• „top-down“ (Änderungen werden von Machtpositionen aus durchgeführt)
• „bottom-up“ (Veränderung erfolgt auf Initiative des Arbeitnehmerkollektivs)
• Experte (Einsatz von Spezialisten zur Bewertung vorgeschlagener Änderungen)
• Gesamtqualität (Betonung der Qualität von Produkten oder Dienstleistungen und Prozessen).

3. Auswahl des Umfangs der durchzuführenden Änderungen. Veränderungen können auf verschiedenen Ebenen stattfinden: individuell, im Team, in der Gruppe und in der Organisation.

Veränderungen müssen eine gründliche Problemdiagnose und Lösungsmöglichkeiten vorausgehen. Probleme sind komplexe theoretische Sachverhalte oder praktische Situationen, die durch eine Diskrepanz zwischen Ist- und Soll-Zustand gekennzeichnet sind. Für die weitere Diagnose und das Änderungsmanagement ist es notwendig, die Merkmale der tatsächlichen Arbeit der Organisation zu identifizieren.

Analyse externer und interner Umweltfaktoren

Warum findet die Änderung statt? Oft glauben Menschen, dass Veränderungen durch interne Gründe und durch die persönliche Initiative einer anderen Person (normalerweise des Managements) verursacht werden. Meistens liegen die Gründe für die Änderung jedoch außerhalb der Organisation: verstärkter Wettbewerb, Einengung des Hauptmarktsegments, höhere Qualitätsanforderungen der Verbraucher usw.

Organisationen nehmen selten wesentliche Änderungen ohne vor starker Einfluss aus der Umgebung. Das äußere Umfeld sind die wirtschaftlichen, technologischen und sozialen Kräfte, die als Beschleuniger für den Veränderungsprozess wirken. Theoretiker und Praktiker des organisatorischen Wandels erkennen die Notwendigkeit externer Beschleuniger, gleichzeitig aber auch deren Unzulänglichkeit, um den Veränderungsprozess einzuleiten. Transformationen brauchen auch Führungskräfte, die sich der Veränderungen bewusst sind und handeln. Der Manager eines Unternehmens muss stets über Veränderungen auf dem Markt besorgt sein. In jedem Fall ist eine Reaktion erforderlich, wenn der Manager nicht möchte, dass seine Gewinne und sein Marktanteil sinken.

Derzeit wird der Markt von einem freien Marktwirtschaftssystem regiert. Die Existenzbedingungen in diesem System sind hart und grausam. Dieses System verdrängt Wirtschaftsbereich jene Unternehmen, die sich nicht an veränderte Marktbedingungen anpassen. Unternehmen reagieren sensibel darauf äußere Veränderung, manchmal stärker als wir denken. Wirtschaftskräfte Handeln Sie mit Hilfe verschiedener Quellen und Ressourcen. Sie treffen an verschiedenen Stellen, aber die Wunden dieser Schläge scheinen tief und schwer zu sein.

Unter solchen Bedingungen muss der Manager die kleinste Bewegung auf dem Markt überwachen, sonst wird er bald mit der Unzufriedenheit der Eigentümer des Unternehmens konfrontiert. Zu diesem Zeitpunkt könnten jedoch alle notwendigen Transformationen vergeblich sein. Veränderungen und Transformationen im Unternehmen können durch Zahlen und Qualifikationen angestoßen werden Belegschaft, Lieferanten, die der Organisation Ressourcen zur Verfügung stellen, Einführung automatisierter Prozesse, Veränderungen auf den Ressourcenmärkten. Es besteht keine Notwendigkeit, alle möglichen Optionen aufzulisten, die organisatorische Veränderungen vorantreiben. Die Chancen für sie sind jedoch erheblich und sollten erkannt werden.

Es gibt auch einen positiven Faktor in den wirtschaftlichen Kräften der Transformation. Dieser Faktor ist der Wettbewerb, der innovatives Verhalten von Unternehmen fördert. Wie Wayne Rosing, Vizepräsident für Entwicklung bei Sun Microsystems, Inc., sagte: „Nichts treibt Sun mehr an als die Angst davor, was ein Konkurrent tun könnte.“

Die zweite Quelle der transformativen Kräfte der Umwelt ist Technologie. Der wissenschaftliche und technologische Fortschritt führt zur Einführung neuer Technologien in allen Geschäftsbereichen. Computer ermöglichten eine schnelle Datenverarbeitung und Lösungen für komplexe Fertigungsprobleme. Neue Maschinen und neue Prozesse haben die Art und Weise, wie viele Arten von Produkten hergestellt und vertrieben werden, revolutioniert. Computertechnologie und Automatisierung haben nicht nur die technischen, sondern auch die sozialen Arbeitsbedingungen beeinflusst. Aufgrund des Aufkommens neuer Berufe verschwinden einige Berufe. Die langsame Einführung neuer Technologien, die Kosten senken und die Produktqualität verbessern, wird sich früher oder später auswirken Finanzberichte. Technologischer Prozess ist ein natürliches Phänomen im Geschäftsleben. Als Kraft der Veränderung wird er ständig Aufmerksamkeit einfordern.

Die dritte Quelle transformativer Kräfte der Umwelt ist Veränderungen im sozialen und politischen Bereich. Unternehmensmanager müssen sich an große Veränderungen „anpassen“, auf die sie keinen Einfluss haben, die sich aber auf das Schicksal des Unternehmens auswirken. Moderne Mittel Verbindungen und internationale Märkte schaffen große potenzielle Geschäftsmöglichkeiten, stellen aber auch eine Bedrohung für Manager dar, die die stattfindenden Veränderungen nicht erkennen. Schließlich wird die Beziehung zwischen Regierung und Unternehmen enger, wenn Vorschriften eingeführt und aufgehoben werden.

Um die Folgen äußerer Kräfte zu verstehen, sind organisationale Lernprozesse notwendig. Diese Prozesse, die derzeit in vielen Organisationen untersucht werden, beinhalten die Fähigkeit, neue Informationen aufzunehmen, sie im Lichte vergangener Erfahrungen zu verarbeiten und auf die neuen Informationen auf unterschiedliche und möglicherweise riskante Weise zu reagieren. Doch nur durch solches Lernen kann sich eine Organisation darauf vorbereiten, im 21. Jahrhundert erfolgreich zu funktionieren.

Innere Kräfte Denn Veränderungen innerhalb einer Organisation sind in der Regel auf Prozess- und Verhaltensprobleme zurückzuführen. Prozessprobleme sind Störungen bei der Entscheidungsfindung und Störungen in der Kommunikation. Entweder werden Entscheidungen nicht oder zu spät getroffen, oder diese Entscheidungen erweisen sich als qualitativ schwach. Es stellt sich heraus, dass die Verbindung entweder geschlossen, übermäßig oder unzureichend ist. Aufgaben werden nicht gestellt oder nicht zu Ende erledigt, da der Verantwortliche „keine Anweisungen erhalten hat“. Aufgrund unzureichender oder fehlender Kommunikation wird die Bestellung des Kunden nicht ausgeführt, die Reklamation nicht berücksichtigt, dem Lieferanten keine Rechnung gestellt oder die Lieferung nicht bezahlt. Konflikte zwischen Einzelpersonen und einzelnen Abteilungen spiegeln Störungen in den Transformationsprozessen innerhalb von Organisationen wider.

Niedrige Moral und hohe Fluktuationsraten sind Symptome von Verhaltensproblemen, die identifiziert werden sollten. In den meisten Organisationen ist eine gewisse Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern zu beobachten – Beschwerden der Mitarbeiter und deren Vorschläge zu ignorieren ist gefährlich. Der Prozess der Veränderung beinhaltet „Anerkennung“. In dieser Phase muss das Management entscheiden, ob Maßnahmen ergriffen werden sollen oder nicht.

In vielen Organisationen wird die Notwendigkeit einer Veränderung erst erkannt, wenn eine größere Katastrophe eintritt. Die Arbeitnehmer streiken oder streben die Anerkennung der Gewerkschaft an, bevor das Management endlich die Notwendigkeit zum Handeln erkennt. Allerdings muss die Notwendigkeit einer Veränderung erkannt werden, und wenn sie erkannt wird, muss ihre genaue Art bestimmt werden. Wenn das Problem nicht genau verstanden wird, können die Auswirkungen der Veränderung auf das Personal äußerst negativ sein.

Analyse der externen Umgebung
Jede Organisation existiert und funktioniert in einer bestimmten externen Umgebung, die günstige oder bedrohliche Bedingungen schafft. Alle externe Faktoren werden in zwei Hauptgruppen unterteilt: direkte Auswirkungen (nahe Umgebung) und indirekte Wirkung(entfernte Umgebung). Das direkte Wirkungsumfeld umfasst Lieferanten, Verbraucher, Wettbewerber und Partner. Sie wirken sich direkt auf die Organisation aus, aber die Organisation kann diese Faktoren auch beeinflussen. Das indirekte Einflussumfeld bezieht sich auf Faktoren, die außerhalb der Kontrolle der Organisation liegen. Dies ist die Wirtschaftslage, der wissenschaftliche und technologische Fortschritt, soziokulturelle, politische Veränderungen usw.

Eine der möglichen Klassifizierungen ist in der Tabelle dargestellt.

Tisch. Externe Gründe für Änderungen

Faktoren, die Veränderungen verursachen	Beispiele
Sozial	Sich ändernde Geschmäcker und soziale Werte; Beschäftigungsstruktur, demografische Veränderungen, Veränderungen im Geschlechterverhalten usw.
Technologisch	Erhöhung der Verfügbarkeit neuer Produktionstechnologien, Entwicklung von Informationssystemen und Kommunikationskanälen
Wirtschaftlich	Allgemeiner Produktionsrückgang; Änderungen der Wechselkurse und Zinssätze; Veränderungen im Finanzierungssystem, Inflation, Arbeitslosigkeit, Energiepreise
Umweltfreundlich	Umweltverschmutzung; Erschöpfung der Rohstoffe
Politisch	Führungswechsel auf lokaler, staatlicher und regionaler Ebene internationales Niveau; Änderungen in der Gesetzgebung, Steuerpolitik
	Ablehnung/Steigerung der Nachfrage nach bestimmte Typen Produkte oder Dienstleistungen; Einzelhandelsfusion
Konkurrenten	Entstehung neuer Wettbewerber, Niedergang bestehender Wettbewerber
Naturkatastrophen	Erdbeben, Feuer, Unfall, Hurrikan

Das äußere Umfeld kann sowohl positive als auch negative Auswirkungen auf die Aktivitäten einer Organisation haben. Ein aktives positives Umfeld muss geschickt genutzt werden, und wenn es gegenläufige Faktoren gibt, müssen Maßnahmen zu deren Kompensation ergriffen werden. Umweltfaktoren werden mithilfe der STEEP-Analyse identifiziert und bewertet.

Reis. Schema zur Identifizierung von Umweltfaktoren

Die Unterscheidung zwischen bestimmten Faktoren ist weitgehend künstlich. Viele politische Entscheidungen haben eine wirtschaftliche Grundlage und fast alle wirtschaftlichen Faktoren müssen in einem politischen Kontext betrachtet werden. Veränderungen im Sozialverhalten werden durch die Einführung neuer Technologien stark beeinflusst, was wiederum Auswirkungen auf die politische Entscheidungsfindung hat. Umweltschutz ist eng mit sozialen, politischen und wirtschaftlichen Faktoren verknüpft und die Umsetzung dieses Schutzes hängt häufig von der Einführung neuer Technologien ab. Daher ist es nicht so wichtig, Umweltfaktoren richtig zu klassifizieren, sondern zu bestimmen, wie sie sich auf die Aktivitäten der Organisation auswirken, um die richtigen Kontrollmaßnahmen auszuwählen.

Die Ergebnisse einer detaillierten Analyse jedes Faktors werden in Tabellenform dargestellt.

Tisch. Fragment der STEEP-Analyse

Qualitative Einschätzungen werden durch eine Expertenbefragung von Fachkräften nach der Skala gewonnen:

1 – Einfluss ist sehr schwach,
3 – schwach,
5 – wesentlich,
7 – bedeutsam,
9– stark
technologisch

Negative Faktoren müssen detailliert analysiert und eine Strategie zu deren Kompensation entwickelt werden.

Um Veränderungen erfolgreich umzusetzen, ist es außerdem notwendig, alle vorhandenen organisatorischen, ressourcenbezogenen und sozialpsychologischen Rahmenbedingungen zu analysieren. Dazu wird das interne Umfeld unter dem Gesichtspunkt analysiert, die Stärken und Schwächen der Organisation hervorzuheben, das externe Umfeld – unter dem Gesichtspunkt der Chancen und Bedrohungen für die Organisation von außen. Stärken sind etwas, in dem eine Organisation gut ist oder das ihr zusätzliche Fähigkeiten verleiht. Stärke kann in Fähigkeiten, erheblicher Erfahrung, wertvollen organisatorischen Ressourcen oder Wettbewerbsfähigkeiten liegen, also in Erfolgen, die einen Vorteil auf dem Markt verschaffen. Schwächen sind das Fehlen von etwas, das für das Funktionieren einer Organisation wichtig ist oder das sie im Vergleich zu anderen benachteiligt. Chancen aus Sicht der SWOT-Analyse sind nicht alle auf dem Markt vorhandenen Chancen, sondern nur solche, die genutzt werden können momentan. Bedrohungen aus der externen Umgebung können zur Zerstörung einer Organisation führen. Jedes Merkmal wird im entsprechenden Quadranten der SWOT-Analysematrix erfasst (Abb.).

Reis. SWOT-Analysematrix

Nach Festlegung der Merkmale erfolgt ein Vergleich von Schwächen mit kompensierenden Chancen und Risiken mit kompensierenden Stärken. Unkompensierte Schwächen und Bedrohungen können zur „Zerstörung“ einer Organisation führen. Alles ohne Entschädigung Starke Seiten und Chancen werden zu Entwicklungsreserven. Identifizieren Sie dort, wo sich die Merkmale überschneiden, Lösungen, die es der Organisation ermöglichen, unter diesen Bedingungen erfolgreich zu funktionieren. Aufgrund SWOT-Daten– Analyse, die Organisation wählt eine Aktionsstrategie. Strategien können wie folgt ausgerichtet sein:

• Probleme beseitigen (Überlebensstrategie - Quadrant IV)
• bestehende Lösungen zu nutzen (Optimierungsstrategie – Quadrant II und III)
• für die Nutzung von Reserven (Entwicklungsstrategie - Quadrant I).

Die folgende Abbildung zeigt ein Beispiel einer SWOT-Analysematrix für das Lebenserhaltungssystem einer Universität.

Reis. SWOT-Matrix – Analyse des Lebenserhaltungssystems der Universität

Normalerweise treten Veränderungen unter dem Einfluss einer Kombination von zwei Arten von Faktoren auf, internen und externen. Zu den internen Faktoren können die Notwendigkeit gehören, die Produktivität zu steigern, die Qualität zu verbessern, das Verkaufsvolumen zu steigern, den Service zu verbessern, Mitarbeiter zu motivieren und zu halten, die Notwendigkeit, ihre Position auf dem Markt zu stärken, um sich der Konkurrenz zu stellen usw.

Die Einteilung in externe und interne Faktoren ist rein bedingt und unterscheidet sich in der Fähigkeit der Organisation, diese Faktoren zu beeinflussen.

Analyse der Gründe für Veränderungen

Veränderungen müssen eine gründliche Problemdiagnose und Lösungsmöglichkeiten vorausgehen. Probleme sind komplexe theoretische Sachverhalte oder praktische Situationen, die durch eine Diskrepanz zwischen Ist- und Soll-Zustand gekennzeichnet sind. Bei der Analyse der Gründe für die Änderung müssen folgende Fragen beantwortet werden:

• Was? – bestimmt den Inhalt des Problems;
• Wo? – ermittelt den konkreten Ort des Problems;
• Wann? – bestimmt den Zeitpunkt des Auftretens und der Auflösung sowie die Häufigkeit der Wiederholung;
• Wie viele? – bestimmt quantitative Parameter, die das Problem charakterisieren;
• WHO? – bestimmt den Kreis der Personen, die auf die eine oder andere Weise an dem Problem beteiligt sind.

Die Wirksamkeit der durchgeführten Änderungen wird maßgeblich davon abhängen, wie richtig das Problem verstanden und formuliert wurde. Oftmals wird ein Problem fälschlicherweise als eines der beiden identifiziert äußere Zeichen, oder Symptome. Wenn eine Organisation beispielsweise Verluste erleidet, sollte das Problem nicht wie folgt formuliert werden: „Wie können Verluste reduziert werden?“ Dies ist nur ein Symptom. Es gilt herauszufinden, was genau zu Verlusten führt (z. B. niedrige Produktpreise, zu hohe Kosten).

Eine der Analysemethoden mögliche Gründe Wo das Problem auftritt, ist das Ishikawa- oder Fischgrätendiagramm. Mit dieser Methode können Sie eine Ursache von einer anderen trennen und auch deren Zusammenhang aufzeigen.

Die Abbildung zeigt ein Beispiel für ein solches Diagramm zur Lösung des Problems der Qualität von Bildungsdienstleistungen.

Reis. Ishikawa-Kausaldiagramm

Nachdem Sie die Grundursachen des Problems identifiziert haben, müssen Sie feststellen, was geändert werden muss, um das Problem zu lösen.

Diagnose von Veränderungen

Die Planung und Umsetzung von Veränderungen bedeutet für eine Organisation, dass sie sich von ihrer aktuellen Situation in einen gewünschten Zustand für die Zukunft bewegt. Der erste Schritt zur Veränderung besteht darin, die Notwendigkeit einer Veränderung zu diagnostizieren. Dazu müssen Sie folgende Fragen beantworten:

• Welche Änderungen sind erforderlich, um die betriebliche Effizienz zu verbessern?
• Welche Arten von Änderungen müssen vorgenommen werden, um bestehende Probleme zu lösen?

Zur Diagnose von Veränderungen können Sie das in der Abbildung dargestellte Nadler-Tushman-Modell verwenden.

Das Modell berücksichtigt, dass eine Organisation mit ihrer Umgebung interagiert und es innerhalb der Organisation selbst vier miteinander verbundene Komponenten gibt: Aufgaben, Organisationsstruktur, Kultur und die darin arbeitenden Menschen.

Reis. Nadler-Tushman-Modell

Aufgaben- der Hauptteil des Organisationssystems. Dazu gehören die Arten der auszuführenden Arbeiten, die Merkmale der Arbeit selbst, die Menge und Qualität der von der Organisation produzierten Waren sowie die von ihr bereitgestellten Dienstleistungen.

Organisationsstrukturen beinhalten Verantwortungsbereiche, Informationssysteme, Kontrollmechanismen, Berufsbeschreibungen, formelle Zahlungssysteme, Besprechungsstrukturen usw. Diese Merkmale einer Organisation lassen sich recht einfach beschreiben, veralten jedoch oft, weil sie keine Zeit haben, auf ein sich veränderndes Umfeld zu reagieren.

Unternehmenskultur - Dies sind die Werte, Rituale, Machtquellen, Normen und informellen Verfahren, die die Art und Weise beeinflussen, wie in der Organisation gearbeitet wird.

Menschen bringen unterschiedliche Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen, unterschiedliche Persönlichkeiten, Werte und Verhaltensweisen mit.

Gemeinsame Sichtweise– Dies ist ein Bild einer verbesserten Zukunft der Organisation; Es ist das Ziel, auf das die Energie und das Handeln der Organisation ausgerichtet sind.

Management– Initiatoren, die die Organisation auf dem Weg der Veränderung begleiten.

Umfeld– Lieferanten, Verbraucher, Kunden, die die Organisation durch ihre Bedürfnisse beeinflussen, und die Organisation wiederum beeinflusst sie.

Die vier inneren Elemente einer Organisation stehen untereinander und mit der Umwelt in einem dynamischen Gleichgewicht. Aus dem Modell folgt, dass eine Änderung eines dieser Elemente zwangsläufig eine Änderung der anderen mit sich bringt.

Die Tabelle zeigt ein Beispiel für die Verwendung des Nadler-Tushman-Modells für sekundäre Berufstätige Bildungseinrichtung wer seinen Status ändern möchte.

Tisch. Analyse von Veränderungselementen

Element	Aktuellen Zustand	Wunschzustand
	Durchschnitt Berufsausbildung	Höhere Berufsausbildung
	Lehrer, gewerbliche Ausbildungsmeister	Lehrkräfte mit akademischen Graden und Titeln
Unternehmenskultur	Konzentriert auf Bildungsprozess	Konzentriert sich auf den Bildungsprozess und wissenschaftliche Aktivitäten
Organisatorische Struktur	Abteilungen, Fachgebiete	Rektorat, Dekanat, Fachbereiche, Wissenschaftlicher Bereich
Umfeld	Markt für weiterführende Berufsbildungseinrichtungen	Markt für höhere Berufsbildungseinrichtungen
		Änderung des Status einer Bildungseinrichtung

Veränderungen können auf verschiedenen Ebenen stattfinden: individuell, im Team, in der Gruppe und in der Organisation. Die Abbildung zeigt den Zusammenhang zwischen der Komplexität der Änderung, der für die Umsetzung der Änderung erforderlichen Zeit und der Anzahl der beteiligten Personen.

Reis. Ebenen der Veränderung

Indem Sie die Änderungsebenen definieren, können Sie abschätzen, wie lange die Umsetzung dauern wird und wie komplex und schwierig sie sein kann.

Veränderung bedeutet normalerweise Risiko, Unsicherheit und Bewegung. Manche Menschen tolerieren Veränderungen relativ leicht und nehmen sogar gerne daran teil. Für sie bedeutet Veränderung neue Chance. Andere empfinden Veränderungen als Unbequemlichkeit, als Bedrohung. Sie neigen dazu, Veränderungen als etwas zu betrachten, das sie von ihrer Hauptaufgabe ablenkt. Eine Organisation braucht beide Arten von Menschen, da Enthusiasten Veränderungen anregen und umsetzen und Skeptiker sich falschen Vorschlägen widersetzen. Der Manager muss in der Lage sein, ein Gleichgewicht zwischen dem ersten und dem zweiten herzustellen.

Ansatz zur Veränderung

Um interne Faktoren zu generieren, die Veränderungen in einer Organisation bewirken, gibt es folgende Ansätze:

• "von oben nach unten"
• „runter rauf“
• Experte
• Gesamtqualität (Total Quality Management, TQM).

Die Tabelle bietet eine vergleichende Bewertung der Veränderungsansätze.

Tisch. Ansätze zur Veränderung

Ein Ansatz		Vorteile	Mängel
Von oben nach unten	Veränderungen werden von Machtpositionen aus durchgeführt	Klare Planung. Hohe Geschwindigkeit. Gewährleistet die Einhaltung der spezifischen Bedingungen einer bestimmten Organisation. Geeignet für radikale Veränderungen	Der Erfolg hängt von der Kompetenz des Managements ab. Undemokratisch. Motiviert die Mitarbeiter nicht ausreichend. Subjektivität
Runter rauf	Die Veränderung erfolgt auf Initiative des Mitarbeiterteams	Fördert die Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Geeignet für allmähliche Veränderungen. Selbständig. Erhöht die Verantwortung des Personals	Erfordert viel Vorbereitung und Planung. Der Prozess kann chaotisch werden. Effizienz hängt davon ab, wie bereit das Management ist, Entscheidungen der Mitarbeiter zu akzeptieren
Experte	Einsatz von Spezialisten zur Bewertung vorgeschlagener Änderungen	Schlägt die beste Lösung vor. Objektivität. Relativ schnell. Geeignet sowohl für radikale als auch für schrittweise Veränderungen	Mangelndes Verständnis der Situation. Kann teuer sein. Unzureichende Beteiligung des Managements an der Veränderung. Probleme bei der Umsetzung
Gesamtqualität	Konzentrieren Sie sich auf die Qualität von Produkten/Dienstleistungen und Prozessen	Sorgt für kontinuierliche Verbesserung. Bessere Erfüllung der Anforderungen aller Stakeholder. Einbindung aller Mitarbeiter, Bildung effektiver Teams	Die Notwendigkeit, alle Prozesse zu identifizieren. Es braucht Zeit, das Personal zu schulen

In Wirklichkeit erfordert die erfolgreiche Planung und Umsetzung einer Veränderung die Nutzung aller Ansätze in unterschiedlichem Ausmaß. Der tatsächliche Beitrag jedes Ansatzes hängt von der verfügbaren Zeit und den verfügbaren Ressourcen, den von der Organisation übernommenen Regeln und Verfahren, ihrer Kultur usw. ab.

Ermittlung der Bereitschaft zur Veränderung

Jedes geplante Veränderungsprogramm erfordert eine gründliche Bewertung der Veränderungsbereitschaft der Organisation und ihrer Mitarbeiter.

Zwei wichtige Aspekte der Bereitschaft der Mitarbeiter zur Veränderung sind:

• der Grad ihrer Zufriedenheit mit dem aktuellen Stand der Dinge in der Organisation
• wahrgenommenes persönliches Risiko einer möglichen Veränderung

Wenn Mitarbeiter mit der aktuellen Situation unzufrieden sind und das Gefühl haben, dass ihnen durch vorgeschlagene Änderungen nur ein geringes Risiko droht, ist die Veränderungsbereitschaft in der Organisation recht hoch. Umgekehrt sinkt die Veränderungsbereitschaft deutlich, wenn Mitarbeiter mit der Situation zufrieden sind und Angst vor Veränderungen haben.

Neben den besprochenen Aspekten gibt es noch einen weiteren Aspekt, der die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter beeinflusst: ihre Erwartungen an die Maßnahmen, mit denen Veränderungen umgesetzt werden sollen.

Erwartungen spielen eine wichtige Rolle in der Wahrnehmung und im Verhalten von Menschen. Es ist besser, wenn die Erwartungen an Veränderungen positiv und realistisch sind. Verschiedene Formen des Widerstands gegen Veränderungen stellen einen weiteren wichtigen Aspekt der Veränderungsbereitschaft dar und müssen entsprechend sorgfältig diagnostiziert und bewertet werden.

Grundsätze für die Durchführung von Änderungen

Wenn Manager und Mitarbeiter Organisationsdiagnosen stellen, müssen sie zwei entscheidende Faktoren berücksichtigen.

Der erste Faktor ist, dass das Verhalten in einer Organisation das Produkt vieler interagierender Kräfte ist. Daher hat das, was beobachtet und erforscht werden kann (das Verhalten der Mitarbeiter, Probleme und die Situation in der Organisation), viele Gründe. Der zweite Faktor besteht darin, dass die meisten während des Diagnoseprozesses über die Organisation gesammelten Informationen in der Regel eher Symptome als tatsächliche Probleme darstellen. Durch die Beseitigung der Symptome ist eine Heilung des Problems nicht möglich. Die folgenden Grundsätze für organisatorische Veränderungen unterstreichen die Bedeutung der Durchführung einer Organisationsdiagnose.

• Um etwas zu ändern, muss man es verstehen.
• Man kann nicht nur eine Sache im System ändern.
• Menschen widersetzen sich allem, wofür sie bestraft werden können.
• Die Menschen sind bereit, im Interesse zukünftiger Gewinne Zugeständnisse zu machen.
• Veränderung kommt nicht ohne Stress.
• Die Beteiligung an der Definition von Zielen und Veränderungsstrategien verringert den Widerstand dagegen und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter die notwendigen Verpflichtungen eingehen. Eine Veränderung findet nur dann statt, wenn jeder Teilnehmer beschließt, diese Veränderung umzusetzen.
• Verhaltensänderungen erfolgen in kleinen Schritten.
• In Zeiten des Wandels ist die Wahrheit wichtiger.
• Denkprozesse und Beziehungsdynamiken werden stabil, wenn die Veränderung gelingt.

Strategien ändern

Bei der Umsetzung von Veränderungen handelt es sich um eine komplexe Reihe von Prozessen und Verfahren, die darauf abzielen, Innovationen in einer Organisation einzuführen und umzusetzen. Die Änderungen umfassen folgende Merkmale:

• Der Veränderungsprozess ist langwierig, die Vorbereitung auf die Veränderungen, die Einführung von Innovationen und die Kontrolle nach der Umsetzung der Veränderungen erfordern viel Zeit;
• der Veränderungsprozess ist mit der Auswahl verschiedener Alternativen verbunden, von denen die Zukunft der Organisation abhängt;
• dieser Prozess kann nur als systemischer Prozess betrachtet werden, der die gesamte Organisation betrifft;
• es ist notwendig, den Grad der Unsicherheit des Problems zu berücksichtigen, das im Veränderungsprozess entsteht;
• Der Veränderungsprozess betrifft die Interessen vieler Menschen, daher ist Aufmerksamkeit erforderlich Besondere Aufmerksamkeit menschlicher Faktor.

Eine Änderungsstrategie ist eine Reihe von Prozessen, die mit der Umsetzung von Änderungen verbunden sind, eine Abfolge von Aktionen, die die Umsetzung von Arbeiten charakterisieren. Unter einer Change-Strategie versteht man je nach Situation den einen oder anderen Ansatz, der die Besonderheiten der Durchführung von Veränderungen berücksichtigt. Es gibt keine einheitliche Veränderungsstrategie.

Die Hauptfaktoren, die die Herangehensweise an Änderungen bei der Umsetzung der Strategie beeinflussen, sind:

• Änderungsrate
• Grad der Kontrolle durch Manager
• Verwendung Äußere Strukturen, zum Beispiel Beratung
• zentrale oder lokale Kräftekonzentration.

Das Ziel einer Veränderungsstrategie besteht darin, eine wirksame organisatorische Reaktion auf ein bestehendes Problem zu erreichen.

Arten von Veränderungsstrategien

Veränderungsstrategien können in fünf Gruppen eingeteilt werden. Abhängig von der gewählten Strategie, unterschiedliche Ansätze und die Art und Weise, wie Veränderungsstrategien umgesetzt werden können.

Tisch. Arten von Strategien, Ansätzen und Methoden ihrer Umsetzung

Strategien	Ein Ansatz	Implementierungsmethoden
Richtlinienstrategie	Durchsetzung von Änderungen durch einen Manager, der bei kleineren Problemen „verhandeln“ kann	Auferlegen von Zahlungsvereinbarungen, Ändern von Arbeitsabläufen (z. B. Normen, Preise, Arbeitspläne) im Auftrag
Verhandlungsbasierte Strategie	Anerkennung der Legitimität der Interessen anderer an den Änderungen beteiligter Parteien, Möglichkeit von Zugeständnissen	Leistungsvereinbarungen, Qualitätsvereinbarungen mit Lieferanten
Regulierungsstrategie	Ermittlung allgemeiner Einstellungen gegenüber Veränderungen, häufiger Einsatz externer Change Agents	Verantwortung für Qualität, neues Werteprogramm, Teamarbeit, neue Kultur, Mitarbeiterverantwortung
Analytische Strategie	Ein Ansatz, der auf einer klaren Definition des Problems basiert; Sammlung, Untersuchung von Informationen, Einsatz von Experten	Projektarbeit, zum Beispiel: - nach neuen Zahlungssystemen; - zum Einsatz von Maschinen; - zu neuen Informationssystemen
Handlungsorientierte Strategie	Allgemeine Definition Probleme, ein Versuch, eine Lösung zu finden, die im Lichte der erzielten Ergebnisse modifiziert wird, stärkere Einbeziehung interessierter Personen als bei einer analytischen Strategie	Programm zur Reduzierung von Fehlzeiten und einige Ansätze für Qualitätsprobleme

1. Richtlinienstrategie. Bei der Verwendung einer Direktivenstrategie nimmt ein Manager strategische Änderungen vor, ohne dass andere Mitarbeiter einbezogen werden und kaum vom ursprünglichen Plan abgewichen wird. Das Ziel direktiver Strategien besteht häufig darin, Änderungen umzusetzen, die in kurzer Zeit durchgeführt werden müssen: Dies verringert natürlich die Effizienz bei der Verwendung anderer Ressourcen.

Diese Art von Strategie erfordert für ihre Umsetzung eine hohe Autorität des Managers, ausgeprägte Führungsqualitäten, Konzentration auf die Aufgabe, die Verfügbarkeit aller notwendigen Informationen und die Fähigkeit, Widerstände gegen Veränderungen zu überwinden und zu unterdrücken. Der Einsatz direktiver Strategien ist in Krisensituationen und bei drohender Insolvenz am sinnvollsten. Diese Situation entwickelt sich häufig unter dem Einfluss sowohl externer als auch interner Faktoren. Die häufigsten externen Gründe, die zu Direktivstrategien führen, sind unerwünschte Ereignisse unter Wettbewerbsfaktoren oder ein Umsatzrückgang aufgrund einer ungünstigen Kombination makroökonomische Indikatoren. Zu den internen Gründen gehört ein sehr hoher Widerstand gegen geplante Veränderungen, unabhängig davon, durch welche Verhaltensmotive sie verursacht wurden. Bei einem direktiven Ansatz werden Menschen, die an Veränderungen beteiligt sind, gezwungen, die Tatsache der Veränderung einfach zu akzeptieren.

Direktive Strategien können nur dann eingesetzt werden, wenn andere nicht geeignet sind. Um effektiv zu sein, muss ein Manager, der sich für diese Strategie entscheidet, die Notwendigkeit einer schnellen Umsetzung von Änderungen in kurzer Zeit als grundlegende oder sogar unvermeidliche Arbeitsbedingung erkennen. Um diese Veränderungen herbeizuführen, muss er über beträchtliche Autorität, Kraft und Ausdauer verfügen.

2. Strategie basierend auf Verhandlungen. Mit einer auf Verhandlungen basierenden Strategie ist der Manager der Initiator von Veränderungen, zeigt aber gleichzeitig die Bereitschaft, in allen auftretenden Fragen mit anderen Gruppen zu verhandeln und die notwendigen Zugeständnisse zu machen.

Die Umsetzung von Verhandlungsstrategien dauert etwas länger – bei Verhandlungen mit anderen Stakeholdern ist es schwierig, die Ergebnisse vorherzusagen, da es schwierig ist, im Voraus vollständig zu bestimmen, welche Zugeständnisse gemacht werden müssen.

Allerdings haben die von der Veränderung Betroffenen zumindest die Möglichkeit, ihre Meinung zu äußern und sich verstanden zu fühlen. Änderung der Art der Stelle im Austausch für eine Gehaltserhöhung Löhne Die Gewinnbeteiligung, oft auch Produktionsdeal genannt, ist ein Beispiel für diesen Ansatz.

3. Regulierungsstrategie. Bei der Anwendung einer normativen Strategie wird versucht, nicht nur die Zustimmung der Mitarbeiter zu einigen Änderungen zu gewinnen, sondern auch ein Verantwortungsbewusstsein interessierter Personen für die Erreichung der Gesamtziele der Organisation zu erreichen. Aus diesem Grund wird diese Strategie manchmal als „Herz und Verstand“ bezeichnet. Bei der Schaffung eines qualitativ neuartigen Produkts oder einer Dienstleistung ist darauf zu achten, dass die Mitarbeiter ständig danach streben, dieses Ziel zu erreichen, ständig Verbesserungsvorschläge einzubringen, sich an der Entwicklung von Qualitätsverbesserungsprojekten und an der Arbeit von Qualitätszirkeln zu beteiligen. In diesem Fall greifen sie manchmal auf die Hilfe von Beratern zurück – Spezialisten auf dem Gebiet des Verhaltens von Einzelpersonen und Gruppen; sie tragen zum Prozess der Veränderung der Einstellung zur Arbeit bei. Es können auch externe Berater hinzugezogen werden, die Experten für das Verhalten und die Psychologie der Gruppe sind. Es ist klar, dass dieser Ansatz erforderlich ist mehr Zeit als direktive Strategien. Allerdings bleibt die Frage offen, wie das nötige Verantwortungsbewusstsein erreicht werden kann.

4. Analytische Strategien. Bei analytischen Strategien werden technische Experten eingesetzt, um die vorliegenden Probleme zu untersuchen. Oftmals arbeiten Managementteams, darunter Experten aus führenden Abteilungen oder Spezialberater, an einem konkreten Problem (z. B. Änderung des Vertriebssystems, Einrichtung einer neuen Werkstatt). Typischerweise wird dieser Ansatz unter strenger Anleitung eines Managers umgesetzt. Das Ergebnis ist, dass aus technischer Sicht optimale Lösungen erzielt werden, während die Probleme der Mitarbeiter nicht besonders berücksichtigt werden.

5. Handlungsorientierte Strategien. Handlungsorientierte Strategien unterscheiden sich von analytischen Strategien in zweierlei Hinsicht: Erstens ist das Problem nicht so klar definiert und zweitens hat die Führungskraft oft keinen wesentlichen Einfluss auf die an der Planung der Veränderung beteiligten Mitarbeiter. Unter diesen Mitarbeitern befinden sich in der Regel Menschen, die von der Einführung von Veränderungen betroffen sind. Die Gruppe probiert verschiedene Lösungsansätze für das Problem aus und lernt aus ihren Fehlern.

Eine Change-Strategie wählen

Bei der Analyse einer Situation im Zusammenhang mit Veränderungen organisatorische Struktur Bei der Wahl des einen oder anderen Ansatzes konzentrieren sich Manager explizit oder implizit auf die Geschwindigkeit der Veränderung, den Umfang der Vorplanung und die Notwendigkeit, andere Mitarbeiter oder Spezialisten einzubeziehen. Eine erfolgreiche Veränderung liegt vor, wenn die Wahl konsistent ist und mit den Hauptmerkmalen der Situation übereinstimmt. Unter bestimmten Bedingungen hat jede Strategie bestimmte Vorteile. Gleichzeitig ist es aber möglich, eine rational fundierte Liste von Faktoren zu erstellen, die die Wahl eines Managers beeinflussen können.

Diese Faktoren sind:

• Zeitaufwand für die Umsetzung von Änderungen
• Grad und Art des zu erwartenden Widerstands
• Autorität des Änderungsinitiators
• Menge der benötigten Informationen
• Risikofaktoren.

Einer der wichtigsten Parameter bei der Umsetzung von Veränderungen ist die Geschwindigkeit ihrer Umsetzung. Dieser Parameter wird bei der Auswahl einer Strategie als Hauptparameter verwendet. Dieser Ansatz zur Auswahl einer Strategie wird als „strategisches Kontinuum“ bezeichnet. Im Idealfall effektives Management Strategische Veränderungen müssen als Teil der Gesamtstrategie für diese Veränderungen umgesetzt werden.

Es wird davon ausgegangen, dass die einem Manager zur Verfügung stehenden Optionen entlang eines strategischen Kontinuums liegen. Am einen Ende des Kontinuums erfordert eine Veränderungsstrategie eine schnelle Umsetzung, einen klaren Aktionsplan und eine geringe Einbindung anderer Spezialisten. Mit dieser Art von Strategie können Sie jeden Widerstand überwinden und so zur Verwirklichung Ihrer Pläne führen. Am anderen Ende des Kontinuums erfordert die Strategie einen viel langsameren Veränderungsprozess, einen weniger klaren Aktionsplan und die Einbeziehung anderer Personen als Spezialisten. Diese Art von Strategie ist darauf ausgelegt, den Widerstand auf ein Minimum zu beschränken.

Die Umsetzung organisatorischer Veränderungen auf der Grundlage inkonsistenter Strategien führt normalerweise zu unvorhersehbaren Problemen. Beispielsweise können Änderungen, die nicht klar geplant und dennoch schnell umgesetzt wurden, aufgrund unvorhergesehener Umstände scheitern. Mit der Anziehung verbundene Veränderungen große Menge Menschen und werden sehr schnell durchgeführt, scheitern in der Regel oder sorgen nicht für eine angemessene Beteiligung anderer.

Die Position einer Change-Strategie im strategischen Kontinuum hängt von vier Faktoren ab:

1. Der Grad und die Art des erwarteten Widerstands. Unter der Annahme, dass andere Faktoren gleich sind, gilt: Je größer der Widerstand, desto schwieriger wird es, ihn zu überwinden, und desto mehr muss sich der Manager entlang des Kontinuums nach rechts „bewegen“, um Wege zu finden, ihn zu reduzieren.

2. Die Stellung des Initiators des Wandels gegenüber den Widerständigen, insbesondere im Hinblick auf seine Macht und Autorität. Je weniger Macht der Initiator im Verhältnis zu anderen hat, desto mehr muss sich der Change-Initiator-Manager entlang des Kontinuums nach rechts bewegen. Und umgekehrt stärkere Position Initiator, desto weiter kann er sich nach links bewegen.

3. Verfügbarkeit geeigneter Informationen zur Planung und Umsetzung der Änderung. Je mehr Veränderungsinitiatoren davon ausgehen, dass sie Informationen und Engagement von anderen Mitarbeitern benötigen, um die Veränderung zu planen und umzusetzen, desto mehr sollten sie sich nach rechts bewegen. Quittung nützliche Informationen und das Engagement anderer braucht Zeit.

4. Risikofaktor. Je größer die tatsächliche Wahrscheinlichkeit eines Risikos für das Überleben einer bestimmten Organisation ist (vorausgesetzt, dass sich die gegebene Situation nicht ändert), desto mehr sollte man sich nach links bewegen.

Da diese Faktoren dem Manager eine gewisse Auswahl an Positionen auf dem Kontinuum lassen, ist es wahrscheinlich optimal, einen Punkt so nah wie möglich rechts zu wählen. Dies wird sowohl von wirtschaftlichen als auch von sozialen Gesichtspunkten bestimmt. Den Menschen Veränderungen aufzuzwingen, kann zu viele negative Folgen haben Nebenwirkungen, sowohl kurzfristig als auch langfristig. Die Umsetzung von Veränderungen mithilfe von Strategien auf der rechten Seite des Kontinuums ist oft sehr vorteilhaft für die Entwicklung der Organisation und ihrer Mitarbeiter.

Metaphorische Aspekte des Change Managements

In der modernen Realität ändert jedes Unternehmen, sei es um zu überleben oder sich weiterzuentwickeln, regelmäßig etwas in seinen Aktivitäten. Unternehmen tun dies auf unterschiedliche Weise: Sie werden gezwungen, Veränderungen anzustoßen und diese dann durch die Veränderungen zu bewältigen, oder sie überführen die Veränderungen bewusst in einen kontrollierten Prozess. Und tatsächlich hängt das Schicksal von Unternehmen maßgeblich davon ab, wie sehr sie Veränderungen akzeptieren und wie erfolgreich sie damit umgehen. Es gibt eine Vielzahl von Büchern, Artikeln, Konzepten zum Thema Change Management und das ist verständlich: Die Relevanz dieses Themas nimmt aufgrund der sich ständig verändernden Geschäftswelt nicht nur nicht ab, sondern nimmt sogar zu. Ich möchte die Seite des Wandels betrachten, die mit den politischen Aspekten innerhalb des Unternehmens zusammenhängt, die bewusst oder unbewusst im Veränderungsprozess präsent sind und ihn beeinflussen.

Jeder Mitarbeiter versteht Veränderungen in Organisationen auf seine eigene Art und Weise, und dieses Verständnis ist oft gegensätzlich und widersprüchlich. Diese Verständnisunterschiede lassen sich mit dem Konzept der Change-Metaphern beschreiben und durch den Einsatz des Metaphernkonzepts ist ein neuer Blick auf die Veränderungssituation im Unternehmen möglich.

Metapher (von griech. metaphora – Übertragung) – Übertragung der Eigenschaften eines Objekts (Phänomens) auf ein anderes nach dem Ähnlichkeitsprinzip; versteckter Vergleich, mit etwas vergleichen. Metaphern über eine Organisation ermöglichen es, deren Merkmale und Veränderungsprozesse anschaulicher und prägnanter zu beschreiben; der metaphorische Ansatz hilft dabei, die Komplexität und Paradoxität von Unternehmen zu vermitteln, aus denen sich politische Aspekte des Change Managements ergeben.

Das metaphorische Konzept in Bezug auf Organisationen und Mitarbeiter ermöglicht Folgendes:

1. Metaphern führen zu einem schnelleren Verständnis des Wesens der Situation oder Aufgabe, weil rufen beim Menschen schnell Emotionen und visuelle Bilder hervor.
2. Mit Metaphern können Sie das Wesentliche in den Handlungen, Phänomenen und Prozessen des Unternehmens hervorheben.
3. Metaphern rufen zum Handeln statt zur Diskussion auf: „Wir müssen zu einem neuen Standard übergehen, um im Wettbewerb zu bestehen“, „Werden wir mit dem Strom oder gegen den Strom schwimmen?“
4. Metaphern spielen eine wichtige Rolle bei der Beschreibung des Unternehmens und der darin stattfindenden Veränderungen durch verschiedene Mitarbeiter: „Wir sind wie kopflose Hühner unter neuen Bedingungen“, „Sie sind wie Ratten, die vor einem Schiff davonlaufen“, „Das ist keine Veränderung.“ , das ist eine Operation!“ keine Strategie.“ Metaphern erfassen oft das Wesentliche organisatorischer Veränderungen; durch Metaphern kann man die Change-Management-Politik im Unternehmen („Wir sind locker!“) und die Ergebnisse bereits stattgefundener Veränderungen („Die Summe ändert sich nicht“) leicht verstehen von der Änderung der Stellen der Begriffe“).

Ein metaphorischer Ansatz für organisatorische Veränderungen wurde in den 80er Jahren von G. Morgan dargelegt. Nach Forschung und praktischer Entwicklung schlug er diese Linse zur Betrachtung des Organisationslebens und der Veränderung vor. Er glaubte, dass Metaphern die Überzeugungen der Menschen vereinen, Gemeinschaften um Metaphern herum gebildet werden, Metaphern die Argumente von Gegnern zerstören und Menschen auf Ihre Seite ziehen können – all dies ist äußerst wichtig, wenn Sie Veränderungen bewältigen. Gleichzeitig schafft die „richtige“ Metapher auch Kontext, prägt Emotionen, schafft Antrieb und Lust, im Unternehmen zu arbeiten.

Betrachten wir das Modell der Metaphern des Wandels nach G. Morgan. Das Modell schlägt vier metaphorische Ansätze und drei Ansätze für die Organisation als Ganzes vor.

1. Maschinenmetapher, struktureller Ansatz zur Veränderung. Das Unternehmen wird als Maschine betrachtet, es ist dazu geschaffen, Ziele zu erreichen und Pläne mithilfe einer optimierten, rationalen Technologie umzusetzen. Die Struktur des Unternehmens ist auf das äußere Umfeld des Unternehmens abgestimmt; die Struktur verfügt über klare Regeln und Rollen, Standards. Nach dieser Metapher entstehen alle Fehler und Misserfolge eines Unternehmens aus einem Missverhältnis zwischen der Struktur und dem externen Umfeld des Unternehmens. Das Unternehmen muss als vorhersehbarer Mechanismus funktionieren und alle Änderungen dürfen nur mit einem so klaren, mechanistischen Ansatz umgesetzt werden, der auf Normen und Standards, Befugnissen und Rollen der Mitarbeiter basiert.

Kernpunkte der Maschinenmetapher:

• Jeder Mitarbeiter ist nur einem Vorgesetzten unterstellt.
• Die Arbeit wird auf Mitarbeiter mit bestimmten Rollen aufgeteilt.
• Jeder Einzelne ist einem gemeinsamen Ziel untergeordnet.
• Ein Team ist nichts anderes als die Summe individueller Anstrengungen.
• Manager kontrollieren den Prozess, Mitarbeiter halten sich an Disziplin.

• Änderungen müssen eingeleitet werden; das Management kann die Organisation in den vereinbarten Endzustand bringen.
• Es wird Widerstand geben, und der kann kontrolliert werden, das ist nicht schlecht.
• Veränderungen werden erfolgreich sein, wenn eine effektive Planung und Kontrolle erfolgt.
• Es gibt Einschränkungen für diese Metapher:
• Die mechanistische Sichtweise zwingt Manager dazu, die Organisation wie eine Maschine zu führen, ohne die menschliche Komponente zu berücksichtigen.
• In einem stabilen Zustand funktioniert dieser Ansatz, aber wenn die Notwendigkeit erheblicher Änderungen besteht, empfinden die Mitarbeiter diese als eine Generalüberholung, meist destruktiv, und wehren sich dementsprechend. In dieser Situation ist es schwierig, etwas zu ändern.
• Es erfordert entschlossenes Handeln des Managements, inspirierende Visionen und Kontrolle von oben.

2. Metapher des Körpers, des Gehirns. Ein Personalansatz für Organisation und Veränderung. Das Unternehmen wird als Gehirn dargestellt, als Organismus mit Integrität und Beständigkeit, der nach Selbstentwicklung und Selbstverbesserung strebt. Die Organisation ist gezwungen, sich zu verändern und sich an Umweltveränderungen anzupassen; Es transformiert und „verdaut“ Ressourcen, um Werte zu schaffen und Waren und Dienstleistungen zu produzieren. Und hier ist das Personal – die Humanressource – die wichtigste Ressource zur Erreichung der Unternehmensziele, das intellektuelle Kapital, das entwickelt und vervielfacht wird.

Wesentliche Bestimmungen der Metapher des Körpers, des Gehirns:

• Das Unternehmen muss den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, ihr Potenzial zu entfalten.
• Alle Prozesse in einem Unternehmen, die mit Menschen zu tun haben, sind von großer Bedeutung.
• Der Zustand der Humanressourcen hat direkten Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens.

Prinzipien des organisatorischen Wandels:

• Einzelpersonen und Gruppen müssen die Notwendigkeit von Veränderungen erkennen, um sich daran anzupassen.
• Veränderungen müssen die intellektuellen Ressourcen des Unternehmens entwickeln.
• Veränderungen können nur durch eine Strategie der Mitarbeiterbeteiligung und psychologischen Begleitung des Wandels eingeleitet werden.

Einschränkungen der Metapher:

• Die Gefahr, aus einer Metapher eine Ideologie zu machen, dass der Einzelne vollständig mit dem Unternehmen verschmelzen sollte.
• „Verlagerung der Aufmerksamkeit“ von den Ergebnissen der Aktivitäten der Organisation hin zu Prozessen und dem Arbeitskomfort für die Mitarbeiter.

3. Metapher der Kultur, symbolischer Ansatz zur Veränderung. Eine Organisation wird als eine Ansammlung von Symbolen betrachtet Unternehmenskultur und Subkulturen; Management erfolgt unter anderem durch Unternehmensmythen, ungeschriebene Regeln und Rituale (kulturelle Artefakte).

Kernpunkte der kulturellen Metapher:

• Das Unternehmen hält alle Symbole der darin stattgefundenen Ereignisse für wichtig.
• Aktivitäten im Unternehmen werden in Bezug auf die im Unternehmen übernommenen Symbole interpretiert, die Bedeutung von Ritualen und Zeremonien wird in der Arbeit herausgestellt.
• Die Werte, Normen und Richtlinien eines Unternehmens sind Mittel zur Motivation und Steuerung der Mitarbeiter.

Prinzipien des organisatorischen Wandels:

• Veränderungen in einem Unternehmen können nur auf Basis der Unternehmenskultur und ihrer kulturellen Artefakte umgesetzt werden.
• Die kulturelle Metapher bezieht sich auf Möglichkeiten zur Veränderung einer Organisation wie Sprache, Normen, formale Verfahren und andere soziale Handlungen, die mit wichtigen Ideologien, Werten und Überzeugungen verbunden sind.
• Veränderungen im Unternehmen werden ausgehend von der Unternehmenskultur eingeleitet und in den Vordergrund gerückt.

Einschränkungen der Metapher:

• Veränderungen durch Kultur und Symbole herbeizuführen ist eine schwierige Aufgabe, weil... Kultur wird durch ein Netzwerk informeller Beziehungen, Prozesse und Kommunikation unterstützt.
• Die Kultur eines Unternehmens kann beeinflusst, aber nicht kontrolliert werden, und es wird schwierig, das Ausmaß des kulturellen Wandels zu messen.
• Es besteht die Tendenz, die Bedeutung zu vereinfachen und die Formbarkeit der Kultur zu überschätzen, weshalb sie als Manipulationsinstrument für Manager in Unternehmen dargestellt wird.

4. Metapher des politischen Systems, politischer Ansatz. Das gesamte Unternehmen wird durch das Prisma politischer Systeme betrachtet; Das Hauptaugenmerk des Unternehmens liegt auf Macht, die Kommunikation erfolgt über Gruppen und Entscheidungen werden durch Lobbying-Mechanismen getroffen. Die Organisation besteht aus Koalitionen mit unterschiedliche Interessen die um knappe Unternehmensressourcen konkurrieren.

Kernpunkte der politischen Metapher:

• Mitarbeiter können sich nicht von den Richtlinien der Organisation distanzieren. Jeder ist schon von Anfang an dabei.
• Jede bedeutende Aktion in einem Unternehmen erfordert Unterstützer.
• Es ist notwendig, klar zu wissen, wer die Macht hat und wer wen bevorzugt.
• Innerhalb eines Unternehmens gibt es wichtige politische Ausrichtungen, die Vorrang vor der formalen Struktur der Organisation haben.
• Koalitionen sind wichtiger als Arbeitsteams.
• Bei den wichtigsten Entscheidungen geht es um die Verteilung knapper Ressourcen nach dem Prinzip „Wer bekommt was“, und hier kommen Kuchen, Verhandlungen und Wettbewerb ins Spiel.

Prinzipien des organisatorischen Wandels:

• Veränderungen werden nur gelingen, wenn sie von einer einflussreichen Person unterstützt werden.
• Je mehr Befürworter es für Veränderungen gibt, desto besser.
• Muss es wissen politische Karte und verstehen, wer von Veränderungen profitieren und wer verlieren wird.
• Um Veränderungen umzusetzen, setzen Sie Strategien effektiv ein: Bildung neuer Koalitionen und Neudiskussion von Themen.

Einschränkungen der Metapher:

• Die ausschließliche Anwendung dieses Ansatzes kann zur Entwicklung komplexer Strategien im Machiavelli-Stil führen.
• Da es in jeder Organisation Gewinner und Verlierer gibt, kann das Unternehmensleben zu einem politischen Krieg werden.
• Es ist wichtig, sich der politischen Überlegungen und Beweggründe bewusst zu sein, aber die Gefahr dieser Metapher besteht darin, dass sie das Potenzial hat, Konfrontation zu fördern.

Ansätze zur Veränderung wie die Maschinenmetapher und die Gehirn/Organismus-Metapher sind durchaus optimistisch, da dort Veränderungen durch Beeinflussung der Unternehmensstruktur oder des menschlichen Aspekts bewältigt werden können. Und im symbolischen Ansatz (Kulturmetapher) wird Change Management durch informelle Verbindungen und „starke“ Subkulturen erschwert; in der politischen Metapher wird Change Management durch die übermäßige Politisierung jeder organisatorischen Aktion erschwert.

Im metaphorischen Ansatz verwendet G. Morgan drei zusätzliche Metaphern zur Beschreibung von Organisationen und Change Management:

Organisation als Einflussinstrument. Die Organisation selbst ist ein Einflussinstrument auf Mitarbeiter, interne Prozesse und das externe Umfeld.

Organisation als ständige Bewegung und Transformation. Eine Organisation ist ständig in Bewegung, Veränderungen sind natürlich und die Umsetzung von Veränderungen erfordert ein Verständnis der internen Dynamik und Logik von Prozessen.

Organisation als psychologisches Gefängnis. Organisation ist eine Falle, die darauf basiert psychologische Faktoren, bei dem Menschen und Mitarbeiter aufgrund irrationaler Komponenten (Gefühle, unbewusste Motive) „erwischt“ werden. Und hier sind Veränderungen die Umsetzung unbewusster Motive und Bedürfnisse von Personengruppen.

G. Morgan schlägt vor, dass Manager Entscheidungen explizit oder unbewusst auf der Grundlage von Metaphern treffen und sich dabei auf damit verbundene theoretische und soziokulturelle Vorstellungen stützen. Und Veränderungen werden anhand ihrer metaphorischen Ansätze in Unternehmen gemanagt. Wenn wir mit Veränderungen in einem Unternehmen oder einer Abteilung konfrontiert sind (z. B. müssen wir ein neues Projektteam organisieren oder Funktionen in Abteilungen neu verteilen), werden die meisten Manager es vorziehen, ihren Ansatz, ihre „Metapher der Veränderung“, zu verwenden „bewährt“ und unsere bevorzugte Art, mit Änderungen zu arbeiten. Diese Metapher kann nicht eindeutig „weder gut noch schlecht“ sein; sie ist für jeden anders, was bedeutet, dass die Ansätze zum Veränderungsmanagement, selbst im Rahmen derselben Strategie, unterschiedlich sein werden und auch die Ergebnisse unterschiedlich sein werden.

Eine metaphorische Herangehensweise an Change Management zeigt die „politischen Dynamiken“ im Unternehmen und die politischen Aspekte, die für Change Management so wichtig sind. Lassen Sie uns diese Aspekte im Detail erläutern.

Politik – (griech. politika – Staat oder öffentliche Angelegenheiten, von polis – Staat), ein Tätigkeitsfeld im Zusammenhang mit den Beziehungen zwischen Klassen, Nationen und anderen gesellschaftlichen Gruppen, dessen Kern das Problem der Eroberung, Bindung und Nutzung ist Staatsmacht; Beteiligung an Staatsangelegenheiten, Festlegung der Formen, Aufgaben und Inhalte seiner Tätigkeit. Diese Definition kann auf eine Organisation angewendet werden: Politik in einer Organisation ist die Beziehung zwischen Gruppen, Teams, deren Kern das Problem der Erlangung, des Erhalts und der Nutzung von Macht im Unternehmen ist; Mitwirkung an den Angelegenheiten des Unternehmens, Festlegung der Formen und Inhalte der Unternehmenstätigkeit. Im Wesentlichen ist Organisationspolitik eine Reihe kollektiver Beziehungen, die auf der Anwesenheit (Abwesenheit) und Stärkung (Schwächung) von Macht, Status und Einfluss basieren. Und diese Beziehungen haben einen direkten Einfluss auf die Umsetzung von Veränderungen.

Der Fortschritt und die Wirksamkeit von Veränderungen sowie die Steuerbarkeit von Veränderungen hängen von vielen Faktoren ab, darunter auch vom politischen Kontext. Und selbst die Wahl der Strategie und Taktik des Change Managements hängt von der politischen Situation im Unternehmen ab. Der berühmte Satz von W. Churchill: „Wenn Sie sich nicht in der Politik engagieren, dann engagiert sich die Politik in Ihnen“ gilt auch für Organisationen. Bereits zu Beginn der Idee, Veränderungen durchzuführen, zeichnet sich die Organisationspolitik ab und beginnt, mit ihren Instrumenten auf Eigentümer, Manager und Change Agents einzuwirken. Es ist nicht klar, was zuerst kommt: Die Unternehmenspolitik führt zu einem bestimmten Kontext des Wandels, oder führen Veränderungen zu politischen Untertönen? Es lässt sich jedoch nicht leugnen, dass sich beide Komponenten gegenseitig beeinflussen. Folgende Optionen sind möglich:

• Als Grundlage dient die allgemeine Unternehmenspolitik, die Grundlage für die Anwendung der Change-Management-Strategie und den Change-Implementierungsprozess.
• Die eigentlichen Ziele zukünftiger Veränderungen prägen bzw. verändern den politischen Hintergrund im Unternehmen.

Der politische Hintergrund und das Klima des Unternehmens werden vom Unternehmen selbst und seinen direkten Mitarbeitern geschaffen. Dieser Hintergrund wird durch folgende Faktoren gebildet:

• persönliche Qualitäten der Mitarbeiter (Denkstil, Selbstwertgefühl, Flexibilität)
• Entscheidungsfähigkeit (Entscheidungsstil)
• Strukturmerkmale des Unternehmens
• Subkulturen

Dieser politische Hintergrund ist im Veränderungsprozess vorhanden. Der eigentliche Veränderungsprozess in einem Unternehmen lässt sich mit einem „Rasenspiel“ vergleichen: Jeder Mitarbeiter oder jede Gruppe von Mitarbeitern hat sein eigenes „Territorium“, das er vor äußeren Einflüssen zu schützen oder auf Kosten anderer zu erweitern versucht. Dies ergibt sich aus dem Wunsch nach Macht und Einfluss im Unternehmen. Und die Menschen tun dies entweder vorsichtig oder aggressiv, indem sie sogenanntes „politisches Verhalten“, „politisches Spiel“ anwenden – ihre Ziele durch Methoden der Beeinflussung von Menschen erreichen. Der Hauptunterschied zwischen solchen „Spielen“ besteht darin, dass der Wettbewerb innerhalb des Unternehmens nur um begrenzte Ressourcen ausgetragen wird (nicht um einen Kuchen zu formen, sondern um ihn aufzuteilen). Dabei kommen verschiedene Taktiken zum Einsatz: Informationen vor Kollegen verbergen, Verantwortung „teilen“, Provokationen, getrennte Verhandlungen mit dem Management; Fehler bei der Umsetzung von Änderungen werden nicht korrigiert, sondern „berücksichtigt“, um später dem Täter öffentlich präsentiert zu werden. Schlüsselpersonen der Veränderungen, die an „politischen Spielen“ teilnehmen, können Informationen über den Veränderungsprozess behalten, diejenigen in die Koalition aufnehmen, die mit den Veränderungen unzufrieden oder beleidigt sind, und Fachleute loswerden. Dadurch entsteht in der Organisation ein zusätzliches Machtzentrum, das eigentlich keine Verantwortung für Veränderungen übernimmt und alle Handlungen im Interesse der eigenen Ziele und Interessen und nicht im Interesse des Unternehmensinteresses durchführt. Daher ist es notwendig, die Veränderungen zu bemerken, die im Unternehmen auftreten, wenn die Änderungen eingeführt werden. Hier sind einige davon:

• dramatische Zusammenlegung von Abteilung(en) zur Durchführung von Veränderungen – dies erhöht die Macht des Abteilungsleiters.
• die Verantwortung für riskante Schritte bei Veränderungen auf die Ausführenden abzuwälzen – dies ermöglicht es Managern, Erfolge anzuerkennen und sich von der Verantwortung für Misserfolge zu befreien.
• der Wunsch von Schlüsselpersonen, Veränderungen nicht nach einem genehmigten Plan und Schema, sondern einfach „auf eigene Faust“ umzusetzen.

Man muss bedenken, dass es sich bei allen Veränderungen um Probleme mit offenem Ende handelt, für die es keine fertige Lösung gibt, die einen langen Umsetzungszeitraum haben, umstrittene Prioritäten haben, unklare mögliche Folgen haben und dass die Veränderungen die Mehrheit der Menschen betreffen. Hier gedeihen „politische Spiele“: Die Entscheidungsfindung bei Veränderungen wird von den Beziehungen der Mitarbeiter abhängig gemacht; die Parameter der Veränderungen, ihre Geschwindigkeit, korrelieren mit den persönlichen Meinungen und Vorlieben von Managern oder Ausführenden.

Was muss getan werden, damit sich politische Aspekte im Unternehmen möglichst positiv auf Veränderungen auswirken? Bewerten Sie zunächst den Umfang und die Tiefe der Änderungen:

• inkrementelle Änderungen – Verbesserung der alten Art, einen Prozess zu organisieren. Dabei handelt es sich um „kosmetische“ Veränderungen von kurzer Dauer.
• radikale Veränderungen – Veränderungen einer völlig neuen Ordnung, völlige Neuorganisation von Prozessen und Strukturen.
• Transformationale Veränderungen sind die tiefgreifendsten und nachhaltigsten Veränderungen, Veränderungen auf mehreren Ebenen des Unternehmens. Die Auswirkungen der Änderungen können nicht vorhergesagt werden. Solche Veränderungen bergen das höchste Risiko.

Der Einfluss der Politik verstärkt sich zu transformativen Veränderungen und verdoppelt sich zu transformatorisch-revolutionären Veränderungen. An diesem Punkt ist ein völliger Wechsel des Führungsparadigmas des Unternehmens, der Verlust von Schlüsselpersonen des Unternehmens, das Abschleppen betrieblicher Prozesse und eine starke Verschlechterung der sozialen Lage möglich psychologisches Klima ein Team. Dies ist wie ein „chirurgischer“ Eingriff, „chirurgische Veränderungen“ in der Organisation.

Es ist außerdem ratsam, Folgendes zu beachten: in der Anfangsphase der Veränderung politisches System Das Unternehmen reagiert möglicherweise neutral oder minimal, sodass die Change Agents es übersehen, aber mit zunehmender Geschwindigkeit und Tiefe des Wandels werden die politischen Spiele hinter den Kulissen intensiver.
An welchen Maßnahmen kann man tatsächlich politischen Widerstand gegen Veränderungen erkennen? Die Liste der Maßnahmen ist bei weitem nicht vollständig, sie wird von jedem Unternehmen individuell hinzugefügt. Lassen Sie uns sie auflisten.

1.Ablehnung der Idee von Veränderungen im Allgemeinen.
2.Ablehnung von Änderungen aufgrund wichtigerer und vorrangiger Ziele für das Unternehmen.
3. Ablehnung von Änderungen aufgrund „großer“ Probleme des Unternehmens.
4. Ignorieren, Vermeiden, Verzögern von Diskussionen und Maßnahmen zur Veränderung.
5. Ständige Kritik an den Veränderungsschritten, ständige Nachfrage nach „super-zusätzlichen“ Informationen zu den Veränderungsschritten.
6. Zurückhaltung, den Fortschritt und den Prozess der Veränderung öffentlich zu diskutieren.
7. „ewiges Missverständnis“ über das Wesen von Veränderungen.
8. Einseitige Änderung der Regeln, Grundsätze für die Umsetzung der vom Unternehmen angenommenen Änderungen.
9.negative Bewertung der Ergebnisse von Änderungen.

Ein solcher Widerstand gegen Veränderungen ist unvermeidlich, da die meisten Veränderungen zu einer Anpassung der Befugnisse, Funktionen und Rollen der Mitarbeiter, insbesondere der Schlüsselpersonen, führen. Und in diesem Fall kommt es darauf an, mit den politischen Widerständen der Mitarbeiter „arbeiten zu können“, um Veränderungen zu bewältigen, und nicht, ihnen „ihren Lauf zu lassen“.

Werfen wir einen genaueren Blick auf die Maßnahmen, die ergriffen werden können, um Veränderungen zu bewältigen und den Einfluss des politischen Aspekts zu verringern, da es nicht möglich ist, diesen Einfluss zu beseitigen.

1. Führen Sie eine Analyse aller von der Änderung betroffenen Stakeholder durch. Analysieren Sie alle Vorteile und Verluste, die sich aus Änderungen ergeben.
2. Beginnen Sie die Veränderung, indem Sie die Idee der Veränderung mit wichtigen Mitarbeitern besprechen. Zunächst einmal können solche Diskussionen hinter den Kulissen geführt werden.
3. Heben Sie schwierige und kontroverse Themen bei zukünftigen Änderungen hervor und diskutieren Sie diese gesondert.
4. Skizzieren Sie klar und deutlich die Ergebnisse, die die Veränderung für alle Beteiligten im Unternehmen mit sich bringen wird.
5.Entwicklung von Programmen zur Entwicklung und Schulung des Personals im Hinblick auf die stattfindenden Veränderungen.
6. Setzen Sie Veränderungen mit Pausen um; manchmal ist es effektiver, eine Zeit lang abzuwarten.
7.Bilden Sie eine Koalition von Befürwortern des Wandels und befördern Sie sie zu wichtigen Veränderungsprozessen.
8. Fördern Sie die Ergebnisse der Veränderungen auf allen Ebenen des Unternehmens.
9. Besprechen Sie den Veränderungsprozess, Schwierigkeiten und kontroverse Themen gemeinsam mit Schlüsselpersonen und aktiven Teilnehmern des Prozesses.

Eines ist klar: Jede Phase des Change-Management-Prozesses wird zwangsläufig von politischen Einflüssen begleitet, unterschiedlichen, vielfältigen Einflüssen. Und je radikaler die Veränderungen sind und je mehr sie das Wesen des Unternehmens berühren, desto größer ist der Einfluss der Politik, desto mehr politische Aspekte greifen in den Verlauf der Veränderungen ein. Und die meisten Veränderungen werden scheitern, wenn politische Erwägungen bei der Umsetzung nicht berücksichtigt werden.

Eine metaphorische Herangehensweise an die Organisation hilft dabei, die Essenz des politischen Hintergrunds des Unternehmens offenzulegen, und politische Einflüsse auf den Change-Management-Prozess können durch Metaphern leicht aufgezeigt werden. Ein solches Prozessverständnis trägt wesentlich zur Effektivität und Effizienz von Unternehmensveränderungen bei und trägt so zur Weiterentwicklung des Unternehmens in einer „sich ständig verändernden Welt“ bei.