Analyse der Kultur einer Organisation anhand eines Beispiels. Analyse der Organisationskultur. Dritte Runde – Servieren

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NATUR UND MODERNE BEWERTUNG DER ORGANISATIONSKULTUR

Odintsova Kandidatin der Philosophie, außerordentliche Professorin der Abteilung für Management Olga und Handelsgeschäft, Rostower Institut (Zweigstelle)

Nach ihr benannte Russische Wirtschaftsuniversität Nikolaevna. G.V. Plechanow (344002, Russland, Rostow am Don, Turgenjewskaja-Str., 49). Email: [email protected] Anmerkung

Der Artikel stellt die Struktur der Organisationskultur und die Analysemethodik des Autors vor, die es uns ermöglicht, das Niveau und die Stärke der Kultur einer Organisation als einen der bestimmenden Faktoren für ihren langfristigen finanziellen Erfolg einzuschätzen. Es wird ein Überblick über die Geschichte der Organisationskulturforschung gegeben und praktische Ergebnisse verschiedener Managementansätze zu diesem Problem vorgestellt.

Schlüsselwörter: Organisationskultur, Stärken und Schwächen der Organisationskultur, Mitarbeitermotivation, Personalfluktuation, soziokulturelle Aspekte des Managements.

Die Relevanz des gewählten Themas liegt zum einen darin begründet moderne Welt Der Wettbewerb nimmt zu und Unternehmen brauchen Vorteile, die Schaffung eines günstigen organisatorischen Umfelds, ideelle Motivation, Zusammenhalt und Beständigkeit der Mitarbeiter. Zweitens ist dieses Thema für die meisten modernen Menschen besonders wichtig Russische Organisationen, dessen Kultur ungeformt und schwach ist, Menschen werden nicht als wichtiges strategisches Potenzial geschätzt und Personalfluktuation, Uneinigkeit und Misstrauen sind fast die Norm. Die Folge ist ein Gewinnrückgang und der Verlust anderer Ressourcen (Zeit, Reputation usw.).

Organisationskultur ist eine Reihe von Verhaltensmustern, Werten und Überzeugungen, die eine Organisation im Prozess der Anpassung an die äußere Umgebung und der internen Integration erwirbt, die ihre Wirksamkeit gezeigt haben und von der Mehrheit der Mitglieder der Organisation geteilt werden. Ein Unternehmen mit einer starken Kultur hat seine eigene Identität, das heißt, es verfügt über eigene, wirksame, etablierte Werte und Überzeugungen, Regeln und Verhaltensweisen, die Klarheit und Sicherheit in das organisatorische Umfeld bringen.

Tatsächlich ist es schwierig, ein einziges florierendes Unternehmen zu nennen, das in seinem Geschäft führend ist und nicht über eine ausgeprägte, leicht zu verbindende Organisationskultur verfügt. Sie können sich an die Namen der erfolgreichsten Unternehmen erinnern, angefangen bei so bekannten Giganten wie Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonalds, Merck, Microsoft, Rubbermaid, Sony, Toyota bis hin zu kleinen Unternehmen. Praktisch jede führende Organisation, ob klein oder groß, verfügt über eine etablierte, gut sichtbare Kultur, die von ihren Mitarbeitern klar anerkannt wird.

In einigen Fällen wurde es vom Gründer des Unternehmens festgelegt (z. B. Walt Disney), manchmal wurde es schrittweise gebildet, da die Organisation Herausforderungen annahm Umfeld und überwand äußere Hindernisse (z. B. Coca-Cola). Die Kultur einiger Organisationen wurde konsequent von Managerteams weiterentwickelt, die es sich zur Aufgabe gemacht haben, die Leistung ihres Unternehmens systematisch zu verbessern (z. B. General Electric). Während Strategie, Marktpräsenz und Technologie sicherlich wichtig sind, verlässt sich ein erfolgreiches Unternehmen auf eine andere Stärke. Dies scheint auf die Fähigkeit der Organisationskultur zurückzuführen zu sein, den Grad der kollektiven Unsicherheit zu verringern (mit anderen Worten, das allen Mitarbeitern gemeinsame Interpretationssystem zu vereinfachen). oeffentliche Ordnung(d. h. Klärung der Erwartungen der Teammitglieder), Bereitstellung zusätzlicher Integration (durch Grundwerte und Normen, die von allen als ewig angesehen und von Generation zu Generation weitergegeben werden), Schaffung eines Zugehörigkeitsgefühls zur Organisation und Engagement für a gemeinsame Sache und die Erhellung einer Vision für die Zukunft. So schöpft das Unternehmen seine Stärke aus der Entwicklung und dem geschickten Management seiner Unternehmenskultur.

Organisationskulturstruktur:

Artefakte (Kleiderordnung, Traditionen und Verhaltensnormen, Raumdekoration, Slogan, Hymne, Wappen, Logo usw.) – alle sichtbaren Manifestationen der Organisationskultur, ihrer äußeren Oberflächenschicht;

Werte, also worauf das Management Wert legt und was es als besonders wichtig erachtet (verschiedene Unternehmen haben unterschiedliche Werte: Effizienz, Kundenzufriedenheit, formale Abläufe, Wettbewerbsfähigkeit, Teambeziehungen und -zusammenhalt, Selbstständigkeit und Initiative der Mitarbeiter, Verantwortung usw.). Es sind die Werte, die Artefakten zugrunde liegen, sie mit Bedeutung füllen und sie erschaffen. Beispielsweise wird eine Organisation, deren Werte Beziehungen und Teamzusammenhalt sind, dies in ihren Mottos, Unternehmenstraditionen und -normen widerspiegeln (wie McDonald's es getan hat);

Grundüberzeugungen sind eine tiefe Ebene der Organisationskultur, die oft selbst von Führungskräften nicht erkannt wird, da sie als selbstverständlich angesehen werden, sich aber dennoch in verschiedenen Organisationen erheblich unterscheiden (z. B. „Konflikte sollten nicht zugelassen werden“ oder „nur durch“) „Wenn Meinungen kollidieren, werden die richtigen Entscheidungen geboren“ usw.). Grundüberzeugungen sind die Quelle, aus der Werte und Artefakte entstehen.

Die meisten Organisationswissenschaftler und Beobachter erkennen an, dass die Kultur einen starken Einfluss auf die Geschäftsleistung und die langfristige Wirksamkeit von Unternehmen hat.

Die Ergebnisse zeigen ein eindrucksvolles Bild des Einflusses der Kultur auf die Verbesserung ihrer Leistung empirische Forschung(Siehe Rezensionen: K. S. Cameron & D. R. Ettington, 1988; D. Denison, 1990; H. Trice & J. Beyer, 1993). K. Cameron hebt die Ergebnisse von Interviews mit 75 bekannten Finanzanalysten hervor, deren Aufgabe es war, die Aktivitäten bestimmter Industrieorganisationen und Konzerne genau zu überwachen. Jeder Analyst verglich die Leistung der zwölf besten Unternehmen mit der Leistung der zehn schlechtesten Unternehmen. Obwohl die Arbeit des Analysten stereotyp ist, weil sie fast ausschließlich auf harten Daten basiert, zeigte nur einer von fünfundsiebzig, dass die Kultur kaum oder gar keinen Einfluss auf die Unternehmensleistung hatte. Alle anderen bestätigten, dass Kultur ein entscheidender Faktor für den langfristigen finanziellen Erfolg ist.

Betrachten wir die Geschichte der Unternehmenskulturforschung, denn um ein Thema zu erlernen, ist es bekanntlich notwendig, die Geschichte seiner Entstehung zu klären. Die Bildung von Vorstellungen über Unternehmen als einzigartige „Kulturgemeinschaften“ entstand und wurde im amerikanischen Management in den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts nachhaltig. Einerseits konzentriert sich der amerikanische Rationalismus vor allem auf Finanzkennzahlen war erschüttert, als die japanische Managementerfahrung allgemein bekannt wurde, andererseits, als bekannt wurde, dass es in den Vereinigten Staaten viele Unternehmen gibt, die sich dank der einzigartigen Fähigkeit ihrer Führungskräfte, optimale „menschliche Ensembles“ von Arbeitnehmern zu schaffen, erfolgreich entwickeln . Diese Zeit wurde zu einem Wendepunkt in der Geschichte der soziokulturellen Entwicklung des amerikanischen Managements, da das Konzept der „Unternehmenskultur“ fest im Vokabular sowohl von Theoretikern als auch von praktizierenden Managern verankert war. Auf dem Höhepunkt der Wirtschaftskrise in den Vereinigten Staaten, als der amerikanische Markt zum Ziel der Expansion vieler Qualitätsgüter aus Japan wurde, das einen „Boom“ der wirtschaftlichen Erholung erlebte, der den Vereinigten Staaten in Bezug auf das Wirtschaftswachstum voraus war und Produktivitätssteigerung begannen die Medien über die Krise des amerikanischen Managementmodells zu sprechen. Als Reaktion darauf wurde ein Buch von W. Ouchi sowie T. Peters und R. Waterman veröffentlicht.

Zum ersten Mal sprach der amerikanische Professor an der Graduate School of Management der University of California, William Ouchi (1981), über die Organisationskultur als einen starken Faktor in der Geschäftsentwicklung. Er zeigte zwei soziokulturelle Modelle: A – ein traditioneller rationaler Managementansatz, bei dem Finanzindikatoren im Vordergrund stehen

Arbeitszeugnis und Z - neues System Management, bei dem die Hauptantriebskraft das menschliche Potenzial und bestimmte Mechanismen zu seiner Entwicklung ist – die Einbindung des Personals in den Managementprozess, die Entwicklung komplexer informeller Beziehungen, die Erweiterung der Möglichkeiten für den beruflichen Aufstieg, langsame Beförderung, die Bildung eines hochproduktiven Menschen Ensemble. Ouchi leitete seine Theorie aus der japanischen Erfahrung ab und zeigte anhand von Beispielen, wie sie angewendet werden kann (in Unternehmen wie Hulett Packard, Intel usw.). Er zeigte die Bedingungen für den Übergang vom Modell A zum Modell Z auf. Ouchi verstand diese Modelle als unterschiedliche „Kulturen“, identifizierte sie mit Führungsstil und verwendete auch den Begriff der „Führungskultur“. Für ihn bedeutete dieses Konzept ein bestimmtes philosophisches Konzept, an dem der Führer festhält und das dann in realen Handlungen zum Ausdruck kommt. Dieses Konzept – die Grundlage für Management und Betrieb – sollte in seiner endgültigen Form zum Kern des gesamten Managementsystems der Organisation werden. Es muss dokumentiert und an die Mitarbeiter der Organisation verteilt werden, für die es zu einem verbindlichen Handlungsleitfaden wird. Dieses Dokument spiegelt die Ziele des Unternehmens, Mittel zur Zielerreichung und Grundsätze wider, dank derer jede Abteilung und jeder Mitarbeiter seine Aktivitäten als Teil der gesamten Unternehmensaktivität versteht. „Aber das Dokument“, schreibt Ouchi, „wird nur unter Bedingungen der Zusammenarbeit, des Vertrauens und der Aufrichtigkeit im gesamten Unternehmen lebendig.“ Dieser Trend wird zu einem integralen Bestandteil der gesamten Führungskultur des Unternehmens und ist oft nur der erste Schritt zur organisatorischen Veränderung ...“

Das zweite Umdenken über das Wesen des amerikanischen Managements erfolgte dank des Buches von T. Peters und R. Waterman, das 1982 in den USA veröffentlicht wurde. Es stellte sich heraus, dass das Hauptparadoxon der Unternehmensführung darin besteht, dass ihr Erfolg nicht so sehr von der Konzentration auf die finanzielle Leistung abhängt, sondern von der Bildung einer Unternehmenskultur, die die Mitarbeiter an die Unternehmensorganisation bindet. Sie fanden heraus, dass Unternehmen, die klar definiert hatten finanzielle Ziele, erreichte nicht annähernd die finanziellen Ergebnisse, die Unternehmen mit einem breiteren Wertespektrum erzielten. Umgekehrt zeichneten sich Unternehmen, die über ein von den Mitarbeitern akzeptiertes Wertesystem verfügten, nicht nur durch finanziellen Erfolg, sondern auch durch soziokulturelle Einzigartigkeit aus.

Peters und Waterman identifizierten zwei Mechanismen für die Bildung einer erfolgreichen Unternehmensführung: den Mechanismus des „soziokulturellen Wandels“, bei dem sich primäre finanzielle Ziele als zweitrangig erweisen, in den Schatten treten und als selbstverständlich angesehen werden; der Mechanismus der „verborgenen Chancen“, wenn die Aufgabe, Humanressourcen freizusetzen, zur Priorität wird.

Darüber hinaus wurden sieben Merkmale beispielhafter Unternehmen identifiziert:

1. Handlungsorientierung: Offene und intensive Kommunikation sowie Konzentration auf jedes Problem, damit es sofort gelöst wird. Ständiges Experimentieren und die Beseitigung aller technologischen, psychologischen und organisatorischen Hindernisse dafür. Das gesamte Geschäftsumfeld wird so weit wie möglich vereinfacht und mehreren Leitzielen untergeordnet.

2. Der Verbraucher ist der Hauptfaktor im Unternehmen und bestimmt dessen Gesamtheit Innenpolitik. Vorbildliche Unternehmen verkünden dies nicht nur, sondern tun es auch. Beispiel IBM: Die Hauptantriebskraft der Entwicklung sind Verbraucheranfragen im Rahmen ihres After-Sales-Service.

3. Unabhängigkeit und Unternehmertum. Ein wesentliches Merkmal vorbildlicher Unternehmen ist, dass sie zwar organisatorisch groß bleiben, aber genauso arbeiten wie kleine Unternehmen. Das heißt, es kommt zu einer Dezentralisierung der Verwaltung. Es gibt Unterstützung von Enthusiasten. Eine Studie über 50 Fälle von Erfolgen und Misserfolgen bei der Entwicklung neuer Produkttypen, die in einem beispielhaften Unternehmen durchgeführt wurde, zeigte, dass alle Misserfolge darauf zurückzuführen waren, dass die Entwicklungsgruppe keinen enthusiastischen Leiter hatte, der sich mit Leidenschaft für seine Arbeit einsetzte.

eine menschliche Angelegenheit. Eine Analyse der Umsetzung von Initiativen in anderen beispielhaften Unternehmen zeigte, dass es Enthusiasten sind, die sie vorantreiben.

4. Menschen sind die wichtigste Ressource solcher Organisationen. Der Respekt vor den Mitarbeitern durchdringt alle Aktivitäten vorbildlicher Unternehmen. Dies ermöglicht es ihnen, mit Hilfe einfacher Menschen herausragende Ergebnisse zu erzielen. Plus hohe interne Kontrolle und Wettbewerb. Es entsteht das Phänomen der internen Kontrolle, die auf dem Vertrauen des Managements in die Mitarbeiter beruht, denn nichts verpflichtet einen Menschen mehr als das Gefühl, gebraucht zu werden. Die Rendite der Arbeit entspricht somit den hohen Erwartungen, die an sie gestellt werden. Es wurde eine ganzheitliche Philosophie der Mitarbeiterbetreuung entwickelt. Eine Vielzahl materieller und ideeller Anreizprogramme. Interne Schulungssysteme. Es werden Informationen über den Stand der Dinge im Unternehmen und die Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters bereitgestellt. Und noch ein Merkmal vorbildlicher Unternehmen: Sie nutzen den geringsten Anlass, um verschiedene Anreizpreise – verschiedene Abzeichen – zu organisieren, damit jeder gewinnt. Kleine Gruppen erweisen sich daher als unverzichtbares Testfeld, um den Erfolg aller zu testen, da jeder in voller Sicht auf den anderen arbeitet.

5. Gemeinsame Werte: Ein starker Fokus auf die Schaffung echter gemeinsamer Werte. Organisationskultur als Attribut einer Unternehmensorganisation entsteht, wenn jene Werte entwickelt und umgesetzt werden, die ihre Einzigartigkeit bestimmen. Peters und Waterman schreiben: „Wir waren beeindruckt von dem starken Fokus, den erfolgreiche Unternehmen auf ihre Werte legen, und von der Art und Weise, wie es ihren Führungskräften durch ihren Fokus, ihre Hartnäckigkeit und ihr direktes Eingreifen gelingt, von oben bis unten ein anregendes Umfeld zu schaffen.“ ” Leider halten die meisten Top-Manager die Entwicklung von Werten für zweitrangig und die Werte selbst für etwas Abstraktes und Unbestimmtes. Aber es sind Werte, die dazu beitragen, die Fähigkeiten der Mitarbeiter freizusetzen und ihre kreative Energie auf den Erfolg auszurichten, wenn es den Top-Managern gelingt, ein Glaubenssystem zu entwickeln, das sich für die Mitarbeiter als attraktiv erweist. Jedes vorbildliche Unternehmen verfügt über ein solches Glaubenssystem. Unternehmen mit schlechterer Leistung hingegen verfügen entweder nicht über ein solches System oder ersetzen es durch Erklärungen (eine offizielle, aber in Wirklichkeit vom System nicht akzeptierte) oder quantitative Ziele. Gleichzeitig weisen letztere niedrigere Finanzkennzahlen auf.

Mitarbeiter vorbildlicher Unternehmen glauben beispielsweise, dass sie für ein Unternehmen arbeiten, das allen anderen in seiner Branche überlegen ist, dass jedes noch so kleine Detail bei der Erledigung der Arbeit wichtig ist, dass höchste Qualität und bester Service wichtig sind, dass es vielen wichtig sein muss Innovatoren, dass gescheiterte Initiativen unterstützt werden müssen, dass persönliche Kommunikation genauso notwendig ist wie Luft, dass es notwendig ist, die persönliche Würde der Mitarbeiter zu respektieren, ihr Selbstvertrauen zu bewahren, dass Wirtschaftswachstum und Gewinn die führenden Positionen in der Welt sind Unternehmen. Daher ist eine effektive Führungskraft jemand, der es versteht, ein Gleichgewicht zwischen dem abstrakten Ausdruck von Werten und ihrer konkreten Manifestation im alltäglichen Verhalten der Mitarbeiter zu wahren. Eine effektive Führungskraft in vorbildlichen Unternehmen ist jemand, der in der Lage ist, die vorherrschenden Überzeugungen der Mitarbeiter zu prägen und die Begeisterung am Arbeitsplatz aufrechtzuerhalten.

6. Engagement für Ihre Arbeit. Diversifizierung und Wachstum – nur in den Bereichen, die eine Stärkung der Kernkompetenzen der Organisation oder eine Steigerung der Personalkompetenz ermöglichen.

7. Einfache Strukturen, bescheidener Führungsstab und Unabhängigkeit der Abteilungen.

Betrachten wir die Parameter, anhand derer wir die Stärke der Organisationskultur beurteilen können:

1. Selbstbeherrschung und Konzentration. Diese beiden Schlüsselindikatoren bestimmen die Art der Kultur gemäß der Klassifikation von K. Cameron, der je nach ihrer Kombination vier Haupttypen identifizierte: Marktkultur (externer Fokus, Zentralisierung der Organisationsstruktur), bürokratisch (interner Fokus, Zentralisierung der organisatorische Struktur),

Clan (interner Fokus, Dezentralisierung der Organisationsstruktur), adhokratisch (externer Fokus und Dezentralisierung der Organisationsstruktur). Je höher das Niveau der Selbstverwaltung, desto höher das Kulturniveau. Dementsprechend reagiert eine weiter entwickelte Organisation sensibler auf die äußere Umgebung und der Schwerpunkt ihrer Aufmerksamkeit liegt nach außen und richtet sich an den Verbraucher. Die internen Abläufe sind organisch und erfordern keine ständige Aufmerksamkeit.

Eine Marktkultur ist eine Organisation, die sich auf das äußere Umfeld konzentriert und flexibel darauf reagiert, deren Struktur jedoch zentralisiert ist und dem Willen des Leiters unterliegt. Eine Führungskraft in dieser Kultur ist in erster Linie ein Kämpfer und ein Aufgabensteller, der sich darauf konzentriert, die ultimativen Ziele zu erreichen.

Eine Clankultur ist eine Organisation, die sich auf die Wahrung der Flexibilität in internen Beziehungen und die Fürsorge für die Mitarbeiter konzentriert (es herrscht Vertrauen und Selbstorganisation). Beziehungen ähneln familiären. Es besteht jedoch kein Wunsch, der Konkurrenz in Sachen Innovation einen Schritt voraus zu sein. Eine Führungskraft in einer solchen Kultur ist in erster Linie ein Assistent und Mentor.

Die bürokratische Kultur zeichnet sich durch eine interne Fokussierung und Zentralisierung (Betonung von Stabilität, Kontrolle), Überwachung des Marktes, Kundenwünsche usw. aus. Die Organisation ist konservativ und unflexibel. Eine Führungskraft in dieser Kultur ist in erster Linie ein Ausbilder und Koordinator.

Eine Adhocracy-Kultur ist eine Organisation, die sich auf das externe Umfeld konzentriert und gleichzeitig ein hohes Maß an Dezentralisierung und Selbstverwaltung aufweist. Ein Führer in einer solchen Kultur ist in erster Linie ein Innovator und Stratege.

Laut Yu.D. Krasovsky, ein bekannter inländischer Spezialist für Probleme der Organisations- und Unternehmenskultur, besteht die Entwicklung einer Organisation in zunehmender Plastizität und Flexibilität Organisationsstrukturen wenn sich die Mechanismen und Werte der Selbstverwaltung im Unternehmen entwickeln. Die Dezentralisierung der Unternehmenskultur führt zur Bildung von Abteilungen mit jeweils eigenen Subkulturen, während in einem streng zentralisierten Unternehmen Subkulturen kaum zum Ausdruck kommen. Auch die Entwicklung des Unternehmens erfordert immer sorgfältigeres Studium Außenumgebung. Daher ist die Entwicklung der Organisationskultur eines Unternehmens nach diesen Kriterien ein Übergang von der Bürokratie zur Adhokratie.

2. Der Grad der „Offenheit“ und „Geschlossenheit“ der Unternehmenskultur. Eine offene Kultur zeichnet sich durch vollständiges Bewusstsein der Mitarbeiter für die Lösbarkeit von Managementproblemen, Freiheit des Meinungsaustauschs, Verständnis für die gegenseitige Abhängigkeit aller in der Organisation, Klarheit und Transparenz der Geschäftsbeziehungen, Lösbarkeit von „stumpfen“ Problemen zwischen Abteilungen und Freiheit aus Handlungsspielräume der mit Befugnissen und Rechten ausgestatteten Mitarbeiter und deren Beteiligung an der Lösung der wichtigsten Probleme unter dem Motto „Auf die Mitarbeiter zu vertrauen ist der Schlüssel zum Erfolg.“ Die Offenheit der Unternehmenskultur ist das Ergebnis der Führungsposition des „Direktors“, deren Grundlage darin besteht, die Mitarbeiter für die Endergebnisse ihrer Arbeit zu interessieren und zu unterstützen.

Eine „geschlossene“ Kultur bedeutet die umgekehrte Situation, wenn der freie Meinungsaustausch zwischen Mitarbeitern schwierig ist, das Verständnis für die gegenseitige Abhängigkeit der Mitarbeiter begrenzt ist, jeder seine eigenen Probleme löst, ohne sich darum zu kümmern, wie sich diese Entscheidung auf andere auswirkt, die wichtigsten Probleme sind privat gelöst werden, und der Rest der Mitarbeiter steht vor der Notwendigkeit, Entscheidungen zu erfüllen. Das unausgesprochene Motto einer solchen Installation lautet: „Von oben wissen wir am besten.“ Grundlage dieses Ansatzes ist die Führungsposition „Terminator“, deren Bedeutung darin besteht, Menschen zur Arbeit zu zwingen. In der Praxis kommt es eher selten vor sauberes Aussehen Offenheit oder Geschlossenheit der Kultur. Meistens ist es gemischt. Doch Fortschritt drückt sich im Übergang zu einer offenen Kultur aus.

3. Klarheit und Gewissheit echter Leitlinien: Prinzipien und Werte, von allen akzeptierte Mission, gemeinsame Ziele. Die Gemeinschaft des Teams basiert auf diesen Werten.

4. Grad und Art der Mitarbeitermotivation. Immaterielle Motivationsfaktoren – Mission, Einhaltung der Unternehmenswerte, Teamgeist, Hingabe und Respekt gegenüber der Führungskraft, Interesse am Unternehmen, berufliches Wachstum, Aussichten für die Entwicklung der Organisation usw. sprechen von einer starken Kultur.

5. Das Vorhandensein eines „soziokulturellen Wandels“, bei dem sich primäre finanzielle Ziele als zweitrangig erweisen, in den Schatten treten und Ziele wie Kundenzufriedenheit, Qualität von Produkten oder Dienstleistungen, berufliche Entwicklung der Mitarbeiter usw. zur Priorität werden.

6. Handlungsorientierung: offene und intensive Kommunikation sowie Fokussierung auf jedes Problem, damit es sofort gelöst wird; Ständiges Experimentieren und die Beseitigung aller technologischen, psychologischen und organisatorischen Hindernisse dafür. Das gesamte Geschäftsumfeld wird so weit wie möglich vereinfacht und mehreren Leitzielen untergeordnet. Es gibt Unterstützung von Enthusiasten.

7. Respekt gegenüber den Mitarbeitern, da Menschen die wichtigste Ressource fortschrittlicher Organisationen sind. Es gibt ein System zur Betreuung der Mitarbeiter: eine Vielzahl materieller und ideeller Anreizprogramme. Interne Schulungssysteme.

8. Einfache Strukturen, bescheidenes Führungspersonal.

Um die Stärke einer Organisationskultur zu diagnostizieren, schlagen wir daher folgende Bewertungskriterien vor: Fokus der Aufmerksamkeit (extern oder intern), Grad der Dezentralisierung (Selbstorganisation von Abteilungen, Mitarbeitern), Grad der Offenheit, Gemeinschaft auf der Grundlage gemeinsamer Werte , Art der Mitarbeitermotivation, Vorhandensein nichtfinanzieller Ziele, Handlungsorientierung, Respekt vor den Mitarbeitern, Eignung des Führungspersonals. Anhand dieser Kriterien (Möglichkeit ist beispielsweise eine mündliche oder schriftliche Befragung der Mitarbeiter des untersuchten Unternehmens, beispielsweise nach einem Fünf-Punkte-System) wird das Niveau der bestehenden Organisationskultur beurteilt und Verbesserungsmöglichkeiten ermittelt.

Literatur

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5. Krasovsky Yu.D. Soziokulturelle Grundlagen der Führung einer Unternehmensorganisation. M.: Uni-ti-Dana, 2012.

Odintsova Olga Nikolaevna, Kandidatin der philosophischen Wissenschaften, außerordentliche Professorin der Abteilung für Management und Handelsgeschäft, Rostower Institut (Zweigstelle) der Russischen Plechanow-Wirtschaftsuniversität (49, Turgenevskaya Str., Rostow am Don, 344002, Russische Föderation) E -mail: [email protected]

WESENTLICHE UND METHODEN DER BEWERTUNG DER ORGANISATIONSKULTUR

Der Artikel stellt die Struktur der Organisationskultur und die Analysemethode des Autors zur Beurteilung des Niveaus und der Bedeutung der Kultur der Organisation als einen der bestimmenden Faktoren für ihren langfristigen finanziellen Erfolg vor. Angesichts der Geschichte der Studien zur Organisationskultur und der praktischen Ergebnisse verschiedener Managementansätze zu diesem Problem.

Schlüsselwörter: Organisationskultur, Stärken und Schwächen der Organisationskultur, Mitarbeitermotivation, Personalfluktuation, soziokulturelle Aspekte des Managements.

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UDC 338.242.4

STAATLICHE REGELUNG DER SOZIOÖKONOMISCHEN ENTWICKLUNG DER THEMEN DER RF: STATUS, PROBLEME, PERSPEKTIVEN*

Kyle Arzt Wirtschaftswissenschaften,

Yakov Professor des Instituts zusätzliche Ausbildung,

Jakowlewitsch Wolgogradski Staatliche Universität

(400062, Russland, Wolgograd, Universitetsky Ave., 100). Email: [email protected]

Epinina, leitende Dozentin der Abteilung für Management, Veronica Wolgograd State University Sergeevna (400062, Russland, Wolgograd, Universitetsky Ave., 100). Email: [email protected]

Anmerkung

Der Artikel untermauert, dass die Hauptpriorität der Regionalpolitik darin besteht, bestehende Unterschiede im sozioökonomischen Entwicklungsniveau der Teilgebiete der Russischen Föderation zu verringern. Der aktuelle Stand der staatlichen Regulierung der sozioökonomischen Entwicklung der Teilstaaten der Russischen Föderation wird charakterisiert, Probleme werden identifiziert und die Hauptrichtungen für ihre Lösung festgelegt.

Schlüsselwörter: staatliche Regulierung, sozioökonomische Entwicklung, Regionalpolitik, Subjekt der Russischen Föderation, Lebensstandard der Bevölkerung.

Verbesserung der Systemeffizienz staatlich kontrolliert Die Russische Föderation ist eine der wichtigsten strategischen Ziele laufende Verwaltungsreformen, die darauf abzielen, das Entwicklungstempo des Landes zu beschleunigen. Die zunehmende Ungleichmäßigkeit der sozioökonomischen Entwicklung der Regionen der Russischen Föderation bleibt auch heute noch bestehen eigentliches Problem. Eine angemessene staatliche Regulierung ist erforderlich, um die bestehenden Unterschiede und die objektiven Unterschiede zwischen den Niveaus ihrer sozioökonomischen Entwicklung auszugleichen, die Entwicklung vielversprechender Wirtschaftszweige anzuregen, die finanzielle Selbstversorgung der Gebiete zu erhöhen und letztendlich dazu zu führen nachhaltige Entwicklung der Gebiete und des Landes als Ganzes.

Laut akademischen Forschern auf dem Gebiet der öffentlichen Verwaltung ist die Gewährleistung einer nachhaltigen sozioökonomischen Entwicklung der Region die zentrale Aufgabe der Behörden öffentliche Behörde Subjekte der Russischen Föderation, für deren Umsetzung ein großes Arsenal an Instrumenten und Methoden der staatlichen Regulierung der sozioökonomischen Entwicklung zur Verfügung steht.

Der Artikel wurde im Rahmen des Stipendiums Nr. 13-32-01009 der Russischen Humanitären Stiftung „Verbesserung der öffentlichen Verwaltung unter Bedingungen“ erstellt innovative Entwicklung Wirtschaft als Richtung zur Steigerung des sozioökonomischen Niveaus und der Lebensqualität der Bevölkerung einer konstituierenden Einheit der Russischen Föderation.“

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Es ist schwierig, moderne inländische oder ausländische Arbeit im Managementbereich zu finden, in der Fragen der Organisationskultur nicht aufgeworfen werden.

Organisationskultur ist ein Phänomen, das eine unabhängige Untersuchung verdient, die Existenzform einer Organisation und die Manifestation ihres Verhaltens in interne Umgebung und in Bezug auf Themen der äußeren Umgebung. Auch die Organisationskultur ist Gegenstand des Studiums Sozialpsychologie, Managementpsychologie, Organisationsverhalten, Arbeitspsychologie und viele andere wissenschaftliche Disziplinen.

Wir erinnern Sie daran allgemeine Definition Kultur: „Kultur (von lat. Kultur– Kultivierung, Erziehung, Bildung, Entwicklung, Ehrfurcht) ist ein historisch bedingter Entwicklungsstand der Gesellschaft, schöpferische Kräfte und Fähigkeiten eines Menschen, der sich in den Arten und Formen der Organisation des Lebens und Handelns der Menschen sowie im materiellen und materiellen Bereich ausdrückt spirituelle Werte, die sie schaffen. Der Begriff „Kultur“ wird verwendet, um bestimmte historische Epochen (alte Kultur), bestimmte Gesellschaften, Nationalitäten und Nationen (Maya-Kultur) sowie bestimmte Tätigkeits- oder Lebensbereiche (Arbeits-, Lebens-, politische Kultur, Kunstkultur); im engeren Sinne der Bereich des spirituellen Lebens der Menschen. Umfasst die objektiven Ergebnisse menschlichen Handelns (Maschinen, Bauwerke, Erkenntnisse des Wissens, Kunstwerke, moralische und rechtliche Normen usw.) sowie die im Handeln verwirklichten Kräfte und Fähigkeiten des Menschen (Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Intelligenzniveau, moralisch Und ästhetische Entwicklung, Weltanschauung, Methoden und Formen der Kommunikation zwischen Menschen)“.

Wie wir sehen, vollständige Definition Der Kulturbegriff umfasst viele seiner konstituierenden Elemente, Ebenen und Bedeutungen. Daher sollten Sie im Einzelfall Ihre Position klären, den Kontext und die Bedeutung angeben, in der dieses Konzept verwendet wird. Daher wird der Begriff „Kultur“ sehr oft im engeren Sinne verwendet, d.h. um nur spirituelle Kultur, nur eine Reihe ethischer Normen und Regeln zu bezeichnen, und in Bezug auf die Kultur einer Organisation - um ein System von Traditionen, Bräuchen, Legenden, Mythen, Helden, Normen und Regeln zu bezeichnen, die das Verhalten der Organisation bestimmen Mitarbeiter.

Eine der gebräuchlichsten Definitionen stammt vom weltberühmten Spezialisten auf dem Gebiet der Organisationskultur E. Schein.

Organisationskultur ist ein Muster (Schema, Modell, Rahmen) kollektiver Grundideen, die eine Gruppe bei der Lösung von Problemen der Anpassung an Veränderungen in der äußeren Umgebung und der inneren Integration erwirbt und deren Wirksamkeit ausreicht, um sie als wertvoll zu betrachten und auf Neue zu übertragen Mitglieder der Gruppe als ein korrektes System zur Wahrnehmung und Berücksichtigung dieser Probleme.

Warum wird so viel Aufmerksamkeit geschenkt? modernes Geschäft und gesellschaftliche Probleme der Organisationskultur? Denn „... sie begannen darin nicht nur eine Idee zu sehen, die viele organisatorische Phänomene erklären könnte, sondern auch etwas, mit dem Manager eine effektivere Organisation schaffen können.“ Darüber hinaus kümmert sich die Gesellschaft darum, wie ein Unternehmen Erfolg hat und in welchem Umfeld sich Mitglieder der Gesellschaft – Mitarbeiter von Organisationen – in Organisationen befinden.

Untersuchungen haben gezeigt, dass Mitarbeiter, deren Werte mit denen der Organisation übereinstimmen, effektiver arbeiten und mit ihrer Arbeit zufriedener sind. Werte zu haben, die im Widerspruch zu den Werten des Unternehmens stehen, ist eine Hauptursache für Frustration, Konflikte und Produktivitätsverluste. Die Beurteilung der eigenen Prioritäten und Werte, der Werte der eigenen Organisation und der zentralen Werteprioritäten des eigenen Landes ist besonders wichtig, wenn eine Person Harmonie am Arbeitsplatz anstrebt und einen langfristigen beruflichen Aufstieg plant.

Mittlerweile hat sich herausgestellt, dass es so viele Definitionen von Kultur im Allgemeinen und Organisationskultur im Besonderen gibt, wie es Autoren gibt, die sich mit diesem Phänomen befassen. Jeder Autor hat seine eigene Vorstellung vom Wesen und der Struktur dieses Phänomens, seinem Platz in der Organisation, seiner Bedeutung für die Subjekte der Organisation und deren Entwicklung. Darüber hinaus verfügt jeder Autor über eine überzeugende Evidenzbasis. Dies beweist den systemischen Charakter der Organisationskultur und eine der Eigenschaften großer und großer komplexe Systeme– Vielfalt an Beschreibungen, Vielfalt an Modellen, die ihr Wesen widerspiegeln. Unter diesen Bedingungen ist es schwierig, einen Standard oder eine Stichprobe zum Vergleich mit der Kultur Ihrer Organisation und Analyse auszuwählen. Es ist nicht einfach, das Phänomen „Organisationskultur“ überhaupt zu strukturieren, seine Bedeutung zu bestimmen, einen Ansatz zur Kultur eines der Autoren zu wählen, eine eigene Methode zu entwickeln, Kriterien für die Wirksamkeit festzulegen und die Richtung des kulturellen Wandels vorherzusagen . Was für Ihr Unternehmen das Beste ist, liegt bei Ihnen.

Details zu unterschiedliche Ansätze zum Verständnis des Wesens, der Struktur und der Parameter der Organisationskultur können in den Werken von Autoren wie E. Schein, G. Hofstede, C. Handy, R. Ruttinger, Deal und Kennedy, Käthe de Vries und Miller nachgelesen werden. Die Arbeit von K. Cameron und R. Quinn widmet sich den Fragen der Analyse der Kultur einer Organisation und ihres Wandels. Diese Autoren gehen von einem anderen Verständnis der Organisationskultur und der Arten von Organisationskulturen aus als E. Schein und G. Hofstede. Ihre Forschung führte sie zu dem Schluss, dass es vier Arten von Organisationskulturen gibt: Clankultur, adhokratische Kultur, hierarchische Kultur, Marktkultur.

K. Cameron und R. Quinn analysieren und unterscheiden Organisationskulturen nach folgenden Parametern:

die wichtigsten Merkmale: Prinzipien innerbetrieblicher Beziehungen und Personenorientierung;
allgemeiner Stil Führung in der Organisation;
Mitarbeiterführung;
das verbindende Wesen der Organisation;
strategische Ziele;
Erfolgskriterium.

Clan-Kultur. Ein sehr freundlicher Arbeitsplatz, an dem die Menschen viele Gemeinsamkeiten haben. Organisationen sind wie große Familien. Führungskräfte oder Leiter von Organisationen werden als Erzieher und vielleicht sogar als Eltern wahrgenommen. Die Organisation wird durch Engagement und Tradition zusammengehalten. Das Engagement der Organisation ist hoch. Es betont die langfristigen Vorteile der persönlichen Entwicklung und betont ein hohes Maß an Teamzusammenhalt und moralischem Klima. Erfolg wird dadurch definiert, dass man sich gegenüber den Kunden wohlfühlt und sich um die Menschen kümmert. Die Organisation fördert Teamarbeit, die Beteiligung der Menschen am Unternehmen und Harmonie.

Hierarchische (bürokratische) Kultur. Ein sehr formalisierter und strukturierter Arbeitsplatz. Was Menschen tun, wird durch Verfahren geregelt. Führungskräfte sind stolz darauf, rationale Vermittler und Organisatoren zu sein. Die Aufrechterhaltung des reibungslosen Ablaufs der Abläufe einer Organisation ist von entscheidender Bedeutung. Eine Organisation wird durch formelle Regeln und offizielle Richtlinien zusammengehalten. Das langfristige Anliegen einer Organisation besteht darin, die Stabilität und den reibungslosen Ablauf des Betriebs auf kosteneffiziente Weise sicherzustellen. Erfolg definiert sich über Lieferzuverlässigkeit, reibungslose Zeitpläne und niedrige Kosten. Bei der Mitarbeiterführung geht es um Arbeitsplatzsicherheit und langfristige Vorhersehbarkeit.

Adhokratische (innovative) Kultur. Ein dynamischer, unternehmerischer und kreativer Arbeitsplatz. Die Menschen sind bereit, ihr eigenes Risiko einzugehen und Risiken einzugehen. Führungskräfte gelten als Innovatoren und Risikoträger. Das verbindende Wesen der Organisation ist ihr Engagement für Experimente und Innovation. Der Handlungsbedarf an vorderster Front wird betont. Langfristig liegt der Fokus der Organisation auf Wachstum und der Gewinnung neuer Ressourcen. Erfolg bedeutet, einzigartige und neue Produkte und/oder Dienstleistungen zu produzieren (bereitzustellen). Es ist wichtig, auf dem Produkt- oder Dienstleistungsmarkt führend zu sein. Die Organisation fördert Eigeninitiative und Freiheit.

Marktkultur. Eine ergebnisorientierte Organisation, deren Hauptanliegen darin besteht, ihre Arbeit zu erledigen. Menschen sind zielorientiert und wettbewerbsfähig. Führungskräfte sind harte Führer und harte Konkurrenten. Sie sind unerschütterlich und anspruchsvoll. Was die Organisation zusammenhält, ist ihre Konzentration auf den Sieg. Reputation und Erfolg sind ein gemeinsames Anliegen. Der Fokus der Perspektive liegt auf wettbewerblichem Handeln, der Lösung gestellter Probleme und dem Erreichen messbarer Ziele. Erfolg definiert sich über Marktdurchdringung und Marktanteil. Wettbewerbsfähige Preise und Marktführerschaft sind wichtig. Der Stil der Organisation ist eine strikt verfolgte Linie der Wettbewerbsfähigkeit.

Auch das Buch „Diagnosing and Changing Organizational Culture“ von Cameron und Quinn bietet ein Instrument zur Beurteilung des aktuellen und gewünschten Zustands der Organisationskultur (Fragebogen). Durch die Anwendung dieser Methodik können Sie die Art der vorherrschenden Kultur in Ihrer Organisation bestimmen und Maßnahmen ergreifen, um bestimmte Aspekte Ihrer Organisation zu stärken, die zur kulturellen Transformation beitragen.

Organisationskultur und Führung in einer Organisation hängen eng miteinander zusammen. („Wir sagen: Organisationskultur, wir meinen die Kultur des Führers ...“) Eine Organisation ist eine einzigartige Schöpfung ihres Gründers, Führers, daher spiegelt sie wie jedes Werk die Merkmale der persönlichen Kultur des Autors, seine Ansichten wider und Missverständnisse.

Warum bringt der neue Firmenchef mit? neues Team? Denn zum Teil bringt er eine neue Kultur ins Unternehmen und dieser Prozess des Kulturwandels ist mit einem Team von Gleichgesinnten leichter zu bewältigen als alleine.

All dies führt zu der Vorstellung, dass die Organisationskultur ein wichtiger „Arbeits- und Anliegenbereich“ für eine Führungskraft ist, sie ist wichtig für die Mitarbeiter, die Gesellschaft, das Leben, das Überleben und den Erfolg der Organisation; Es ist zu ernst, um es zu ignorieren, und ohne ausreichende Gelehrsamkeit schwer zu verstehen.

E. Schein glaubt zu Recht, dass es bei einer oberflächlichen Herangehensweise an das Studium und die Interpretation der Organisationskultur sehr leicht ist, einen Fehler zu machen: die wahren, grundlegenden, tiefen Verständnisse, die tatsächlich das Verhalten der Gruppenmitglieder bestimmen und zeigen, was die Organisation eigentlich ist Geleitet davon, was es als spirituelles Phänomen ist, sind sie nicht so einfach zu identifizieren. Sie sind den Gruppenmitgliedern selbst, einschließlich des Leiters, manchmal nicht klar, und beobachtbare Artefakte (äußere Verhaltenserscheinungen) und verkündete Werte können nur eine Vorstellung davon vermitteln, wie die Organisation erscheinen möchte.

Großes enzyklopädisches Wörterbuch. – M.: Bolschaja Russische Enzyklopädie, St. Petersburg: Norint, 2001.
Shane, E. Organisationskultur und Führung. – St. Petersburg: Peter, 2002.-S. 31-32.
Shane, E. Dekret. op. – S. 13.
Cameron, K. Diagnose und Wandel in der Organisationskultur / K. Cameron, R. Quinn. – St. Petersburg: Peter, 2001.

Eine Organisationskultur existiert in jedem Unternehmen, unabhängig davon, ob das Management Interesse an ihrer Existenz zeigt oder nicht.

Die Unternehmenskultur umfasst Komponenten, von denen keine allein die Kultur der Organisation repräsentiert. Zusammengenommen können sie jedoch Einblicke in die Organisationskultur geben: die Weltanschauung, die das Handeln der Mitglieder einer Organisation im Verhältnis zu anderen Mitarbeitern sowie ihren Kunden und Konkurrenten bestimmt; kulturelle Werte, die die Organisation dominieren, wie „Produktqualität“ oder „wertvolle Führung“, Symbole und Mythologie; Verhaltensmerkmale in der menschlichen Interaktion, wie Rituale und Zeremonien, sowie die in der Kommunikation verwendete Sprache;

UralSpetsKomplekt LLC hat bei der Zusammenarbeit mit Kunden, Lieferanten und anderen Auftragnehmern Verhaltensweisen angenommen, mit denen sich jeder Mitarbeiter auseinandersetzen muss. Diese Normen schaffen günstige psychologisches Klima in einer Organisation, der eine Person begegnet, wenn sie mit ihren Mitarbeitern interagiert.

Das Gebäude und die Einrichtung moderner Stil, es gibt keine einheitliche Uniform für die Mitarbeiter, Abzeichen werden nicht verwendet und das Firmenlogo befindet sich auf dem Briefkopf von UralSpetsKomplekt LLC. Dieses Logo ist auch auf Mitarbeiterbriefpapier und Geschenksets zu finden, die zu verschiedenen Feiertagen an Mitarbeiter und Partner verschenkt werden.

Bei UralSpetsKomplekt LLC sind die Mitarbeiter der wichtigste Wert für das Management, die durch ihre tägliche Arbeit Gewinn für die Organisation bringen. Ihr Wohlbefinden ist das Hauptkriterium für die Beurteilung des Erfolgs ihrer Arbeit. Es ist zu beachten, dass es derzeit entwickelt und weit verbreitet ist Formstil: Formulare, Mitarbeiterkleidung, Souvenirs. In diesem Unternehmen gibt es sogar eine mythische Figur, deren Rolle der CEO spielt

Die positive Seite der Organisationskultur ist eine klar definierte Mission der Organisation. Die Mission von UralSpetsKomplekt LLC ist auf dem Briefkopf der Organisation niedergeschrieben, eingerahmt und an einer gut sichtbaren Stelle in allen Arbeitsbüros angebracht. Bei der Einstellung erfolgt auch eine Bekanntschaft mit der Mission der Organisation. Am ersten Arbeitstag erhält ein neuer Mitarbeiter die Möglichkeit, sich nicht nur mit den Stellenbeschreibungen vertraut zu machen, sondern wird auch über die Mission der Organisation informiert. Somit hat jeder eine Vorstellung von der Mission der Organisation, sei es Management, Kern- oder Supportpersonal. Es gibt keine einzige Person, die dieses Element nicht klar versteht.

Zu den Schwächen der Organisationskultur von UralSpetsKomplekt LLC gehören folgende Punkte:

1) Eng mit der Mission der Organisation verbunden ist ein Element wie die Ziele der Organisation. Der Erfolg eines Unternehmens entsteht durch das Zusammenwirken aller Mitarbeiter, die gemeinsame unternehmerische Ziele verfolgen. Diese Ziele müssen realistisch und für jeden Mitarbeiter verständlich sein und den Kerncharakter des Unternehmens widerspiegeln.

Zu diesem Zweck wurden eine Reihe von Dokumenten gesichtet und analysiert, wobei folgendes Ergebnis erzielt wurde. Die Satzung von UralSpetsKomplekt LLC enthält keine klare und genaue Beschreibung des Zwecks. Im Einzelnen hieß es: „Ziel der Unternehmenstätigkeit ist die Erwirtschaftung von Gewinnen im Interesse der Gesellschaft.“ Bei der Durchführung der Befragung wurden folgende Ergebnisse erzielt, die in Abbildung 1 dargestellt sind.

Abbildung 1 – Vorstellungen der Mitarbeiter über die Ziele der Organisation

Nach der Analyse der Antworten der Mitarbeiter von UralSpetsKomplekt LLC können wir sagen, dass nur 35 % der Führungskräfte eine klare Vorstellung von den Zielen der Organisation haben. Die meisten von ihnen haben eine vage Vorstellung. Hat auch eine vage Idee Großer Teil Schlüsselpersonal antworteten 12 % mit „Das kann ich mir nicht vorstellen.“

Nach Prüfung des erzielten Ergebnisses kommen wir zu dem Schluss, dass bei UralSpetsKomplekt LLC nur ein Ziel dokumentiert ist und die meisten Mitarbeiter von UralSpetsKomplekt LLC nur eine vage Vorstellung davon haben. Dies ist selbstverständlich, da nur eine begrenzte Anzahl von Mitarbeitern Zugang zur Satzung der Organisation hat. Aber Gewinn kann und sollte nicht das einzige Ziel einer Organisation sein. Der Gewinn ist das Endergebnis der Aktivitäten einer Organisation. UralSpetsKomplekt LLC existiert und ist seit 12 Jahren tätig. Möglicherweise sind die Ziele der Organisation nicht schriftlich festgelegt, sondern formuliert und existieren nicht formal. Was denken die Mitarbeiter von UralSpetsKomplekt LLC über die Ziele der Organisation? Für mehr Detaillierte Analyse Zu diesem Thema wurde eine Umfrage durchgeführt.

Mitarbeiter von UralSpetsKomplekt LLC wurden gebeten, ihre eigenen Ziele für die Organisation zu formulieren. Die Ergebnisse der Umfrage sind in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung 2 – Merkmale der Ziele für Mitarbeiter von UralSpetsKomplekt LLC

Aus Abbildung 2 können wir die folgenden Schlussfolgerungen ziehen. 65 % der Führungskräfte sehen das Hauptziel des Unternehmens in der Erwirtschaftung von Gewinnen, 35 % betrachten die Entwicklung der Organisation als Ziel.

Schlüsselpersonen (70 %) sehen Gewinn und Entwicklung der Organisation ebenfalls als ihr Hauptziel an (20 %), und nur 10 % von ihnen glauben, dass qualitativ hochwertige Dienstleistungen auch das Ziel der Organisation sind.

Nach der Analyse der erhaltenen Ergebnisse können wir zu den folgenden Schlussfolgerungen kommen. Für die gesamte Belegschaft von UralSpetsKomplekt LLC sind Gewinn und Wachstum des Unternehmens die Hauptziele. Es ist alarmierend, dass nur 35 % des Managementpersonals und 10 % des Kern- und Supportpersonals das Ziel des Unternehmens berücksichtigen Qualitätsservice. Dies ist ein äußerst negativer Indikator, der sich nur auf die Qualität der erbrachten Dienstleistungen auswirken kann.

2) Fehlen eines Unternehmenskodex. Obwohl Berufsbeschreibungen und an prominenter Stelle in der Organisation hängen, spiegeln die in diesen Dokumenten verankerten Regeln nicht die tatsächlichen und realisierbaren Standards und Anforderungen für die Mitarbeiter der Organisation wider. Und obwohl die Einarbeitung in diese festen Regeln bereits beim Eintritt eines neuen Mitarbeiters erfolgt, erleichtert ihm dies nicht die einfache Anpassung.

3) Ein ebenso wichtiges Element der Organisationskultur sind Organisationswerte. Basierend auf Werten werden Normen und Verhaltensweisen von Menschen in einer Organisation entwickelt. Der Wunsch nach gemeinsamen Werten kann Menschen zu Gruppen vereinen und schaffen starke Kraft bei der Erreichung der gesetzten Ziele. Die unter den Mitarbeitern von UralSpetsKomplekt LLC gebildeten Wertorientierungen sind in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung 3 – Wertorientierungen der Mitarbeiter von UralSpetsKomplekt LLC

Betrachtet man die Ergebnisse der Befragung, lässt sich festhalten, dass 40 % der Führungskräfte, 42 % der Schlüsselkräfte und 44 % der Supportmitarbeiter die bedingungslose Unterwerfung unter die Führung als wichtigstes Kriterium bei der Werteermittlung erachten. Bestellungen werden nicht besprochen. Dieser Teil der Menschen, sowohl im Führungspersonal als auch im Haupt- und Hilfspersonal, strebt nicht oder hat den Wunsch verloren, voranzukommen, etwas zu erreichen. Die Menschen schwimmen mit dem Strom und verzichten auf jegliche Verantwortung.

Die Umfrageergebnisse zeigen, dass sich 25 % der Führungskräfte mit der Organisation identifizieren, 20 % an deren Erfolg glauben, der Integrität des Teams (10 %) und dem moralischen und psychologischen Klima (6 %) jedoch wenig Bedeutung beimessen. Dies deutet darauf hin, dass Menschen nach Erfolg und Karriere streben, den Menschen um sie herum jedoch wenig Bedeutung beimessen. Der Ausdruck „über den Kopf gehen“ beschreibt einige dieser Arbeiter sehr treffend.

Das Hauptpersonal legt größeren Wert auf das moralische und psychologische Klima (30 %), die Integrität des Teams (20 %), hat aber wenig Interesse am Schicksal des Unternehmens.

Auch die Support-Mitarbeiter legen größeren Wert auf das moralische und psychologische Klima (35 %), die Integrität des Teams (15 %) und haben wenig Interesse am Schicksal des Unternehmens.

Hier sehen wir einen deutlichen Unterschied zwischen den Werten von Führungs-, Stamm- und Supportpersonal. Der einzige gemeinsame Parameter ist die bedingungslose Unterwerfung unter das Management.

4) Obwohl das Managementpersonal dem moralischen und psychologischen Klima keine große Bedeutung beimisst, ist es ein wichtiger Indikator für die Interaktion innerhalb der Organisation, die gegenseitige Unterstützung, die Fähigkeit, Beziehungen innerhalb des Teams aufzubauen und gegebenenfalls Kompromisse einzugehen. Eine solche offensichtliche Gleichgültigkeit kann sich nur auf die Beziehung zwischen den Mitarbeitern von UralSpetsKomplekt LLC auswirken. Eine Einschätzung des moralischen und psychologischen Klimas von UralSpetsKomplekt LLC ist in Abbildung 4 dargestellt.

Abbildung 4 – Bewertung des moralischen und psychologischen Klimas in UralSpetsKomplekt LLC

Bei der Analyse der Ergebnisse lässt sich Folgendes feststellen: 8 % der Führungskräfte glauben, dass das moralische und psychologische Klima in der Organisation nicht schlecht ist, fast 80 % glauben, dass das Klima nervös ist, und 16 % glauben, dass das moralische und psychologische Klima in der Organisation nicht schlecht ist in UralSpetsKomplekt LLC ist sehr schwierig.

Die Hälfte des Hauptpersonals glaubt, dass das Klima im Allgemeinen nicht schlecht ist, 7 % glauben, dass das Klima gut ist, 40 % denken, dass das Klima nervös ist. Nur 3 % der Arbeitnehmer bewerteten das Klima als sehr schwierig.

Bei den Hilfskräften halten 20 % der Arbeitnehmer das moralische und psychologische Klima für gut. 50 % der Arbeitnehmer halten das Klima für nicht schlecht. Die Mitarbeiter äußerten gleichermaßen (15 %) die Meinung, dass das Klima nervös und sehr schwierig sei.

Hier sehen wir einen großen Unterschied zwischen den Einschätzungen von Führungs-, Stamm- und Supportpersonal.

Von Interesse sind die Ursachen von Konflikten zwischen Personal unterschiedlicher Alterskategorien (siehe Abbildung 5).

Abbildung 5 – Ursachen von Konflikten zwischen Personal verschiedener Alterskategorien

Lassen Sie uns die Bedeutung von Abbildung 5 erklären. Die Altersgruppe der 20- bis 29-Jährigen erlebt Konflikte aufgrund von Monotonie (18,9 %), neben anderen Konfliktgründen, Unsicherheit bei der Arbeit (16,6 %) und unterschiedlichen Ansichten und Meinungen bei der Ausübung ihrer Tätigkeit berufliche Verantwortung(14,4 %). Dies weist auf eine nicht realisierte Erwartung hin, die mit der Realität kollidiert (eine Diskrepanz zwischen den Idealen und der Realität der Arbeit in einer bestimmten Position).

Die Altersgruppe der 40- bis 44-Jährigen hebt Konflikte hervor, die in Abteilungen aufgrund von Arbeitsaufträgen auftreten, und gibt den Schwachen die Schuld professionelles Niveau Manager (29,4 %) und Unsicherheit am Arbeitsplatz. Einige Vertreter dieser Kategorie verspüren aufgrund der Arbeitsbelastung einen Zustand allgemeiner Ermüdung. 25 % der Arbeitnehmer im Alter von 50-54 Jahren und über 55 Jahren führen die Konfliktursachen auf den damit verbundenen hohen Arbeits- und Stressaufwand zurück (17,2 %). Dies ist auf den Eintritt in den Ruhestand und einen allgemeinen Rückgang der Erwerbstätigkeit zurückzuführen.

Im Allgemeinen ist bei UralSpetsKomplekt LLC die Hauptursache für Konflikte der hohe Arbeitsaufwand und Stress (75 %), 23,2 % der Mitarbeiter denken darüber nach, die Organisation zu verlassen, haben aber noch keine Maßnahmen ergriffen. Laut einer Studie aus dem Jahr 2007 lag dieser Wert mit 45,6 % höher. Einer der Gründe, warum Arbeitnehmer den Job wechseln möchten, ist die Größe Löhne(43,9 %). Darüber hinaus gaben Arbeitnehmer mit einem Einkommen von 11.000 bis 11.400 Rubel ihre Entscheidung bekannt, den Arbeitsplatz zu wechseln.

5) Moderne Arbeitnehmer erwarten nicht nur finanziellen Erfolg, sondern fühlen sich auch lieber in einer Organisation wohl, deren kulturelle Werte ihren persönlichen Orientierungen entsprechen. Persönliche Orientierungen der Mitarbeiter sind in Abbildung 6 dargestellt.

Abbildung 6 – Persönliche Orientierungen der Mitarbeiter von UralSpetsKomplekt LLC

Aus Abbildung 6 lassen sich folgende Schlussfolgerungen ziehen: Die Hälfte der Führungskräfte bindet sehr wichtig Bildung und Verbindungen. 40 % halten es für wichtig, persönliche Verdienste um das Management zu haben. Und nur 32 % legen Wert auf Dienstalter und Berufserfahrung.

Mehr als die Hälfte der Schlüsselkräfte hält auch Kontakte für wichtig, 44 % legen Wert auf persönliche Verdienste gegenüber dem Management, fast die Hälfte legt großen Wert auf Bildung und 32 % legen Wert auf Dienstalter und Erfahrung.

Support-Mitarbeiter (65 %) halten es für wichtig, Kontakte zu haben, 20 % legen Wert auf Bildung, 10 % legen Wert auf Dienstalter und Erfahrung, 5 % legen Wert auf persönliche Verdienste gegenüber dem Management.

Hier sehen wir sehr ähnliche Umfrageergebnisse bei Führungskräften und Stammpersonal. Dies deutet darauf hin, dass UralSpetsKomplekt LLC ein für jeden verständliches Bild der notwendigen persönlichen Merkmale der Mitarbeiter entwickelt hat.

6) Rituale zeigen, was die Interessen des Unternehmens sind, was belohnt und gefeiert wird. Rituale der Anerkennung und Belohnungsrituale sind das Hauptinstrument des Motivationssystems.

Ein wichtiges Element der Organisationskultur ist der Führungsstil. Es spiegelt das Verhalten des Managers gegenüber seinen Untergebenen bei der Leitung ihrer Aktivitäten wider und manifestiert sich in der Art und Weise, wie der Manager spricht, zuhört, Akzeptanz und Umsetzung organisiert Managemententscheidungen.

Zur Ermittlung des Führungsstils wurde bei UralSpetsKomplekt LLC eine Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Die Antworten der Arbeitnehmer sind in Abbildung 7 dargestellt.

Abbildung 7 – Meinung der Mitarbeiter zum Führungsstil von UralSpetsKomplekt LLC

Abbildung 7 zeigt, dass die Meinungen der Mitarbeiter zum Führungsstil wie folgt geteilt sind. 88 % der Führungskräfte glauben, dass der Führungsstil in der Organisation autoritär ist. Sie begründen dies damit, dass im Management die individuelle Entscheidungsfindung dominiert, eine klare Distanz zwischen Führungskraft und Untergebenen gewahrt bleibt und die kreative Initiative der Untergebenen unterdrückt wird. 12 % von ihnen glauben, dass der Führungsstil demokratisch ist, und verweisen auf die Tatsache, dass die Disziplinarvorschriften sehr angemessen sind und die Mitarbeiter entsprechend ihrem Arbeitsbeitrag gefördert werden.

Auch die Mehrheit des Führungspersonals (75 %) führt den Führungsstil auf autoritär zurück, mit der Begründung, dass das Management die kreative Initiative der Untergebenen unterdrücke, eine Verpflichtung zur Bestrafung bestehe in besserer Verfassung Sicherstellung der Auftragserfüllung.

23 % der Schlüsselkräfte halten den Führungsstil für demokratisch. Die Mitarbeiter glauben, dass disziplinarische Anforderungen angemessen sind und Anreize entsprechend ihrem Arbeitsbeitrag geboten werden.

Nur 2 % der Schlüsselkräfte sind der Meinung, dass der Führungsstil liberal sei und dies drücke sich in Toleranz und Gefälligkeit in der Kommunikation mit den Untergebenen aus. Auch 60 % der Support-Mitarbeiter stufen den Führungsstil als autoritär ein und geben an, dass die Verpflichtung zu Strafen die beste Form der Sicherstellung der Auftragserfüllung sei und Weisungen als wesentliche Führungsinstrumente eingesetzt würden.

37 % des Hilfspersonals sowie des Kernpersonals sind der Meinung, dass der Führungsstil demokratisch ist, dass disziplinarische Anforderungen angemessen sind und Anreize entsprechend ihrem Arbeitsbeitrag gegeben werden. 3 % der Support-Mitarbeiter glauben, dass der Führungsstil liberal ist, was sich in einer Tendenz zur Selbstregulierung der Arbeitstätigkeit und zur Selbstkontrolle äußert.

Aus den erhaltenen Daten sehen wir, dass in UralSpetsKomplekt LLC ein autoritärer Stil vorherrscht, der auf dem Wunsch nach individuellen Managemententscheidungen basiert, die auf der Grundlage von Autorität und Weisungsanweisungen des Managers an Untergebene umgesetzt werden. Ein autoritärer Führungsstil basiert auf der Autokratie des Führers, die sich negativ auf die Organisationskultur des Unternehmens auswirkt.

Daher ist eine Analyse der Stärken und Schwächen Organisationskultur von UralSpetsKomplekt LLC. Die Analyse ergab, dass bei UralSpetsKomplekt LLC nicht alle Elemente der Organisationskultur vorhanden sind. Einige davon gingen im Laufe der Zeit verloren und so wichtige Elemente wie Organisationsziele, Wertorientierungen und Machtsymbole wurden überhaupt nicht entwickelt. In den letzten 2-3 Jahren wurden die meisten bestehenden Traditionen aufgegeben. Man kann sagen, dass bei UralSpetsKomplekt LLC gravierende Veränderungen in der Organisationskultur erforderlich sind.