Vorschläge zur Optimierung der Aktivitäten der Organisation. Entwicklung von Vorschlägen zur Optimierung des Unternehmensstils von Kalinka JSC. Definition der Mission und wirtschaftlichen Funktion der Einheit

Begründung des Führungsstils anhand einer Analyse identifizierter Bestimmungsfaktoren im Unternehmen

Die Unterschiede zwischen den drei klassischen Führungsstilen liegen auf der Hand. Wie sich herausstellte, herrscht im Unternehmen OJSC Dokshitsky Rayagroservis der demokratische Führungsstil vor. Dieser Führungsstil ist jedoch nicht unter allen Bedingungen anwendbar. In der Regel funktioniert es unter folgenden Bedingungen erfolgreich:

stabiles, eingespieltes Team;

hochqualifizierte Arbeitskräfte;

Anwesenheit aktiver, initiativer Mitarbeiter;

nicht extreme Produktionsbedingungen;

die Möglichkeit erheblicher Materialkosten.

Für einen Manager ist es schwierig, einen Führungsstil zu wählen, der alle Teammitglieder zufriedenstellt. Der Arbeitsstil entwickelt sich unbewusst und schrittweise, bis eine Reihe von Methoden zur Kommunikation mit Untergebenen und zur Beeinflussung dieser festgelegt ist, die es ermöglichen, die effektivste und korrekteste Lösung zu finden. Der Manager muss wissen, wie er einen Mitarbeiter richtig stimuliert oder gegebenenfalls bestraft.

Der Einsatz eines bestimmten Führungsstils sowie die Ergebnisse seiner Anwendung hängen von vielen Faktoren ab. Dabei handelt es sich zunächst einmal um die vollständige Beherrschung eines der Stile, die Veranlagung des Teams, den ihm manchmal von oben auferlegten Management- und Führungsstil wahrzunehmen. Bei der Beherrschung der Managementwissenschaft ist es sehr wichtig, Fehler zu vermeiden. Die Analyse der Aktivitäten von Managern auf verschiedenen Ebenen und in verschiedenen Unternehmen ermöglichte es Spezialisten, die häufigsten Fehler von Managern zu identifizieren. Die zehn größten Fehler im Personalmanagement eines Unternehmens lassen sich wie folgt formulieren:

Der Wunsch, alles selbst zu machen;

Tendenz, den Dingen ihren Lauf zu lassen;

Voreingenommenheit gegenüber bestimmten Arbeitnehmern;

Eingefrorene, schematische Installationen;

Übermäßige Sensibilität gegenüber anderen, auch kritischen Meinungen;

Selbstzufriedenheit oder Arroganz;

Reagiert nicht auf Vorschläge der Mitarbeiter;

Offensichtlicher Mangel an Respekt für die Persönlichkeit des Mitarbeiters, z. B. das Zulassen von Kritik vor anderen;

Deutliches Misstrauen gegenüber Mitarbeitern;

Mangelnde Konsequenz im Handeln.

Umgekehrt haben die Erfahrungen erfolgreicher Unternehmen gezeigt, dass die Manager dieser Unternehmen in viel größerem Maße:

Sie legen Wert auf Sachkenntnis;

Behandeln Sie Menschen als Gleichberechtigte.

Gerecht entlohnen;

Fehler objektiv erkennen;

Zuverlässig und loyal;

Hören Sie sich Meinungen an, die von Ihrer eigenen abweichen;

Frei von Voreingenommenheit;

Kritik tolerieren;

Management- oder Führungsstil - wichtigster Faktor im Unternehmensmanagement. Ein richtig definierter und erfolgreich angewandter Stil ermöglicht es Ihnen, das Potenzial aller Mitarbeiter des Unternehmens optimal zu nutzen. Deshalb in letzten Jahren Viele Organisationen widmen diesem Thema große Aufmerksamkeit.

Die Beherrschung verschiedener Stile ermöglicht es einer Führungskraft, mit geringen Mitteln ein hohes Maß an Mitarbeitermotivation und Produktivität zu erreichen. Die Stilforschung hat gezeigt, dass dies erfolgreich ist Personalarbeit Es ist wichtig, die Wege und Probleme der Entwicklung eines Führungsstils entsprechend seiner Einschätzung zu ermitteln.

Der Führungsstil eines Unternehmens kann als demokratisch definiert werden. Der Direktor des OJSC Dokshitsky Rayagroservice nutzt in seiner Arbeit ökonomische und sozialpsychologische Methoden. Der Einsatz organisatorischer und administrativer Methoden ist selten. Der Manager nutzt auch die Methode der Delegation von Befugnissen. Der Grundsatz der Delegation von Befugnissen besteht darin, dass der Vorgesetzte einen Teil der ihm übertragenen Befugnisse, Rechte und Pflichten auf seine zuständigen Mitarbeiter überträgt.

Der Direktor des Unternehmens Dokshitsky Rayagroservice ist sowohl eine formelle als auch eine informelle Führungskraft in der Organisation. Er wird von seinen Untergebenen respektiert. Er hat sich als starker Anführer, effektiver Manager und verantwortungsbewusster Mensch etabliert, der seinen Mitarbeitern helfen kann. Der Führungsstil des Leiters von Dokshitsky Rayagroservice OJSC zeichnet sich durch einen Fokus auf harte Arbeit, Disziplin, Verantwortung, Engagement, die Fähigkeit zur Kontrolle und die Unterstützung fortgeschrittener Initiativen aus.

In Anbetracht der Tatsache, dass in der Organisation von Dokshitsky Rayagroservis OJSC der demokratische Führungsstil vorherrscht, basierten die Maßnahmen zur Steigerung ihrer Effizienz auf dieser Tatsache und lauten wie folgt:

um das optimale Lösungsergebnis zu erzielen Konfliktsituationen Verwenden Sie eine Methode wie eine Diskussion.

die Ziele und Zielsetzungen der in der Organisation ablaufenden Prozesse klar definieren und strukturieren;

Hören Sie sich die Meinungen aktiver, proaktiver und unkonventioneller Mitarbeiter an;

Schaffung günstiger psychologisches Klima In der Organisation.

Es ist äußerst wichtig für eine Führungskraft rationale Entscheidung Frage nach dem optimalen Führungsstil. Der optimale Führungsstil ist unserer Meinung nach dynamischer Stil, das sich durch den Einsatz optimaler Taktiken auszeichnet Managementtätigkeiten und seine Änderungen abhängig von spezifischen Bedingungen, dem realen Team und den Umständen.

Um das Management in der Organisation zu optimieren, haben wir die folgenden Methoden vorgeschlagen:

Erhöhung der Kohärenz zwischen den Mitarbeitern und der Koordinierung der Arbeit der Abteilungen der Organisation;

Einführung moderner Methoden zur Planung der Aktivitäten der Organisation;

Erstellung oder Fertigstellung regulatorischer Dokumente ( Berufsbeschreibungen, Abteilungsordnungen usw.);

Optimierung des Organisationslayouts, einschließlich der Anzahl der Abteilungen, Mitarbeiter und ihrer funktionalen Verantwortlichkeiten.

Die Optimierung des Führungsstils in der Organisation der OJSC „Dokshitsky Rayagroservis“ sollte unserer Meinung nach in erster Linie mit der Förderung des Personals beginnen. Anreize sind der wichtigste Motivator in einem Unternehmen. Es unterscheidet sich grundlegend von der Motivation. Der Kern dieses Unterschieds besteht darin, dass Stimulation eines der Mittel ist, mit denen Motivation erreicht werden kann.

Anreizmethoden können sehr unterschiedlich sein und hängen in der Regel davon ab, wie gut das Anreizsystem im Unternehmen entwickelt ist, vom allgemeinen Managementsystem und den Merkmalen des Unternehmens selbst. Bei der Betrachtung von Dokshitsky Rayagroservis OJSC wurde deutlich festgestellt, dass das Anreizsystem auf einem überdurchschnittlichen Niveau entwickelt wurde. Das bedeutet, dass Veranstaltungen stattfinden, allerdings in geringer Zahl.

Motivation und Stimulation des Personals haben einen erheblichen Einfluss auf die Entwicklung dieser wichtigen Eigenschaften der Mitarbeiter Arbeitstätigkeit, wie Arbeitsqualität, Effektivität, Fleiß, Fleiß, Ausdauer, Gewissenhaftigkeit usw. Daher haben wir die wichtigsten Anreize aufgeführt, die eine Person dazu ermutigen, ihre Aufgaben effizienter, effektiver und gewissenhafter zu erfüllen. Unter ihnen:

Geldmittel;

respektieren;

Selbstbestätigung;

Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation;

die Möglichkeit, Ideen und Vorschläge einzureichen;

Wachstumsmöglichkeit;

Anerkennung von Verdiensten;

Vergütung;

kreative Atmosphäre;

Dankbarkeit für Überstunden;

Zusammenarbeit mit anderen Menschen;

Vertrauen des Managements sowie andere wichtige Anreize.

Diese Anreize können in „materielle“ und „moralische“ Anreize unterteilt werden, sind jedoch trotzdem miteinander verbunden. Beispielsweise dient eine Prämie sowohl als Anerkennung gegenüber dem Mitarbeiter als auch als Beurteilung seiner Verdienste und nicht nur als materielle Belohnung für die Arbeitsergebnisse. Manchmal ist die Orientierung der Mitarbeiter an Kommunikation, Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gemeinschaft und Ansehen stärker als die Orientierung an finanzieller Belohnung.

Was die materiellen Methoden zur Arbeitsförderung betrifft, ist zu beachten, dass die Wahl rationaler Formen und Systeme der Personalvergütung für jedes Unternehmen unter Marktbedingungen von größter sozioökonomischer Bedeutung ist. Auf allen Führungsebenen werden Formulare und Systeme zur Vergütung der Arbeitnehmer geschaffen materielle Grundlage Entwicklung des Humankapitals, rationelle Nutzung Belegschaft und effektives Management von Personal aller Kategorien. Die Vergütung des Personals für seine Arbeit oder die Vergütung der Mitarbeiter für ihren Einsatz spielt bei der Gewinnung eine sehr wichtige Rolle Arbeitsressourcen für das Unternehmen, bei der Motivation, dem Einsatz und der Bindung der notwendigen Fachkräfte an die Organisation. Ein ineffektives oder unfaires Vergütungssystem kann zu Unzufriedenheit der Arbeitnehmer sowohl mit der Höhe als auch mit den Methoden der Einkommensermittlung und -verteilung führen, was letztendlich zu einer Verringerung der Arbeitsproduktivität, der Produktqualität und Verstößen führen kann Arbeitsdisziplin usw. So stellten wir fest, dass im Unternehmen OJSC „Dokshitsky Rayagroservis“ das Produktionsvolumen zurückging, nachdem es zu einem, wenn auch unbedeutenden, Rückgang des Durchschnittslohns des Unternehmens kam.

Verknüpfung der Mitarbeitervergütung mit tatsächlichen Ergebnissen Produktionsaktivitäten erfolgt über die eingesetzten Formulare und Lohnabrechnungssysteme. Sie legen den Mechanismus fest, nach dem die Vergütung jedes Mitarbeiters von der Leistung seiner Arbeit abhängt. Außerdem kann eine in der modernen Praxis verwendete Methode vorgeschlagen werden: die Verwendung gemischte Systeme Löhne – ein Teil der Vergütung jedes Mitarbeiters hängt von den Ergebnissen der Gruppenarbeit ab (normalerweise variabel), der andere Teil hängt von individuellen Merkmalen ab (festes, offizielles Gehalt).

Die meisten Manager glauben, dass die Mitarbeiter faul werden und es ihnen an Anreizen mangelt, wenn sie kein solides Gehalt oder großzügige Prämien anbieten können. Aber es sollte Ihnen nicht mehr darum gehen, warum Sie hohe Gehälter zahlen sollten, sondern darum, Ihren Mitarbeitern eine faire Vergütung zu bieten. Gerechtigkeit ist die Einhaltung der Grundsätze der Korrektheit, Unparteilichkeit und Ehrlichkeit.

Über die Norm hinausgehende Produktivitätssteigerungen in Form von Akkordarbeit können erfolgen, wenn der Grund für die Überschreitung der Norm in der Überschreitung der Leistungsfähigkeit des Arbeitnehmers für diese Arbeit liegt Durchschnittsniveau. Wir glauben, dass diese Methode zur Förderung von Fachkräften, beispielsweise durch Prämien, auch in der Organisation von Dokshitsky Rayagroservice OJSC umgesetzt werden sollte.

Neben dem Gehalt gibt es noch weitere Motivationsmittel – betriebliche Sozialleistungen: Das Unternehmen übernimmt die Kosten für medizinische Leistungen, die Versicherung bei längerer Erwerbsunfähigkeit, die vollständige oder teilweise Übernahme der Fahrtkosten der Mitarbeiter zur und von der Arbeit und stellt ihren Mitarbeitern Leistungen zur Verfügung zinslose Darlehen oder Darlehen mit niedriges Niveau Prozent, Gewährung des Rechts zur Nutzung von Firmentransportmitteln, Verpflegung während der Arbeit und sonstigen Ausgaben.

Eine weitere Form der Vergütung, über die ein Manager nach eigenem Ermessen verfügen kann und die wir ebenfalls als einen der wirksamsten Anreize bezeichnen, sind Bonuszahlungen. Sie können entweder geplant (jährliche Boni zu einem bestimmten Datum) oder ungeplant sein, sich an die Leistung des Mitarbeiters richten und einen besonderen Anreiz darstellen, da unerwartete Ermutigungen dem Mitarbeiter helfen, sich wichtig zu fühlen (Boni zum Geburtstag des Mitarbeiters, Boni, die mit der Erzielung zusätzlicher Gewinne für die Organisation verbunden sind). und mehr). Bei der Verteilung eines Teils des Gewinns an die Mitarbeiter kommen beide Motivationsarten zum Einsatz: Durch materielle Belohnungen wird ein Gefühl der Einbindung in die Angelegenheiten des Unternehmens hervorgerufen. Die Verknüpfung der Höhe der Boni mit den Geschäftsergebnissen ermöglicht es den Mitarbeitern, sich dem Unternehmen zugehörig zu fühlen und den Zusammenhang zwischen ihrer Arbeit und den Erfolgen der Organisation und damit auch die Höhe ihrer Boni zu erkennen.

Das Problem der Arbeitsanreize dieser Moment bleibt relevant. Ein moderner Manager muss ständig den Wert des Mitarbeiters für das Team berücksichtigen kreatives Potenzial, positive Aspekte, gute Eigenschaften, erzielten Ergebnisse. Diese Beurteilung sollte möglichst objektiv sein und sich nicht auf allgemeine Eindrücke, sondern auf konkrete, genaue Indikatoren und Daten stützen.

Da der Aufbau eines Anreizsystems eine der wichtigsten Reserven der Unternehmensführung darstellt, ist zu bedenken, dass materielle Faktoren nicht immer im Vordergrund stehen und nicht die einzige Form der Arbeitsentlohnung sein können. Die Hauptsache ist die Attraktivität der Arbeit, ihr kreativer Charakter. Genau diese Attraktivität sollte ein Manager schaffen, indem er die Arbeitsinhalte jedes Untergebenen ständig aktualisiert.

Immaterielle Anreize sind sehr vielfältig und lassen sich in drei Gruppen einteilen: soziale, moralische, sozialpsychologische. Wenn Sie sie in einem Unternehmen kombinieren, können Sie eine hohe Effizienz erzielen.

Soziale Anreize sind mit dem Bedürfnis der Arbeitnehmer nach Selbstbestätigung, mit ihrem Wunsch, eine bestimmte soziale Position einzunehmen, mit dem Bedürfnis nach einem gewissen Maß an Macht verbunden. Diese Anreize zeichnen sich durch die Möglichkeit aus, sich an der Leitung von Produktion, Arbeit und Teams zu beteiligen und Entscheidungen zu treffen; Aussichten auf beruflichen Aufstieg, die Möglichkeit, prestigeträchtige Tätigkeiten auszuüben. Daher wird von den Mitarbeitern erwartet, dass sie in einer Reihe von Angelegenheiten Mitspracherecht erhalten und dass ihnen Rechte und Pflichten übertragen werden.

Moralische Arbeitsanreize hängen mit dem Bedürfnis einer Person nach Respekt vom Team, nach Anerkennung als Arbeiter, als moralisch anerkannte Person zusammen. Die Anerkennung kann persönlich oder öffentlich erfolgen.

Persönliche Anerkennung bedeutet, dass besonders herausragende Mitarbeiter in Sonderberichten an die oberste Führungsebene der Organisation erwähnt werden. Sie können dem Manager persönlich vorgelegt werden. Ihnen wird das Recht garantiert, Dokumente zu unterzeichnen, an deren Entwicklung sie beteiligt waren. Anlässlich von Feiertagen und Jubiläen werden diese Mitarbeiter von der Verwaltung persönlich beglückwünscht.

Öffentliche Anerkennung drückt sich in der breiten Verbreitung von Informationen über die Leistungen von Mitarbeitern in auflagenstarken Zeitungen von Organisationen, an Sonderständen („Honor Boards“) und in der Ehrung besonders ausgezeichneter Persönlichkeiten aus besondere Zeichen, Diplome. Oft geht die öffentliche Anerkennung mit Preisen, wertvollen Geschenken usw. einher.

Es besteht eine dialektische Beziehung zwischen materiellen und immateriellen Anreizen. Also, Lohn(materieller Anreiz) beeinflusst die Einschätzung und das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters und befriedigt dadurch seine Bedürfnisse nach Anerkennung, Respekt von anderen, Selbstwertgefühl, Selbstbestätigung, d. h. Der materielle Anreiz wirkt gleichzeitig als sozialer, moralischer und psychologischer. Wenn Sie jedoch nur einen materiellen Anreiz nutzen, ohne moralische, soziale, kreative Anreize zu verwenden, wird das gesamte Anreizsystem seine inhärenten Funktionen nicht mehr vollständig erfüllen, was dazu führen wird, dass wirtschaftliche Anreize zu Lasten sozialer, moralischer, psychologischer und moralische.

Somit ergänzen und bereichern sich materielle und ideelle Anreize gegenseitig.

Um die Effizienz einer Organisation zu verbessern, ist es notwendig, den Managementprozess ständig zu analysieren und Mängel und Mängel in jeder Phase zu identifizieren und zu beseitigen: Festlegung der Entwicklungsstrategie, Ziele und Zielsetzungen der Organisation; Planung von Finanz- und Produktionsaktivitäten, Annahme Managemententscheidungen und Bekanntmachung der ausübenden Künstler, Verteilung der Verantwortlichkeiten zwischen den ausübenden Künstlern, Kontrolle und Bewertung der erzielten Ergebnisse.

Die Hauptanforderungen an die Beurteilung sind die Forderung nach Objektivität des Gutachters und an das Managementsystem die Entwicklung kompetenter Verfahren und Technologien zur Personalbeurteilung.

Beförderung, Degradierung, Versetzung, Entlassung von Personal – um diese Funktion wahrzunehmen, müssen Personalmanagementdienste:

Entwickeln Sie eine Methodik für den Wechsel eines Mitarbeiters aus einer Position mit mehr oder weniger Verantwortung

Entwickeln Sie die Berufserfahrung des Mitarbeiters durch den Wechsel in andere Positionen oder Arbeitsbereiche (mit anderen Worten: Managementsysteme sind an der Karriereplanung des Mitarbeiters beteiligt).

Diese Klassifizierung basiert auf Materialien aus dem Buch von E.A. Utkin und A.I. Kochetkova „Personalmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen“.

Am Beispiel dieser beiden Klassifikationen wollte ich zeigen, dass es heute keine einheitliche, streng definierte Sicht auf die Funktionen des Managementsystems in einer Organisation gibt. Wie bereits erwähnt, verwenden Unternehmensmanager die Theorie selten in reiner Form, sondern passen sie in der Regel an die Betriebsbedingungen einer bestimmten Organisation an. Die Ergebnisse der Studie zeigten jedoch, dass es trotz aller unternehmens- und länderübergreifenden Unterschiede im Bereich Personalmanagement (in zwei Unternehmen derselben Branche und desselben Landes) keine zwei Dokumente gibt, die die Tätigkeit des PM regeln Dienstleistungen, die in Form und Inhalt ähnlich sind), bekennen sich alle zu einer gemeinsamen Ideologie und methodischen Grundlage der Personalarbeit.

Laut einer Studie der American Society of Human Resource Management verbrauchen die folgenden HR-Funktionen die meiste Zeit (in absteigender Reihenfolge):

Lösung von Personalproblemen (Auswahl, Orientierung, Personalbeurteilung)

Festlegung von Vergütungen und Leistungen

Ausbildung, Fortbildung

Arbeitsbeziehungen

weitere Tätigkeitsbereiche

Betrachten wir die Situation in Russland. So zeigten die Ergebnisse einer Umfrage (durchgeführt von der Zeitschrift Kommersant), dass die Mehrheit der neu geschaffenen Personaldienste in ihren Funktionen eher dem westlichen Schema tendiert. Unter russischen Verhältnissen verschiebt sich der Schwerpunkt jedoch so sehr, dass das Schema fast nicht mehr wiederzuerkennen ist. Für die meisten Vertreter stehen im Vordergrund: Erstens Auswahl, Aus- und Weiterbildung. Als nächstes standen „andere Bereiche“ auf der Prioritätenliste, ein ziemlich breites Spektrum an Problemen sei bereits genannt worden, „von der „Organisation von Freizeitaktivitäten“ und der „Schaffung eines moralischen Klimas“ bis hin zu „Entwicklung von Stellenbeschreibungen“ und „Beziehungen zwischen Diensten und Abteilungen“. ” Nach Angaben der Leiter der Personaldienste selbst unterscheidet die verstärkte Aufmerksamkeit für diese „anderen Bereiche“ ihr Modell vom westlichen und ist das Ergebnis der Anpassung an russische Verhältnisse.

Ein Fünftel der Befragten antwortete, dass sie Personalabteilungen „sowjetischen Typs“ leiten. Paradoxerweise haben sowohl das „sowjetische“ als auch das „westliche Modell“ des PM-Dienstes gemeinsame Prioritäten: Dies sind erstens „Entschädigung“ (alle Arten von Leistungen, die Arbeit belohnen) und zweitens „Arbeitsbeziehungen“ (Regelung der Beziehungen von diese Organisation mit dem Arbeitsgesetzbuch (Arbeitsgesetzbuch)). Zwar gibt es auch einen ganz wesentlichen Unterschied zwischen ihnen: Wenn bei den „Western“ Bereiche wie Personalauswahl, -orientierung und -beurteilung sowie Personalaus- und -fortbildung überhaupt auftauchen, dann bei den „Sowjetischen“ In der Version fehlen sie meist einfach.

3. Praktischer Teil.

Viele Personalleiter glauben, dass das Management ihrer Unternehmen die Ziele und Zielsetzungen des Personaldienstes nicht vollständig versteht und sein Platz in der Führungsstruktur überhaupt nicht definiert ist.

Wie eine Umfrage des Allrussischen Personalkongresses ergab, beklagt fast jeder dritte Personalmanager, dass er wenig Autorität und Möglichkeiten habe, Einfluss auf die Entwicklungsstrategie des Unternehmens zu nehmen.

An der Umfrage nahmen 170 Personalleiter russischer Unternehmen unterschiedlicher Entwicklungsstufen teil. Die Autoren der Studie versuchten herauszufinden, was den Dialog zwischen Personalabteilung und Unternehmensmanagern stört.

Als Hauptgrund nannten viele Umfrageteilnehmer den Mangel an klaren Vorstellungen der Unternehmensführung darüber, warum der HR-Service benötigt wird. Die Folge eines solchen Missverständnisses ist ein geringes Maß an Befugnissen, die dem Personalleiter übertragen werden, und ein unzureichendes Budget für die Arbeit mit dem Personal.

Manchmal ist der niedrige Status des Personaldienstes das „Verdienst“ seines Leiters. Jeder fünfte Teilnehmer der Umfrage des Allrussischen Personalkongresses gab zu, dass die Statusentwicklung durch die passive Position des Personalleiters selbst und seine geringe Motivation behindert wird. Es war die aktive Position, der Wunsch, sich an der Führung des Unternehmens zu beteiligen, die von 85 % der Personalleiter als wichtigster Statusfaktor genannt wurde. Für 76 % der Befragten bedeutet ein hoher Status die Möglichkeit, die Entwicklungsstrategie des Unternehmens mitzugestalten, und für 55 % bedeutet er, Entscheidungen selbständig zu treffen.

Doch es gibt in Russland Unternehmen, bei denen viele der beschriebenen Probleme bereits erfolgreich bewältigt wurden. Betrachten wir die Erfahrungen eines der größten Öl- und Gaskonzerne. Dabei ist besonders hervorzuheben, dass das strategische Personalmanagementsystem nicht nur auf der Ebene der Zentrale, sondern auch auf der Ebene zahlreicher regionaler Unternehmen aufgebaut ist. Als Beispiel können wir die Ergebnisse einer Studie zur Wirksamkeit des Personalmanagements in einem der Bergbauunternehmen der Holding anführen (die Studie wurde 2003 von einem renommierten Beratungsunternehmen durchgeführt).

Ergebnisse der Diagnosetests . Personalmanagement aus der Sicht der Top-Manager des Unternehmens.

Der Status des Personaldienstes des Unternehmens ist laut Top-Managern recht hoch und wird maßgeblich durch die erhöhte Aufmerksamkeit des Managers für Personalfragen sowie die Initiative und Professionalität des Leiters der Personalpolitikdirektion bestimmt ( DKP), der zum Top-Management des Unternehmens gehört und die direkte Verantwortung für die Mitarbeit in der Arbeit des „Government Council“ übernimmt. Diese Situation kann in der innerstaatlichen Praxis als nahezu außergewöhnlich angesehen werden. Hinzu kommt, dass der HR-Service auf der obersten Führungsebene nicht nur als Leistungsträger, sondern auch als Initiator von Veränderungen wahrgenommen wird. Insbesondere die Geldpolitik ist die treibende Kraft hinter einem großen gesellschaftlichen Umstrukturierungsprozess.

Zu den Stärken des Managements Zu den Topmanagern des Unternehmens gehören:

Verfügbarkeit eines professionellen und gut koordinierten Managementteams Höchststufe, was sich in der gesamten Managementvertikale widerspiegelt. Dies geschieht nicht durch zufällige Kompatibilität, sondern wird gezielt gebildet;

Hohe Professionalität des Unternehmensteams;

Eingebaute HR-Mechanismen/HR-Technologien (in Form von Richtlinien und Standards der Zentrale) und Kontrolle ihrer Umsetzung;

Verfügbarkeit eines Systems in der Personalentwicklungsarbeit (Schulung, Reserve, Rotation);

Soziale Garantien und Schutz der Arbeitnehmer;

Ein sich entwickelndes System der Personalmotivation (mit dem Ziel, wertvolle Mitarbeiter zu halten und gemeinsame Ziele zu erreichen);

Die Dynamik und Innovation des Teams, die maßgeblich durch die Praxis des mobilen Personals und die Politik der Personalförderung (Entwicklung) bestimmt wird.

Zu den schwachen (Problem-)Seiten Personalmanagement wurden festgestellt:

Verlagerung der Prioritäten in Fragen der Aus- und Weiterbildung (Reserveausbildungssystem) hin zu Quantität zu Lasten der Qualität;

- ein „enger“ regionaler Personalmarkt, der separate „Nischen“ von Personalengpässen schafft und sich auf das Qualifikationsniveau auswirkt;

Unzureichendes gegenseitiges Verständnis zwischen der Personalabteilung und den Vorgesetzten (letztere sind mit Aufgaben des DCP überlastet und behandeln diese weitgehend formal, ohne sich immer ihres praktischen Werts bewusst zu sein);

Unzureichende Führungsqualifikationen (insbesondere bei mittleren Führungskräften): Fragen der Planung und Priorisierung sowie der Delegation von Befugnissen werden hervorgehoben.

Das Diagnosegespräch ergab folgende Erwartungen der Unternehmensleitung an die Personalpolitikdirektion:

Verbesserung der Ausbildungsqualität (Praxisorientierung, relevante Themenauswahl, systematischer und individueller Ansatz);

Optimierung der Struktur und Anzahl, um die Effizienz und Transparenz des Unternehmens zu steigern, die Kontrollierbarkeit von Prozessen und Abteilungen zu verbessern, einschließlich:

Entwurf einer neuen Struktur;

Initiierung und Steuerung der Beschreibung und Standardisierung von Prozessen, Bildung von „Matrizen“ der Verantwortung;

Einführung von Indikatoren zur Beurteilung der Wirksamkeit neuer Strukturen und Prozesse;

Verbesserung der Qualität der Personalbeurteilung (Verlagerung des Schwerpunkts von persönlichen auf berufliche Kompetenzen; realistische Karriereplanung);

Veränderung der Führungskultur und der internen Beziehungen in der Gesellschaft („grünes Licht“ für Kreativität und Initiative, effektive horizontale Kommunikation);

Verwaltung der Arbeitseffizienz von Mitarbeitern und Abteilungen (einschließlich der Zugänglichkeit und Verständlichkeit des Systems zur Bewertung der Arbeitseffizienz für Vorgesetzte und deren Anpassung an bestimmte Arten von Aktivitäten, damit Manager die Bewertung als echtes Management- und Anreizinstrument nutzen können);

Bereitstellung knappen Personals (bestimmte Berufe);

Stärkung der Kontakte und der Arbeitsinteraktion zwischen DCP und Managern (Beratung, Unterstützung, Erhalt von Feedback);

Vergleichende Analyse von Personalinvestitionen und deren Rendite (sowohl für die Gesamtgesellschaft als auch für jeden Mitarbeiter). Mechanismus zur Bewertung des Mitarbeiterwerts.

Kapitel 3.1. Einflussfaktoren auf die Wirksamkeit des Personalmanagements.

Für die erfolgreiche Umsetzung strategischer Aufgaben im Bereich der Effizienz des Personalmanagements ist es von größter Bedeutung, die Einflussfaktoren auf die Arbeitsproduktivität, die rechtzeitige und vollständige Nutzung von Wachstumsreserven zu untersuchen und darauf aufbauend ein wissenschaftlich fundiertes Analysesystem zu verbessern und Planung der Arbeitsproduktivität und Bewertung der Wirksamkeit des Personalmanagements.

Hohe Steigerungsraten der Effizienz des Personalmanagements im Allgemeinen und der Arbeitsproduktivität im Besonderen werden durch die wissenschaftlich fundierte Nutzung des gesamten Komplexes von Einflussfaktoren auf die Effizienz des Personalmanagements sichergestellt.

Dies gilt insbesondere jetzt, wo viele russische Unternehmen, vor allem kleine und mittlere, heute in erheblichen wirtschaftlichen Schwierigkeiten stecken, über begrenzte Ressourcen verfügen und das Problem ihres Überlebens weitgehend durch Rücklagen gelöst werden muss, deren Nutzung nicht möglich ist erfordern große Ausgaben.

In der modernen russischen Soziologie und Psychologie gibt es jedoch keine gezielten theoretischen und angewandten Entwicklungen zu diesem Thema. Dies führt dazu, dass Fragen der Einflussbewertung verschiedener Faktoren derzeit entweder ohne Berücksichtigung der tatsächlichen Wirtschaftslage oder aus der Sicht gelöst werden gesunder Menschenverstand, gewöhnliche Vorstellungen über die Ähnlichkeit verschiedener Indikatoren.

Von großer Bedeutung ist die Frage nach der richtigen Klassifizierung von Einflussfaktoren auf die Wirksamkeit des Personalmanagements. Bei der Erstellung einer solchen Klassifizierung ist zu berücksichtigen, dass diese Faktoren nicht isoliert, sondern im Zusammenhang miteinander wirken.

Die theoretische Bedeutung der Klassifizierung der Effizienzfaktoren des Personalmanagements besteht darin, dass sie es uns ermöglicht, die Natur der Arbeitsproduktivität vollständiger aufzudecken, die Beziehung zwischen Faktoren zu bestimmen und Merkmale in der Wirkung einzelner Faktoren unter Berücksichtigung der Besonderheiten jedes einzelnen Faktors zu identifizieren Tätigkeitsbereich des Unternehmens.

Die Verwendung einer solchen Klassifizierung ermöglicht es, den Einfluss jedes Faktors separat zu bestimmen, wodurch wiederholte Berechnungen entfallen, und auch die Wirksamkeit von Wachstumsfaktoren der Arbeitsproduktivität zu berücksichtigen, was es ermöglicht, Reserven zur Steigerung der Arbeitsproduktivität korrekt zu identifizieren und zu nutzen Effizienz des gesamten Personalmanagements.

Schema 1. Klassifizierung von Faktoren, die die Wirksamkeit des Personalmanagements beeinflussen


Physiologisch	Gesundheitszustand; mentale Kapazität; körperliche Fähigkeiten usw.
Technisch und technologisch	die Art der zu lösenden Aufgaben; Komplexität der Arbeit; Technisches Equipment; Grad der Nutzung wissenschaftlicher und technischer Errungenschaften usw.
Strukturell und organisatorisch	Arbeitsbedingungen; Verhältnis der Anzahl der Personalkategorien; Unternehmensvolumen; Betriebsart; Berufserfahrung; Qualifikationen der Arbeitnehmer; Grad der Personalauslastung usw.
Sozioökonomisch	finanzielle Anreize; Versicherung; soziale Vorteile; Lebensstandard usw.
Sozialpsychologisch Personal ... Entwicklung Neue Produkte geben die Richtung für das Sammeln von Informationen und die Entwicklung vor Vorschläge ... , Optimierung, ... ARBEIT Von Disziplin: „Management“ Thema: „ Kontrolle Personal Unternehmen“ ... Entwicklung Vorschläge Von Wirksam Management Personal Unternehmen Kursarbeit >> Management ... Unternehmen 12 2.2 Status arbeiten Mit Personal 19 2.3 Bewertung der funktionalen Tätigkeit der Wirtschaft Dienstleistungen 25 3 Entwicklung Vorschläge Von Wirksam Management Personal Unternehmen 3.1 Effizienz Management Personal ... Organisation Dienstleistungen Management Personal An Unternehmen Kursarbeit >> Management High School Abschluss arbeiten: aufgrund moderne Trends V Management Personal Organisationen zu entwickeln bietet an Von Entwicklung und Implementierung des Systems Management Personal An Unternehmen ... Vorschriften über Service Management Personal Kursarbeit >> Management ... Service Management Personal 5 1.1 Ziele Dienstleistungen Management Personal 5 1.2 Tätigkeitsschwerpunkte Dienstleistungen Management Personal 7 1.3 Manager Von Management Personal V moderne Verhältnisse 11 1.4 Technologie arbeiten Dienstleistungen Management Personal ... Auswertung und Entwicklung Veranstaltungen Von Verbesserung des Systems Management Personal Unternehmen auf S Kursarbeit >> Management ... ; Empfehlungen Von Optimierung und Effizienzsteigerung Management durch menschliche Ressourcen Firmen. Um die Wirksamkeit zu bewerten Management Personal Unternehmen existiert...

Einführung

Relevanz des Forschungsthemas: In den letzten Jahren des wirtschaftlichen Wandels in Russland wurden bestimmte Voraussetzungen für die Gründung und Entwicklung kleiner und mittlerer Unternehmen geschaffen. Spätestens jetzt ist klar geworden, dass kleine und mittlere Unternehmen, die schnell auf veränderte Marktbedingungen reagieren, nachgeben Marktwirtschaft notwendige Flexibilität. Kleine und mittlere Unternehmen mobilisieren erhebliche Finanz- und Produktionsressourcen der Bevölkerung, die ohne sie nicht genutzt werden könnten.

Es ist zu beachten, dass moderne wirtschaftliche Schwierigkeiten bei der Entwicklung kleiner und mittlerer Unternehmen zu einem großen Teil auf die Unvollkommenheit des Produktionsmanagementsystems und der Innovationsaktivitäten in kleinen und mittleren Unternehmen zurückzuführen sind. Die Geschäftsplanung ermöglicht es Ihnen, in die Zukunft des Unternehmens zu blicken und die Ziele, den Umfang, den Umfang und die Ergebnisse seiner Aktivitäten im Verhältnis zu Quellen und Kosten vorherzusagen.

Innovationsprozesse sind strategischer Faktor wirtschaftliche Stabilität der Branche, gleichzeitig ermöglicht eine effiziente Produktion die Einführung fortschrittlicher Technologien und Geräte und sichert so ihre innovative Komponente. Wie die Praxis gezeigt hat, stehen die Wirtschaftlichkeit der Produktion und die Innovationstätigkeit einer Organisation in direktem Zusammenhang. Ohne Aktualisierung und Modernisierung der technologischen Systeme sind Unternehmen nicht in der Lage, Produkte herzustellen, die hohen Qualitätsanforderungen entsprechen und somit die Wettbewerbsfähigkeit sowohl des Produkts als auch des Unternehmens gewährleisten. Infolgedessen kann ein Rohstoffproduzent, der veraltete Technologien verwendet, im Wettbewerb mit inländischen und ausländischen innovativen Unternehmen nicht gewinnen. Innovationsprozesse sind ein wirksames Instrument zur Lösung von Produktions-, Wirtschafts- und Sozialproblemen im Agrarsektor der Wirtschaft des Landes. Gleichzeitig ist Effizienz eine wesentliche Voraussetzung für die Intensivierung innovativer Prozesse in der Branche.

Viele inländische Wissenschaftler widmeten sich den neuen wirtschaftlichen Bedingungen Wissenschaftliche Forschung Probleme der Steigerung der Milchproduktivität und Milchqualität. Unter ihnen sind Wissenschaftler wie I.M. Dunin; S.A. Dankvert et al.; G.V. Rodionov, N.I. Strekozov, L.K. Ernst, G.M. Tulikow (1986-2010); N.I. Morozova, E.A. Goryunov, A.S. Shuvarikov (2004), F.A. Musaev und andere.

Das Studienobjekt des Kursprojekts ist CJSC Balakovsky Dairy Plant.

Gegenstand der Studie ist ein Projekt zur Einführung von Innovationen in den Produktionskreislauf eines Unternehmens mit Mitteln des Projektinitiators unter Einbeziehung von Mitteln Dritter.

Der Zweck dieses Kursprojekts besteht darin, innovative Vorschläge zur Optimierung von Aktivitäten am Beispiel der Balakovsky Dairy Plant CJSC zu entwickeln.

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen folgende Aufgaben gelöst werden:

Recherchieren Sie das Unternehmen: Bestimmen Sie die Art des Eigentums, die Art der Wirtschaftstätigkeit, die Produktpalette, die Organisationsstruktur,

Berücksichtigen Sie die Managementfunktionen des Unternehmens,

Entdecken Sie die Funktionen der Unternehmensplanung,

Um die Organisation der Interaktion und die Befugnisse des Unternehmens zu untersuchen,

Bewerten Sie innovative Technologien in der Milchindustrie zum gegenwärtigen Zeitpunkt.

Als Forschungsmethoden werden in diesem Studienprojekt Analysemethoden, deduktiv-analytische Forschungsmethoden und die Methode der Generalisierungen eingesetzt.

Das Projekt ist logisch aufgebaut und enthält eine Einleitung, fünf Kapitel, 17 Abschnitte, ein Fazit, eine Bibliographie mit neunzehn Quellen und einen Anhang.

Kapitel 1. Merkmale der Organisation

1.1 Firmenname und Begründung

Die Molkerei CJSC „Balakovsky“ wurde 2002 auf der Grundlage des bestehenden Verarbeitungsunternehmens „Milch der Wolga-Region“ gegründet, das seit 1998 besteht.

Die CJSC ist unter der Adresse Region Saratow, Balakowo, Autobahn Saratowskoje, Gebäude 22 registriert.

Der Name des Unternehmens spiegelt seinen Standort und die Art der hergestellten Produkte wider – Produktion und Großhandelsverkauf von Milchprodukten: Butter, Hüttenkäse, Margarine, Joghurt, Milch, Kefir, Sauerrahm, Käse.

1.2 Eigentumsverhältnisse der Organisation

Die Molkerei Balakovsky ist eine Handelsorganisation, die als geschlossene Aktiengesellschaft existiert.

Unter einer Aktiengesellschaft versteht man eine Gesellschaft, deren genehmigtes Kapital in eine bestimmte Anzahl von Aktien aufgeteilt ist und deren Gesellschafter nicht für ihre Verpflichtungen haften und das mit der Tätigkeit der JSC verbundene Verlustrisiko in Höhe des Wertes der Aktien tragen Sie besitzen. Aktiengesellschaften kann sein offen Und geschlossen, was sich in seiner Satzung und seinem Firmennamen widerspiegelt. Die Unterschiede zwischen ihnen sind wie folgt.

Aktionäre offene Gesellschaft können von ihnen gehaltene Aktien ohne Zustimmung anderer Aktionäre dieser Gesellschaft veräußern. Ein solches Unternehmen hat das Recht, die von ihm ausgegebenen Aktien offen zu zeichnen und gemäß den Rechtsvorschriften der Russischen Föderation frei zu verkaufen.

Die Hauptmerkmale einer offenen Gesellschaft sind die Größe des kombinierten Kapitals und große Menge Besitzer. Die Hauptidee, die bei der Gründung dieser Form von Privatunternehmen üblicherweise verfolgt wird, besteht darin, große Geldbeträge (Kapital) von natürlichen und juristischen Personen anzuziehen und zu konzentrieren, um damit Gewinne zu erzielen.

Anerkannt wird ein Unternehmen, dessen Anteile nur unter seinen Gründern oder einem anderen vorher festgelegten Personenkreis verteilt werden geschlossene Gesellschaft. Eine solche Gesellschaft ist nicht berechtigt, die von ihr ausgegebenen Aktien offen zu zeichnen oder sie sonst einer unbegrenzten Anzahl von Personen zum Erwerb anzubieten.

Aktionäre einer geschlossenen Gesellschaft haben Vorkaufsrecht Erwerb von Aktien, die von anderen Aktionären dieser Gesellschaft zum Angebotspreis an eine andere Person verkauft wurden. Die Satzung der Gesellschaft kann ein Vorkaufsrecht der Gesellschaft zum Kauf von von ihren Aktionären verkauften Aktien vorsehen, wenn die Aktionäre ihr Vorkaufsrecht zum Kauf von Aktien nicht ausgeübt haben.

1.3 Art der Wirtschaftstätigkeit der ZAO MZ „Balakovsky“

Die Molkerei Balakovsky produziert Milchprodukte.

Derzeit sind die Hauptaktivitäten der Molkerei Balakovsky:

Milchproduktion;

Herstellung fermentierter Milchprodukte;

Herstellung von Hüttenkäse, Joghurt, Sauerrahm, Sahne;

Käseherstellung; Butter;

Marktforschung und Produktverkauf.

1.4 Produktpalette

Der Molkereikomplex ist für die Verarbeitung von Milch und die Herstellung von Vollmilchprodukten konzipiert. Der Molkereikomplex erfüllt folgende Funktionen:

Empfang, Trennung, Kühlung und Pasteurisierung von Rohmilch;

Herstellung von Trinkmilch mit 2,5 % Fett Plastiktüten Fassungsvermögen 0,5 Liter und 1 Liter;

Herstellung von Käse „Balakovsky“ 45 % Fett;

Butter, 72 % Fett;

Sahne 6 %, 8 %, 20 %, 35 % Fett;

Sauerrahm 20 % und 30 % Fett;

fettarmer Hüttenkäse 1 %, 5 % Fett.

Die Auslegungskapazität des Unternehmens beträgt 15 Tonnen verarbeitete Milch pro Tag mit einem Grundfettgehalt von 3,6 %. Der Personalbestand beträgt 50 Personen bei maximaler Auslastung des Unternehmens mit Rohstoffen.

Tabelle 1 Produktpalette der CJSC Balakovsky Dairy Plant

Ölsorte	Massenanteil, % Fett, einschließlich Pflanzenfett	Energiewert, kJ/100 g Wasserprodukt

Wologda
Traditionelle Zusammensetzung aus süßer, cremiger und saurer Sahne:
Ungesalzen

Amateur:
Süße Creme:
Ungesalzen

Sauerrahm:
Ungesalzen

Bauer:
Süße Creme:
Ungesalzen

Sauerrahm ungesalzen
Russische süße Sahne und Sauerrahm
Sandwiches mit süßer und saurer Sahne
"Edelweiß"
Mit Füllstoffen (Aroma, Pflanzenöl)
Slawisch:
Ungesalzen

*Massenanteil an Fett

1.5 Dauer der Tätigkeit des Unternehmens auf dem Markt

Die Molkerei Balakovsky wurde 2002 auf der Grundlage des bestehenden Verarbeitungsunternehmens Moloko Povolzhye gegründet, das seit 1998 besteht.

CJSC Balakovsky Dairy Plant ist ein Unternehmen mit reichen Traditionen. Es wurde 1934 gegründet und produziert seit mehr als siebzig Jahren hochwertige, natürliche Milchprodukte für die Bevölkerung.

Das Werk produziert rund 80 Produktarten; seine Produktionskapazität ermöglicht die Verarbeitung von mehr als 55 Tonnen Rohmilch pro Tag. Das Unternehmen ist ausgestattet moderne Ausrüstung zum Verpacken von Produkten in Verpackungen wie „Poly Pack“, „Pure Pack“, „Flow Pack“, Kunststoffbechern und -schalen sowie in Vakuumbarrierefolie. Das Unternehmen ist auf die Herstellung einer breiten Palette von Milchprodukten spezialisiert.

1.6 Die wichtigsten Kontrahenten und Konkurrenzunternehmen

Die Kontrahentenunternehmen sind:

CJSC „Ufamolzavod“

„Städtische Molkerei Neftekamsk“

Die Hauptkonkurrenten der Molkerei Balakovsky sind:

OJSC „Saratow Molkerei“

OJSC „Volskmoloko“

JSC Engels Molkerei,

LLC Tatishchevsky Molkerei,

Sovmol LLC,

LLC „Pugachevsky Dairy Product“ und andere.

1.7 Anzahl der Mitarbeiter und Organisationsstruktur

IN momentan Die Gesamtzahl der Mitarbeiter beträgt mehr als 130 Personen, darunter 20 Führungskräfte.

Die Struktur einer Organisation ist eine Möglichkeit, eine Beziehung zwischen Führungsebenen und Funktionsbereichen aufzubauen und so unter gegebenen Bedingungen eine optimale Erreichung der Ziele der Organisation sicherzustellen.

Die Organisationsstruktur der Molkerei Balakovsky ist linear-funktional.

Die Hauptvorteile dieser Struktur sind:

Hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Umsetzung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;

Entlastung der Vorgesetzten von der Auseinandersetzung mit einigen Sonderthemen;

Beseitigung von Duplikaten und Parallelität bei der Wahrnehmung von Managementfunktionen;

Standardisierung, Formalisierung und Programmierung von Phänomenen und Prozessen;

Verringerung des Bedarfs an allgemeinen Spezialisten;

Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten.

Zu den Nachteilen zählen folgende:

Übermäßiges Interesse daran, die Ziele und Vorgaben ihrer Abteilungen zu erreichen;

Das Aufkommen übermäßiger Zentralisierungstendenzen;

Dauer von Entscheidungsverfahren;

Eine relativ eingefrorene Organisationsform, die Schwierigkeiten hat, auf Veränderungen zu reagieren.

Planung des Innovationsmanagements

Kapitel 2. Steuerfunktionen

IN moderne Theorien Im Management und angrenzenden Disziplinen herrschen mehrere Ansätze vor, die eng miteinander verbunden sind und eine einzige Praxis bilden theoretische Basis. Gemeinsam ist ihnen das Verständnis, dass alle Prozesse innerhalb und außerhalb der Organisation eng miteinander verknüpft sind. Wurde Management in klassischen Schulen also in Form der Beeinflussung interner Faktoren der Organisation (z. B. Kostensenkung) verstanden und umgesetzt, rücken nun die Probleme der Flexibilität und Anpassung an Veränderungen im externen Umfeld in den Vordergrund.

Also, modernes Management basiert auf mehreren allgemeinen ideologischen und methodische Ansätze. Am häufigsten werden Prozess-, System- und Situationsansätze verwendet. Schauen wir sie uns kurz an:

Systemischer Ansatz – Manager müssen die Organisation als eine Ansammlung voneinander abhängiger Elemente wie Menschen, Struktur, Aufgaben und Technologie betrachten, die darauf ausgerichtet sind, verschiedene Ziele in einem sich verändernden externen Umfeld zu erreichen.

Der situative Ansatz konzentriert sich auf die Tatsache, dass die Eignung verschiedener Managementmethoden durch die Situation bestimmt wird. Da es sowohl in der Organisation selbst als auch in der Organisation so viele Faktoren gibt Umfeld, es gibt keine Single der beste Weg die Organisation verwalten. Am meisten effektive Methode in einer bestimmten Situation ist die Methode, die für diese Situation am besten geeignet ist.

Der Prozessansatz betrachtet Management als eine kontinuierliche Reihe miteinander verbundener Managementgedanken.

Dieses Konzept, das eine wesentliche Wende im Managementgedanken darstellt, ist heute weit verbreitet. Management wird als Prozess betrachtet, da die Arbeit zur Erreichung von Zielen mit Hilfe anderer keine einmalige Aktion ist, sondern eine Reihe kontinuierlicher, miteinander verbundener Aktionen. Diese Aktivitäten, jede für sich ein Prozess, sind entscheidend für den Erfolg der Organisation. Sie werden Managementfunktionen genannt. Jede Managementfunktion ist ebenfalls ein Prozess, da sie ebenfalls aus einer Reihe miteinander verbundener Aktionen besteht. Der Managementprozess ist die Summe aller Funktionen.

Henri Fayol, dem die ursprüngliche Entwicklung des Konzepts zugeschrieben wird, glaubte, dass es fünf ursprüngliche Funktionen gab. Seiner Meinung nach bedeutet „Management, vorherzusagen und zu planen, zu organisieren, zu befehlen, zu koordinieren und zu kontrollieren“. Viele Autoren haben diese Funktionen erweitert.

Im modernen Management gibt es vier Managementfunktionen, die in allen Organisationen am häufigsten genutzt werden – Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle. Diese vier primären Managementfunktionen werden durch die verbindenden Prozesse der Kommunikation und Entscheidungsfindung vereint.

Wir werden die Managementfunktionen der Molkerei Balakovsky anhand eines Prozessansatzes betrachten.

Kapitel 3. Planung

Planung – Festlegung der Richtung und Methode der Aktivität, um in einer bestimmten Situation das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Der Planung geht eine Prognose voraus – eine Analyse des Spektrums möglicher Entwicklungsoptionen auf der Grundlage der Identifizierung wichtiger Trends.

Die Planung besteht aus zwei Hauptphasen: der strategischen Planung und der Strategieumsetzung.

Strategische Planung ist eine Reihe von Maßnahmen und Entscheidungen des Managements, die zur Entwicklung von Maßnahmen zur Erreichung der Ziele der Organisation führen. Der strategische Planungsprozess ist ein Instrument, das bei Managemententscheidungen hilft.

Innerhalb der strategischen Planung gibt es vier Arten von Managementaktivitäten: Ressourcenzuweisung, Anpassung an die externe Umgebung, interne Koordination und organisatorische strategische Vorausschau (Bewusstsein der Manager für Organisationsstrategien).

Anwenden die folgenden Typen Planung:

Strategisch, bei dem in der Regel ein Plan für 5-15 Jahre erstellt und die Hauptziele und Zielsetzungen des Unternehmens für die Zukunft formuliert werden.

Langfristig - Komponente strategische Planung, Pläne werden über mehrere Jahre entwickelt und zielen auf die Lösung einzelner unabhängiger Probleme der Unternehmensstrategie ab.

Aktuelle Planung – Pläne werden für das laufende Geschäftsjahr erstellt und stellen den Umsetzungsstand der Unternehmensstrategie dar; es weist auf alle Tätigkeitsbereiche des Unternehmens und die Arbeit aller Abteilungen hin.

Betriebs- und Produktionsplanung – detaillierte Pläne zur Lösung spezifischer Probleme des Unternehmens.

Investitionsprojekte sind geplante Kapitalinvestitionen zur Schaffung von Produktionskapazitäten. Sie sind langfristiger Natur.

Geschäftsplanung – ein Plan zur Gründung eines neuen Unternehmens, zum Markteintritt und zur Sicherstellung der Rentabilität der Geschäftsaktivitäten.

Technologische Planung – die Entwicklung von Standards für den Verbrauch von Rohstoffen, Materialien, Abfallstandards, Formulierung von Rezepturen usw. zielt darauf ab, Mängel und Verluste zu reduzieren.

Die Sozialplanung berücksichtigt Fragen der Sozial- und Qualifikationsstruktur der Arbeitnehmer, der Verbesserung ihrer Qualifikationen, der Verbesserung der Arbeitsbedingungen, der Lebensbedingungen usw.

3.1 Organisationsmission und strategische Vision

Hauptsächlich gemeinsames Ziel Die Organisation – der klar zum Ausdruck gebrachte Grund ihrer Existenz – wird als ihre Mission bezeichnet. Um diese Mission zu erreichen, werden Ziele entwickelt.

Es gibt ein breites und ein enges Verständnis von Mission. Bei einem weiten Verständnis wird die Mission als eine Aussage über die Philosophie und den Zweck, den Sinn der Existenz der Organisation betrachtet. Die Philosophie einer Organisation definiert die Werte, Überzeugungen und Prinzipien, nach denen die Organisation ihre Aktivitäten durchführen will. Der Zweck definiert die Aktivitäten, die eine Organisation durchzuführen beabsichtigt, und welche Art von Organisation sie sein möchte.

Liegt ein enges Verständnis der Mission vor, wird darunter eine formulierte Aussage darüber verstanden, was oder aus welchem Grund die Organisation existiert, d. h. Unter Mission wird eine Aussage verstanden, die den Sinn der Existenz einer Organisation offenbart und in der sich der Unterschied zwischen dieser Organisation und ähnlichen Organisationen manifestiert.

Mission der Molkerei Balakovsky: „Milch ist die Grundlage des Lebens auf der Erde. Wir haben uns zusammengetan, damit Milch, die die Frische endloser Wiesen und den goldenen Glanz der Sonne in sich aufgenommen hat, Gesundheit und Urlaubsstimmung in jedes Zuhause bringt. Wir respektieren das Wahlrecht des Käufers und streben danach, das Beste und Liebste für ihn zu werden.“

Die strategische Vision des Molkereiwerks Balakovsky besteht darin, ein Marktsegment von mindestens 5 % der bestehenden Marktkapazität in den Regionen abzudecken

3.2 Organisationsziele

Ziele sind ein spezifischer Zustand individueller Eigenschaften einer Organisation, deren Erreichung für sie wünschenswert ist und auf die ihre Aktivitäten ausgerichtet sind.

Es ist unmöglich, die Bedeutung von Zielen für eine Organisation zu überschätzen. Sie sind der Ausgangspunkt für die Planung; Ziele sind die Grundlage für den Aufbau organisatorischer Beziehungen; das in der Organisation verwendete Motivationssystem basiert auf Zielen; Schließlich sind Ziele der Ausgangspunkt im Prozess der Überwachung und Bewertung der Leistung einzelner Mitarbeiter, Abteilungen und der gesamten Organisation.

Es gibt vier Bereiche, in denen Organisationen ihre Ziele festlegen:

Einkommen der Organisation;

Arbeiten mit Kunden;

Mit Mitarbeitern arbeiten;

Der Gemeinschaft helfen.

Betrachten wir die Ziele der Balakovsky Dairy Plant-Organisation im Hinblick auf langfristige und kurzfristige Ziele. Da die von der Organisation gesetzten Ziele in den Bereichen Bedürfnisse und Wohlbefinden der Mitarbeiter sowie soziale Verantwortung nicht quantitativ und qualitativ messbar sind, betrachten wir die Ziele des Unternehmens in den Bereichen Einkommen und Arbeit mit Kunden.

Im Bereich Einkommen.

Rentabilität

Langfristiges Ziel: Steigerung der Profitabilität der Organisation um 15 % bis 2016.

Kurzfristige Ziele: Steigerung des Umsatzgewinns bis 2015.

Kostensenkung um 5 % bis 2015

Langfristiges Ziel: Marktanteil bis 2017 auf 10 % steigern.

Produktivität (Effizienz)

Langfristiges Ziel: Umsatzsteigerung um 25 % bis 2019.

Kurzfristige Ziele: Verbesserung der Fähigkeiten von Arbeitern und Angestellten

Finanzielle Resourcen

Langfristige Ziele: Leistung finanzielle Stabilität Organisationen

Kurzfristige Ziele: Erreichen einer stabilen Zahlungsfähigkeit der Organisation

Erhöhen Sie das Kapital der Organisation bis 2016 um 10 %.

Arbeiten mit Kunden

Langfristige Ziele: 20 % Kundengewinnung bis 2015

Kurzfristige Ziele: Reparatur von Werkstätten, Verbesserung der Fähigkeiten von Arbeitern und Angestellten.

Daher hat sich das Molkereiwerk Balakovsky in verschiedenen Bereichen Ziele gesetzt, die zur Erfüllung seiner Mission beitragen.

3.3 SWOT-Analyse

Einen erheblichen Einfluss auf das Unternehmen haben Faktoren der externen Umgebung (Makroumgebung), unter deren Einfluss sich die Effizienz der Funktionsweise des Unternehmens und die Nachhaltigkeit seiner finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten ändern können. Um jegliches zu verhindern negative Konsequenzen Für ein bestimmtes Unternehmen ist es notwendig, externe Faktoren zu identifizieren und zu definieren, die eine eigene Klassifizierung haben. Die Marketingumgebung besteht aus einer Mikroumgebung und einer Makroumgebung.

Das interne Umfeld wird durch Kräfte repräsentiert, die in direktem Zusammenhang mit dem Unternehmen selbst und seiner Fähigkeit stehen, Kunden zu bedienen, d. h. Lieferanten, Marketingvermittler, Kunden, Wettbewerber und Kontaktpublikum.

Äußere Umgebung – repräsentiert durch breitere soziale Kräfte, die die Mikroumgebung beeinflussen, wie z. B. Faktoren sozialer und kultureller Natur, demografischer, wirtschaftlicher, natürlicher, technischer und politischer Art.

Das Unternehmen, seine Lieferanten, Marketingmittler, Kunden, Konkurrenten und Kontaktpublikum agieren in einem größeren Makroumfeld von Kräften, die entweder neue Möglichkeiten eröffnen oder das Unternehmen mit neuen Gefahren bedrohen. Diese Kräfte stellen jene „unkontrollierbaren“ Faktoren dar, die das Unternehmen genau überwachen und schnell reagieren muss.

3.3.1 Bewertung und Analyse der externen Umgebung

Lassen Sie uns die äußere Umgebung analysieren, in der die Molkerei Balakovsky tätig ist.

Tabelle 2 Analyse des externen Umfelds des Unternehmens

Gruppe von Faktoren
		Mitwirken Ziele erreichen	Hindernisse Ziele erreichen
1 Wirtschaftsfaktoren	1. Besteuerungsstandards. 2. Zölle. 3. Wechselkurs. 4. Inflationsraten. 5. Arbeitslosenquote.
2. Marktfaktoren	1. Wettbewerbsniveau. 2. Demografische Bedingungen. 3. Einkommensniveau der Bevölkerung.
3.Technologische Faktoren	1. Verbesserung der Kommunikation. 2. Verbesserung der Art der Warenlieferung. 3. Verbesserung des Produktverkaufs.
4. Soziale Faktoren.	1. Einstellungen, Lebenswerte und Traditionen. 2. Bildungsniveau der Belegschaft.

Lassen Sie uns den Einfluss jedes einzelnen analysieren externe Faktoren für die Aktivitäten der Molkerei Balakovsky

Wirtschaftskräfte.

Steuern (+ -)

Die Abgabenordnung der Russischen Föderation hat den Prozess der Steuerkontrolle weitgehend gestrafft und das Spektrum der Rechtsmethoden zum Schutz der Rechte und Interessen der Steuerzahler erweitert.

Dieses Dokument enthält viele positive Punkte, die ein Unternehmen nutzen kann, um sich bei Steuersenkungen zu schützen, beispielsweise das Recht auf Aufklärung durch die Steuerbehörden, der Grundsatz „Alle Zweifel gehen zu Gunsten des Steuerzahlers“, das Verbot wiederholter Steuerprüfungen usw. Aber Es gibt immer noch eine große Anzahl von Steuern, die das Unternehmen an den Staat zahlen muss.

Zollabgaben (-)

Eine Erhöhung der Zölle kann einem Unternehmen Schwierigkeiten bereiten, seine Marktposition zu behaupten und auszubauen, da das Unternehmen bestimmte Rohstoffe von ausländischen Lieferanten bezieht und seine Produkte ins Ausland exportiert.

Wechselkurs (-)

Die schwierige, instabile Lage in unserem Land, die zu einer Finanzkrise führte, führte zu einem starken Anstieg des Dollarkurses. Dies führte zu einem starken Preisanstieg für aus dem Ausland importierte Rohstoffe. Aufgrund der Tatsache, dass sich der Dollarkurs ständig ändert, hat das Unternehmen beschlossen, Verträge mit Gegenparteien nur im Rubel-Äquivalent abzuschließen.

Inflationsrate (-)

Eine hohe Inflation wirkt sich negativ auf das Ganze aus Herstellungsprozess und ist ein destabilisierender Faktor für die Entwicklung der Produktion und die Stabilität ihrer Finanzlage. Finanzielle Planung Die Kosten werden durch die Ungewissheit zukünftiger Preise erschwert, und der notwendige Austausch von Geräten in Werkstätten wird durch steigende Kosten erschwert.

Die Inflationsrate lag 2011 bei etwa 12-16 %. Dementsprechend konnte Allat CJSC steigende Produktpreise nicht vermeiden. Um keine profitablen Partner zu verlieren, ist das Management bestrebt, die Kosten zu senken und die Produkte zu Preisen am Tag der Auslieferung zu verkaufen.

Arbeitslosenquote (+ -).

Die Arbeitslosenquote kann für ein Unternehmen sowohl ein positiver als auch ein negativer Faktor sein. Das Vorliegen von Arbeitslosigkeit ist in gewissem Maße für das Unternehmen von Vorteil, da die erforderlichen Arbeitskräfte leichter zu einem niedrigen Angebotspreis beschafft werden können, gleichzeitig hat dieser Faktor jedoch auch negative Folgen: Je höher die Arbeitslosigkeit, desto niedriger die Nachfrage.

Marktfaktoren.

Wettbewerbsniveau (+ -).

Das Management des Unternehmens ist sich darüber im Klaren, dass das Unternehmen die Bedürfnisse der Verbraucher genauso effektiv befriedigen muss wie seine Konkurrenten. In diesem Zusammenhang ist das Unternehmen bestrebt, qualitativ hochwertige, exklusive Produkte herzustellen, nimmt ständig an Ausstellungen teil, bewirbt seine Produkte und verwendet sie Verschiedene Arten Verpackung usw. Ein wichtiger Wettbewerbsvorteil des Unternehmens ist seine räumliche Nähe zu Lieferanten, die Einsparungen bei der Lieferung ermöglicht. Hochwertige Produkte bieten Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Herstellern auf den Märkten der Republik Belarus, der Regionen Orenburg und Tscheljabinsk.

Demografische Bedingungen (+ -).

Laut Statistik steht ein erheblicher Teil der Bevölkerung kurz vor dem Rentenalter und ist nicht immer für die Arbeit in einem Unternehmen geeignet. Darüber hinaus ist die Geburtenrate in den letzten Jahren aufgrund der instabilen Wirtschaftslage im Land zurückgegangen. Viele Unternehmen und Fabriken stehen vor dem Bankrott, dies gilt insbesondere für Kleinstädte, weshalb die junge Erwerbsbevölkerung in vielversprechendere Städte abwandert. Mittlerweile wird das Unternehmen von Arbeitnehmern mit Berufserfahrung von 14 bis 19 Jahren dominiert, ihr Anteil beträgt 26 %. Diese Arbeitskräfte verfügen über umfangreiche Erfahrung, die sich auf ihre Produktivität und Arbeitsqualität auswirkt, doch in Zukunft könnte das Unternehmen Schwierigkeiten haben, qualifizierte Arbeitskräfte bereitzustellen.

Einkommensniveau der Bevölkerung (+-).

Ein zweifacher Einflussfaktor. Ein hohes Einkommensniveau steigert natürlich die Verbrauchernachfrage, doch mit steigendem Einkommen droht eine hohe Inflation, die einen Preisanstieg und einen Umsatzrückgang nach sich zieht.

Technologische Faktoren

Verbesserung der Kommunikation (+)

Technologische Innovationen beeinflussen die Effizienz eines Unternehmens. Das Molkereiwerk Balakovsky wechselte zu die neue Art mit Kunden arbeiten, die das Bank-Kunden-System nutzen. Das Bank-Client-System ist ein Programm, mit dem Sie Transaktionen durchführen können in barüber eine Modemverbindung auf Ihr eigenes Bankkonto, ohne das Büro zu verlassen. Der Bankbetreiber muss die Zahlungsauftragsdetails nicht manuell eingeben, sodass der Betriebstag für Systembenutzer durchschnittlich 2 Stunden länger dauert. Darüber hinaus muss der Buchhalter nicht jeden Tag zur Bank fahren, da Zahlungsaufträge und Kontoauszüge bei Bedarf mehrmals im Monat abgeholt werden können.

Verbesserung der Art und Weise der Warenlieferung(+)

Das Unternehmen kann Produkte per Straße und Schiene versenden. Das Unternehmen schloss außerdem einen Vertrag über die Nutzung von Waggons ab. Darüber hinaus wird die Frage der Auffüllung des Fuhrparks des Unternehmens mit neuen LKWs gelöst, um eine pünktliche Lieferung der Produkte an Lager und Geschäfte zu gewährleisten.

Verbesserung des Produktverkaufs (+).

Basierend auf einer Analyse der Verbrauchereigenschaften von Produkten und der Prognose der Verbrauchernachfrage und der Marktbedingungen wurde eine Marketingpolitik für das Unternehmen entwickelt. Es werden die Hauptfaktoren erforscht, die das System der Verbrauchernachfrage nach den Produkten der Pflanze bilden, und es wird die Beziehung zwischen Angebot und Nachfrage nach ähnlichen Gütern erforscht.

Soziale Faktoren

Einstellungen, Lebenswerte und Traditionen (+-)

Einstellungen, Lebenswerte und Traditionen beeinflussen die Organisation. Die Einstellungen der Arbeitnehmer ändern sich. Im Allgemeinen mögen relativ jüngere Arbeitnehmer traditionelle paternalistische Beziehungen nicht und wünschen sich mehr Unabhängigkeit und soziale Interaktion am Arbeitsplatz. Sie neigen nicht dazu, eine Organisation als den Ort zu betrachten, an dem sie ihr gesamtes Arbeitsleben verbringen möchten. Viele Mitarbeiter des Unternehmens sammeln Erfahrung und Dienstalter, sodass es in Zukunft einfacher sein wird, einen Job bei einem anderen, vielversprechenderen Unternehmen zu finden.

Bildungsstand der Erwerbsbevölkerung (+)

Bildungsniveau hat sehr wichtig in jedem Unternehmen. Den Themen Ausbildung und Umschulung von Fachmanagern wird große Aufmerksamkeit gewidmet. Zur Verbesserung der Qualifikationen wurde ein Schulungs- und Kurszentrum geschaffen. Bei der Bewerbung um eine Stelle müssen alle Arbeitnehmer eine kostenlose Schulung absolvieren und erhalten anschließend ein Zertifikat. Darüber hinaus führt das Unternehmen jährlich eine Zertifizierung aller Manager und Ingenieure durch.

Unter Berücksichtigung des relativ hohen Technologieniveaus, der Personalqualifikationen, der Verfügbarkeit von Einrichtungen und der nicht-traditionellen Natur der hergestellten Waren ist die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation recht hoch.

Auch das Qualitätsniveau ist gewährleistet Moderne Technologie, das Vorhandensein von „KNOW-HOW“ in der Organisation, das durch Medaillen, Diplome und Ehrenurkunden bestätigt wird, die bei jährlichen Wettbewerben, auch unter der Schirmherrschaft internationaler Verbände, verliehen werden. Der wichtigste Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist jedoch der im Vergleich zu russischen Wettbewerbern relativ niedrige Preis für hergestellte Produkte mit hoher Qualität.

Aus dem oben Gesagten ergibt sich, dass die von Allat CJSC hergestellten Milchprodukte äußerst wettbewerbsfähig sind.

3.3.2 Managementbefragung der internen Stärken und Schwächen der Organisation

Lassen Sie uns das interne Umfeld der Organisation Molkerei „Balakovsky“ analysieren

Tabelle 3 Analyse interne Umgebung Unternehmen Molkerei "Balakovsky"

		Stärke	Schwache Seite
	1. Personalmanagement(Führungsstil, Qualifikationen etc.). 2. Moral und Qualifikation der Mitarbeiter. 3. Der Gesamtbetrag der Zahlungen an Mitarbeiter im Vergleich zum gleichen Indikator für Wettbewerber und die Branche insgesamt. 4. Personalpolitik. 5. Einsatz von Anreizen zur Motivation der Arbeitsleistung.
Organisation allgemeine Geschäftsführung	1. Organisatorische Struktur 2. Organisation eines Kommunikationssystems. 3. Die Wirksamkeit des für die gesamte Organisation gemeinsamen Kontrollsystems. 4. Organisationskultur.
Handel	1. Die Fähigkeit, Waren zu einem niedrigeren Preis als die Konkurrenz zu verkaufen. 2. Möglichkeit, neue Märkte zu erreichen. 3. Produktbestandskontrollsystem
Marketing	1. Vom Unternehmen verkaufte Produkte (Wettbewerbsfähigkeit der Produkte). 3. Vertriebsorganisation: Kenntnis der Verbraucherbedürfnisse. 4. Image, Ruf und Qualität des Produkts. 5. Methoden der Werbearbeit eines Unternehmens bei der Vermarktung von Waren 6. Preispolitik.
	1. Möglichkeit der kurzfristigen Kapitalbeschaffung. 2. Einstellung zu Steuern. 3. Flexibilität der Kapitalstruktur.

Führungspersonal (+).