Grundlagen der Budgetplanung finanzieller Aktivitäten

Finanzielle Planung, Budgetierung sowie Prognosen sind Bereiche der Managementtätigkeit, die für die stabile Entwicklung des Unternehmens äußerst wichtig sind. Wie sind sie organisiert?

Was ist das Wesentliche an Finanzplanung und -prognose?

Finanzplanung ist die mit der Verteilung verbundene Tätigkeit eines wirtschaftlich tätigen Unternehmens (Unternehmen, Behörde, Bank, gemeinnützige Organisation). Geld entsprechend seinen aktuellen Bedürfnissen. Bei der Finanzplanung handelt es sich um die Erstellung eines Algorithmus für die Verwendung aktueller Finanzmittel sowie derjenigen, die einem wirtschaftlich aktiven Unternehmen gemäß analytischen Berechnungen (oder basierend auf aktuellen Verträgen, Mitteln, Investitionen und anderen zuverlässigen Quellen) zur Verfügung stehen.

Die Finanzplanung weist folgende Hauptmerkmale auf:

• Festlegung des konkreten Zeitraums, innerhalb dessen die Umsetzung erwartet wird notwendige Operationen mit Kapital;
• Festlegung der Zielposten der Ausgaben und Einnahmen sowie eines Zeitplans für deren Umsetzung;
• Ermittlung berechneter Indikatoren, die die Höhe der Einnahmen und Ausgaben widerspiegeln (Währungen, Maßeinheiten für Volumen, Menge).

Finanzprognosen sind wiederum die Tätigkeit eines wirtschaftlich aktiven Subjekts, die auch mit der Verteilung von Mitteln entsprechend ihrem Bedarf verbunden ist, jedoch wird der entsprechende Algorithmus für die Kapitalausgabe während der Prognose auf der Grundlage des geschätzten Einkommens erstellt, d. h nicht durch zuverlässige Quellen unterstützt. Dies könnte beispielsweise eine Umsatzsteigerung aufgrund erwarteter Währungsschwankungen oder eine Erhöhung der Wechselkurse für ein bestimmtes von der Organisation exportiertes Produkt sein.

Die Hauptmerkmale der Finanzprognose werden sich erheblich von den oben genannten und die Planung kennzeichnenden Merkmalen unterscheiden, da die Unsicherheit der Einnahmequellen es uns nicht ermöglicht, Zielausgabenposten zu bestimmen. Auch in diesem Fall ist die Aufstellung einer Einnahmen-Ausgaben-Liste problematisch. Wie bei der Finanzplanung bezieht sich die Prognose jedoch in der Regel auf einen bestimmten Zeitraum der erwarteten Kapitaltransaktionen und ermöglicht auch die Verwendung geschätzter Indikatoren.

Was ist Budgetierung als Finanzplanungsinstrument?

In manchen Fällen wird auch der Begriff „Finanzplanung“ verwendet Wirtschaftstheorie, und auch in der Managementpraxis wird das Konzept der Finanzbudgetierung verwendet. Das ist verständlich. Tatsache ist, dass die Budgetierung einer der Interpretationen entspricht diese Bezeichnung, kann zu Recht als einer der Bestandteile der Finanzplanung betrachtet werden. Sein Hauptkriterium ist die Festlegung und Genehmigung verschiedener Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens durch ein wirtschaftlich tätiges Subjekt sowie die Festlegung der Reihenfolge, Struktur oder des Zeitplans für deren Ausführung. Der entsprechende Zeitplan kann in Form eines Budgets oder beispielsweise eines Kostenvoranschlags erstellt werden.

Unter Budgetierung kann auch ein Technologie- oder Finanzplanungstool verstanden werden, mit dessen Hilfe die Analyse von Kalkuliertem und Ist durchgeführt wird Finanzkennzahlen. Bei dieser Technologie wird in mehreren Richtungen gleichzeitig gearbeitet. Nämlich:

• im Bereich Artikelentwicklung Finanzplan;
• im Bereich ihrer Ausführung;
• im Bereich der Kontrolle über die Umsetzung von Finanzplanpositionen.

Diese Interpretation des Budgetierungskonzepts wird von Ökonomen bei der Entwicklung von Szenarien zum Sammeln, Analysieren und Interpretieren von Finanzinformationen verwendet, die es ihnen ermöglichen, die Dynamik der Kapitalflüsse in einem Unternehmen, die Ausgaben und Wiederauffüllung von Ressourcen sowie Statistiken über die meisten Ausgaben und Ausgaben widerzuspiegeln Einnahmenpositionen. Diese Information können von Eigentümern, Investoren und Banken angefordert werden.

Welcher Zusammenhang besteht zwischen Finanzplanung und Budgetierung in einem Unternehmen?

Versuchen wir zusammenzufassen, wie Finanzplanung und Budgetierung miteinander zusammenhängen.

Zu beachten ist vor allem, dass der Begriff „Budgetierung“ im Wesentlichen zwei Interpretationen hat:

• enger – wenn darunter ein Bestandteil der Finanzplanung verstanden wird, bei der es sich um die Tätigkeit einer wirtschaftlich aktiven Einheit bei der Erstellung von Budgets und Schätzungen handelt, die Einnahmen und Ausgaben widerspiegeln;
• weiter gefasst – wenn unter Budgetierung eine komplexe Technologie oder ein Finanzplanungsinstrument verstanden wird, bei dem mit Informationen gearbeitet wird, die verschiedene wirtschaftliche Prozesse widerspiegeln.

Abhängig von den aktuellen Aufgaben des Finanzmanagements kann entweder der erste oder der zweite Ansatz zum Verständnis des Wesens der Budgetierung verwendet werden.

Ist die Budgetierung ein integraler Bestandteil der Finanzplanung?

Zur Finanzplanung gehört in der Regel zwangsläufig auch die Budgetierung, da die Ermittlung der Zieleinnahmen- und -ausgabenpositionen im Prozess des entsprechenden Managementtätigkeitsbereichs zu den Hauptmerkmalen der Finanzplanung gehört. Darüber hinaus ist es in den meisten Fällen akzeptabel, Finanz- und Budgetplanung und -prognosen in einem einzigen Kontext zu betrachten.

Gleichzeitig erfordert die Finanzplanung die Hinzufügung weiterer Komponenten, damit der Kapitalverwaltungsalgorithmus vollständig ist. Am bequemsten ist es, sie im Zusammenhang mit den Grundprinzipien der Finanzplanung zu betrachten.

Was sind die Grundprinzipien der Finanzplanung in einer Organisation?

Moderne russische Experten identifizieren die folgende Liste von Schlüsselprinzipien:

• Gültigkeit;
• Konsistenz;
• Gleichgewicht;
• Transparenz.

Betrachten wir ihre Besonderheiten sowie die Besonderheiten der entsprechenden Komponenten der Finanzplanung genauer.

Der Gültigkeitsgrundsatz beinhaltet die Genehmigung derjenigen Aufwandsposten, die den objektiven Bedürfnissen des Unternehmens entsprechen, sowie derjenigen Einnahmeposten, die durch gesetzliche Garantien oder objektive Berechnungsdaten bestätigt werden. Kosten, die vom Unternehmen nicht benötigt werden oder innerhalb des im Finanzplan vorgesehenen Zeitraums unnötig sind, sollten ausgeschlossen oder als zweitrangig eingestuft werden. Umgekehrt sollten Einkünfte, deren Erzielung nicht garantiert ist, auch nicht als zwingender Bestandteil des Finanzplans betrachtet werden.

Nach dem Prinzip der Konsistenz in finanzielle Planung beinhaltet die Identifizierung von Kostenelementen, die eine Kostengemeinschaft bilden, die auf die eine oder andere Weise miteinander verbunden und darauf ausgelegt ist, zusammenzuarbeiten logisches Element Anlagepolitik des Unternehmens. In einer effektiven Organisation kommt es äußerst selten vor, dass ein Ausgabenposten nicht mit anderen verbunden ist, zumindest im Hinblick auf seinen Fokus auf die Lösung allgemeiner Geschäftsprobleme.

Finanzpläne sollten ausgewogen erstellt werden, um das optimale Gleichgewicht zwischen den tatsächlichen Bedürfnissen des Unternehmens und den ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen zu finden. Ein weiterer Aspekt des Gleichgewichts ist die Ausarbeitung von Szenarien für die Entstehung verschiedener Ungleichgewichte im Geschäftsmodell des Unternehmens, die beispielsweise durch externe Faktoren bedingt sind.

Die Finanzplanung muss für alle an ihrer Gestaltung beteiligten Unternehmen und anderen interessierten Parteien transparent sein. Transparenz kann darin zum Ausdruck kommen, dass man vollständigen Zugriff auf die in den Einnahmen- und Ausgabenposten ausgewiesenen Zahlen, auf die Methoden zu ihrer Ermittlung und die Interpretation dieser Methoden hat – so dass jeder, der an der Finanzverwaltung des Unternehmens beteiligt ist, versteht, was bestimmt die Struktur eines bestimmten Finanzplans.

So wird die Budgetierung als Prozess der Zusammenstellung von Einnahmen- und Ausgabenposten, in den meisten Fällen einer der integralen Bestandteile der Finanzplanung, durch eine Liste von Methoden ergänzt, die:

• zielt darauf ab, die Gültigkeit von Einnahmen- und Ausgabenposten zu ermitteln;
• ermöglichen es Ihnen, die Qualität der Einhaltung des Grundsatzes der Konsistenz bei der Erstellung von Finanzplänen zu beurteilen;
• ermöglichen Ihnen, ausgewogene Finanzpläne zu erstellen;
• sorgen für Transparenz bei der Erstellung von Finanzplänen.

Betrachten wir die Besonderheiten der relevanten Methoden genauer und vergleichen sie gleichzeitig mit den Besonderheiten der Finanzprognose.

Grundlegende Methoden der Finanzplanung und -prognose

Daher haben wir oben vier Hauptgruppen von Methoden identifiziert, die als integrale Elemente der Finanzplanung betrachtet werden sollten.

Die erste Gruppe von Methoden – diejenigen, die darauf abzielen, die Gültigkeit der Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens zu ermitteln – können sein:

• Computeranalytik;
• Normalisierung (wird in der Regel nicht in der Prognose verwendet);
• Statistiken.

Mit Hilfe von Berechnungs-, Analyse- und Statistikinstrumenten ermittelt ein wirtschaftlich aktives Unternehmen wichtige und sekundäre Einnahmen- und Ausgabenpositionen und legt durch Standardisierung die maximalen Kostenwerte für jede Position fest.

Zur zweiten Gruppe von Methoden, die die Einhaltung des Konsistenzprinzips sicherstellen sollen, gehören:

• wirtschaftliche Analyse;
• Extrapolation;
• Finanzmathematik.

Mithilfe von Wirtschaftsanalysen und Finanzmathematik prüft eine Wirtschaftseinheit die aktuellen Finanzpläne auf Ausgewogenheit. Mithilfe der Extrapolation kann ein Finanzier die Kriterien zur Beurteilung der Konsistenz von Plänen verbessern, indem er Daten verwendet, die die Wirksamkeit der Planung in früheren Zeiträumen widerspiegeln.

Die dritte Gruppe von Finanzplanungsmethoden – diejenigen, die auf die Erstellung ausgewogener Finanzpläne abzielen – können Folgendes umfassen:

• Bilanzberechnung;
• Modellierung (eine der grundlegenden Methoden der Prognose);
• Multivariate Berechnungen.

Mithilfe der Bilanzrechnungsmethode ermittelt ein Wirtschaftssubjekt ideale Szenarien für das Verhältnis von Einnahmen und Ausgaben innerhalb bestimmter Berichtsperioden – z theoretisches Niveau. Modellierung und multivariate Berechnungen sollen diese Theorie der Praxis näher bringen.

Zur vierten Gruppe von Finanzplanungsmethoden, die darauf abzielen, Transparenz in der Planung zu gewährleisten, gehören:

• rechtliche Prüfung des Dokumentenflusses;
• Expertenbewertung der Dokumentenmanagement-Infrastruktur;
• interne Unternehmenskommunikation.

Durch die rechtliche Prüfung von Quellen, die in der Finanzplanung verwendet werden, bestimmt ein Wirtschaftssubjekt den Grad des Zugangs zu diesen Quellen durch bestimmte Mitarbeiter des Unternehmens. Anhand einer Expertenbewertung der Dokumentenflussinfrastruktur ermittelt der Finanzier, wie schnell und effizient ein solcher Zugriff im Hinblick auf die Arbeitskosten und den Aufwand anderer erheblicher Ressourcen umgesetzt werden kann. Durch die interne Unternehmenskommunikation – Kommunikation mit Untergebenen, Fragebögen, Planungsbesprechungen – können Sie herausfinden, wie die Beherrschung der Arbeit mit Dokumenten mit der vorhandenen Infrastruktur und Zugriffsebenen in der Praxis abläuft.

In der Prognose werden diese Methoden in der Regel nicht eingesetzt, da den Mitarbeitern des Unternehmens keine praktischen Aufgaben übertragen werden. Prognosen werden von den Finanziers selbst genutzt.

Hauptphasen der Finanzplanung

Schauen wir uns die Phasen an, in denen die Finanzplanung in einem Unternehmen organisiert wird. Es gibt eine Vielzahl von Ansätzen zu ihrer Definition. Viele moderne russische Spezialisten halten sich lieber an ein Konzept, nach dem es legitim ist, drei Phasen zu unterscheiden:

• strategisch;
• taktisch;
• betriebsbereit.

Im Rahmen der strategischen Planung werden langfristige, meist mehrjährige Finanzpläne erstellt. Die konzeptionellen Grundlagen des Unternehmens, zentrale Ziele und Geschäftsziele werden erarbeitet. Die Budgetierung erfüllt in dieser Planungsphase keine sehr wichtige Funktion: In den Quellen, in denen Budgets und Schätzungen erfasst werden, werden Informationen zu Einnahmen- und Ausgabenposten in der Regel eher oberflächlich wiedergegeben. Die Hauptrolle bei der Erstellung strategischer Finanzpläne liegt in der Regel bei den Eigentümern und Top-Managern des Unternehmens.

Die taktische Planung wiederum beinhaltet die Erstellung mittelfristiger Finanzpläne, meist innerhalb eines Jahres. Die Inhalte einzelner Unternehmensprojekte und spezifischer Bereiche der Unternehmensentwicklung werden erarbeitet. Die Hauptrolle bei der Erstellung taktischer Finanzpläne spielen in der Regel mittlere Führungskräfte – Abteilungs- und Bereichsleiter. Es kann jedoch erforderlich sein, die entsprechenden Pläne auf der Ebene der Topmanager und Eigentümer des Unternehmens abzustimmen.

Bei der operativen Finanzplanung geht es um die Entwicklung kurzfristiger Algorithmen zur Steuerung des Unternehmenskapitals, in der Regel innerhalb eines Quartals. In dieser Phase wird die Budgetierung durchgeführt die wichtigste Funktion— Einnahmen- und Ausgabenposten im Rahmen der operativen Planung werden möglichst detailliert ermittelt und lokalisiert. Die Hauptrolle in der operativen Planung spielen einfache Mitarbeiter, die die Feinheiten lokaler Geschäftsprozesse teilweise viel besser verstehen als ihre Vorgesetzten. Die Rolle der Manager kann sich wiederum auf die Genehmigung der entsprechenden Pläne beschränken.

Innerbetriebliche Finanzplanung (im Unternehmen am Beispiel einer Anlage)

Betrachten wir am Beispiel einer Anlage, wie ein Szenario für die praktische Umsetzung einer Planung aussehen könnte.

Die erste Phase der Finanzplanung ist, wenn wir uns an das oben besprochene Konzept halten, strategischer Natur. In ihrem Rahmen übernimmt die Werksleitung:

• bestimmt mit Investitionsquellen für den gesamten Zeitraum der Umsetzung des Plans;
• genehmigt die voraussichtlichen Dividendenquoten innerhalb des betreffenden Zeitraums;
• genehmigt das angestrebte Tempo der Geschäftsentwicklung (Wachstum, Stabilisierung, Produktionskürzung, schrittweiser Rückzug des Unternehmens vom Markt) und auch Schlüsselfaktoren, wodurch diese Wahl bestimmt wird.

Da es sich bei der Wirtschaftseinheit in unserem Beispiel um eine Anlage handelt, können folgende Indikatoren den oben aufgeführten Punkten entsprechen:

• Investitionen - Darlehensfonds im Rahmen des staatlichen Importsubstitutionsprogramms;
• durchschnittliche jährliche Dividendenquote - 30 %;
• Tempo der Geschäftsentwicklung – Wachstum aufgrund der Entwicklung neuer Märkte im Nordwestlichen Bundesdistrikt.

Mehr über die Besonderheiten der Dividendenberechnung in der Wirtschaft erfahren Sie in den Artikeln:

In der taktischen Phase kompetente Mitarbeiter des Unternehmens:

• bilden die notwendige dokumentarische Grundlage für die Budgetierung auf der entsprechenden Ebene – wenn beispielsweise ein taktischer Plan für ein Jahr erstellt wird, dann können dies interne Unternehmenspläne für Gewinn und Verlust, Cashflow, Bilanz sein;
• genehmigen Sie die Liste der verwendeten Finanzplanungsmethoden und bauen Sie die für ihre Umsetzung erforderliche Infrastruktur auf;
• Erstellen Sie die notwendigen Erläuterungen und Anweisungen für Spezialisten, die für die Umsetzung der taktischen Phase der Finanzplanung verantwortlich sind.

Im Rahmen der Betriebsplanung wiederum setzen kompetente Anlagenmitarbeiter, wie oben erwähnt, besonders aktiv Budgetierungsmethoden ein, da in diesem Fall Die Detaillierung von Geschäftsprozessen ist wichtig. Die Arbeit in dieser Richtung bezieht sich hauptsächlich auf die Entwicklung verschiedener Arten von Dokumentationen. Dabei handelt es sich hauptsächlich um Quellen, die zu folgenden Zwecken genutzt werden:

• Planung und Abrechnung von Salden, Buchungen, Schätzungen;
• Planung und Abrechnung von Kreditverpflichtungen, in der Regel Industrieunternehmen aktiv Mittel leihen, um in Anlagevermögen zu investieren;
• Planung und Abrechnung von Währungstransaktionen, Emissionen – Die Aktivitäten von Industrieunternehmen sind häufig mit Exporten und Importen sowie der Ausgabe von Aktien verbunden.

Ziel dieser Dokumente ist es daher, die in der taktischen Planungsphase ermittelten Indikatoren auf die Ebene lokaler Wirtschaftsprozesse zu übertragen.

Heute ist eine solche Managementrichtung wie Finanzielle Budgetierung. Sehr oft verwenden Unternehmen, die nach dem Prinzip der Haushaltsführung arbeiten, eine Vielzahl von Begriffen und nicht nur „Budget“. Das Vorhandensein mehrerer Budgets im Unternehmen erklärt die Verwendung dieser Terminologie vollständig.

Wie hängen Finanzplanung und Budgetierung zusammen?

Bei der Finanzplanung geht es um die Planung der Gewinne und Kosten des Unternehmens, um dessen Entwicklungsperspektiven sicherzustellen.

Diese Art der Arbeitsorganisation kann nicht ohne Berücksichtigung von Marketing und anderen Formen durchgeführt werden; sie muss das Ziel und die Strategie des Unternehmens berücksichtigen.

Finanzplanung ist notwendig, um:

• den Zweck der Produktfreigabe, den Ort und die Zeit seiner Herstellung sowie den Endverbraucher des Produkts verstehen;
• verstehen, was und wann für die Arbeit benötigt wird, um das angestrebte Ziel erreichen zu können;
• sicherzustellen, dass die Ressourcen des Unternehmens so effizient wie möglich genutzt werden;
• in der Lage sein, das Eintreten ungünstiger Situationen zu verhindern, Risiken vorherzusehen und Maßnahmen zu überdenken, die diese verringern können.

4 Arten der Finanzplanung

1. Strategisch.
2. Vielversprechend.
3. Langfristig und aktuell (Geschäftsplanung).
4. Budgetierung (aktuell).​

Die Budgetierung (aktuelle Planung) ist eines der Elemente der allgemeinen Finanzplanung, die darin besteht, genauere Indikatoren für den Entwicklungsplan des Unternehmens vorzulegen. Im Wesentlichen handelt es sich bei der Budgetierung für die Finanzplanung einer Organisation um eine multilaterale Planung, die die Buchhaltung, Kontrolle und Analyse der Bewegung der materiellen Vermögenswerte des Unternehmens umfasst.

Der Zweck der Budgetierung besteht darin, die Höhe und Struktur der für die Umsetzung der Aktivitäten und die Entwicklung der Organisation erforderlichen Kosten des Unternehmens festzulegen und deren rechtzeitige Deckung sicherzustellen.

Wie man Budgetierung zu einem betriebswirtschaftlichen Instrument macht: ein Unternehmensfall

Der Effekt, den Sie mit der Budgetierung erzielen können, ist folgender: Durch die Planung des Umsatzes (der Bewegung) von Artikeln und die Überwachung ihrer tatsächlichen Werte für einen bestimmten Zeitraum müssen Sie die geplanten Finanzkennzahlen erreichen. Aber leider passiert dies in der Praxis nicht.

Die Budgetierung soll es ermöglichen, nicht nur Umsätze zu planen und schnell zu steuern, sondern auch die Ursachen von Abweichungen zu ermitteln und im Idealfall auch die Möglichkeit zu bieten, die finanziellen Konsequenzen getroffener Entscheidungen abzubilden. Managemententscheidungen. Wie das in der Praxis geschieht, erläuterten die Redakteure des General Director-Magazins.

Budgetierung als Finanzplanungsinstrument

Budgetierung wie Finanzinstrument umfasst sowohl den Prozess der Planung der finanziellen Seite der Unternehmensarbeit als auch den Prozess der allgemeinen Planung. Dieser Mechanismus rechtfertigt sich, wenn die Genauigkeit geplanter Indikatoren erhöht werden muss und das Unternehmen eine Methode zur Einsparung materieller Ressourcen einführen muss.

Budget- Planung der finanziellen Einnahmen und Ausgaben. Typischerweise spiegelt das Budget den Finanz-, Betriebs- und Investitionsfluss der Mittel des Unternehmens (Einnahmen und Ausgaben) für ein Jahr wider. Es gibt zwei Arten von Budgets, die im Finanzmanagement aktiv in die Praxis umgesetzt werden: Betriebs- und Kapitalbudgets.

Budgetierung ist eine Reihe voneinander abhängiger Prozesse, die darauf abzielen, die Arbeit des Unternehmens zu planen, zu analysieren und zu überwachen mit dem Ziel... Darüber hinaus kann die Finanzplanung sowohl auf das gesamte Unternehmen als auch auf einzelne Personen ausgerichtet sein Produktionsbereiche und Abteilungen.

Die Budgetierung erfüllt die folgenden Funktionen.

1. Budget ist ein Werkzeug aktuelle Planung. Bestimmt Möglichkeiten zur Nutzung von Unternehmensressourcen und konzentriert sich dabei auf das Marktpotenzial. Bei der Budgeterstellung sollten potenzielle Risiken und Chancen zu deren Vermeidung bzw. Bewältigung berücksichtigt werden.
2. Budget ist ein Mittel zur Überwachung und Bewertung von Leistungsergebnissen. Durch den Vergleich tatsächlicher Indikatoren mit zuvor geplanten Indikatoren ist es möglich, Leistungsergebnisse zu überwachen und zu bewerten. Mithilfe eines Budgets können Sie die Faktoren steuern, die die Leistung des Unternehmens beeinflussen. Eine regelmäßige Überwachung ermöglicht es, rechtzeitig auf unerwünschte Veränderungen zu reagieren; das Management hat Zeit, Maßnahmen zur Beseitigung des Risikos zu ergreifen.
3. Budgets liefern Kriterien zur Bewertung der Arbeit von Führungskräften. Im Unternehmensbudget enthaltene Faktoren bestimmen den Verantwortungsbereich des Managers. Der Budgeterfüllungsindikator liegt der Beurteilung der Leistung einer Fachkraft zugrunde und bestimmt das System der materiellen Anreize für Mitarbeiter einer bestimmten Abteilung. Viele Unternehmen nutzen die Finanzplanung, um die Leistung von Führungskräften objektiv zu bewerten.
4. Budget ist ein Mittel zur Motivation. Die Ziele und Leitlinien für die Aktivitäten des Unternehmens und seiner Bereiche sind Teil des Budgets und erfüllen eine motivierende Funktion. In der Regel streben Mitarbeiter danach, ein Ziel durch die Erfüllung eines Arbeitsplans zu erreichen. Motivation kann aber auch zur Entwicklung angespannter Beziehungen im Team beitragen, die sich negativ auf die Umsetzung der übertragenen Produktionsaufgaben auswirken. Dies ist möglich, wenn Manager, die die Finanzplanung als wichtigstes Motivationsinstrument nutzen, beginnen, diejenigen zu verfolgen, die den Produktionsplan nicht erfüllen.
5. Das Budget prägt das Kommunikationsumfeld. Der Leiter muss die Mitarbeiter auf seine Absichten aufmerksam machen. Geschieht dies nicht, wird die Planung bedeutungslos. Eine etablierte Kommunikationsumgebung ist eine der Hauptvoraussetzungen für eine effektive Budgetierung. Informationen sollten in Form von Auf- und Abwärtsströmen fließen. Aufwärtsfluss: Informationen fließen von untergeordneten Managern zu höheren Managern und Spezialisten. Abwärtsfluss: Informationen werden von oben nach unten in Form von zugewiesenen Aufgaben und dem Arbeitsplan einer Einheit kommuniziert. Eine effektive Finanzplanung ist möglich, wenn Kommunikationssystem gut organisiert und enthält umfassende Informationen.
6. Die Budgetierung trägt dazu bei, die Koordination zwischen den Abteilungen aufrechtzuerhalten und zu verbessern. Es gibt Elemente der Unternehmensführung, in denen die Leiter von Struktureinheiten eigenständig Entscheidungen treffen müssen, was für die Koordination zwischen den Abteilungen sehr wichtig ist.
7. Budgetierung ist ein Instrument zur Schulung von Managern. Die Aufstellung und Genehmigung des Unternehmensbudgets trägt dazu bei, dass Führungskräfte die Aktivitäten des Unternehmens umfassend studieren, bewusst an die Festlegung gewünschter Kennzahlen und Planung herangehen und den Zusammenhang ihrer eigenen Kennzahlen mit anderen wichtigen Produktionszentren verstehen.

Die Finanzplanung kann nicht effektiv umgesetzt werden, wenn das Unternehmen nicht über etablierte Möglichkeiten verfügt, die Abteilungen miteinander zu verbinden. Die führende Rolle im Budgetierungssystem kommt den vertikalen Informationsflüssen zu. Führungskräfte auf der obersten Führungsebene verfügen nicht über die Informationen, die für die Entwicklung eines Budgets erforderlich sind niedriges Niveau vollständig besitzen (z. B. Fragen im Zusammenhang mit dem Verkauf hergestellter Produkte und dem Kauf von Materialien für die Produktion, Bedarf an Ausrüstung, Verbrauchsraten von Rohstoffen usw.).

Damit diese Informationen übermittelt werden können, ist die Anwendung des „Bottom-up“-Prinzips erforderlich. Dann kennen die Führungskräfte die Situation des Unternehmens und können seine Entwicklung genauer planen. Um solche Daten zu kommunizieren, muss ein Top-Down-Ansatz verwendet werden.

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Finanzielle Budgetierung: Vor- und Nachteile der Umsetzung

Vorteile der Finanzbudgetierung

• wirkt sich positiv auf die Einstellung zur Arbeit aus und erhöht die Motivation der Mitarbeiter;
• ermöglicht die Koordinierung der Aktivitäten des gesamten Unternehmens;
• Die Durchführung einer Budgetanalyse ermöglicht es, rechtzeitig Änderungen daran vorzunehmen.
• ermöglicht die Entwicklung und Verbesserung des Prozesses der Verteilung von Arbeitskräften und materiellen Ressourcen;
• verbessert den Kommunikationsprozess;
• fungiert als Instrument, das den Vergleich von Leistungsindikatoren (geplant und erreicht) ermöglicht.

Die Budgetierung ist nicht ohne Nachteile.

• Mitarbeiter nehmen die Finanzplanung unterschiedlich wahr (das Budget ist nicht immer in der Lage, alltägliche Arbeitsprobleme zu bewältigen oder die Gründe für geplante Verstöße aufzuzeigen, es ist unmöglich, alle Änderungen der Bedingungen in das Budget einzubeziehen, und die professionelle Vorbereitung der Manager lässt dies nicht immer zu die verfügbaren Informationen kompetent zu analysieren);
• das Budgetierungssystem ist ziemlich teuer und schwierig zu verwenden;
• Ein Budget ist nicht immer ein Mittel zur Motivation (wenn Mitarbeiter nicht über das Budget informiert sind, können sie es als eine Methode zur Bewertung ihrer Arbeit und zur Feststellung von Mängeln betrachten);
• Die Finanzplanung kann sich negativ auf die Produktivität auswirken, da die Mitarbeiter versuchen, ihre Arbeitsbelastung auf ein Minimum zu beschränken, und Budgets eine hohe Leistung erfordern, was zu Konflikten und verminderter Produktivität führt.
• Diskrepanz zwischen der Möglichkeit, das Ziel zu erreichen, und dem Anreiz (wenn das Erreichen des Ziels nicht besonders schwierig ist, dann ist das Budget kein Anreiz zur Produktivitätssteigerung; ist das Ziel im Gegenteil zu schwierig, verschwindet der Glaube an seine Erreichung , und auch hier wird das Budget nicht helfen).

Welche Budgets sind für die Finanzplanung erforderlich?

Die Budgetverwaltung umfasst die folgenden Tools für ihre Umsetzung.

Einnahmen-Ausgaben-Haushalt (BIB)	ODR ist ein Tool, mit dem Sie die betriebliche Effizienz verwalten können. Dieses Budget legt das geplante Einkommen, die Rentabilität und die Arbeitsproduktivität des Unternehmens fest. Die Analyse der Informationen zur Umsetzung von BDR ermöglicht Rückschlüsse auf die Wirksamkeit des Unternehmens und seiner Bereiche.
Cashflow-Budget (CFB)	BDDS ist ein Tool, mit dem Sie die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens erkennen können, indem Sie eingehende und ausgehende Gelder verfolgen. Mithilfe der Budgetanalyse lässt sich erkennen, wie viel ein Unternehmen in die Entwicklung investieren kann und wie viel für Kernaktivitäten aufgewendet werden muss. Wenn der BDR eine Einschätzung des Unternehmensgewinns ermöglicht, kann der Generaldirektor mithilfe des BDR sehen, was das Unternehmen verdient und wofür es ausgegeben wird. Schauen wir uns ein Beispiel an. Ein Unternehmen kann hohe Gewinne erzielen, weil es aufgrund guter Produktverkäufe profitabel ist. Allerdings gewährt das Unternehmen seinen Lieferanten erhebliche Zahlungsaufschübe. In diesem Fall wird der BDR beachtliche Gewinne ausweisen, beim BDDS wird die Rentabilität jedoch dürftig ausfallen. Wenn wir bedenken, dass das Unternehmen möglicherweise Mittel benötigt, um seine eigenen Lieferanten zu bezahlen, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass es sich in einer angespannten finanziellen Lage befindet (obwohl der Umsatz recht hoch ist!). Mit der Finanzplanung können Sie eine solche Wendung vorhersehen und geeignete Maßnahmen ergreifen, um sie zu vermeiden.
Prognosebilanz	Der prognostizierte Saldo spiegelt die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten des Unternehmens wider (Vermögenswerte sind der Wert des Eigentums des Unternehmens; Verbindlichkeiten sind die Mittel, die die Bildung dieses Eigentums ermöglichen). Mithilfe dieses Budgets können Sie Veränderungen in der Kapital- und Finanzstruktur des Unternehmens erkennen und die wichtigsten Finanzierungsquellen verstehen. Wenn ein Unternehmen mehrere Geschäftszweige betreibt, von denen jeder relativ unabhängig ist, wird die Finanzplanung für jeden Geschäftstyp separat erstellt. Dies wird es ermöglichen effektives Management von ihnen, denn alle Richtungen werden objektiv beurteilt. Andernfalls könnte sich herausstellen, dass eine Richtung auf Kosten der anderen „existiert“. Auch ein kleines Unternehmen kann als Holding betrachtet werden: Es verfügt über eine Kontrolleinheit und miteinander interagierende Geschäftsbereiche. Der CEO muss die wichtigsten Leistungsindikatoren der Geschäftsbereiche überwachen. Darüber hinaus ist es für ihn keineswegs notwendig, sich ständig mit allen Feinheiten und Nuancen auseinanderzusetzen, aber wenn Problemsituationen er muss die Gründe analysieren und verstehen.
Investitionsbudget	Investition - Dies ist ein weiteres Budget, das vom CEO kontrolliert werden muss, da Investitionen den wichtigsten Cashflow darstellen. genau Generaldirektor ist für die Entwicklung des Unternehmens verantwortlich und muss daher genau wissen: Welches Investitionspotenzial das Unternehmen hat, wohin die Mittel fließen und wie effektiv diese Investitionen sind. Diese Art von Budget kann entweder unabhängig sein oder ein Abschnitt im Cashflow-Budget enthalten. Es ist wünschenswert, dass die Finanzplanung die Ergebnisse aller Bereiche der Unternehmenstätigkeit (Kern, Investitionen und Finanzen) widerspiegelt.

Budgetierungsmethodik oder

Finanzielles Budgetierungsmodell ermöglicht es Ihnen, das Schema und die Reihenfolge der Berechnungen der Indikatoren des gesamten im Unternehmen verwendeten Budgetkomplexes zu bestimmen. Die Budgetierungsmethodik formalisiert wichtige Ausgangsindikatoren und wird in einem separaten Dokument dokumentiert. Obwohl die Budgetierung und das Finanzbudget die Grundlage für die Analyse und Organisation der Unternehmensarbeit bilden sollten, legen viele inländische Unternehmen der Formalisierung und Gestaltung der Methodik nicht die gebührende Bedeutung bei. Es „verortet“ sich ausschließlich in den Köpfen der Mitarbeiter, die für die Erstellung und Konsolidierung von Budgets verantwortlich sind, und führt zu gravierenden Schwierigkeiten bei der Berechnung von Kennzahlen.

Finanzielles Budgetierungsmodell müssen integriert werden. Für Unternehmen, die Computer-Budgetierungssysteme verwenden, ist es in der Regel nicht schwierig, Budgets zu koordinieren, da das System interbudgetäre Verbindungen enthält (Finanzmodelle werden vom System bereitgestellt). Sehr oft verwenden kleine Unternehmen MS Excel als Informationssystem, was auch kein Hindernis für die ordnungsgemäße Organisation der Finanzbudgetierung und -planung im Unternehmen darstellt (es ist möglich, ein integriertes Finanzmodell zu erstellen), es müssen lediglich Elemente verknüpft werden unterschiedlicher Budgets miteinander.

Wenn Sie ein integriertes Modell verwenden, können Sie das Budget auf unterschiedliche Weise berechnen. Die praktische Anwendung des Haushaltsplans stimmt nicht immer mit den prognostizierten Indikatoren überein, da es zu unvorhergesehenen Abweichungen kommen kann (z. B. werden die Rohstoffkosten stärker oder schneller steigen als erwartet, die Inflationsrate wird die Erwartungen übertreffen usw.). Auf solche „Überraschungen“ muss das Unternehmen vorbereitet sein. Zu diesem Zweck werden mehrere Budgetoptionen erstellt: die wahrscheinlichste, die optimistischste und die pessimistische.

Bei der Entwicklung eines Finanzbudgetierungsmodells müssen Sie dies berücksichtigen bestehende Einschränkungen . Die Finanzplanung kann durch saisonbedingte Produktions- und Logistikbeschränkungen sowie natürlich durch Marktbeschränkungen im Zusammenhang mit Produktpreisen und Produktionsmengen beeinträchtigt werden. Beispielsweise kann ein Eiscremeunternehmen durch die Produktionskapazität (im Sommer) und die Marktnachfrage (im Winter) eingeschränkt sein.

Das Finanzbudgetierungsmodell sollte die folgenden Abschnitte umfassen:

• Flussdiagramm zur Erstellung konsolidierter Budgets (das Verfahren zur Erstellung verschiedener Budgets);
• Methodik zur Bestimmung der Werte jedes Haushaltspostens ( detaillierte Beschreibung in einem praktischen Format);
• Schlüsselhypothesen für jedes Budget;
• Methodik zur Information über reale Indikatoren zum Zweck ihrer Bildung und Systematisierung;
• Methodik zur Durchführung analytischer Arbeiten zur Haushaltsausführung.

Sobald die Finanzmodellmethodik entwickelt wurde, kann das Unternehmen mit der nächsten Arbeitsphase fortfahren, nämlich der Organisation der Finanzbudgetierung.

So organisieren Sie die Finanzbudgetierung in einem Unternehmen: Schritt-für-Schritt-Anleitung

Schritt 1. Wir regeln Budgetprozesse

Unternehmensmanager verbringen viel Zeit damit, Prognosedaten zu verfeinern, nachdem die Materialien an die Finanzabteilung übermittelt wurden. Es ist wünschenswert, dass die Dokumente keine Klarstellungen und Änderungen erfordern, aber leider erweist sich dies als nahezu unrealistisch. Dennoch lohnt es sich, dafür zu sorgen, dass die Anzahl der Änderungen schrittweise abnimmt (bis sie vollständig verschwinden).

In der Regel kann die Finanzabteilung keine rechtzeitigen Einreichungen erzwingen, da sie keinen Einfluss auf diejenigen hat, die funktionale Budgets erstellen. Nur der Generaldirektor kann dies tun, indem er Fristen für die Einreichung von Materialien und die Verantwortung der Budgeteigentümer festlegt. Für die korrekte Anwendung der Budgetberechnungsmethoden ist die Finanzabteilung verantwortlich.

Die Wahl der Kontrollmethoden hängt von den Informationen ab. Dieser Ansatz ermöglicht eine intelligente Nutzung Arbeitszeit und der Generaldirektor sowie Mitarbeiter des Unternehmens mit einem hohen Qualifikationsniveau. Es ist durchaus möglich, dass Ihr Unternehmen keine vollständige Automatisierung der Finanzplanung benötigt. Wie die Praxis zeigt, werden nur 20 % der Informationen für eine systematische Analyse verwendet.

Die folgenden Kontrollmethoden werden am häufigsten verwendet.

1. Die ständige Überwachung erfolgt entweder regelmäßig (ziemlich oft) oder täglich. Die empfangenen Daten werden im Informationssystem gesammelt. Diese Berichte sind einsehbar und enthalten aktuelle, zuverlässige Informationen. Dabei kann es sich um Daten über erhaltene Einnahmen, getätigte Lieferungen, Schulden des Unternehmens usw. handeln.
2. Die Periodenabschlusskontrolle erfolgt am Ende eines bestimmten Zeitraums (z. B. nach einem Monat oder Quartal). Diese Art der Prüfung umfasst Aufwandspositionen im Zusammenhang mit den Kernaktivitäten des Unternehmens, die in der Regel nicht vom Umsatz abhängen. Dabei kann es sich um Daten über Gewinne und Investitionen des Unternehmens, Lohn- und Gehaltsabrechnungen usw. handeln.
3. Die bedarfsgesteuerte Kontrolle erfolgt in Bezug auf die im Finanzbuchhaltungssystem anfallenden Indikatoren, die keiner regelmäßigen gründlichen Analyse bedürfen. Die sogenannte thematische Inspektion wird nur bei Bedarf durchgeführt (z. B. wenn Sie sicherstellen müssen, dass eine Reparatur der Decke eines Bürogebäudes sinnvoll ist). Diese Art der Kontrolle gilt für Kosten, die nicht als strategisch wichtig bezeichnet werden können und die relativ unverändert bleiben (z. B. Kosten für den administrativen und wirtschaftlichen Bedarf des Unternehmens). Der Bedarf kann bei einem starken Kostenanstieg entstehen Reparaturarbeiten, Sozialleistungen oder IT-Technologien usw.

Schritt 2. Budgets analysieren

Die Budgetanalyse erfolgt in 2 Stufen.

1. Koordination der Pläne. Der Generaldirektor eines Unternehmens übt viele Funktionen aus, darunter auch die Koordinierungsfunktion zwischen verschiedenen Diensten des Unternehmens. Budgetierung finanzielle Aktivitäten Unternehmen müssen möglicherweise auch verglichen werden, damit die Umsetzung geplanter Ziele durch verschiedene Abteilungen der Organisation rechtzeitig und genau in Berichten widergespiegelt wird (z. B. während der Arbeit der Einkaufs-, Produktions- und Lieferabteilungen). Die Pläne der leitenden Abteilungen müssen vor der Erstellung der Finanzplanung abgestimmt werden; alle Daten müssen in den Budgets dieser Dienste korrekt ausgewiesen werden. In diesem Fall ist es möglich, Budgets miteinander zu vergleichen.

Wie die Praxis zeigt, ist eine solche Koordination recht schwierig zu erreichen. In der Regel benötigen Einkaufs- und Produktionsabteilungen einen detaillierten Plan für einen längeren Zeitraum, die Fertigwarenabteilung ist jedoch nicht in der Lage, einen solchen Plan bereitzustellen. Darüber hinaus ist eine ähnliche Situation bei Unternehmen zu beobachten, die nicht mit dem Verkauf von Konsumgütern in Zusammenhang stehen. Dies kann bei Unternehmen in Branchen der Fall sein, deren Tätigkeiten auf langfristigen Verträgen basieren (z. B. langfristige Bauarbeiten, Rohstoffproduktion usw.).

Normalerweise wird das Problem dadurch gelöst, dass der für alle Parteien optimale Zeitpunkt ermittelt wird Fertigungsprozess. Darüber hinaus müssen Einzelheiten zur Erstellung eines Plans für die Produktlinie festgelegt werden. Wenn wir von Zeitrahmen sprechen, müssen diese so festgelegt werden, dass ihre weitere Reduzierung (bei einer Planung für einen kürzeren Zeitraum) möglich ist Produktionszyklus) Die Produktions- und Einkaufseffizienz ist auf ein inakzeptables Niveau gesunken. Solche Fristen ermöglichen es der Vertriebsabteilung, ihre Arbeit mit einer Genauigkeit von bis zu 80 % vorherzusagen (was durchaus akzeptabel und die zuverlässigste Option ist).

2. Auswahl der Indikatoren. Es ist sehr wichtig, dass die Finanzplanung es ermöglicht, sowohl allgemein anerkannte Indikatoren der Finanzaktivität als auch Indikatoren zur Lösung taktischer Probleme des Unternehmens (z. B. Verbesserung der Produktqualität, Steigerung der Arbeitsproduktivität, Senkung der Arbeitskosten usw.) zu kontrollieren. Dazu müssen Sie ermitteln, welche Indikatoren Sie im nächsten Berichtszeitraum interessieren werden, und die Finanzabteilung muss eine Methodik für die Sammlung und Generierung von Informationen entwickeln. Darüber hinaus müssen Sie Daten aus der Liste entfernen, die Sie nicht mehr interessieren. Andernfalls werden Berichte über einen kurzen Zeitraum länger als der durchschnittliche Roman.

Bei der Analyse der dem Haushalt vorgelegten Indikatoren ist es keineswegs notwendig, sich mit allen Daten zu befassen. Sie sollten nur auf Informationen achten, die das wesentliche Einkommens- und Kostenvolumen ausweisen. Eine vollständige Analyse, eine Schlussfolgerung zur Objektivität der Indikatoren und die korrekte Anwendung der Methodik liegt in der Verantwortung der Finanzabteilung des Unternehmens. Bei der Finanzplanung können Sie den Budgeteigentümer nach den Daten fragen, die Sie interessieren, anstatt sich einen detaillierten Bericht zu allen Indikatoren anzuhören. Sie können dem Berichtsformular eine Spalte hinzufügen, in der die Struktur der Indikatoren und Artikel angezeigt wird, die verbessert werden müssen (dann werden sie nicht vergessen).

Besonderes Augenmerk muss auf die Analyse der zu verwaltenden Ausgabenpositionen und der Einflussfaktoren auf diese Ausgaben gelegt werden. Elemente und Faktoren können von der Finanzabteilung identifiziert werden.

Man hat den Eindruck, dass absolut alle Artikel verwaltet werden können, aber das ist nicht der Fall. Es gibt Arten von Unternehmen, in denen es fast unmöglich ist, das Produktsortiment zu verwalten. Dies bedeutet, dass auch die mit seiner Wahl verbundene Änderung der Produktionskosten unkontrollierbar wird. Vergessen Sie jedoch nicht, dass sich die Kosten aufgrund von Verstößen gegen die Stückkostenstandards ändern können. Wenn also Inkonsistenzen auftreten, müssen Sie deren Gründe verstehen.

Schritt 3. Implementieren Sie ein Kontrollsystem

Um die Zeit zu sparen, die für die Überwachung der Umsetzung von Budgets erforderlich ist, können Sie ein Indikatorensystem verwenden. Es signalisiert, ob bei einem Problem Aufmerksamkeit erforderlich ist.

Der CEO sollte von der Finanzabteilung Folgendes verlangen:

1. Implementieren Sie ein Grenzwertsystem. Die Mitarbeiter der Finanzabteilung müssen Budgetgrenzen festlegen und deren Einhaltung überwachen. Wenn dies geschehen ist, müssen Sie sich nicht ablenken lassen, wenn die Finanzplanung kleinere Änderungen erfordert. Ihr Eingreifen ist nur bei schwerwiegenden Abweichungen vom festgelegten Grenzwert erforderlich und nicht ständig, wie es in den meisten Unternehmen häufig der Fall ist.
2. Verwenden Sie unterschiedliche Metriken für verschiedene Perioden. Um die Arbeit mit der Meldedokumentation zu erleichtern, empfiehlt es sich, unterschiedliche Fristen für deren Einreichung festzulegen.
3. Formulieren Sie Kommentare zu den in den Berichten wiedergegebenen Indikatoren. Nicht selten stellen sich Fragen zu bestimmten Haushaltskennzahlen. Alle Anmerkungen erfolgen in der Regel in Form von Anmerkungen, die dem Bericht beigefügt sind. Sie möchten diese Ergänzungen so gering wie möglich halten und darum bitten, dass nur wichtige Daten kommentiert werden (Sie sollten klar kennzeichnen, wann Indikatoren einer Klärung bedürfen).

Schritt 4. Organisieren Sie die Sitzung des Haushaltsausschusses ordnungsgemäß. Besprechungen, bei denen die Finanzplanung besprochen wird, können manchmal unangemessen lange dauern. Die Gründe sind in der Regel folgende: wiederholte Überweisungen aufgrund mangelhafter Materialaufbereitung (Berechnungsfehler, es werden unterschiedliche Finanzplanungsmodelle verwendet, die faktisch nicht miteinander vereinbar sind und eine Durchführung nicht ermöglichen). vergleichende Analyse Indikatoren), Berücksichtigung von Themen, die nichts mit der Haushaltsbildung zu tun haben. Natürlich ist es möglich, die Situation zu beeinflussen, aber um dies zu tun, lohnt es sich, auf die Besonderheiten zu achten, die mit der Organisation solcher Treffen verbunden sind.

1. Die Erstellung hochwertiger Materialien zu Budgets liegt in der direkten Verantwortung nicht nur der Finanzabteilung, sondern aller Budgeteigentümer. Sehr oft betrachten die Leiter der Strukturabteilungen die Budgeterstellung als eine unangenehme Pflicht und gehen das Thema sehr förmlich an (ohne zu kalkulieren, passen sie die Ergebnisse an, machen es irgendwie und versuchen nicht, den tatsächlichen Stand der Dinge widerzuspiegeln). Manager dieser Art kündigen in der Regel die Finanzabteilung an und versuchen, die tatsächlichen Indikatoren persönlich mit dem Generaldirektor zu besprechen. Dieser Lösungsansatz ist sehr gefährlich. Erstens macht es in diesem Fall keinen Sinn, eine Sitzung der Haushaltskommission einzuberufen, und der Generaldirektor (dank eines solchen Chefs) verschwendet seine Zeit. Bitte beachten Sie: Die Finanzplanung sollte nicht von der Finanzabteilung erstellt werden – sie überwacht lediglich die Richtigkeit der Materialien, kann auf Mängel und Ungenauigkeiten (falls vorhanden) hinweisen und Empfehlungen zu deren Korrektur geben. Die Verantwortung für die Erstellung eines Budgets liegt jedoch allein beim Eigentümer. Es scheint so Binsenweisheit Es wird jedoch äußerst selten verwendet.
2. Um Mehrfachgenehmigungen von Indikatoren zu vermeiden, ist ein Verfahren zur Budgetanpassung erforderlich. Die Ursache für Fehler in Budgetmaterialien sind häufig mehrfache Änderungen der Ausgangsindikatoren, nachdem die Materialien an die Finanzabteilung übermittelt wurden. In diesem Fall ist es notwendig, die Mitarbeiter darauf aufmerksam zu machen, dass Prognosen nicht ständig verbessert werden können. Es wird empfohlen, eine Regel einzuführen: Leiter von Struktureinheiten können Änderungen der Finanzplanung nur bei der Zusammenfassung der Ergebnisse für die Berichtsperiode vorschlagen oder diese in das Budget der nächsten Periode aufnehmen.
3. Besprechen Sie nur wichtige Indikatoren. Budgeteigentümer können alle kleineren Probleme lösen. Die Pareto-Regel besagt: Der Erfolg eines Prozesses hängt von einem Minimum an gut ausgewählten und wichtigsten Aktionen ab. Es eignet sich auch für den Genehmigungsprozess, der die Finanzplanung umfasst. Sie müssen Budgetposten identifizieren, die keinen großen Einfluss auf den Geschäftsprozess haben, d. h. Grenzen setzen. Übertragen Sie dann den Abteilungsleitern (Budgetverantwortlichen) das Recht, die Posten anhand dieser Grenzen festzulegen. Jedes Unternehmen hat das Recht, diese Budgetposten unabhängig auszuwählen, vergessen Sie jedoch nicht deren Systematik.
4. Es empfiehlt sich, in großen Unternehmen Besprechungen zu Themenbereichen anzubieten, da Budgetbesprechungen hier recht langwierig sein können. Dieser Ansatz spart Zeit für Manager, die keinen direkten Bezug zum diskutierten Thema haben (z. B. hat der Leiter einer Reparaturwerkstatt nichts mit dem Leiter der Marketingabteilung zu tun).

Warum eine Finanzplanung wirkungslos sein kann

Fehler Nr. 1. Formaler Ansatz

Wenn ein Unternehmen die Budgetierung nicht als Methode der Finanzplanung betrachtet, sondern formal angeht, wird der Plan einfach erstellt, um ihn zu haben. Natürlich sind solche Pläne nicht umsetzbar. Ob ein Budget offiziell erstellt wurde, können Sie anhand bestimmter Kriterien feststellen.

1. Das Budget basiert auf organisatorische Struktur, nicht finanziell. Es kommt häufig vor, dass Unternehmen ihre eigenen als separate Zentren der finanziellen Verantwortung betrachten. Doch Organisations- und Finanzstrukturen erfüllen grundsätzlich unterschiedliche Funktionen.

Die Finanzstruktur gibt Aufschluss über die Gewinnbildung des Unternehmens. Es definiert den Mechanismus zur Bildung der Produktkosten, die Struktur der Cashflows und die Logik zur Erzielung von Ergebnissen. Die Organisationsstruktur spiegelt die Hierarchie der Abteilungen und die Reihenfolge ihrer Unterordnung wider. Sehr oft ist es historisch aufgebaut und verzerrt den wahren Stand der Dinge im Unternehmen (Geschäft).

Bei der Entwicklung einer Finanzplanung ist es zunächst notwendig, sich am Geschäftsmodell des Unternehmens zu orientieren. Zunächst müssen Sie die Wertschöpfungskette und die Geschäftsprozesse im Unternehmen verstehen. Nach dieser Entscheidung kann eine Finanzstruktur erstellt werden, die die Aktivitäten des Unternehmens widerspiegelt und die für die Leistung der Indikatoren verantwortlichen Zentren identifiziert.

Ein Unternehmen besitzt beispielsweise mehrere Geschäfte, in denen Kleidung und Schuhe verkauft werden. Die Finanzstruktur sollte zwei separate Verantwortungsbereiche umfassen: „Bekleidung“ und „Schuhe“. Innerhalb der Organisationsstruktur darf es keine vergleichbaren Einheiten geben.

2. Der Mechanismus der internen Zölle wurde nicht entwickelt. Typischerweise besteht ein Unternehmen aus mehreren interagierenden Geschäftseinheiten: Sie kaufen etwas, verkaufen etwas, erbringen einige Dienstleistungen usw. Auf ähnliche Weise entsteht im Unternehmen eine Wertschöpfungskette. Die Finanzplanung muss dies widerspiegeln, was durch die Entwicklung eines internen Preismechanismus erreicht werden kann.

Nehmen wir an, das Unternehmen verfügt über eine Transportabteilung. Dies bedeutet, dass es sich lohnt, interne Tarife für seine Dienste festzulegen (Übertragung). Dies ist aus zwei Gründen sinnvoll:

• Erstens sollte dieses Gerät nicht mit Verlust arbeiten;
• Zweitens dürfen diese Preise die Kosten einer ähnlichen Dienstleistung eines Drittanbieters nicht übersteigen.

Wenn diese Bedingungen (oder eine davon) nicht erfüllt werden können, ist es für das Unternehmen rentabler, diese Abteilung aufzulösen und die Dienste eines Drittanbieters in Anspruch zu nehmen. Mit anderen Worten: Inländische Zölle offenbaren das Wesentliche Wirtschaftsprozesse und tragen dazu bei, die Kosten für alle zu senken Struktureinheit.

3. Es gibt kein Motivationssystem. Ein Motivationssystem ist ein System, das es ermöglicht, das Interesse der Prozessbeteiligten an seiner Wirksamkeit zu steigern. Es kann die Finanzplanung „wiederbeleben“. Die Produktionsleistung sollte sich im Lohn der am Arbeitsprozess Beteiligten widerspiegeln. Wenn dies der Fall ist, wird das Budget für die Mitarbeiter interessant und es wird von einem formellen Tablet zu einem Teil ihres Lebens.

Fehler Nr. 2. Streuung der Ressourcen. Nicht selten werden Manager schnell wachsender Unternehmen Opfer von Aufregung: Der Umsatz steigt, Geld erscheint, aber die Rate, mit der sie es ausgeben, ist viel höher als die Rate, mit der sie Geld verdienen. Dieser Trend kann ein rundum erfolgreiches Unternehmen letztlich in eine Finanzkrise führen. Um dies zu verhindern, ist es überhaupt nicht notwendig, einen technologisch komplexen Haushalt zu entwickeln und umzusetzen.

Sie können klein anfangen: Finanzplanung und Budgetierung, Spickzettel. Die Finanzabteilung muss bis Anfang des Jahres eine Schätzung der Einnahmen, Kosten und prognostizierten Gewinne erstellen. Sie müssen den Betrag ermitteln, den Sie für die Entwicklung des Unternehmens ausgeben können: Bau neuer Werkstätten, Einrichtung einer neuen Produktionslinie, Schaffung neuer Verkaufsstellen usw. Als nächstes planen Sie Ihre Ausgaben auf Basis dieser Daten. In diesem Fall Finanzverwaltung systematisiert und Sie können unverhältnismäßige Kosten vermeiden.

Fehler Nr. 3: Der CEO ist an der operativen Budgetierung beteiligt. Wenn der Generaldirektor persönlich Zahlungen unterzeichnet, die Kosten für Büromaterial und andere „Kleinigkeiten“ kontrolliert, bedeutet dies, dass das Unternehmen kein System der Delegation von Befugnissen eingerichtet hat. Der Manager sollte keine operative Kontrolle ausüben; in diesem Fall hat er möglicherweise nicht genügend Zeit, um seine Hauptaufgabe zu lösen, nämlich die Entwicklung einer Entwicklungsstrategie für das Unternehmen. Schritt-für-Schritt-Implementierungsalgorithmus strategisches Management finden Sie im Artikel

Bei großen Unternehmen erfolgt die operative Kontrolle durch das Treasury. Zu seinen Aufgaben gehören die Überwachung der Finanzplanung, die Verfolgung von Anfragen und Kosten sowie die Entscheidungsfindung über Anfragen von Struktureinheiten. Wenn die Organisation klein ist, kann dies von einem Finanzmanager durchgeführt werden. Festgelegte Grenzen können zu einem formalen Kriterium für die Verteilung finanzieller Ressourcen werden.

4. Unternehmensbudget und Budgetentwicklungsprozess

4.1. Struktur des Unternehmensbudgets

Unter Budgetierung versteht man den Prozess der Planung der zukünftigen Aktivitäten eines Unternehmens, dessen Ergebnisse durch ein Budgetsystem formalisiert werden.

Typischerweise werden Budgets im Rahmen der operativen Planung erstellt. Basierend auf den strategischen Zielen des Unternehmens lösen Budgets das Problem der Zuweisung wirtschaftlicher Ressourcen, die der Organisation zur Verfügung stehen. Die Entwicklung von Budgets gibt quantitative Sicherheit über die gewählten Existenzperspektiven des Unternehmens.

Zu den Hauptaufgaben der Budgetierung gehören:

• Sicherstellung einer laufenden Planung;
• Sicherstellung der Koordination, Zusammenarbeit und Kommunikation der Unternehmensbereiche;
• Begründung der Unternehmenskosten;
• Schaffung einer Grundlage zur Bewertung und Überwachung von Unternehmensplänen;
• Einhaltung von Gesetzen und Verträgen.

Die Vorteile einer qualitativ hochwertigen Budgetierung und Überwachung ihrer Umsetzung decken die Kosten ihrer Umsetzung und Entwicklung mehr als auf. Natürlich hängt viel von den Besonderheiten der Unternehmensaktivitäten ab, aber auch kleinen Unternehmen wird empfohlen, die Budgetierung (z. B. in einer verkürzten Version) zu verwenden.

Bei der Einführung der Budgetierung in einem Unternehmen treten zwei Gruppen von Problemen auf: methodische und organisatorische Probleme. Die Erfahrung des Autors zeigt, dass der schwierigste Teil der Budgetierung in der Regel die Phase ihrer Umsetzung im Unternehmen ist. Privatisierte Unternehmen verfügen über umfangreiche Erfahrung in der Erstellung von Dokumenten, die für ein Unternehmen in einer Marktwirtschaft unnötig sind. Daher ist die Entscheidung des Top-Managements, die Budgetierung auf einer neuen realen Werteskala einzuführen, von grundlegender Bedeutung. Und von diesem Moment an beginnt im Wesentlichen eine ernsthafte Arbeit, deren Hauptphasen wie folgt sind:

• Studium der internen und externen Dokumentation des Unternehmens, seiner Struktur und Interaktion der Abteilungen, Management-Accounting-Mechanismen usw.;
• Suche nach den schmerzlosesten Möglichkeiten, das Managementteam des Unternehmens in den Budgetierungsprozess einzubeziehen;
• Entwicklung eines Budget-Umsetzungsplans (alle weiteren Maßnahmen werden durch den Umsetzungsplan bestimmt);
• Überarbeitung alter oder Entwicklung neuer interner Standards;
• Schaffung einer Informationsbasis für die Budgetierung, die die Entwicklung neuer Berichte für Abteilungen ermöglicht, die den Besonderheiten der Unternehmensaktivitäten entsprechen;
• Schaffung neuer oder Umstrukturierung alter Einheiten zur Umsetzung des Budgetierungsprozesses;
• Entwicklung oder Erwerb von Software und deren Installation auf internes Netzwerk Unternehmen;
• Ausbildung.

Der arbeitsintensive Prozess der Implementierung eines Budgetierungssystems kann Monate oder sogar Jahre dauern. Neben dem Zeitaufwand sind hochqualifizierte Fachkräfte im Bereich Budgetierung und Computertechnik erforderlich. Ukrainische Unternehmen sind in der Regel nicht in der Lage, diese Arbeiten selbst durchzuführen; die Beauftragung eines Beratungsunternehmens ist kostengünstiger und wesentlich zuverlässiger.

Kommen wir nun zum eigentlichen Budgetierungsprozess.

Es werden Budgets sowohl für Strukturbereiche als auch für das Gesamtunternehmen erstellt. Die Abteilungsbudgets sind in zusammengefasst Einzelhaushalt Unternehmen, die als Haupt- oder Mutterunternehmen bezeichnet werden. Amerikanische Finanzmanager sagen Master Budget.

Aus Sicht der Reihenfolge der Dokumentenerstellung für die Erstellung des Haupthaushalts gibt es zwei Komponenten der Budgetierung, die jeweils eine abgeschlossene Planungsphase darstellen:

1. Erstellung des Betriebshaushalts;
2. Erstellung des Finanzbudgets.

Die Liste der Betriebshaushalte beschränkt sich in der Regel auf die folgende Liste:

• Verkaufsbudget;
• Produktionsbudget;
• Inventarbudget;
• Budget für direkte Materialkosten;
• Produktionsgemeinkostenbudget;
• Budget für direkte Arbeitskosten;
• Geschäftsausgabenbudget;
• Verwaltungsbudget;
• prognostizierter Gewinnbericht.

Finanzielle Budgets umfassen

• Investitionsbudget;
• Bargeldbudget;
• prognostizierter Saldo.

Es ist zweckmäßig, den Ablauf der Bildung des Haupthaushalts in Form eines Blockdiagramms darzustellen (Abb. 3). Dieses Flussdiagramm spiegelt nicht alle möglichen Beziehungen zwischen Budgets wider, sondern beschreibt den logischen Ablauf des Budgetierungsprozesses.

Reis. 3. Flussdiagramm zur Bildung des Haupthaushalts

Bevor wir beginnen, die Methodik zur Erstellung des Haupthaushalts zu studieren, werden wir einige Aspekte der Budgetierungsphilosophie betrachten:

1. Budgets können unerreichbar sein, wenn festgelegte Marketing- und Produktionsziele unerreichbar sind.
2. Budgets können inakzeptabel sein, wenn die Bedingungen zur Zielerreichung für das Unternehmen ungünstig sind.
3. Die Wirksamkeit verabschiedeter Budgets wird im Rahmen der Zustandsdiagnose des Unternehmens beurteilt.
4. Bei der Erstellung von Budgets sollten Sie sich auf Dokumente verlassen, die in Form und Struktur den Dokumenten der Finanzberichterstattung ähneln.
5. Führen Sie die Budgetierung ohne den Einsatz von Computerressourcen (lokales Computernetzwerk) und zugehöriger Software durch unmöglich in Echtzeit und im Wert.

Ein paar Worte zum temporären Charakter des Haushalts. Traditionell wird das Jahr in 12 Monate unterteilt und alle Budgettabellen für jeden Monat separat erstellt. Man muss sich darüber im Klaren sein, dass in diesem Fall der gesamte Monat als ein einziger Zeitpunkt erscheint. Dem Finanzmanager passt dies oft nicht und er strebt eine detailliertere Budgetierung an, indem er den Monat in Wochen oder Jahrzehnte aufteilt. Dieser Fall kann als ideal angesehen werden. Das Hauptproblem bei der praktischen Umsetzung besteht in der zeitnahen Versorgung des Budgetierungsprozesses mit Ausgangsdaten. Die praktische Wahrheit hier ist ganz einfach: Die Programmierung des Planungsprozesses ist nur ein Teil der Aufgabe. Viel schwieriger bereitzustellen Informationsunterstützung diesen Vorgang in Echtzeit.

Im Folgenden geben wir konsequent Auskunft kurze Beschreibung jedes einzelne private Budget im Gesamtsystem des Budgetierungsprozesses.

4.2. Merkmale privater Unternehmensbudgets

Der Budgetierungsprozess beginnt mit der Erstellung eines Verkaufsbudgets.

Das Verkaufsbudget ist ein Betriebsbudget, das Informationen über das geplante Verkaufsvolumen, den Preis und die erwarteten Einnahmen aus dem Verkauf jedes Produkttyps enthält. Die Rolle dieses Budgets ist so groß, dass es notwendig wird, eine eigene Abteilung mit eigener Infrastruktur zu schaffen, die sich qualitativ und ständig mit Marktforschung, Analyse des Produktportfolios usw. beschäftigt. In der Regel ist dies die Marketingabteilung. Die Qualität der Vertriebsbudgetierung wirkt sich direkt auf den Budgetierungsprozess und den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens aus.

Bei der Erstellung eines Verkaufsbudgets müssen Sie folgende Fragen beantworten:

• welche Produkte sollen hergestellt werden?
• in welchen Mengen wird es umgesetzt (aufgeteilt in bestimmte Zeiträume);
• welcher Preis für das Produkt festgelegt werden soll;
• Wie viel Prozent des Umsatzes werden im aktuellen Monat ausgezahlt, was im nächsten Monat? Lohnt es sich, für uneinbringliche Schulden einzuplanen?

Generell stellt das Unternehmen im aktuellen Zeitraum bereits mehrere Arten von Produkten her. Abhängig vom strategischen Plan des Unternehmens bewertet die Marketingabteilung das Geschäftsportfolio und erstellt Prognosen zur Rentabilität und zum Verkaufsvolumen eines bestimmten Produkttyps.

Die folgenden Faktoren beeinflussen das Volumen der Produktverkäufe:

• makroökonomische Indikatoren der aktuellen und zukünftigen Lage des Landes ( Durchschnittsniveau Löhne, Wachstumsrate der Produktion nach Branchen, Arbeitslosenquote usw.);
• langfristige Verkaufstrends für verschiedene Produkte;
• Preispolitik, Produktqualität, Service;
• Wettbewerb;
• saisonale Schwankungen;
• Verkaufsvolumen früherer Perioden;
• Produktionskapazität des Unternehmens;
• relative Rentabilität der Produkte;
• Umfang der Werbekampagne.

Fragen zu Strategien und Taktiken zur Festlegung von Produktpreisen werden in der Literatur ausführlich behandelt. Die Wahl der akzeptabelsten der möglichen Optionen basiert auf einer Analyse des Marktes, der Ziele und der Lage des Unternehmens.

Kommen wir zum Thema Bezahlung Produkte verkauft Wir weisen darauf hin, dass alle an Kunden verkauften Produkte mit folgenden Zahlungsarten bezahlt werden können: Vorauszahlung, Zahlung bei Erhalt der Produkte und Verkauf der Waren auf Kredit, d. h. mit vorübergehendem Zahlungsaufschub. Die beste Möglichkeit, die Art der Zahlung für Produkte vorherzusagen, ist die kombinierte Arbeit der statistischen Analyse der Unternehmenserfahrungen, der Sortierung aller bestehenden Verträge nach der Zahlungsfrist für Produkte, der Beurteilung des Grades, in dem Käufer ihren Verpflichtungen nachkommen, und der Veröffentlichung des Ergebnisses das folgende Formular (Tabelle 16).

Tisch 16. Relative Zahlungskoeffizienten für Produkte

Generell werden folgende Anforderungen an das Verkaufsbudget gestellt:

• das Budget muss mindestens das monatliche oder vierteljährliche Verkaufsvolumen in physischer und wertmäßiger Hinsicht widerspiegeln;
• das Budget wird unter Berücksichtigung der Produktnachfrage, der Vertriebsregion, der Kundenkategorien und der saisonalen Faktoren erstellt;
• Das Budget umfasst den erwarteten Cashflow aus Verkäufen, der anschließend auf der Einnahmenseite des Cashflow-Budgets berücksichtigt wird.
• Bei der Prognose der Cashflows aus Verkäufen müssen Inkassoquoten berücksichtigt werden, die zeigen, welcher Teil der Produkte im Monat des Versands bezahlt wird, im nächsten Monat uneinbringliche Forderungen (wie in Tabelle 16 dargestellt).

Es empfiehlt sich, gleichzeitig mit dem Verkaufsbudget ein Geschäftsausgabenbudget zu erstellen, obwohl es im Masterbudget-Flussdiagramm eher an der Gewinn- und Verlustrechnung liegt. Erstens steht das Geschäftsausgabenbudget in direktem Zusammenhang mit dem Verkaufsbudget. Zweitens werden die kommerziellen Ausgaben von denselben Abteilungen geplant.

Damit die Marketingabteilung ihre Arbeit bei der Erstellung eines Budgets für Vertriebs- und Geschäftsausgaben effizient erledigen kann, muss Folgendes berücksichtigt werden:

• die Berechnung der Betriebsausgaben muss sich an der Umsatzmenge orientieren;
• Sie sollten nicht mit einer Umsatzsteigerung rechnen und gleichzeitig planen, die Mittel für Verkaufsförderungsmaßnahmen zu kürzen;
• Die meisten Vertriebskosten werden als Prozentsatz des Umsatzvolumens geplant – die Höhe dieses Verhältnisses hängt von der Phase ab Lebenszyklus Waren;
• Geschäftsausgaben können je nach Marktsegmentierung nach vielen Kriterien gruppiert werden;
• Ein erheblicher Teil der Vertriebskosten sind die Kosten für die Werbung für das Produkt – dies bestimmt die Prioritäten bei der Verwaltung der Vertriebskosten.
• Das Geschäftsausgabenbudget umfasst die Kosten für Lagerung, Versicherung und Lagerung von Produkten.

Das Produktionsbudget ist ein Produktionsprogramm, das die geplante Produktpalette und das Produktionsvolumen im Budgetzeitraum (in physischer Hinsicht) festlegt.

Es basiert auf dem Verkaufsbudget, berücksichtigt Produktionskapazitäten, Erhöhungen oder Verringerungen der Lagerbestände sowie die Höhe der externen Einkäufe. Um die Menge der zu produzierenden Güter zu berechnen, wird die folgende universelle Formel verwendet:

TMS der Fertigprodukte zu Beginn der Periode + Geplantes Produktionsvolumen =

Geplantes Verkaufsvolumen + TMS der Fertigprodukte am Ende des Zeitraums.

Die erforderliche Produktionsmenge ergibt sich somit aus der geplanten Verkaufsmenge plus dem gewünschten Bestand am Ende der Periode minus dem Bestand an Fertigwaren zu Beginn der Periode. Der schwierige Punkt besteht darin, den optimalen Produktbestand am Ende des Zeitraums zu ermitteln. Einerseits hilft ein großer Produktbestand dabei, auf unerwartete Nachfrageschübe und Unterbrechungen in der Rohstoffversorgung zu reagieren, andererseits generiert das in Lagerbestände investierte Geld kein Einkommen.

Typischerweise wird der Endbestand an Fertigwaren als Prozentsatz des Umsatzes der nächsten Periode ausgedrückt. Dieser Wert sollte den Fehler bei der Prognose des Verkaufsvolumens und die Historie der Kundenbeziehungen berücksichtigen.

Gleichzeitig mit dem Produktionsbudget sollten Sie erstellen Produktionsbudget Aktien. Es sollte die geplanten Lagerbestände an Rohstoffen, Materialien und Fertigprodukten widerspiegeln. Das Budget wird in monetärer Form erstellt und soll die Bedenken der Lieferanten des Unternehmens hinsichtlich Unterbrechungen in der Rohstoffversorgung, Ungenauigkeit der Absatzprognose usw. quantitativ darstellen. Bei der Erstellung der Prognosebilanz fließen auch Informationen aus dem Lagerbudget ein Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung.

Das direkte Materialbudget ist ein quantitativer Ausdruck der Pläne des Unternehmens für die direkten Kosten für die Nutzung und den Einkauf wichtiger Arten von Roh- und Betriebsstoffen. Der Zusammenstellungsmechanismus wird von ukrainischen Unternehmen häufig genutzt, die Qualität der Zusammenstellung lässt jedoch zu wünschen übrig (überhöhte Kostenquoten usw.).

Die Kompilierungsmethodik basiert auf Folgendem:

• alle Kosten werden in direkte und indirekte Kosten unterteilt;
• direkte Kosten für Rohstoffe und Materialien – Kosten für Rohstoffe und Materialien, aus denen das Endprodukt hergestellt wird;
• das Budget für direkte Materialkosten wird auf der Grundlage des Produktionsbudgets und des Verkaufsbudgets erstellt;
• das Einkaufsvolumen von Rohstoffen und Materialien errechnet sich aus dem Verbrauchsvolumen zuzüglich der Vorräte am Ende der Periode und abzüglich der Vorräte zu Beginn der Periode;
• Das Budget für die direkten Materialkosten wird unter Berücksichtigung des Zeitpunkts und der Modalitäten der Rückzahlung erstellt Abbrechnungsverbindlichkeiten für Materialien.

Zusätzlich zum Budget für direkte Materialkosten wird ein Zahlungsplan für eingekaufte Materialien erstellt.

Das direkte Arbeitskostenbudget ist ein quantitativer Ausdruck der Kostenpläne des Unternehmens für die Bezahlung wichtiger Produktionsmitarbeiter.

Bei der Erstellung eines Budgets für direkte Arbeitskosten wird Folgendes berücksichtigt:

• es wird auf der Grundlage des Produktionsbudgets, der Daten zur Arbeitsproduktivität und der Lohnsätze für wichtiges Produktionspersonal erstellt;
• Im Budget der direkten Arbeitskosten wird zwischen einem festen und einem Stücklohnanteil unterschieden.

Wenn das Unternehmen Lohnrückstände angehäuft hat oder das Unternehmen vermutet, dass es nicht in der Lage ist, zu zahlen Löhne rechtzeitig wird dann zusätzlich zum Budget der direkten Arbeitskosten ein Zeitplan für die Rückzahlung von Lohnrückständen erstellt. Dieser Zeitplan basiert auf dem gleichen Prinzip wie der Zahlungsplan für eingekaufte Rohstoffe und Materialien.

Ein Fertigungsgemeinkostenbudget ist eine Quantifizierung der Pläne für alle mit der Herstellung eines Produkts verbundenen Kosten eines Unternehmens, mit Ausnahme der direkten Material- und Arbeitskosten.

Die Fertigungsgemeinkosten umfassen feste und variable Teile. Fixer Teil (Abschreibung, Wartung usw.) wird in Abhängigkeit von den tatsächlichen Produktionsanforderungen geplant und der variable Teil verwendet einen auf Standards basierenden Ansatz. Unter Standard versteht man die Höhe der Kosten pro Einheit des Basisindikators. Zur Beurteilung der Kostenstandards werden verschiedene Basisindikatoren herangezogen. Die Berechnung der Standards erfolgt auf der Grundlage von Daten aus früheren Zeiträumen mit möglichen Anpassungen aufgrund der Inflation und einiger Marktfaktoren.

Das Verwaltungskostenbudget ist ein Planungsdokument, das Ausgaben für Aktivitäten aufzeigt, die nicht direkt mit der Produktion und dem Verkauf von Produkten zusammenhängen.

Zu den Verwaltungsaufwendungen zählen die Kosten für die Aufrechterhaltung der Personalabteilung, der Abteilung für automatisierte Kontrollsysteme, für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz, für Heizung und Beleuchtung von Nichtproduktionsräumen, für Kommunikationsdienste, Steuern, Zinsen für erhaltene Kredite usw. Die meisten Verwaltungsaufwendungen sind konstanter Natur, der variable Teil wird nach einem Standard geplant, wobei die Rolle des Basisindikators in der Regel die verkaufte Warenmenge (in Form von Sachleistungen oder in Geld) spielt.

Nachdem Sie die oben beschriebenen vorläufigen Budgets erstellt haben, können Sie mit der Formulierung des Hauptfinanzbudgets beginnen, das mit der Erstellung einer Prognoserechnung für Gewinne und Verluste des Unternehmens beginnt.

Eine prognostizierte Gewinn- und Verlustrechnung ist eine Form der Finanzberichterstattung, die vor Beginn eines Planungszeitraums erstellt wird und die Ergebnisse geplanter Aktivitäten widerspiegelt. Die geplante Gewinn- und Verlustrechnung wird erstellt, um Einkommensteuerzahlungen als Mittelabflüsse im Kassenhaushalt zu ermitteln und zu verbuchen.

Die prognostizierte Gewinn- und Verlustrechnung wird auf der Grundlage der in den Verkaufsplänen enthaltenen Daten, den Kosten der verkauften Waren und den Betriebskosten erstellt. Gleichzeitig werden Angaben über sonstige Gewinne, sonstige Aufwendungen und die Höhe der Einkommensteuer hinzugefügt.

Der kritischste Schritt hierbei ist die Kostenschätzung. Um den Kostenbewertungsprozess dem Prozess der betrieblichen Finanzplanung anzupassen, ist es notwendig, ein Kostenmodell zu erstellen, mit dessen Hilfe die Kosten in Abhängigkeit von Änderungen der Ressourcenverbrauchsfaktoren und Preise automatisch neu berechnet werden. Der gesamte vom Unternehmen verbrauchte Ressourcensatz wird in Form eines Standardsatzes dargestellt, der je nach den Plänen des Unternehmens zur Entwicklung neuer Produkttypen erweitert werden kann. Für jede Art von Ressource wird ein Verbrauchskoeffizient festgelegt c ik, die den Verbrauch bestimmt i-th Ressource kth Produkt. Darüber hinaus ist der Preis für jeden i-th Ressource p ich. Das Kostenschätzungsmodell lässt sich in Form der folgenden beiden Tabellen übersichtlich darstellen.

Tisch 17. Kostenschätzungsmodell in Form von Kostenkoeffizienten

Verwendung der in der Tabelle aufgeführten. 17 und 18 Daten erfolgt die Kostenberechnung nach folgender einfacher Formel:

Die Plan-Gewinn- und Verlustrechnung enthält in komprimierter Form eine Prognose aller profitablen Geschäftstätigkeiten des Unternehmens und ermöglicht es den Managern so, die Auswirkungen einzelner Schätzungen auf die jährliche Gewinnschätzung nachzuvollziehen. Wenn der geschätzte Nettogewinn im Verhältnis zum Umsatz oder Eigenkapital ungewöhnlich niedrig ist, ist eine weitere Analyse aller Komponenten der Schätzung und eine Überarbeitung erforderlich.

Der nächste Schritt, einer der wichtigsten und schwierigsten Schritte bei der Budgetierung, ist die Erstellung eines Kassenbudgets.

Ein Bargeldbudget ist ein Planungsdokument, das zukünftige Zahlungen und Geldeingänge widerspiegelt. Einnahmen werden nach der Herkunft der Mittel und Ausgaben nach Verwendungszwecken klassifiziert. Der erwartete Barmittelbestand am Ende der Periode wird mit dem Mindestbarmittelbetrag verglichen, der ständig vorgehalten werden muss (die Höhe des Mindestbetrags wird von den Führungskräften des Unternehmens festgelegt). Die Differenz stellt entweder einen nicht ausgegebenen Bargeldüberschuss oder einen Bargeldmangel dar.

Der Mindestbetrag ist eine Art Puffer, der es Ihnen ermöglicht, die Situation bei Fehlern im Cash-Management und bei unvorhergesehenen Umständen zu retten. Dieser Mindestbarbetrag ist nicht festgelegt. Typischerweise wird es in Zeiten hoher Geschäftsaktivität etwas höher ausfallen als in Abschwungphasen. Um die Effizienz des Cash-Managements zu verbessern, kann außerdem ein erheblicher Teil dieses Betrags auf Einlagenkonten gehalten werden.

Das Kassenbudget wird getrennt für drei Arten von Aktivitäten erstellt: Kern-, Investitions- und Finanzaktivitäten. Diese Aufteilung ist sehr praktisch und stellt die Cashflows übersichtlich dar.

Daten zum Verkaufsbudget, verschiedenen Produktions- und Betriebsbudgets sowie zum Investitionsbudget spiegeln sich im Kassenbudget wider. Auch Dividendenzahlungen, Eigenkapital- oder langfristige Fremdfinanzierungspläne sowie andere bargeldintensive Projekte müssen berücksichtigt werden.

An letzte Stufe Im Rahmen des Budgetierungsprozesses wird ein Prognosesaldo erstellt.

Eine Prognosebilanz ist eine Form der Finanzberichterstattung, die Informationen über den zukünftigen Zustand des Unternehmens am Ende des Prognosezeitraums enthält.

Der prognostizierte Saldo hilft dabei, bestimmte ungünstige finanzielle Probleme aufzudecken, deren Lösung das Management nicht geplant hatte (z. B. eine Verringerung der Liquidität des Unternehmens). Mit dem Prognosesaldo können Sie verschiedene Finanzkennzahlen berechnen. Schließlich dient der Prognosesaldo als Kontrolle für alle anderen Budgets für die kommende Periode – tatsächlich sollte der Saldo bei methodisch korrekter Erstellung aller Budgets „konvergieren“, d. h. Die Höhe des Vermögens muss der Summe der Verbindlichkeiten des Unternehmens und seines Eigenkapitals entsprechen.

Sich ständig ändernde Marktbedingungen erfordern von Unternehmern die aktivsten Maßnahmen zur Verbesserung zuvor effektiver, aber bereits veralteter Geschäftsmodelle. Dem Verhältnis zwischen Einnahmen und zahlreichen Ausgaben muss zunehmend Aufmerksamkeit geschenkt werden. Darüber hinaus stehen Unternehmensleiter immer häufiger vor dem Problem, dass in der Buchhaltung die Gewinndaten eindeutig ausgewiesen sind, aber dennoch kein Geld in der erforderlichen Höhe vorhanden ist. Wie kann dieses Problem gelöst werden? Wie gestalten Sie Ihr Unternehmen so effizient wie möglich? Wie können Kosten gesenkt werden? Eine professionelle Finanzplanung und Budgetierung gibt Ihnen Antworten auf diese und viele weitere Fragen.

Eine ziemlich gängige Praxis sind Fälle, in denen Unternehmer Finanzplanung und Budgetierung als unterschiedliche Konzepte derselben Reihe von Aktivitäten identifizieren. Diese Meinung ist falsch und um den Unterschied aufzuzeigen, ist es notwendig, jede Technologie separat zu betrachten.

• Finanzielle Planung

Planung ist ein Prozess, dessen Hauptaufgabe darin besteht, die Höhe der eingehenden Finanzmittel (Gewinn, Abschreibungen etc.) zu ermitteln sowie deren Verteilung und Verwendungsrichtung im Betrachtungszeitraum zu analysieren. Der Zweck der Finanzplanung besteht daher darin, den Gesamtbedarf des Unternehmens an Finanzmitteln und deren Volumen zu untersuchen, die wiederum zur Erfüllung von Kredit- und Finanzverbindlichkeiten gegenüber Banken und Gläubigern beitragen und durch die Anreize für Mitarbeiter die Expansion des Unternehmens sicherstellen.

• Budgetierung

Ein wesentlicher Bestandteil der Budgetierung ist die Planung der zukünftigen Aktivitäten des Unternehmens, deren Ergebnisse in Form eines strukturierten Budgetsystems dargestellt werden. Zu den Hauptzielen dieser Technologie gehören: Überwachung der Umsetzung von Verträgen und Gesetzen; Schaffung einer klaren Grundlage für die Überwachung und Bewertung von Unternehmensplänen; Begründung der Unternehmensausgaben; Kontrolle der aktuellen Planung.
Im Kern ist die Budgetierung der Hauptschritt, der auf die Analyse folgt. Zielplanung Gewinn- und Verlustquote des Unternehmens. Genug wichtiger Punkt liegt darin, dass im Budgetierungsprozess nicht nur der Gewinn berücksichtigt wird (dies ist ein eher willkürlicher Indikator), sondern direkt der Netto-Cashflow, der grundsätzlich nicht negativ ist.

• Finanzplanung und Budgetierung. Was sind die Unterschiede?

Der wichtigste Unterschied, der Finanzplanung und Budgetierung in zwei verschiedene Technologien unterteilt, ist das Endergebnis, auf das sie abzielen. Insbesondere ermittelt die Planung vor allem die tatsächlichen finanziellen Kosten, die ein Unternehmen benötigt, um bestimmte Ziele zu erreichen. Die Budgetierung zielt darauf ab, eine Strategie zu entwickeln und zeigt, welche Maßnahmen zur Umsetzung eines bestimmten Projekts, einer bestimmten Aufgabe usw. ergriffen werden müssen. Mit anderen Worten: Die Finanzplanung weist direkt auf das Ziel selbst hin und die Budgetierung „sagt“, was getan werden muss, um es zu erreichen Es.

Vorlesung 1. Das Wesen der Finanzplanung in einem Unternehmen

Finanzplanung ist der Prozess der Entwicklung eines Systems von Finanzplänen und geplanten (Standard-)Indikatoren, um die Entwicklung des Unternehmens mit den erforderlichen Mitteln sicherzustellen finanzielle Resourcen und Verbesserung der Effizienz seiner Finanzaktivitäten in der Zukunft.

Die wichtigsten Objekte der Finanzplanung:

1. Einnahmen aus dem Verkauf von Waren (Produkten, Werken und Dienstleistungen);

2. Gewinn und seine Verteilung;

3. Mittel besonderer Zweck und ihre Verwendung;

4. der Umfang der Zahlungen an das Haushaltssystem in Form von Steuern und Gebühren;

5. Beiträge zu staatlichen außerbudgetären Fonds;

6. das Volumen der am Kreditmarkt aufgenommenen Fremdmittel;

7. Geplanter Bedarf an Betriebskapital und Quellen der Wiederauffüllung ihres Wachstums;

8. Umfang der Kapitalinvestitionen und Quellen ihrer Finanzierung usw.

Die Hauptziele der Finanzplanung eines Unternehmens sind:

Bereitstellung der notwendigen Finanzmittel für Produktions-, Investitions- und Finanzaktivitäten;

Ermittlung von Möglichkeiten zur effektiven Kapitalanlage, Bewertung des Grades seiner rationellen Nutzung;

Identifizierung interner Reserven zur Gewinnsteigerung durch sparsamen Mitteleinsatz;

Rationales etablieren Finanzielle Beziehungen mit dem Haushalt, Banken und Gegenparteien;

Respekt vor den Interessen der Aktionäre und anderer Investoren;

Kontrolle für Finanzielle Situation, Zahlungsfähigkeit und Bonität des Unternehmens.

Grundsätze der Finanzplanung:

1. Finanzielles Timing – Erhalt und Verwendung der Mittel müssen innerhalb des festgelegten Zeitrahmens erfolgen.

2. Zahlungsfähigkeit – die Finanzplanung muss die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens in allen Phasen gewährleisten;

3. Optimalität der Kapitalinvestitionen – für Kapitalinvestitionen ist es notwendig, die günstigsten Finanzierungsmethoden zu wählen;

4. Risikoausgleich – es ist ratsam, die riskantesten langfristigen Investitionen aus eigenen Quellen zu finanzieren;

5. Einhaltung der Marktbedingungen und -bedürfnisse – für ein Unternehmen ist es notwendig, die Marktbedingungen und die tatsächliche Nachfrage nach hergestellten Produkten zu berücksichtigen;

6. Grenzrentabilität – Es ist ratsam, diejenigen Investitionsobjekte und -bereiche auszuwählen, die eine maximale Rentabilität bieten.

Die Finanzplanung eines Unternehmens umfasst drei Hauptsubsysteme:

Langfristige Finanzplanung;

Aktuelle Finanzplanung;

Operative Finanzplanung.

Finanzplanungsmethoden lassen sich in zwei Gruppen einteilen:

Methoden zur Berechnung individueller Finanzkennzahlen;

Allgemeine Methoden zur Erstellung eines Finanzplans oder -programms als Ganzes.

Die erste Gruppe umfasst Methoden wie:

Normativ;

Berechnung und Analyse;

Gleichgewicht;

Methode zur Optimierung von Planungsentscheidungen;

Ökonomische und mathematische Modellierung.

Zur zweiten Gruppe gehören:

Bilanzmethode;

Netzwerkplanungsmethode;

Methode der Programmzielplanung.

Vorlesung 2. Das Wesen der Budgetierung und ihr Platz im Management

Unternehmen

Ein Budget ist ein „quantitativer Plan in monetärer Hinsicht, der zuvor erstellt und verabschiedet wurde“. bestimmten Zeitraum, in der in der Regel die angestrebte Höhe der Einnahmen angegeben wird, die in diesem Zeitraum erreicht bzw. reduziert werden müssen, sowie das Kapital, das zur Erreichung dieses Ziels aufgebracht werden muss.

Unter Budgetierung versteht man eine Reihe miteinander verbundener Prozesse zur Planung, Überwachung und Analyse der Aktivitäten des gesamten Unternehmens als Ganzes und seiner einzelnen Abteilungen mit dem Ziel, optimale Managemententscheidungen zu entwickeln und zu treffen.

Ziele für die Budgetentwicklung:

1. Finanzergebnisse vorhersagen;

2. Festlegung von Zielen für finanzielle Effizienz und Rentabilität;

3. Festlegung von Grenzen für die wichtigsten Ausgaben;

4. vergleichende Analyse der finanziellen Effizienz der Arbeit verschiedener Strukturbereiche;

5. Kontrolle über die Finanzlage des Unternehmens.

Budgetierungsfunktionen

Grundelemente der Budgetierung

Vorlesung 3. Arten und Formen von Budgets. Methoden zu ihrer Entwicklung

Klassifizierung von Budgets

Das Budgetsystem eines Unternehmens ist eine Reihe von Budgets, die auf der Produktion, den Wirtschaftsbeziehungen und der Strukturstruktur des Unternehmens basieren und durch seine internen Regulierungsdokumente geregelt werden.

Generell lassen sich alle in der Finanzplanung verwendeten Budgetarten in drei Hauptgruppen einteilen: Haupt(finanz)haushalte, Betriebshaushalte, Nebenhaushalte.

Finanzielle (Haupt-)Budgets

Einnahmen- und Ausgabenbudget – ein Budget, das das Verhältnis aller Einnahmen aus Verkäufen (für an Verbraucher gelieferte Produkte oder für sie erbrachte Dienstleistungen) im Planungszeitraum zu allen Arten von Ausgaben zeigt, die das Unternehmen oder die Firma im selben Zeitraum erwartet.

Ein Cashflow-Budget ist ein Budget (Plan) für die Bewegung eines Girokontos und Bargeldes an der Kasse eines Unternehmens und (oder) seiner Struktureinheit (Geschäft, Struktureinheit), das alle prognostizierten Geldeingänge und -abhebungen als a widerspiegelt Ergebnis der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens oder der Firma.

Die Bilanz ist eine Prognose des Verhältnisses von Vermögenswerten und Schulden (Verbindlichkeiten) eines Unternehmens, Unternehmens, Investitionsprojekt oder eine Struktureinheit entsprechend der bestehenden (tatsächlichen) Vermögens- und Schuldenstruktur und deren Änderungen im Prozess der Umsetzung anderer Haushalte.

Betriebsbudgets umfassen in der Regel Folgendes:

Das Verkaufsbudget zeigt die Verkaufsmengen nach Produktart und für das Unternehmen als Ganzes in physischer und kostenbezogener Hinsicht;

Das Produktionsbudget zeigt die Produktionsmengen nach Produktart und für das Unternehmen als Ganzes in physischer Form unter Berücksichtigung der Fertigproduktbestände zu Beginn und am Ende des Budgetzeitraums;

Das Budget der direkten Materialkosten enthält Informationen über die Kosten für Rohstoffe und Materialien, eingekaufte Produkte und Komponenten pro Produktionseinheit und für das gesamte Unternehmen in physischer und kostenbezogener Hinsicht;

Das Budget für direkte Arbeitskosten spiegelt die Lohnkosten des wichtigsten Produktionspersonals unter Berücksichtigung der Arbeitszeitkosten in Mannstunden und Tarifsätzen wider;

Das allgemeine Produktionsgemeinkostenbudget zeigt die Lohnkosten des Verwaltungs-, Management-, Ingenieur-, Technik- und Supportpersonals, das direkt in einer bestimmten Werkstatt beschäftigt ist, Mietzahlungen, Nebenkosten und andere Kosten, die mit dem Funktionieren dieser Produktion während des Budgetzeitraums verbunden sind;

Das Managementkostenbudget enthält Informationen über die Kosten für Gehälter des Managementpersonals, Mietzahlungen, Nebenkosten, Reisekosten, Kosten für die Wartung von Computerausrüstung und Kommunikation, Wartung von Gebäuden und Bauwerken, Kosten für die Bezahlung von Beratungs- und Informationsdienstleistungen, Wirtschaftsprüfungs- und andere Drittorganisationen usw.;

Das Betriebsausgabenbudget spiegelt die Kosten für Werbung, Marketing, Transportdienstleistungen und sonstige Aufwendungen für den Verkauf der Produkte des Unternehmens.

Unterstützende Budgets können einen Steuerzahlungsplan, einen Kreditplan, Finanztransaktionskosten und alle anderen Elemente umfassen, die das Management benötigt, um Managemententscheidungen zu treffen.

Vorlesung 4. Phasen der Organisation eines Budgetierungssystems für

Unternehmen

1. Gestaltung und Genehmigung der Finanzstruktur des Unternehmens.

2. Definition der Budgetierungstechnologie.

3. Festlegung der Formate der Haupthaushalte.

4. Entwicklung von Haushaltsvorschriften.

5. Organisation des Budgetprozesses.

6. Automatisierung des Budgetierungsprozesses.

Vorlesung 5. Die finanzielle Verantwortung von Unternehmen konzentriert sich auf

Budgetierungssystem

Das Unternehmen verwaltet Verantwortungszentren über eine Finanzstruktur. Wenn in der Organisationsstruktur eines Unternehmens die Struktureinheiten Organisationseinheiten (Abteilungen) sind, dann sind die Struktureinheiten in der Finanzstruktur Financial Responsibility Centers (FRC).