Das Wesen und die Struktur des strategischen Managements. Funktionen des strategischen Managements
Strategisches Management in einem Unternehmen drückt sich in den folgenden fünf Funktionen aus:
Strategieplanung.
Organisation der Umsetzung strategischer Pläne.
Koordination der Maßnahmen zur Umsetzung strategischer Ziele.
Motivation, strategische Ergebnisse zu erzielen.
Kontrolle über den Strategieumsetzungsprozess.
Strategieplanung umfasst die Durchführung von Teilfunktionen wie Prognosen, Strategieentwicklung und Budgetierung. Prognosen gehen der eigentlichen Ausarbeitung strategischer Pläne voraus. Es basiert auf einer Analyse einer breiten Palette interner und externe Faktoren- Betriebsbedingungen des Unternehmens, um die Möglichkeit einer Entwicklung vorherzusehen und Risiken einzuschätzen. Eine systematische Prognose ermöglicht es Ihnen, eine fundierte Herangehensweise an die Unternehmensstrategie zu entwickeln. Prognosen nutzen traditionell drei Dimensionen: Zeit (wie weit wollen wir in die Zukunft blicken?), Richtung (was sind die zukünftigen Trends?), Ausmaß (wie bedeutend wird die Veränderung sein?). Unter Berücksichtigung der Analyseergebnisse formuliert die Unternehmensleitung eine Mission (Geschäftsbereich, globales Ziel), ermittelt die Perspektiven für die Entwicklung der Organisation und entwickelt eine Strategie. Die Verknüpfung der strategischen Ziele des Unternehmens mit den Ergebnissen der Aktivitäten einzelner Bereiche erfolgt durch die Entwicklung des notwendigen Aktionsprogramms und der Budgetierung. Die Budgetierung umfasst Programmkosten und Ressourcenzuweisung.
Organisation der Umsetzung strategischer Pläne beinhaltet die Gestaltung des Zukunftspotenzials des Unternehmens, die Abstimmung der Struktur und des Managementsystems mit der gewählten Entwicklungsstrategie sowie die Schaffung einer die Strategie unterstützenden Unternehmenskultur.
Koordination der Aktionen Führungskräfte für die Gestaltung und Umsetzung der Gesamtstrategie müssen sich darauf einigen strategische Entscheidungen unterschiedlicher Ebenen und konsequente Festigung von Zielen und Strategien strukturelle Unterteilungen auf höheren Führungsebenen.
Motivation als eine Funktion strategisches Management ist mit der Entwicklung eines Anreizsystems verbunden, das das Erreichen festgelegter strategischer Ergebnisse fördert.
Kontrolle besteht in der kontinuierlichen Überwachung des Prozesses der Umsetzung strategischer Pläne. Es soll drohende Gefahren im Vorfeld erkennen, Fehler und Abweichungen von akzeptierten Strategien und Richtlinien des Unternehmens erkennen.
Definition des Wesens des strategischen Managements. Das Hauptziel des strategischen Managements besteht darin, das Potenzial zu entwickeln und die strategische Fähigkeit eines Unternehmens aufrechtzuerhalten, in einem instabilen externen Umfeld zu überleben und effektiv zu agieren. Die Gesamtheit der betrachteten Funktionen und Ziele bestimmt das Wesen des strategischen Managements.
Auf diese Weise, Das Wesentliche des strategischen Managements ist die Bildung und Umsetzung der Entwicklungsstrategie einer Organisation auf der Grundlage einer kontinuierlichen Überwachung und Bewertung laufender Änderungen ihrer Aktivitäten, um die Fähigkeit aufrechtzuerhalten, in einem instabilen externen Umfeld zu überleben und effektiv zu arbeiten.
Merkmale strategischer Entscheidungen. Die Umsetzung strategischer Managementfunktionen erfolgt durch die Entwicklung und Annahme strategischer Entscheidungen. Dazu gehören alle Entscheidungen, die die Hauptaspekte der Unternehmenstätigkeit betreffen, zukunftsorientiert sind und unter Bedingungen der Unsicherheit getroffen werden.
Strategische Entscheidungen haben eine Reihe von Unterscheidungsmerkmale. Die wichtigsten:
Innovativer Charakter;
Konzentrieren Sie sich auf langfristige Ziele und Chancen;
Die Komplexität der Formation vorausgesetzt, dass die Menge der strategischen Alternativen ungewiss ist;
Subjektivität der Beurteilung;
Irreversibilität und hohes Risiko.
Strategische Entscheidungen sind Entscheidungen über den Umbau eines Unternehmens, die Einführung neuer Produkte und Technologien, den Eintritt in neue Märkte, den Erwerb und Zusammenschluss von Unternehmen sowie organisatorische Veränderungen (Übergang zu neuen Formen der Interaktion mit Lieferanten und Verbrauchern, Transformation). organisatorische Struktur usw.).
Der Eintritt in neue Märkte ist eine strategische Entscheidung, die auf langfristige Ziele im Zusammenhang mit zukünftigen Chancen abzielt; beinhaltet mehrere alternative Umsetzungsmöglichkeiten (Arbeit mit Vermittlern oder unabhängig, mit welchen Vermittlern); Der Erfolg bei der Umsetzung hängt von der qualitativ hochwertigen Ausarbeitung aller zusammenhängenden Fragestellungen ab. Gleichzeitig ist eine objektive Beurteilung der Durchführbarkeit dieser Entscheidung erst möglich, wenn konkrete Ergebnisse vorliegen.
Strategisches Management basiert auf Managemententscheidungen, die darauf ausgerichtet sind, die Besonderheiten des externen Umfelds zu berücksichtigen, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auf dem Markt zu erreichen und im Wettbewerb erfolgreich zu sein.
1.3 Entwicklungsstadien des strategischen Managements
Abhängig von der Priorität der verwendeten Ansätze und der Reaktion darauf äußere Veränderungen Bei der Entwicklung der Corporate Governance werden folgende Phasen unterschieden:
Haushalts- und Finanzkontrolle;
Management basierend auf Extrapolation;
Veränderungen antizipieren;
Management auf Basis flexibler Notfalllösungen. Erste Etappe, 1900-1950 - Management basierend auf Haushalts- und Finanzkontrolle (nachträglich), welches gekennzeichnet ist durch:
Interner Fokus der Berichterstattung und Planungsinformationen;
Mangel an systematischen Informationen über die äußeren Bedingungen des Unternehmens.
Die Haushaltskontrolle erfolgt durch Anpassung des Umfangs und der Struktur der Einnahmen/Ausgaben, der Produktion und des Umsatzes an die sich ändernde aktuelle Marktsituation unter der Voraussetzung, dass die Haupttätigkeit des Unternehmens aufrechterhalten wird. Eine solche Reaktion auf Veränderungen ist für ein Unternehmen die natürlichste, erfordert jedoch viel Zeit, um die Unvermeidlichkeit von Veränderungen zu erkennen, eine neue Strategie zu entwickeln und das System daran anzupassen. Angesichts der zunehmenden Geschwindigkeit des Wandels ist diese Art der Führung inakzeptabel.
Zweite Etappe, 1951-1960, - Management basierend auf Extrapolation. Die Budget- und Finanzkontrolle wird durch Prognoseschätzungen ergänzt, die die Verkaufsmengen für mehrere Jahre im Voraus extrapolieren. Basierend auf den in der Umsatzprognose angegebenen Kontrollzahlen werden alle Funktionspläne ermittelt: Produktion, Marketing, Lieferung usw., die dann zu einem einzigen zusammengefasst werden Finanzplan. Die Hauptaufgabe des Managers besteht darin, wirtschaftliche Probleme zu identifizieren, die das Wachstum der Organisation einschränken.
Dritte Etappe, 1961-1980, - Management basiert auf der Antizipation von Veränderungen und die Reaktion darauf durch die Entwicklung einer geeigneten Strategie festzulegen. Dieses Steuerungssystem zeichnet sich aus durch:
Abkehr von extrapolierenden Schätzungen;
Berücksichtigung der Variabilität der Aktivitätsfaktoren;
Analyse der internen Fähigkeiten des Unternehmens und externer Faktoren;
Finden von Möglichkeiten zur optimalen Nutzung interner Fähigkeiten unter Berücksichtigung externer Einschränkungen und der Übereinstimmung bestehender Reserven mit den Anforderungen der externen Umgebung;
Alternativlösungen.
Die vierte Etappe aus den frühen 1980er Jahren. Bis heute, - Management auf Basis flexibler Notfalllösungen (strategisches Management), wenn viele wichtige Aufgaben so schnell anfallen, dass sie nicht sofort vorhersehbar sind. Besonderheiten eines solchen Steuerungssystems:
Der Schwerpunkt liegt auf der Umsetzung strategischer Entscheidungen Und Integration von Managementmaßnahmen;
Dezentralisierung und Demokratisierung der Regierungsführung;
Zunehmende Bedeutung der Intuition und Stärkung des qualitativen Ansatzes bei Beurteilungen;
Betrachtung des Unternehmens als Subjekt aktiver Einflussnahme auf die Umwelt;
Verwendung der Strategie als Hauptinstrument zur Steuerung der Unternehmensentwicklung.
Vergleichsmerkmale Die überprüften Corporate-Governance-Systeme sind in der Tabelle dargestellt. 1.
Aufeinanderfolgende Managementsysteme konzentrieren sich auf das zunehmende Maß an Umweltinstabilität und die immer weniger vorhersehbare Zukunft. Somit kann die Entstehung und praktische Anwendung strategischer Managementtechniken als Reaktion auf die zunehmende Komplexität von Managementaufgaben angesehen werden.
Strategisches Management
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Strategisches Management kann als dynamischer Satz von fünf miteinander verbundenen Managementprozessen betrachtet werden. Diese Prozesse folgen (oder folgen) logisch aufeinander. Es gibt jedoch eine stabile Rückkopplung und dementsprechend einen umgekehrten Einfluss jedes Prozesses auf die anderen und auf deren Gesamtheit. Dies ist ein wichtiges Merkmal der strategischen Managementstruktur. Die Struktur des strategischen Managements ist in der Abbildung schematisch dargestellt.
Strategische Managementstruktur
Umweltanalyse
Die Umweltanalyse gilt im Allgemeinen als der ursprüngliche Prozess des strategischen Managements, da sie sowohl die Grundlage für die Definition der Mission und Ziele des Unternehmens als auch für die Entwicklung von Verhaltensstrategien bildet, die es dem Unternehmen ermöglichen, seine Mission und Ziele zu erreichen.
Eine der Schlüsselaufgaben eines jeden Managements besteht darin, das Gleichgewicht in der Interaktion der Organisation mit der Umwelt aufrechtzuerhalten. Jede Organisation ist an drei Prozessen beteiligt:
Empfangen von Ressourcen aus der externen Umgebung (Input);
Umwandlung von Ressourcen in Produkte (Transformation);
Übergabe des Produkts an die äußere Umgebung (Output).
Das Management ist darauf ausgelegt, ein Gleichgewicht zwischen Input und Output zu gewährleisten. Sobald dieses Gleichgewicht in einer Organisation gestört wird, schlägt sie den Weg des Todes ein;] Der moderne Markt hat die Bedeutung des Exit-Prozesses für die Aufrechterhaltung dieses Gleichgewichts stark erhöht. Dies spiegelt sich gerade darin wider in der Struktur des strategischen Managements zunächstDer Block ist der Umgebungsanalyseblock.
Die Analyse der Umwelt umfasst die Untersuchung ihrer drei Komponenten:
Makroumwelt;
Unmittelbare Umgebung;
Internes Umfeld der Organisation.
Die Analyse der externen Umgebung (Makro- und unmittelbare Umgebung) zielt darauf ab, herauszufinden, worauf das Unternehmen bei erfolgreicher Arbeit zählen kann und welche Komplikationen auf es zukommen könnten, wenn es die negativen Angriffe, die sich daraus ergeben könnten, nicht rechtzeitig abwehrt eine Umgebung.
Die Analyse der Makroumgebung umfasst die Untersuchung des Einflusses der Wirtschaft, der rechtlichen Regulierung und Verwaltung, der politischen Prozesse, der natürlichen Umwelt und Ressourcen, der sozialen und kulturellen Komponenten der Gesellschaft, der wissenschaftlichen, technischen und technologischen Entwicklung der Gesellschaft, der Infrastruktur usw.
Das unmittelbare Umfeld wird nach folgenden Hauptkomponenten analysiert: Käufer, Lieferanten, Wettbewerber, Arbeitsmarkt.
Analyse interne Umgebung zeigt jene Chancen auf, auf die ein Unternehmen im Wettbewerb bei der Erreichung seiner Ziele zählen kann. Die Analyse des internen Umfelds ermöglicht es uns auch, die Ziele der Organisation besser zu verstehen und die Mission genauer zu formulieren, d. h. Bestimmen Sie den Sinn und die Richtung der Aktivitäten des Unternehmens. Es ist äußerst wichtig, sich immer daran zu erinnern, dass die Organisation nicht nur Produkte für die Umwelt herstellt, sondern ihren Mitgliedern auch eine Existenzmöglichkeit bietet, indem sie ihnen Arbeit gibt, ihnen die Möglichkeit bietet, an Gewinnen zu partizipieren, ihnen soziale Garantien zu gewähren usw .
Das interne Umfeld wird in folgenden Bereichen analysiert:
Personal des Unternehmens, dessen Potenzial, Qualifikationen, Interessen usw.;
Organisation des Managements;
Fertigung, einschließlich organisatorischer, betrieblicher und technischer Merkmale sowie Forschung und Entwicklung;
Unternehmensfinanzen;
Marketing;
Unternehmenskultur.
- Definition von Mission und Zielen
Es wurde bereits erwähnt, dass eine der Hauptaufgaben des Managements darin besteht, ein Gleichgewicht zwischen Input und Output der Organisation aufrechtzuerhalten. Eine weitere ebenso wichtige Führungsaufgabe besteht darin, einen Interessenausgleich verschiedener gesellschaftlicher Institutionen und Personengruppen herzustellen, die am Funktionieren der Organisation interessiert sind und Einfluss auf Art, Inhalt und Ausrichtung ihrer Funktionsweise nehmen. Der Interessenausgleich bestimmt, wohin sich die Organisation bewegt, ihre Zielausrichtung in Form von Mission und Zielen.
Die Festlegung der Mission und der Ziele der Organisation gilt als einer der strategischen Managementprozesse und besteht aus drei Teilprozessen, die jeweils viel und äußerst verantwortungsvolle Arbeit erfordern. Der erste Teilprozess besteht darin, die Mission des Unternehmens zu formulieren, die in konzentrierter Form den Sinn der Existenz des Unternehmens, seinen Zweck, zum Ausdruck bringt. Die Mission verleiht der Organisation Originalität und erfüllt die Arbeit der Menschen mit besonderer Bedeutung. Als nächstes folgt der Teilprozess der Definition langfristiger Ziele. Und dieser Teil des strategischen Managements endet mit dem Teilprozess der Festlegung kurzfristiger Ziele. Die Formulierung einer Mission und die Festlegung der Unternehmensziele führen dazu, dass klar wird, warum das Unternehmen tätig ist und was es anstrebt.
- Wahl der Strategie
Sobald die Mission und die Ziele festgelegt sind, beginnt die Phase der Analyse und Strategieauswahl. In dieser Phase wird entschieden, wie und mit welchen Mitteln das Unternehmen seine Ziele erreichen will. Der Strategieentwicklungsprozess gilt zu Recht als Kern des strategischen Managements. Bei der Definition einer Strategie geht es nicht darum, einen Aktionsplan zu erstellen. Beim Definieren einer Strategie wird entschieden, was mit einem bestimmten Unternehmen oder Produkt geschehen soll, wie und in welche Richtung, die Organisation weiterentwickelt werden soll, welchen Platz auf dem Markt eingenommen werden soll usw.
- Umsetzung der Strategie
Die Besonderheit des Strategieumsetzungsprozesses besteht darin, dass es sich nicht um einen Prozess ihrer Umsetzung handelt, sondern lediglich die Grundlage für die Umsetzung der Strategie und das Erreichen der Unternehmensziele schafft. Sehr häufig kommt es vor, dass Unternehmen die gewählte Strategie nicht umsetzen können. Dies liegt daran, dass die Analyse fehlerhaft durchgeführt wurde und falsche Schlussfolgerungen gezogen wurden oder dass unvorhergesehene Änderungen eingetreten sind Außenumgebung. Allerdings wird die Strategie oft nicht umgesetzt, weil das Management das vorhandene Potenzial des Unternehmens nicht ausreichend für die Umsetzung der Strategie nutzen kann. Dies gilt insbesondere für die Nutzung menschlicher Potenziale.
Die Hauptaufgabe der Strategieumsetzungsphase besteht darin, die notwendigen Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie zu schaffen. Strategieumsetzung ist also die Umsetzung strategischer Veränderungen in der Organisation und deren Überführung in einen Zustand, in dem die Organisation zur Umsetzung der Strategie bereit ist.
- Bewertung und Kontrolle der Strategieumsetzung
Die Bewertung und Überwachung der Strategieumsetzung ist der logische Abschlussprozess des strategischen Managements. Dieser Prozess sorgt für eine stabile Rückmeldung zwischen dem Fortschritt des Zielerreichungsprozesses und den tatsächlichen Zielen, vor denen die Organisation steht.
Die Hauptaufgaben einer jeden Steuerung sind folgende:
Bestimmen, was und anhand welcher Indikatoren überprüft werden soll;
Beurteilung des Zustands des kontrollierten Objekts gemäß anerkannten Standards, Vorschriften oder anderen Benchmarks;
Ermittlung der Gründe für Abweichungen, sofern sich diese im Rahmen der Begutachtung ergeben;
Bei Bedarf und Möglichkeit Anpassungen vornehmen.
Bei der Überwachung der Umsetzung von Strategien erhalten diese Aufgaben eine ganz besondere Spezifität, da die strategische Steuerung darauf abzielt herauszufinden, inwieweit die Umsetzung der Strategie zur Erreichung der Unternehmensziele führt. Dies unterscheidet die strategische Kontrolle grundsätzlich von der Management- oder Betriebskontrolle, da es ihr nicht um die korrekte Umsetzung der Strategie oder die korrekte Ausführung einzelner Aufgaben, Funktionen und Abläufe geht. Im Mittelpunkt der strategischen Kontrolle steht die Feststellung, ob die Umsetzung der angenommenen Strategie in Zukunft möglich ist und ob ihre Umsetzung zur Erreichung der gesetzten Ziele führt. Anpassungen aufgrund der Ergebnisse der strategischen Steuerung können sowohl die umgesetzte Strategie als auch die Ziele des Unternehmens betreffen.
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Funktionen des strategischen Managements.
Steuerfunktion - getrennte Richtung Managementtätigkeiten. Henri Fayol, dem die Entwicklung dieses Konzepts zugeschrieben wird, glaubte, dass es fünf Grundfunktionen gibt: Planung, Organisation, Leitung, Koordinierung und Kontrolle. In der modernen Literatur sind die gebräuchlichsten Begriffe: Planen, Organisieren, Leiten (oder Befehlen), Motivieren, Leiten, Koordinieren, Kontrollieren, Kommunizieren, Recherchieren, Bewerten, Entscheiden, Rekrutieren, Repräsentieren und Aushandeln oder Abschließen von Geschäften.
Betrachten wir vier davon – die miteinander verbundenen Funktionen des strategischen Managements: Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle.
Planung. Eine Organisation ist eine Gruppe von Menschen, deren Aktivitäten bewusst koordiniert werden, um ein oder mehrere gemeinsame Ziele zu erreichen. Die Planungsfunktion umfasst die Entscheidung, welche Ziele die Organisation haben soll und was die Mitglieder der Organisation tun sollen, um diese zu erreichen. Im Kern beantwortet die Planungsfunktion drei grundlegende Fragen.
1. Wo stehen wir derzeit? Manager müssen die Stärken bewerten und schwache Seiten Organisationen in so wichtigen Bereichen wie Finanzen, Marketing, Produktion, Wissenschaftliche Forschung und Entwicklungen, Arbeitsressourcen. All dies geschieht mit dem Ziel herauszufinden, was die Organisation realistischerweise erreichen kann.
2. Wo wollen wir hin? Bewertung von Chancen und Risiken im Umfeld – Wettbewerb, Kunden, Gesetze, politische Faktoren, wirtschaftliche Bedingungen, Technologie, Angebot, soziale und kulturelle Veränderungen: Das Management bestimmt, was die Ziele der Organisation sein sollten und was die Organisation daran hindern könnte, diese Ziele zu erreichen.
3. Wie werden wir vorgehen? Das? Führungskräfte müssen entscheiden, wie allgemeiner Überblick und insbesondere, was Mitglieder der Organisation tun sollten, um ihre Ziele zu erreichen.
Durch die Planung muss das Management Richtlinien für den Aufwand und die Entscheidungsfindung festlegen, die eine einheitliche Zielsetzung für alle Mitglieder der Organisation gewährleisten. Mit anderen Worten: Planung ist eine der Methoden, mit denen das Management sicherstellt, dass alle Mitglieder der Organisation in ihren Bemühungen zur Erreichung gemeinsamer Ziele vereint sind.
Die Planung in einer Organisation stellt kein eigenständiges einmaliges Ereignis dar, da zum einen einige Organisationen nach Erreichen des Ziels, für das sie ursprünglich gegründet wurden, nicht mehr existieren und viele von ihnen danach streben, ihre Existenz so lange wie möglich zu verlängern. Daher definieren oder ändern sie ihre Ziele neu, wenn die ursprünglichen Ziele praktisch verwirklicht sind.
Zweitens wird die Kontinuität der Planung durch die ständige Unsicherheit der Perspektiven bestimmt. Aus objektiven und subjektiven Gründen – Veränderungen im Umfeld oder Fehleinschätzungen – können sich Ereignisse möglicherweise nicht wie vom Management beabsichtigt entwickeln. Infolgedessen werden Pläne entsprechend der Realität überarbeitet.
Organisation. Organisieren bedeutet, eine Art Struktur zu schaffen. Damit eine Organisation ihre Pläne umsetzen und damit ihr angestrebtes Ziel erreichen kann, ist Strukturierung erforderlich große Menge verschiedene Elemente. Durch eine bestimmte Arbeitsorganisation können Sie viel bessere Ergebnisse erzielen als mit einem willkürlichen Vorgehen. Es war die Verbesserung der internen Struktur des Unternehmens, die im Mittelpunkt der Bewegung für wissenschaftliches Management stand.
Da die gesamte Arbeit von Menschen ausgeführt wird, besteht ein weiterer wichtiger Aspekt der Funktion der Organisation darin, zu bestimmen, wer aus der Gesamtzahl der innerhalb der Organisation vorhandenen Aufgaben, einschließlich der Arbeit des strategischen Managements, genau welche spezifische Aufgabe ausführen soll. Der Manager wählt Personen für eine bestimmte Aufgabe aus, indem er sie delegiert Einzelpersonen Befugnisse (Rechte), die Ressourcen der Organisation zu nutzen. Diese Delegierten übernehmen die Verantwortung für die erfolgreiche Wahrnehmung ihrer Aufgaben. Dadurch erklären sie sich bereit, sich dem Führer unterzuordnen. DelegationBefugnisse– Übertragung eines Teils der Rechte und Pflichten bei der Entscheidungsfindung und bei der Durchführung bestimmter Handlungen aus dem Tätigkeitsbereich des Managers auf einen Untergebenen, der dafür die Verantwortung übernimmt. Das Konzept der Einführung eines systematischen Ansatzes zur Organisation der Arbeit (Aktivitäten) von Menschen kann auf die Schaffung der Struktur der gesamten Organisation ausgeweitet werden.
Motivation. Die Aufgabe der Motivationsfunktion besteht darin, die Motivationsmotive für die Aktivitäten jedes einzelnen Organisationsmitglieds zu identifizieren mit dem Ziel einer gezielten Delegation spezifischer Aufgaben.
Durch die Beeinflussung der Motivation der Mitarbeiter kann die Organisation effizienter arbeiten.
Kontrolle– der Prozess, der sicherstellt, dass eine Organisation ihre Ziele tatsächlich erreicht. Fast alles, was eine Führungskraft tut, ist auf die Zukunft ausgerichtet. Der Manager plant, das Ziel zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erreichen, der genau als Tag, Woche, Monat, Jahr oder einen weiter entfernten Zeitpunkt in der Zukunft erfasst wird. In diesem Zeitraum kann es zu verschiedenen, auch ungünstigen Veränderungen kommen: Mitarbeiter – verweigern die planmäßige Erfüllung ihrer Pflichten; Es wurden Gesetze erlassen, die die vom Management gewählten Ansätze verbieten. Es entsteht ein neuer starker Konkurrent, der es der Organisation erschwert, ihre Ziele zu erreichen. Menschen können bei der Erfüllung ihrer Pflichten Fehler machen.
All diese Umstände können dazu führen, dass eine Organisation von dem ursprünglich vom Management beabsichtigten Kurs abweicht. Und wenn das Management keine Möglichkeiten findet, negative Auswirkungen zu überwinden, bevor die Organisation ernsthaft geschädigt wird, ist nicht nur das Erreichen der Ziele, sondern auch das Überleben der Organisation gefährdet.
Es gibt drei Stufen Unternehmenssteuerung. Erste - Standardeinstellung – genaue Definition der Ziele, die innerhalb eines vorgegebenen Zeitraums erreicht werden müssen. Es basiert auf Plänen. Zweite - Messung was tatsächlich erreicht wurde bestimmten Zeitraum und Vergleich des Erreichten mit den erwarteten Ergebnissen. Wenn Messung und Vergleich korrekt durchgeführt werden, weiß die Unternehmensleitung nicht nur, dass ein Problem vorliegt, sondern auch, welche Gründe dazu geführt haben. Dieses Wissen ist für die erfolgreiche Umsetzung der dritten Stufe, Stufe, notwendig Umsetzung von Maßnahmen , ggf. Abweichungen vom ursprünglichen Plan zu korrigieren. Eine der möglichen Maßnahmen besteht darin, die Ziele zu überarbeiten und sie der aktuellen Situation anzupassen.
Prozesse verbinden. Zur Umsetzung aller vier Funktionen des strategischen Managements – Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle – sind Entscheidungsfindung und Kommunikation erforderlich – Informationsaustausch. Um die richtige Entscheidung zu treffen, die für alle Mitglieder der Organisation verständlich ist, sind Informationen über Kommunikationsmittel erforderlich. Daher und auch aufgrund der Tatsache, dass sowohl Entscheidungsfindung als auch Kommunikation alle vier Funktionen des strategischen Managements durchdringen und gegenseitige Abhängigkeiten gewährleisten, werden sie häufig als verbindende Prozesse bezeichnet.
Entscheidungen treffen. Damit eine Organisation reibungslos funktioniert, muss der Manager eine Reihe richtiger Entscheidungen treffen und aus mehreren alternativen Möglichkeiten die beste Option auswählen. Die Wahl einer der Alternativen ist eine Entscheidung. Daher ist Entscheidungsfindung die Wahl, wie und was geplant, organisiert, motiviert und kontrolliert werden soll. Im weitesten Sinne ist es die Entscheidungsfindung, die den Hauptinhalt der Tätigkeit eines Managers ausmacht.
Die Hauptvoraussetzung nicht nur für die Akzeptanz optimale Lösung, sondern auch zum Verständnis wahrer Maßstab Das Problem ist die Verfügbarkeit ausreichend genauer Informationen. Der einzige Weg, solche Informationen zu erhalten, ist die Kommunikation.
Kommunikation – Die Fähigkeit, abstrakte Ideen zu kommunizieren, ist eines der wichtigen Unterscheidungsmerkmale der Menschheit. Kommunikation– der Prozess des Informationsaustauschs und seines semantischen Inhalts zwischen zwei oder mehr Personen. Da es sich bei einer Organisation um eine strukturierte Beziehung zwischen Menschen handelt, hängt ihr effektives Funktionieren weitgehend von der Qualität der Kommunikation ab.
Es liegt auf der Hand, dass sich die Menschen nicht auf ein gemeinsames Ziel einigen können, wenn die Kommunikation zwischen Menschen nicht effektiv genug ist, ohne das die Existenz der Organisation als solche unmöglich ist. Informationen im Kommunikationsprozess werden sowohl zur Akzeptanz übermittelt vernünftige Entscheidungen und für deren bewusste Umsetzung. Beispielsweise werden Pläne nicht umgesetzt, wenn sie nicht den Menschen mitgeteilt werden, die sie umsetzen müssen. Wenn das Management den Untergebenen die Gründe für seine Entscheidungen mitteilen kann, erhöhen sich die Chancen auf eine erfolgreiche Umsetzung erheblich. Solange die Mitarbeiter nicht verstehen, welche Belohnungen ein Unternehmen ihnen für eine gute Arbeit bieten kann, werden sie nicht genug Motivation haben, gute Arbeit zu leisten. Kommunikation ist auch bei der Umsetzung der Steuerungsfunktion wichtig. Um richtig einschätzen zu können, wie vollständig die Ziele der Organisation erreicht wurden, benötigt die Führungskraft Informationen darüber, was und wie erreicht wurde.
Diese Verknüpfung der Funktionen, die ihre Einheit gewährleistet, bildet den Prozess des strategischen Managements.
Thema: „Funktionen des strategischen Managements“
1. Funktionen des strategischen Managements
Der Begründer der Managementwissenschaft, Henri Fayol, glaubte, dass es fünf anfängliche Funktionen des Managements gibt: Planung, Organisation, Management, Koordination, Kontrolle. Rezension moderne Literatur ermöglicht es uns, uns zu identifizieren folgende Funktionen: planen, organisieren, leiten (oder befehlen), motivieren, leiten, koordinieren, kontrollieren, kommunizieren, recherchieren, bewerten, Entscheidungen treffen, rekrutieren, vertreten und verhandeln oder Geschäfte abschließen.
Normalerweise gibt es jedoch vier miteinander verbundene Hauptfunktionen des strategischen Managements: Organisation, Planung, Motivation und Kontrolle.
Planung. Ein Unternehmen ist eine Gruppe von Menschen, deren Aktivitäten bewusst koordiniert werden, um ein oder mehrere gemeinsame Ziele zu erreichen. Die Planungsfunktion besteht darin, zu entscheiden, was die Ziele des Unternehmens sein sollen und was alle Mitarbeiter tun sollen, um diese Ziele zu erreichen. Im Kern beantwortet die Planungsfunktion die folgenden drei Grundfragen.
1. Wo stehen wir derzeit? Der Manager muss die Stärken und Schwächen des Unternehmens bewerten (in so wichtigen Bereichen wie Finanzen, Marketing, Produktion, Forschung und Entwicklung, Personalwesen), um herauszufinden, was das Unternehmen realistischerweise erreichen kann.
2. Wohin wollen wir gehen? Das Management bestimmt, was die Ziele des Unternehmens sein sollen und was ihm bei der Erreichung dieser Ziele helfen oder es behindern kann.
3. Wie machen wir das? Der Vorgesetzte entscheidet allgemein und konkret, was seine Untergebenen tun müssen, um ihre Ziele zu erreichen. Dies erfolgt auf der Grundlage der Überwachung von Veränderungen unternehmensexterner Faktoren (Wettbewerb, Verbraucher, Gesetze, politische Faktoren, wirtschaftliche Bedingungen, Technologie, Angebot, soziale und kulturelle Veränderungen usw.), um potenzielle Gefahren und neue Chancen vorherzusehen und potenzielle Gefahren in profitable Chancen verwandeln.
Durch die Planung ist das Management bestrebt, Richtlinien für Anstrengungen und Entscheidungen festzulegen, die eine einheitliche Zielsetzung für alle Mitarbeiter gewährleisten. Mit anderen Worten: Planung ist eine der Methoden, mit denen das Management sicherstellt, dass alle Mitarbeiter gemeinsam daran arbeiten, die Gesamtziele des Unternehmens zu erreichen.
Die Planung ist aus zwei wichtigen Gründen kein separates, einmaliges Ereignis. Erstens: Obwohl einige Unternehmen nach Erreichen des ursprünglichen Zwecks nicht mehr existieren, streben viele danach, so lange wie möglich zu überleben. Daher definieren oder ändern sie ihre Ziele neu, wenn die ursprüngliche Zielerreichung fast vollständig erreicht ist.
Der zweite Grund, warum die Planung kontinuierlich durchgeführt werden muss, ist die ständige Unsicherheit der Zukunft. Aufgrund von Veränderungen im Umfeld oder Fehleinschätzungen kann es sein, dass sich die Ereignisse nicht so entwickeln, wie das Management es bei der Planung erwartet hatte. Daher müssen die Pläne überarbeitet werden, um sicherzustellen, dass sie mit der Realität übereinstimmen.
Organisation. Organisieren bedeutet, eine Art Struktur zu schaffen.
Es gibt viele Elemente (Abteilungen, Werkstätten, Teams, Abteilungen usw.), die strukturiert werden müssen, damit das Unternehmen seine Pläne umsetzen und damit das Ziel erreichen kann. Richtige Organisation Arbeit ermöglicht es einer Gruppe von Arbeitnehmern, viel mehr zu erreichen.
Da in einem Unternehmen Menschen arbeiten, besteht ein weiterer wichtiger Aspekt des Organisationsprozesses darin, zu bestimmen, wer genau die einzelnen Aufgaben ausführen soll große Zahl solche im Unternehmen bestehenden Aufgaben, einschließlich der Arbeit am strategischen Management. Der Manager wählt Personen für eine bestimmte Aufgabe aus, weist Einzelpersonen Aufgaben zu und überträgt (delegiert) ihnen die Befugnis, die Ressourcen des Unternehmens zu nutzen. Diese Delegierten übernehmen die Verantwortung für die erfolgreiche Wahrnehmung ihrer Aufgaben. Indem sie dies tun, erklären sie sich damit einverstanden, sich dem Führer unterzuordnen. Delegation ist ein Mittel, mit dem das Management seine Arbeit mit Hilfe anderer erledigen kann. Das Konzept der Einführung eines systematischen Ansatzes zur Organisation der Arbeit und der Aktivitäten der Menschen kann auf die Schaffung der Organisationsstruktur des gesamten Unternehmens ausgeweitet werden.
Motivation. Die Aufgabe der Motivationsfunktion besteht darin, sicherzustellen, dass die Untergebenen ihre Arbeit gemäß den ihnen übertragenen Verantwortlichkeiten und gemäß dem Plan ausführen.
Forschungen in den Verhaltenswissenschaften haben das Scheitern des ökonomischen Ansatzes gezeigt. Führungskräfte erkannten, dass Motivation, d.h. Die Schaffung eines inneren Tatendrangs ist das Ergebnis einer komplexen Reihe von Bedürfnissen, die sich ständig ändern. Damit die Untergebenen effektiv arbeiten können, muss der Vorgesetzte ihre tatsächlichen Bedürfnisse ermitteln und eine Möglichkeit bieten, diese Bedürfnisse zu befriedigen Gute Arbeit.
Kontrolle. Durch diesen Prozess erreicht das Unternehmen tatsächlich seine Ziele. Fast alles, was eine Führungskraft tut, ist auf die Zukunft ausgerichtet. Der Manager plant, das Ziel zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erreichen, der genau als Tag, Woche, Monat, Jahr oder weiter entfernter Zeitpunkt in der Zukunft erfasst wird. In dieser Zeit kann viel passieren, auch ungünstige Veränderungen. Mitarbeiter können sich weigern, ihre Pflichten im Rahmen des Plans zu erfüllen. Es können Gesetze erlassen werden, die das Vorgehen des Managements verbieten. Möglicherweise erscheint ein neuer starker Wettbewerber auf dem Markt, der die Umsetzung der Unternehmensziele erheblich erschweren wird. Oder Menschen machen bei der Erfüllung ihrer Pflichten einfach einen Fehler.
Solche unvorhergesehenen Umstände können das Unternehmen dazu zwingen, von der ursprünglich vom Management geplanten Hauptrichtung abzuweichen. Und wenn es dem Management nicht gelingt, die notwendigen Anpassungen rechtzeitig vorzunehmen, ist die Zielerreichung, vielleicht sogar der Fortbestand des Unternehmens, gefährdet.
Es gibt drei Stufen der Managementkontrolle.
Der erste Schritt besteht darin, Standards zu setzen. Hierbei handelt es sich um eine genaue Definition von Zielen, die in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden müssen. Es basiert auf Plänen, die während des Planungsprozesses entwickelt wurden.
Der zweite Schritt besteht darin, zu messen, was in einem bestimmten Zeitraum tatsächlich erreicht wurde, und das Erreichte mit den erwarteten Ergebnissen zu vergleichen. Wenn beide Schritte korrekt durchgeführt werden, verfügt die Unternehmensleitung nicht nur über Informationen darüber, welche Probleme vorliegen, sondern kennt auch die Ursache dieser Probleme. Dieses Wissen ist für die erfolgreiche Umsetzung der dritten Stufe notwendig, in der ggf. Maßnahmen ergriffen werden, um größere Abweichungen vom ursprünglichen Plan zu korrigieren. Eine mögliche Maßnahme besteht darin, Ihre Ziele zu überarbeiten, um sie realistischer und der Situation angemessener zu gestalten.
Prozesse verbinden. Die vier Funktionen des strategischen Managements – Planen, Organisieren, Motivieren und Kontrollieren – haben zwei Allgemeine Charakteristiken- Sie alle erfordern die Entscheidungsfindung und alle erfordern Kommunikation (Informationsaustausch), um Informationen zu erhalten, um die richtige Entscheidung zu treffen und diese Entscheidung für andere Mitarbeiter des Unternehmens verständlich zu machen. Da diese beiden Merkmale alle vier Funktionen des strategischen Managements miteinander verbinden und deren gegenseitige Abhängigkeit sicherstellen, werden Kommunikation und Entscheidungsfindung oft als verbindende Prozesse bezeichnet.
Entscheidungen treffen. Damit ein Unternehmen reibungslos funktioniert, muss der Manager eine Reihe von Maßnahmen ergreifen richtige Wahlen aus mehreren alternativen Optionen. Die Wahl einer der Alternativen ist eine Entscheidung. Daher ist Entscheidungsfindung die Wahl, wie und was geplant, organisiert, motiviert und kontrolliert werden soll. Im weitesten Sinne ist dies genau der Hauptinhalt der Tätigkeit einer Führungskraft.
Kommunikation. Die wichtigste Voraussetzung für eine objektive und wirksame Entscheidung oder sogar für das Verständnis des wahren Ausmaßes des Problems ist die Verfügbarkeit ausreichend genauer Informationen. Der einzige Weg Das Erhalten solcher Informationen ist Kommunikation. Die Fähigkeit, abstrakte Ideen zu kommunizieren, ist eines der wichtigen Unterscheidungsmerkmale der Menschheit. Kommunikation ist der Prozess des Austauschs von Informationen und ihrem semantischen Inhalt zwischen zwei oder mehr Subjekten.
Es liegt auf der Hand, dass Menschen sich nicht auf ein gemeinsames Ziel einigen können, wenn die Kommunikation zwischen Menschen nicht effektiv ist. Informationen im Kommunikationsprozess werden nicht nur übermittelt, damit fundierte Entscheidungen getroffen, sondern auch umgesetzt werden können. Pläne können beispielsweise nur dann umgesetzt werden, wenn sie auf die Personen übertragen werden, die sie umsetzen müssen. Wenn das Management den Untergebenen die Gründe für seine Entscheidungen mitteilen kann, erhöht dies die Chancen auf eine erfolgreiche Umsetzung erheblich. Solange die Mitarbeiter nicht verstehen, welche Belohnungen ein Unternehmen ihnen für eine gute Arbeit bieten kann, können sie nicht ihr Bestes geben. Kommunikation ist auch für die Steuerungsfunktion wichtig. Führungskräfte benötigen Informationen über das Erreichte, um richtig beurteilen zu können, ob die Unternehmensziele erreicht wurden.
Wir sehen also, dass alle Funktionen miteinander verbunden sind und ihre Einheit den Prozess des strategischen Managements bildet.
2. Strategischer Managementprozess
Der strategische Managementprozess besteht aus einer Reihe aufeinanderfolgender Aktionen (Funktionen), um die für das Unternehmen gesetzten Ziele in einem dynamischen, veränderlichen und unsicheren Umfeld zu erreichen, das vorhandene Potenzial optimal zu nutzen und für externe Anforderungen empfänglich zu bleiben.
Das Prozessmodell des strategischen Managements ist im Diagramm dargestellt.
Strategisches Management ist eine Problemlösungstätigkeit, die auch als komplex angesehen werden kann Informationsprozess. Die Rolle einer Führungskraft ist durch folgende Handlungskette (Stufen) gekennzeichnet.
1. Mission und Ziele – Zielformulierung.
2. Chancen und Risiken erkennen – Schwächen erkennen und Stärken Unternehmen, externe Chancen und Risiken (sowohl mittel- als auch langfristig).
3. Diagnose – Analyse von Trends, Chancen und potenziellen Gefahren, Stärken und Schwächen des Unternehmens.
4.Identifizierung von Alternativen – Entwicklung von Ansätzen zur Lösung von Problemen und Auswahl von Optionen im Zusammenhang mit der internen und externen Umgebung des Unternehmens.
5. Analyse der Folgen (möglich in der geplanten Aktivität).
6. Auswahl – Auswahl einer bevorzugten Alternative.
7. Programmierung (und Entwicklung eines Budgets für die ausgewählte Alternative).
8. Kommunikations- und Umsetzungsmanagement – Management der Programmumsetzung (einschließlich Motivation).
9. Ergebnisauswertung – Feststellung des Zielerreichungsgrades.
10. Überwachung der wichtigsten Trends – Verfolgung möglicher Fehler sowohl in den Aktivitäten des Unternehmens als auch in seiner Umgebung.
11.Wiederholung mehrerer oder aller oben genannten Schritte.
Im Extrapolationsplanungszyklus werden die Schritte 1, 2, 3, 7 und 10 wiederholt und Entscheidungen werden auf Basis der Extrapolationsprognosen getroffen. Dieser Zyklus ist auf der mittleren Ebene der Unsicherheit wichtig, ersetzt jedoch andere Zyklen nicht, sondern ergänzt sie.
Und schließlich, wenn ein hohes Maß an Umweltunsicherheit herrscht, am meisten komplexer Kreislauf- Planungszyklus unternehmerische Tätigkeit. Dieser Zyklus nutzt die Phasen 1, 2, 3, 4, 5, 6 und 10, um eine Entscheidung zu treffen, wenn Phase 9 zeigt, dass die Zukunft keine Extrapolation vergangener Leistungen darstellt oder wenn die Unternehmensführung versucht, die traditionellen Grenzen des Unternehmens zu erweitern. Ziele (Stufe 1) werden sorgfältig überprüft, eine umfangreiche Suche (Stufe 4) nach neuen Lösungsmöglichkeiten durchgeführt und vollständige Analyse ihre Konsequenzen.
Formulieren Sie die Mission und definieren Sie die Ziele des Unternehmens.
Die Mission beschreibt detailliert den Status des Unternehmens und gibt Anweisungen und Richtlinien für die Definition untergeordneter Ziele und Strategien auf verschiedenen Organisationsebenen vor. Das Leitbild des Unternehmens sollte Folgendes enthalten:
Die Hauptaufgabe Unternehmen im Haupttätigkeitsbereich;
Prinzipien der Unternehmensfunktion, die durch die externe Umgebung bestimmt werden;
Unternehmenskultur Unternehmen (welche Art von Arbeitsklima herrscht im Unternehmen).
Manche Manager machen sich nie die Mühe, die Mission ihres Unternehmens auszuwählen und zu formulieren. Oft erscheint ihnen diese Mission offensichtlich. Wenn Sie einen typischen Kleinunternehmer nach seiner Mission fragen, wird die Antwort wahrscheinlich lauten: „Natürlich Gewinn machen.“ Aber Profit kann nicht als Mission gewählt werden.
Gewinn ist ein internes Problem des Unternehmens. Da ist das Unternehmen offenes System, es kann letztendlich nur überleben, wenn es ein Bedürfnis außerhalb seiner selbst befriedigt. Um die zum Überleben notwendigen Gewinne zu erzielen, muss ein Unternehmen das Umfeld, in dem es tätig ist, überwachen. Daher unter Berücksichtigung der Faktoren Umfeld Das Management bildet das Gesamtziel des Unternehmens. Die Notwendigkeit einer Missionsauswahl wurde von prominenten Führungskräften lange vor der Entwicklung der Systemtheorie erkannt. Henry Ford, ein Führer, der die Bedeutung des Profits sehr gut verstand, definierte die Mission des Ford-Unternehmens darin, den Menschen günstige Transportmöglichkeiten zu bieten.
Die Wahl einer Geschäftsmission, die so eng ist wie der Gewinn, schränkt die Fähigkeit des Managements ein, bei der Entscheidungsfindung akzeptable Alternativen zu prüfen. Ergebend Schlüsselfaktoren dürfen nicht berücksichtigt werden und spätere Entscheidungen werden dazu führen niedriges Niveau Effizienz des Unternehmens.
In der ersten Phase des strategischen Managementprozesses werden auch die untergeordneten Ziele des Unternehmens festgelegt. Auf der Grundlage der Mission und etablierter Werte und Ziele, an denen sich das Top-Management orientiert, werden allgemeine Produktionsziele formuliert und festgelegt. Um wirklich zum Erfolg eines Unternehmens beizutragen, müssen Ziele eine Reihe von Merkmalen aufweisen:
Konkretheit. Bei der Definition eines Ziels ist es notwendig, dessen Inhalt, Umfang und Zeitpunkt seiner Erreichung genau wiederzugeben;
Messbarkeit. Die Zielerreichung muss quantitativ oder qualitativ bestimmt werden;
Erreichbarkeit. Ziele müssen realistisch sein und dürfen nicht über das für das Unternehmen Mögliche hinausgehen;
Konsistenz. Ziele müssen miteinander und mit der Mission im Einklang stehen und im Zusammenhang und nicht isoliert betrachtet werden;
Flexibilität. Es können Anpassungen vorgenommen werden, um laufende Änderungen widerzuspiegeln.
Annehmbarkeit. Ziele müssen die in der Gesellschaft etablierten Bedürfnisse, Traditionen und Werte berücksichtigen.
Die erste und vielleicht wichtigste Entscheidung bei der Planung wird die Wahl der Ziele sein. Hierbei ist hervorzuheben, dass große Unternehmen einen Bedarf an mehrstufigen Systemen haben und mehrere allgemein definierte Ziele sowie damit verbundene spezifischere Ziele benötigen gemeinsame Ziele Unternehmen.
Strategische Analyse. Nachdem die Mission und die Ziele festgelegt sind, muss das Management beginnen Strategische Analyse, die eine Analyse des externen Umfelds (Ermittlung gegenwärtiger und zukünftiger Perspektiven zur Erhöhung der Komplexität von Zielen, Problemen, Suche nach günstigen Entwicklungsmöglichkeiten und deren Auswirkungen auf die Aktivitäten des Unternehmens) und eine Managementuntersuchung der internen Stärken umfasst und Schwächen des Unternehmens (inkl. Analyse). mögliche Konsequenzen geplante Aktivitäten).
Analyse der externen Umgebung. Manager bewerten das externe Umfeld auf drei Arten.
1. Bewertung der Auswirkungen verschiedene Aspekte aktuelle Strategie.
2. Identifizierung von Faktoren, die eine Bedrohung für die aktuelle Strategie des Unternehmens darstellen.
3. Identifizieren Sie Faktoren, die durch eine Anpassung des Plans größere Chancen bieten, Unternehmensziele zu erreichen.
Bei der Umweltanalyse handelt es sich um den Prozess, mit dem strategische Planer unternehmensexterne Faktoren überwachen, um Chancen und Risiken für das Unternehmen zu ermitteln. Die Analyse der äußeren Umgebung hilft dabei, wichtige Ergebnisse zu erzielen. Es gibt dem Unternehmen Zeit, Chancen zu antizipieren, potenzielle Gefahren zu planen und Strategien zu entwickeln, die frühere Gefahren in profitable Chancen umwandeln können.
Managementbefragung zu den internen Stärken und Schwächen des Unternehmens. Die nächste Herausforderung für das Management besteht darin, festzustellen, ob das Unternehmen über interne Stärke verfügt. Der Prozess zur Diagnose interner Probleme wird als Managementbefragung bezeichnet.
Eine Managementbefragung ist eine methodische Bewertung der Funktionsbereiche eines Unternehmens zur Ermittlung seiner Stärken und Schwächen.
Marketing. Bemerkenswert sind sieben allgemeine Analyse- und Forschungsbereiche:
Marktanteil und Wettbewerbsfähigkeit;
Vielfalt und Qualität des Produktsortiments;
Marktdemografie;
Marktforschung und -entwicklung;
Kundendienst vor und nach dem Verkauf;
Fertigungsbetriebe). Für das Überleben eines Unternehmens unter Marktbedingungen ist eine kontinuierliche Analyse der Betriebsführung wichtig. Wir listen die wichtigsten Fragen auf, die während der Umfrage beantwortet werden müssen.
1.Kann das Unternehmen Waren oder Dienstleistungen zu einem niedrigeren Preis produzieren als seine Konkurrenten? Wenn nicht, warum nicht?
2. Welchen Zugang hat das Unternehmen zu neuen Materialien? Hängt es davon ab? Alleinlieferant oder von einer begrenzten Anzahl von Lieferanten?
3. Ist die Anlagenausrüstung modern und gut gewartet?
4. Sind Einkäufe darauf ausgelegt, den Betrag zu reduzieren? Vorräte und Auftragsabwicklungszeit? Gibt es angemessene Kontrollen über eingehende Materialien und ausgehende Produkte?
5. Unterliegen die Produkte des Unternehmens saisonalen Nachfrageschwankungen, die es dazu zwingen, auf vorübergehende Entlassungen von Arbeitnehmern zurückzugreifen? Wenn dem so ist, wie kann diese Situation korrigiert werden?
6. Kann das Unternehmen Märkte bedienen, die seine Konkurrenten nicht bedienen können?
7. Verfügt das Unternehmen über ein wirksames und effizientes Qualitätskontrollsystem?
8. Wie effektiv ist der Produktionsprozess im Unternehmen geplant und gestaltet? Kann es verbessert werden?
Finanzen. Analyse Finanzielle Situation kann dem Unternehmen zugute kommen und dazu beitragen, die Effizienz des strategischen Planungsprozesses zu verbessern. Eine detaillierte Analyse der Finanzlage kann bestehende und potenzielle interne Schwächen des Unternehmens sowie die relative Position des Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern aufdecken. Studieren finanzielle Aktivitäten kann dem Management langfristig interne Stärken und Schwächen aufzeigen.
Personalmanagement. Der Ursprung der meisten Probleme in Unternehmen liegt letztlich bei den Mitarbeitern des Unternehmens selbst. Verfügt ein Unternehmen über qualifizierte Mitarbeiter und Führungskräfte, ist es in der Lage, verschiedene alternative Strategien zu verfolgen. Andernfalls sollte eine Leistungsverbesserung angestrebt werden, da die betreffende Schwachstelle am ehesten eine Gefährdung darstellt zukünftige Aktivitäten Unternehmen.
Bei der Analyse der Kultur und des Images eines Unternehmens müssen folgende Fragen beantwortet werden: Werden Kultur und Image des Unternehmens durch seinen Ruf gestärkt oder geschwächt? Hat das Unternehmen einen guten Ruf hinsichtlich der Erreichung seiner Ziele? War das Unternehmen in seinen Aktivitäten konsequent? Wie schneidet das Unternehmen im Vergleich zu anderen in der Branche ab?
Modell des strategischen Managementmechanismus. Basierend auf dem oben Gesagten können wir uns ein logisches Modell des Mechanismus des strategischen Managements eines Unternehmens vorstellen. In unserem Fall handelt es sich um ein dreidimensionales Modell. Die auf den Achsen dargestellten Merkmale sind wie folgt.
1. Funktionsbereiche des Unternehmens:
1.1. - Marketing;
1.2. - Produktion;
1.3. - F&E (Forschungs- und Entwicklungsarbeit);
1.4.- Finanzen;
1.5. - Personalmanagement.
2. Funktionen des strategischen Managements:
2.1. - Planung;
2.2. - Organisation;
2.3. - Motivation;
2.4. - Kontrolle.
3. Elemente des Kontrollmechanismus:
3.1.- Informationen;
3.2.- Struktur;
3.3.- Personal;
3.4.- Steuerungstechnik;
3.5.- finanzielle Resourcen;
3.6.- Technologie der Managementprozesse.
Dimension des Modells: 5x4x6= 120. Jede Zelle im Modell hat eine bestimmte Bedeutung. Somit bedeutet Zelle 1.3 - 2.3 ein Modell des Motivationsprozesses für Forschung und Entwicklung, Zelle 1.1-2.1 - ein Modell des Prozesses der strategischen Marketingplanung. Die Zelle ist eine Darstellung des strategischen Managementmechanismus auf einer Ebene. Wenn wir es mit einem dritten Merkmal – Elementen – ergänzen, erhalten wir geometrische Figur. Das Tetraeder 1.3 - 2.3 - 3.1 gibt das Modell an Informationssystem der Prozess der Motivation von Forschung und Entwicklung und 1.1-2.1 - 3.1 - ein Modell des Informationssystems des strategischen Marketingplanungsprozesses. Generell umfasst das Modell alle Arten von Arbeiten, die im Rahmen des strategischen Managementprozesses systematisch durchgeführt werden müssen.
Das Modell spiegelt die Vielseitigkeit des strategischen Managements wider. Durch die Analyse des bestehenden strategischen Managementprozesses eines Unternehmens und den Vergleich mit dem Modell können wir dies herausfinden Schwachpunkte(ungefüllte Tetraeder) und identifizieren Reserven zur Verbesserung des strategischen Managementprozesses im Unternehmen. Die Anpassung an das Modell erhöht das Potenzial des Unternehmens und den Grad seiner Anpassungsfähigkeit an dynamische Umweltbedingungen.
3. Strategisches Management im Kontext von Transformationen
Mit zunehmender Häufigkeit strategischer Übergänge rücken durch Widerstände verursachte Verluste zunehmend in den Fokus des Übergangsmanagements.
Es gibt vier Ansätze für das Problem des Managements unter Bedingungen spontaner Veränderungen:
gezwungen;
adaptiv;
Krise;
Widerstandskontrolle.
Methode zum Erzwingen von Änderungen. Bei dieser Methode wird Gewalt eingesetzt, um den Widerstand zu überwinden.
Die Erfahrung zeigt, dass das Erzwingen von Veränderungen kostspielig und sozial unerwünscht ist, aber einen Vorteil bei der strategischen Reaktionszeit bietet. Daher sollte die Methode der erzwungenen Änderung bei akutem Zeitdruck eingesetzt werden, wenn eine sofortige Reaktion erforderlich ist.
Aber wenn die Natur des Widerstands klar ist, besteht keine Notwendigkeit für offene Gewaltdemonstrationen, wie es in der Vergangenheit üblicherweise der Fall war. Selbst unter Zeitdruck können Widerstände mit minimalem Aufwand überwunden werden. Die Schwierigkeiten bei der Verwendung dieser Methode sind wie folgt:
das Fehlen einer Basis vor Beginn des Veränderungsprozesses, die seine Umsetzung sicherstellen würde. Dadurch scheitert der Prozess des organisatorischen Wandels bereits vor der Entstehung einer neuen Strategie;
Unfähigkeit, die Quellen und die Stärke des Widerstands vorherzusehen. Es entsteht Verwirrung, die Kosten steigen und es kommt zu Verzögerungen. In diesem Fall ist der Transformationsprozess zunächst zum Scheitern verurteilt;
Versäumnis, die Grundursache des Widerstands anzugehen;
vorzeitige Strukturveränderungen und dadurch eine Verlangsamung des Transformationstempos;
Ignorieren von Anweisungen zur Umsetzung von Änderungen und dadurch Sabotage von Transformationen;
mangelndes Verständnis für die Notwendigkeit, die Kompetenz zu verbessern und neues Managementpotenzial zu schaffen. Dadurch werden Transformationen den aktuellen Produktionsproblemen geopfert und die Qualität strategischer Entscheidungen sinkt.
Diese Schwierigkeiten können vermieden und erzwungene Veränderungen effektiver gestaltet werden, wenn vor Beginn des Veränderungsprozesses eine Stimmungsanalyse der Belegschaft durchgeführt und potenzielle Widerstands- bzw. Unterstützungsquellen identifiziert werden.
Adaptive Änderungen. Dabei handelt es sich um schleichende, geringfügige Veränderungen, die sich über einen längeren Zeitraum auf traditionelle Kriterien, das Machtgefüge und die Kompetenz von Führungskräften auswirken. Dieser Prozess, der von der Unternehmensspitze nicht beeinflusst werden kann, wird von Soziologen als organische Anpassung bezeichnet. Es tritt als Reaktion auf auf dauerhafte Auswirkungen von außen oder auf unbefriedigende Produktions- und Wirtschaftsindikatoren des Unternehmens oder, seltener, durch kreative Kräfte innerhalb des Unternehmens durchgeführt. Diese schrittweise Anpassung erfolgt normalerweise durch Versuch und Irrtum.
Selbst wenn Transformationen über einen längeren Zeitraum durchgeführt werden, wird es zu jedem Zeitpunkt immer noch Widerstand geben, wenn auch schwach, da selbst bei geringfügigen Abweichungen von historisch festgelegten Richtungen Organisationskonflikte. Sie werden durch Kompromisse, Deals und Bewegungen in der Unternehmensführung gelöst.
Verfahren adaptive Veränderungen langsam, aber es ist so positive Seiten- Der Widerstand ist zu jedem bestimmten Zeitpunkt unbedeutend. Diese Technik wird weiterhin verwendet, da sie es ermöglicht, Änderungen unter Bedingungen umzusetzen, bei denen diejenigen, die die Änderungen unterstützen, keine Verwaltungsbefugnis haben.
Wie die Methode der erzwungenen Änderung kann sie effektiv sein, wenn sie mit Bedacht eingesetzt wird. Die zuvor gemachten Vorschläge zur Steigerung der Effizienz erzwungener Transformationen sind gleichermaßen anwendbar in diesem Fall. Darüber hinaus müssen adaptive Transformationen durch entsprechende Motivation unterstützt werden. Dazu bedarf es vor allem einer Veränderung der Stimmung, Denkweise und Machtverhältnisse. Darauf folgen organisatorische Veränderungen, die Notwendigkeit, Kompetenzen zu verbessern und Führungspotenzial aufzubauen. Die Strategie kann sich nur dann wirklich ändern, wenn das Unternehmen dazu bereit ist und es will.
Krisenmanagement. Dieser Ansatz kommt dann zum Einsatz, wenn eine Veränderung des äußeren Umfelds die Existenz des Unternehmens gefährdet und das Unternehmen unter starkem Zeitdruck steht; Dies bedeutet, dass sich das Unternehmen in einer Krisensituation befindet.
Im Krisenfall weicht der Widerstand der Unterstützung. Und obwohl die Lösungen noch nicht offensichtlich sind, wächst der Zeitdruck. Die primäre Aufgabe des Top-Managements besteht nicht darin, Widerstände zu bekämpfen, sondern Maßnahmen zu ergreifen, um Panik zu verhindern und schnell und effektiv zu reagieren.
Wenn sich jedoch die Krisensituation abzeichnet, muss die Unternehmensführung das Wiederaufleben von Widerständen, die in der Regel mit den ersten Anzeichen einer Erholung von der Krise einhergehen, antizipieren und verhindern.
Es kommt häufig vor, dass eine Gruppe führender Manager sich von der Unvermeidlichkeit einer drohenden Krise überzeugt, während der Rest der Manager die Anzeichen ihres Herannahens noch nicht wahrnimmt. Wenn diese Gruppe über ausreichend Macht und Einfluss verfügt, sollte sie eine Zwangsreaktion einleiten. Zuvor haben wir Vorschläge für den wirksamen Einsatz von Zwangsmaßnahmen formuliert; ein weiterer Punkt ist, dass diese Maßnahmen unter Bedingungen großer Zeitknappheit umgesetzt werden müssen. Wenn eine Krise unvermeidlich ist, müssen Manager, die dies früher als andere im Unternehmen erkennen, die folgenden Maßnahmen ergreifen.
1. Versuchen Sie, die Geschäftsleitung von der Unvermeidlichkeit zu überzeugen
Bewältigen Sie die Krise und ergreifen Sie vorbeugende Maßnahmen.
2. Bereiten Sie sich auf die Rolle des Retters vor, wenn die Krise kommt.
3. Schaffen Sie vor der gegenwärtigen Krise eine künstliche Krise, indem Sie „ äußerer Feind", was die Existenz des Unternehmens gefährdet. Diese Technik wurde einmal erfolgreich eingesetzt.
Die ersten beiden Schritte sind weniger riskant als der dritte. Denn in diesem Fall geht der Manager nicht nur Risiken ein, sondern sein Verhalten kann schwerwiegende ethische Konsequenzen haben: Schließlich muss die von ihm geschaffene künstliche Krise nicht zwangsläufig zu einer echten werden. Die Vorteile dieser Technik bestehen darin, dass sie den Widerstand deutlich reduziert, Entscheidungsunterstützung schafft und dadurch die Chancen auf einen erfolgreichen Ausstieg aus einer echten Krisensituation erhöht.
Widerstandsmanagement. Hierbei handelt es sich um einen Zwischenansatz, der innerhalb eines Zeitrahmens umgesetzt werden kann, der durch die Entwicklungen im externen Umfeld vorgegeben wird. Es kann verwendet werden, wenn mehr Zeit als für erzwungene Änderungen erforderlich ist und weniger als für adaptive Änderungen.
Die Dauer des Transformationsprozesses wird an die verfügbare Zeit angepasst. Mit zunehmender Dringlichkeit nähert sich diese Methode der erzwungenen Methode der Umsetzung von Änderungen an, mit abnehmender Dringlichkeit der adaptiven Methode. Diese Eigenschaft wird durch einen stufenweisen Ansatz erworben: Der Planungsprozess ist in Phasen unterteilt, und am Ende jeder Phase wird ein spezifisches Umsetzungsprogramm umgesetzt.
Das etablierte Konzept, dass Planung und Umsetzung sequentielle Prozesse sind, weicht dem Konzept paralleler Prozesse. In diesem Fall ist der Widerstand minimal und wird hauptsächlich über die „Abschussrampe“ gesteuert. Die Motivation wird dann konsequent umgesetzt. Als nächstes wird im Rahmen der Planung der Umsetzungsprozess entwickelt. Schließlich werden die Widerstände während des gesamten Veränderungsprozesses unter Kontrolle gehalten.
Der Vorteil der Resistenzmanagementmethode besteht darin, dass sie die Reaktion des Unternehmens auf den Beginn von Prozessen in der externen Umgebung zuschneidet und gleichzeitig die tatsächliche Machtverteilung innerhalb des Unternehmens berücksichtigt. Der Nachteil besteht darin, dass diese Methode komplexer ist als die beiden anderen. Darüber hinaus erfordert es ständige Aufmerksamkeit seitens der Geschäftsleitung.
Auswahl einer Methode zur Umsetzung von Transformationen.
Im Unternehmen erfolgt die Auswahl in folgender Reihenfolge.
1. Analysieren Sie die strategische Position des Unternehmens, um die Diskrepanz zwischen ihnen festzustellen Führungskompetenz und das Niveau, das zur Umsetzung und Unterstützung von Veränderungen erforderlich ist.
2. Berechnen Sie unter Berücksichtigung der Geschwindigkeit der Ausbreitung von Veränderungen und der wahrscheinlichen Dynamik des Wettbewerbs den Zeitpunkt der Auswirkungen von Veränderungen auf das Unternehmen (T V.I), um geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen (wenn die Änderung eine Chance darstellt, wird T V.I davon abhängen). ob das Unternehmen beabsichtigt, die Marktführerschaft zu übernehmen oder nur ein Gefolgsmann der Wettbewerber zu werden).
3. Analysieren und vergleichen Sie die verfügbaren Kräfte und Widerstandskräfte, um den maximalen C max- und minimalen C min-Widerstand zu bestimmen, der nach der Erstellung der „Startrampe“ überwunden werden muss.
4. Berechnen Sie die Zeit T P.M, die das Unternehmen benötigt, um Reaktionsmaßnahmen zu ergreifen, sowie die Zeit T a.p, die für eine adaptive Reaktion erforderlich ist.
5. Vergleichen Sie die Basis C m ax mit dem Widerstand C min und bestimmen Sie, ob genügend Kraft vorhanden ist, um Änderungen mithilfe der adaptiven Methode einzuführen.
6. Reichen die Kräfte nicht aus und führt ein Ausfall zu einer Krise, werden eine Reihe vorbereitender Maßnahmen durchgeführt, die in der Bewältigung einer Krisensituation beschrieben sind.
7. Wenn die Kräfte nicht ausreichen, die Veränderungen aber keine Krise verursachen, führen Sie Hilfsmaßnahmen durch, bis das Minimum erreicht ist Benötigtes Level, Sicherstellung der Umsetzung von Änderungen.
8. Wenn C m ax ausreichend ist, berechnen Sie die Dringlichkeit des Handelns anhand der Formel
9. Wählen Sie Reaktionsmaßnahmen nach folgenden Regeln aus:
wenn T V.I > T a.r – adaptive Methode;
wenn T a. p > T V.I > T P.M – Widerstandskontrollmethode;
3. Entwickeln Sie einen Produktionsplan für die Organisation. 4. Artikulieren Sie Entwicklungsstärken und -schwächen. Lektion Nr. 4. Akzeptanz Managemententscheidung als zentrale Führungsfunktion des strategischen Managements. Diskussionsfragen: 1. Systemischer Ansatz als Grundlage für die Strategieentwicklung. 2. Was ist die Bedeutung? Systemanalyse. Welche Rolle spielt es dabei...
Organisiert nach einer definierten Hierarchie ihrer Bedeutung für das Erreichen der Organisationsziele. Zu diesem Ansatz gehört auch die folgende Definition des strategischen Managements als „ein Unternehmensführungsplan, der darauf abzielt, seine Position zu stärken, die Verbraucher zufriedenzustellen und gesetzte Ziele zu erreichen“, wobei strategisches Management als „eine Reihe von Entscheidungen und ...“ dargestellt wird.
Strategien. Führende Manager spielen eine führende Rolle bei der Entwicklung und Umsetzung von Strategien, und die strategische Rolle des Vorstands besteht darin, sicherzustellen, dass alle fünf strategischen Managementziele den Aktionären (im Fall von Aktienbesitz) oder Spendern (im Fall von Aktien) zugute kommen gemeinnützige Organisation). Angesichts der Zahl der Aktionärsklagen und des Anstiegs...
