Fachliche Kompetenzen einer Führungskraft. Managementkompetenzen

Lewis Carroll, „Alice hinter den Spiegeln“

Führungsverzerrungen sind das Ergebnis einer ungleichmäßigen Entwicklung der Führungskompetenzen einer Führungskraft

an wen: Eigentümer, Top-Manager, Führungskräfte und diejenigen, die es werden wollen

Wie Sie in den Spiegel schauen, damit Sie mehr Geld verdienen

Der Artikel bietet einen umfassenden Überblick Liste der Führungskompetenzen für effektives Management Untergebene nach Alexander Friedman. Nach der Lektüre sind Sie in der Lage, den Grundstein für Ihre Managemententwicklung zu legen und als logische Folge Geld zu verdienen mehr Geld für Sie persönlich und Ihr Unternehmen. Bald wird sich das Märchen entfalten, aber nicht bald wird die Tat vollbracht sein. Zunächst ein kleiner Liedtext...

"Aufsicht! In diesem Klang steckt so viel …“

"Aufsicht! Wie viel ist in diesem Klang für das russische Herz verschmolzen! Wie viel hallte in ihm wider ...“- Ich erlaube mir, einen Satz aus dem berühmten Gedicht von Alexander Puschkin zu korrigieren.

„Eine Führungskraft zu sein ist herrlich und ehrenhaft. Erkenne dich selbst, gib Befehle und blähe deine Wangen auf.“, – mit diesen Gedanken im Kopf träumen viele davon, Führungspersönlichkeiten zu werden. Das Schlimmste ist, dass es so viele sind so verhalten sie sich eine Führungsposition einnehmen.

Kennen Sie die Symptome: „Es ist einfacher, es selbst zu machen“, „Ausrutscher“, „Standards missachten“?

Gott bewahre, dass Sie sich mit Blick auf Ihre Führungskompetenzen selbst täuschen!

Es stimmt, dass mit diesem Vorgehen eines schönen Tages in Ihrem Unternehmen/Bereich folgende unangenehme Symptome auftreten: „Es ist einfacher, es selbst zu tun, als es an Untergebene zu delegieren“, die Lösung elementarer Probleme verläuft mit erheblichem „Verrutschen“, Untergebene ignorieren Qualitätsstandards und Technologie zur Arbeitsausführung.

Wie ich bereits in meinem vorherigen Artikel „“ erwähnt habe, in einer solchen Situation zunächst einmal muss in den Spiegel schauen und Schlussfolgerungen ziehen.

„Ich würde andere führen und mich von ihnen lehren lassen“

Okay, nehmen wir an, Sie stimmen zu (nachdem Sie den Artikel aus dem vorherigen Absatz gelesen haben), dass der Anführer trägt die volle Verantwortung für alle Handlungen seiner Untergebenen. „Okay, er trägt es. Aber was tun damit? Wie kann die aktuelle Situation im Unternehmen/Bereich korrigiert werden?“- Aus der Halle sind ungeduldige Schreie zu hören.

Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, dass Sie als erfolgreiche Führungskraft über bestimmte Managementkompetenzen verfügen müssen? Leider werden sie nicht mit dem Portfolio übertragen. Und es gibt nur zwei Möglichkeiten – entweder verlassen Sie sich ausschließlich auf Ihre Erfahrung (wie es viele tun) oder – Entwickeln Sie Ihre Kompetenzen gezielt weiter(Erfahrung in in diesem Fall wäre eine gute Ergänzung).

Es gibt nur zwei Möglichkeiten: Entweder Sie verlassen sich ausschließlich auf Ihre Erfahrung (wie es viele tun) oder Sie entwickeln Ihre Kompetenzen gezielt weiter

Aber!.. Um etwas zielgerichtet zu entwickeln, muss es zunächst definiert werden. In seinem Professionelle Aktivität Ich versuche zu vermeiden, „das Fahrrad neu zu erfinden“. Daher habe ich die Entwicklung von Managern im „Open Studio“ als Grundlage genommen. Alexander Friedman-System„Eine Reihe von Managerkompetenzen zur effektiven Verwaltung der Arbeit von Untergebenen.“

Managementkompetenzen: Hängt so viel davon ab?

Meine bescheidene Führungserfahrung hat das gezeigt Die Schaltung funktioniert zu 100 %. Mit seiner Hilfe konnte ich meine am wenigsten entwickelten (und einige, leider völlig fehlenden) Kompetenzen identifizieren. Und dann – alles ist einfach und komplex zugleich – habe ich mich ihrer zielgerichteten Weiterentwicklung angenommen. Tatsächlich mache ich das weiterhin regelmäßig.

Checkliste „Drei Gruppen von Führungskompetenzen zur effektiven Führung der Arbeit von Untergebenen nach Alexander Friedman“

Es ist sinnvoll, mit Gruppen zu arbeiten der Reihe nach. Beginnen Sie zunächst mit der Arbeit an Ihren Kompetenzen bei „Gruppe Nr. 1“, dann bei „Gruppe Nr. 2“ und erst danach – nehmen Sie „Gruppe Nr. 3“ ernst.

Wie können Sie das folgende Material für sich selbst so nützlich wie möglich machen? Nutzen Sie es als eine Art Checkliste. Listen Sie alle Ihre Fähigkeiten/Kompetenzen in Ihrer Tabelle auf.. Bewerten Sie das Leistungsniveau jedes Einzelnen auf einer Fünf-Punkte-Skala. Geben Sie vor jedem Punkt Ihre nächsten Schritte zur Entwicklung dieser Kompetenz an.

Für diejenigen, die es bekommen wollen mein persönliches Zur aktuellen Tabelle habe ich am Ende des Artikels eine kleine Überraschung vorbereitet.

Gruppe Nr. 1 „Die eigene Effizienz steuern“

Entwicklung von Lösungen
Präsentation von Lösungen
Planung
Selbstentwicklung

In erster Linie werden Kompetenzen aus dieser Gruppe ermittelt persönliche Effektivität Führer. Ich schlage vor, jedes im Detail zu analysieren.

1.1. Entwicklung von Lösungen

Das Wichtigste ist, dass Sie, bevor Sie eine Entscheidung treffen, Ziele definieren das Sie erreichen möchten. Vermeiden Sie die erste Lösung, die Ihnen in den Sinn kommt (nehmen Sie sich immer Zeit zum Nachdenken).

Ziehen Sie mehrere alternative Lösungen in Betracht. Erstellen Sie eine Liste relevanter Kriterien

Denken Sie an ein paar alternative Möglichkeiten Lösungen. Komponieren Liste wesentlicher Kriterien, anhand dessen Sie entscheiden, „welche Option Sie wählen möchten“. Um die Qualität von Managemententscheidungen zu verbessern, ist es sinnvoll, die Grundlagen des logischen Denkens und der Methoden zu beherrschen qualitative Analyse Information.

1.2. Präsentation von Lösungen

Tatsächlich ist dies der Fall „Verkaufen“ Sie Ihre Lösung: Untergebene, Kollegen, leitende Manager. Warum ist das notwendig? „Verkaufte“ Entscheidungen werden mit viel mehr Enthusiasmus (Effizienz) umgesetzt.

Bei der Entwicklung dieser Kompetenz werden Materialien verwendet Dirigieren, Gestalten und logisches Strukturieren Präsentationen.

1.3. Einsatzplanung

Es geht um Planung eigene Arbeit, und über den Einsatz von Planung für alle Untergebenen. Wir sollten jedoch nicht vergessen, dass auch die Überwachung der Umsetzung der Pläne wichtig ist. Dies wird weiter unten in der Kompetenz „Kontrolle“ von „Gruppe Nr. 2“ besprochen.

1.4. Selbstentwicklung

Hier ist alles einfach. Sie müssen sich ständig verbessern (jeder weiß es, aber niemand weiß es), sowohl in der Führung von Menschen als auch in der gezielten Weiterentwicklung Ihrer Managementkompetenzen. Arbeiten Sie regelmäßig Schröpfen ihre Mängel.

Lernen Sie, konstruktiver Kritik aufmerksam zuzuhören. Verwechseln Sie einfach nicht Ihre Ziele: Sie brauchen Finden Sie Ihre Schwachpunkte zum Zwecke ihrer Weiterentwicklung und nicht zur „Gewissenssuche“. Im Rahmen der Kompetenz empfehle ich die Verwendung guter Werte von Vladimir Tarasov: „Wählen Sie eine horizontale Karriere“ und „Sagen Sie sich die Wahrheit.“ Sie können mit dem Artikel „“ beginnen.

Gruppe Nr. 2 „Verwaltung der Handlungen von Untergebenen“

Gruppenmanagement
Verordnung
Delegation
Koordinierung
Kontrolle
Operative Motivation

Kompetenzen aus dieser Gruppe ermöglichen es Ihnen, etwas zu erreichen erforderliches Verhalten der Untergebenen aus Sicht des Managementsystems durch die Bildung von „Spielregeln“ und die Überwachung ihrer Einhaltung.

2.1. Kompetenz „Gruppenmanagement“

Muss lernen Regeln und Muster wie Gruppenverhalten und die Organisation von Gruppenarbeiten. Wo wird es nützlich sein? Durchführung von Besprechungen, Gruppendiskussionen, Verwaltung der gemeinsamen Arbeit von Untergebenen usw.

Regelmäßig auftretende Extreme: Direktive Methode der Gruppenführung oder totale Anarchie. Wenn dies bei Ihnen der Fall ist, deutet dies darauf hin, dass die Führungskraft diese Kompetenz ernsthaft „aufpumpen“ muss.

2.2. Verordnung

Es ist notwendig, sich sowohl bei Ihnen selbst als auch bei Ihren Untergebenen weiterzuentwickeln. Während in Ihrem Unternehmen unregulierte Geschäftsprozesse bestehen bleiben, hängt deren Umsetzung nur von der Qualität des Gedächtnisses, des Wissens und des guten Willens Ihrer Mitarbeiter ab.

Alle Geheimnisse des Setting Regelungssysteme„Ich brenne“ im Artikel „“.

2.3. Delegation

Delegation ist die Festlegung einer detaillierten Aufgabe unter Berücksichtigung des Bereichs der unmittelbaren Entwicklung des Untergebenen und nicht nur kurze Worte"Tu es..."

Delegation- Übertragung von Arbeit sowie Verantwortung und Autorität auf Untergebene. Beim Delegieren ist es notwendig Berücksichtigen Sie zwei wichtige Faktoren:

Komplexität der Aufgabe, ihre Neuheit, Kritikalität/Wichtigkeit des Ergebnisses.
Wissen, Erfahrung, persönliche Eigenschaften untergeordnet (mit anderen Worten, der Bereich der unmittelbaren Entwicklung des Mitarbeiters).

Ein wichtiger Punkt: Wenn die Situation so ist, dass Sie die meisten Aufgaben aufgrund der geringen Konfiguration der angegebenen Faktoren im Untergebenen nicht delegieren können, dann es muss entweder entwickelt werden auf das erforderliche Niveau; oder, - wenn er sich nicht entwickeln will und/oder kann, - Feuer. Hören Sie auf, sich selbst zu täuschen – ein Wunder wird nicht geschehen!

Meiner Meinung nach ist es sehr wichtig, die Delegation effektiv zu nutzen nützlich, umgesetzt zu haben in Ihrem Unternehmen/Bereich „ “. Ansonsten können Sie effektiv delegieren, aber die Ergebnisse der geleisteten Arbeit werden Sie immer wieder enttäuschen.

2.4. Koordinierung

Fähigkeit zu unterstützen „Feedback“-Modus Bei der Ausführung von Aufgaben durch Untergebene unterstützen Sie diese im Arbeitsprozess. Ich empfehle, die Unterstützung von Versuchen von Untergebenen zu unterscheiden, „den Affen zu verpflanzen“ (die ihnen zuvor delegierte Arbeit ganz oder teilweise zurückzugeben).

Das Bewegen der „Affen“ ist notwendig im Keim ersticken. Sie sollten die Möglichkeit nicht ausschließen, dass Ihre Untergebenen „Affen verpflanzen“, denn das ist es, woran sie gewöhnt sind (Sie selbst haben es ihnen zuvor gestattet!). Eine einfache Empfehlung: sobald konfrontiert ähnliches Problem Stellen Sie eine einfache Frage: „Möchten Sie einen Affen für mich transplantieren, oder habe ich die aktuelle Situation vielleicht irgendwie falsch verstanden?“

Lesen Sie mehr darüber, wie Sie kein „Opfer von Affen“ werden können.

2.5. Kontrolle

Der Kern der Kontrolle besteht in der Beurteilung der Übereinstimmung der Parameter der Aufgabe und des erzielten Ergebnisses. Die Steuerung ist in drei Haupttypen unterteilt:

Steuerung starten: Stellen Sie noch einmal sicher, dass der Untergebene über alles Notwendige verfügt, um die Aufgabe zu erledigen, und dass er sie richtig verstanden hat.
Zwischenkontrolle: Beurteilung der Richtigkeit der Aufgabe in Zwischenphasen (es ist wichtig, diese Phasen so anzuordnen, dass es nicht zu spät ist, erkannte Abweichungen zu korrigieren).
Endkontrolle: Bewertung des erzielten Endergebnisses. Ich empfehle Ihnen, darauf zu achten, dass Aufgaben nie zu 99 % erledigt werden. Das Ergebnis einer Aufgabe kann nur zwei Möglichkeiten haben: entweder vollständig abgeschlossen oder nicht abgeschlossen.

Kontaktieren Sie bitte Besondere Aufmerksamkeit zur Anfahr- und Zwischensteuerung. Am Ziel ist es oft zu spät, etwas zu reparieren.

Basierend auf den Ergebnissen der Kontrolle muss dies der Fall sein geschätzt die Qualität der geleisteten Arbeit sowie deren Ergebnisse. Was tun, wenn das Ergebnis negativ ist? Finden Sie zuerst den Grund. Und erst dann die Verantwortlichen identifizieren und bestrafen.

2.6. Operative Motivation

Der Anführer muss grundlegende Motivationstheorien verstehen sowie in allen Funktionen des Unternehmensmotivationssystems. Wenn Untergebene (und insbesondere der Vorgesetzte) das Motivationssystem nicht verstehen, funktioniert es einfach nicht mehr.

Daher besteht die Aufgabe des Managers darin, seinen Untergebenen alles (bis zum 100-prozentigen Verständnis) zu vermitteln Nuancen des Unternehmensmotivationssystems+ Fügen Sie ergänzende persönliche Methoden der betrieblichen Motivation aus Ihrem Arsenal hinzu. Lesen Sie mehr über eine der wirksamen Motivationsmethoden „“.

Übrigens eine kurze Frage: „Wer ist ein motivierter Mitarbeiter?“ Komm schon, mein Freund, wir sind nicht bei der Prüfung. Motivierter Mitarbeiter- Das ist eine Person, die ihre Arbeit so machen möchte, wie das Unternehmen sie braucht.

Gruppe Nr. 3 „Das Denken von Untergebenen verwalten“

Operative Führung
Kommunikationstechniken
Coaching

Der Traum eines jeden Führers besteht darin, die Handlungen und Handlungen seiner Untergebenen zu beeinflussen. durch ihr Denken. Und dadurch das gewünschte Arbeitsergebnis erzielen. Warum nicht ein Märchen?

Ah nein! Nicht so einfach. Kompetenzen von „Gruppen Nr. 3“ Ich empfehle die Beherrschung und aktive Nutzung erst nach einer Kompetenzerweiterung von „Gruppen Nr. 1“ Und „Gruppen Nr. 2“. Nein, natürlich können Sie hier beginnen. Lassen Sie mich raten, wer Sie sind: ein Hypnotiseur oder ein Genie?

3.1. Operative Führung

Führung ist die Fähigkeit, Einfluss auf Untergebene zu nehmen ohne von seinen Amtsbefugnissen Gebrauch zu machen. Um Kompetenz aufzubauen, ist es sinnvoll, Ihren emotionalen Quotienten (EQ) zu entwickeln.

Ich bin sicher, dass viele gerne genauer verstehen würden, was Führung ist. Um Führungsmechanismen Vladimir Tarasov spricht ausführlich im Audiokurs „Personal Management Art“. Ich empfehle dringend, zuzuhören, sich Notizen zu machen und noch einmal zuzuhören.

Kann man auf operative Führung verzichten? Ja, du kannst. Allerdings wird die Leistung Ihres Unternehmens/Ihrer Abteilung mit „Führung“ voraussichtlich höher sein als ohne. Unter „operativ“ versteht man übrigens die Beschränkung auf den beruflichen Rahmen Ihrer Arbeitsbeziehungen.

3.2. Kommunikationstechniken

Wird verwendet für Stärkung aller anderen Kompetenzen(die Art und Weise, wie Sie mit Untergebenen, Kollegen, Managern usw. kommunizieren). Es ist die Kommunikation, die die Effektivität der Interaktion (und damit die Effektivität Ihrer Arbeit) mit Kollegen, Untergebenen und dem Management bestimmt. Eine offensichtliche Konsequenz: Je besser Sie Kommunikationstechniken beherrschen, desto besser Sie werden im Beruf und im Leben mehr erreichen.

Natürlich gibt es Menschen, die Mitteilungen „von Gott“ erhalten, aber was tun, wenn es nicht um Sie geht? Macht nichts. Ihre Aufgabe ist es, diese Kompetenz zumindest auszubauen An Durchschnittsniveau . Dies wird mehr als ausreichen, um die Aufgaben einer Führungskraft erfolgreich zu erfüllen. Ich empfehle die Lektüre von „“.

3.3. Coaching

Unterstützung der Untergebenen sowohl bei der Einrichtung als auch bei der Verwirklichung Ihrer beruflichen Ziele. Diese Kompetenz muss jedoch äußerst sorgfältig eingesetzt werden. Bevor man „jemanden zum Coaching aufnimmt“, müssen viele Faktoren berücksichtigt werden: der moralische und psychologische Zustand der Person, ihre Fähigkeiten, der Bereich der unmittelbaren Entwicklung, Erfahrung usw.

Profitieren Sie von Kompetenz – ein Mitarbeiter kann viel mehr erreichen höhere Effizienz und Arbeitsergebnisse(Nur wenige Menschen gewinnen ernsthafte Wettbewerbe ohne Trainer).

Sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen gewinnen. Beide verdienen mehr Geld und sind auf dem Markt wettbewerbsfähiger

Meiner Meinung nach bekommen wir die Situation mit der richtigen Herangehensweise in den Griff „Win-Win“: 1) Der Wert eines Untergebenen auf dem Arbeitsmarkt steigt, er kann im Leben mehr erreichen. 2) Das Unternehmen erhält zusätzlichen Gewinn durch einen erfahreneren und effizienteren Mitarbeiter.

Was ist die wichtigste Verantwortung einer Führungskraft?

Es gibt viele Streitigkeiten darüber, welche Aufgaben des Managers wichtiger sind. Meiner Meinung nach ist eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft engagieren Sie sich für die regelmäßige Weiterentwicklung und Verbesserung Ihrer Managementkompetenzen.

Viele Ungleichgewichte in der Führung Ihres Unternehmens/Ihrer Abteilung (und die gibt es immer in der einen oder anderen Form) sind eine Folge des extrem ungleichen Verhältnisses zwischen Ihrem Kompetenzgrad in den oben genannten Kompetenzen.

Nehmen wir an, dass Sie in Ihrem Unternehmen/Ihrer Abteilung über eine gut etablierte „Planung“ verfügen. Wenn Sie jedoch nicht über die Kompetenz „Kontrolle“ verfügen, werden alle Vorteile der Planung vertan. Und die ständige Nichterfüllung von Plänen und zugewiesenen Aufgaben statt Nutzen, wird die Grundlage des Managementsystems untergraben und deine Autorität.

Hausaufgaben für Führungskräfte

Nehmen Sie nun einen Bleistift in die Hand und Schreibe deine Hausaufgaben auf:

Machen Sie sich eine Tabelle mit einer Liste der oben genannten Führungskompetenzen einer Führungskraft.
Bewerten Sie Ihre Kompetenz in jedem dieser Bereiche auf einer Fünf-Punkte-Skala.
Geben Sie neben jedem Punkt Ihre nächsten Schritte zur Entwicklung dieser Kompetenz an. Ja, am besten mit konkreten Fristen.

Ich gebe meinen Tisch in gute Hände

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Unternehmensorganisationen sind keine Ausnahme. Ich höre oft, dass sich leitende Angestellte darüber beschweren*:

Vermeidung von Verantwortung;
die Vorherrschaft des Formalen über das Nützliche;
passive Position der Führungskräfte;
Lücken zwischen Entscheidungen und Umsetzung;
geschlossene Abteilungen;
Doppelfunktion, Lücken in der Verantwortung;
Schuldige suchen statt Probleme lösen.

Als Lösung bieten Berater ein regelmäßiges Management an. Aber oft führt eine formelle Einstellung zum Umsetzungsprozess nur zu einem Stapel Papiere im Regal des Managers. Im Wandel Managementtätigkeiten spielt eine wichtige Rolle. Der letzte Satz klingt zu trocken und offenbart nicht die ganze Essenz des genannten Phänomens. Geben wir ihm Fülle und Praktikabilität.

Merkmale der Entwicklung von Managementkompetenzen aus Sicht von Ausbildungsleitern

Der Job eines Managers unterscheidet sich grundlegend von den Ingenieurberufen, wo vieles kodifiziert ist, klare Formeln hat, in Handbüchern geregelt ist und die Fähigkeiten durch formelle Managementschulungen vermittelt werden können. G. Mintzberg zufolge „seit Frederick Taylor (1916) sein „ wissenschaftliche Methode» „das Beste“, wir suchen diesen „Heiligen Gral“ des Managements in Wissenschaft und Professionalität. Heute geht diese Suche weiter einfache Formeln populäre Literatur, in Form von „strategischer Planung“, „Shareholder Value“ usw. Doch immer wieder scheitern einfache Antworten, sodass die Illusion eines Fortschritts entsteht, während die tatsächlichen Probleme immer schlimmer werden. » „Effektives Management entsteht dort, wo Kunst, Handwerk und Wissenschaft zusammentreffen.“ Deshalb ist es immer leicht zu verstehen, ob ein Managementlehrer ein Theoretiker oder ein Praktiker ist. Die Kompetenz einer Führungskraft wird erst im Rahmen der praktischen Tätigkeit erworben, wobei:

hohe Dringlichkeit und keine Zeit, die Situation gründlich zu analysieren;
ein großes Element der Unsicherheit;
Untergebene sind keine passiven Elemente, sondern Menschen, die sich an jede neue Situation anpassen;
hohe Situationssensibilität und die Notwendigkeit, intuitive Entscheidungen zu treffen.

Die Entwicklung wird dadurch erschwert, dass sie die Beziehungen zwischen Menschen beeinflusst. Nachdem Sie Beziehungen zu einigen Mitarbeitern aufgebaut haben, können Sie andere nicht auf die gleiche Weise führen – Sie müssen Zeit damit verbringen, Vertrauensbeziehungen aufzubauen, eine gemeinsame Kommunikationssprache zu entwickeln, Rollen zu koordinieren usw. Es stellt sich heraus, dass Führungskompetenz ist nicht so sehr eine Fähigkeit einer Führungskraft, sondern die des Teams und der Organisation als Ganzes. Und wenn die Organisation über eine hohe Führungsqualität verfügt, führt der Abgang eines Managers im Gegensatz zur Entlassung eines Mitarbeiters, der in einem bestimmten Funktionsbereich eine Schlüsselrolle spielt, nicht zu einer wesentlichen Verschlechterung der Führung der Organisation.

Klassische Ansätze zur Ausbildung von Führungskräften basieren auf der Ausbildung von Führungskräften isoliert vom Arbeitsplatz. Eine MBA-Ausbildung und traditionelle Unternehmensinstitutionen tragen nicht dazu bei, durch Wissenstransfer und Fallanalyse Brücken zwischen Theorie und Praxis zu schlagen.

Wenn Manager, die von einer Business School zurückkehren, mit dieser Aufgabe allein gelassen werden, stehen sie vor den folgenden Hauptschwierigkeiten:

Der Großteil des erworbenen Wissens geht „nebenbei“ verloren, weil Das übertragene Volumen passt einfach nicht „in den Manager“, und die mangelnde Erfahrung in der Verwendung wird vom Unbewussten als unwichtige Information wahrgenommen.
Kollegen und Unternehmenskultur widersetzen sich generell neuen Managementansätzen mit Werten, die den etablierten Traditionen des Unternehmens widersprechen;
fließen operative Arbeit, ständige Dringlichkeit lässt nicht die Möglichkeit, mit neuen Methoden zu experimentieren und Zeit, Managementerfahrungen zu analysieren.

Effektive Schulung von Führungskräften – alles Geniale ist einfach

Wenn Sie mit dem oben Geschriebenen einverstanden sind, ergibt sich eine einfache Lösung: Erarbeiten Sie diese im Prozess der praktischen Tätigkeit gemeinsam mit Kollegen. Hinter seiner Einfachheit verbergen sich die Besonderheiten der einzelnen Organisationen, die es uns nicht erlauben, in Abwesenheit genaue Ratschläge dazu zu geben, wie dies zu tun ist. Basierend auf der Forschung, dass Managementkompetenzen in drei Verhältnissen erworben werden (10 % Wissen, 20 % Analyse, 70 % Praxis), identifiziere ich für mich die folgenden Merkmale, auf die ich mich bei der Suche nach Lösungen für eine bestimmte Organisation verlasse:

Mitarbeiterbeteiligung nur aus persönlichem Interesse;
Wissen in die Praxis umsetzen und in kollaborative Fähigkeiten umwandeln;
dosierte Zufuhr von Wissen: die Fähigkeit, es zu „verdauen“; Unterstützung bei der Arbeit und keine Ablenkung davon;
Konsistenz im Schulungsprozess für Führungskräfte;
Entwicklung der Fähigkeiten der Organisation, nicht des einzelnen Managers;
Schaffung von Bedingungen für die Reflexion von Erfahrungen.

Im Allgemeinen stellt dies den folgenden Prozess dar: Um bestimmte wichtige Managementprobleme zu lösen, erwerben Manager neues Wissen. Sie analysieren laufende Prozesse, nicht nur auf Basis der etablierten Erfahrungen und Beziehungen im Unternehmen, sondern unter Berücksichtigung der sich nun eröffnenden Chancen und Risiken. Das erworbene Wissen fließt in die Arbeit der Führungskräfte ein. Die Aktivitäten und Ergebnisse werden analysiert.

Als Ergebnis erworben Erfahrung wird nicht Eigentum des einzelnen Managers, sondern Wettbewerbsvorteil Firmen.

Ist die Schulung von Managern Zeitverschwendung?

Traditionell nutzt die Organisation Managementmethoden, die darauf abzielen, Schwierigkeiten zu überwinden und Lösungen zu finden. Im Laufe der Zeit hat sich eine bestimmte Reihe von etabliert nützliche Methoden Wer hat das Unternehmen erfolgreich gemacht? Hinter den Kulissen wird ihre Überarbeitung einerseits als Zweifel an der Professionalität des Managements wahrgenommen, andererseits: „Dinge müssen getan werden und es bleibt keine Zeit, sich durch Unsinn ablenken zu lassen.“ Aber extern und interne Umgebung Veränderung und ohne die Analyse bestehender Führungsgewohnheiten wird sich kein Erfolg einstellen. Und sogar die Bereitschaft des Managements, anzufangen“ neues Leben ab Montag“ könnte sich als vorübergehend erweisen und durch operative Aktivitäten zunichte gemacht werden. Zu diesem Zweck empfehlen Heifetz und Linsky in ihrem Überlebensratgeber für Führungskräfte, eine verlässliche Unterstützung für die Bewegung zu finden, was Freundschaft mit Menschen sein kann, die den Führer in den umstrittensten Situationen und Konflikten (im Falle einer autoritären Führung) unterstützen Stil ist es vorzuziehen, sich Unterstützung außerhalb der Organisation zu suchen).

Ist es immer notwendig, die Managementkompetenzen einer Organisation weiterzuentwickeln? Ich habe keine eindeutig positive Antwort auf diese Frage. Beispielsweise kam der Leiter eines Dienstleistungsunternehmens, das als Auftragnehmer für den Staatsmonopolisten fungierte, mit einer Beschwerde über das Personal auf mich zu. Wir haben zwei Wochen lang gemeinsam an einer Lösung gearbeitet. Und durch reinen Zufall kamen die verborgenen Informationen ans Licht: Das Geschäftsmodell des Unternehmens basiert auf Verbindungen zwischen zwei Managern, die in Wirklichkeit Schlüsselmitarbeiter sind, und die Leistungsindikatoren der Organisation hängen zu 90 Prozent von deren Fähigkeiten ab. Die Kompetenzen anderer Mitarbeiter stimmen überein niedriges Niveau ihre Löhne. Die Verbesserung der Managementfähigkeiten ist in diesem Fall nicht nur wirkungslos, weil Ihre Bedeutung für den Gesamterfolg ist nicht erwähnenswert, wird aber auch ernsthaften Widerstand bei der Organisation hervorrufen, da sie keinen praktischen Nutzen hat.

Bei Seminaren zum jeweiligen Thema stelle ich den Studierenden ein Arbeitsblatt zur schnellen Einschätzung des Bedarfs der Organisation an Managementwissen und -erfahrung** zur Verfügung.

Welche ersten Schritte müssen unternommen werden, um neue Kenntnisse und Erfahrungen zu erlangen? Legen Sie Fristen fest.
Was sind die möglichen Hindernisse für den Abschluss dieser Schritte?
Mit wem sollte ich die Umsetzung der Schritte besprechen?

* Sie können die Phänomene markieren, die Ihrem Unternehmen innewohnen

** Arbeitsblatt zur ausdrücklichen Einschätzung des Bedarfs der Organisation an neuem Wissen und Erfahrungen

Über den Rahmen des Artikels hinaus gingen so wichtige Themen wie Bedingungen für die Durchführung effektiver Kurse, Ansätze zur Einbindung von Mitarbeitern, Möglichkeiten zur Bestimmung der Lernfähigkeit, bestehende Methoden Entwicklung von Managementkompetenzen etc., worüber wir beim nächsten Mal sprechen werden.

L. I. Berlim

MANAGEMENTKOMPETENZ DES BILDUNGSMANAGERS

Die Arbeit wurde von der Abteilung für Bildungsmanagement des Pädagogischen Instituts der Southern Federal University präsentiert.

Wissenschaftlicher Betreuer - Doktor der Pädagogischen Wissenschaften, Professor L. M. Sukhorukova

Der Artikel diskutiert die konzeptionellen Grundlagen der Lehrerausbildung aus der Perspektive eines kompetenzbasierten Ansatzes; Es werden die Arten der pädagogischen Kompetenz aufgezeigt, die Komponenten der Führungskompetenz eines Bildungsmanagers identifiziert.

Der Artikel widmet sich den konzeptionellen Grundlagen der pädagogischen Ausbildung im Sinne des Kompetenzansatzes. Der Autor betrachtet die Arten pädagogischer Kompetenz und zeigt die Komponenten der Verwaltungskompetenz eines Bildungsmanagers auf.

Die Entstehung der Informationsgesellschaft ist mit der Entwicklung eines neuen Bildungsparadigmas verbunden. Im Gegensatz zum veralteten „Wissen“, das darauf abzielt, eine bestimmte Menge an Wissen von einem Mitglied der Gesellschaft auf ein anderes zu übertragen, sollte sich das neue Bildungsparadigma darauf konzentrieren, den Bedarf an ständiger Auffrischung und Aktualisierung des Wissens, Verbesserung von Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie Festigung zu formulieren sie zu erkennen und in Kompetenzen umzuwandeln. Kompetenz ist genau das Bindeglied, das bisher oft vernachlässigt wurde pädagogischer Prozess ohne die Aneignung von Wissen und die Bildung von Fähigkeiten zu deren Umsetzung in Aktivitäten zu bringen.

Das Interesse am Kompetenzproblem entstand Ende der 1960er Jahre. Dies liegt daran, dass die Beurteilung der Leistung eines Schülers allein anhand des Umfangs des reproduzierbaren Wissens es nicht ermöglichte, seine Bereitschaft zur selbständigen Arbeit zu bestimmen.

In der amerikanischen Pädagogik der 70-80er Jahre. Im 20. Jahrhundert galt Kompetenz als Allheilmittel für alle gesellschaftlichen und didaktischen Probleme. Tests werden häufig eingesetzt, um festzustellen, ob ein Schüler die im Programm festgelegten Ziele erreicht hat. Die Arbeit mit Texten wurde als kompetenzbasierter Ansatz betrachtet.

Es wurde schnell klar, dass Kompetenzen keine unveränderliche Eigenschaft in der Struktur einer Person und einer Person sind, sondern sich ändern, entwickeln, verbessern oder verschwinden können, wenn kein Anreiz für ihre Manifestation besteht.

In der russischen Wissenschaft wird dieses Problem üblicherweise im Hinblick auf die Bildung beruflicher Anforderungen an einen Lehrer betrachtet und positioniert als neuer Ansatz zur Gestaltung von Bildungsstandards. Im Zusammenhang mit der sozioökonomischen Krise stellte sich die Frage, über welche Kompetenzen ein Lehrer für eine effektive berufliche Tätigkeit verfügen sollte. Bei der Entwicklung der Kompetenztheorie entstand die Notwendigkeit, ein Konzept zur Ausbildung von Lehrkräften unter dem Gesichtspunkt eines kompetenzbasierten Ansatzes zu erstellen.

Kompetenz ist ein eher mehrdeutiger Begriff und kann Folgendes bedeuten:

1) der Sichtkreis einer Person;

2) eine Reihe von Themen, über die eine Person gut informiert ist, über die sie vernünftig urteilen und in ihrem Bereich effektiv arbeiten kann (A. V. Khutorskoy);

3) Einheit von Wissen, Fähigkeiten, Berufserfahrung, Handlungsfähigkeit;

aber ausreichend oder mit ausreichendem Wissen, Urteilsvermögen, Fähigkeiten und Fertigkeiten;

5) eine Reihe von Befugnissen, Rechten und Pflichten. In diesem Sinne ist es üblich, von richterlichen, gesetzgeberischen, föderalen und anderen Kompetenzen zu sprechen.

In Russland im Zeitraum 1970-1990er Jahre. Es werden verschiedene Klassifikationen von Kompetenzen entwickelt, die von der pädagogischen Gemeinschaft anerkannt werden. E. V. Bondarevskaya, A. A. Derkach, I. A. Zimnyaya, N. V. Kuzmina, A. K. Markova, N. V. Myasishchev, A. Sh. Palferova, L. A. Petrovskaya und andere Autoren verwenden die Konzepte „Kompetenz“ und „Kompetenz“, um das Endergebnis des Lernens zu beschreiben beschreiben verschiedene Persönlichkeitsmerkmale (inhärent oder im Bildungsprozess erworben).

P. F. Kapterev gilt zu Recht als einer der Begründer der Kompetenztheorie. Er machte darauf aufmerksam, dass alle persönlichen Qualitäten eines Lehrers, die seinen Erfolg sichern, in objektive unterteilt werden können (der Kenntnisgrad der Lehrer in ihrem Fach, der Grad der Tiefe seines Fachs). wissenschaftliches Wissen, Beherrschung der Methodik des Themas, allgemeine didaktische und methodische Grundlagen, Beherrschung der Kinderpsychologie) und subjektiv (Lehrkunst, pädagogische Begabung, Kreativität etc.). P. F. Kapterev stellte fest, dass der Lehrer als Katalysator für den Bildungsprozess fungiert und in der Lage ist, die Prozesse der Bildung von Wissen und Fähigkeiten der Schüler zu beschleunigen oder zu verlangsamen1.

IN moderne Wissenschaft Hervorzuheben ist auch ein hypothetischer Ansatz zur Kompetenztheorie. Es basiert auf der Erstellung eines idealen Bildes eines Objekts, das Aktionen ausführen kann. Die durch den hypothetischen Ansatz ermittelten Kompetenzen können praktisch nicht überprüft werden, der hypothetische Ansatz entwickelt jedoch die Grundlage wissenschaftlicher Studien.

Die Erklärung des Bologna-Prozesses dominiert die qualitative Herangehensweise an Bildungsprobleme im Rahmen des „lebenslangen“ Bildungsparadigmas.

Es ist anzumerken, dass bei der Interpretation nicht nur des Wesens des Begriffs „Kompetenz“, sondern auch seiner semantischen Kategorien „Kompetenz“ und „kompetent“ noch keine Einstimmigkeit erzielt wurde.

Daher schlägt A.V. Khutorskoy vor, die Konzepte „Kompetenz“ und „Kompetenz“ als allgemein und individuell zu unterscheiden. Mit „Kompetenz“ meint A.V. Khutorskaya „eine bestimmte vorgegebene Anforderung an die Bildungsvorbereitung der Schüler“2. Mit dem Begriff „Kompetenz“ wiederum können bereits etablierte Persönlichkeitseigenschaften, „Besitz, Besitz einer Person entsprechender Kompetenz, einschließlich ihres persönlichen Verhältnisses dazu und zum Gegenstand der Tätigkeit“ erfasst werden.

John Raven verstand „Kompetenz“ als die besondere Fähigkeit einer Person, die erforderlich ist, um eine Handlung in einem bestimmten Fachgebiet auszuführen3.

Kompetenz ist ein weitaus komplexeres Phänomen als extern erfasste Handlungen. Die Besonderheit der Fachkompetenz besteht darin, dass sie nicht nur die Fähigkeit widerspiegelt, erworbenes Wissen zu nutzen, sondern im Prozess der kontinuierlichen persönlichen Selbstverbesserung auch neue Phänomene, Informationen, Realitätsgegenstände generiert. Kompetenz ist vielmehr eine bestimmte Aktivitätsqualität, die am meisten vorhersagt effektive Methode Lösungen für pädagogische Situationen.

In der pädagogischen Kultur werden zahlreiche Kompetenzen unterschieden.

Wertesemantische Kompetenz setzt voraus, dass der Lehrer über ein System von Lebenswerten verfügt, das ihn bei der Wahl einer Tätigkeitsmethode leitet; Die von ihm wahrgenommenen spirituellen Bedeutungen haben einen universellen, humanistischen, moralischen Charakter, sind persönlich und gesellschaftlich bedeutsam und bestimmen Inhalt und Verlauf der beruflichen Tätigkeit.

Sozial-organisatorische Kompetenz manifestiert sich im Bereich Planung,

Zielsetzung, Strukturierung der eigenen Aktivitäten und der Aktivitäten der Studierenden usw.

Fachliche Kompetenz besteht darin, dass Lehrende über fundierte wissenschaftliche Kenntnisse, praktische Fähigkeiten im Lehrbereich und disziplinäre Fähigkeiten verfügen, diese konsequent, logisch und überzeugend präsentieren und die kognitive Aktivität der Studierenden intensivieren.

Die kommunikative Kompetenz basiert auf der Kenntnis der Kommunikationsgesetze, der Psychologie, der Beherrschung der Sprechfähigkeiten und professionellen Sprechtechniken. Diese Art von Kompetenz setzt das Vorhandensein emotional-regulatorischer und ethisch-normativer Fähigkeiten voraus.

Informations- und Recherchekompetenz manifestiert sich in der Fähigkeit, nach Informationen zu suchen, Informationen zu klassifizieren und den Wert von Informationen zu bestimmen.

Allgemeine kulturelle Kompetenz wird auf der Grundlage eines breiten Wissensspektrums, kultureller Interessen, persönlicher Leidenschaft und einer vielfältigen Entwicklung der Lehrkräfte aufgebaut.

Eine besondere Rolle in der Struktur der pädagogischen Kultur spielt die reflexive Kompetenz zur persönlichen Weiterentwicklung. Es gibt Feedback und ist ein leistungsstarker Mechanismus, der den Lehrer zur kontinuierlichen beruflichen Weiterentwicklung, Selbstverbesserung und Selbstentwicklung anleitet.

E. V. Bondarevskaya schrieb über reflexive Kompetenz als Selbstregulierung des Intellekts, die Kreativität und Selbstverbesserung begleitet4.

Das Konzept der „emotionalen Kompetenz“ (EQ) wurde in die Theorie und Praxis des Managements eingeführt letztes Jahrzehnt XX Jahrhundert, obwohl seit langem bekannt ist, dass es der emotionale Faktor ist, der den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation, ihr Mikroklima und die Produktivität der Arbeitnehmer radikal beeinflusst, dass der Erfolg eines jeden Unternehmens positiv davon abhängt emotionale Stimmung Zusammenarbeit

Spitznamen Weitere Begriffe finden sich in der wissenschaftlichen Literatur: „emotionale Intelligenz“ (R. Buck, R. Bar-On, X. Weisbach, P. Salovey, J. Mayer, G. G. Gorskova, E. L. Yakovleva), „emotionales Denken“, „ emotionale Kompetenz“ (D. Goulman). Wir glauben, dass diese terminologische Unsicherheit auf die Mehrdeutigkeit der Übersetzung der Abkürzung EQ und das Fehlen einer klaren wissenschaftlichen Grundlage für dieses Konzept zurückzuführen ist.

1990 stellten J. Mayer und P. Saloway das Konzept der „emotionalen Intelligenz“ (EI) vor, und R. Buck führte das Konzept der „emotionalen Kompetenz“ ein – die Fähigkeit, mit der inneren Umgebung der eigenen Gefühle und Wünsche zu interagieren. Am weitesten verbreitet wurde das Konzept der emotionalen Intelligenz jedoch im Jahr 1995 dank D. Golemans Buch „Emotional Intelligence“, das beeindruckende Daten aus Kompetenzstudien in mehr als 200 Organisationen veröffentlichte, wonach der Erfolg jeder Aktivität nur von 33 bestimmt wird % der technischen Fähigkeiten, Kenntnisse und intellektuellen Fähigkeiten (IQ) und 67 % – emotionale Kompetenz (EQ). Bei Mitarbeitern in Führungspositionen unterscheiden sich diese Daten noch stärker: Nur 15 % des Erfolgs werden durch den IQ bestimmt, die restlichen 85 % durch EQ5.

Emotionale Kompetenz ist entwickelte Fähigkeit realisieren eigene Emotionen und die Emotionen anderer, sowie sie effektiv zu verwalten, die Emotionen anderer Menschen an ihren äußeren Erscheinungsformen zu erkennen, die Fähigkeit, die eigenen Emotionen so auszudrücken, dass andere Menschen sie verstehen. Dazu gehört auch die Fähigkeit, mit den eigenen Emotionen umzugehen und Stressresistenz zu entwickeln. Das Ergebnis der Bewältigung emotionaler Impulse ist nicht nur richtige Handlungen und die richtigen Entscheidungen, aber auch Frieden und innere Harmonie.

Emotionalität wird anerkannt Schlüssel Faktor, die das Leben bestimmt

Erfolg ist wichtiger als allgemeine Intelligenz und ebenso wichtig, wenn nicht sogar noch wichtiger, um vorherzusagen, wie gut ein Mitarbeiter seine Arbeit leisten wird.

Wenn man bedenkt, dass die Besonderheiten der Arbeit eines Lehrers, schnelle Veränderungen in den Aktivitäten, ein ständig empfundenes Verantwortungsbewusstsein sowie nervöse, emotionale und psychische Überlastung sich nachteilig auf die Gesundheit auswirken. Daher Kenntnisse über gesund Das Leben eines Lehrers ist äußerst notwendig. Im letzten Jahrzehnt wird in der Forschung einheimischer Wissenschaftler die valeologische Kompetenz als wissenschaftliches Konzept betrachtet.

Die Menge der beruflich bedeutsamen Eigenschaften stellt keine Kompetenz dar, aber sie sind als Faktoren von großer Bedeutung für die Struktur der pädagogischen Kultur.

Die Qualität des Managements wird weitgehend durch das Niveau der Managementkompetenz von Managern im Bildungsbereich bestimmt; die überwiegende Mehrheit der Manager im Bildungsbereich verfügt über keine Systematik Management-Training. Das Konzept der Führungskompetenz wurde erst vor relativ kurzer Zeit entwickelt und wird in der pädagogischen Wissenschaft weiterentwickelt.

Unter der Führungskompetenz einer Führungskraft wird der Grad ihrer Beherrschung wissenschaftlich fundierter Mittel zur Lösung von Managementproblemen verstanden. Der Hauptbestandteil der Führungskompetenz ist der Besitz kulturbasierter Mittel zur Identifizierung und Lösung von Führungsproblemen. Die Aufgaben der Bildung solcher Mittel werden im System der Aus- und Weiterbildung gelöst Personalmanagement Bereiche der Bildung.

Die Einstellung zur Verbesserung der eigenen Führungskompetenz als strategische Einstellung wird auf der Grundlage der Prozesse der beruflichen Selbstbestimmung, der Planung der beruflichen Selbstentwicklung und auch niveauabhängig gebildet

Ambitionen im beruflichen Umfeld, Selbsteinschätzung der beruflichen Leistungen und der eigenen Führungsqualitäten. Die Entwicklung einer strategischen Haltung erfordert den Einsatz von Mechanismen des strategischen Denkens des Subjekts, bei dem die eigenen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Interessen, Lebens- und Berufspläne sowie Merkmale der äußeren Situation und Prognosen zu ihrer Entwicklung verknüpft werden müssen.

Alle Managementaktivitäten basieren auf der Beziehung der Kommunikation mit Menschen. Jeder Mensch, ob Manager oder Mitarbeiter, ist wiederum eine Persönlichkeit mit inhärenten psychophysiologischen und sozialpsychologischen Eigenschaften, die einen großen Einfluss auf die Arbeitsleistung haben. Betrachtet man Führungstätigkeiten aus solchen Positionen, dann kann man sagen, dass die Tätigkeit einer Führungskraft, eines Managers und jede ihrer Komponenten eine gewisse psychologische und pädagogische Essenz hat.

In einer Situation, in der es für Schulleiter jedoch keine spezielle Ausbildung in strategischem Denken gibt (V.S. Lazarev), kann ihre Einstellung zur Verbesserung der eigenen Führungskompetenz nur dadurch geformt werden empirische Ebene, aufgrund persönliche Erfahrung oder erlernte Muster beruflichen und persönlichen Erfolgs.

Die Bedürfnisse von Führungskräften, die Motive für die Steigerung der Führungskompetenz sein können, wurden in Studien zu Problemen der Motivation für berufliche Tätigkeit untersucht (O. V. Vikhansky, A. I. Naumov, F. A. Fat-khutdinov). Jede Art von Aktivität verfügt über obligatorische Komponenten wie ein Objekt, ein Subjekt, Methoden zur Organisation der Aktivität und ihr Ergebnis.

Führungstätigkeiten, unabhängig von der ausgeübten Position, haben universelle Funktionen:

a) Entwicklung und Einführung Managemententscheidung(Planung);

b) Organisation seiner Umsetzung;

c) Anpassungen vornehmen;

d) Buchhaltung und Kontrolle.

Wenn wir diese Funktionen unter Berücksichtigung der psychologischen Aspekte ihres Wesens analysieren, können wir die folgenden Komponenten der Managementtätigkeit identifizieren: diagnostisch, prognostisch, organisatorisch, kommunikativ, motivierend, vergleichend-evaluativ, emotional-volitional, gnostisch.

Die diagnostische (oder psychodiagnostische) Komponente des Managementprozesses umfasst die Untersuchung und Analyse des anfänglichen, anfänglichen Entwicklungsstands (Niveaus) der psychologischen und psychologisch-pädagogischen Qualitäten des Managementobjekts und -subjekts. Dies kann eine Diagnose der intellektuellen Qualitäten, des emotional-willkürlichen Bereichs, der Art des Temperaments, des soziometrischen Status eines Managers oder eines Mitarbeiters sein.

Die prognostische Komponente ist mit der Prognose von Trends in der Entwicklung von Managementzielen und -themen für die Zukunft verbunden, der Vorwegnahme möglicher Trends in dieser Entwicklung unter Berücksichtigung der sozioökonomischen Bedingungen des gesamten Landes sowie regionaler Besonderheiten, Bedingungen, und Traditionen. IN moderne Verhältnisse es ist sehr schwierig umzusetzen.

Die Projektionskomponente gewährleistet den Übergang von allgemeinen Prognoserichtlinien zu spezifischen Formen und Richtungen relevanter praktischer Tätigkeit.

Die organisatorische Komponente besteht darin, den Menschen das Wesentliche der ihnen angebotenen Aufgaben, Anweisungen und Abrechnungen zu vermitteln. psychologische Merkmale Leistungsträger bei der Verteilung von Verantwortlichkeiten, Aufgaben, Festlegung von Wegen zur Zielerreichung, Festlegung von Leistungskriterien.

Kommunikationskomponente manifestiert sich im Aufbau positiver Beziehungen auf verschiedenen Ebenen (zwischen einem Vorgesetzten und einem Untergebenen, zwischen den Mitarbeitern selbst usw.), in der Geschäftsabwicklung

Kommunikation, die der positiven Einstellung der Untergebenen zum Ziel und Sinn der Tätigkeit entsprechen muss.

Die Motivationskomponente ist die Bildung einer positiven Einstellung jedes Mitarbeiters zum Ziel, zum Sinn der geleisteten Arbeit, zu den gewählten Handlungsmethoden unter Berücksichtigung der Motivhierarchie jedes Menschen, der individuellen Eigenschaften der Menschen, der Typologie Merkmale aller Personen, die an der Durchführung dieser Aktivität beteiligt sind.

Die emotional-willkürliche Komponente der Führungstätigkeit beinhaltet die Bildung und Unterstützung von Untergebenen in einem solchen emotionalen Zustand, der die optimale Einstellung der Menschen zu den ihnen übertragenen Aktivitäten, ihr Vertrauen in die erfolgreiche Erreichung des Ziels und die Überwindung von Schwierigkeiten fördert.

Die vergleichend-evaluative Komponente umfasst die Analyse, den Vergleich, die Bewertung der Arbeit der Untergebenen im Hinblick auf das vorgesehene Ziel der Tätigkeit und den Vergleich ihrer Ergebnisse. In diesem Zusammenhang ist die Analyse und Selbstanalyse der Aktivitäten der Führungskraft wichtig. Dies ermöglicht ihm eine Zusammenfassung über den Grad der Zielerreichung, positive Aspekte und Schwierigkeiten in der Tätigkeit, Fehler und deren Ursachen.

In der Literatur zum Kompetenzproblem finden sich am häufigsten folgende Anforderungen an die persönliche Kompetenz einer Führungskraft: ein hohes Pflichtbewusstsein und Engagement für die eigene Arbeit; Fähigkeit zur zwischenmenschlichen Kommunikation, Beherrschung der mündlichen und schriftlichen Kommunikation, Fähigkeit, Menschen zu überzeugen; Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit im Umgang mit Untergebenen, Management und Kunden; Intelligenz, Kreativität, Fähigkeit, Neues anzunehmen und zu meistern; Kompetenzen zum Zugriff auf Informationen; die Fähigkeit, die eigenen Aktivitäten kritisch zu bewerten; Kompetenz im Bereich der Selbstständigkeit kognitive Aktivität(die Fähigkeit, ein Leben lang zu lernen und seine Qualifikationen kontinuierlich zu verbessern); Dominanz, Wunsch nach Führung; Selbstvertrauen, Selbstbeherrschung

nie; emotionales Gleichgewicht und Stressresistenz, die Fähigkeit, die eigenen Emotionen und die Emotionen der Menschen in der Umgebung zu verstehen

Bewohner sowie deren effektive Verwaltung; hohe Selbstbeherrschung; Kompetenzen im Gesundheitsbereich.

ANMERKUNGEN

1 Kapterev P. F. Ausgewählte pädagogische Werke. M., 1982.

2Khutorskoy A.V. Schlüsselkompetenzen als Bestandteil eines persönlichkeitsorientierten Paradigmas // Öffentliche Bildung. 2003. Nr. 2. S. 58-64.

3 Raven J. Pädagogische Prüfung: Probleme, Missverständnisse, Perspektiven / Trans. aus dem Englischen M., 1999.

4 Bondarevskaya E. V. Theorie und Praxis der persönlichkeitsorientierten Bildung. Rostov n/d.: Verlag Rost. Päd. Universität, 2000.

5 Goleman D., Boyatzis R., McKee E. Emotionale Führung; Die Kunst, Menschen auf der Grundlage emotionaler Intelligenz zu führen. M.: Alpina Business Books, 2005.

6 Weisbach X., Dax U. Emotionale Intelligenz. M.: Lik Press, 1998.

Was ist Kompetenz? Jeder gibt diesem Begriff seine eigene Bedeutung, aber laut Wikipedia ist Kompetenz „die Fähigkeit, Wissen und Fähigkeiten anzuwenden, auf der Grundlage erfolgreich zu handeln.“ praktische Erfahrung bei der Lösung verschiedener Probleme.“ Zu stromlinienförmig, um genau definiert zu werden. Es gibt jedoch andere Interpretationen für diesen Begriff, und genau das beschreiben sie professionelle Kompetenz viel detaillierter. Wenn wir über die Kompetenz einer Führungskraft sprechen, umfasst dies eine Vielzahl von Punkten. Die wichtigste davon ist die Fähigkeit, mit anderen Menschen umzugehen. Wenn ein Anführer weiß, wie man führt, dann ist er bereits recht kompetent. Aber das reicht absolut nicht aus, um ein erfolgreicher Manager zu werden. Die Fähigkeit, mit befehlender Stimme Befehle zu erteilen, macht einen Menschen nicht zum Anführer, auch wenn er nominell einer ist.

Was ist Kompetenz?

Nehmen wir als Beispiel einen mittleren Manager, zeigt sich, dass seine Kompetenzen weitgehend mit den fachlichen Fähigkeiten höherrangiger Manager übereinstimmen. Allerdings lassen sich auch viele Ähnlichkeiten feststellen, wenn man seine Kompetenzen mit denen von Managern vergleicht, die bescheidenere Positionen in der Unternehmensstruktur besetzen. Welche Eigenschaften hat eine erfahrene Führungskraft, unabhängig davon, in welcher Position sie tätig ist? Sowohl der Abteilungsleiter als auch der Vizepräsident des Unternehmens verfügen über viele der gleichen Kompetenzen, ohne die sie niemals Manager werden würden. Es lohnt sich, sie genauer unter die Lupe zu nehmen.

Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft

Professionalität– Hierbei handelt es sich um umfangreiche Erfahrung und einen universellen Wissensschatz, der es einer Führungskraft ermöglicht, in einem bestimmten Tätigkeitsbereich eines Unternehmens oder einer Organisation effektiv zu arbeiten.

Delegation von Befugnissen. Zu den Qualitäten eines echten Managers gehört die Fähigkeit, einen Teil der Arbeit an andere zu delegieren. Ein guter Anführer weiß und kann viel tun, aber er versteht, dass er seine Zeit nicht mit der Lösung sekundärer Probleme verschwenden darf. Seine Untergebenen können problemlos damit umgehen. Die Auswahl des richtigen Darstellers, der alle Anweisungen des Managers genau befolgt, ist eine sehr wichtige Fähigkeit für einen erfolgreichen Manager.

Kommunikationsfähigkeit. Eine kompetente Führungskraft versteht es, mit Menschen im „Vorgesetzten-Untergeordneten“-Format zu kommunizieren, ohne in Vertrautheit zu verfallen. Die Fähigkeit, Abstand zu halten und gleichzeitig gute und vertrauensvolle Beziehungen zum Team zu pflegen, ist eine Fähigkeit, die über Jahre harter Arbeit entwickelt wurde.

Erreichen Sie Ihre Ziele. Eine der wichtigsten Kompetenzen einer Führungskraft. Ein Manager muss in der Lage sein, Probleme in Aufgaben umzuwandeln, für das Ergebnis verantwortlich zu sein und die vollständige Kontrolle über den gesamten Arbeitsprozess zu haben. Viele unerfahrene Manager verlieren bei unwesentlichen Dingen oft die Orientierung. Ein guter Anführer berechnet die Situation immer mehrere Schritte im Voraus und verliert nie das Hauptziel aus den Augen.

Zu den Kernkompetenzen einer Führungskraft gehören außerdem:

Organisation
Kommunikationsfähigkeit
Entwicklung der Untergebenen
Intellektuelles Niveau
Innovation
Konfliktverwaltung
Vorhersage der Situation
Rednerische Fähigkeiten
Effiziente Allokation der verfügbaren Ressourcen

Kompetenzen des Managers

Es ist üblich, zwischen Unternehmens- und Führungskompetenzen zu unterscheiden. Da der Manager für das Personal des Unternehmens arbeitet, muss er die Unternehmensregeln einhalten und den Richtlinien der Organisation so loyal wie möglich sein. Genau wie andere Mitarbeiter muss er seine Fähigkeiten ständig verbessern eine gute Beziehung mit Kollegen zusammenarbeiten, zielorientiert sein und den Teamgeist bewahren.

Doch neben den Unternehmenskompetenzen bringt die Position des leitenden Managers einer Person auch zusätzliche Pflichten mit sich. Um dem Niveau seiner Position gerecht zu werden, muss ein Manager über die entsprechenden Kompetenzen verfügen. Geschieht dies nicht und stößt jeder Vorgesetzte früher oder später an die Grenzen seiner intellektuellen und körperlichen Leistungsfähigkeit, riskiert er den Verlust seines Arbeitsplatzes.

Und das passiert ziemlich regelmäßig. Nach dem Peter-Prinzip kann in einem hierarchischen System jeder Einzelne bis zur Stufe seiner Inkompetenz aufsteigen. Das bedeutet, dass der Manager auf der Karriereleiter aufsteigt, bis er eine Position einnimmt, in der er den ihm übertragenen Aufgaben nicht mehr gewachsen ist. Das heißt, er wird sich als inkompetent erweisen.

Um dies zu verhindern, muss der Manager ständig an seinen Fähigkeiten arbeiten. Das Kompetenzniveau steigt nicht nur durch ständige Übung – heute müssen Führungskräfte regelmäßig Seminare und Schulungen besuchen, in denen sie neue Ansätze der Personalführung erlernen können. Ohne Fortbildung überschreitet man sehr leicht die Schwelle zur eigenen Inkompetenz, da in vielen Unternehmen der Aufstieg eng mit der Betriebszugehörigkeit verknüpft ist. Daher kann die neue Position die letzte in der Arbeit eines schlecht vorbereiteten Managers sein.

Führungskräfte und Manager

Für jeden Manager ist es wichtig, eine klare Vorstellung davon zu haben, welche Art von Managern er sieht. Es gibt Manager-Führer und Manager-Manager. Sie können unabhängig von Ihrem Psychotyp erfolgreich werden – wichtig ist nur, dass Sie Ihre besten Charaktereigenschaften in Werkzeuge für ein effektives Personalmanagement verwandeln.

Zu den Nachteilen führender Manager gehört eine zu optimistische Vision der Zukunft des Unternehmens: Sie sind hervorragende Redner, aber ihr Charisma behindert sie oft, da es nicht immer möglich ist, allein durch Motivation weit voranzukommen – sie brauchen lange, sorgfältige Arbeit in jeder Phase das aktuelle Projekt. Für einen Leiter ist es schwierig, sich auf Routinearbeiten zu konzentrieren; er ist darauf konzentriert, das Ziel so schnell wie möglich zu erreichen, und neigt dazu, die Lösung von Routineaufgaben seinen Untergebenen anzuvertrauen. Dieser Ansatz kann manchmal fehlerhaft sein, da Mitarbeiter, die keine klaren Anweisungen erhalten, viele Fehler machen können.

Der Manager-Manager konzentriert sich hauptsächlich auf Arbeitsangelegenheiten – für ihn ist es viel wichtiger, systematisch voranzukommen, Fristen strikt einzuhalten und genehmigten Anweisungen zu folgen. Man kann nicht sagen, dass Manager, die zu diesem Typ gehören, in irgendeiner Weise schlechter sind als ihre Führungskollegen. Gar nicht. Es kommt darauf an, welche Geschäftsansätze der Manager verfolgt. Er ist vielleicht nicht in der Lage, brillant und bildlich zu sprechen, aber ihm stehen immer andere Mittel zur Verfügung, um Mitarbeiter zu motivieren. Eine deutliche Gehaltserhöhung funktioniert oft besser als die feurigste Rede.

Es spielt also keine Rolle, welcher Typ der Anführer ist – wenn er kompetent genug ist, wird es ihm nicht schwer fallen, alle ihm übertragenen Aufgaben zu bewältigen. Unterschiedliche Manager verfolgen unterschiedliche Ansätze – in der Wirtschaft und in der Kunst der Menschenführung gibt es keine klaren Regeln und unveränderlichen Gesetze. Wenn die gewählte Strategie richtig ist und die Taktik auf Zwischenergebnisse abzielt, verfügt ein solcher Leiter über alle notwendigen Kompetenzen, um seinen Posten rechtmäßig zu besetzen.

In unserer Gesellschaft gibt es weit verbreitete Beschwerden über die schlechte Qualität der Regierungsführung. Unternehmensorganisationen sind keine Ausnahme. Ich höre oft, dass sich leitende Angestellte darüber beschweren*:

Vermeidung von Verantwortung;
die Vorherrschaft des Formalen über das Nützliche;
passive Position der Führungskräfte;
Lücken zwischen Entscheidungen und Umsetzung;
geschlossene Abteilungen;
Doppelfunktion, Lücken in der Verantwortung;
Schuldige suchen statt Probleme lösen.

Als Lösung bieten Berater ein regelmäßiges Management an. Aber oft führt eine formelle Einstellung zum Umsetzungsprozess nur zu einem Stapel Papiere im Regal des Managers. Bei sich verändernden Führungstätigkeiten spielt die Organisation des Ausbildungsprozesses für Führungskräfte eine wichtige Rolle. Der letzte Satz klingt zu trocken und offenbart nicht die ganze Essenz des genannten Phänomens. Geben wir ihm Fülle und Praktikabilität. Oder schauen Sie sich die Infografiken an

Merkmale der Entwicklung von Managementkompetenzen

Der Job eines Managers unterscheidet sich grundlegend von den Ingenieurberufen, wo vieles kodifiziert ist, klare Formeln hat, in Handbüchern geregelt ist und die Fähigkeiten durch eine formale Ausbildung vermittelt werden können. Laut G. Mintzberg: „Seit Frederick Taylor (1916) seine „wissenschaftliche Methode“ als „die beste“ erklärte, haben wir nach diesem „Heiligen Gral“ des Managements in Wissenschaft und Professionalität gesucht. Heute wird diese Suche in einfachen Formeln der Populärliteratur in Form von „strategischer Planung“, „Shareholder Value“ usw. fortgesetzt. Doch immer wieder scheitern einfache Antworten, sodass die Illusion eines Fortschritts entsteht, während die tatsächlichen Probleme immer schlimmer werden. » „Effektives Management entsteht dort, wo Kunst, Handwerk und Wissenschaft zusammentreffen.“ Deshalb ist es immer leicht zu verstehen, ob ein Managementlehrer ein Theoretiker oder ein Praktiker ist. Die Kompetenz einer Führungskraft wird erst im Rahmen der praktischen Tätigkeit erworben, wobei:

hohe Dringlichkeit und keine Zeit, die Situation gründlich zu analysieren;
ein großes Element der Unsicherheit;
Untergebene sind keine passiven Elemente, sondern Menschen, die sich an jede neue Situation anpassen;
hohe Situationssensibilität und die Notwendigkeit, intuitive Entscheidungen zu treffen.

Die Entwicklung von Managementkompetenzen wird dadurch erschwert, dass sie die Beziehungen zwischen Menschen beeinflusst. Nachdem Sie Beziehungen zu einigen Mitarbeitern aufgebaut haben, können Sie andere nicht auf die gleiche Weise führen – Sie müssen Zeit damit verbringen, Vertrauensbeziehungen aufzubauen, eine gemeinsame Kommunikationssprache zu entwickeln, Rollen zu koordinieren usw. Es stellt sich heraus, dass Führungskompetenz ist nicht so sehr eine Fähigkeit einer Führungskraft, sondern die des Teams und der Organisation als Ganzes. Und wenn die Organisation über eine hohe Führungsqualität verfügt, führt der Abgang eines Managers im Gegensatz zur Entlassung eines Mitarbeiters, der in einem bestimmten Funktionsbereich eine Schlüsselrolle spielt, nicht zu einer wesentlichen Verschlechterung der Führung der Organisation.

Wenn Manager, die von einer Business School zurückkehren, mit dieser Aufgabe allein gelassen werden, stehen sie vor den folgenden Hauptschwierigkeiten:

Der Großteil des erworbenen Wissens geht „nebenbei“ verloren, weil Das übertragene Volumen passt einfach nicht „in den Manager“, und die mangelnde Erfahrung in der Verwendung wird vom Unbewussten als unwichtige Information wahrgenommen.
Kollegen und die Organisationskultur insgesamt widersetzen sich neuen Führungsansätzen mit Werten, die etablierten Traditionen im Unternehmen widersprechen;
Der Fluss der operativen Arbeit und die ständige Dringlichkeit lassen keinen Raum für Experimente mit neuen Methoden und keine Zeit, Managementerfahrungen zu analysieren.

Alles Geniale ist einfach

Wenn Sie mit dem oben Geschriebenen einverstanden sind, bietet sich eine einfache Lösung an: gemeinsam mit Kollegen Führungskompetenzen im Prozess der praktischen Tätigkeit zu entwickeln. Hinter seiner Einfachheit verbergen sich die Besonderheiten der einzelnen Organisationen, die es uns nicht erlauben, in Abwesenheit genaue Ratschläge dazu zu geben, wie dies zu tun ist. Basierend auf der Forschung, dass Managementkompetenzen in drei Verhältnissen erworben werden (10 % Wissen, 20 % Analyse, 70 % Praxis), identifiziere ich für mich die folgenden Merkmale, auf die ich mich bei der Suche nach Lösungen für eine bestimmte Organisation verlasse:

Mitarbeiterbeteiligung nur aus persönlichem Interesse;
Wissen in die Praxis umsetzen und in kollaborative Fähigkeiten umwandeln;
dosierte Zufuhr von Wissen: die Fähigkeit, es zu „verdauen“;
Unterstützung bei der Arbeit und keine Ablenkung davon;
Konsistenz des Lernprozesses;
Entwicklung der Fähigkeiten der Organisation, nicht des einzelnen Managers;
Schaffung von Bedingungen für die Reflexion von Erfahrungen.

Als Ergebnis erworben Erfahrung wird nicht Eigentum eines einzelnen Managers, sondern ein Wettbewerbsvorteil des Unternehmens.
Zeitverschwendung

Traditionell nutzt die Organisation Managementmethoden, die darauf abzielen, Schwierigkeiten zu überwinden und Lösungen zu finden. Im Laufe der Zeit entwickelte sich eine Reihe etablierter nützlicher Methoden, die das Unternehmen erfolgreich machten. Hinter den Kulissen wird ihre Überarbeitung einerseits als Zweifel an der Professionalität des Managements wahrgenommen, andererseits: „Dinge müssen getan werden und es bleibt keine Zeit, sich durch Unsinn ablenken zu lassen.“ Aber das externe und interne Umfeld verändert sich und ohne die Analyse bestehender Führungsgewohnheiten wird es keinen Erfolg geben. Und selbst die Bereitschaft des Managements, am Montag ein „neues Leben“ zu beginnen, kann sich als vorübergehend erweisen und durch operative Aktivitäten zunichte gemacht werden. Zu diesem Zweck empfehlen Heifetz und Linsky in ihrem Überlebensratgeber für Führungskräfte, eine verlässliche Unterstützung für die Bewegung zu finden, was Freundschaft mit Menschen sein kann, die den Führer in den umstrittensten Situationen und Konflikten (im Falle einer autoritären Führung) unterstützen Stil ist es vorzuziehen, sich Unterstützung außerhalb der Organisation zu suchen).

Ist es immer notwendig, die Managementkompetenzen einer Organisation weiterzuentwickeln? Ich habe keine eindeutig positive Antwort auf diese Frage. Beispielsweise kam der Leiter eines Dienstleistungsunternehmens, das als Auftragnehmer für den Staatsmonopolisten fungierte, mit einer Beschwerde über das Personal auf mich zu. Wir haben zwei Wochen lang gemeinsam an einer Lösung gearbeitet. Und durch reinen Zufall kamen die verborgenen Informationen ans Licht: Das Geschäftsmodell des Unternehmens basiert auf Verbindungen zwischen zwei Managern, die in Wirklichkeit Schlüsselmitarbeiter sind, und die Leistungsindikatoren der Organisation hängen zu 90 Prozent von deren Fähigkeiten ab. Die Kompetenzen der übrigen Mitarbeiter entsprechen dem niedrigen Niveau ihrer Gehälter. Die Verbesserung der Managementfähigkeiten ist in diesem Fall nicht nur wirkungslos, weil Ihre Bedeutung für den Gesamterfolg ist nicht erwähnenswert, wird aber auch ernsthaften Widerstand bei der Organisation hervorrufen, da sie keinen praktischen Nutzen hat.

Bei Seminaren zum jeweiligen Thema stelle ich den Studierenden ein Arbeitsblatt zur schnellen Einschätzung des Bedarfs der Organisation an Managementwissen und -erfahrung** zur Verfügung.

Über den Rahmen des Artikels hinaus gingen so wichtige Themen wie die Bedingungen für die Durchführung effektiver Kurse, Ansätze zur Einbindung von Mitarbeitern, Methoden zur Bestimmung der Lernfähigkeit, bestehende Methoden zur Entwicklung von Managementkompetenzen usw., über die wir beim nächsten Mal sprechen werden.

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* Sie können die Phänomene markieren, die Ihrem Unternehmen innewohnen
** Arbeitsblatt zur ausdrücklichen Einschätzung des Bedarfs der Organisation an neuem Wissen und Erfahrungen

Welche ersten Schritte müssen unternommen werden, um neue Kenntnisse und Erfahrungen zu erlangen? Legen Sie Fristen fest.
Was sind die möglichen Hindernisse für den Abschluss dieser Schritte?
Mit wem sollte ich die Umsetzung der Schritte besprechen?

Wie man die Kompetenzen von Mitarbeitern anhand von Beispielen weiterentwickelt, steht im Hinweis „“.