Autonome gemeinnützige Organisation für höhere Berufsbildung der Zentralunion der Russischen Föderation

„RUSSISCHE UNIVERSITÄT FÜR ZUSAMMENARBEIT“

ABTEILUNG FÜR MANAGEMENT

BERICHT

Disziplin: SERVICE MANAGEMENT

Zum Thema: ORGANISATION DER MANAGEMENTSTRUKTUR

Von einem Gruppenschüler abgeschlossen

SP1-Z/BS/Myt12

FZO: Orlov A.N.

Lehrer:

Außerordentlicher Professor Kovshova M.V.

Moskau 2013

1. Das Konzept der Managementstruktur der Organisation.

Die Funktionen der Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens werden von Abteilungen des Führungsapparats und einzelnen Mitarbeitern wahrgenommen, die gleichzeitig wirtschaftliche, organisatorische, soziale, psychologische und sonstige Beziehungen untereinander eingehen. Organisatorische Beziehungen, die sich zwischen Abteilungen und Mitarbeitern des Verwaltungsapparats des Unternehmens entwickeln, bestimmen dessen Organisationsstruktur.

Unter der Führungsstruktur einer Organisation versteht man die Zusammensetzung (Liste) der Abteilungen, Dienste und Abteilungen im Führungsapparat, deren systematische Organisation, die Art der Unterordnung und Rechenschaftspflicht untereinander und oberstes Organ Führung des Unternehmens sowie eine Reihe von Koordinations- und Informationsverbindungen, die Reihenfolge der Verteilung von Führungsfunktionen auf verschiedene Ebenen und Abteilungen der Führungshierarchie.

2. Arbeitsteilung

Untersuchungen zu Mustern formaler Organisationen zeigen, dass es ein gewisses Maß an vertikaler und horizontaler Arbeitsteilung gibt. Ein Top-Manager leitet die Aktivitäten der mittleren und unteren Manager, d. h. hat im formalen Sinne mehr Macht und Status. Auf diese Weise repräsentiert das Management die vertikale Arbeitsteilung in einer formalen Organisation auf der Makroebene.

Die vertikale Differenzierung hängt mit der Tiefe der Hierarchie der Organisation zusammen. Je mehr Schritte es zwischen der obersten Ebene und den operativen Mitarbeitern gibt, desto komplexer ist die Organisation. Die vertikale Struktur besteht aus Machtebenen, die in einer hierarchischen Reihenfolge angeordnet sind. Die Macht wird zwischen den Positionen und den Führungskräften, die diese Positionen besetzen, verteilt.

Die horizontale Differenzierung spiegelt den Grad der Arbeitsteilung zwischen einzelnen Einheiten wider. Je mehr in der Organisation verschiedene Gebiete Je mehr spezielle Kenntnisse und Fertigkeiten erforderlich sind, desto horizontaler ist die Komplexität. Die horizontale Spezialisierung zielt darauf ab, Funktionen und Bereiche zu differenzieren: die Definition der Tätigkeit (Kombination verschiedener Einzelaufgaben) und die Definition der Beziehung zwischen verschiedenen Arten von Arbeiten, die von einer oder mehreren verschiedenen Personen ausgeführt werden können.

Die horizontale Arbeitsteilung liefert Beispiele für Ansätze zur übergreifenden Kontrolle und Funktionalisierung. Der Top-Level-Manager (TLE) hat die direkte Kontrolle über drei Manager: RSU – Middle-Level-Manager (Produktion), RSU – Middle-Level-Manager (Buchhaltung), RSU – Middle-Level-Manager (Marketing). RSU wiederum haben direkte Kontrolle über die entsprechenden RNU – Manager auf niedrigerer Ebene und diese – direkt über eine bestimmte Anzahl von Darstellern. Dies kann als Funktionalisierung betrachtet werden, wodurch bestimmte spezialisierte Einheiten gebildet werden.

Organisatorische Führungsstrukturen

Normalerweise gibt es mehrere universelle Arten von Organisationsmanagementstrukturen, wie z linear, linear-Stab, funktional, linear-funktional, Matrix. Manchmal sind innerhalb eines einzelnen Unternehmens (normalerweise eines Großunternehmens) separate Abteilungen, sogenannte Abteilungen, getrennt. Dann wird die erstellte Struktur sein Divisional. Es muss berücksichtigt werden, dass die Wahl der Managementstruktur von den strategischen Plänen der Organisation abhängt.

Lineare Struktur

Es zeichnet sich durch eine Vertikale aus: Topmanager – Linienmanager (Abteilungen) – Leistungsträger. Es gibt nur vertikale Verbindungen. In einfachen Organisationen gibt es keine separaten Funktionsbereiche. Diese Struktur wird ohne Hervorhebungsfunktionen erstellt.

Abbildung 1. Lineare Managementstruktur

Vorteile: Einfachheit, Spezifität der Aufgaben und Ausführenden. Nachteile: hohe Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte und hohe Arbeitsbelastung der Führungskraft. Die lineare Struktur wird in kleinen Unternehmen mit einfacher Technologie und minimaler Spezialisierung eingesetzt und ist effektiv.

Organisationsstruktur des Linienpersonals

Mit dem Wachstum eines Unternehmens wandelt sich in der Regel die lineare Struktur in eine lineare Personalstruktur um. Es ähnelt dem vorherigen, die Kontrolle ist jedoch im Hauptquartier konzentriert. Es entsteht eine Gruppe von Arbeitern, die den Darstellern nicht direkt Befehle erteilen, sondern Beratungsarbeiten durchführen und Managemententscheidungen vorbereiten.

Abbildung 2. Führungsstruktur des Linienpersonals

Funktionale Organisationsstruktur

Mit der weiteren Verkomplizierung der Produktion entsteht die Notwendigkeit einer Spezialisierung von Arbeitern, Abteilungen, Werkstattabteilungen usw. und es entsteht eine funktionale Führungsstruktur. Die Arbeitsverteilung erfolgt nach Funktionen.

Bei funktionelle Struktur Die Organisation ist in Elemente unterteilt, von denen jedes eine bestimmte Funktion und Aufgabe hat. Es ist typisch für Organisationen mit einer kleinen Nomenklatur und stabilen äußeren Bedingungen. Hier gibt es eine Vertikale: Manager – Funktionsmanager (Produktion, Marketing, Finanzen) – Leistungsträger. Es gibt vertikale und interebene Verbindungen. Nachteil – die Funktionen des Managers sind verschwommen.

Abbildung 3. Funktionale Managementstruktur

Vorteile: Vertiefung der Spezialisierung, Verbesserung der Qualität von Managemententscheidungen; Fähigkeit, vielseitige und multidisziplinäre Aktivitäten zu verwalten. Nachteile: mangelnde Flexibilität; schlechte Koordinierung der Maßnahmen der Funktionsabteilungen; geringe Geschwindigkeit bei Managemententscheidungen; mangelnde Verantwortung der Funktionsmanager für das Endergebnis des Unternehmens.

Linear-funktionale Organisationsstruktur

Bei einer linear-funktionalen Führungsstruktur sind die Hauptzusammenhänge linear, die komplementären funktional.

Abbildung 4. Linear-funktionale Managementstruktur

Divisionale Organisationsstruktur

Um die Mängel funktionaler Führungsstrukturen zu beseitigen, kommt in großen Unternehmen die sogenannte Divisionsführungsstruktur zum Einsatz. Die Verteilung der Verantwortlichkeiten erfolgt nicht nach Funktionen, sondern nach Produkten oder Regionen. Die Bereichsabteilungen wiederum schaffen eigene Einheiten für Versorgung, Produktion, Vertrieb etc. In diesem Fall werden Voraussetzungen geschaffen, um die Führungskräfte zu entlasten, indem sie von der Lösung aktueller Probleme befreit werden. Das dezentrale Managementsystem gewährleistet eine hohe Effizienz innerhalb der einzelnen Abteilungen. Mängel: erhöhte Kosten für Führungspersonal; Komplexität der Informationsverbindungen.

Die Abteilungsführungsstruktur wird auf der Grundlage der Zuordnung von Abteilungen bzw. Abteilungen aufgebaut. Wird derzeit von den meisten Organisationen verwendet, insbesondere von großen Unternehmen.

Abteilungen können nach mehreren Merkmalen unterschieden werden, die gleichnamige Strukturen bilden, nämlich:

Lebensmittelgeschäft. Abteilungen werden nach Produkttyp erstellt. Gekennzeichnet durch Polyzentrizität. Solche Strukturen wurden bei General Motors, General Foods und teilweise bei Russian Aluminium geschaffen. Die Befugnis zur Herstellung und Vermarktung dieses Produkts wird einem Manager übertragen. Der Nachteil ist die Duplizierung von Funktionen. Diese Struktur ist effektiv für die Entwicklung neuer Produkttypen. Es gibt vertikale und horizontale Verbindungen;

Regionale Struktur. Am Standort von Unternehmensbereichen werden Abteilungen gebildet. Insbesondere, wenn das Unternehmen hat Internationale Tätigkeit. Zum Beispiel Coca-Cola, Sberbank. Effektiv für die geografische Erweiterung von Marktgebieten;

Kundenorientierte Organisationsstruktur. Es werden Abteilungen für bestimmte Verbrauchergruppen gebildet. Zum Beispiel, Geschäftsbanken, Institute (Fortbildung, Zweithochschulbildung). Wirksam bei der Deckung der Nachfrage.

Abbildung 5. Divisionale Führungsstruktur

Matrix-Organisationsstruktur

Im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, das Tempo der Produkterneuerung zu beschleunigen, entstanden programmorientierte Managementstrukturen, sogenannte Matrixstrukturen. Das Wesen von Matrixstrukturen besteht darin, dass temporäre Arbeitsgruppen in bestehenden Strukturen gebildet werden, während Ressourcen und Mitarbeiter anderer Abteilungen in doppelter Unterordnung an den Gruppenleiter übertragen werden.

Mit einer Matrix-Managementstruktur werden Projektgruppen (temporär) gebildet, um gezielte Projekte und Programme umzusetzen. Diese Gruppen befinden sich in doppelter Unterordnung und werden temporär gebildet. Dadurch wird Flexibilität bei der Personalverteilung und eine effektive Umsetzung von Projekten erreicht. Beispiele hierfür sind Luft- und Raumfahrtunternehmen und Telekommunikationsunternehmen, die Großprojekte für Kunden durchführen.

Abbildung 6. Matrix-Managementstruktur

Vorteile: Flexibilität, Innovationsbeschleunigung, Eigenverantwortung des Projektleiters für Arbeitsergebnisse. Mängel: das Vorhandensein einer doppelten Unterordnung, Konflikte aufgrund einer doppelten Unterordnung, die Komplexität der Informationszusammenhänge.

Eine Unternehmensorganisation oder Körperschaft wird als ein besonderes Beziehungssystem zwischen Menschen im Prozess ihrer gemeinsamen Aktivitäten betrachtet. Unternehmen mögen sozialer Typ Organisationen sind geschlossene Gruppen von Menschen mit eingeschränktem Zugang, maximaler Zentralisierung, autoritärer Führung, die sich anderen widersetzen soziale Gemeinschaften basierend auf ihren engen Unternehmensinteressen.

Wie oben erwähnt, ist der Prozess der Schaffung einer Organisationsmanagementstruktur (OMS) in einem Unternehmen rein individuell und hängt von einer Vielzahl spezifischer Faktoren ab, die die Aktivitäten dieses bestimmten Unternehmens beeinflussen. Gleichzeitig ermöglicht die Analyse tatsächlich vorhandener Betriebssysteme die Identifizierung einer Reihe der häufigsten Muster, die üblicherweise als typisch eingestuft werden. Sie alle lassen sich bedingt in zwei große Gruppen einteilen: bürokratische und adaptive Organisationsmanagementstrukturen.

Bürokratische (traditionelle) Managementstrukturen

Die Besonderheit dieser Strukturen besteht darin, dass sie unter stabilen Bedingungen ausgerichtet sind und am effektivsten funktionieren. Es versteht sich, dass es ratsam ist, sie bei solchen Unternehmen zu schaffen, die in etablierten und einigermaßen vorhersehbaren Produktmärkten tätig sind, über ein eigenes Marktsegment verfügen und in gewissem Maße die Zukunft vorhersagen können. Zu den bekanntesten bürokratischen Strukturen gehören:

Lineare Führungsstruktur

Hierbei handelt es sich um eine Führungsstruktur mit einheitlicher Befehlsgewalt auf allen Ebenen der Führungshierarchie. Es versteht sich, dass Führungskräfte der unteren und mittleren, teilweise auch höheren Führungsebenen nur einen Vorgesetzten über sich und mehrere Untergebene haben, die ihrerseits nur ihnen unterstellt sind. Somit verfügt das Unternehmen über einen Generaldirektor und drei Stellvertreter: für Produktion, Lieferung und Vertrieb. Jeder von ihnen hat seine eigenen Untergebenen. Somit ist der Stellvertreter für Produktionsfragen dem Personal der Werkstätten und die Stellvertreter für Versorgung und Vertrieb dem Personal der Versorgungs- bzw. Vertriebsabteilung unterstellt. Gleichzeitig kann der Beauftragte für die Produktion den Mitarbeitern der Versorgungs- und Vertriebsabteilungen keine Befehle erteilen und deren Umsetzung verlangen, ebenso wenig wie die Beauftragten für Versorgung und Vertrieb gegenüber Werkstattmitarbeitern weisungsbefugt sind. Dadurch entsteht eine klare Machtvertikale, die sich schematisch wie folgt widerspiegeln lässt:

Diese Managementstruktur hat wie jede andere ihre Vor- und Nachteile.
Vorteile einer linearen Managementstruktur
1. Einfachheit und Effizienz – jeder Mitarbeiter der Organisation weiß, wem er unterstellt ist und was er tun muss. Jeder Vorgesetzte wiederum weiß, von wem er Befehle erhält und über welche Ressourcen er zur Erfüllung der übertragenen Aufgaben verfügt. Die Wirksamkeit dieser Struktur wurde durch langjährige Praxis bestätigt.
2. Erhöhte Kontrolle auf allen Managementebenen – diesen Vorteil folgt aus dem vorherigen. Die Einfachheit des Systems macht es transparent und jeder Mitarbeiter wird tatsächlich von zwei Seiten gesteuert: vom Vorgesetzten, von dem er als untergeordneter Manager die Aufgabe erhalten hat; und seitens ihrer Untergebenen, die zum vereinbarten Zeitpunkt eintreffen, um die Aufgabe entgegenzunehmen und dann über deren Erledigung zu berichten.

Nachteile einer linearen Managementstruktur
1. Erhöhter Zeitaufwand für die Implementierung Managemententscheidungen. Der Grund liegt darin, dass eine idealerweise funktionierende lineare Führungsstruktur keine Führungseinflussnahme „über den Kopf“, d.h. Der Generaldirektor leitet die Werkstattmitarbeiter nicht direkt, er weist die Aufgabe seinem Stellvertreter für die Produktion zu, der die Aufgabe dem Werkstattleiter zuweist und so weiter in der Kette. Dadurch erreicht der Befehl den Ausführenden mit einiger Verzögerung.
2. Schlechte Wachstumschancen für Geschäftsführer. Die enge Spezialisierung von Führungskräften, die sich auf die Ausübung einer bestimmten Funktion (Lieferung, Produktion oder Verkauf) konzentriert, ermöglicht es ihnen nicht, das gesamte Bild auf einmal abzudecken. Infolgedessen jeder der Abgeordneten Generaldirektor In manchen Themen kennt er sich sehr gut aus, in anderen hingegen ist er schlecht orientiert, mit denen er als Stellvertreter nicht in Verbindung gebracht wurde, die der Generaldirektor aber kennen muss.
Eine der Modifikationen der linearen Führungsstruktur ist Linien-Stab-Struktur Management. Das lineares System, ergänzt durch spezifische Einheiten – Hauptquartiere, die unter Managern auf verschiedenen Ebenen gebildet werden und operieren und deren Aktivitäten bedienen. Die Besonderheit besteht darin, dass diese Einheiten keine untergeordneten Einheiten haben, keine Befehle erteilen können usw. Ihr Hauptzweck besteht darin, die Tätigkeit des jeweiligen Managers zu bedienen.
Der Aufbau einer typischen Zentrale ist wie folgt:
. Zum persönlichen Personal des Managers gehören ein Assistent, eine Assistentin, eine Sekretärin usw., d.h. alle diejenigen, die ihre aktuellen, täglichen Aktivitäten direkt bereitstellen.
. Der Dienstapparat des Managers umfasst die Büro- oder Büroarbeitsabteilung, den Pressedienst oder die Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit, die Rechtsabteilung, die Abteilung für die Analyse eingehender Informationen (Briefabteilung) usw. . Der Beratungsapparat des Managers besteht aus Beratern in den Tätigkeitsbereichen: wirtschaftliche, politische, rechtliche, internationale und andere Themen.

Funktionale Führungsstruktur

Wenn man mit der Untersuchung dieser Struktur beginnt, muss man berücksichtigen, dass sie die gleichen Komponenten wie die lineare Struktur hat, aber ein grundlegend anderes System von Verbindungen und Beziehungen zwischen ihnen aufweist. Der Generaldirektor hat also wie im vorherigen Fall drei Stellvertreter: für Lieferung, Produktion und Vertrieb. Aber im Gegensatz zur linearen Struktur ist jeder von ihnen der Chef für das gesamte Personal des Unternehmens. Gleichzeitig sind ihre Befugnisse auf die Sphäre beschränkt direkte Aktivitäten- Liefer-, Produktions- oder Vertriebsprobleme. Zu diesen Themen können sie Befehle erteilen und für deren Umsetzung sorgen. Dies führt dazu, dass der Leiter einer Werkstatt oder einer ähnlichen Abteilung mehrere Vorgesetzte hat, denen er unterstellt ist, jedoch jeweils in einer Angelegenheit, beispielsweise in Fragen der Produktion, der Versorgung oder des Vertriebs.
Die funktionale Führungsstruktur lässt sich schematisch wie folgt darstellen:


Vorteile einer funktionalen Struktur
1. Hohe Managementeffizienz durch enge Spezialisierung und damit gute Qualifikation der Führungskräfte.
2. Zuverlässige Kontrolle über die Umsetzung strategische Entscheidungen, da es von mehreren höheren Führungskräften gleichzeitig durchgeführt wird.
Nachteile einer funktionalen Führungsstruktur
1. Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Aktivitäten verschiedener Abteilungen.
2. Begrenzte Möglichkeiten für das Wachstum von Geschäftsführern - diesen Nachteil, wie bei einer linearen Führungsstruktur, ergibt sich aus der engen Spezialisierung der Führungskräfte.
Abschließend ist bei der Betrachtung linearer und funktionaler Führungsstrukturen festzuhalten, dass in modernen Organisationen sehr häufig deren Kombination und Bildung sogenannter linear-funktionaler oder funktional-linearer Führungsstrukturen praktiziert wird. Es versteht sich, dass auf einer der Führungsebenen, beispielsweise auf der Ebene der Unternehmensleitung, eine lineare Führungsstruktur geschaffen wurde und jeder der stellvertretenden Generaldirektoren nur ihm unterstellte Struktureinheiten hat: Abteilungen, Werkstätten etc. Innerhalb dieser Abteilungen hingegen hat sich eine funktionale Struktur gebildet, und jeder der stellvertretenden Werkstattleiter ist beispielsweise der Chef für alle Mitarbeiter der Werkstatt in seinem Tätigkeitsbereich. Auch das Umgekehrte ist möglich. Auf der Ebene der Unternehmensführung wird eine funktionale Ebene und innerhalb der Untergebenen geschaffen strukturelle Unterteilungen— lineare Führungsstruktur. Grundlage für die Entscheidung über die Wahl einer bestimmten Führungsstruktur sind in jedem Fall spezifische Faktoren und Betriebsbedingungen des Unternehmens.

Divisionale Führungsstruktur

Diese Führungsstruktur unterscheidet sich grundlegend von linearer und funktionaler Struktur. Dabei geht es um die Aufteilung der Organisation in autonome Blöcke – Divisionen. Jede Abteilung ist auf die Produktion einer bestimmten Warengruppe (Erbringung bestimmter Dienstleistungen), die Bedienung einer bestimmten Verbrauchergruppe oder Geographische Region. Die Abteilung wird vom stellvertretenden Generaldirektor geleitet. Ihm steht ein umfassendes Spektrum an Managementdienstleistungen zur Verfügung: Lieferung, Produktion, Vertrieb usw. Im Rahmen seiner Befugnisse kann er Entscheidungen selbstständig treffen, ohne dass diese vom Generaldirektor genehmigt werden müssen. Zum Beispiel darüber, welche Waren produziert werden sollen, wo und von wem Rohstoffe gekauft werden sollen, auf welchen Märkten die Produkte verkauft werden sollen usw. Dem Generaldirektor stehen weiterhin Abteilungen wie die Personalabteilung, das Rechnungswesen, die Sicherheit und einige andere zur Verfügung. Er behält sich das Recht vor, die Entwicklungsstrategie des gesamten Unternehmens sowie der meisten zu bestimmen ernste Probleme sich auf das gesamte Unternehmen beziehen.
Schematisch stellt sich die bereichsbezogene Führungsstruktur wie folgt dar:


Wie jede andere organisatorische Führungsstruktur hat die Abteilungsstruktur ihre eigenen Stärken und schwache Seiten.
Vorteile einer bereichsbezogenen Führungsstruktur
1. Gute Möglichkeiten für eine schnelle Reaktion auf Änderungen der äußeren Bedingungen für die Funktionsweise der Organisation.
2. Gute Koordination der Aktivitäten verschiedener Mitarbeiter innerhalb einer Abteilung.
3. Günstige Bedingungen für die Entwicklung von Geschäftsführern.
Nachteile einer bereichsbezogenen Führungsstruktur
1. Das Vorhandensein eines internen Wettbewerbs zwischen verschiedenen Abteilungen um den Besitz von Ressourcen und Personal.
2. Schwierigkeiten bei der Ermittlung der Kosten aufgrund der Tatsache, dass eine Reihe von Kosten (Miete, Löhne für Personal- und Buchhaltungsmitarbeiter, Sicherheit) allgemeiner Natur sind.

Adaptive Managementstrukturen

Im Gegensatz zu herkömmlichen Strukturen eignen sich adaptive Strukturen besser für Aktivitäten in einer unsicheren, sich schnell ändernden äußeren Umgebung. Das heißt, eine solche Umgebung, die für die Moderne am charakteristischsten ist Marktwirtschaft. Die Hauptvarianten sind Matrix- und Projektmanagementstrukturen. Matrix-Managementstruktur
Es wird am häufigsten in Unternehmen mit einem einzigen Produktionscharakter verwendet. Dabei handelt es sich um Unternehmen, die Turbinen und Generatoren für Wasserkraftwerke, Kernreaktoren, einzigartige Werkzeugmaschinen usw. herstellen. In der Praxis sieht es so aus. Das Unternehmen verfügt über einen Generaldirektor und mehrere Stellvertreter, darunter auch Stellvertreter ohne besondere Zuständigkeiten. Neben Stellvertretern gibt es alle traditionellen Managementdienste: Lieferung, Produktion usw. Wenn ein Auftrag zur Herstellung eines Produkts (zum Beispiel einer Turbine für ein Wasserkraftwerk) eingeht, wird ein „Projektumsetzungsteam“ gebildet. Zum Leiter des Projekts wird einer der stellvertretenden Generaldirektoren ernannt, der keine besonderen Zuständigkeiten hat. Ihm unterstehen Mitarbeiter verschiedener Abteilungen und Dienste (Versorgung, Produktion etc.). Für die Dauer des Projekts (von mehreren Monaten bis zu mehreren Jahren) berichten sie dem Projektleiter, werden jedoch nicht aus den Listen ihrer Abteilungen und Dienste ausgeschlossen und kehren nach Abschluss der Arbeiten an ihre Plätze zurück.
Schematisch sieht die Matrixverwaltungsstruktur wie folgt aus:


Vorteile einer Matrix-Managementstruktur
1. Gute Möglichkeiten zur flexiblen Nutzung begrenzter Ressourcen.
2. Gute Bedingungen für das Wachstum von Geschäftsführern.
Hauptsächlich Nachteil einer Matrix-Managementstruktur ist seine Komplexität und Schwerfälligkeit.

Struktur des Projektmanagements

In vielerlei Hinsicht ähnelt es einer Matrix-Managementstruktur. Anders als dieses entsteht es jedoch nicht innerhalb eines bereits bestehenden Unternehmens, sondern eigenständig und hat temporären Charakter. Der Punkt ist, dass sehr oft Probleme auftreten, zu deren Lösung es ratsam ist, eine temporäre Organisation zu gründen. Es muss über alle notwendigen Komponenten verfügen, um die Aufgabe effizient erledigen zu können. Darüber hinaus kann es innerhalb der Organisation selbst eine lineare oder beispielsweise Funktionstyp Kommunikation. Es hängt alles von den Besonderheiten der Aufgabe ab. Wenn also die Wahlzentrale eines Bürgermeisterkandidaten einer Stadt geschaffen wird, kann eine lineare oder funktionale Organisationsstruktur zum Einsatz kommen. Da der Umfang der Aktivitäten auf das Gebiet einer Stadt beschränkt ist und der Managementeinfluss effektiv von einem Zentrum aus ausgeübt werden kann. Wenn es um die Wahl eines Gouverneurs und insbesondere eines Präsidenten geht, empfiehlt es sich, eine abteilungsbezogene Führungsstruktur zu verwenden, bei der sich jede Abteilung auf die Arbeit in einer bestimmten Region konzentriert und die Zentralbehörden lediglich ihre Aktivitäten koordinieren. Es bleibt hinzuzufügen, dass nach Erledigung der übertragenen Aufgabe die Projektmanagementstrukturen aufgelöst werden und nicht mehr existieren.

Vortrag, Zusammenfassung. Arten von Ound ihre eine kurze Beschreibung von- Konzept und Typen. Klassifizierung, Wesen und Merkmale.

07.08.2008/Kursarbeit Das Konzept der Organisation. Personalführung als Teil der Organisation. Organisatorische Beziehungen in der Führungsstruktur. Das Konzept der Organisationsstruktur und ihrer Typen. Bürokratische Führungsstrukturen. Lineare organisatorische Führungsstruktur. 10.01.2008/Kursarbeit Arten und Arten von Ound Bedingungen für deren Anwendung. Vor- und Nachteile verschiedener Arten von Organisationsstrukturen. Analyse der Merkmale von Organisationsstrukturen westliche Länder. Perspektiven für die Entwicklung organisatorischer Strukturen. 01.10.2006/Kursarbeit Theoretische Aspekte des Organisationsdesigns. Konzept und Arten organisatorischer Managementstrukturen. Gestaltung der organisatorischen Führungsstruktur des neu gegründeten Unternehmens – Fotosalon „Rada“. Dokumentenfluss in der Organisation. 25.11.2008/Kursarbeit Das Konzept und das Wesen einer Organisation am Beispiel von KVIC LLC. Ansätze für Management, externe und interne Umgebung Organisationen. Arten von Organisationsmanagementstrukturen. Analyse, Verbesserung der organisatorischen Managementstruktur. Beurteilung der finanziellen Situation.

Organisatorisch Führungsstruktur - eine Form des Systemmanagements, die die Zusammensetzung, Interaktion und Unterordnung seiner Elemente mithilfe linearer, funktionaler und interfunktionaler Verbindungen im Kommunikationsprozess bestimmt.

Lineare Verbindungen entstehen zwischen Unterabteilungen und Managern verschiedener Führungsebenen, wobei ein Manager einem anderen untergeordnet ist.

Funktionszusammenhänge charakterisieren das Zusammenspiel von Führungskräften, die bestimmte Funktionen auf verschiedenen Führungsebenen wahrnehmen, und zwischen ihnen besteht keine administrative Unterordnung.

Funktionsübergreifende Kommunikation zwischen Unterabteilungen derselben Führungsebene stattfinden.

Aus der Vielfalt organisatorischer Führungsstrukturen stechen zwei große Gruppen deutlich hervor. Dabei handelt es sich um hierarchische und adaptive Organisationsstrukturen (Abb. 3.1).

Schauen wir uns an, was ihre Unterschiede sind.

Hierarchische Organisationsstrukturen (sie werden auch als formal, mechanistisch, bürokratisch, klassisch, traditionell bezeichnet) zeichnen sich durch eine solide Machthierarchie im Unternehmen, eine Formalisierung der verwendeten Regeln und Verfahren, eine zentralisierte Entscheidungsfindung und eine eng definierte Verantwortung bei Aktivitäten aus.

Adaptive Organisationsstrukturen (organisch, flexibel) zeichnen sich durch eine vage Führungshierarchie aus, eine kleine Menge Führungsebenen, Flexibilität der Machtstruktur, schwacher oder mäßiger Einsatz formaler Regeln und Verfahren, Dezentralisierung der Entscheidungsfindung, weitgehend von der Verantwortung in den Aktivitäten bestimmt.

Hierarchische Managementstrukturen gibt es in vielen Varianten. Sie werden nach den Grundsätzen gebildet, die zu Beginn des 20. Jahrhunderts formuliert wurden. Dabei wurde das Hauptaugenmerk auf die Arbeitsteilung in einzelne Funktionen gelegt.

Moderne Organisationsstrukturen hierarchischer Art gehen aus elementaren Strukturen hervor. Grundlegende Organisationsstruktur weist eine zweistufige Aufteilung auf, die es nur in kleinen Unternehmen geben kann. Mit einer solchen Struktur zeichnet sich die Organisation aus Höchststufe(Manager) und niedrigere Ebene (Performer). Zu den elementaren Strukturen gehören linear Undfunktional organisatorische Führungsstrukturen. Solche Bauwerke werden von keinem großen Unternehmen als eigenständige Bauwerke genutzt.

Lineare Führungsstruktur Im Wesentlichen sehr einfach: Das Hauptprinzip seiner Konstruktion ist die vertikale Hierarchie, also die Unterordnung der Führungsglieder von unten nach oben. Bei lineare Struktur In der Führung wird das Prinzip der Befehlseinheit sehr klar umgesetzt: An der Spitze jeder Unterabteilung steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Manager, der die alleinige Leitung der ihm unterstellten Einheiten ausübt und in seinen Händen auch alle Führungsfunktionen konzentriert.

Leiter von Unterabteilungen niedrigerer Ebenen sind nur einem Manager der höchsten Führungsebene direkt unterstellt; das oberste Führungsorgan hat kein Weisungsrecht gegenüber ausübenden Künstlern, sondern über ihren unmittelbaren Vorgesetzten. Diese Art von Struktur zeichnet sich durch eindimensionale Verbindungen aus: Sie entwickeln ausschließlich vertikale Verbindungen.

ZU Vorteile einer linearen Organisationsstruktur Management umfassen:

1) Einheit der Führung, Einfachheit und Klarheit der Unterordnung;

2) volle Verantwortung des Leiters für die Ergebnisse der Tätigkeit der ihm unterstellten Unterabteilungen;

3) Effizienz bei der Entscheidungsfindung;

4) Konsistenz der Handlungen der Darsteller;

5) Empfang einvernehmlich vereinbarter Aufträge und Aufgaben durch niedrigere Ebenen.

Nachteile das sehr einfacher Typ Managementstrukturen können aufgerufen werden:

1) große Informationsüberlastung des Managers, ein riesiger Dokumentenfluss, mehrere Kontakte mit Untergebenen, höheren und verwandten Ebenen;

2) hohe Anforderungen an den Manager, der ein hochqualifizierter Fachmann sein muss, der über vielfältige Kenntnisse und Erfahrungen aus allen Führungsfunktionen und Tätigkeitsbereichen der ihm unterstellten Mitarbeiter verfügt;

3) die Struktur kann nur zur Lösung betrieblicher und aktueller Aufgaben angepasst werden;

4) Die Struktur ist unflexibel und ermöglicht keine Lösung von Aufgaben, die von sich ständig ändernden Betriebsbedingungen abhängen.

Eine lineare Organisationsführungsstruktur wird in der Regel nur auf unteren Produktionsebenen (in Gruppen, Teams etc.) sowie bei Kleinunternehmen in der Anfangsphase ihrer Gründung angewendet.

Für funktionale Führungsstruktur charakteristische Bildung von Struktureinheiten, von denen jede ihre eigenen, klar definierten, spezifischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten hat. Folglich ist unter den Bedingungen dieser Struktur jedes Leitungsorgan sowie der ausübende Künstler auf die Wahrnehmung bestimmter Arten von Leitungstätigkeiten (Funktionen) spezialisiert. Es entsteht ein Stab von Spezialisten, die nur für einen bestimmten Arbeitsbereich zuständig sind.

Die Funktionsleitungsstruktur basiert auf dem Prinzip der Gesamtleitung: Die Umsetzung der Weisungen des Funktionsorgans im Rahmen seiner Zuständigkeit ist für die Teilbereiche verpflichtend.

Vorteile einer funktionalen Führungsstruktur lässt sich wie folgt reduzieren:

1) hohe Kompetenz von Spezialisten, die für die Wahrnehmung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;

2) Spezialisierung von Unterabteilungen zur Wahrnehmung einer bestimmten Art von Managementtätigkeit, Beseitigung von Doppelarbeit bei der Ausführung von Aufgaben zur Verwaltung einzelner Dienste.

Nachteile Diese Art von Organisationsmanagementstruktur kann aufgerufen werden:

1) Verletzung des Grundsatzes der vollständigen Führung, des Grundsatzes der Einheit der Führung;

2) langwieriges Entscheidungsverfahren;

3) Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;

4) Verringerung der Verantwortung der ausübenden Künstler für die Arbeit, da jeder ausübende Künstler Anweisungen von mehreren Managern erhält;

5) Inkonsistenz und Duplizierung von Anweisungen und Befehlen, die Künstler „von oben“ erhalten;

6) alle Funktionsmanager und der funktionale Unterabschnitt stellt seine Probleme an die erste Stelle, ohne sie mit der Notwendigkeit zu koordinieren, die für das Unternehmen gesetzten Ziele zu erreichen.

Sie tragen teilweise dazu bei, die Mängel linearer und funktionaler Organisationsstrukturen zu beseitigen Linienstab und Linienfunktion Führungsstrukturen, die eine funktionale Aufteilung der Führungsarbeit in Teilbereiche auf unterschiedlichen Ebenen und eine Kombination aus linearen und funktionalen Führungsprinzipien vorsehen. In diesem Fall können funktionale Unterabteilungen ihre Entscheidungen entweder durch Vorgesetzte (in einer linearen Stabstruktur) umsetzen oder sie im Rahmen besonderer Befugnisse direkt an spezialisierte Dienste oder einzelne Leistungsträger auf niedrigeren Ebenen übertragen (in einer linearen Struktur). funktionale Führungsstruktur).

Im Kern Führungsstruktur des Linienpersonals Es besteht eine lineare Struktur, jedoch werden unter den Linienvorgesetzten spezielle Unterabteilungen (Zentraldienste) gebildet, die auf die Wahrnehmung bestimmter Führungsfunktionen spezialisiert sind. Diese Dienste haben kein Entscheidungsrecht, sondern sorgen durch ihre Spezialisten lediglich dafür, dass der Vorgesetzte seine Aufgaben qualifizierter wahrnimmt. Die Tätigkeit von Funktionsspezialisten unter diesen Bedingungen besteht darin, nach den rationalsten Möglichkeiten zur Problemlösung zu suchen. Die endgültige Annahme der Entscheidungsoption und deren Übergabe an die Untergebenen zur Umsetzung erfolgt durch den Vorgesetzten.

Unter den Bedingungen einer solchen Führungsstruktur bleibt der Grundsatz der Befehlseinheit gewahrt. Eine wichtige Aufgabe der Vorgesetzten ist in diesem Fall die Koordinierung des Handelns der Funktionsdienste und deren Ausrichtung auf die allgemeinen Interessen des Unternehmens.

Im Gegensatz zum Linienstab, in linear-funktionale Struktur, In der gebräuchlichsten Struktur des hierarchischen Typs, die immer noch auf der ganzen Welt verwendet wird, können funktionale Unterabschnitte den unteren Ebenen die meiste Kontrolle geben, jedoch nicht von allen, sondern von einem begrenzten Bereich von Themen, die durch bestimmt werden ihre funktionale Spezialisierung.

Grundlage linear-funktionaler Strukturen ist neben linearen Führungsprinzipien die Spezialisierung der Managementtätigkeiten auf die funktionalen Teilsysteme des Unternehmens (Marketing, Forschung und Entwicklung, Produktion, Finanzen und Wirtschaft etc.) sowie die „ „mein“ Konstruktionsprinzip. Dieses Prinzip bedeutet, dass jedes funktionale Subsystem eine Hierarchie von Diensten („mein“) bildet, die das gesamte Unternehmen von oben bis unten durchdringt.

Vorteile einer linear-funktionalen Führungsstruktur:

1) Förderung der geschäftlichen und beruflichen Spezialisierung unter den Bedingungen dieser Managementstruktur;

2) hohe Produktionsreaktion des Unternehmens, da es auf einer engen Spezialisierung der Produktion und einer engen Qualifikation der Fachkräfte basiert;

3) Verringerung der Doppelarbeit in Funktionsbereichen;

4) Verbesserung der Koordination der Aktivitäten in Funktionsbereichen.

Trotz der größten Verbreitung linear-funktionaler Managementstrukturen gibt es eine Reihe von Nachteile:

1) „Erosion“ der entwickelten Unternehmensentwicklungsstrategie: Unterabschnitte können daran interessiert sein, nur ihre lokalen Ziele und Zielsetzungen in größerem Maße als das gesamte Unternehmen als Ganzes zu verwirklichen, d. h. ihre eigenen Ziele höher zu setzen als die Ziele des gesamten Unternehmens Unternehmen;

2) Mangel an engen Beziehungen und Interaktion auf horizontaler Ebene zwischen den Unterabschnitten;

3) ein starker Anstieg des Arbeitsvolumens des Unternehmensleiters und seiner Stellvertreter durch die Notwendigkeit, die Aktionen verschiedener Funktionsdienste zu koordinieren;

4) ein überentwickeltes System vertikaler Interaktion;

5) Verlust der Flexibilität in den Beziehungen zwischen Mitarbeitern des Verwaltungsapparats durch die Verwendung formaler Regeln und Verfahren;

6) schwache innovative und unternehmerische Reaktion des Unternehmens;

8) Komplikationen und Verlangsamung bei der Informationsübertragung, was sich auf die Geschwindigkeit und Aktualität der Managemententscheidungen auswirkt; Die Befehlskette vom Manager bis zum Darsteller wird zu lang, was die Kommunikation erschwert.

Abteilungsstruktur - eine Struktur, die auf der Trennung großer autonomer Produktions- und Wirtschaftsunterabschnitte (Abteilungen, Abteilungen) und der entsprechenden Führungsebenen basiert, diesen Unterabschnitten betriebliche und produktionstechnische Unabhängigkeit gewährt und die Verantwortung für das endgültige Finanzergebnis auf diese Ebene überträgt.

Operativer Ebene Das Management, das sich auf die Herstellung eines bestimmten Produkts oder die Durchführung von Aktivitäten in einem bestimmten Gebiet konzentriert, wurde endgültig abgetrennt strategisch, verantwortlich für die Entwicklung des gesamten Unternehmens.

Das höchste Leitungsorgan des Unternehmens behält sich das Recht vor, allgemeine Unternehmensfragen wie Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Investitionen und dergleichen zu kontrollieren. Folglich zeichnen sich Divisionsstrukturen durch eine Kombination zentraler strategischer Planung in den oberen Führungsebenen mit dezentralen Aktivitäten von Abteilungen aus, auf deren Ebene die operative Führung erfolgt und die für die Erwirtschaftung des Gewinns verantwortlich sind. Im Zusammenhang mit der Übertragung der Gewinnverantwortung auf die Ebene der Abteilungen (Divisionen) begann man, diese als „Profit Center“ zu betrachten.

Abteilungsstrukturen Management wird normalerweise als eine Kombination aus zentraler Koordination und dezentralem Management charakterisiert (Dezentralisierung bei gleichzeitiger Beibehaltung von Koordination und Kontrolle).

Divisionaler Ansatz sorgt für eine engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern und beschleunigt die Reaktion auf Veränderungen in der externen Umgebung erheblich.

Abteilungsstrukturen zeichnen sich durch die volle Verantwortung der Abteilungsleiter für die Ergebnisse der Tätigkeit der von ihnen geleiteten Unterabteilungen aus. In dieser Hinsicht nehmen nicht die Leiter der Funktionsbereiche, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen den wichtigsten Platz in der Unternehmensführung ein.

Die Gliederung eines Unternehmens in Abteilungen (Bereiche) erfolgt in der Regel nach einem von drei Grundsätzen:

1) für Produkte – unter Berücksichtigung der Eigenschaften der hergestellten Produkte oder der erbrachten Dienstleistungen;

2) nach Verbrauchergruppen – je nach ihren spezifischen Bedürfnissen;

3) regional – abhängig vom bedienten Gebiet.

In dieser Hinsicht gibt es eine Unterscheidung drei Arten von Abteilungsstrukturen: Lebensmittel, verbrauchergruppenorientiert, regional.

Vorteile dieser Art von Struktur:

Durch die Verwendung von Abteilungsstrukturen können Unternehmen einem bestimmten Produkt oder Verbraucher einer geografischen Region genauso viel Aufmerksamkeit schenken wie ein kleines spezialisiertes Unternehmen, wodurch sie schneller auf Veränderungen in der externen Umgebung reagieren und sich daran anpassen können sich ändernde Bedingungen;

Diese Art von Managementstruktur konzentriert sich auf das Erreichen der Endergebnisse der Unternehmensaktivitäten (Herstellung bestimmter Produkttypen, Befriedigung der Bedürfnisse eines bestimmten Verbrauchers, Sättigung eines bestimmten regionalen Marktes mit Waren);

Reduzierung der Managementkomplexität, die bei leitenden Managern entsteht;

Abteilung Betriebsführung von strategisch, wodurch sich das Top-Management des Unternehmens auf die strategische Planung und das Management konzentriert;

Übertragung der Ergebnisverantwortung auf die Divisionsebene; Dezentralisierung operativer Managemententscheidungen.

Gleichzeitig gibt es Mängel betrachtete Art der Organisationsstrukturen:

1) Abteilungsführungsstrukturen führten zu einer Erhöhung der Hierarchie, also der vertikalen Führung, was zur Bildung von Zwischenführungsebenen zur Koordinierung der Arbeit von Abteilungen, Gruppen usw. führte;

2) der Gegensatz der Ziele der Abteilungen zu den allgemeinen Zielen der Unternehmensentwicklung, die Interessensverschiedenheit der „Oben“ und „Unten“ in der mehrstufigen Hierarchie;

3) die Möglichkeit, dass es zu abteilungsübergreifenden Konflikten kommt, insbesondere wenn es an zentral verteilten Schlüsselressourcen mangelt;

4) geringe Koordinierung der Aktivitäten der Abteilungen (Abteilungen), die Dienste der Zentrale sind getrennt, horizontale Verbindungen sind geschwächt;

5) ineffiziente Nutzung von Ressourcen, Unfähigkeit, diese aufgrund der Zuordnung von Ressourcen zu einem bestimmten Unterabschnitt vollständig zu nutzen;

6) eine Erhöhung der Kosten für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparats aufgrund der Verdoppelung gleicher Funktionen in Unterabschnitten und dementsprechend eine Erhöhung des Personalbestands.

Eine Analyse der Vielfalt hierarchischer Organisationsstrukturen zeigte, dass der Übergang zu flexibleren, anpassungsfähigeren Managementstrukturen, die an dynamische Veränderungen und Produktionsanforderungen angepasst sind, objektiv notwendig und natürlich war.

Für adaptive Organisationsstrukturen Charakteristischer Mangel an bürokratischer Regelung der Tätigkeit der Leitungsorgane, Fehlen einer detaillierten Arbeitsteilung nach Arbeitsart, Unbestimmtheit der Führungsebenen und deren geringe Anzahl, Flexibilität der Führungsstruktur, Dezentralisierung der Entscheidungsfindung, Eigenverantwortung jedes Mitarbeiters für allgemeine Leistungsergebnisse.

Darüber hinaus zeichnen sich adaptive Organisationsstrukturen in der Regel durch folgende Merkmale aus:

die Fähigkeit, seine Form relativ leicht zu ändern;

Fokus auf die beschleunigte Umsetzung komplexer Projekte und umfassender Programme;

zeitlich begrenzte Aktion;

Schaffung temporärer Leitungsgremien.

ZU Sorten adaptiver Typstrukturen kann klassifiziert werden als: Design; Problem-Ziel; Strukturen basierend auf einem Gruppenansatz (Team, Problemgruppe, Brigade) und Netzwerkorganisationsstrukturen.

Projektstrukturen - Hierbei handelt es sich um Strukturen zur Steuerung komplexer Tätigkeiten, die aufgrund ihrer entscheidenden Bedeutung eine ständige koordinierende und integrierende Einflussnahme unter strengen Einschränkungen hinsichtlich Kosten, Zeitaufwand und Arbeitsqualität gewährleisten müssen.

Traditionell hat ein Abteilungsleiter in einem großen Unternehmen innerhalb einer hierarchischen Organisationsstruktur viele verschiedene Verantwortlichkeiten und ist für verschiedene Aspekte verschiedener Programme, Probleme, Projekte, Produkte und Dienstleistungen verantwortlich. Natürlich wird unter diesen Bedingungen auch ein gutaussehender Anführer manchen Aktivitäten mehr Aufmerksamkeit schenken und anderen weniger. Da es unmöglich ist, alle Besonderheiten und Details von Projekten zu berücksichtigen, kann dies schwerwiegende Folgen haben. Um Projekte, vor allem Großprojekte, zu verwalten, werden daher spezielle Projektmanagementstrukturen eingesetzt.

Projektstrukturen in Unternehmen kommen in der Regel dann zum Einsatz, wenn die Notwendigkeit besteht, ein Organisationsprojekt komplexer Art zu entwickeln und umzusetzen, das einerseits die Lösung eines breiten Spektrums spezialisierter technischer, wirtschaftlicher, sozialer und anderer Aspekte umfasst Themen sind dagegen die Aktivitäten verschiedener funktionaler und linearer Teilbereiche. ZU Organisationsprojekte kann alle Prozesse gezielter Veränderungen im System umfassen, zum Beispiel den Umbau der Produktion, die Entwicklung und Entwicklung neuer Arten von Produkten und technologischen Prozessen, den Bau von Anlagen und dergleichen.

Struktur des Projektmanagements - Hierbei handelt es sich um eine temporäre Struktur, die zur Lösung einer bestimmten komplexen Aufgabe (Projektentwicklung und deren Umsetzung) geschaffen wird. Der Inhalt der Projektmanagementstruktur besteht darin, die qualifiziertesten Mitarbeiter verschiedener Berufsgruppen in einem Team zusammenzufassen, um ein komplexes Projekt termingerecht mit einem bestimmten Qualitätsniveau und im Rahmen der dafür bereitgestellten materiellen, finanziellen und personellen Ressourcen umzusetzen.

Hauptsächlich Vorteile Diese Art von Managementstruktur ist:

Integration verschiedener Arten von Unternehmensaktivitäten, um qualitativ hochwertige Ergebnisse aus einem bestimmten Projekt zu erzielen;

ein integrierter Ansatz zur Projektumsetzung und Problemlösung;

Konzentration aller Bemühungen auf die Lösung einer Aufgabe, auf den Abschluss eines bestimmten Projekts;

größere Flexibilität der Designstrukturen;

Intensivierung der Aktivitäten von Projektmanagern und -durchführenden durch die Bildung von Projektteams;

Stärkung der persönlichen Verantwortung eines bestimmten Managers sowohl für das Projekt als Ganzes als auch für seine Elemente.

ZU Mängel Die Projektmanagementstruktur umfasst Folgendes:

1) Bei Vorhandensein mehrerer organisatorischer Projekte oder Programme führen Projektstrukturen zu einer Fragmentierung der Ressourcen und erschweren die Unterstützung und Entwicklung des Produktions- und wissenschaftlich-technischen Potenzials des Unternehmens als Ganzes erheblich;

2) Der Projektmanager muss nicht nur alle Phasen verwalten Lebenszyklus Projekt, sondern auch unter Berücksichtigung der Stellung des Projekts im Projektnetzwerk eines bestimmten Unternehmens;

3) Bei der Verwendung einer Projektstruktur treten Schwierigkeiten beim langfristigen Einsatz von Spezialisten in einem bestimmten Unternehmen auf;

4) Es liegt eine teilweise Duplizierung von Funktionen vor.

Eine der komplexesten adaptiven Managementstrukturen wird anerkannt Matrix Struktur . Es entstand als Reaktion auf die Notwendigkeit eines schnellen technologischen Wandels bei gleichzeitiger möglichst effizienter Nutzung hochqualifizierter Arbeitskräfte.

Matrix Struktur spiegelt die Konsolidierung zweier Führungsrichtungen, zweier Organisationsalternativen in der Organisationsstruktur des Unternehmens wider. Vertikale Richtung - Leitung funktionaler und linearer Strukturbereiche des Unternehmens. Horizontal - Management einzelner Projekte und Programme, an deren Umsetzung personelle und andere Ressourcen verschiedener Abteilungen des Unternehmens beteiligt sind.

Mit dieser Struktur wird eine Aufteilung der Rechte von Managern, die Teilbereiche leiten, und Managern, die die Umsetzung des Projekts leiten, festgelegt. Die wichtigste Aufgabe des Top-Managements eines Unternehmens besteht unter diesen Bedingungen darin, ein Gleichgewicht zwischen zwei Organisationsalternativen aufrechtzuerhalten.

Eine Besonderheit der Matrix-Organisationsstruktur des Managements besteht daher darin, dass den Mitarbeitern gleichzeitig zwei gleichberechtigte Manager zur Verfügung stehen.

Es entsteht ein System der doppelten Unterordnung, das auf einer Kombination zweier Prinzipien – Funktionalität und Design (Produkt) – basiert.

Es gibt zwei Arten von Matrixverwaltungsstrukturen. Im ersten Fall interagiert der Projektmanager mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit ständigen Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern funktionaler Unterabteilungen, die ihm vorübergehend für einen begrenzten Themenbereich unterstellt sind. Gleichzeitig bleibt die Unterordnung der ausübenden Künstler unter die unmittelbaren Leiter der Unterabteilungen, Abteilungen und Dienste bestehen. In diesem Fall können vorübergehend nur Bearbeiter aus den entsprechenden Funktionsbereichen dem Projektleiter Bericht erstatten.

Vorteile Matrixstruktur sind:

1) Integration verschiedener Arten von Unternehmensaktivitäten im Rahmen umgesetzter Projekte und Programme;

2) Erzielung hochwertiger Ergebnisse aus einer großen Anzahl von Projekten, Programmen und Produkten;

3) erhebliche Aktivierung der Aktivitäten des Managementpersonals durch die Bildung von Projekt-(Programm-)Teams, die aktiv mit funktionalen Unterabschnitten interagieren und die Beziehung zwischen ihnen stärken;

4) Gewinnung von Führungskräften aller Ebenen und Spezialisten im Bereich der aktiven kreativen Tätigkeit aus der Umsetzung organisatorischer Projekte und vor allem aus der beschleunigten technischen Verbesserung der Produktion;

5) Verringerung der Belastung der Top-Manager durch die Übertragung von Befugnissen und Entscheidungen auf die mittlere Ebene, während gleichzeitig die einheitliche Koordination und Kontrolle über wichtige Entscheidungen auf der obersten Ebene gewahrt bleibt;

6) Stärkung der persönlichen Verantwortung eines bestimmten Managers sowohl für das Projekt (Programm) als Ganzes als auch für seine Elemente.

Doch die Entwicklung von Matrixstrukturen wird sehr oft als eine Errungenschaft der Entwicklung der Managementtheorie angesehen, die in der Praxis nur sehr schwer umzusetzen ist.

ZU Mängel Matrixstrukturen umfassen Folgendes:

1) Komplexität der Matrixstruktur. Für die praktische Umsetzung sind eine langfristige Schulung der Mitarbeiter und eine entsprechende Organisationskultur erforderlich;

2) Im Zusammenhang mit dem System der doppelten Unterordnung explodiert das Prinzip der Befehlseinheit, was oft zu Konflikten führt; innerhalb dieser Struktur entsteht Unklarheit in der Rolle des Darstellers und seiner Vorgesetzten, was zu Spannungen in den Beziehungen zwischen den Mitgliedern führt die Belegschaft des Unternehmens;

3) im Rahmen der Matrixstruktur zeigt sich eine Tendenz zur Anarchie, da unter ihren Bedingungen Rechte und Pflichten nicht klar auf ihre Elemente verteilt sind;

4) der Kampf um die Macht, denn im Rahmen dieser Struktur sind die Machtbefugnisse nicht klar definiert;

5) das Vorhandensein zusätzlicher Kosten für die Aufrechterhaltung einer größeren Anzahl von Managern sowie für die Lösung von Konfliktsituationen;

6) Unklarheit und Verantwortungsverlust beeinträchtigen das Erreichen qualitativ hochwertiger Ergebnisse;

7) es treten Schwierigkeiten beim zukünftigen Einsatz von Fachkräften in einem bestimmten Unternehmen auf;

8) es gibt eine teilweise Duplizierung von Funktionen;

9) Managemententscheidungen werden in der Regel zu spät getroffen, ihre typische Gruppenakzeptanz;

10) das traditionelle Beziehungssystem zwischen den Unterabschnitten wird gestört;

11) Die vollständige Kontrolle über alle Managementebenen hinweg ist kompliziert. Dabei ist zu beachten, dass der Übergang zu Matrixstrukturen in der Regel nicht das gesamte Unternehmen, sondern nur einen Teil davon erfasst und der Umfang der Anwendung einzelner Elemente des Matrixansatzes in Unternehmen durchaus erheblich ist.

Organisationsstrukturen des Managements

Konzept, Elemente und Merkmale der Organisationsmanagementstruktur.

Klassifizierung organisatorischer Führungsstrukturen.

Zentralisierungs-, Dezentralisierungs- und Kontrollierbarkeitsstandards.

Faktoren, die die Organisationsstruktur beeinflussen.

Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen.

Die Organisationsstruktur ist eines der Hauptelemente des Organisationsmanagements. Es zeichnet sich durch die Verteilung der Managementziele und Zielsetzungen zwischen Abteilungen und Mitarbeitern der Organisation aus. Im Wesentlichen handelt es sich bei der Führungsstruktur um eine organisatorische Form der Arbeitsteilung zur Treffen und Umsetzung von Führungsentscheidungen.

Unter der organisatorischen Führungsstruktur ist die Gesamtheit der Führungseinheiten zu verstehen, die strikt untergeordnet sind und die Beziehung zwischen den Kontroll- und den verwalteten Systemen sicherstellen.

Interner Ausdruck der organisatorischen Führungsstruktur ist die Zusammensetzung, das Verhältnis, die Lage und die Wechselbeziehung einzelner Teilsysteme der Organisation. Ziel ist es in erster Linie, klare Beziehungen zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen herzustellen und Rechte und Pflichten zwischen ihnen zu verteilen.

In der Führungsstruktur einer Organisation werden folgende Elemente unterschieden: Einheiten (Abteilungen), Führungs- und Kommunikationsebenen (Stufen) – horizontal und vertikal.

ZU Führungsebenen umfassen Struktureinheiten sowie einzelne Spezialisten, die relevante Führungsfunktionen oder einen Teil davon wahrnehmen. Zu den Führungsebenen sollten auch Führungskräfte gehören, die die Aktivitäten mehrerer Strukturbereiche regeln und koordinieren.

Die Bildung einer Führungsebene basiert auf der Wahrnehmung einer bestimmten Führungsfunktion durch die Abteilung. Die Verbindungen zwischen den Abteilungen sind horizontaler Natur.

Unter Führungsebene die Gesamtheit der Managementverbindungen verstehen, die eine bestimmte Ebene in den Managementsystemen einer Organisation einnehmen. Die Führungsebenen sind vertikal voneinander abhängig und in der Hierarchie einander untergeordnet: Führungskräfte einer höheren Führungsebene treffen Entscheidungen, die vorgegeben und an niedrigere Ebenen kommuniziert werden.

Die Schaffung einer organisatorischen Führungsstruktur beinhaltet Entscheidungen über seine sechs Hauptmerkmale treffen:

Spezialisierung auf bestimmte Arbeitsarten und getrennt ausgeführte Arbeitsaufgaben im Rahmen der Lösung konkreter Probleme zur Erreichung der Unternehmensziele;

Bildung von Einheiten und Herstellung von Verbindungen zwischen ihnen;

Definition der Befehlskette (Kontrollhierarchie);

Festlegung von Kontrollierbarkeitsstandards in Bezug auf verschiedene Ebenen und Arten von Managementaktivitäten;

Festlegung des Grades der Zentralisierung und/oder Dezentralisierung des Managements;

Formalisierung Entscheidungen getroffen zur Arbeitsorganisation (zur Umsetzung der Organisationsstruktur).

Das Erstellen einer spezifischen Managementstruktur umfasst zwei Prozesse:

Arbeitsverteilung für deren effektive Umsetzung nach Art und Organisationsebene des Managements (Funktionalisierungs- und Abteilungsprozesse).

Festlegung der Befugnisse, Rechte und Pflichten bestimmter Führungskräfte zur Erreichung der Unternehmensziele und zur Lösung spezifischer Probleme (Prozess der Delegation von Befugnissen).

Funktionalisierung sorgt für die Verteilung und Spezialisierung der zur Erreichung der Ziele der Organisation geleisteten Arbeit nach einem Funktionsprinzip unter Berücksichtigung ihrer Komplexität und technologischen Besonderheiten.

Abteilung stellt den Prozess der Gruppierung verwandter Funktionen und Arbeitsarten in Einheiten dar. Es werden zwei Ansätze verwendet. Funktioneller Ansatz sieht eine Abteilungsaufteilung nach Art der Tätigkeit oder funktionale Spezialisierung der Einheiten vor. Divisional unterbewegen spiegelt die Bildung von Abteilungen nach Produkt, Verbraucher, Region und anderen ähnlichen Merkmalen wider, die die Marktorientierung der Unternehmensbereiche charakterisieren. Die Umsetzung dieser Ansätze führt zur Bildung funktionaler bzw. bereichsbezogener Organisationsstrukturen.

Je nach Ausprägungsgrad von Eigenschaften wie Komplexität, Formalisierung und Zentralisierung werden Managementstrukturen in zwei Gruppen eingeteilt: mechanistische (hierarchische) und organische (adaptive) Strukturen.

Abbildung 1 – Ansätze zur Bildung einer Organisationsstruktur

Mechanistische Struktur ist eine starre Kontrollhierarchie (Pyramide). Organische Struktur ist eine flexible, adaptive Form des Managements. Es zeichnet sich durch eine geringe Anzahl von Führungsebenen, Regeln und Anweisungen sowie eine größere Entscheidungsfreiheit auf den unteren Führungsebenen aus.

VERTIKALER FUNKTIONALER ANSATZ

Funktionelle Struktur beinhaltet die Gruppierung von Arbeitsplätzen in Abteilungen auf der Grundlage von Ähnlichkeiten in Bezug auf Fähigkeiten, Erfahrung, Arbeitsabläufe und Ressourcennutzung. Eine funktionale Struktur kann als Aufteilung in Abteilungen entsprechend den organisatorischen Ressourcen betrachtet werden, da jede Art funktionaler Aktivität – Buchhaltung, Personalwesen, Technik und Fertigung – mit bestimmten Ressourcen verbunden ist, die zur Erfüllung organisatorischer Aufgaben verwendet werden.

Hauptabteilungen, die dem Direktor unterstellt sind (Finanz- und Buchhaltungsabteilungen, Personalwesen, Produktion und Marketing) werden nach Ähnlichkeiten in Erfahrung und Ressourcen gruppiert. Jede Funktionsabteilung kümmert sich um die Organisation als Ganzes. Beispielsweise ist die Marketingabteilung für den gesamten Vertrieb verantwortlich Marketing Aktivitäten, und die Finanz- und Buchhaltungsabteilung befasst sich damit Finanzangelegenheiten das gesamte Unternehmen.

Die funktionale Struktur ist streng vertikal ausgerichtet. Informationen bewegen sich in der vertikalen Hierarchie nach oben und unten, und die Befehlsketten laufen an der Spitze der Organisation zusammen. In einer Organisation mit einer funktionalen Struktur interagieren die Mitarbeiter jeder Abteilung hauptsächlich mit ihren Kollegen in der Abteilung, um die Arbeit zu koordinieren, Aufgaben zu erledigen oder Entscheidungen umzusetzen, die an höherrangige Mitarbeiter übertragen werden. niedrige Level Hierarchie. Führungskräfte und Arbeitnehmer passen aufgrund ähnlicher Ausbildung und Erfahrung gut zueinander. In der Regel regeln Regeln und Verfahren die Pflichten und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters, und Mitarbeiter in einer niedrigeren Hierarchiestufe erkennen das Recht der höher in der Hierarchie stehenden Mitarbeiter an, Entscheidungen zu treffen und Befehle zu erteilen.

DIVISIONALER ANSATZ

Im Gegensatz zum funktionalen Ansatz, bei dem Personen nach dem Prinzip ähnlicher Fähigkeiten und Ressourcen gruppiert werden, Abteilungsstruktur entsteht, wenn das Hauptkriterium für die Zusammenführung von Arbeitnehmern in Abteilungen die von der Organisation hergestellten Produkte sind. Die Divisionsstruktur wird manchmal auch als Divisionsstruktur bezeichnet Warenstruktur .

Die meisten großen Unternehmen verfügen über separate Abteilungen, die unterschiedliche Aufgaben ausführen, unterschiedliche Technologien verwenden oder unterschiedliche Kunden betreuen. Wenn eine große Organisation Produkte für verschiedene Märkte herstellt, funktioniert eine Abteilungsstruktur gut, da jede Abteilung ein eigenständiges Unternehmen ist. Microsoft in drei Abteilungen unterteilt: Plattform Produkte & Dienstleistungen (einschließlich Windows und MSN); Geschäft (einschließlich Office- und Business-Solutions-Produkte); Und Unterhaltung & Geräte (Xbox-Spiele, Windows Mobile und Microsoft TV). Jede dieser Geschäftseinheiten wird von einem eigenen Präsidenten geleitet, der für die Ergebnisse ihrer Arbeit verantwortlich ist, und jede Geschäftseinheit verfügt über funktionale Abteilungen wie ein unabhängiges Unternehmen; Diese Abteilungen beschäftigen sich mit der Entwicklung eigener Produkte, dem Vertrieb, dem Marketing und Finanztransaktionen.

In einer Divisionsstruktur werden Divisionen als autonome Einheiten mit eigenen Funktionsabteilungen für jede Division gebildet. Jeder Funktionsabteilung werden die Ressourcen zugewiesen, die zur Herstellung des entsprechenden Produkts erforderlich sind. Während in einer funktionalen Struktur alle Designer zusammengefasst sind und an allen Produkten arbeiten, werden in einer Divisionsstruktur innerhalb jeder Division eigenständige Designabteilungen geschaffen. Jede Abteilung ist zahlenmäßig klein und konzentriert sich auf eine Produktlinie oder ein Kundensegment. Es gibt doppelte Abteilungen für mehrere Produktlinien

Der Hauptunterschied zwischen einer Abteilungsstruktur und einer funktionalen Struktur besteht darin, dass die Managementkette für jede Funktion in der Abteilungshierarchie auf einer niedrigeren Ebene zusammenläuft. In einer Abteilungsstruktur werden Meinungsverschiedenheiten zwischen den Abteilungen Forschung und Entwicklung, Marketing, Produktion und Finanzen auf der Ebene der Abteilungen und nicht auf der Ebene des CEO (Präsidenten) gelöst. Somit fördert die Divisionsstruktur die Dezentralisierung. Die Entscheidungsfindung wird um mindestens eine Hierarchieebene nach unten verlagert, wodurch die Zeit und Energie der Topmanager für die strategische Planung frei wird.

Eine Alternative zur Divisionsverteilung nach Produktlinien besteht darin, die Aktivitäten der Unternehmen danach zu gruppieren geographische re Regionen oder Käufergruppen .

Geografisch sind alle Funktionen in einem bestimmten Land oder einer bestimmten Region einem Abteilungsleiter unterstellt. Die Struktur trägt dazu bei, die Bemühungen des Unternehmens auf die Bedürfnisse des lokalen Marktes auszurichten. Ein Wettbewerbsvorteil kann durch die Produktion oder Vermarktung eines Produkts oder einer Dienstleistung erzielt werden, die auf die Besonderheiten eines bestimmten Landes oder einer bestimmten Region zugeschnitten ist.

MATRIX-ANSATZ

Matrix-Ansatz vereint gleichzeitig die Merkmale funktionaler und bereichsbezogener Strukturen. Die Matrixstruktur wurde geschaffen, um die horizontale Koordination und Verbreitung von Informationen zu verbessern. Eine der einzigartigen Eigenschaften der Matrix besteht darin, dass sie über zwei Autoritätslinien verfügt. In Abbildung 2 hat die funktionale Machthierarchie eine vertikale Struktur und die bereichsweise Machthierarchie eine horizontale Struktur. Die vertikale Struktur sorgt für traditionelle Kontrolle im Inneren Funktionsabteilungen, und die horizontale Struktur ist die Koordination zwischen den Abteilungen.

Abbildung 2 – Struktur der Doppelmächte

in einer Matrixorganisation

Somit unterhält die Matrixstruktur eine formale Befehlskette sowohl für funktionale (vertikale) als auch abteilungsbezogene (horizontale) Beziehungen. Aufgrund dieser Doppelstruktur berichten einige Mitarbeiter möglicherweise gleichzeitig an zwei Manager.

Die Einzigartigkeit der Matrixstruktur liegt im Vorhandensein doppelter Autoritätslinien. Um zu verstehen, wie eine Matrix funktioniert, betrachten Sie die in Abbildung 3 dargestellte globale Matrixstruktur.

Die beiden Zuständigkeitsbereiche werden durch die Regionen bestimmt, in denen das Unternehmen tätig ist, und durch seine Produkte. Der für den deutschen Markt verantwortliche Manager koordiniert die Arbeit aller Niederlassungen in Deutschland und der für Kunststoffprodukte verantwortliche Manager koordiniert die Produktion und den Vertrieb von Kunststoffprodukten weltweit. Leiter lokaler Niederlassungen in Deutschland berichten an zwei Manager – einen Gebietsleiter und einen Produktmanager. Die duale Berichtsstruktur verstößt gegen den Grundsatz der Befehlseinheit, ist jedoch erforderlich, wenn funktionale und abteilungsbezogene Beziehungen gleichermaßen wichtig sind. Die Einführung zweier Autoritätslinien kann zunächst Verwirrung stiften, aber wenn ein Manager erst einmal gelernt hat, die Struktur zu nutzen, sorgt die Matrix für eine hervorragende Koordination für jede geografische Region und Produktlinie.

Abbildung 3 – Globale Matrixstruktur

Der Erfolg einer Matrixstruktur hängt von den Fähigkeiten der Personen in Schlüsselrollen der Matrix ab. Arbeiter berichten an zwei ManagerLahm, Das heißt, die gleichzeitige Berichterstattung an zwei Vorgesetzte muss mit widersprüchlichen Anforderungen von zwei Matrixmanagern zurechtkommen. Sie müssen sich zwei Chefs stellen und gemeinsame Entscheidungen umsetzen. Sie benötigen ausgezeichnete Fähigkeiten im Umgang mit menschlichen Beziehungen, um mit zwei Managern umzugehen und Konflikte zu lösen. MatrixAufsicht- Dies ist ein Produktlinienmanager oder ein Funktionsmanager, der für eine Seite der Matrix verantwortlich ist. Hochrangiger Führer des Unternehmens ist für die Matrix als Ganzes verantwortlich und überwacht sowohl das Produkt als auch die funktionalen Befehlsketten. Er ist dafür verantwortlich, das Kräftegleichgewicht zwischen den beiden Seiten der Matrix aufrechtzuerhalten. Kommt es zwischen ihnen zu Streitigkeiten, sollte das Problem an einen leitenden Manager weitergeleitet werden.

TEAM-ANSATZ

Einer der auffälligsten Trends im Abteilungswesen, der in beobachtet wurde letzten Jahren, begann mit der Verwendung von Teamkonzepten. Eine vertikale Managementkette ist ein wirksames Kontrollmittel, aber die Übertragung aller Entscheidungen durch die gesamte Hierarchie ist zeitaufwändig und konzentriert die gesamte Verantwortung an der Spitze. Der Teamansatz ermöglicht es Managern, Autorität zu delegieren, Verantwortung auf niedrigere Ebenen zu übertragen und die Organisation flexibler und anpassungsfähiger an Veränderungen zu machen, die in einem wettbewerbsintensiven globalen Umfeld auftreten.

In Organisationen gibt es zwei Arten des Teamansatzes. Die erste betrifft die Verwendung multifunktionale Teams, bestehend aus Mitarbeitern verschiedener Fachbereiche, die für die Aktivitäten der Gruppe verantwortlich sind und gemeinsam die gestellten Aufgaben lösen. Teammitglieder sind in der Regel weiterhin „ihren“ Fachabteilungen unterstellt, übernehmen aber gleichzeitig auch die Verantwortung gegenüber ihrem Team. Einer von ihnen übernimmt in der Regel die Rolle des Managers, Teamleiters.

Funktionsübergreifende Teams werden in der Regel gebildet, um eine horizontale Koordination zu gewährleisten und die bestehende Abteilungs- oder Funktionsstruktur zu ergänzen. Typischerweise werden funktionsübergreifende Teams bei Veränderungsprojekten eingesetzt, beispielsweise bei der Schaffung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung.

Der zweite Ansatz ist die Verwendung feste Teams das heißt, Gruppen von Arbeitnehmern, die als formelle Abteilungen fungieren. Jedes dieser Teams besteht aus Mitarbeitern aller Funktionsbereiche, die sich auf die Erledigung einer bestimmten Aufgabe oder eines bestimmten Projekts konzentrieren.

In einem Automobilwerk könnte eine solche Aufgabe beispielsweise die Teileversorgung und Logistik sein. Da Vertreter aller Funktionen der Organisation an einer Aufgabe oder einem Projekt arbeiten, steht die Kommunikation und der Informationsaustausch auf horizontaler Ebene im Vordergrund. Die Befugnisse werden auf niedrigere Ebenen übertragen, und selbst Mitarbeitern in der ersten Linie wird häufig das Recht eingeräumt, nach eigenem Ermessen Entscheidungen zu treffen und zu handeln. Alle Teammitglieder können nacheinander die Führung des Teams übernehmen, es kann aber auch sein, dass es überhaupt keinen klaren Anführer gibt.

Befehlsstruktur geht davon aus, dass die gesamte Organisation aus horizontal angeordneten Teams besteht, die ihre Bemühungen koordinieren und direkt mit den Kunden zusammenarbeiten, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Zum Beispiel das größte Designunternehmen Großbritanniens Vorstellung GmbH. besteht ausschließlich aus Teams. Bevor Sie mit einem neuen Projekt beginnen, sei es die Entwicklung eines Beleuchtungssystems für Disney-Kreuzfahrtschiffe oder eine Verpackung für Ericsson-Handys, Vorstellung Es entsteht ein neues Team von Spezialisten, die bei der Entwicklung und Umsetzung des Projekts mit den Kunden zusammenarbeiten.

Netzwerkansatz

Der neueste Abteilungsansatz entwickelt die Idee der horizontalen Koordination und Zusammenarbeit über Organisationsgrenzen hinweg weiter. In vielen Branchen bieten vertikal integrierte, hierarchische Organisationen die Möglichkeit, lose miteinander verbundene Unternehmensgruppen mit durchlässigen Grenzen zu bilden. Ein weiteres wichtiges Zeichen ist das Outsourcing, bei dem bestimmte Arten von Aktivitäten, beispielsweise die Fertigung, an Auftragnehmer übertragen werden Heute. Darüber hinaus werden Partnerschaften, Allianzen und andere komplexe Formen der Zusammenarbeit mittlerweile zum wichtigsten Mittel zur Erreichung strategischer Ziele.

In der Tonträgerbranche sind Firmen wie Vivendi Universal Und Sony, haben Netzwerke von Allianzen mit Internetdienstanbietern, digitalen Einzelhändlern, Softwareentwicklern und anderen Unternehmen gebildet, um Musik auf neue Weise an Verbraucher zu liefern. Einige Organisationen gehen komplett zu einem Netzwerkansatz über und schaffen innovative Strukturen.

Netzwerkstruktur Dabei überträgt das Unternehmen die meisten seiner Hauptfunktionen auf unabhängige Firmen und koordiniert deren Aktivitäten mit Hilfe einer kleinen Mutterorganisation.

Eine Netzwerkorganisation kann als zentraler Knoten dargestellt werden, der von einem Netzwerk spezialisierter Drittunternehmen umgeben ist (Abbildung 4). Buchhaltung, Design, Produktion, Vertrieb und andere Funktionen werden unabhängigen Unternehmen übertragen. Zwischen ihnen und der Zentrale wird eine elektronische Kommunikation hergestellt. Mit Hilfe von Computernetzwerken und dem Internet können Organisationen Informationen so einfach und schnell austauschen, dass ein loses Netzwerk aus Lieferanten, Herstellern, Monteuren und Händlern wie ein einziges Unternehmen aussieht und funktioniert.

Abbildung 4 – Netzwerkansatz für Abteilungen

Die Netzwerkstruktur basiert auf der folgenden Idee. Das Unternehmen erhält die Möglichkeit, sich auf das zu konzentrieren, was es am besten kann, und die verbleibenden notwendigen Funktionen an andere Unternehmen mit Kompetenzen in den relevanten Bereichen zu delegieren. Dadurch erzielt das Unternehmen bessere Ergebnisse bei geringerem Ressourceneinsatz. Beantworten Sie die Frage „Was ist eine Organisation?“ in Bezug auf die Netzwerkorganisation im herkömmlichen Sinne ist recht schwierig. Teile einer Netzwerkorganisation können über die ganze Welt verteilt sein. Sie werden auf vertraglicher Basis zusammengeführt und ihre Aktivitäten über elektronische Kommunikationskanäle koordiniert, wodurch eine neue Organisationsform entsteht. Wie Bausteine ​​können einzelne Netzwerkelemente dem Netzwerk hinzugefügt oder daraus entfernt werden, um sich ändernden Anforderungen gerecht zu werden.

In vielerlei Hinsicht ähnlich dem sogenannten Netzwerk Modularer Ansatz , Dabei bezieht ein produzierendes Unternehmen von Lieferanten keine Einzelteile, sondern fertige Einheiten, aus denen dann ohne Aufwand fertige Produkte zusammengesetzt werden große Zahl Arbeitskräfte. Neuer Jet für Geschäftsleute „Continental“ des kanadischen Unternehmens Bombenschütze zusammengesetzt aus einem Dutzend modularer Komponenten, die in verschiedenen Teilen der Welt hergestellt werden; Motoren – in den USA, Bug und Cockpit – in Kanada, Rumpf – in Nordirland, Heck – in Taiwan, Tragflächen – in Japan usw.

Führend bei der Anwendung des modularen Ansatzes sind jedoch Automobilfabriken von Unternehmen wie Allgemein Motoren, Ford, Volkswagen Und Daimler Chrysler. Beim modularen Ansatz wird die Verantwortung für die Entwicklung ganzer Fahrzeugteile, etwa des Fahrgestells oder des Innenraums, auf externe Zulieferer übertragen. Lieferanten entwerfen und montieren die Module, wobei einige der erforderlichen Teile selbst hergestellt und andere von Subunternehmern gekauft werden. Diese Module werden dann direkt an ein Montageband geliefert, wo eine relativ kleine Anzahl von Arbeitern sie zu fertigen Fahrzeugen zusammenbaut.

Tabelle 1 – Vor- und Nachteile verschiedener Strukturansätze

Die Begriffe „Zentralisierung“ und „Dezentralisierung“ beziehen sich auf die Hierarchieebenen, auf denen Entscheidungen getroffen werden. Zentralisierung bedeutet, dass die Entscheidungsbefugnis auf der obersten Führungsebene der Organisation konzentriert ist. Dezentralisierung bedeutet, dass sich die Entscheidungsbefugnis auf niedrigere Ebenen der Organisation verlagert. Die optimale hierarchische Entscheidungsebene für eine Organisation kann empirisch ermittelt werden.

In den letzten 30 Jahren gab es einen Trend zur Dezentralisierung von Organisationen. Es wird davon ausgegangen, dass Dezentralisierung es ermöglicht, Top-Manager zu entlasten, die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter effektiver zu nutzen, sicherzustellen, dass Entscheidungen vor Ort von Personen getroffen werden, die über aktuelle Ereignisse informiert sind, und schneller auf externe Veränderungen zu reagieren.

Dieser Trend bedeutet jedoch nicht, dass jede Organisation jede Entscheidung dezentralisieren sollte. Manager müssen die Situation diagnostizieren und die Entscheidungsebenen auswählen, die den Bedürfnissen der Organisation am besten entsprechen.

Typischerweise wird die Entscheidung für Zentralisierung oder Dezentralisierung von folgenden Faktoren beeinflusst:

Eine erhöhte Variabilität und Unsicherheit im externen Umfeld ist in der Regel mit der Dezentralisierung verbunden.

2. Der Grad der Zentralisierung bzw. Dezentralisierung muss übereinstimmenUnternehmensstrategie. Zum Beispiel, JopSop&JopSop bietet seine 180 Tochtergesellschaften nahezu völlige Freiheit, eigene Produkte zu entwickeln und zu verkaufen. Die Dezentralisierung steht im Einklang mit der allgemeinen Politik des Konzerns, seinen Strukturbereichen zusätzliche Befugnisse zu übertragen, die dank ihrer Nähe zum Kunden schneller auf deren Bedürfnisse reagieren können. Mit dem umgekehrten Ansatz RRobert& GAmble hat einige seiner Aktivitäten neu zentralisiert, um fokussierter zu sein und die Fähigkeit des Riesenunternehmens, die Leistung seiner Geschäftsbereiche zu beeinflussen, besser zu nutzen.

3. In Krisenzeiten oder bei Gefahr eines Unternehmenszusammenbruchs können die Behörden dies tunkann auf höchstem Niveau konzentriert werden. Wann Honda Da das Unternehmen nicht in der Lage war, zwischen seinen Abteilungen eine Einigung über die Veröffentlichung neuer Modelle zu erzielen, traf sein Präsident Nobuhiko Kawamoto die Entscheidung allein.

Kontrollierbarkeitsrate bestimmt durch die Anzahl der Mitarbeiter, die dem Manager unterstellt sind. Dieses Merkmal der Struktur wird manchmal auch genannt Kontrollstandard bestimmt, wie genau ein Manager seine Untergebenen überwachen kann. Traditionelle Ansichten über die Gestaltung von Organisationsstrukturen empfehlen, dass die Kontrollspanne etwa sieben Mitarbeiter pro Manager beträgt. Heutzutage haben viele Lean-Organisationen ihre Managementstandards jedoch auf 30, 40 oder sogar mehr Personen angehoben.

Untersuchungen der letzten 40 Jahre zeigen, dass die Kontrollierbarkeit sehr unterschiedlich ist und von vielen Faktoren beeinflusst wird. Wenn ein Manager eng mit seinen Untergebenen interagieren muss, sollte der Satz normalerweise niedrig sein, andernfalls kann er erhöht werden.

Die folgenden Faktoren sind mit einer geringeren Beteiligung des Managements verbunden und daher mit einer höheren Kontrollierbarkeitsrate:

Die Arbeit der Untergebenen ist stabil und routinemäßig.

Untergebene führen die gleichen Arbeitsaufgaben aus.

Untergebene sind im selben Raum.

Untergebene sind gut ausgebildet und benötigen zur Erledigung von Aufgaben kaum Anweisungen.

Es gibt alle notwendigen Regeln und Verfahren, die die Reihenfolge bestimmen, in der Aufgaben erledigt werden.

Dem Manager stehen Unterstützungssysteme und Unterstützungspersonal zur Verfügung.

Der Manager braucht dafür wenig Zeit Durchführung von Operationen Aktivitäten, die nicht mit der Kontrolle von Untergebenen zusammenhängen, wie z. B. die Planung oder Koordinierung von Bemühungen mit anderen Abteilungen.

Die persönlichen Vorlieben und der Arbeitsstil des Managers begünstigen eine Erhöhung des Kontrollstandards.

Die durchschnittliche Kontrollspanne in einer Organisation bestimmt, ob die Struktur hoch oder flach ist. Für hohe Struktur gekennzeichnet durch einen geringen Kontrollstandard und eine größere Anzahl hierarchischer Ebenen. Flache Struktur gekennzeichnet hohe Rate Steuerbarkeit in der horizontalen Dimension und eine geringe Anzahl von Hierarchieebenen.

Zu viele Hierarchieebenen und wenig Kontrolle sind ein häufiges strukturelles Problem in Organisationen. Infolgedessen können auf den höchsten Ebenen der Organisation Routineentscheidungen getroffen werden, die Top-Manager von wichtigen langfristigen strategischen Fragen ablenken und gleichzeitig die Kreativität und Innovationsfähigkeit von Managern auf niedrigeren Ebenen bei der Lösung von Problemen einschränken. In den letzten Jahren gab es einen Trend zur Erhöhung des Kontrollniveaus, um den Delegationsprozess zu erleichtern.



Organisationsstrukturkonzept

Organisation als Prozess ist eine Funktion, die in direktem Zusammenhang mit der systematischen Koordination vieler Aufgaben und der Beziehungsbildung zwischen den sie ausführenden Personen steht.
Unter Organisation versteht man den Prozess der Schaffung einer Unternehmensstruktur, der es Menschen ermöglicht, effektiv zusammenzuarbeiten, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Die Organisationsstruktur eines Unternehmens ist die Organisation der einzelnen Unternehmensbereiche mit ihren Beziehungen untereinander, die durch die für das Unternehmen und seine Unternehmensbereiche gesetzten Ziele sowie die Funktionsverteilung zwischen ihnen bestimmt werden. Die Organisationsstruktur sieht die Verteilung von Aufgaben und Entscheidungsbefugnissen unter den für die Aktivitäten seiner Strukturbereiche verantwortlichen Führungskräften des Unternehmens vor.
Die Entscheidung über die Wahl der Unternehmensstruktur wird hauptsächlich von der Geschäftsleitung getroffen.

Die Aufgabe des Managers besteht darin, die Struktur auszuwählen, die den Zielen und Vorgaben des Unternehmens sowie den internen und am besten entspricht externe Faktoren. Die Struktur der Organisation muss von oben nach unten entwickelt werden, d.h. Zunächst müssen Manager die Organisation in große Bereiche unterteilen, dann konkrete Ziele festlegen und konkrete Produkte entwickeln.

Reihenfolge beim Aufbau einer Organisationsstruktur:

• Horizontale Aufteilung der Organisation in große Blöcke entsprechend den wichtigsten Tätigkeitsbereichen für die Umsetzung strategischer Pläne;
• Festlegung der Machtverhältnisse verschiedener Positionen;
• Definition langfristiger Verantwortlichkeiten als eine Reihe spezifischer Aufgaben und Funktionen bestimmter Personen.

Die Organisationsstruktur ist keine feste Form. Unter dem Einfluss interner und externer Umweltfaktoren sind Veränderungen in der Organisationsstruktur, sogenannte Reorganisation, möglich. Dem situativen Ansatz zufolge ist eine Organisationsstruktur umso besser für die Automatisierung geeignet, je besser sie den Einflussfaktoren entspricht.

Das Problem der Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements besteht darin, die Funktionen der Abteilungen zu klären, die Rechte und Pflichten jedes Managers und Mitarbeiters festzulegen und mehrstufige, duplizierte Funktionen und Informationsflüsse zu beseitigen.

Arten von Organisationen können durch die Art der Interaktion auf jeder ihrer Ebenen bestimmt werden:

• Organisationsexternes Umfeld;
• Abteilung-Abteilung;
• Einzelorganisation.

Arten von Organisationen für die Interaktion mit der externen Umgebung

Level-Interaktion organisationsexternes Umfeld kann mit mechanistischen oder organischen Ansätzen durchgeführt werden.

Der mechanistische Organisationstyp zeichnet sich durch die weit verbreitete Verwendung formaler Regeln und Verfahren, zentralisierte Entscheidungsfindung, enge Verantwortung bei der Arbeit und eine starre Machthierarchie in der Organisation aus. Voraussetzung für den effektiven Betrieb einer solchen Organisation sind Routinetechnologie und eine einfache, nicht dynamische Umgebung. Die Vorteile dieser Art von Organisation sind: Vielseitigkeit, Vorhersehbarkeit, Produktivität.
Nachteile: streng definierte Betriebsbedingungen.

Der organische Organisationstyp zeichnet sich durch eine schwache oder mäßige Anwendung formaler Regeln und Verfahren, Dezentralisierung und Beteiligung aller Führungsebenen an der Entscheidungsfindung aus und ist im weitesten Sinne durch Verantwortung bei der Arbeit, Flexibilität in der Machtstruktur und wenige Hierarchieebenen definiert. Organische Organisationen kommen besser mit neuen Situationen zurecht, passen sich schneller an Veränderungen an und sind im Allgemeinen flexibler.

Am meisten moderne Organisationen Ich muss sehr vielfältige Arbeiten ausführen. Dies führt zu gewissen Managementschwierigkeiten. Um all diese Aufgabenunterschiede in den strategischen und operativen Plänen der Organisation zu berücksichtigen und abzubilden und das mit der Koordination spezialisierter Führungskräfte verbundene Problem zu lösen, werden verschiedene Arten der Abteilungsstrukturierung eingesetzt.

Abteilungalisierung- Dies ist die Aufteilung von Organisationen in Blöcke, die mit der organisatorischen Trennung und Isolierung komplexer Arbeitsgruppen verbunden sind. Diese Blöcke werden Abteilungen, Sektoren, Abteilungen genannt. Level-Interaktionen Abteilung-Abteilung werden in einer Organisation aufgebaut, die auf der Verwendung verschiedener Abteilungsoptionen basiert, die von einer einfachen linearen bis hin zu einer komplexen Matrix reichen. Verschiedene Arten der Abteilungsaufteilung unterscheiden sich darin, dass sie sich überwiegend auf die Gruppierung der Arbeit entweder nach Ressourcen oder nach Ergebnissen konzentrieren.

Lineare Abteilungsaufteilung gekennzeichnet durch Einfachheit, Homogenität der Verbindungen (nur vertikale Verbindungen) und die Möglichkeit der Selbstverwaltung (relative Autonomie). Die lineare vertikale Unterteilung kann nach Anzahl, Zeit und Gebiet erfolgen.
Die lineare Abteilungsaufteilung ist effektiv, wenn eine Organisation die gleiche Art von Arbeit ausführt, ohne Spezialisten zu differenzieren. Es ist anwendbar in niedrigeren Produktionsstufen, Familien- und Kleinbetrieben sowie in Bildungseinrichtungen.
Ein Beispiel für die Aufteilung einer Produktionsabteilung (Werkstatt) nach Nummern ist in der Abbildung dargestellt.

Mit der Entwicklung der Spezialisierung begann man, Arbeitsplätze rund um den Erwerb und die Verteilung von Ressourcen zu gestalten. In der Organisation kam es zu einer funktionalen Abteilungsgliederung.

Funktionale Abteilungsaufteilung ist die Aufteilung einer Organisation in Grundelemente, von denen jedes seine eigene, klar definierte Aufgabe und Verantwortung hat. Bei der funktionalen Aufteilung in Teile wird die Facharbeit in erster Linie um Ressourcen herum gebildet. In Organisationen, die eine relativ begrenzte Produktpalette produzieren und unter stabilen äußeren Bedingungen agieren, empfiehlt sich die funktionale Abteilungsaufteilung.

Um ihre Funktionsfähigkeit zu gewährleisten, benötigt eine Organisation standardisierte Managementaufgaben.
Arten der funktionalen Abteilungsaufteilung: Gruppierung der Arbeit nach Prozess, nach Technologie (Gruppierung der Arbeit).
Vorteile: Fördert geschäftliche und berufliche Spezialisierung, reduziert Doppelarbeit und Ressourcenverbrauch in Funktionsbereichen und verbessert die Koordination zwischen Funktionsbereichen.
Nachteile: Priorität der Ziele und Zielsetzungen der Funktionseinheiten gegenüber gemeinsame Ziele Organisation und infolgedessen die Entstehung von Konflikten; Die Befehlskette vom Manager bis zum direkten Ausführenden nimmt zu.

Produktabteilung tritt auf, wenn Blöcke im Zusammenhang mit der Produktion oder dem Verkauf eines Produkts zugewiesen werden.
Bei der Abteilungsaufteilung nach Verbraucher erfolgt die Gruppierung der Arbeit rund um den Endverbraucher, zum Beispiel: Herrenschuhe, Frauenschuhe, Kinderschuhe.
Die Marktabteilung basiert auf geografischen und geografischen Gesichtspunkten Branchenmärkte Produktion und Vertrieb.

Matrix-Abteilung. Besonderheit– die gleichzeitige Anwesenheit von zwei Chefs für Arbeitnehmer mit relativ Gleichberechtigung. Dies basiert auf einer Kombination zweier Ansätze: funktional und produktorientiert. Der funktionale (technische) Teil der Matrix ist für die technische Anleitung von hochqualifiziertem Personal und dessen Entwicklung zuständig, und der produktbezogene (administrative) Teil der Matrix ist für die Planung von Arbeiten, die Verwaltung und Bewertung von Ergebnissen sowie die Durchführung von Arbeiten verantwortlich Operationen und das Erreichen von Zielen.

Vorteile der Matrix-Abteilung: hohe Anpassungsfähigkeit an Veränderungen im externen Umfeld durch Veränderung des Gleichgewichts zwischen Ressourcen und Ergebnissen, Funktionen und Produkten.
Nachteile: ein System der doppelten Unterordnung, das als Konfliktquelle in der Organisation dient; Matrixsystem sehr schwierig umzusetzen.



Arten von Organisationen für das Zusammenspiel von Abteilungen

Es gibt drei Arten von Organisationen für die Interaktion auf der Ebene Abteilung-Abteilung: traditionell, Divisional Und Matrix.

Traditionell – basierend auf einer Kombination aus linearer und funktionaler Abteilungsaufteilung. Grundlage dieser Struktur sind lineare Einheiten, die die Hauptarbeit in der Organisation ausführen und diese mit speziellen, auf Ressourcenbasis geschaffenen Funktionseinheiten (Personal, Finanzen, Rohstoffe, Planung etc.) bedienen. Die traditionelle Organisation vereinte die Vor- und Nachteile zweier Arten der Abteilungsaufteilung.

So ermöglichen vertikale Linienverbindungen eine klare Festlegung der Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen zur Koordination und Steuerung der Arbeit und die Zuordnung der Abteilungen nach dem Funktionsprinzip gewährleistet eine hohe Qualität professionelle Ausführung Spezialfunktionen zu niedrigsten Kosten. Wenn Organisationen jedoch innerhalb der traditionellen Struktur wachsen, muss das Ausmaß der Kontrollierbarkeit zunehmen, was letztendlich zu einer unkontrollierbaren Organisation führen kann. Das Vorherrschen vertikaler Verbindungen und das überwiegend vertikale Wachstum der Organisation begrenzen effektive Entwicklung horizontale Verbindungen.

Divisional – Die Grundlage der Struktur ist die Produktabteilungsaufteilung. Organisationen dieser Art zeichnen sich durch eine Kombination aus zentraler Planung an der Spitze und dezentralem Handeln der Produktionseinheiten aus. Diese Struktur wird häufig unter Bedingungen der Mehrproduktproduktion oder in transnationalen Unternehmen mit großer territorialer Fragmentierung verwendet. Es ist auch möglich, es beim Aufbau des Staatsapparats und in öffentlichen Organisationen einzusetzen.

Diese Struktur ermöglicht der Organisation ein schnelles Wachstum und ein effektives Management verschiedene Typen Aktivitäten. Es gibt auch Nachteile: Das Wachstum des Managementapparats erhöht die Gemeinkosten der Organisation und bei Ressourcenknappheit und deren Zentralisierung sind abteilungsübergreifende Konflikte möglich.

Matrix – ein Matrixschema ist im Rahmen eines mechanistischen Ansatzes nicht realisierbar. Seine Verwendung erfordert einen Übergang zu einem organischen Ansatz, der größere Möglichkeiten für die Gestaltung horizontaler informeller und indirekter Verbindungen bietet, die Merkmale einer Matrixorganisation sind. Matrixorganisationsstrukturen sind komplex, aber flexibler.

Ein wichtiger Teil der Matrixstruktur ist der Einsatz verschiedener teilautonomer Gruppen und Teams. Diese Gruppen werden zweck- oder projektbezogen zur Lösung eines konkreten Problems gegründet und genießen gleichzeitig eine gewisse Freiheit bei der Organisation ihrer Arbeit. Gruppenarbeit verwirklicht sich besser, wenn in der Gruppe eine Teilaufgabe gebildet wird, die an der Schnittstelle von Fach- und Linienführung angesiedelt ist.
Es gibt aber auch Nachteile: Projektgruppen sind keine stabilen Formationen; die intensive Nutzung von Gruppen entzieht den Arbeitnehmern ihren Platz in der Organisation. Menschen bewegen sich ständig von Gruppe zu Gruppe; In solchen Organisationen ist es schwierig, sich in der Personalentwicklung zu engagieren.

Matrixorganisationen entstehen, wenn die gewählte Strategie darauf abzielt, qualitativ hochwertige Ergebnisse zu erzielen eine große Anzahl Projekte sind in der Regel im Hochtechnologiebereich angesiedelt, die Arbeit selbst erscheint komplex und die Nachteile des Einsatzes von Gruppen werden durch die Vorteile aufgewogen.

Arten von Organisationen für die Interaktion zwischen Einzelpersonen und Organisationen

Organisationen unterscheiden sich in der Art der Interaktion auf der Ebene Einzelorganisation. Auf dieser Grundlage unterscheiden sie Unternehmen Und individualistisch Arten von Organisationen.

Organisationen vom Unternehmenstyp- Dies ist ein besonderes System der Kommunikation zwischen Menschen im Prozess ihrer gemeinsamen Aktivitäten. Unternehmen als soziale Art von Organisation sind geschlossene Gruppen von Menschen mit begrenztem Zugang, maximaler Zentralisierung und Autorität des Managements, die sich aufgrund ihrer engen Unternehmensinteressen anderen sozialen Gemeinschaften widersetzen.

Individualistische Organisationen- Die entgegengesetzte Organisationsform zur korporativen Organisation ist freiwillig und offener Verein Menschen für gemeinsame Aktivitäten. In einer solchen Organisation sind die Ressourcen um eine Person herum gebündelt, und die Organisation selbst ist eine Ansammlung halbautonomer Einheiten.

Der Entwicklungsgrad der Wirtschaft und die Fähigkeit, schnell und flexibel auf Veränderungen in anderen Komponenten der äußeren Umgebung zu reagieren, hängen weitgehend davon ab, welche Art von Organisation in der Wirtschaft üblich ist (korporativ oder individualistisch).