Die lineare Organisationsstruktur des Managements zeichnet sich dadurch aus, dass an der Spitze jeder Struktureinheit ein einziger Manager steht, der mit allen Befugnissen ausgestattet ist und die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und in seinen Händen alle Managementfunktionen konzentriert.

Bei der linearen Verwaltung verfügt jede Verbindung und jeder Untergebene über einen Manager, über den alle Verwaltungsbefehle über einen einzigen Kanal laufen. In diesem Fall sind die Managementebenen für die Ergebnisse aller Aktivitäten verwalteter Objekte verantwortlich. Wir sprechen von der objektweisen Zuordnung von Managern, von denen jeder alle Arten von Arbeiten ausführt, Entscheidungen im Zusammenhang mit der Verwaltung eines bestimmten Objekts entwickelt und trifft.

Da in einer linearen Führungsstruktur Entscheidungen entlang der Kette „von oben nach unten“ weitergegeben werden und der Leiter der unteren Führungsebene dem Manager einer höheren Ebene über ihm untergeordnet ist, entsteht eine Art Hierarchie der Manager dieser bestimmten Organisation gebildet. IN in diesem Fall Es gilt das Prinzip der Befehlseinheit, dessen Kern darin besteht, dass Untergebene die Befehle nur eines Anführers ausführen. Ein übergeordnetes Leitungsorgan hat nicht das Recht, einem ausübenden Künstler ohne Umgehung seines unmittelbaren Vorgesetzten Anweisungen zu erteilen.

Schema „Lineare Organisationsführungsstruktur“:

In einer linearen Struktur ist das Managementsystem der Organisation nach Produktionsmerkmalen geordnet, wobei der Konzentrationsgrad der Produktion, technologische Merkmale, Produktpalette usw. berücksichtigt werden.

Die lineare Führungsstruktur ist logischerweise harmonischer und formal definierter, aber gleichzeitig weniger flexibel. Jeder der Manager verfügt über die volle Macht, aber relativ wenig Fähigkeit, funktionale Probleme zu lösen, die begrenztes Spezialwissen erfordern.

Die Hauptvorteile linearer Organisationsstrukturen:

· klares System gegenseitiger Verbindungen;

· Reaktionsgeschwindigkeit auf direkte Befehle;

· Konsistenz der Handlungen der Darsteller;

· Effizienz bei der Entscheidungsfindung;

· deutlich zum Ausdruck gebrachte persönliche Verantwortung des Managers für getroffene Entscheidungen.

Die Hauptnachteile linearer Organisationsstrukturen:

· eine große Anzahl von Führungsebenen zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeitern;

· eine große Anzahl von Managern Höchststufe;

· Die Lösung operativer Probleme überwiegt gegenüber strategischen;

· geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an neue Situationen.

Beispiel einer linearen Unternehmensstruktur

Name kommerzielle Organisation: Gesellschaft mit beschränkter Haftung „Stealth and K“.

Generaldirektor des Unternehmens: Abubakirov Azat Zufyarovich.

Adresse: 423822, Republik Tatarstan, Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny Ave., 90/27

Organisations- und Rechtsform: Gesellschaft mit beschränkter Haftung. Alle Gesellschafter einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung haften für ihre Verpflichtungen im Rahmen ihrer Einlagen. Der wesentliche Vorteil einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung besteht darin, dass die Zahlungsfähigkeit jedes Gesellschafters für die Verpflichtungen der Gesellschaft auf den von ihm vertragsgemäß in das genehmigte Kapital eingebrachten Betrag begrenzt ist.

Eigentumsform: privat.

Stealth and K LLC sieht ihr Ziel darin, auf dem Tatarstan-Markt auf einem wettbewerbsfähigen Niveau zu bleiben und weiterhin eine führende Position im Großhandel mit Formazeftics zu behaupten.

Das Unternehmen STELS I K LLC führt die folgenden Arten von Aktivitäten aus (gemäß den bei der Registrierung angegebenen OKVED-Codes):

· Großhandel, einschließlich Handel über Agenten, ausgenommen Handel mit Kraftfahrzeugen und Motorrädern;

· Großhandel mit Non-Food-Konsumgütern;

· Großhandel mit pharmazeutischen und medizinischen Gütern, medizinischen Geräten und orthopädischen Produkten.

Die lineare Struktur zeichnet sich dadurch aus, dass an der Spitze jedes Bereichs ein Manager steht, der alle Führungsfunktionen in seinen Händen konzentriert und die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt. Seine Entscheidungen, die entlang der Kette „von oben nach unten“ übermittelt werden, sind für die Umsetzung durch niedrigere Ebenen zwingend erforderlich. Dieser wiederum ist einem übergeordneten Manager unterstellt. Somit verfügt Stealth and K LLC über eine lineare Organisationsstruktur.

Was ist eine funktionale Führungsstruktur? Was ist das, was ist damit verbunden, welches Schema hat es? Diese und weitere Fragen werden wir im Laufe dieses Artikels versuchen zu beantworten.

Die funktionale Führungsstruktur ist eine Art Struktur, die auf der Grundlage der Hauptrichtungen gebildet wird, in denen eine bestimmte Organisation tätig ist. In diesem Fall werden die Einheiten zu speziellen Blöcken zusammengefasst.

Viele große und mittelständische Unternehmen und Organisationen verwenden bei der Bildung von Abteilungen einen sogenannten „funktionalen“ Ansatz. Was bedeutet das? Dies bedeutet, dass die funktionale Führungsstruktur die Nutzung von Funktionen in den Bereichen impliziert, in denen das Unternehmen tätig ist. Dabei kann es sich um den Verkauf von Produkten, deren Herstellung und ähnliche Aktionen handeln. Die Blöcke werden entsprechend ihrer Funktion gebildet, das heißt, sie haben die gleichen Wurzelnamen, die für den Tätigkeitsbereich charakteristisch sind.

Die funktionale Struktur des Managements weist einige Besonderheiten auf: Die Trennung von innerhalb der Blockgrenzen liegenden Abteilungen kann nur nach bestimmten Ansätzen erfolgen. Nehmen wir ein einfaches Beispiel: Die Organisation von Workshops erfolgt mit Blick auf die herzustellenden Produkte. Gleichzeitig wird die Organisation der Standorte durch die bei der Herstellung der Produkte verwendeten Technologien bestimmt.

Strukturblöcke

Die funktionale Struktur des Managements setzt das Vorhandensein von drei Blöcken voraus.

Das erste ist die Produktion. Es umfasst diejenigen Abteilungen, die in irgendeiner Weise mit den vom Unternehmen hergestellten Kernprodukten verbunden sind. Der Zusammenhang kann auch zwischen Dienstleistungen und deren Bereitstellung bestehen und nicht nur bei Produkten sichtbar sein. Im Produktionsblock sind auch Hilfseinheiten untergebracht, die alle für den Betrieb der Haupteinheiten notwendigen Dienstleistungen erbringen. Zum Produktionsblock gehören auch die Abteilungen, die sowohl Hilfs- als auch Hauptprozesse bedienen. Nun, diese Kette wird durch Versuchseinheiten vervollständigt. Sie sind für die Herstellung von Prototypen bestimmter Produkte verantwortlich. Die Rolle der Abteilungen kann sehr unterschiedlich sein. Darüber hinaus hängt es direkt von der Art der von der Organisation durchgeführten Aktivitäten ab. Nicht jedes Unternehmen erstellt Prototypen. Und auch die Mittel, die zur Hilfsproduktion eingesetzt werden, sind nicht in jedem Unternehmen vorhanden.

Der zweite Block ist das Management. Die funktionale Struktur des Managements legt in diesem Fall nahe, dass der Block Service-, Informations-, Vorproduktions- (d. h. Vorbereitungs-), Verwaltungs- und Beratungsabteilungen sowie Kommissionen umfassen wird. Schauen wir uns dieses Problem etwas genauer an. Zu den Informationsabteilungen gehören verschiedene Arten von Archiven und Bibliotheken. Die Serviceeinheiten werden sich mit Fragen der Forschung im Bereich Marketing befassen. Verwaltungskommissionen sind nichts anderes als Rechtsabteilungen und Buchhaltungsabteilungen, Planungsdienste. Beratende Kommissionen können jedoch als Ausschüsse dargestellt werden, die sich mit der Verbesserung der Technologie und der Organisation als Ganzes befassen.

Der dritte Block, der von der funktionalen Managementstruktur verwendet wird, sind die zugehörigen Abteilungen soziale Sphäre. Beispiele hierfür sind bestimmte Kindereinrichtungen und Gesundheitszentren, verschiedene Vereine und Freizeitzentren usw.

Wo kommt die funktionale Organisationsführungsstruktur zum Einsatz?

Die Frage nach dem Anwendungsbereich ist heute bereits vielfach untersucht. Es gibt 5 Hauptbereiche, in denen eine funktionale Organisationsmanagementstruktur zum Einsatz kommt. Der erste Bereich sind Einproduktunternehmen. Das zweite sind Unternehmen, die recht komplexe und langfristige Projekte umsetzen. Sie können auch innovativ sein. Der dritte Anwendungsbereich der Funktionsstruktur der Unternehmensführung sind Großunternehmen und produktionsorientierte Firmen bestimmter Typ Produkte, die ihre eigene Spezialisierung haben. Der vierte Anwendungsbereich dieser Führungsstruktur ist die Organisation von Design- und Forschungsaktivitäten. Nun, diese Liste wird durch Unternehmen mit einer sehr engen Spezialisierung vervollständigt.

Welche Aufgaben löst ein funktionales Steuerungssystem?

Im Zuge der Nutzung dieser Struktur ergeben sich für das Management mehrere Herausforderungen. Versuchen wir, sie aufzulisten:

1) Schwierigkeiten bei der Sicherstellung der Kommunikation.

2) Ausgleichen der Last, die auf eine bestimmte Einheit fällt.

3) Sorgfältige Auswahl von Personal und Fachkräften, die in Funktionsabteilungen arbeiten dürfen.

4) Unterstützung bei der Koordinierung der Abteilungen.

5) Priorisierung, Auswahl von Spezialisten.

6) Entwicklung und Umsetzung motivierender, spezieller Mechanismen.

7) Verhinderung separatistischer Prozesse innerhalb der Einheiten.

Welche Vorteile bietet eine funktionale Führungsstruktur?

1) Spezialisten sind bei der Umsetzung bestimmter spezifischer Funktionen recht kompetent.

2) Vorgesetzte beteiligen sich praktisch nicht an der Lösung spezieller Probleme. Es ist auch möglich, die Fähigkeiten der Linienmanager zu erweitern und gleichzeitig ihre Arbeitsbelastung zu reduzieren. Führungskräfte werden in die Lage versetzt, sich in der operativen Führung zu engagieren Herstellungsprozesse, Fragen an andere geeignete Personen weiterleiten.

3) Bei Bedarf nehmen erfahrene Spezialisten als Berater teil. Dadurch entfällt der Bedarf (bzw. wird spürbar reduziert), Fachkräfte mit einem breiteren Tätigkeitsprofil zu gewinnen.

4) Es besteht kein Risiko falscher Entscheidungen gleich Null, aber er wird sicherlich darauf reduziert werden.

5) Bei der Wahrnehmung von Führungsaufgaben ist Doppelarbeit ausgeschlossen.

Welche Nachteile hat eine funktionale Führungsstruktur?

1) Es ist ziemlich schwierig, ständige gegenseitige Verbindungen zwischen Diensten aufrechtzuerhalten.

2) Die Entscheidungsfindung erfordert viel Zeit und ist ein langwieriger Prozess.

3) Bei funktionalen Diensten mangelt es oft an gegenseitigem Verständnis untereinander. Handlungen erweisen sich als unkoordiniert, es gibt keine Einheit in ihnen. Gleichzeitig wird die Verantwortung der ausübenden Künstler, die sie für die geleistete Arbeit tragen müssen, verringert. All dies geschieht, weil unterschiedliche Darsteller Anweisungen nicht nur von verschiedenen Managern erhalten, sondern von mehreren Managern gleichzeitig.

4) Es besteht ein übermäßiges Interesse bestimmter Abteilungen an der Umsetzung von Aufgaben und Zielen.

5) Die persönliche Verantwortung wird reduziert. Niemand möchte die Verantwortung für das Endergebnis übernehmen.

6) Die zur Überwachung des Prozesses und seines Fortschritts erforderliche Steuerung ist recht komplex. Dies gilt darüber hinaus für einzelne Projekte und die gesamte Region.

7) Die Organisationsform reagiert nur sehr schwer auf Veränderungen, sie ist bereits eingefroren und entwickelt sich nicht weiter.

Arten von Funktionskontrollsystemen

Eine der Varianten ist die linear-funktionale Führungsstruktur. Das Diagramm ist in den folgenden Abbildungen dargestellt.

Die linear-funktionale Struktur dient der Arbeitsteilung der Führungskräfte. Gleichzeitig sollen die Funktionseinheiten bei der Entwicklung bestimmter Fragestellungen beraten und Hilfestellung leisten sowie Pläne, Programme und Entscheidungen vorbereiten. Die gesamte Führungslast wird auf die Lineareinheiten übertragen.

Die linear-funktionale Führungsstruktur, deren Diagramm zuvor gezeigt wurde, hat ihre Vor- und Nachteile. Tatsächlich werden sie Gegenstand einer weiteren Analyse des Themas sein.

Führungskräfte, die Funktionseinheiten angehören, haben einen gewissen Einfluss auf Produktionseinheiten, jedoch nur im formalen Sinne. In den meisten Fällen können sie selbst nichts tun, das heißt, sie können ohne Bestätigung der zuständigen Vertreter keine Aufträge erteilen. Im Allgemeinen die Rolle funktionale Dienstleistungen steht in direktem Zusammenhang mit dem Umfang, in dem die Aktivität durchgeführt wird. Sie beziehen sich auch auf die Managementstrukturen einer Organisation oder eines Unternehmens. Sämtliche technische Schulungen fallen in den Bereich der funktionalen Dienste. Sie sollten die Probleme im Vorfeld durcharbeiten und Optionen für ihre Lösungen offen lassen. In diesem Fall können sich Fragen auf die Steuerung des Produktionsprozesses beziehen.

Welche Vorteile bietet eine linear-funktionale Struktur?

1) Entscheidungen und Pläne werden sorgfältiger und gründlicher vorbereitet. Daher haben sie eine höhere Effizienz. Pläne können auch mit einer Spezialisierung in Zusammenhang stehen einzelne Mitarbeiter.

2) Vorgesetzte werden von der Lösung einer Reihe von Problemen entlastet, was ihnen wiederum eine Reduzierung ihrer Arbeitsbelastung ermöglicht. Hierbei handelt es sich um Fragen der Logistik, Finanzberechnungen und deren Planung sowie andere Fragen.

3) Das Vorhandensein einer bestimmten Verbindung und einer klaren hierarchischen Leiter. Ein Mitarbeiter berichtet nicht an mehrere Führungskräfte, sondern nur an eine.

Welche Nachteile hat die linear-funktionale Struktur?

1) Jeder einzelne Link möchte sich nicht für das Gemeinwohl des Unternehmens einsetzen oder Aufgaben anderer Personen übernehmen. In den meisten Fällen dient ein Link nur seinen eigenen Zielen und erfüllt nur einen begrenzten Funktionsumfang.

2) Es bestehen keine engen Beziehungen zwischen den Abteilungen. Es gibt praktisch keine Wechselwirkung zwischen diesen Komponenten. Dies betrifft die Horizontale.

3) Die vertikale Interaktion hingegen ist sehr hoch entwickelt. Sogar viel mehr als nötig.

Planen

Die funktionale Managementstruktur, für die fast ganz am Anfang dieses Artikels ein Beispiel gegeben wurde, weist das unten dargestellte Diagramm auf.

Es zeichnet sich durch die Schaffung bestimmter Abteilungen aus. Darüber hinaus hat jeder von ihnen spezifische Aufgaben, die ausgeführt werden müssen.

Ein Beispiel für eine linear-funktionale Führungsstruktur kann der Föderale Migrationsdienst darstellen. Ein weiteres Diagramm dieser Managementstruktur ist unten dargestellt.

Abschluss

Im Artikel wurden die Vor- und Nachteile einer funktionalen Führungsstruktur diskutiert. Außerdem wurde das Konzept definiert und die Bausteine ​​der funktionalen Führungsstruktur beschrieben.

Die einfachste Organisationsstruktur ist linear (Abb. 8.1). Seine Grundprinzipien: Alle Führungsfunktionen sind in der Unternehmensleitung konzentriert, direkte Unterordnung des Personals unter den Manager mit einem Kontrollbereich von 5-10 Personen (je nach Situation), Hierarchie und Einheit der Führung, Universalismus des Linienmanagers .

Abb.1. Lineare Organisationsstruktur der Unternehmensführung

Vorteile einer linearen Führungsstruktur:

· ein klares System gegenseitiger Verbindungen zwischen Funktionen und Abteilungen;

· ein klares System einheitlicher Befehle – ein Leiter konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben;

· klar zum Ausdruck gebrachte Verantwortung;

· schnelle Reaktion der Führungsabteilungen auf direkte Anweisungen der Vorgesetzten.

· Konsistenz der Handlungen der Darsteller;

· Effizienz bei der Entscheidungsfindung;

· Einfachheit der Organisationsformen und Klarheit der Beziehungen;

· minimale Produktionskosten und minimale Produktkosten;

Nachteile einer linearen Struktur:

· Mangel an Verbindungen zu strategischen Planungsfragen; in der Arbeit von Führungskräften auf fast allen Ebenen dominieren operative Probleme („Umsatz“) gegenüber strategischen;

· eine Tendenz zu Bürokratie und Verantwortungsverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;

· geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen;

· Die Kriterien für die Wirksamkeit und Qualität der Arbeit der Abteilungen und der gesamten Organisation sind unterschiedlich.

· Die Tendenz, die Bewertung der Wirksamkeit und Qualität der Arbeit von Abteilungen zu formalisieren, führt in der Regel zur Entstehung einer Atmosphäre der Angst und Uneinigkeit;

· eine große Anzahl von „Managementebenen“ zwischen den Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger;

· Überlastung der Top-Manager;

· zunehmende Abhängigkeit der Leistung der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Führungskräfte.

Die festgestellten Mängel liegen also nicht auf der Ebene einer spezifischen linearen Organisationsführungsstruktur, sondern auf der Ebene der Arbeitsorganisation des Unternehmens und können durch den Ersatz einiger bürokratischer Elemente durch wirtschaftliche behoben werden.

Fazit: Kann vielseitig eingesetzt werden moderne Verhältnisse, erfordert jedoch den Einsatz moderner Methoden zur Organisation der Arbeit des gesamten Unternehmens.

Die Linienführungsstruktur ist einfach und leicht verständlich. Klar definierte Rechte und Pflichten aller Beteiligten schaffen Voraussetzungen für eine zeitnahe Entscheidungsfindung.

Da das Unternehmen wächst, die Technologie komplexer wird und sich die Palette der hergestellten Produkte erweitert, besteht die Notwendigkeit, in der Unternehmensstruktur zusätzliche Funktionseinheiten zu schaffen, die allgemeine und funktionale Probleme lösen.

Eine lineare Führungsstruktur wird von kleinen und mittleren Unternehmen in der einfachen Produktion genutzt. Jeder Produktions- oder Verwaltungsbereich wird von einem Manager geleitet, der alle Managementfunktionen und Entscheidungsbefugnisse in seinen Händen konzentriert. Der Grundsatz der Befehlseinheit kommt klar zum Ausdruck; hoher Zentralisierungsgrad im Management; Die Befugnisse der Funktionsspezialisten sind unbedeutend und haben beratenden Charakter.

Funktionelle Struktur. Bei einer funktionalen Struktur (Abb. 8.2) spezialisieren sich die Leiter der Funktionsabteilungen auf einen bestimmten Tätigkeitsbereich und sind für die Umsetzung der entsprechenden Funktionen verantwortlich und erteilen den Produktionsabteilungen direkt Anweisungen zu Themen, die in ihren Zuständigkeitsbereich fallen. Die wesentlichen Vorteile der Funktionsstruktur sind der direkte Einfluss von Spezialisten auf die Produktion, eine hohe Spezialisierung des Managements, eine vertiefte Entwicklung und Begründung getroffener Entscheidungen.

Reis. 8.2. Funktionsstrukturdiagramm. Die Kreise zeigen Künstler an

Der Hauptnachteil ist Komplexität und Ineffizienz (viele Abteilungen und damit Managementkanäle).

Die Erfahrung zeigt, dass der Einsatz einer Funktionsstruktur bei Unternehmen sinnvoll ist, die ein relativ begrenztes Produktspektrum produzieren, unter stabilen äußeren Bedingungen agieren und zur Sicherstellung ihrer Funktionsfähigkeit die Lösung standardisierter Managementaufgaben benötigen. Beispiele hierfür können Unternehmen sein, die in der Metallurgie-, Gummi- und Rohstoffindustrie tätig sind.

Es gibt zwei Varianten dieses Systems: eine Werkstattverwaltungsstruktur, die durch die Schaffung von Funktionseinheiten unter dem Werkstattleiter für die wichtigsten Produktionsfunktionen gekennzeichnet ist, und eine betriebslose Verwaltungsstruktur, die in kleinen Unternehmen verwendet wird und durch die Unterteilung nicht in Werkstätten, sondern in Abteilungen gekennzeichnet ist .

Der wesentliche Vorteil dieser Struktur besteht darin, dass sie unter Beibehaltung der Fokussierung der linearen Struktur eine Spezialisierung der Wahrnehmung einzelner Funktionen und damit eine Steigerung der Kompetenz des Managements insgesamt ermöglicht.

1. Vorteile:

• Entlastung der höchsten Führungsebene größtenteils;
• Förderung der Entwicklung informeller Verbindungen auf der Ebene der Strukturblöcke;
• Verringerung des Bedarfs an allgemeinen Spezialisten;
• als Folge des vorherigen Plus - Verbesserung der Produktqualität;
• Es wird möglich, Unterstrukturen für die Zentrale zu schaffen.

Nachteile:

• erhebliche Komplikation der Verbindungen innerhalb des Unternehmens;
• die Entstehung einer Vielzahl neuer Informationskanäle;
• die Entstehung der Möglichkeit, die Verantwortung für Ausfälle auf Mitarbeiter anderer Abteilungen zu übertragen;
• Schwierigkeiten bei der Koordinierung der Aktivitäten der Organisation;
• die Entstehung einer Tendenz zur übermäßigen Zentralisierung.

Abteilungsstruktur. Derzeit in der Industrie Industrieländer es kommt zu einer Abkehr von der linear-funktionalen Struktur (der klassische Typ dieser Organisation hat sich nur bei kleinen und mittleren Unternehmen erhalten, die in traditionellen Geschäftsfeldern tätig sind).

Bei großen Unternehmen überwiegt die segmentale Organisationsstruktur (Abb. 8.3). Experten zufolge verfügen 95 % der 500 größten amerikanischen Unternehmen über eine Divisionsführungsstruktur. Zu den Faktoren, die den Übergang zu dieser Art von Organisationsstruktur bestimmten, gehören: erhöhte Diversifizierung unternehmerische Tätigkeit, Managementspezialisierung, internationale Arbeitsteilung, gesteigertes Bewusstsein, Selbstwertgefühl und Erwartungen des mittleren Managements usw.

Reis. 8.3. Diagramm der Abteilungsstruktur

Eine bereichsbezogene Organisationsstruktur zeichnet sich durch eine Dezentralisierung der Führungsfunktionen aus: Produktionseinheiten verfügen über autonome Strukturen, die grundlegende Führungsfunktionen (Buchhaltung, Planung, Finanzmanagement, Marketing etc.) wahrnehmen. Dies ermöglicht es Produktionsabteilungen, eigenständige Probleme im Zusammenhang mit der Entwicklung, Produktion und Vermarktung ihrer eigenen Produkte zu lösen. Gleichzeitig kann sich das Top-Management des Unternehmens auf die Festlegung und Lösung strategischer Probleme konzentrieren.

Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit Divisionsstruktur sind nicht mehr die Leiter der Fachabteilungen, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen (Abteilungen). Die Strukturierung nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem der Kriterien: nach hergestellten Produkten (Produkten oder Dienstleistungen) - Produktspezialisierung; durch gezielte Ausrichtung auf bestimmte Verbrauchergruppen – Verbraucherspezialisierung; nach bedienten Gebieten - regionale Spezialisierung.

Vorteile einer Divisionsstruktur:

· Es bietet die Leitung multidisziplinärer Unternehmen mit einer Gesamtzahl von Mitarbeitern in der Größenordnung von Hunderttausenden und geografisch entfernten Abteilungen.

· Bietet größere Flexibilität und schnellere Reaktion auf Veränderungen in der Umgebung des Unternehmens im Vergleich zu Linien- und Linienpersonal;

· Wenn die Grenzen der Unabhängigkeit der Abteilungen erweitert werden, werden sie zu „Profit Centern“, die aktiv an der Verbesserung der Effizienz und Qualität der Produktion arbeiten.

· engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern.

Nachteile der Divisionsstruktur:

· eine große Anzahl von „Etagen“ der Managementvertikale; zwischen Arbeitern und dem Produktionsleiter einer Einheit – 3 oder mehr Führungsebenen, zwischen Arbeitern und Unternehmensleitung – 5 oder mehr;

· Uneinigkeit zwischen den Hauptverwaltungsstrukturen der Abteilungen und der Unternehmenszentrale;

· Die Hauptverbindungen sind vertikal, so dass die Nachteile hierarchischer Strukturen bestehen bleiben – Bürokratie, überlastete Manager, schlechte Interaktion bei der Lösung abteilungsbezogener Probleme usw.;

· Duplizierung von Funktionen auf verschiedenen „Etagen“ und dadurch sehr hohe Kosten für die Aufrechterhaltung der Managementstruktur;

· in Abteilungen in der Regel linear oder linear - Hauptquartierstruktur mit all ihren Mängeln.

Abschluss: Die Vorteile von Divisionsstrukturen überwiegen ihre Nachteile nur in Zeiten einigermaßen stabiler Existenz; in einer instabilen Umgebung besteht die Gefahr, dass sie das Schicksal der Dinosaurier wiederholen. Mit dieser Struktur ist eine Umsetzung möglich am meisten Ideen der modernen Qualitätsphilosophie.

Matrix-(Programm-Ziel-)Managementstruktur

Bei dieser Struktur handelt es sich um eine Netzwerkstruktur, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Leistungsträger basiert: einerseits dem unmittelbaren Leiter des Funktionsdienstes, der dem Projektleiter personelle und technische Unterstützung leistet, andererseits dem Leiter des Projekt- oder Zielprogramm, der mit den notwendigen Befugnissen zur Durchführung des Managementprozesses ausgestattet ist. Bei einer solchen Organisation interagiert der Projektmanager mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit ständigen Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern funktionaler Abteilungen, die ihm vorübergehend und zu einem begrenzten Themenspektrum Bericht erstatten. Gleichzeitig bleibt ihre Unterordnung unter die unmittelbaren Leiter von Abteilungen, Abteilungen und Diensten bestehen. Für Aktivitäten, die einen klar definierten Anfang und ein klar definiertes Ende haben, werden Projekte gebildet, für laufende Aktivitäten werden gezielte Programme gebildet. In einer Organisation können sowohl Projekte als auch gezielte Programme nebeneinander existieren.

Vorteile einer Matrixstruktur:

· bessere Orientierung an den Zielen und Anforderungen des Projekts (oder Programms);

· effizienteres laufendes Management, die Möglichkeit, Kosten zu senken und die Effizienz der Ressourcennutzung zu steigern;

· flexiblerer und effizienterer Einsatz des Personals der Organisation, Spezialwissen und Kompetenz der Mitarbeiter;

· die relative Autonomie von Projektgruppen oder Programmausschüssen trägt zur Entwicklung von Entscheidungsfähigkeiten, Managementkultur und beruflichen Fähigkeiten bei den Mitarbeitern bei;

· Verbesserung der Kontrolle über einzelne Aufgaben eines Projekts oder Zielprogramms;

· Jede Arbeit wird organisatorisch formalisiert, eine Person wird ernannt – der „Eigentümer“ des Prozesses, der als Konzentrationszentrum für alle Fragen im Zusammenhang mit dem Projekt oder Zielprogramm dient;

· Die Reaktionszeit auf die Anforderungen eines Projekts oder Programms wird verkürzt, da horizontale Kommunikation und ein einziges Entscheidungszentrum geschaffen wurden.

Nachteile von Matrixstrukturen:

· die Schwierigkeit, eine klare Verantwortung für die Arbeit gemäß den Anweisungen der Einheit und gemäß den Anweisungen des Projekts oder Programms festzulegen (eine Folge der doppelten Unterordnung);

· die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung des Verhältnisses der den Abteilungen und Programmen oder Projekten zugewiesenen Ressourcen;

· hohe Anforderungen an die Qualifikation, die persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der in Gruppen arbeitenden Mitarbeiter und die Notwendigkeit ihrer Ausbildung;

· häufig Konfliktsituationen zwischen Abteilungsleitern und Projekt- oder Programmleitern;

· die Möglichkeit eines Verstoßes gegen die in den Funktionsabteilungen geltenden Regeln und Standards aufgrund der Isolierung von Mitarbeitern, die an einem Projekt oder Programm teilnehmen, von ihren Abteilungen.

Abschluss: Die Einführung einer Matrixstruktur erzielt eine gute Wirkung in Organisationen mit einem relativ hohen Niveau Unternehmenskultur und Qualifikation der Mitarbeiter, sonst ist eine Desorganisation des Managements möglich (bei Toyota dauerte die Einführung einer Matrixstruktur etwa 10 Jahre). Die Wirksamkeit der Umsetzung der Ideen der modernen Qualitätsphilosophie in einer solchen Struktur wurde durch die Praxis des Unternehmens Toyota bewiesen.

Linear – Organisationsstruktur der Zentrale.

Bei einer weiteren Steigerung der Mitarbeiterzahl ist zur Steigerung der Effizienz des Unternehmens ein qualitativer struktureller Umbau des Unternehmens erforderlich – die Schaffung einer Zentrale für einen Manager (im einfachsten Fall einen Assistenten) für mehr effektives Management Unternehmen (lineare Personalorganisationsstruktur). Grundsätzlich ist es sogar auf einer Hierarchieebene möglich.

In einer Organisationsstruktur mit Linienpersonal arbeitet die Zentrale nur mit dem Leiter und nicht mit den Abteilungen zusammen. Wenn das Unternehmen expandiert, sich seine Funktionen erweitern und die vom Manager gemeinsam mit der Zentrale gelösten Probleme zunehmen, beginnt die Überlastung des Managers erneut. Die horizontale Verbindung zwischen Manager und Personal wird zum Flaschenhals des Unternehmens und die wirtschaftliche Effizienz des Unternehmens beginnt zu sinken.

Vorteile der linearen Stabstruktur:

· tiefere Ausarbeitung strategischer Fragen als im linearen Bereich;

· gewisse Erleichterungen für leitende Manager;

· die Fähigkeit, externe Berater und Experten zu gewinnen;

· Bei der Zuweisung funktionaler Führungsrechte an Zentraleinheiten ist eine solche Struktur ein guter erster Schritt hin zu effektiveren organischen Managementstrukturen.

Nachteile der Linien-Stab-Struktur:

· unzureichend klare Verantwortungsverteilung, da die Personen, die die Entscheidung vorbereiten, nicht an ihrer Umsetzung beteiligt sind;

· Tendenz zu übermäßiger Zentralisierung des Managements;

· ähnlich der linearen Struktur, teilweise in abgeschwächter Form.

Abschluss: Eine Linienstruktur kann ein guter Zwischenschritt beim Übergang von einer linearen zu einer effizienteren Struktur sein. Die Struktur ermöglicht es, wenn auch in begrenzten Grenzen, die Ideen der modernen Qualitätsphilosophie zu verkörpern.

Die Lösung besteht darin, Funktionseinheiten zu schaffen, die nicht nur mit dem Manager, sondern direkt mit allen Struktureinheiten zusammenarbeiten, sodass wir zu einer linear-funktionalen Organisationsstruktur übergehen.

Linear - funktionale Struktur .

Mit zunehmender Größe eines Unternehmens mit einer linearen Personalorganisationsstruktur steigt die Anzahl der auftretenden Probleme, die gelöst werden müssen, die Zentrale wächst und die Arbeitsbelastung des Managers wird erneut übermäßig.

Die Lösung besteht darin, funktionale Einheiten zu schaffen. Aufkommende Probleme werden nicht auf der Ebene des Managers, sondern auf der Ebene der Struktureinheiten berücksichtigt. Dabei Struktureinheiten Zusammen mit den funktionalen prüfen sie aufkommende Probleme und bereiten Entscheidungsentwürfe vor, ohne vorher den Manager zu kontaktieren. Dabei erhält er keine Fragen, sondern nur Antworten – vorbereitete Entscheidungsentwürfe.

Neben den Vorgesetzten (Direktoren, Filial- und Werkstättenleiter) gibt es Leiter der Funktionsabteilungen (Planung, Technik, Finanzabteilung, Buchhaltung), die Entwurfspläne und Berichte erstellen, die nach Unterzeichnung durch die Vorgesetzten in offizielle Dokumente umgewandelt werden.

In dieser Struktur haben die Angaben zu Funktionseinheiten beratenden Charakter. Gemeinsam mit den Fachabteilungen bereiten sie lediglich Entscheidungsentwürfe vor. Letztendlich wird die endgültige Entscheidung vom Unternehmensleiter getroffen, die gesamte routinemäßige Vorbereitung dieser Entscheidungen erfolgt jedoch ohne ihn auf niedrigeren Strukturebenen.
Im Vergleich zu linearen und linearen Personalorganisationsstrukturen steigen die Gemeinkosten zwar immer noch, eine Steigerung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens wird jedoch durch eine weitere Verbesserung der Qualität der getroffenen Entscheidungen und eine Verkürzung der Zeit für deren Entscheidung erreicht.

Funktionale Dienste können nach Projektkriterien und anderen Kriterien organisiert werden, wodurch neue Organisationsstrukturen entstehen. Nun, die Struktur kann nicht nur zweidimensional, sondern auch mehrdimensional sein.
Bei einer weiteren Vergrößerung des Unternehmens kann es jedoch sein, dass die Führungs- und Fachabteilungen dem steigenden Arbeitsvolumen nicht mehr gewachsen sind, mit dem zunehmenden Fluss an Lösungsentwürfen die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens abzunehmen beginnt und a Der Übergang zu funktionalen oder, im weiteren Sinne, Matrixorganisationsstrukturen wird erforderlich sein.

Der Hauptanwendungsbereich der linear-funktionalen Organisationsstruktur sind kleine und mittlere Unternehmen mit breitem Profil

Produktorganisationsstruktur.

Die Organisation von Abteilungen nach dem Produktprinzip (Abb. 11.4) ist eine der ersten und derzeit häufigsten Formen der Abteilungsstruktur größten Produzenten Konsumgüter Bei diversifizierten Produkten nutzen Sie die Produktstruktur der Organisation.

Bei Verwendung einer Divisions-Produktmanagement-Struktur werden Abteilungen für die Hauptprodukte gebildet. Die Leitung der Produktion und Vermarktung eines Produkts (einer Dienstleistung) wird einer Person übertragen, die für diese Art von Produkt verantwortlich ist. Ihm unterstehen die Leiter der Unterstützungsdienste.

Organisationsstruktur des Produkts (Ware). zeichnet sich dadurch aus, dass der Manager die Fähigkeit besitzt, alle Arbeiten an einem Produkt (Gruppe, Produktfamilie) zu koordinieren und zu steuern und es gut zu kennen Marktchancen. Nachteile: hohe Konfliktwahrscheinlichkeit bei unklarer Gewaltenteilung, Produktimplementierung durch Funktionsmanager.

Die Produktstruktur erleichtert die Entwicklung neuer Produkte basierend auf Wettbewerb, Technologieverbesserung oder Kundenbedürfnissen.

Struktur des Projektmanagements

Das Hauptprinzip beim Aufbau einer Projektstruktur ist der Begriff eines Projekts, worunter jede gezielte Änderung des Systems verstanden wird, beispielsweise die Entwicklung und Produktion eines neuen Produkts, die Einführung neuer Technologien, der Bau von Anlagen usw Die Tätigkeit eines Unternehmens wird als eine Reihe laufender Projekte betrachtet, von denen jedes einen festen Anfang und ein festes Ende hat. Für jedes Projekt werden Arbeits-, Finanz-, Industrieressourcen usw. zugewiesen, die vom Projektmanager verwaltet werden. Jedes Projekt hat seine eigene Struktur, und das Projektmanagement umfasst die Definition seiner Ziele, die Bildung einer Struktur, die Planung und Organisation der Arbeit sowie die Koordinierung der Aktionen der Ausführenden. Nach Abschluss des Projekts löst sich die Projektstruktur auf; ihre Bestandteile, darunter auch die Mitarbeiter, ziehen ein neues Projekt oder kündigen (wenn sie auf Vertragsbasis gearbeitet haben). Die Form der Projektmanagementstruktur kann entsprechen: Brigade (funktionsübergreifend) Struktur und Abteilungsstruktur , bei dem eine bestimmte Abteilung (Abteilung) nicht dauerhaft, sondern für die Dauer des Projekts besteht.

Die Projektstruktur (Abb. 3) ist in ihrer Organisation völlig entgegengesetzt zur Matrixstruktur. Hier bilden Projektteams eigene temporäre Einheiten, die für die Dauer des Projekts geschaffen und von Projektmanagern geleitet werden. Bei einer solchen Organisation üben Funktionseinheiten eine Servicefunktion in Bezug auf Projekte aus, das heißt, sie erbringen für diese Dienstleistungen, beispielsweise technische Unterstützung oder Buchhaltungsdienstleistungen. Auch Funktionsabteilungen spielen die Rolle eines Pools von Ressourcen (z. B. Spezialisten), die dynamisch zwischen Projekten umverteilt werden. In einer Projektstruktur konzentrieren sich die Teammitglieder nur auf das Erreichen der Projektziele und berichten nur an den Leiter.

Bei einer solchen Organisation stellt das Projekt eigentlich einen Unternehmenszweig dar, während die „Gesetze“, nach denen ein Mitarbeiter im Projekt agiert, vollständig von der Projektleitung bestimmt werden. Diese Struktur ist bei großen, bedeutenden Projekten für das Unternehmen wirksam, die in der Regel mehr als zwei Jahre dauern.

Vorteile einer Projektmanagementstruktur:

· hohe Flexibilität;

· Reduzierung der Anzahl Personalmanagement im Vergleich zu hierarchischen Strukturen.

Nachteile der Projektmanagementstruktur:

· Sehr hohe Qualifikationsanforderungen, persönliche und geschäftliche Qualitäten des Projektmanagers, der nicht nur alle Phasen steuern muss Lebenszyklus Projekt, sondern berücksichtigen Sie auch den Platz des Projekts im Projektnetzwerk des Unternehmens;

· Fragmentierung der Ressourcen zwischen Projekten;

· Komplexität des Zusammenspiels einer großen Anzahl von Projekten im Unternehmen;

· Komplikation des Entwicklungsprozesses der gesamten Organisation.

Abschluss: In Unternehmen mit wenigen gleichzeitigen Projekten überwiegen die Vorteile. Die Möglichkeiten zur Umsetzung der Grundsätze moderner Qualitätsphilosophie werden durch die Form des Projektmanagements bestimmt.

Geschäftsbereichsleitung (BUM)

Die Symbiose einer Matrixorganisationsstruktur und einer Divisionsorganisationsstruktur ist eine Netzwerkorganisationsstruktur, die sich durch eine hohe Autonomie linearer Struktureinheiten (bis zu ihrer Eintragung als juristische Personen) bei strikter Funktionsregelung in bestimmten Bereichen auszeichnet.

Ein Beispiel für eine Netzwerkorganisationsstruktur ist die Technologie-, Organisations- und Finanzmanagementstruktur des Business Unit Management (BUM). Es basiert auf der Einführung einer vollständigen internen Kostenrechnung – dem innerbetrieblichen Kauf und Verkauf von Zwischenergebnissen der Arbeit und der Bildung von internem und externem Wettbewerb im Unternehmen.

Abb.6. Organisations- und Finanzmanagementstruktur Business Unit Management (BUM) (Führung über Geschäftseinheiten).

Die gestrichelten Linien des Managers (oder möglicher Funktionseinheiten) in dieser Abbildung sind keine Weisungen, sondern „Spielregeln“ – langfristige Bestimmungen und Regelungen. Horizontale gepunktete Linien – Vertragsbeziehungen zwischen Strukturabteilungen (Inlandsmarkt) sowie zwischen Abteilungen und dem Außenmarkt.

Jede Strukturabteilung (Geschäftseinheit) ist eine eigenständige Struktureinheit, die voll verantwortlich ist. Jede Geschäftseinheit hat einen definierten Tätigkeitsbereich und einige „Spielregeln“, ist aber ansonsten unabhängig. Es kauft die Ergebnisse anderer Geschäftsbereiche und verkauft die Ergebnisse seiner Arbeit an andere, und zwar nicht nur auf dem internen „Markt“ des Unternehmens. Wenn die Bedingungen auf dem ausländischen Markt für sie günstiger sind, kann sie die Dienste anderer Unternehmenseinheiten verweigern und auf dem ausländischen Markt tätig werden.
Diese Struktur zwingt alle Geschäftsbereiche dazu, unter ständiger Kontrolle zu arbeiten Auslandsmarkt. Sobald es seine Preise in die Höhe treibt, kann es sein, dass es sofort keine internen Aufträge mehr hat, bankrott geht oder aufgelöst wird. Die Motivation für das Finanzergebnis einer Geschäftseinheit ist sehr stark. Aber diese Motivation zielt hauptsächlich auf sofortige Ergebnisse ab; man muss sogar nach Wegen (in den „Spielregeln“) suchen, um dieses Ungleichgewicht zu korrigieren.
Eine starke finanzielle Motivation der Geschäftseinheiten steigert wiederum die wirtschaftliche Effizienz des Unternehmens. In diesem Fall geht jedoch die Kontrollierbarkeit des Unternehmens praktisch verloren – die Geschäftsbereiche sind unabhängig. Das Unternehmen hört tatsächlich auf, als einzelnes Unternehmen mit eigener Mission, Strategie und Plänen zur Erzielung strategischer Ergebnisse zu agieren. Diese Themen sind für die Geschäftseinheiten von geringem Interesse.
In Russland wurde diese organisatorische Führungsstruktur während der Übergangszeit vom Sozialismus zum Kapitalismus von einigen großen Unternehmen und Banken genutzt, doch dann gaben fast alle Unternehmen sie auf. Es entspricht nicht der modernen Managementphilosophie, die sich auf die Mission, Vision und strategischen Ziele des Unternehmens konzentriert.

Struktur des Innovations-Produktionsmanagements.

Innovation – Produktionsmanagementstruktur – Managementstruktur, die die Trennung von:

· - Leitung von Abteilungen mit innovativen Funktionen: strategische Planung, Entwicklung und Vorbereitung neuer Produkte;

· - täglich Betriebsführung etablierte Produktion und Vertrieb von Master-Produkten.

Unter innovativen Produktionsunternehmen (IPE) werden einheitliche Organisations- und Wirtschaftsstrukturen verstanden, die aus wissenschaftlichen Organisationen, produzierenden Unternehmen, Lieferanten von Rohstoffen, Materialien und Komponenten, Verbrauchern von Fertigprodukten sowie Transport- und Lagersystemen bestehen, die zum Zweck der Entwicklung geschaffen wurden. Produktion und Vertrieb wissenschaftsintensiver High-Tech-Produkte.

Der Innovationsproduktionskomplex ist eine Reihe organisatorisch und finanziell miteinander verbundener innovativer Organisationen und Produktionsunternehmen sowie Subjekte der Infrastruktur innovativer Aktivitäten, die ein einziges Wirtschaftssystem darstellen, das wissenschaftliche, technische, technologische, Produktions-, Finanz- und Informationsressourcen integriert die Ziele der Innovation erreichen und Produktionsaktivitäten und für gemeinsame effektive Entwicklung basierend auf der Erfüllung der Marktbedürfnisse nach Innovation.

Im Fokus stehen Innovations- und Produktionskomplexe bestimmtes Gebiet Sie arbeiten in der Regel im Rahmen eines regionalen Innovationssystems oder mehrerer administrativ-territorialer Einheiten. Es ist erforderlich, jeden Aspekt der Definition des Innovations-Produktions-Komplexes detailliert zu charakterisieren.

Aspekt 1. Der Name „Innovation-Produktion“ impliziert eine Kombination von Innovations- und Produktionsmerkmalen des Komplexes. Dies liegt an ihrer Gleichwertigkeit, engen gegenseitigen Abhängigkeit und der Einhaltung des Prozesses der Entwicklung und Produktion von Innovationen.

Aspekt 2. Beziehungen als integrales Merkmal des Komplexes werden in zwei Arten unterteilt – organisatorische und finanzielle. Sie ermöglichen es, die Teilnehmer des Innovations-Produktionskomplexes zu verknüpfen und ihre Befugnisse, Verantwortlichkeiten, Art der Aktivitäten und ausgeübten Funktionen zu bestimmen.

Organisatorische Beziehungen werden durch direkte und rückwirkende Verbindungen des Managementsystems des Innovationsproduktionskomplexes, seiner Struktur, Organisations- und Rechtsformen seiner Teilnehmer bestimmt, organisatorische Prozesse. Finanzielle Beziehungen manifestieren sich durch gegenseitige finanzielle Interessen, Finanzströme, Finanzergebnisse und den Mechanismus zu ihrer Verteilung. Zusätzlich zu diesen Beziehungen haben die Teilnehmer des Innovations-Produktionskomplexes eine Reihe weiterer Verbindungen – Information, Marketing, Ressourcen usw.

Aspekt 3. Die Zusammensetzung des Innovations-Produktionskomplexes wird von seinen Teilnehmern bestimmt.

Teilnehmer des Innovations-Produktionskomplexes sind:

1) Innovative Organisationen sind Organisationen und Unternehmen, deren Hauptziel die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen ist, um Marktbedürfnisse zu erfüllen und Gewinne zu erwirtschaften.

2) Fertigungsanlagen, innovative Aktivitäten leiten oder an der Umsetzung des Innovationsprozesses teilnehmen.

3) Subjekte der Innovationsinfrastruktur sind eine Reihe von Organisationen und Strukturen, die Innovationsaktivitäten auf der Grundlage regulatorischer, materieller, finanzieller, organisatorischer, methodischer, Informations-, Bildungs- und Beratungsleistungen für Innovationsprozesse unterstützen. Diese Einheiten sind nicht immer direkt an der Entstehung von Innovationen beteiligt, sondern sind Hilfsorganisationen.

Aspekt4. Einheit Wirtschaftssystem manifestiert sich darin, dass der Innovationsproduktionskomplex systemische Merkmale aufweist und als einheitliches Wirtschaftssystem zur Steuerung der Innovationsproduktionsaktivitäten seiner Subsysteme – Unternehmen, Innovationsorganisationen, Einheiten, die Innovationsaktivitäten unterstützen – betrachtet werden kann.

Aspekt5. Der Integrationscharakter des Komplexes wird durch sein Wesen bestimmt, da er mehrere Geschäftseinheiten verbindet. Per Definition ist Integration [von lat. Integration – Wiederherstellung, Ergänzung aus dem Ganzen – dem Ganzen] – das ist die Kombination beliebiger Teile zu einem Ganzen.

Aspekt6. Die Ressourcen des Innovations-Produktionskomplexes müssen im Zusammenhang miteinander betrachtet werden.

Aspekt 7. Die Ziele von Innovation und Produktionsaktivitäten werden im Verhältnis zueinander betrachtet und nicht als getrennt festgelegte Innovationsziele und Produktionsziele. Dies ist wichtig, um die Einheit aller Arten von Aktivitäten des Komplexes zu erreichen, seine Strategie, Funktions- und Entwicklungsrichtungen festzulegen und eine klare Zielhierarchie festzulegen.

Das Wesen des Innovations-Produktionskomplexes ist die räumlich-zeitliche Vereinigung vieler Elemente der Innovations- und Produktionstätigkeit, ihrer Mikro- und Makroumgebung für die Entwicklung innovativer Projekte und Programme und deren Umsetzung in der Produktion, um eine kumulative Innovationsproduktion zu erreichen Wirkung und eine qualitative Veränderung der Wirtschaftstätigkeit.

Zur Charakterisierung des Innovations-Produktions-Komplexes hat der Autor eine Reihe von Ansätzen zur Beschreibung seines Inhalts identifiziert:

1) Hierbei handelt es sich um eine Reihe miteinander verbundener Subsysteme, Komponenten und Elemente mit innovativem Produktionscharakter, und jedes der Subsysteme weist sowohl Produktions- als auch Innovationsmerkmale auf;

2) Dies ist das Zusammenspiel von Subjekt und Objekt des Managements, das auf verschiedenen Ebenen der Hierarchie des Komplexes betrachtet werden kann;

3) Es ist Teil eines komplexeren Wirtschaftssystems, das mit anderen interagiert Komponenten und ihr Untergebener gemeinsames Ziel; gleichzeitig wird jedes der Subsysteme des Innovations-Produktionskomplexes als komplexes System einer niedrigeren Ebene offenbart;

4) Dies ist ein Komplex miteinander verbundener Geschäftsprozesse von Innovations- und Produktionsaktivitäten, die verfügbare Ressourcen und Bedingungen nutzen, um geplante Ergebnisse zu erzielen;

5) Dies ist ein einziger Innovations- und Produktionszyklus von der Entwicklung innovativer Ideen bis zur erweiterten Produktion von Innovationen, der mit Informationen, Methoden, Ressourcen und regulatorischen Materialien ausgestattet ist;

6) Dies ist ein flexibler Mechanismus für das Zusammenspiel vieler Elemente der Innovations- und Produktionstätigkeit, der kontinuierlich, klar und zielgerichtet arbeitet und aufkommende Risiken unterdrückt;

7) Es ist eine Quelle der Entwicklung des Wirtschaftssystems, das auf geistigem Eigentum, Innovations- und Produktionspotenzial, Humankapital und Produktionsressourcen basiert.

Das Wesen eines effektiv funktionierenden Innovations-Produktionskomplexes besteht darin, seine Produktions- und Innovationselemente zu kombinieren, ihre Aktivitäten zu koordinieren, die Innovationsinfrastruktur aufrechtzuerhalten und Wege zu finden, um die Effizienz der Innovations-Produktionsaktivitäten kontinuierlich zu steigern. Hierzu ist eine Analyse und Bewertung erforderlich aktuellen Zustand komplex, positive und negative Aspekte erkennen, entwickeln vielversprechende Richtungen seine Entwicklung.

Zu den modernen Arten von Organisationsstrukturen gehören: horizontale, mehrdimensionale, Netzwerk-, Schalen-, virtuelle und fraktale Strukturen. Anhand der Konstruktionsmerkmale kann man auch eine Ringstruktur, ein „Rad“, eine Sternstruktur, eine mehrfach verbundene Struktur, eine Wabenstruktur und eine Mischstruktur unterscheiden.

Unternehmen der Zukunft.

Netzwerkorganisationen. Netzwerkorganisationsstrukturen

Übergang zu moderne Methoden Management ist untrennbar mit Netzwerkunternehmen und Netzwerkorganisationsstrukturen verbunden. Vor uns liegt die Ära der Netzwerkunternehmen und Netzwerke von Unternehmen, die sich zu neuen Managementprinzipien bekennen.

Zu Beginn des neuen Jahrhunderts wird die Verwendung von Netzwerkprinzipien zur Organisation von Unternehmen immer beliebter westliche Länder führende Richtung im Management. Dies liegt an Folgendem:

Ständige Veränderungen im externen Umfeld und die Notwendigkeit für Unternehmen, sich an diese Veränderungen anzupassen;

Die ständige Komplikation der Produktion und kommerzielle Aktivitäten Firmen;

Erhöhung der Bedeutung des Zeitfaktors (die Steigerung der Effizienz der Maßnahmen erfordert einen neuen Ansatz für Produktions- und Managementmethoden);

Erweiterung des Unternehmensraums (wenn es überleben will, muss es seinen Markt sehr schnell auf nationaler und dann auf globaler Ebene erweitern);

Die geringe Wirksamkeit allgemein anerkannter Formen der Zusammenarbeit bei der Lösung komplexe Probleme Wirtschaftstätigkeit;

Der Wunsch nach autonomen Arbeitsformen;

Verfügbarkeit interorganisationaler Informations- und Kommunikationssysteme.

Wie wir oben festgestellt haben, ist die Menschheit in eine neue Phase ihrer Entwicklung eingetreten – die „Phase des Aufbaus einer Informationsgesellschaft“ und Informationsgesellschaft kann durch folgende Merkmale charakterisiert werden, die die notwendigen Voraussetzungen für die Entstehung von Netzwerk- und virtuellen Unternehmen schaffen:

Jede Person oder Personengruppe kann überall und jederzeit über automatisierte Kommunikationssysteme freien Zugang zu allen benötigten Informationen haben;

Jede Person oder Personengruppe weiß, wie sie moderne Informationstechnologie nutzen kann, um ihre Probleme zu lösen.

Jedes Individuum, jede Gruppe von Einzelpersonen oder die Gesellschaft als Ganzes verfügt über das Notwendige technische Mittel, Infrastruktur und soziale Basis für die Produktion und Reproduktion der benötigten Informationen.

Netzwerksysteme spiegeln die Verbindungen zwischen Elementen der internen und externen Umgebung von Unternehmen wider.

Der Begriff " Vernetzung „bezeichnet eine Methode zur Bildung eines Netzwerks mit seinen Knotenpunkten und Verbindungen, um Ziele entsprechend den Bedürfnissen und Erwartungen der Partner und Geschäftsbedingungen zu erreichen.

Das Netzwerkmodell ist darauf ausgelegt, einfach die Welt zu verändern; es ist gleichermaßen als Modell der intraorganisationalen Zusammenarbeit zwischen potenziellen Ressourcen und zwischen Unternehmen und Unternehmensgruppen anwendbar.

Beim Erstellen Netzwerkunternehmen Für eine flexiblere Umsetzung von Produktionsprogrammen wird das Unternehmen wirtschaftlich und manchmal auch in unabhängige Unternehmen unterteilt Rechtsbegriffe Zentren (Geschäftseinheiten, Niederlassungen, Produktionssegmente, Profit Center). Föderale Strukturen ersetzen zentralisierte.

Netzwerke von Unternehmen kann durch zwei Organisationsmodelle dargestellt werden:

Ein Netzwerk, das sich um ein großes Unternehmen herum bildet . In diesem Fall versammelt ein großes Unternehmen, das den Kern des Netzwerks darstellt, kleinere Firmen um sich und vertraut ihnen bestimmte Arten von Aktivitäten an. Ein großes Unternehmen dominiert als Hauptkunde den Geschäftsbetrieb und das Netzwerk wird hierarchisch. Kleine Unternehmen geraten schnell in die Abhängigkeit eines leistungsstärkeren Partners.

Ein Netzwerk von Unternehmen ähnlicher Größe. Die meisten vernetzten Unternehmen sind jedoch rechtlich unabhängig Wirtschaftsplan Unterstützen Sie sich gegenseitig in Ihrer Widerstandsfähigkeit, was für alle sehr wichtig ist.

Bestimmte Arten von Netzwerkaktivitäten können beispielsweise auf andere spezialisierte Unternehmen übertragen werden Marktforschung, Bereitstellung von Rohstoffen und Materialien, Erstellung von Jahresabschlüssen, Personalauswahl und berufliche Weiterentwicklung, After-Sales-Service für Produkte einer Branche oder Unternehmensgruppe. Im Allgemeinen kann sich ein Unternehmen von vielen Arten von Aktivitäten befreien und alle Ressourcen auf seine vorrangigen Spezialgebiete, auf seine eigenen einzigartigen Prozesse konzentrieren. Einzigartig für ein Unternehmen sind die Bereiche, die Folgendes umfassen können Wettbewerbsvorteile dieses Unternehmens und umfassen vor allem wissenschaftliche und technische Entwicklungen sowie den Produktionsprozess.

Folglich ist die Vernetzungsstrategie mit Methoden zur Einschränkung der eigenen Produktionsaktivitäten vergleichbar, bei denen das Unternehmen bestimmte Bereiche nicht mehr selbst engagiert und diese an externe Leistungsträger überträgt. Manchmal wird die Produktion der Produkte selbst externen Auftragnehmern übertragen; in diesem Fall handelt es sich um sogenannte Briefkastenfirmen.

Vorteile sind durchaus bedeutsam. Lassen Sie uns sie auflisten:

Anpassungsfähigkeit von Unternehmen an sich ändernde Bedingungen, schnelle Reaktion auf sich ändernde Bedingungen;

Konzentration der Unternehmensaktivitäten auf vorrangige Spezialgebiete, auf einzigartige Prozesse;

Deutliche Reduzierung der Kosten, ihrer rationellen Struktur und Steigerung der Einnahmen;

Niedriges Beschäftigungsniveau, wodurch Doppelarbeit bei der Fachkräftevermeidung vermieden wird Belegschaft;

Gewinnung der besten Partner für gemeinsame Aktivitäten innerhalb des Netzwerks, Vermeidung des Einsatzes zweitklassiger Leistungsträger.

Die Attraktivität von Netzwerkstrukturen erklärt sich aus der sehr hohen Ökonomische Indikatoren, die wiederum von zwei Faktoren bestimmt werden – der Kompetenz und Wirksamkeit des Organisationsnetzwerks.

Netzwerkstrukturen sind Ideale Schule Steigerung der Kompetenz der Unternehmensmitarbeiter. Schließlich sind die besten Leistungsträger an der Lösung bestimmter Probleme beteiligt. Ein solches elitäres Prinzip der Zusammenarbeit, das einem Netzwerkunternehmen innewohnt, schließt den Einsatz zweitklassiger Künstler aus, obwohl diese im selben Unternehmen arbeiten.

Die Leistungsfähigkeit der betrachteten Unternehmen wird durch ein niedriges Niveau und eine rationelle Kostenstruktur gewährleistet. Durch Netzwerke wird die Duplizierung von Arbeit und Kapazität an verschiedenen Standorten vermieden. Dadurch können hohe Gesamtkosten für die Herstellung der Endprodukte vermieden werden.

Netzwerkunternehmen und Netzwerkstrukturen weisen eine optimale Kostenstruktur auf. Gleichzeitig können die Kosten für Vor- und Nacharbeiten auf einfache Weise minimiert werden. Eine Kostenreduzierung wird auch dadurch erreicht, dass Netzwerkstrukturen weniger mit sogenannten politischen Organisationseinheiten belastet werden, zu denen der Aufsichtsrat des Unternehmens, der Produktionsrat, Einigungsgruppen usw. gehören. Im Gegensatz zu gewöhnlichen Unternehmen konzentrieren sie sich in erster Linie auf Zielaktivitäten und in viel geringerem Maße auf die Lösung politischer Probleme.

Die Linienführungsstruktur ist die einfachste Organisationsstruktur und die allererste überhaupt. Sein Erscheinen ist eine lebenswichtige Notwendigkeit und kein Entwicklungsprozess der Managementwissenschaft. Wie bei den organisatorischen Führungsstrukturen erwähnt, entstanden die einfachsten Strukturen dann, wenn es darum ging, das Leben des Stammes aufrechtzuerhalten.

Historisch gesehen entstand die lineare Struktur also lange vor der ersten Erwähnung von Managementregeln. Aber es dauerte sehr, sehr lange. Darüber hinaus wird auch heute noch die lineare Führungsstruktur verwendet reiner Form(äußerst selten, wenn der Manager die Rolle eines Buchhalters spielt) und als Bestandteil (meistens) komplexerer Strukturen, beispielsweise einer linear-funktionalen.

Wie kann man bestimmen, was eine lineare Struktur ist? Zunächst müssen wir verstehen, dass die lineare Struktur vollständig auf dem Prinzip der Hierarchie basiert. Nur strikte Unterwerfung und keine zusätzlichen Prozesse. Deshalb wird manchmal auch die lineare Struktur genannt hierarchische Führungsstruktur .

In einer linearen Struktur Der Kontrolleinfluss auf das Kontrollobjekt liegt bei einer Person. Hierbei handelt es sich um einen Leiter, der die ihm anvertraute Aufgabe verwaltet, seine Untergebenen mit der Arbeit beauftragt und selbst für diesen Bereich verantwortlich ist. Der Manager führt alle Vorgänge selbstständig durch. Der Manager erhält alle Informationen zu seinem Objekt von einer übergeordneten Führungsebene (falls vorhanden) und übermittelt die Informationen allein an den Untergebenen. Und das gilt auch für jeden Manager in der linearen Struktur auf jeder Führungsebene. Diese Führungsebenen selbst sind in einer linearen Struktur meist zwei oder drei.
Lassen Sie uns schematisch die lineare Kontrollstruktur zeigen.

Wie aus dem Diagramm ersichtlich ist, enthält die Struktur zwei Führungsebenen, dies ist die Ebene des obersten MANAGERS und die Ebene der LINIENMANAGER, die dritte Ebene der Pyramide sind die Leistungsträger. Jede Position in der Struktur führt ihren eigenen Aufgabenbereich aus und ist für diesen Aufgabenbereich verantwortlich. Je höher jedoch das Niveau, desto große Menge Der Mitarbeiter und dann der Manager müssen über Kenntnisse verfügen. Wir verstehen, dass der Darsteller seinen Job macht und der Vorgesetzte seinen Job macht und darüber hinaus genau wissen muss, wie seine Untergebenen arbeiten und was sie tun sollen. Und der Top-Manager muss neben seiner Arbeit und dem, was auf den unteren Ebenen passiert, auch die Angelegenheiten der Organisation im externen Umfeld verwalten. All dies erschwert den Arbeitsprozess des Topmanagers und weist auf gewisse Mängel dieser Struktur hin. Lassen Sie uns die Vor- und Nachteile der linearen Struktur auflisten.

Vor- und Nachteile einer linearen Führungsstruktur

Fassen wir zusammen. Der Hauptvorteil einer linearen Struktur Management ist die Einfachheit und Geschwindigkeit des Befehlsflusses, sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben (Berichte über Arbeitsergebnisse). In einer linearen Struktur funktioniert alles sehr klar, wenn das System debuggt wird.

Das gleiche erheblicher Nachteil Dies ist eine nahezu unmögliche Anpassung an Veränderungen; sobald eine gravierende Veränderung auftritt, beginnt die bestehende Struktur zu versagen. Darüber hinaus gilt: Je größer die Organisation, desto mehr muss der Top-Manager tun, und er kann sich in manchen Angelegenheiten als inkompetent erweisen. Somit ist die lineare Struktur in ihrer reinen Form nur in sehr kleinen Organisationen mit bis zu 15-20 Mitarbeitern einsetzbar.

Ein Beispiel für eine echte lineare Struktur ist die Struktur eines kleinen Privatgeschäfts, in dem mehrere Personen beschäftigt sind.

Das Senden Ihrer guten Arbeit an die Wissensdatenbank ist ganz einfach. Nutzen Sie das untenstehende Formular

Gute Arbeit zur Seite">

Studierende, Doktoranden und junge Wissenschaftler, die die Wissensbasis in ihrem Studium und ihrer Arbeit nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.

Gepostet auf http://www.allbest.ru/

DIE RUSSISCHE FÖDERATION

Ministerium für Bildung und Wissenschaft

STAATLICHE BILDUNGSEINRICHTUNG

Höhere Berufsausbildung

„STAATLICHE UNIVERSITÄT TJUMEN“

INSTITUT FÜR FERNBILDUNG

SPEZIALITÄT „Staats- und Kommunalmanagement“

PRÜFUNG

Thema: Organisationstheorie

Zum Thema: „Linearer Aufbau einer Organisation“

MITBesitz

Einführung

1. Festlegung der organisatorischen Führungsstruktur

1.1. Grundkonzepte der Managementstruktur

2. Hierarchische Art von Managementstrukturen

3. Lineare Managementstruktur

3.1. Die Essenz der linearen Struktur

3.2. Tektonische Merkmale der linearen Kontrollstruktur

3.3. Grundsätze zum Aufbau einer linearen Führungsstruktur

3.4. Vor- und Nachteile linearer Managementstrukturen

3.5. Organisationsstruktur mit linearem Personal.

Abschluss

Liste der verwendeten Literatur

INdirigieren

Der radikale Umbau des Wirtschaftsführungssystems im Zuge des Übergangs zu marktwirtschaftlichen Bedingungen trug zur Bildung neuer Organisationsformen von Unternehmen bei, wodurch sich auch die wissenschaftlichen Vorstellungen über den neuen Teil der Wirtschaft veränderten. In einem Marktumfeld produziert ein Unternehmen nicht nur Produkte, die auf dem Markt nachgefragt werden, sondern schafft auch Arbeitskräfte, sorgt für Beschäftigung für die Bevölkerung und löst andere wichtige Probleme.

Als unabhängiges Subjekt der Waren-Geld-Beziehungen, autonom bei Managemententscheidungen und voll verantwortlich für die Ergebnisse seiner wirtschaftlichen Aktivitäten, muss ein Unternehmen unter modernen Bedingungen ständig auf die Angemessenheit des Managementsystems für die Erfordernisse der Aufrechterhaltung eines hohen Niveaus achten Stabilität der Marktposition, Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und betrieblichen Effizienz.

Unternehmen unterschiedlicher Organisations- und Rechtsformen agieren in einem sich ständig verändernden Umfeld. Ihre Wirksamkeit und in manchen Fällen auch ihr Überleben hängen weitgehend von ihrer Anpassungsfähigkeit an das äußere Umfeld, der Flexibilität und Mobilität der Organisationsstrukturen sowie der Innovationsfähigkeit ab, die das Hauptmerkmal und Kriterium der Professionalität von Führungskräften darstellt bei Managemententscheidungen.

Angesichts der zunehmenden Rolle organisatorischer Managementstrukturen, auch kleiner Unternehmen, in der modernen Wirtschaftswissenschaft wird die Bedeutung der theoretischen Verallgemeinerung der gesammelten Erfahrungen deutlich unterschätzt. Deshalb ist die Untersuchung dieses Themas relevant.

Gegenstand der Arbeit sind Unternehmen und Organisationen. Gegenstand der Studie sind die Beziehungen, die beim Aufbau von Organisationsstrukturen für die Unternehmensführung entstehen.

1. Festlegung der organisatorischen Führungsstruktur.

Unter Managementstruktur wird ein geordneter Satz stabil miteinander verbundener Elemente verstanden, die in stabilen Beziehungen zueinander stehen und ihre Entwicklung und Funktion als Ganzes gewährleisten.

Im Rahmen der Struktur fließt verwaltungs Prozess, unter deren Teilnehmern Funktionen und Führungsaufgaben verteilt sind. Aus dieser Perspektive ist die Organisationsstruktur eine Form der Abteilung und des Unternehmens Managementtätigkeiten, innerhalb dessen der Managementprozess stattfindet, der auf die Erreichung der Ziele der Organisation abzielt. Die Führungsstruktur umfasst somit alle auf verschiedene Einheiten verteilten Ziele, deren Verbindungen eine Koordination für deren Umsetzung gewährleisten.

Die Elemente der Managementstruktur sind:

- Führungskraft – eine Person, die eine bestimmte Führungsfunktion ausübt;

- Leitungsorgan – eine Gruppe von Mitarbeitern, die durch bestimmte Beziehungen verbunden sind und aus bestimmten Gruppen bestehen;

- Die Primärgruppe ist eine Gruppe von Führungskräften, die einen gemeinsamen Leiter, aber keine Untergebenen haben.

Die Beziehungen zwischen den Elementen der Führungsstruktur werden durch Verbindungen aufrechterhalten, die üblicherweise in unterteilt werden horizontal Und Vertikale.

Die ersten sind koordinierender Natur und einstufig. Das zweite ist das Unterordnungsverhältnis. Ihr Bedarf entsteht dann, wenn das Managementsystem hierarchisch aufgebaut ist, das heißt, wenn es verschiedene Führungsebenen gibt, die jeweils eigene Ziele verfolgen.

Bei einer zweistufigen Struktur werden obere Führungsebenen (Leitung der gesamten Organisation) und untere Ebenen (Manager, die die Arbeit der Leistungsträger direkt überwachen) geschaffen. Ab drei Ebenen in der OSU bildet sich eine sogenannte Mittelschicht, die wiederum aus mehreren Ebenen bestehen kann.

Ziele der Schöpfung:

- Arbeitsteilung und Verteilung der Amtspflichten auf einzelne Mitarbeiter und Gruppen;

- Bestimmung des Kontrollbereichs von Führungskräften und Unterordnung in der Organisation;

- Koordination aller Funktionen – ein Ganzes.

Kriterien für die Auswahl einer OrganisationNoh Struktur:

- Größe der Tätigkeit (kleines, mittleres, großes Unternehmen);

- Produktionsprofil des Unternehmens (Produktion eines Produkttyps oder einer breiten Produktpalette);

- Die Art der Produkte und die Technologie ihrer Herstellung;

- Tätigkeitsfeld (Ausrichtung auf lokale, nationale oder ausländische Märkte).

Die Führungsstruktur soll die Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens widerspiegeln, der Produktion untergeordnet sein und sich mit ihr verändern, die funktionale Arbeitsteilung und den Kompetenzbereich der Führungskräfte widerspiegeln.

Es gibt viele Anforderungen an die Führungsstruktur, die ihre zentrale Bedeutung für das Management widerspiegeln. Sie werden in den Grundsätzen der Gestaltung des allgemeinen Managementsystems berücksichtigt. Die wichtigsten dieser Prinzipien lassen sich wie folgt formulieren.

1. Die Organisationsstruktur des Managements muss in erster Linie die Ziele und Zielsetzungen der Organisation widerspiegeln und daher der Produktion und ihren Bedürfnissen untergeordnet sein.

2. Zwischen den Leitungsorganen und den einzelnen Arbeitnehmern sollte eine optimale Arbeitsteilung gewährleistet sein, die den kreativen Charakter der Arbeit und die normale Arbeitsbelastung sowie eine angemessene Spezialisierung gewährleistet.

3. Die Bildung einer Führungsstruktur sollte mit der Festlegung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters und Leitungsorgans sowie der Einrichtung eines Systems vertikaler und horizontaler Verbindungen zwischen ihnen verbunden sein.

4. Zwischen Funktionen und Verantwortlichkeiten einerseits und Befugnissen und Verantwortlichkeiten andererseits muss die Konsistenz gewahrt bleiben, deren Verletzung zu einer Funktionsstörung des gesamten Managementsystems führt.

5. Die Organisationsstruktur des Managements ist so gestaltet, dass sie dem soziokulturellen Umfeld der Organisation angemessen ist, was einen erheblichen Einfluss auf Entscheidungen hinsichtlich des Zentralisierungs- und Detaillierungsgrades, der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, des Unabhängigkeitsgrads und des Umfangs hat Kontrolle von Führungskräften und Managern. In der Praxis bedeutet dies, dass Versuche, Managementstrukturen, die unter anderen soziokulturellen Bedingungen erfolgreich funktionieren, blind zu kopieren, nicht das gewünschte Ergebnis garantieren.

1. 1 Grundkonzepte der Managementstruktur

Die Führungsstruktur muss sich organisch in den Markt integrieren und sich mit ihm verändern. Wenn sich die Managementstruktur einer Organisation nicht weiterentwickelt, ist eine solche Organisation dem Untergang oder dem Untergang geweiht. Es ist jedoch nützlich, sich daran zu erinnern, dass es keine allgemeingültige, korrekte Art und Weise gibt, das Management zu organisieren. Es gibt zwei gegensätzliche Arten, Managementstrukturen aufzubauen: Hierarchie und Heterarchie. Ein Beispiel für die erste Methode kann die Besatzung eines Kriegsschiffes sein, deren gesamtes Handeln durch Urkunden oder Befehle in einem System strikter Unterordnungsbeziehungen geregelt ist. Fußball- und Basketballmannschaften, in denen sich jeder an die Spielregeln hält und in denen jeder die Initiative im Interesse der gesamten Mannschaft ergreifen kann, sind eine heterarchische Struktur.

Die Managementstruktur wird üblicherweise als grafisches Diagramm dargestellt, das aus drei Schlüsselelementen besteht: Link, Link und Ebene.

Link – eine grafische Darstellung der Position eines Mitarbeiters, der Name der Einheit oder der ausgeübten Funktion.

Kommunikation ist eine grafische Darstellung der Laufbahn von Arbeitnehmern. Sie können linear und funktional sein.

Ebene – die vertikale Position eines Links relativ zum höchsten Leitungsorgan oder Beamten einer bestimmten Organisation. Es gibt obere, mittlere und untere Führungsebenen.

Es gibt folgendes Schema der Managementstrukturen:

Grundschemata von Managementstrukturen:

1. Grundlegende Diagramme von Managementstrukturen – Diagramme, die die wichtigsten Arten von Organisationsbeziehungen umsetzen: lineare und funktionale Verbindungen.

Lineare Verbindung – gekennzeichnet durch die Übertragung des Managementeinflusses vom Managementsubjekt auf das Objekt in Form einer Reihe spezifischer Funktionen oder Verfahren, einschließlich Verwaltungsfunktionen.

Funktionale Verbindung – gekennzeichnet durch die Übertragung von Managementeinfluss in Form einer Reihe spezifischer Funktionen, die keine Verwaltungsfunktionen umfassen.

Diese beinhalten:

Planen<<линии >> (Abb. 1). Dies ist das am einfachsten zu konstruierende Schema; auf seiner Grundlage funktionieren Organisationsstrukturen gut in kleinen Organisationen mit der hohen Professionalität des Leiters und seiner Autorität. Der Manager delegiert einige seiner Funktionen an andere Elemente dieses Schemas. Es gibt kein speziell erstelltes Feedback in der Schaltung, weil Es wird von einer bedingungslosen Umsetzung der Entscheidungen des Managers ausgegangen.

Planen<<колесо>> (Abb. 2) geht von funktionalen Verbindungen zwischen Darstellern (Mitarbeitern oder Abteilungen) und linearen (koordinierenden) Verbindungen zwischen dem Manager und jedem Darsteller aus.

Das System sollte eine klare Aufteilung der funktionalen Verantwortlichkeiten zwischen den Fachkräften vorsehen. Der Manager muss sich neben strategischen Fragen auch mit taktischen und operativen Fragen der Aktivitäten der Organisation befassen.

Produktionsdiagramme von Managementstrukturen:

Planen<<звезда>> (Abb. 3) - eine Reihe linearer Schemata unter Bedingungen einer stabilen Trennung von Produktions- und Managementfunktionen.

Das Schema geht nur von linearen Verbindungen und voneinander getrennt arbeitenden Leistungsträgern (Mitarbeitern oder Abteilungen) aus. Die Führungs- oder Managementstruktur übernimmt umfassende Planungs-, Koordinations- und Kontrollfunktionen. Das System führt zu positiven Ergebnissen, wenn die Organisation über eine Zweigstelle oder Holdingstruktur verfügt oder wenn die Vertraulichkeit der Aktivitäten von Mitarbeitern oder Abteilungen gewährleistet werden muss.

Planen<<иерархическая>> - besteht aus Schaltkreisen wie<<линия>>, <<кольцо >>, und<<колесо>>. Mehrere untergeordnete Ebenen sind dem Manager unterstellt. Abbildung 4 zeigt ein hierarchisches Diagramm basierend auf dem „Rad“-Schema; dieses Schema ist für große Organisationen mit einer klaren Arbeitsteilung anwendbar.

2. Hierarchische Art der Managementstruktur

Managementstrukturen bei vielen moderne Unternehmen wurden nach den zu Beginn des 20. Jahrhunderts formulierten Managementprinzipien gebaut. Die vollständigste Formulierung dieser Prinzipien lieferte der deutsche Soziologe Marx Weber (das Konzept der rationalen Bürokratie):

Das Prinzip der Hierarchie der Führungsebenen, bei dem jede niedrigere Ebene von einer höheren kontrolliert wird und dieser untergeordnet ist;

Daraus ergibt sich der Grundsatz, dass die Befugnisse und Verantwortlichkeiten der Führungskräfte ihrer Stellung in der Hierarchie entsprechen;

Das Prinzip der Arbeitsteilung in einzelne Funktionen und die Spezialisierung der Arbeitnehmer entsprechend den ausgeübten Funktionen, das Prinzip der Formalisierung und Standardisierung der Tätigkeiten, die Gewährleistung der Einheitlichkeit der Arbeitnehmer bei der Erfüllung ihrer Aufgaben und die Koordinierung verschiedener Aufgaben;

Das daraus resultierende Prinzip der Unpersönlichkeit bei der Wahrnehmung ihrer Funktionen durch Mitarbeiter;

Das Prinzip der qualifizierten Auswahl, nach dem die Einstellung und Entlassung vom Arbeitsplatz streng nach qualifizierten Anforderungen erfolgt.

Eine nach diesen Grundsätzen aufgebaute Organisationsstruktur wird als hierarchische oder bürokratische Struktur bezeichnet. Der häufigste Typ einer solchen Struktur ist die linear-funktionale Struktur, die das Ergebnis der Entwicklung einer linearen Struktur ist.

Es sollte beachtet werden, dass dies bei den meisten modernen Organisationen der Fall ist Verschiedene Optionen hierarchische Strukturen. Andere Arten von Strukturen stellen Ausnahmen von der Regel dar und sind selten.

Die Gründe für die weit verbreitete Verwendung von Hierarchien liegen darin, dass die Eigenschaften dieser Strukturen zur Lösung der meisten Managementprobleme ausreichen. Mit Hilfe solcher Strukturen werden Fragen des Produktionsmanagements, des Vertriebs, der Logistik und des Finanzmanagements recht effektiv gelöst.

Hierarchische Strukturen sind universeller Natur, d.h. anwendbar für jede Unternehmensgröße und für die meisten Wirtschaftszweige. Führungsstruktur Hauptsitz linear

3. Lineare Führungsstruktur

3.1 Wesenb lineare Kontrollstruktur

Die einfachste Kontrollstruktur ist linear. Sie vertritt<скелет>Organisation als solche und ist eindeutig auf den Aufbau vertikaler Verbindungen ausgerichtet. Organisation in ihrer reinen Form ist im Gegensatz zum Marktmechanismus der Interaktion zwischen Elementen des Systems eine lineare Organisation. Es ist kein Zufall, dass es das älteste Bauwerk ist, und viele Generationen der Menschheit kannten kein anderes mögliches Bauwerk. Auch die frühkapitalistischen Unternehmen zu Beginn und am Ende des 19. Jahrhunderts hatten eine weitgehend lineare Struktur, die sie der Armee und der Kirche entlehnte. Erst später, mit der Entwicklung der Managementtheorie, wurde sie durch komplexere Strukturen ersetzt.

Der Kern der linearen Führungsstruktur besteht darin, dass der Anführer der Chef seiner Untergebenen in allen Fragen im Zusammenhang mit ihrer Tätigkeit ist, so wie ein Vorarbeiter einen Zug Soldaten führt. Der Anführer selbst steht in gleicher Unterordnung gegenüber dem höheren Anführer usw. bis hin zur obersten Person in der Organisation. Die lineare Struktur bildet eine klare, konsistente Hierarchie: Im Idealfall hat ein Vorgesetzter nicht das Recht, einem Ausführenden Anweisungen zu erteilen, ohne sich an seinen direkten Vorgesetzten zu wenden. Ein solcher Führer selbst sieht die Hauptfunktion in der Übermittlung von Befehlen von oben und ist in seiner Initiative sehr begrenzt. Gleichzeitig trägt er die volle Verantwortung für die ihm anvertrauten Untergebenen.

Eine solche Organisation der Führung ist nur in kleinen Abteilungen des Einsatzdienstes möglich, beispielsweise wenn ein Vorarbeiter oder Vorarbeiter Anweisungen direkt an alle Mitarbeiter der Abteilung verteilt.

Mit zunehmendem Umfang der betrieblichen Tätigkeiten, beispielsweise bei der Übernahme neuer Anlagen zur Instandhaltung, nehmen die Zahl des Betriebspersonals und deren territoriale Uneinigkeit entsprechend zu. In einer solchen Situation wird ein direkter betrieblicher Kontakt zwischen der Führungskraft und jedem Mitarbeiter nahezu unmöglich. Daher wird ein mehrstufiges hierarchisches Managementsystem verwendet, bei dem ein übergeordneter Manager die alleinige Führung der ihm untergeordneten Manager ausübt und untergeordnete Manager nur einer Person unterstellt sind – ihrem unmittelbaren Vorgesetzten. Beispielsweise ist die Reparatur- und Konstruktionsabteilung in die Bereiche Meister und Werkstatt unterteilt. Eine mehrstufige lineare Führungsstruktur weist ausschließlich vertikale Verbindungen zwischen Elementen auf und basiert auf dem Prinzip der Hierarchie. Diese Struktur zeichnet sich durch eine klare Befehlseinheit aus. Jeder Mitarbeiter bzw. Vorgesetzte berichtet direkt an nur einen Vorgesetzten und ist über ihn mit höheren Führungsebenen verbunden. Dadurch entsteht im Führungsapparat eine hierarchische Leiter der Unterordnung und Verantwortung.

Die lineare Organisationsstruktur basiert auf der alleinigen Führung des Unternehmens durch den Leiter. Wenn niedrigere Struktureinheiten die Notwendigkeit verschiedener Änderungen in den Aktivitäten des Unternehmens sehen, um seine Effizienz zu steigern, dann:

1. Sie bereiten Entwürfe relevanter Entscheidungen vor und führen diese von unten nach oben durch alle Hierarchieebenen hindurch,

2. Der Manager trifft eine Entscheidung

3. Entscheidung durchläuft in Form von Anweisungen von oben nach unten alle Ebenen der Hierarchie.

Die Wirtschaftlichkeit linearer organisatorischer Führungsstrukturen ist umso bedeutsamer, je geringer die Anzahl der Hierarchieebenen (Entscheidungszeit), je enger das Arbeitsprofil (Auslastung der Führungskraft) ist, - interne Faktoren und je stabiler die Marktbedingungen (Häufigkeit der Entscheidungen) sind externe Faktoren. Auch der „Faktor Mensch“ hat Einfluss – je autoritärer der Unternehmensleiter, desto klarer die Unternehmensarbeit.

Daraus ergibt sich ein ziemlich breiter Anwendungsbereich linearer Organisationsstrukturen: von kleinen Unternehmen, die unter beliebigen Marktbedingungen tätig sind, bis hin zu eng spezialisierten Unternehmen jeder Größe, die unter stabilen Marktbedingungen (oder Nichtmarktbedingungen) tätig sind. Beispiele für Unternehmen mit einer linearen Organisationsstruktur können beispielsweise für kleine Unternehmen die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft „International Consulting and Audit“ sein, für große Unternehmen, die in einem relativ stabilen externen Umfeld tätig sind, „Komi Energy Sales Company“, z Regierungsorganisationen„Föderaler Antimonopoldienst (FAS)“ Russlands.

Erweiterung des Arbeitsprofils des Unternehmens um Linienorganisation führt zu einer Überlastung des Unternehmensleiters, da es für ihn immer schwieriger wird, in einem wachsenden Themenspektrum die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Eine Vergrößerung des Unternehmens führt zu einer Zunahme der Hierarchieebenen und einer Verlängerung der Entscheidungszeit.

Die zunehmende Marktdynamik eines linear organisierten Unternehmens führt dazu, dass die getroffenen Entscheidungen hinter den Marktanforderungen zurückbleiben und die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte abnimmt.

Die lineare Struktur ist gekennzeichnet durch die vertikale Aufteilung der Organisation von oben nach unten und die direkte Unterordnung der untersten Führungsebene unter die höchste in allen Belangen. Der Vorgesetzte ist mit allen Befugnissen ausgestattet und übt die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter aus und trägt die volle Verantwortung für die Ergebnisse der Tätigkeit der ihm unterstellten Einheiten.

3.2 Tektonische Merkmale der linearen Struktur vonPlanke

Tektonische Merkmale linearer Kontrollstrukturen sind:

Ein klares System gegenseitiger Verbindungen, Funktionen und Abteilungen;

Ein klares System der einheitlichen Führung – ein Anführer konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben;

Mangel an Verbindungen zur strategischen Planung; Auf fast allen Ebenen gibt es operative Probleme in der Arbeit von Führungskräften (<<текучка>>) strategisch dominieren;

Geringe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Situationen;

Große Nummer<<этажей управления>> zwischen Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger.

Merkmale der linearen Führungsstruktur sind außerdem:

Klare Verantwortung;

Schnelle Reaktion der Führungsabteilungen auf direkte Anweisungen der Vorgesetzten;

Tendenz zu Bürokratie und Verantwortungsverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;

Die Kriterien für die Wirksamkeit und Qualität der Arbeit von Abteilungen und der gesamten Organisation sind unterschiedlich;

Die Tendenz, die Beurteilung der Wirksamkeit und Qualität der Arbeit von Abteilungen zu formalisieren, führt in der Regel zur Entstehung einer Atmosphäre der Angst und Uneinigkeit;

Überlastung der Top-Manager;

Erhöhte Abhängigkeit der Leistung der Organisation von den Qualifikationen, persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Führungskräfte.

3.3 Prinzipien der linearen KonstruktionFührungsstrukturen der Organisation

Lineare Strukturen wurden in Übereinstimmung mit den Managementprinzipien aufgebaut, die zu Beginn des 20. Jahrhunderts vom deutschen Soziologen Max Weber formuliert wurden, der das Konzept der rationalen Bürokratie einführte – eine Reihe von Gesetzen, Prinzipien und Kriterien für eine hierarchische oder bürokratische Managementstruktur. Nachfolgend sind einige davon aufgeführt.

Es muss eine Reihe von Gesetzen aufgestellt werden, die von den Teilnehmern der Organisation Gehorsam verlangen.

Positionsformular hierarchische Struktur und Kontrollrechte werden festgelegt.

Grundlage der Führungsarbeit sind schriftliche Unterlagen.

Mitarbeiter sind als Individuen frei und müssen sich der Autorität nur aufgrund ihrer unpersönlichen (amtlichen) Amtspflichten unterwerfen.

Jede Position hat einen klar definierten Kompetenzbereich im rechtlichen Sinne.

Ausführung berufliche Verantwortung gilt als einzige oder zumindest hauptberufliche Tätigkeit des Beamten.

In der Praxis werden folgende Prinzipien zur Bildung linearer Struktureinheiten verwendet:

Funktionsmodell: Strukturgliederung nach Funktion gruppiert;

Prozessmodell: Struktureinheiten werden nach Prozessen gruppiert;

Projektmodell: Struktureinheiten werden nach Projekten gruppiert;

Produktmodell: Strukturabteilungen werden nach Produkten gruppiert;

Kontrahentenmodell (kunden-, lieferanten-, auftragnehmerorientiert): Strukturbereiche werden nach Kontrahenten gruppiert.

3.4 Vor- und Nachteile der LinearstationManagementstrukturen

Vorteile:

Einheit des Managements;

Einfachheit und Klarheit der Unterordnung;

Volle Verantwortung des Managers für die Ergebnisse der Aktivitäten seiner untergeordneten Einheiten;

Effizienz bei der Entscheidungsfindung;

Kohärenz der Handlungen der Darsteller;

Entgegennahme vereinbarter Aufträge und Aufträge durch untergeordnete Ebenen.

Einfach zu verwenden. Alle Verantwortlichkeiten und Befugnisse sind klar verteilt und somit alle notwendigen Voraussetzungen für einen operativen Entscheidungsprozess und die Aufrechterhaltung der nötigen Disziplin im Team geschaffen. Darüber hinaus erhöht sich die Verantwortung des Managers für die Ergebnisse der Aktivitäten der von ihm geleiteten Einheit, die Ausführenden erhalten miteinander verbundene Aufträge und Aufgaben, werden mit Ressourcen ausgestattet und tragen die persönliche Verantwortung für die Endergebnisse der Aktivitäten ihrer Einheit.

Die Fähigkeit der Organisation, im Modus einfacher und schneller Lösungen zu funktionieren. Gleichzeitig besteht praktisch keine Unsicherheit in der Wahrnehmung von Entscheidungen und es wird die vollständigste Kontrolle über buchstäblich alle Handlungen der Mitglieder der Organisation ausgeübt;

Minimierung der Möglichkeit der Bildung von Koalitionen von Managern auf gleicher Ebene, was den Widerstand der mittleren Manager gegenüber den Entscheidungen der höheren Manager erheblich verringert;

Minimierung der Anzahl der Manager in der Organisation. Mangelnde Spezialisierung, Multifunktionalität der Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen, Formalisierung und Starrheit im Grunde der linearen Struktur führen zu einer Verringerung der Zahl spezialisierter Funktionen, wobei der Schwerpunkt auf der Kontrollfunktion liegt. Letzteres kann mit minimalen Kosten durchgeführt werden, wenn der Manager Autorität bei seinen Untergebenen hat.

Aber die Mängel dieser Strukturen sind so erheblich, dass moderne Organisationen sind praktisch nicht auf der Grundlage rein linearer Strukturen aufgebaut.

Zu ihren Nachteilen zählen vor allem:

Große Informationsüberflutung des Managers.

Riesiger Dokumentenfluss.

Hohe Anforderungen an den Manager, der eine hochqualifizierte Fachkraft mit umfassenden, vielseitigen Kenntnissen und Erfahrungen in allen Führungsfunktionen und Tätigkeitsbereichen der ihm unterstellten Mitarbeiter sein muss;

Die Struktur ist nur zur Lösung betrieblicher Stromprobleme geeignet;

Die Struktur erlaubt keine Lösung von Problemen, die durch die sich ständig ändernden Betriebsbedingungen der Organisation verursacht werden.

Uneinheitlichkeit horizontaler Verbindungen in Produktionssystemen;

Bei große Zahl Managementebenen wird der Prozess der Entscheidungsfindung und Umsetzung von Managemententscheidungen verlängert;

Erhöhung der Anzahl der Führungsebenen im Zuge des Unternehmenswachstums;

Struktursteifigkeit;

Inflexibilität;

Unfähigkeit zum weiteren Wachstum und zur Entwicklung des Unternehmens;

Extreme Schwierigkeiten bei der Anpassung an Veränderungen im externen Umfeld (sowohl auf dem Markt als auch auf institutioneller Ebene), was auf die Abhängigkeit des Leiters jedes Glieds von stabilen Unternehmensnormen und die Notwendigkeit zurückzuführen ist, einen strengen Führungsstil anzuwenden, der keine Abweichungen zulässt. Technologische, politische und kulturelle Veränderungen vollziehen sich hier in der Regel äußerst langsam. Beispielsweise können sich in Armee-(Linien-)Strukturen Führungs- und Lebensnormen über Jahrzehnte hinweg nicht ändern, wodurch das gesamte System oder seine Systemeinheiten ineffektiv funktionieren und die ursprünglichen Ziele und Bedeutungen von Unternehmensnormen verzerrt werden. Oftmals können nur militärische Aktionen, die Notwendigkeit, Ziele unter neuen Bedingungen zu erreichen, oder andere außergewöhnliche Ereignisse die Normen in der Armee verändern. Was die Verzerrung der Bedeutung von Unternehmensnormen der Subkultur der Armee betrifft, so lässt sich diese auf das Phänomen der Schikanen zurückführen, bei dem sich die Schirmherrschaft alter Soldaten über junge Soldaten, die aus der russischen Armee stammten, allmählich in eine halbkriminelle und demütigende Informalität verwandelte Code;

Das Fehlen einer zunächst vorgesehenen Spezialisierung, wodurch Führungskräfte in Linienstrukturen nicht nur die Funktionen der Steuerung aller Prozesse auf der Ebene ihrer Abteilung wahrnehmen müssen, sondern auch die Rolle von Experten für alle technischen Fragestellungen, d.h. Spezialisten-Profis in einem engen Produktionsbereich. Darüber hinaus muss er eine Vielzahl produktionsbezogener Probleme lösen. Wir können sagen, dass eine Führungskraft in linearen Strukturen zunächst zur Überlastung und darüber hinaus zur Unmöglichkeit verurteilt ist, alle Funktionen vollständig umzusetzen. Daher sind die meisten Führungskräfte in Linienstrukturen bestrebt, zunächst einmal das Meiste umzusetzen wichtige Funktionen im Zusammenhang mit Management und insbesondere Kontrolle sowie den Funktionen eines Spezialisten - eines Fachmanns in Produktionssektor in den Hintergrund treten. Daher sind lineare Organisationsstrukturen dann sinnvoll, wenn sich die Organisation auf die Herstellung eines Produkts konzentriert, das minimale Eingriffe von Spezialisten erfordert und sich durch hohe Stabilität und Unveränderlichkeit der Technologie auszeichnet. Lineare Strukturen sind unter Wettbewerbsbedingungen und ständigen Veränderungen der Marktsituation sowie beim Einsatz kreativer Arbeitskräfte wirkungslos;

Das Vorhandensein ausschließlich vertikaler Kommunikationsverbindungen und einer mehrstufigen Führungsstruktur führt dazu, dass auf der Ebene der Abteilungsleitung keine kollektiven, koordinierten Entscheidungen getroffen werden. Genehmigungen sind durch den unmittelbaren Vorgesetzten möglich, der aufgrund der Strukturdefinition nicht mit Managern auf seiner Ebene kommunizieren kann. Aus diesem Grund verzögert sich die Lösung von Problemen, die eine Koordinierung der Bemühungen und koordinierter Maßnahmen mehrerer Abteilungen erfordern, während gleichzeitig die Dynamik verloren geht und die Effizienz des Managements abnimmt.

Daher sind lineare Organisationsstrukturen nur in sehr begrenzten Fällen des organisatorischen Funktionierens wirksam, insbesondere bei Vorliegen einfacher Ziele und einer konstanten äußeren Umgebung. Im Falle eines wirklich komplexen Marktumfelds, der kreativen Natur der Arbeit oder der Ziele, die mit der Notwendigkeit verbunden sind, sich an die äußere Umgebung anzupassen, sind solche Strukturen nicht effektiv und ihre tatsächliche Nutzung sollte aufgegeben werden.

3.5 Linienorgelnationale Managementstruktur

Um den Leiter des Betriebsdienstes von Routinearbeiten zu befreien und ihm die Möglichkeit zu geben, sich auf strategische Bereiche zu konzentrieren, trägt die lineare Stabsorganisationsstruktur der Führung in gewissem Maße dazu bei (Abb. 8). Hierbei handelt es sich um eine lineare Struktur, die zusätzlich spezialisierte Einheiten (Zentrale) umfasst, die den jeweiligen Manager bei der Wahrnehmung einzelner Funktionen, vor allem der Funktionen der strategischen Planung und Analyse, unterstützen. Die Hauptaufgabe der Vorgesetzten besteht hier darin, das Handeln der funktionalen Dienste (Einheiten) zu koordinieren und auf die allgemeinen Interessen der Organisation auszurichten.

Eine solche Struktur gewährleistet außerdem minimale Produktionskosten und minimale Betriebskosten mit großen Chancen für die Entwicklung des Betriebsunternehmens. Daher kann es für kleine und mittlere Unternehmen empfohlen werden.

ZAbschluss

Zusammenfassend können wir folgende Schlussfolgerungen ziehen:

Die Organisation besteht von Personen, die ein bestimmtes Ziel vor sich haben; in einem Team, einer Gruppe arbeiten; bestimmte Kenntnisse und technische Techniken anwenden; agieren als ein einziger und integraler Organismus.

Organisatorische Struktur- Hierbei handelt es sich um ein ganzheitliches System, das in erster Linie darauf abzielt, klare Beziehungen zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen herzustellen und Rechte und Pflichten zwischen ihnen zu verteilen. Es setzt verschiedene Anforderungen zur Verbesserung von Managementsystemen um, ausgedrückt in bestimmten Grundsätzen.

Abhängig von der Art der Verbindungen zwischen den Unternehmensbereichen gibt es verschiedene Arten von Organisationsstrukturen, eine davon ist linear.

In einer linearen Führungsstruktur- Die Verteilung der beruflichen Verantwortlichkeiten erfolgt so, dass sich jeder Mitarbeiter maximal auf die Erfüllung der Produktionsaufgaben der Organisation konzentriert.

Unter modernen Bedingungen überwiegen die Nachteile der Struktur ihre Vorteile: Inflexibilität, Starrheit, Unfähigkeit zum weiteren Wachstum der Organisation. Der Verlust (Rücktritt, Tod) einer Führungskraft kann schwerwiegendere Folgen haben als bei einer flexiblen Organisationsstruktur. Die Managementmethode kann bürokratisch und diktatorisch sein, was potenzielle Chancen verringert und die Initiative junger Manager einschränkt. Führungskräfte können mit Pflichten und Verantwortlichkeiten überlastet sein, was zu Stress und schlechtem Management führen kann, und die Vorteile sind einfach: Verantwortung, festgelegte Verpflichtungen, klare Verteilung von Verantwortlichkeiten und Befugnissen; betrieblicher Entscheidungsprozess; einfache Verständlichkeit und Benutzerfreundlichkeit, die Fähigkeit, die notwendige Disziplin aufrechtzuerhalten.

Diese Struktur ist mit der modernen Qualitätsphilosophie kaum vereinbar.

MITListe der verwendeten Literatur

1. Gerchikova, I.N. Leitung: Werkstatt: Lehrbuch. Handbuch / Gerchikova I.N. - M.: UNITI, 2006. - 190 S.

2. Gerchikova, I.N. Management: Lehrbuch – 3. Auflage, überarbeitet. und zusätzlich / IN. Gerchikova - M.: UNITY, 2007 - 190 S.

3. Glushchenko, E.V. Kontrolltheorie: Trainingskurs/ E.V. Gluschtschenko, E.V.

4. Milner, B.Z. Organisationstheorie: Lehrbuch / B.Z. Milner. - M.: INFRA-M, 2006. - 312 S.

5. Muchin, V.I. Kontrolltheorie: Lehrbuch / Mukhin V.I. - M.: Mitte, 2002. - 310 S.

6. Parakhina, V.N. Organisationstheorie: Lehrbuch. Zuschuss. / V.N. Parakhina - M.: Unity, 2004. - 418 S.

7. Porshneva, A.G. Organisationsmanagement: Lehrbuch / A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - M.: Satzung, 2006. - 366 S.

8. Ukolov, V.F. Kontrolltheorie: Lehrbuch / V.F. Ukolov, A.M. Masse, I.K. Bystrjakow. - M.: Wirtschaftswissenschaften, 2008. - 183 S.

Gepostet auf Allbest.ru

...

Ähnliche Dokumente

Merkmale der wichtigsten Arten bürokratischer Führungsstrukturen: linear, funktional, linear-funktional, Linienstab, bereichsweise. Vor- und Nachteile sowie Funktionsprinzipien organisatorischer Führungsstrukturen. Aktivitätsschemata von Strukturen.

Zusammenfassung, hinzugefügt am 21.12.2010


Die Entwicklung von Methoden zum Entwurf einer Organisationsstruktur. Hierarchische Art von Managementstrukturen. Lineare, Linienstab-, Abteilungs-, Projekt-, Brigademanagementstruktur. Matrix (Programm-Ziel) und mehrdimensionale Managementstrukturen.

Kursarbeit, hinzugefügt am 01.09.2017


Konzept und Prinzipien der organisatorischen Managementstruktur. Arten von Organisationsstrukturen: hierarchisch, organisch. Arten von Organisationsstrukturen: linear, funktional, linear-funktional, linear-stablich, bereichsweise, regional, adaptiv.

Kursarbeit, hinzugefügt am 01.07.2008


Merkmale bürokratischer Organisationsführungsstrukturen. Merkmale linearer, funktionaler, linear-funktionaler, linearer Stabs- und Divisionsstrukturen. Merkmale des ökologischen Managements. Projekt- und Matrixstrukturen.

Zusammenfassung, hinzugefügt am 22.01.2009


Führungsstruktur als eine Reihe stabiler Verbindungen zwischen Objekten und Führungssubjekten einer Organisation. Das Wesen, die Funktionen, die Varianten, die Vor- und Nachteile der linearen, funktionalen und linear-funktionalen Struktur des Organisationsmanagements.

Test, hinzugefügt am 05.07.2010


Das Konzept einer hierarchischen Art von Managementstruktur, nämlich solcher Strukturtypen wie linear, funktional und linear-funktional. Analyse der Führungsstruktur im Unternehmen LLC NTK „Cryogenic Technology“. Möglichkeiten zur Lösung von Unternehmensmanagementproblemen.

Kursarbeit, hinzugefügt am 05.02.2011


Das Konzept der Organisationsstruktur. Hierarchische und organische Arten von Managementstrukturen. Merkmale einer mehrdimensionalen Organisation. Die wichtigsten Vor- und Nachteile einer linearen Führungsstruktur. Das Prinzip einer mehrdimensionalen Organisationsführungsstruktur.

Kursarbeit, hinzugefügt am 24.05.2010


Kursarbeit, hinzugefügt am 18.12.2012


Organisationsmanagementsystem: Leitungsgremien, Kommunikationskanäle, eine Reihe von Zielen, Technologien, Vorschriften zur Definition der Arbeit, rechtliche Infrastruktur. Lineare, funktionale, linienorientierte, zentral-funktionale Führungsstrukturen.

Kursarbeit, hinzugefügt am 27.05.2009


Wesen und Elemente der Organisationsstruktur. Produktionsstruktur Organisationen am Beispiel des MCP „Tulgorelektrotrans“. Arten von Organisationsstrukturen. Vorteile einer linearen Führungsstruktur. Anwendungsbereiche der funktionalen Führungsstruktur.