Entwicklung von Methoden zur Lösung von Konflikten in einer Organisation. Moderne Methoden der Konfliktlösung in Organisationen

Einleitung…………………………………………………………………………….3

1. Die Art des Konflikts in der Organisation……………………………………..5

1.1. Was ist ein Konflikt?…………………………………………………5

1.2. Konfliktarten………………………………………………………..7

1.3. Ursachen des Konflikts……………………………………………………………...11

1.4. Konfliktprozessmodell…………………………………………………….15

1.5. Strukturelle Methoden der Konfliktlösung……………………….18

1.6. Zwischenmenschliche Konfliktlösungsstile……………………22

1.7. Im Ausland…………………………………………………………..25

2. Methoden zur Konfliktlösung in LLC „TTK Land 00“……………26

2.1. eine kurze Beschreibung von Unternehmen……………………………..26

2.2. Der Beginn (die Entstehung) von Konflikten in der Organisation…………………...28

2.3. Konfliktentwicklung in der Organisation…………………………………..30

Fazit………………………………………………………………………………35

Einführung

Konflikte sind ein ewiger Begleiter unseres Lebens. Und deshalb können selbst die konsequenteste Humanisierungspolitik in Unternehmen und Institutionen und die besten Managementmethoden nicht vor der Notwendigkeit schützen, unter Konfliktbedingungen zu leben. Das Wort „Konflikt“ hat eine lateinische Wurzel und bedeutet wörtlich „Zusammenstoß“. Im Zentrum eines jeden Konflikts steht ein Widerspruch, der in der Regel entweder konstruktive oder destruktive Folgen hat. Relevanz Dieses Thema ist sowohl theoretisch als auch praktisch sehr umfangreich. Derzeit besteht ein gewisser Mangel an theoretischer Forschung im Bereich der Konfliktsoziologie. Trotz der Vielzahl von Veröffentlichungen, die sich spezifischen angewandten Aspekten der Konfliktologie widmen, gibt es praktisch keine Arbeiten, die die zugrunde liegenden Ursachen von Konflikten und ihre Auswirkungen auf das Leben der Gesellschaft als Ganzes und des Einzelnen im Besonderen analysieren würden. Gleichzeitig ist das Konfliktproblem rein angewandter Natur. Es ist sehr gefragt, wenn es um die Lösung sehr spezifischer Situationen geht, in denen es zu einem Interessenkonflikt zwischen zwei oder mehreren Parteien kommt. Um die optimale Lösung zu finden, müssen Sie wissen, wie solche Konflikte entstehen. Ein Aufeinanderprallen von Standpunkten, Meinungen und Positionen ist ein weit verbreitetes Phänomen im industriellen und gesellschaftlichen Leben. Um in verschiedenen Konfliktsituationen das richtige Verhalten zu entwickeln, ist es sehr hilfreich zu wissen, was Konflikte sind und wie Menschen zu einer Einigung kommen. Das Wissen über Konflikte verbessert die Kommunikationskultur und macht das Leben eines Menschen nicht nur ruhiger, sondern auch psychisch stabiler.

Aus praktischer Sicht ist die Relevanz der Arbeit nicht weniger bedeutsam. Derzeit mangelt es Führungskräften auf vielen Ebenen an einer elementaren Konfliktmanagementkultur, an Wissen über Konflikte und Möglichkeiten, diese friedlich zu lösen. Viele Manager ziehen es vor, sich abzeichnende Konfliktsituationen mit Gewalt zu lösen, ohne sich darüber im Klaren zu sein, dass es friedliche und konstruktive Methoden zur Konfliktlösung gibt, die zu einer „Win-Win“-Situation führen.

Das Hauptziel der Studienarbeit besteht darin, die Arten von Konflikten und deren Lösung in der Organisation zu untersuchen.

Die Art von Konflikten in einer Organisation

1.1. Was ist Konflikt?

Wie viele Konzepte gibt es auch für Konflikte viele Definitionen und Interpretationen. Einer von ihnen definiert einen Konflikt als mangelnde Übereinstimmung zwischen zwei oder mehreren Parteien, bei denen es sich um bestimmte Einzelpersonen oder Gruppen handeln kann. Jede Seite tut alles, um sicherzustellen, dass ihr Standpunkt oder Ziel akzeptiert wird, und verhindert, dass die andere Seite dasselbe tut.

Wenn Menschen an Konflikte denken, assoziieren sie diese meist mit Aggression, Drohungen, Streitigkeiten, Feindseligkeit, Krieg usw. Daher herrscht die Meinung vor, dass Konflikte immer ein unerwünschtes Phänomen sind, dass sie nach Möglichkeit vermieden werden müssen und sofort gelöst werden sollten, sobald sie auftreten. Diese Haltung ist deutlich sichtbar in den Werken von Autoren, die der Schule des Wissenschaftsmanagements und der Verwaltungsschule angehören und den Begriff der Bürokratie nach Weber teilen. Diese Ansätze zur organisatorischen Effektivität stützten sich stark auf die Definition von Aufgaben, Verfahren, Regeln, Interaktionen zwischen Beamten und die Entwicklung einer rationalen Organisationsstruktur. Es wurde angenommen, dass solche Mechanismen vor allem konfliktfördernde Bedingungen beseitigen würden und zur Lösung aufkommender Probleme eingesetzt werden könnten.

Autoren, die der Schule der „menschlichen Beziehungen“ angehörten, neigten auch dazu, zu glauben, dass Konflikte vermieden werden könnten und sollten. Sie erkannten die Möglichkeit von Konflikten zwischen den Zielen eines Einzelnen und den Zielen der Organisation als Ganzes, zwischen Linien- und Stabspersonal, zwischen den Befugnissen und Fähigkeiten eines Einzelnen und zwischen verschiedenen Gruppen von Managern. Sie betrachteten Konflikte jedoch im Allgemeinen als Zeichen einer organisatorischen Dysfunktion und eines schlechten Managements. Ihrer Meinung nach können gute Beziehungen in einer Organisation die Entstehung von Konflikten verhindern.

Die moderne Ansicht ist, dass selbst in gut geführten Organisationen gewisse Konflikte nicht nur möglich, sondern sogar wünschenswert sein können. Natürlich sind Konflikte nicht immer positiv. In manchen Fällen kann es die Erfüllung der Bedürfnisse des Einzelnen und das Erreichen der Ziele der Organisation als Ganzes beeinträchtigen. Wenn beispielsweise eine Person in einer Ausschusssitzung argumentiert, nur weil sie nicht anders kann, als zu streiten, verringert dies wahrscheinlich die Befriedigung des Bedürfnisses nach Zugehörigkeit und Wertschätzung und verringert möglicherweise die Fähigkeit der Gruppe, wirksame Entscheidungen zu treffen. Gruppenmitglieder akzeptieren möglicherweise den Standpunkt des Argumentierenden nur, um Konflikte und alle damit verbundenen Probleme zu vermeiden, auch wenn sie nicht sicher sind, dass sie das Richtige tun. Aber in vielen Situationen trägt ein Konflikt dazu bei, unterschiedliche Standpunkte hervorzuheben, zusätzliche Informationen bereitzustellen, mehr Alternativen oder Probleme zu identifizieren usw. Dies macht den Entscheidungsprozess der Gruppe effektiver und gibt den Menschen auch die Möglichkeit, ihre Gedanken zu äußern und so ihre persönlichen Bedürfnisse nach Wertschätzung und Macht zu befriedigen. Es kann auch zu einer effektiveren Umsetzung von Plänen, Strategien und Projekten führen, da unterschiedliche Perspektiven auf diese Dokumente diskutiert werden, bevor sie tatsächlich umgesetzt werden.

Somit kann der Konflikt sein funktionell und zu einer verbesserten organisatorischen Leistung führen. Oder er könnte es sein dysfunktional und führt zu einer verminderten persönlichen Zufriedenheit, Gruppenkooperation und organisatorischer Effektivität. Die Rolle eines Konflikts hängt hauptsächlich davon ab, wie effektiv er ist verwalten. Um Konflikte zu bewältigen, ist es notwendig, die Ursachen der Konfliktsituation zu verstehen. Zu oft glauben Manager, dass die Hauptursache für Konflikte ein Konflikt zwischen Persönlichkeiten ist. Die anschließende Analyse zeigt jedoch, dass andere Faktoren dafür verantwortlich sind.

1.2. Arten von Konflikten

Es gibt vier Haupttypen von Konflikten: intrapersonale Konflikte, zwischenmenschliche Konflikte, Einzelgruppenkonflikte und Intergruppenkonflikte.

INTRAPERSÖNLICHER KONFLIKT. Diese Art von Konflikt entspricht nicht der oben gegebenen Definition. Die möglichen dysfunktionalen Folgen ähneln jedoch denen anderer Konfliktarten. Es kann verschiedene Formen annehmen. Eine der häufigsten Formen ist Rollenspiel Konflikt, wenn eine Person widersprüchliche Anforderungen an das Ergebnis ihrer Arbeit hat. Beispielsweise kann ein Bereichs- oder Abteilungsleiter in einem Kaufhaus verlangen, dass ein Verkäufer ständig in der Abteilung bleibt, um den Kunden Informationen und Dienstleistungen bereitzustellen. Später äußert sich der Manager möglicherweise unzufrieden darüber, dass der Verkäufer zu viel Zeit mit den Kunden verbringt und wenig darauf achtet, die Abteilung mit Waren aufzufüllen. Und der Verkäufer empfindet Anweisungen darüber, was zu tun ist und was nicht, als unvereinbar. Eine ähnliche Situation würde entstehen, wenn der Leiter einer Produktionsabteilung von seinem direkten Vorgesetzten angewiesen würde, die Produktion zu steigern, und der Qualitätsmanager darauf bestand, die Produktqualität durch Verlangsamung des Produktionsprozesses zu verbessern. Beide Beispiele deuten darauf hin, dass einer Person widersprüchliche Aufgaben übertragen wurden und von ihr einander ausschließende Ergebnisse verlangt wurden. Im ersten Fall entstand der Konflikt durch widersprüchliche Anforderungen an dieselbe Person. Im zweiten Fall war die Ursache des Konflikts ein Verstoß gegen den Grundsatz der Befehlseinheit.

Es kann auch zu intrapersonalen Konflikten kommen, wenn Arbeitsanforderungen nicht mit persönlichen Bedürfnissen oder Werten vereinbar sind. Beispielsweise hatte eine Managerin schon lange geplant, am Samstag und Sonntag mit ihrem Mann in den Urlaub zu fahren, da sich ihre übermäßige Aufmerksamkeit für die Arbeit negativ auf sie auszuwirken begann Familienbeziehungen. Doch am Freitag stürmt ihr direkter Vorgesetzter mit einem Problem in ihr Büro und besteht darauf, dass sie am Wochenende an der Lösung des Problems arbeitet. Oder der Handelsvertreter betrachtet eine Bestechung als eine höchst unethische Art der Interaktion, aber seine Vorgesetzten machen ihm klar, dass der Verkauf auf jeden Fall stattfinden muss. Viele Organisationen sehen sich mit der Tatsache konfrontiert, dass einige Manager Einwände gegen einen Wechsel in eine andere Stadt erheben, obwohl dieser ihnen eine deutliche Erhöhung ihrer Position und ihres Gehalts verspricht. Dies geschieht besonders häufig in Familien, in denen sowohl der Ehemann als auch die Ehefrau eine Führungsposition innehaben oder Spezialisten sind. Auch intrapersonale Konflikte können eine Reaktion auf Arbeitsüber- oder -unterlastung sein. Untersuchungen zeigen, dass solche intrapersonalen Konflikte mit geringer Arbeitszufriedenheit, geringem Selbstvertrauen und mangelnder Organisation sowie Stress verbunden sind.

ZWISCHENMENSCHLICHER KONFLIKT. Diese Art von Konflikt ist vielleicht die häufigste. Es manifestiert sich in Organisationen auf unterschiedliche Weise. In den meisten Fällen handelt es sich dabei um einen Kampf zwischen Managern um begrenzte Ressourcen, Kapital oder Arbeit, Zeit für die Nutzung von Geräten oder die Genehmigung eines Projekts. Jeder von ihnen glaubt, dass er seine Vorgesetzten überzeugen muss, diese Ressourcen ihm und nicht einem anderen Manager zuzuweisen, da die Ressourcen begrenzt sind.

Zwischenmenschliche Konflikte können sich auch als Aufeinandertreffen von Persönlichkeiten äußern. Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeitsmerkmalen, Ansichten und Werten kommen manchmal einfach nicht miteinander klar. In der Regel sind die Ansichten und Ziele solcher Menschen radikal unterschiedlich.

Konflikt zwischen der Person und der Gruppe. Produktionsgruppen setzen Maßstäbe für Verhalten und Leistung. Jeder muss sich daran halten, um von der informellen Gruppe akzeptiert zu werden und dadurch seine sozialen Bedürfnisse zu befriedigen. Wenn jedoch die Erwartungen der Gruppe im Widerspruch zu den Erwartungen des Einzelnen stehen, kann es zu Konflikten kommen. Beispielsweise möchte jemand mehr verdienen, indem er entweder Überstunden macht oder die Quote überschreitet, und die Gruppe empfindet einen solchen „übermäßigen“ Fleiß als negatives Verhalten.

Es kann zu Konflikten zwischen einem Individuum und einer Gruppe kommen, wenn dieses Individuum eine andere Position vertritt als die Gruppe. Wenn beispielsweise in einem Meeting die Möglichkeit einer Umsatzsteigerung besprochen wird, werden die meisten glauben, dass dies durch eine Senkung des Preises erreicht werden kann. Manche Menschen werden jedoch fest davon überzeugt sein, dass solche Taktiken zu Gewinneinbußen führen und den Eindruck erwecken, dass ihre Produkte von geringerer Qualität sind als die ihrer Konkurrenten. Auch wenn dieser Person, deren Meinung von der der Gruppe abweicht, die Interessen des Unternehmens am Herzen liegen, kann sie dennoch als Konfliktquelle angesehen werden, weil sie gegen die Meinung der Gruppe verstößt.

Ein ähnlicher Konflikt kann aufgrund der beruflichen Verantwortung des Managers entstehen: zwischen der Notwendigkeit, eine angemessene Produktivität sicherzustellen, und der Einhaltung der Regeln und Verfahren der Organisation. Ein Manager kann gezwungen sein, Disziplinarmaßnahmen zu ergreifen, die bei seinen Untergebenen möglicherweise unpopulär sind. Dann kann die Gruppe zurückschlagen – ihre Einstellung gegenüber dem Anführer ändern und möglicherweise die Produktivität verringern.

GRUPPENKONFLIKT. Organisationen bestehen aus vielen formellen und informellen Gruppen. Selbst in den besten Organisationen kann es zwischen solchen Gruppen zu Konflikten kommen. Informelle Organisationen, die glauben, dass der Anführer sie ungerecht behandelt, können sich enger zusammenschließen und versuchen, sich mit ihm „zu rächen“, indem sie die Arbeitsproduktivität senken. Ein weiteres Beispiel für einen Konflikt zwischen Gruppen ist der anhaltende Konflikt zwischen einer Gewerkschaft und dem Management.

Ein häufiges Beispiel für Konflikte zwischen Gruppen sind leider Meinungsverschiedenheiten zwischen Linien- und Personalpersonal. Das Personal ist in der Regel jünger und besser ausgebildet als das Linienpersonal und verwendet bei der Kommunikation tendenziell Fachjargon. Diese Unterschiede führen zu Konflikten zwischen Menschen und zu Kommunikationsschwierigkeiten. Vorgesetzte lehnen möglicherweise die Empfehlungen von Personalspezialisten ab und äußern ihre Unzufriedenheit darüber, dass sie in allen Informationsfragen von ihnen abhängig sind. IN Extremsituationen Vorgesetzte entscheiden sich möglicherweise bewusst dafür, den Vorschlag der Spezialisten so umzusetzen, dass das gesamte Unternehmen scheitert. Und das alles, um Spezialisten „in die Schranken zu weisen“. Das Personal wiederum kann sich darüber empören, dass seinen Vertretern nicht die Möglichkeit gegeben wird, ihre Entscheidungen selbst umzusetzen, und versucht, die Informationsabhängigkeit des Linienpersonals von ihnen aufrechtzuerhalten. Dies sind klare Beispiele für dysfunktionale Konflikte.

Aufgrund unterschiedlicher Ziele geraten Funktionsgruppen innerhalb der Organisation häufig in Konflikt miteinander. Beispielsweise ist die Vertriebsabteilung tendenziell kundenorientiert, während es in der Produktionsabteilung eher um Kosteneffizienz und Skaleneffekte geht. Das Halten großer Lagerbestände zur schnellen Auftragsabwicklung, wie es die Vertriebsabteilung bevorzugt, bedeutet steigende Kosten und steht im Widerspruch zu den Interessen der Produktionsabteilungen. Die Tagschicht des medizinischen Personals könnte die Nachtschicht für die schlechte Patientenversorgung verantwortlich machen. In großen Unternehmen versucht ein Geschäftsbereich möglicherweise, seine Rentabilität durch den Verkauf fertiger Produkte an externe Kunden zu steigern, anstatt den Bedarf anderer Unternehmensbereiche an seinen Produkten zu einem niedrigeren Preis zu decken.

... V OrganisationenKursarbeit>> Management

... Berechtigungen Konflikte V Organisationen……………………………………………………..21 2.1. Konfliktsituationsmanagement…………………………………………..21 2.2. Zwischenmenschliche Methoden Berechtigungen Konflikte………………………31 2.3. Strukturelle Methoden Berechtigungen Konflikte ...

Viele Spezialisten, die sich beruflich mit der Lösung von Konflikten befassen, glauben, dass der Prozess der Konfliktbewältigung von vielen Faktoren abhängt, von denen viele schwer zu kontrollieren sind. Zum Beispiel Persönlichkeitsansichten, Motive und Bedürfnisse von Einzelpersonen, Gruppen. Etablierte Stereotypen, Wahrnehmungen, Vorurteile und Vorurteile können manchmal die Bemühungen derjenigen zunichte machen, die Lösungen entwickeln. Je nach Art des Konflikts können verschiedene Dienste nach Lösungen suchen: die Leitung der Organisation, der Personalverwaltungsdienst, die Abteilung für Psychologen und Soziologen, der Gewerkschaftsausschuss, das Streikkomitee, die Polizei, die Gerichte. Unter Konfliktlösung versteht man die vollständige oder teilweise Beseitigung der Konfliktursachen oder eine Änderung der Ziele der Konfliktparteien.

Unter Konfliktmanagement versteht man eine gezielte Einflussnahme auf die Beseitigung (Minimierung) der Konfliktursachen bzw. auf die Korrektur des Verhaltens der Konfliktbeteiligten und die Lösung gesellschaftlich bedeutsamer Probleme.

Konfliktmanagement umfasst: Konfliktvorhersage; einige verhindern und gleichzeitig andere stimulieren; Konflikte beenden und unterdrücken; Regelung und Erlaubnis. Jede dieser Arten von Handlungen stellt einen Akt bewusster Aktivität von Subjekten dar: eines der widersprüchlichen oder beider oder eines Dritten, der nicht an der widersprüchlichen Handlung beteiligt ist. Management wird möglich, wenn bestimmte notwendige Voraussetzungen erfüllt sind. Dazu gehören: ein objektives Verständnis des Konflikts als Realität; Anerkennung der Möglichkeit einer aktiven Einflussnahme auf den Konflikt; das Vorhandensein materieller, politischer und spiritueller Ressourcen sowie die rechtlichen Grundlagen der Führung, die Fähigkeit gesellschaftlicher Akteure, ihre Positionen und Interessen, Ansichten und Orientierungen zu koordinieren

Objektivität des Verständnisses ist ausreichend, d.h. entsprechend der Realität, ihrer Beschreibung. Das Thema Management hat keinen unmittelbar realen Konflikt zum Gegenstand, sondern dessen mentale Reflexion, verbale Interpretation. Es ist klar, dass eine solche Beschreibung einen bestimmten Ansatz beinhaltet, der für die eine oder andere Seite des Konflikts oder für eine dritte, neutrale Partei, die als Vermittler fungiert, akzeptabel ist. Jede Seite ist bestrebt, die Konfliktsituation so darzustellen, wie sie sie aus ihrer eigenen Position sieht, wie sie sie versteht, mit anderen Worten, wie sie an der Erklärung des Konflikts interessiert ist.

Eine objektive Erklärung des Konflikts ist möglich, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind: Bei der Konfliktanalyse werden nur die in der gegenwärtigen Situation relevanten Tatsachen berücksichtigt; Zum Erklärungskontext gehört auch die Berücksichtigung des bisherigen Zustands der Konfliktsituation und ihrer weiteren Entwicklung; die Erklärung des Konflikts wird seiner erfolgreichen Lösung im Interesse des Ganzen – des Fortschritts der Gesellschaft, des Einzelnen usw. – untergeordnet; Auch das Erkennen der Möglichkeit, den Konflikt aktiv zu beeinflussen, ist eine wesentliche Voraussetzung für dessen Bewältigung.

Konfliktprävention ist eine Tätigkeit, die darauf abzielt, ihr Auftreten und ihren zerstörerischen Einfluss auf die eine oder andere Seite, das eine oder andere Element zu verhindern Soziales System. Natürlich stellt eine solche Aktivität das aktive Eingreifen eines leitenden Subjekts in den realen Prozess der sozialen Beziehungen von Menschen, in ihre Interaktion dar verschiedene Gebiete Leben. Um Konflikte zu verhindern, muss man sie vorhersehen. Ohne eine vernünftige Prognose einer möglichen Konfliktsituation ist es unmöglich, deren Entstehung zu verhindern. Eine Prognose ist eine Vorstellung von der Zukunft eines Konflikts mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit, den Ort und die Zeit seines Auftretens anzugeben. Bei der Konfliktprävention geht es um die Planung und Durchführung einer Reihe von Maßnahmen, die von einer der Konfliktparteien oder beiden Parteien durchgeführt werden. Dabei sind die Klärung von Rechten und Pflichten sowie eine gerechte Verteilung von Verantwortlichkeiten und Pflichten auf der Grundlage allgemein anerkannter Normen und Werte von großer Bedeutung. Um dies zu verhindern, müssen Sie wissen, an welche Normen und Regeln sich beide Konfliktparteien halten. Wenn sich Menschen an unterschiedliche Normen und Regeln halten, werfen sie sich im Konflikt gegenseitig mangelnde oder übertriebene Verantwortung vor. Konfliktpräventionsstrategie: Beseitigung des eigentlichen Konfliktthemas; eine uninteressierte Person als Schiedsrichter einbeziehen, die bereit ist, sich seiner Entscheidung zu unterwerfen; eine der Konfliktparteien dazu zu bringen, das Konfliktthema zugunsten der anderen aufzugeben. Zu den Konfliktpräventionsstrategien gehören:

Strategie zur Konfliktunterdrückung. Für Konflikte in einer irreversibel destruktiven Phase und für sinnlose Konflikte gilt: Die Zahl der Konfliktpersonen gezielt und konsequent reduzieren; ein System von Regeln, Normen und Vorschriften entwickeln, das die Beziehungen zwischen Menschen regelt, die möglicherweise in Konflikt miteinander stehen; Verzögerungsstrategie. Hierbei handelt es sich um vorübergehende Maßnahmen, die nur dazu beitragen, den Konflikt zu schwächen, um ihn später, wenn die Bedingungen dafür reif sind, zu lösen: die Rolle oder den Platz einer der Konfliktparteien in der Vorstellung der anderen zu verringern oder zu erhöhen; die Vorstellung der Konfliktperson von der Konfliktsituation ändern (die Bedingungen des Konflikts, die Beziehungen der damit verbundenen Personen usw.); die Bedeutung (Charakter, Form) des Konfliktobjekts in der Vorstellung der Konfliktpartei verändern.

Die Konfliktlösung ist die letzte Phase. Es wird zwischen vollständiger und unvollständiger Konfliktlösung unterschieden. Kommt es zu einer Transformation oder Beseitigung der Konfliktgrundlage (Ursachen, Gegenstand), ist der Konflikt vollständig gelöst. Eine unvollständige Auflösung tritt auf, wenn nur einige Strukturelemente Konflikt. Der Prozess der Konfliktlösung besteht aus drei Phasen. Die erste – vorbereitende – ist die Diagnose des Konflikts. Die zweite besteht darin, eine Lösungs- und Technologiestrategie zu entwickeln. Die dritte ist die Implementierung einer Reihe von Methoden und Mitteln. Die Diagnose eines Konflikts umfasst: eine Beschreibung seiner sichtbaren Erscheinungsformen; Bestimmung des Entwicklungsstandes des Konflikts; Ermittlung der Ursachen des Konflikts und seiner Art; Intensitätsmessung; Bestimmung des Verbreitungsumfangs.

Effektive Konfliktlösung, d.h. Eine Lösung mit minimalem Ressourcenverlust und Erhalt lebenswichtiger sozialer Strukturen ist möglich, wenn bestimmte notwendige Bedingungen erfüllt sind: das Vorhandensein eines organisatorischen und rechtlichen Mechanismus zur Lösung des Konflikts; Erfahrung in der konstruktiven Konfliktlösung; Entwicklung von Kommunikationsverbindungen; Verfügbarkeit von Ressourcen zur Umsetzung des Vergütungssystems.

Es gibt eine ganze Reihe von Methoden zur Konfliktbewältigung.

Alle Methoden werden in zwei Gruppen eingeteilt: negativ, was alle Arten von Kämpfen umfasst und das Ziel verfolgt, den Sieg einer Seite über die andere zu erringen; positiv; bei ihrer Verwendung wird davon ausgegangen, dass die Grundlage der Beziehung zwischen den Konfliktsubjekten erhalten bleibt. Dabei handelt es sich um verschiedene Arten von Verhandlungen und konstruktiven Wettbewerb. Die Unterscheidung zwischen negativen und positiven Methoden ist bedingt. Diese Methoden ergänzen sich oft. Ziel des Kampfes ist es, die Konfliktsituation zugunsten einer der Parteien zu verändern. organisatorische Konfliktgruppe sozial

Die wichtigste positive Methode zur Konfliktlösung ist die Verhandlung. Die Verhandlungstheorie wurde von den amerikanischen Konfliktologen R. Fisher, U. Yuri und D. Den entwickelt

Unter Verhandlungen versteht man die gemeinsame Erörterung kontroverser Sachverhalte zwischen Konfliktparteien, ggf. unter Einschaltung eines Mediators, um eine Einigung zu erzielen. Sie fungieren als Fortsetzung des Konflikts und dienen gleichzeitig als Mittel zu seiner Überwindung. Wenn es um Verhandlungen im Rahmen eines Konflikts geht, wird versucht, diese aus einer Position der Stärke heraus zu führen, mit dem Ziel, einen einseitigen Sieg zu erringen. Natürlich führt diese Art von Verhandlungen in der Regel zu einer vorübergehenden, teilweisen Lösung des Konflikts, und Verhandlungen dienen nur als Ergänzung zum Kampf um den Sieg über den Feind. Wenn Verhandlungen im Eigentumsbegriff als Methode der Konfliktlösung verstanden werden, dann finden sie in Form ehrlicher, offener Debatten statt, die auf gegenseitige Zugeständnisse und die gegenseitige Befriedigung eines bestimmten Teils der Interessen der Parteien ausgerichtet sind.

Die prinzipienbasierte Verhandlungsmethode zeichnet sich durch vier Grundregeln aus. a) Die Unterscheidung zwischen den Verhandlungsführern und dem Verhandlungsgegenstand. Verhandlungen werden von Menschen mit bestimmten Charaktereigenschaften geführt. Eine Diskussion darüber ist inakzeptabel, weil... Dies führt einen emotionalen Faktor in die Verhandlungen ein, der die Lösung des Problems beeinträchtigt. Kritik an den persönlichen Qualitäten der Verhandlungsführer verschärft den Konflikt nur. b) Konzentration auf Interessen, nicht auf Positionen. Die Positionen der Gegner können ihre wahren Ziele und noch mehr ihre Interessen verbergen. Inzwischen basieren widersprüchliche Positionen immer auf Interessen. Anstatt über Positionen zu streiten, müssen wir daher die Interessen erforschen, die sie bestimmen. c) Entwicklung für beide Seiten vorteilhafter Optionen. Eine interessenbasierte Vereinbarung erleichtert die Suche nach einer für beide Seiten vorteilhaften Lösung, indem Optionen geprüft werden, die beide Parteien zufriedenstellen. Mit dieser Ausrichtung ist es möglich, Brainstorming einzusetzen. Infolgedessen kann mehr als eine alternative Lösung erhalten werden. Dadurch können Sie die gewünschte Option auswählen, die den Interessen der Verhandlungsparteien entspricht. d) Suche nach objektiven Kriterien. Die Zustimmung als Verhandlungsziel sollte auf Kriterien basieren, die im Hinblick auf die Interessen der Konfliktparteien neutral sind. Wenn die Kriterien einer Partei gegenüber nicht neutral sind, fühlt sich die andere Partei benachteiligt, die Vereinbarung wird daher als ungerecht empfunden und letztlich nicht umgesetzt. Die Fairness der entwickelten Lösungen hängt von den Verfahren ab, die bei Verhandlungen zur Lösung widersprüchlicher Interessen eingesetzt werden. Zu diesen Verfahren gehören: Lösung von Meinungsverschiedenheiten durch Losverfahren, Übertragung des Entscheidungsrechts an einen Mediator usw. Der letzte Weg zur Beilegung des Streits, d. h. Wann ein Dritter eine Schlüsselrolle spielt, ist weit verbreitet und weist zahlreiche Variationen auf. Dies ist die universellste und erfolgreichste Form der Konfliktlösung mit Hilfe eines dritten, unabhängigen Mediators.

Zu den positiven Formen der Konfliktlösung zählen:

Unter Kompromiss versteht man eine Vereinbarung, die auf gegenseitigen Zugeständnissen beruht. Es gibt erzwungene und freiwillige Kompromisse. Die ersten werden unweigerlich durch die vorherrschenden Umstände auferlegt. Die zweiten werden auf der Grundlage einer Vereinbarung zu bestimmten Themen geschlossen und entsprechen einem Teil der Interessen aller Gegenseitigkeitsgesellschaften aktive Kräfte. Im Falle eines freiwilligen Kompromisses besteht eine Gemeinsamkeit grundlegender Ansichten, Prinzipien und Normen, mit denen die interagierenden Subjekte praktischer Aufgaben konfrontiert sind. Wenn der Kompromiss erzwungener Natur ist, kann er bestehen aus: gegenseitigen Zugeständnissen in bestimmten Fragen im Namen der Gewährleistung eines Gleichgewichts privater Interessen und Ziele; darin, die Bemühungen aller Konfliktparteien zu vereinen, um einige grundlegende Fragen im Zusammenhang mit ihrem Überleben zu lösen. Die Wahl eines Kompromisses ist gerechtfertigt, wenn das Problem relativ einfach und klar ist; Sie haben nicht viel Zeit, um den Konflikt zu lösen, oder Sie möchten ihn so schnell wie möglich lösen; Es wäre besser, eine vorübergehende Einigung zu erzielen und dann auf dieses Problem zurückzukommen und seine verborgenen Ursachen erneut zu analysieren; das Problem und seine Lösung sind für beide Seiten nicht allzu wichtig; Es ist ihm nicht gelungen, durch Kooperation eine Lösung zu erreichen oder er hat es nicht geschafft, sich mit Macht durchzusetzen.

Konsens ist eine Form der Zustimmung zu den Argumenten des Gegners in einem Streitfall. Die wesentlichen Elemente dieses Formulars sind: Spektrumanalyse soziale Interessen und die Organisationen, die sie zum Ausdruck bringen; objektiver Zufall und Widerspruch der vorrangigen Werte und Ziele der aktuellen Kräfte; Begründung gemeinsamer Werte und vorrangiger Ziele, auf deren Grundlage eine Einigung möglich ist. Positive Ergebnisse der Konsensbildung: ein stärkeres Gefühl der Gleichheit und Eigenverantwortung für das Problem; fördert den Meinungsaustausch; die Entstehung einer gemeinsamen Basis unter den Mitgliedern der Organisation; nutzt kollektives Wissen; die Verantwortung, insbesondere bei der Entscheidungsfindung, erstreckt sich auf alle Teammitglieder; hält den persönlichen Beitrag und die Gruppenmitgliedschaft für wichtig; einzelne Teilnehmer können „das Gesicht wahren“; Negative Ergebnisse der Konsensbildung: Der Prozess kann zu lange dauern und unvollständig sein; In einer kritischen Situation kann es zu schwierig sein, alle Parteien zu einer Einigung zu bringen. Der Vorgang kann zu Unannehmlichkeiten führen, da Sie alle Zeitpläne und Pläne koordinieren müssen. der Prozess kann Autorität, Position und Status gefährden; Es kann schwierig sein, bei Bedarf ein Gefühl des Vertrauens in die Gruppe aufrechtzuerhalten.

Es gibt andere Arten von Ergebnissen aus einer Konfliktsituation. Versuchen wir, diese Typen zu charakterisieren.

Die erste Art ist die Vermeidung der Lösung des entstandenen Widerspruchs, wenn einer der Beschuldigten das Gesprächsthema in eine andere Richtung lenkt, während der Angeklagte sich auf Zeitmangel und Unzeitgemäßheit des Streits beruft und aufgibt der Streit. Der Weggang als Option für den Ausgang eines Konflikts ist vor allem für Menschen typisch, die nicht immer sofort bereit sind, eine schwierige Situation zu lösen. Sie brauchen Zeit, um über die Gründe und Wege zur Lösung einer Konfliktsituation nachzudenken.

Die zweite Art von Ergebnis ist die Glättung, wenn eine der Parteien sich entweder rechtfertigt oder der Forderung zustimmt, jedoch nur im Moment. Sich selbst zu rechtfertigen löst den Konflikt nicht vollständig und kann ihn sogar verschärfen, da sich der innere, mentale Widerspruch verschärft.

Der dritte Typ ist der Kompromiss. Dabei handelt es sich um eine offene Meinungsdiskussion mit dem Ziel, die für beide Seiten günstigste Lösung zu finden. In diesem Fall bringen die Partner Argumente für sich und andere vor, verschieben Entscheidungen nicht auf später und erzwingen nicht einseitig einseitig eine mögliche Option. Der Vorteil dieses Ergebnisses liegt in der Gegenseitigkeit der Gleichheit von Rechten und Pflichten und der Legalisierung (Offenheit) der Ansprüche. Kompromisse bei der Einhaltung der Verhaltensregeln in einem Konflikt lösen tatsächlich Spannungen oder helfen, die optimale Lösung zu finden.

Der vierte Typ ist ein ungünstiger und unproduktiver Ausgang des Konflikts, wenn keiner der Beteiligten die Position des anderen berücksichtigt. Dies geschieht normalerweise, wenn eine der Parteien genügend kleinere Beschwerden angehäuft, Kräfte gesammelt und starke Argumente vorgebracht hat, die die andere Seite nicht ausräumen kann. Der Einzige positive Sache Konfrontation besteht darin, dass die Extremität der Situation es den Partnern ermöglicht, die Stärken und Stärken besser zu erkennen schwache Seiten, die Bedürfnisse und Interessen des anderen verstehen.

Der fünfte Typ ist der ungünstigste – Zwang. Hierbei handelt es sich um eine Taktik, mit der direkt die Version des Ergebnisses des Widerspruchs durchgesetzt wird, die zu seinem Initiator passt. Beispielsweise verbietet der Abteilungsleiter aufgrund seines Verwaltungsrechts, am Telefon über persönliche Angelegenheiten zu sprechen. Er scheint Recht zu haben, aber ist sein Recht wirklich so universell? Am häufigsten greifen Menschen, die sich ihres absoluten Einflusses und ihrer Macht über ihren Partner sicher sind, auf Zwang zurück. Dieser Ausgang des Konflikts löst gewissermaßen die Ursachen der Unzufriedenheit des Initiators sehr schnell und beseitigt sie endgültig. Aber es ist am ungünstigsten für die Aufrechterhaltung einer Beziehung.

Der nächste Schritt bei der Konfliktlösung besteht darin, das Problem durch kontinuierliche Reaktion zu beheben. Wenn beispielsweise ein Konflikt durch schlechte oder fehlende Kommunikation verursacht wird, besteht die offensichtliche Reaktion darin, nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Kommunikation zu suchen. Wenn der Konflikt mit unterschiedlichen Lebensentwürfen verbunden ist, besteht die Reaktion in einem der als Ergebnis von Verhandlungen und der Suche nach Lösungen entwickelten Kompromisse, bei denen jeder Konfliktbeteiligte gewinnt. Wenn das Hindernis Ihre eigenen Ängste und Unentschlossenheit sind, dann liegt die Lösung darin, Methoden zu entwickeln, um diese Hindernisse auf dem Weg zu überwinden. Mit entsprechender Erfahrung im Umgang mit Konfliktsituationen können potenzielle Konflikte generell verhindert oder gelöst werden und sogar als Quelle für die Verbesserung der Beziehungen zu anderen Menschen und die Selbstverbesserung genutzt werden. Die Aufgabe besteht nicht darin, Konflikte zu vermeiden, was potenziell in allen sozialen Beziehungen und Situationen innerer Entscheidungen möglich ist, sondern darin, den Konflikt zu erkennen und ihn zu kontrollieren, um das beste Ergebnis zu erzielen.

Es gibt eine andere Methode zur Konfliktlösung – die intuitive Methode, die von der amerikanischen Wissenschaftlerin Jeanie Graham Scott entwickelt wurde. Diese Methode erfordert von Anfang an Bewusstsein und Intuition bei der Wahl des Vorgehens in einer Konfliktsituation. Dieser Ansatz basiert auf einer Einschätzung der Umstände, Charaktere, Interessen und Bedürfnisse der am Konflikt beteiligten Personen sowie der eigenen Ziele, Interessen und Bedürfnisse. Bei schweren Konflikten geht es immer um die Emotionen der Beteiligten. Daher besteht einer der ersten Schritte zur Lösung eines Konflikts darin, die negativen Emotionen zu unterdrücken, die er erzeugt – Ihre eigenen und die Emotionen anderer Menschen. Nach der Unterdrückung von Emotionen ist es möglich, Vernunft bzw. Intuition zum Formulieren zu nutzen mögliche Lösungen, für alle Interessenten akzeptabel. Die wichtigste Möglichkeit, den rational-intuitiven Ansatz auf das Konfliktmanagement anzuwenden, besteht darin, jede Konfliktsituation als ein Problem oder potenzielles Problem zu betrachten, das darauf wartet, gelöst zu werden. Anschließend wird eine geeignete Methode zur Problemlösung ausgewählt und dabei ein Arsenal möglicher strategischer Maßnahmen zur Bewältigung von Konfliktsituationen genutzt. Die gewählte Strategie hängt vom Stadium des Konflikts, der Bedeutung der jeweiligen Entscheidung, der Einschätzung der Bedürfnisse und Wünsche anderer Menschen und der Art der im Konflikt zum Ausdruck gebrachten Emotionen ab. Sobald die geeignete Methode ausgewählt ist, wird festgelegt, wie sie am besten angewendet werden kann.

Für eine erfolgreichere Konfliktlösung ist die Erstellung einer von H. Cornelius und S. Fair entwickelten Konfliktkarte wirksam. Sein Wesen ist wie folgt:

1. Das Konfliktproblem allgemein definieren;
2. Identifizierung der am Konflikt beteiligten Parteien;
3. Ermittlung der Bedürfnisse und Anliegen jeder der Hauptkonfliktparteien.

Durch die Erstellung einer solchen Karte können Sie: die Diskussion auf einen bestimmten formalen Rahmen beschränken, was erheblich dazu beiträgt, eine übermäßige Manifestation von Emotionen zu vermeiden; eine Gelegenheit schaffen, das Problem gemeinsam zu diskutieren, den Menschen ihre Forderungen und Wünsche zum Ausdruck zu bringen; sowohl Ihren eigenen Standpunkt als auch den Standpunkt anderer verstehen; eine Atmosphäre der Empathie schaffen; Wählen Sie neue Wege, um den Konflikt zu lösen.

Dadurch wird deutlich, dass der Konfliktprozess in einer Organisation bewältigt werden kann. Dementsprechend muss die Führungskraft eine Konfliktmanagementstrategie unter dem Gesichtspunkt der optimalen Ausgewogenheit der Folgen einer Konfliktsituation für die Organisation oder ihre Organisation wählen Struktureinheit. Der Konfliktprozess in einer Organisation kann gemanagt werden. Der Manager hat die Möglichkeit, den Beginn einer Konfliktsituation vorherzusehen, rechtzeitig in den Konfliktprozess einzugreifen, Anpassungen vorzunehmen und die Konfliktsituation zu einer optimalen Lösung zu bringen. Bei der Festlegung des Verhaltens in einem Konflikt muss ein Anführer zunächst die Ursache des Konflikts herausfinden, die Ziele des Gegners (oder der Gegner) ermitteln, Bereiche der Konvergenz der Standpunkte mit dem Gegner umreißen und klären Verhaltensmerkmale Gegner. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass keine Methode zur Konfliktlösung als die beste herausgestellt werden kann.

Bundesamt für Bildung

GOUVPO „Staatliche Universität Udmurtien“

Institut für Wirtschaft und Management

Abteilung für Wirtschaft und Sozialarbeit

KURSARBEIT

im Kurs „Grundlagen des Managements“

« Konflikte in der Organisation und Methoden zu ihrer Lösung »

Abgeschlossen vom Studenten Kilin A.V.

Chefdoktor der Wirtschaftswissenschaften Portsev A.M.

Ischewsk, 2009

Einführung

1.3.Verhaltensstrategie im Konflikt

2.2 Aufkommende Konflikte

2.3 Ursachen

3.1 Entwicklung einer Strategie für das Führungsverhalten während eines Konflikts

Abschluss

Referenzliste

Einführung

Konflikte sind ein wesentlicher Bestandteil des menschlichen Lebens, da sie erst im Prozess der Kommunikation zwischen Menschen entstehen. Und bis zu einem gewissen Grad können sie als eine Art der Kommunikation und Interaktion bezeichnet werden.

Das Wort „Konflikt“ wird aus dem Lateinischen mit „Zusammenstoß“ übersetzt. Und diese Kollisionen werden sowohl im Alltag, im Alltag als auch bei der Arbeitstätigkeit beobachtet. Aber dennoch am meisten Eine Person verbringt Zeit bei der Arbeit, interagiert mit Vorgesetzten und Untergebenen, kommuniziert mit Kollegen und baut gemeinsame Aktivitäten mit Unternehmenspartnern auf. Bei einer so engen Kommunikation gibt es viele Gründe, warum Menschen sich nicht ganz richtig verstehen, was zu Streitigkeiten und Konflikten führt. Und unter den Bedingungen des modernen instabilen Wirtschaftslebens und der sich ständig weiterentwickelnden Technologien strebt jedes Unternehmen danach, die höchsten Ergebnisse zu erzielen und maximale Gewinne zu erzielen. Und dafür müssen mehrere Voraussetzungen erfüllt sein: erstens ein etablierter Arbeitsprozess, zweitens ein gut zusammengestelltes Team und drittens das Fehlen von Meinungsverschiedenheiten und psychischen Spannungen im Team. Deshalb ist es so wichtig, das Auftreten von Konfliktsituationen in der Organisation zu verhindern oder zu minimieren. Doch in den meisten Fällen werden bestehende Konflikte entweder ignoriert oder nicht vollständig gelöst. Darüber hinaus können Konflikte bei richtiger Anwendung positiv als Managementinstrument eingesetzt werden. Meiner Meinung nach sollte jedes Unternehmen eine Person beschäftigen, die sich um die Lösung bestehender Konflikte und die Vermeidung künftiger Konfliktsituationen kümmert.

Mir scheint, dass der Grad der Erforschung und Bearbeitung der Konfliktproblematik noch nicht sehr hoch ist. Denn die Aufmerksamkeit von Führungskräften und Managern ist auf die Lösung anderer Probleme gerichtet. Obwohl zu diesem Thema bereits eine ganze Menge Literatur geschrieben wurde, handelt es sich größtenteils nur um Theorie, und in der Praxis werden die empfohlenen Ratschläge äußerst selten angewendet. Darüber hinaus beschränkt sich die Liste der auftretenden Konflikte und ihrer Ursachen nicht nur auf die in Büchern beschriebenen, sondern nimmt ständig zu und erfordert eine ständige Überwachung und neue Lösungen. Daher sind der Untersuchung dieses Problems keine Grenzen gesetzt.

Der Zweck dieser Studienarbeit ist die Forschung theoretische Grundlagen Konflikte und entwickeln auf der Grundlage des untersuchten Materials Wege zur Bewältigung von Konfliktsituationen in einer bestimmten Organisation.

Zu den Zielen der Studienarbeit gehören: Reflexion der theoretischen Aspekte des Begriffs „Konflikt“, Beschreibung von Formen der Konfliktbearbeitung. Und am Beispiel des Unternehmens, in dem ich arbeite, bestehende Konfliktsituationen aufzuzeigen, Konfliktursachen zu analysieren und Wege zu deren Bewältigung aufzuzeigen. Denn bestehende Konfliktsituationen haben in letzter Zeit die Arbeitstätigkeit stark beeinträchtigt und teilweise sogar verlangsamt.

Forschungsgegenstand der Arbeit sind die bestehenden Konfliktsituationen in der Praktika LLC.

Kapitel 1. Merkmale von Konfliktsituationen

1.1 Der Konfliktbegriff, sein Wesen

Konflikt als soziales Phänomen wurde erstmals in Adam Smiths „Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations“ (1776) formuliert. Es deutete darauf hin, dass der Konflikt auf der Spaltung der Gesellschaft in Klassen und wirtschaftlicher Rivalität beruhte. Diese Spaltung ist die treibende Kraft hinter der Entwicklung der Gesellschaft und erfüllt nützliche Funktionen.

Das Problem sozialer Konflikte wurde auch in den Werken von K. Marx, F. Engels, V.I. Lenin. Diese Tatsache diente westlichen Wissenschaftlern als Grundlage, das marxistische Konzept als „Konflikttheorie“ einzustufen. Es sei darauf hingewiesen, dass das Konfliktproblem im Marxismus eine vereinfachte Interpretation erhielt. Im Wesentlichen lief es auf einen Zusammenstoß zwischen antagonistischen Klassen hinaus.

Das Konfliktproblem erhielt seine theoretische Begründung Ende des 19. und Anfang des 20. Jahrhunderts. Der englische Soziologe Herbert Spencer (1820-1903), der soziale Konflikte vom Standpunkt des Sozialdarwinismus betrachtete, betrachtete sie als unvermeidliches Phänomen in der Geschichte der Gesellschaft und als Impuls für die gesellschaftliche Entwicklung. Die gleiche Position vertrat der deutsche Soziologe (Begründer der Verständnissoziologie und der Theorie des sozialen Handelns) Max Weber (1864-1920). Sein Landsmann Georg Simmel (1858-1918) führte erstmals den Begriff „Konfliktsoziologie“ ein. Basierend auf seiner Theorie der „sozialen Konflikte“ entstand später die sogenannte „formale Schule“, deren Vertreter Widersprüche und Konflikte als Stimulanzien des Fortschritts betrachten.

In der modernen Konflikttheorie gibt es viele Standpunkte zur Natur dieses Phänomens, sie sind nicht eindimensional und praktische Empfehlungen verschiedene Autoren.

Einer von ihnen, der konventionell als soziobiologisch bezeichnet wird, argumentiert, dass Konflikte dem Menschen wie allen Tieren innewohnen. Forscher in dieser Richtung stützen sich auf die vom englischen Naturforscher Charles Darwin (1809-1882) entdeckte Theorie der natürlichen Auslese und leiten daraus die Idee der natürlichen Aggressivität des Menschen im Allgemeinen ab. Der Hauptinhalt seiner Theorie der biologischen Evolution wird in dem Buch dargestellt « Die Entstehung der Arten durch natürliche Selektion oder die Erhaltung bevorzugter Rassen im Kampf ums Überleben“, veröffentlicht im Jahr 1859. Die Hauptidee der Arbeit: Die Entwicklung der belebten Natur erfolgt unter Bedingungen eines ständigen Überlebenskampfes, der einen natürlichen Mechanismus zur Auswahl der am besten angepassten Arten darstellt. Nach Charles Darwin erschien der „Sozialdarwinismus“ als eine Richtung, deren Anhänger begannen, die Entwicklung des gesellschaftlichen Lebens zu erklären biologische Gesetze natürliche Auslese. Ebenfalls auf dem Prinzip des Kampfes ums Dasein basierend, aber bereits ein rein soziologisches Konzept, wurde von Herbert Spencer (1820-1903) entwickelt. Er glaubte, dass der Zustand der Konfrontation universell ist und das Gleichgewicht nicht nur innerhalb der Gesellschaft, sondern auch zwischen der Gesellschaft und der umgebenden Natur gewährleistet. Das Konfliktgesetz wurde von G. Spencer als betrachtet universelles Gesetz, aber seine Erscheinungsformen sollten beobachtet werden, bis im Entwicklungsprozess der Gesellschaft ein vollständiges Gleichgewicht zwischen Völkern und Rassen erreicht wird.

Einen ähnlichen Standpunkt vertrat der amerikanische Sozialdarwinist William Sumner (1840-1910), der argumentierte, dass die schwächsten, die schlechtesten Vertreter der Menschheit im Kampf ums Dasein zugrunde gehen. Die Gewinner (erfolgreiche amerikanische Industrielle, Bankiers) sind die wahren Schöpfer menschlicher Werte, die besten Menschen.

Derzeit haben die Ideen des Sozialdarwinismus nur wenige Anhänger, aber einige der Ideen dieser Theorie sind nützlich bei der Lösung aktueller Konflikte. Vertreter des Sozialdarwinismus beschrieben verschiedene Konflikte und identifizierten verschiedene Arten aggressiven Verhaltens von Menschen:

1. territoriale Aggression;

2. Dominanzaggression;

3. sexuelle Aggression;

4. elterliche Aggression;

5. kindliche Aggression;

6. moralistische Aggression;

7. Aggression des Räubers;

8. Aggression des Opfers gegenüber dem Räuber.

Natürlich in wahres Leben Es gibt viele Erscheinungsformen dieser Art von Aggression, aber glücklicherweise sind sie nicht universell.

Eine andere Sichtweise auf Konflikte gehört den Funktionalisten: Konflikte werden als Verzerrung, als dysfunktionaler Prozess in sozialen Systemen gesehen.

Der führende Vertreter dieser Tendenz, der amerikanische Soziologe Talcott Parsons (1902–1979), interpretierte den Konflikt als eine soziale Anomalie, eine „Katastrophe“, die überwunden werden müsse. Er formulierte eine Reihe gesellschaftlicher Voraussetzungen, die die Stabilität der Gesellschaft gewährleisten:

1. Befriedigung der grundlegenden biologischen und psychologischen Bedürfnisse der Mehrheit der Gesellschaft;

2. wirksame Aktivitäten sozialer Kontrollorgane, die die Bürger gemäß den in einer bestimmten Gesellschaft akzeptierten Normen erziehen;

3. Zusammentreffen individueller Motivationen mit sozialen Einstellungen.

Auch in Europa kam es in den 1960er Jahren zu einem erneuten Interesse an dem Konflikt. 1965 veröffentlichte der deutsche Soziologe Ralf Dahrendorf „Klassenstruktur und Klassenkonflikt“ und zwei Jahre später einen Aufsatz mit dem Titel „Jenseits der Utopie“. Sein Konzept eines „Konfliktmodells der Gesellschaft“ basiert auf einer antiutopischen, realen Vision der Welt – einer Welt der Macht, des Konflikts und der Dynamik.

„Alles gesellschaftliche Leben ist ein Konflikt, weil es veränderbar ist. In menschlichen Gesellschaften gibt es keine Beständigkeit, weil es in ihnen nichts Stabiles gibt. Im Konflikt stehen daher der kreative Kern aller Gemeinschaften und die Möglichkeit der Freiheit sowie die Herausforderung, gesellschaftliche Probleme rational zu meistern und zu kontrollieren.“

Die Konfliktologie in Russland beginnt sich erst jetzt wirklich zu entwickeln, da wir mit einer Reihe akuter Arbeitskonflikte und interethnischer Konflikte konfrontiert sind.

Das Konzept des Konflikts, sein Wesen.

Der Begriff „Konflikt“ zeichnet sich durch eine außergewöhnliche inhaltliche Breite aus und wird in vielfältigen Bedeutungen verwendet. Dabei handelt es sich um einen Zusammenprall gegensätzlicher Tendenzen, der auf Rivalität, mangelndem gegenseitigen Verständnis in verschiedenen Themen und akuten negativen emotionalen Erfahrungen beruht. Psychologen betonen, dass mit akuten emotionalen Erfahrungen ein schwer auflösbarer Widerspruch verbunden ist. In der Fachliteratur werden Konflikte auf der sozialen, sozialpsychologischen oder psychologischen Ebene betrachtet, die in einem dialektischen Zusammenhang zueinander stehen.

Die entscheidende Rolle bei der Wahrnehmung des Konfliktcharakters einer Situation durch eine Person spielt die subjektive Bedeutung des dem Konflikt zugrunde liegenden Widerspruchs oder die „persönliche Bedeutung“, die dieser Widerspruch für eine bestimmte Person hat. Diese persönliche Bedeutung wird durch die gesamte individuelle Lebenserfahrung eines Menschen bestimmt, genauer gesagt durch Merkmale seiner Persönlichkeit wie Wertorientierung und Motivation.

Der Moment der Wahrnehmung einer Situation als Konflikt ist auch mit der Überschreitung der individuellen Toleranzschwelle verbunden.

1.2 Hauptarten auftretender Konflikte. Ihre Gründe und Fehler

Folgende Haupttypen von Konflikten, die die erfolgreiche Umsetzung der entsprechenden Kommunikation stören, werden unterschieden:

1) Konflikte, die eine Reaktion auf Hindernisse beim Erreichen der Hauptziele der Arbeit sind (z. B. Schwierigkeiten bei der Erledigung einer bestimmten Geschäftsaufgabe, falsche Lösung eines Produktionsproblems usw.);

2) Konflikte, die als Reaktion auf Hindernisse bei der Erreichung persönlicher Ziele von Mitarbeitern im Rahmen ihrer gemeinsamen Arbeitsaktivitäten entstehen (z. B. ein Konflikt über die Verteilung von Geschäftsaufgaben, die als „profitabel“ oder „unrentabel“ gelten, Unzufriedenheit mit dem vorgeschlagenen Urlaub Zeitplan usw.);

3) Konflikte, die sich aus der Wahrnehmung des Verhaltens von Teammitgliedern als unvereinbar mit anerkannten sozialen Normen gemeinsamer Arbeitstätigkeit ergeben (z. B. ein Konflikt als Folge einer Verletzung der Arbeitsdisziplin durch eines der Mitglieder des fortgeschrittenen Teams mit einem allgemein hohen Einstellung zur Arbeit);

4) rein persönliche Konflikte zwischen Mitarbeitern, die durch die Unvereinbarkeit einzelner psychologischer Merkmale verursacht werden – starke Unterschiede in Bedürfnissen, Interessen, Wertorientierungen und dem gesamten Kulturniveau.

Nach ihrer Ausrichtung werden Konflikte in horizontale (an denen einander untergeordnete Personen nicht beteiligt sind), vertikale (an denen einander untergeordnete Personen nicht beteiligt sind) und gemischte (es sind sowohl „vertikale“ als auch „horizontale“ Komponenten vertreten) unterteilt ).

Entsprechend ihrer Bedeutung für eine Organisation werden Konflikte in konstruktive und destruktive unterteilt. Konstruktive Konflikte entstehen, wenn die Gegner nicht über ethische Standards, Geschäftsbeziehungen und vernünftige Argumente hinausgehen.

Jeder Konflikt hat seine eigene Ursache. Zu den objektiven Konfliktursachen können gehören:

1. Managementfaktoren:

Unvollkommenheit der Organisationsstruktur des Unternehmens;

Unklare Verteilung von Rechten und Pflichten zwischen Mitarbeitern;

Unverhältnismäßigkeit von Rechten und Verantwortung für Leistungsergebnisse;

Widersprüche zwischen den in Stellenbeschreibungen verankerten funktionalen Verantwortlichkeiten und den Anforderungen an den Mitarbeiter.

2. Organisatorische Faktoren:

Unbefriedigende Arbeitsorganisation;

Verstoß gegen das Arbeits- und Ruheregime;

Geringe Arbeits- und Leistungsdisziplin;

Übermäßige Arbeitsbelastung des Mitarbeiters, was zu ständiger Eile bei der Erledigung von Aufgaben führt;

Die Unbestimmtheit der Aufgaben, die es schwierig macht, die Mittel zu ihrer Erledigung zu wählen, führt zu Unsicherheit im Handeln;

Mangel an Werbung.

3. Berufliche Faktoren:

Niedriges professionelles Niveau der Untergebenen, was die Erledigung von Aufgaben behindert;

Unvollkommenheit des Personalauswahl- und -vermittlungssystems;

Unsicherheit über die Aussichten für berufliches und berufliches Wachstum.

4. Hygiene- und Hygienefaktoren:

Ungünstige Arbeitsbedingungen;

Verletzung der Betriebsart.

5. Logistische Faktoren:

Mangelnde Bereitstellung der notwendigen Mittel und Ausrüstung;

Alte Geräte und technischer Support.

6. Wirtschaftsfaktoren:

Unvollkommenheit des Vergütungs- und Bonussystems;

Zahlungsverzögerungen.

Die rechtzeitige Beseitigung der aufgeführten Gründe durch den Manager ist untrennbar mit der Verbesserung des Managementsystems der Organisation und der rechtzeitigen Lösung aufkommender konstruktiver Konflikte verbunden.

Subjektive Konfliktursachen hängen mit der Persönlichkeit sowohl der Führungskraft selbst als auch der Mitarbeiter der Organisation zusammen. Fehlhandlungen von Führungskräften, die zu Konflikten führen, lassen sich in drei Bereiche einteilen:

1) Verstöße Arbeitsethik;

2) Verstöße gegen das Arbeitsrecht;

3) unfaire Beurteilung der Untergebenen und der Ergebnisse ihrer Arbeit.

Zu den Verstößen gegen die Berufsethik zählen:

Unhöflichkeit, Arroganz, respektlose Haltung gegenüber Untergebenen;

Ihre Meinung durchsetzen;

Nichterfüllung von Versprechen und Verpflichtungen;

Intoleranz gegenüber Kritik, die zum völligen Abfluss kreativer, aktiver Mitarbeiter und zur Schaffung einer Atmosphäre der Schmeichelei und Anbiederung gegenüber dem Vorgesetzten führen kann;

Unfähigkeit, die Handlungen von Untergebenen richtig zu kritisieren;

Das Vorhandensein von Schattenaktivitäten des Managers, beispielsweise bei der Verteilung von Sozialleistungen;

Zurückhalten von Informationen, die ein Untergebener zur Erfüllung seiner Aufgaben benötigt.

1.3 Strategien zum Umgang mit Konflikten

Für eine Führungskraft ist es hilfreich zu wissen, welche Charaktereigenschaften und Verhaltensmerkmale einer Person einer Konfliktpersönlichkeit innewohnen.

Wenn wir die Forschung von Psychologen zusammenfassen, können wir sagen, dass sie Folgendes umfassen:

Unzureichendes Selbstwertgefühl der eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten, das sowohl über- als auch unterschätzt werden kann. In beiden Fällen kann es der angemessenen Einschätzung anderer widersprechen – und der Boden ist bereit für die Entstehung eines Konflikts;

Übermäßige Prinzipientreue und Geradlinigkeit in Aussagen und Urteilen, übermäßiger Wunsch, von Angesicht zu Angesicht die Wahrheit zu sagen;

Bei der Kommunikation mit widersprüchlichen Menschen können Verhaltensweisen sehr unterschiedlich sein. Wenn Sie beispielsweise mit „unbequemen“ Gegnern sprechen, können Sie sich auf deren persönliche Eigenschaften konzentrieren.

„Ein streitsüchtiger Mensch“ – geht oft über den Rahmen eines professionellen Gesprächs hinaus, ist hemmungslos, ungeduldig, seine Haltung und Herangehensweise an die Situation verwirrt seine Gesprächspartner oder Abteilungsmitarbeiter und drängt sie unbewusst dazu, anderer Meinung zu sein und mit ihm zu streiten.

Die Verhaltensweise besteht darin, im Rahmen eines professionellen Gesprächs zu bleiben und Ruhe zu bewahren; seine unsinnigen Aussagen sollten mit Begründung widerlegt werden, wobei auf die Hilfe anderer Mitarbeiter zurückgegriffen werden sollte.

„Besserwisser“ – weiß immer alles besser als andere, fordert das Wort, unterbricht jeden.

Die Verhaltensform besteht darin, von den anderen Gesprächspartnern zu verlangen, dass sie zu seinen Aussagen eine bestimmte Position äußern.

„Chatterbox“ – mischt sich oft und taktlos in das Gespräch ein, achtet nicht auf die Zeit, die er mit seinen Fragen und Abschweifungen verbringt.

Die Verhaltensform besteht darin, ihn mit größtem Fingerspitzengefühl zu stoppen, die Zeit seiner Rede zu begrenzen und ihn höflich, aber bestimmt auf das Gesprächsthema hinzuweisen.

„Unnahbarer Gesprächspartner“ – verschlossen, fühlt sich oft außer Zeit und Raum, da alles seiner Aufmerksamkeit nicht würdig ist

Die Verhaltensform besteht darin, sich für den Erfahrungsaustausch zu interessieren, sein Wissen und seine Erfahrung anzuerkennen und Beispiele aus seinem Interessenspektrum zu nennen.

Kapitel 2. Analyse und Bewertung von Konfliktsituationen, die in der Praxis der Organisation auftreten

2.1 Kurzbeschreibung des Unternehmens

Das Unternehmen Praktika LLC wurde 2002 gegründet. Die Haupttätigkeit ist der Großhandelsverkauf und die Lieferung von Büromöbeln.

Das Unternehmen beschäftigt 42 Mitarbeiter, darunter:

Leitende Führungskräfte – 1 Person

Mittlere Führungskräfte – 1 Person

Buchhalter – 1 Person

Koordinator – 1 Person

Vertriebsleiter – 5 Personen

Designer - 1 Person

Kurier – 1 Person

Fahrer – 1 Person

Möbelmonteure – 3 Personen

Lader - 2 Personen

Das Alter der Mitarbeiter liegt zwischen 21 und 49 Jahren.

Die Gehälter der Mitarbeiter variieren je nach ausgeübter Tätigkeit. Zeitzahlung Für die meisten Mitarbeiter, mit Ausnahme der Vertriebsabteilung, wird Arbeit (Gehalt) geleistet. Es fallen auch Einmalzahlungen bei Überschreitung des Plans an. Es wurde ein Bonussystem entwickelt.

In den letzten sechs Monaten hat sich mit dem Eintritt eines neuen Mitarbeiters auf die Position des stellvertretenden Direktors das psychologische Mikroklima im Team verändert. Die Zahl der Konfliktsituationen hat zugenommen.

2.2 Aufkommende Konflikte

Wie oben erwähnt, kam es in den letzten sechs Monaten sehr häufig zu Konfliktsituationen im Team. Darüber hinaus sowohl auf beruflicher als auch auf persönlicher Ebene. Einen besonderen Platz nehmen Konflikte ein, die auf Unzufriedenheit mit dem bestehenden Lohnsystem beruhen.

Also, die Liste der Konfliktsituationen bei Praktika LLC:

Situation Nr. 1. Die Verkaufsabteilung ist in einem kleinen Raum untergebracht, es gibt nicht genug Computer für jeden Mitarbeiter. Die Aktivitäten der Mitarbeiter erfordern die ständige Pflege einer Datenbank auf einem Computer, und der Mangel an Arbeitsplätzen führt zu ständigen Streitigkeiten. Die Arbeitsbedingungen führen im Allgemeinen zur Unzufriedenheit der Menschen.

Situation Nr. 2. Manche Mitarbeiter kommen immer 15-20 Minuten zu spät zur Arbeit, dies wird in keiner Weise bestraft. Andere Mitarbeiter sind darüber sehr unzufrieden.

Aufgrund der instabilen Wirtschaftslage in unserem Land und der jüngsten Wirtschaftskrise sind die Verkaufsmengen zurückgegangen. Dies führte zu einer Reihe von Konflikten:

Situation Nr. 3. Es wurde beschlossen, das Personal zu reduzieren. Es wurde jedoch nicht gesagt, wer genau entlassen werden würde; dieser Prozess dauerte etwa 4 Monate.

Die Arbeiter standen unter ständigem psychischen Stress.

Situation Nr. 4. Das Vergütungssystem wurde überarbeitet. Im Durchschnitt wurde sie um 15 % gesenkt. Die Motivation der Mitarbeiter ist stark gesunken und damit auch ihre Stimmung.

Situation Nr. 5. Es kam zu Verzögerungen Löhne. Die Nichtzahlungsfristen erreichten 2 Monate.

Th Löhne und beginnen, die Dinge mit ihren Vorgesetzten zu klären.

Situation Nr. 6. Mit der Ankunft eines neuen Mitarbeiters in der Organisation veränderte sich das Mikroklima im Team. Menschlich gesehen ist der neue Mitarbeiter nicht angenehm für das gesamte Team, er ist anderen gegenüber sehr unhöflich, nimmt keine Rücksicht auf die Meinungen der Mitarbeiter und stellt sich über alle Mitarbeiter. Es kam häufig zu Streitigkeiten, und die Kommunikation mit ihm erfolgte meist mit erhobener Stimme. Darüber hinaus zeigt sich der Spezialist aus professioneller Sicht nicht wirklich und daher wird die Unzufriedenheit des Teams noch größer.

Hier sind die grundlegendsten Konfliktsituationen im Unternehmen. Zusätzlich zu den oben beschriebenen Konflikten entstehen sogenannte Mikrokonflikte, die auf persönlichen Feindseligkeiten beruhen einzelne Mitarbeiter. Im Allgemeinen haben solche Konflikte jedoch keine Auswirkungen auf die Arbeit der Organisation.

2.3 Konfliktursachen

Betrachten wir die Ursachen von Konflikten in den beschriebenen Situationen.

Situation Nr. 1.

1) Nichteinhaltung von Hygiene- und Hygienestandards.

2) Mangelnde Bereitstellung der notwendigen Mittel und Ausrüstung.

3) Geringe Organisation der Arbeit und des Arbeitsprozesses im Allgemeinen.

4) Unwilligkeit des Managements, die Augen für bestehende Probleme zu öffnen.

Es gibt materielle, technische, organisatorische, sanitäre und hygienische Faktoren.

Situation Nr. 2.

In der beschriebenen Situation ist der Hauptgrund niedriges Niveau Arbeitsdisziplin. Es scheint mir, dass die Mitarbeiter dies mit Absicht tun und argumentieren, dass das Management sie nicht mit Respekt behandelt.

Situation Nr. 3.

1) Den größten Einfluss hatten externe Faktoren, die nicht von den Aktivitäten des Managements abhingen (der Niedergang der Wirtschaft in Russland).

2) Diese Konfliktsituation könnte jedoch durch rechtzeitige Reaktion und schnelle Annahme organisatorischer Entscheidungen geglättet oder minimiert werden.

3) Es gab keine Fachkräfte im Unternehmen, die neue Lösungen zur Bewältigung der aktuellen Situation anbieten konnten.

Die folgenden Gründe beziehen sich auf mehrere aufgetretene Konfliktsituationen:

1) Unvollkommenheit des Vergütungs- und Bonussystems.

2) Zahlungsverzögerungen.

3) Mangelndes Verständnis des Managements für die Konsequenzen der verfolgten Politik.

Hätte die Führungskraft beispielsweise die Mitarbeiter auf die aktuelle Situation angesprochen, die Gründe erläutert, sich entschuldigt und zumindest etwas versprochen, hätten die Mitarbeiter ihre Aufgaben mit einer anderen Stimmung erledigt. Denn sie würden wissen, dass man sich an sie erinnert und alles tun, um die Situation zu stabilisieren.

Situation Nr. 6.

In diesem Fall beeinflussten mehrere Faktoren die Entstehung des Konflikts:

1) Managementfaktoren – Unvollkommenheit der Organisationsstruktur des Unternehmens. Eine große Anzahl von Führungspositionen in Nicht große Menge Personal.

2) Organisatorische Faktoren:

Die Unbestimmtheit der den Untergebenen übertragenen Aufgaben, die es schwierig macht, die Mittel zu ihrer Ausführung zu wählen, führt zu Handlungsunsicherheit und Aufschub;

Mangel an Werbung. Alle Versuche von Mitarbeitern, Vorschläge zu machen, werden von diesen Mitarbeitern sofort unterdrückt.

3) Berufliche Faktoren – Unvollkommenheit des Systems zur Personalauswahl und -vermittlung. Bei einem gründlicheren Auswahlsystem hätten diese Mitarbeiter möglicherweise keinen Platz in unserem Unternehmen erhalten, da sie Anzeichen einer Konfliktpersönlichkeit gezeigt hätten.

Im Allgemeinen können wir den Schluss ziehen, dass es im Unternehmen eine ganze Reihe von Faktoren gibt, die zu Konflikten führen, und ich denke, dass dies auch in Zukunft der Fall sein wird. Und um dies zu vermeiden, muss ein System von Konfliktpräventionsmaßnahmen entwickelt werden.

2.4 Wege zur Konfliktbewältigung

Damit das Unternehmen bestehende Konfliktsituationen lösen kann, sind folgende Maßnahmen notwendig:

1. Herstellung des Kontakts zwischen Team und Management. Der Wunsch des Managements, mit seinen Untergebenen in Dialog zu treten. Das Management muss das Vertrauen der Belegschaft gewinnen.

2. Das Management muss ein verbessertes Arbeitsorganisationssystem entwickeln.

3. Um zu spät zur Arbeit zu kommen und andere Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin zu vermeiden, ist es sinnvoll, eine Bestimmung über Geldbußen und Strafen für Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin einzuführen.

4. Das Personalauswahlsystem muss verbessert werden. Die beste Option ist die Einführung der Position des Recruiting Managers. Entwickeln Sie eine Reihe von Tests für den psychologischen Typ und die beruflichen Fähigkeiten einer Person.

5. Es ist notwendig, Mittel bereitzustellen, Arbeitsplätze für die Mitarbeiter zu organisieren und sie mit der notwendigen Ausrüstung auszustatten. Wenn das Unternehmen nicht bereit ist, Mittel für die Organisation neuer Arbeitsplätze bereitzustellen, können Sie eine Art Computerarbeitsplan erstellen. Planen Sie beispielsweise die Computernutzungsstunden Ihrer Mitarbeiter nach Wochentagen. Lassen Sie unbesetzte Mitarbeiter früher nach Hause gehen, damit sich nicht alle in einen kleinen Raum drängen und es nicht zu nervösem Stillstand kommt.

6. Es muss ein System zur Überwachung des Marktes, in dem das Unternehmen tätig ist, eingerichtet werden. Oder es wurde eine spezielle Person eingestellt, die die Veränderungen in diesem Markt überwacht. Dadurch werden plötzliche Veränderungen aufgrund wirtschaftlicher Schocks verhindert.

7. Es besteht kein Zweifel, dass es überarbeitet werden sollte bestehendes System Gehalt.

8. Erhöhen Sie die Motivation der Mitarbeiter durch die Entwicklung eines Bonus- und Anreizsystems und bieten Sie den Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Karriere voranzutreiben und ihre beruflichen Fähigkeiten zu verbessern.

9. Die Förderung des Unternehmensgeistes ist eine Pflichtveranstaltung.

Dazu ist es notwendig, gemeinsame Veranstaltungen zu organisieren:

Schulungen;

Seminare;

Ausbildung;

Sportveranstaltungen;

Exkursionen usw.

Kapitel 3. Entwicklung von Maßnahmen zur erfolgreichen Lösung von Konfliktsituationen

Versuchen wir, die Arten des Ergebnisses von Konfliktsituationen zu charakterisieren.

Die erste besteht darin, die Lösung des entstandenen Widerspruchs zu vermeiden, wenn eine der Parteien, gegen die die „Anklage“ erhoben wurde, das Gesprächsthema in eine andere Richtung lenkt. In diesem Fall bezieht sich der „Angeklagte“ auf Zeitmangel, die Unzeitgemäßheit des Streits und „das Schlachtfeld verlassen“.

Das zweite Ergebnis ist eine Glättung, wenn eine der Parteien sich entweder rechtfertigt oder der Forderung zustimmt, jedoch nur im Moment. Sich selbst zu rechtfertigen löst den Konflikt nicht vollständig und kann ihn sogar verschärfen, da sich der innere, mentale Widerspruch verschärft.

Die vierte Option ist ein ungünstiger und unproduktiver Ausgang des Konflikts, wenn keiner der Beteiligten die Position des anderen berücksichtigt. Dies geschieht normalerweise, wenn eine der Parteien genügend kleinere Beschwerden angehäuft, Kräfte gesammelt und starke Argumente vorgebracht hat, die die andere Seite nicht ausräumen kann. Der einzig positive Aspekt der Konfrontation besteht darin, dass die extreme Natur der Situation es den Partnern ermöglicht, Stärken und Schwächen besser zu erkennen und die Bedürfnisse und Interessen des anderen besser zu verstehen.

Die fünfte Option ist die ungünstigste – Zwang. Hierbei handelt es sich um eine Taktik, mit der direkt die Version des Ergebnisses des Widerspruchs durchgesetzt wird, die zu seinem Initiator passt. Beispielsweise verbietet der Abteilungsleiter aufgrund seines Verwaltungsrechts, am Telefon über persönliche Angelegenheiten zu sprechen. Dieser Ausgang des Konflikts löst gewissermaßen die Ursachen der Unzufriedenheit des Initiators sehr schnell und beseitigt sie endgültig. Aber es ist am ungünstigsten für die Aufrechterhaltung einer Beziehung.

3.1 Entwicklung einer Strategie für das Verhalten einer Führungskraft während eines Konflikts

Der Kommunikation zwischen den Beteiligten, deren zentraler Punkt die Verhandlung ist, kommt bei der Lösung von Konfliktsituationen eine große Bedeutung zu. Bei der Planung eines Gesprächs mit seinem Gegner muss der Anführer zunächst die aktuelle Situation möglichst vollständig analysieren. Die Aufgaben des Konfliktlösungsmanagers sind wie folgt:

Es ist notwendig, die Ursache des Konflikts herauszufinden;

Bestimmen Sie die Ziele Ihres Gegners.

Umreißen Sie Bereiche der Konvergenz der Standpunkte mit dem Gegner;

Klären Sie die Verhaltensmerkmale Ihres Gegners.

Die so durchgeführte Recherche ermöglicht es, sich einen Überblick über alle Aspekte der Konfliktsituation zu verschaffen. Dazu sollten Sie die Situation analysieren, indem Sie folgende Fragen stellen:

Ursache des Konflikts. Verstehen die Konfliktparteien die Ursache des Konflikts? Benötigen Sie Hilfe bei der Lösung des Konflikts? Wo liegt die Ursache des Konflikts? Haben die Konfliktparteien um Hilfe gebeten?

Das Ziel der Konfliktparteien. Was genau sind die Ziele der Konfliktparteien?

Strebt jeder diese Ziele gleichermaßen an? Wie passen diese Ziele zu den Gesamtzielen der Organisation? Gibt es ein gemeinsames Ziel, das die Bemühungen der Konfliktparteien vereinen könnte? Betreffen die Meinungsverschiedenheiten zwischen den Parteien das Ziel der Aktivität oder die Mittel zur Erreichung dieses Ziels?

Konvergenzbereiche. Zu welchen Themen könnten Konfliktparteien gemeinsame Ansichten entwickeln? Dies betrifft Probleme der geschäftlichen und emotionalen Atmosphäre.

Themen des Konflikts. Wer ist der Anführer? Wie gehen Menschen miteinander um? Was sind die Merkmale sprachlicher und nichtsprachlicher Kommunikationsfaktoren? Gelten allgemein anerkannte Verhaltensnormen für Konfliktparteien?

Eine vorläufige Situationsanalyse ist ein notwendiger Bestandteil Wirksame Umsetzung Gespräche. Bei der Gesprächsführung muss der Leiter die Kontrolle über die Situation behalten, also den Gesprächsverlauf entsprechend dem formulierten Gesprächszweck in die richtige Richtung lenken. Die Verhandlungen müssen dynamisch verlaufen. Die Analyse der Situation, eine bewusste Wahl der Vorgehensweise und eine effektive Diskussion der Situation mit den Beteiligten sind Möglichkeiten, einen aufkommenden Konflikt in ein Instrument zur effektiven Lösung eines Problems, zur Suche nach der besten Lösung und sogar in ein Mittel zur Verbesserung zu verwandeln die Beziehungen der Menschen.

Für eine Führungskraft ist es hilfreich zu wissen, welche Charaktereigenschaften und Verhaltensmerkmale einer Person für eine Konfliktpersönlichkeit charakteristisch sind. Zu diesen Eigenschaften können die folgenden gehören:

Unzureichendes Selbstwertgefühl der eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten, das entweder über- oder unterschätzt werden kann. In beiden Fällen kann es der angemessenen Einschätzung anderer widersprechen;

Der Wunsch, um jeden Preis zu dominieren, wo es möglich und unmöglich ist;

Konservatives Denken, Ansichten, Überzeugungen, mangelnde Bereitschaft, veraltete Traditionen zu überwinden;

Übermäßige Prinzipientreue und Geradlinigkeit in Aussagen und Urteilen, der Wunsch, um jeden Preis die Wahrheit zu sagen;

Eine Reihe emotionaler Persönlichkeitsmerkmale: Angst, Aggressivität, Sturheit, Reizbarkeit.

Eine Führungskraft muss Konflikte nicht nur im geschäftlichen, sondern auch im persönlichen und emotionalen Bereich lösen. Bei der Lösung letzterer kommen andere Methoden zum Einsatz, da bei ihnen in der Regel der Streitgegenstand nur schwer erkennbar ist und kein sichtbarer Interessenkonflikt besteht. In einer Konfliktsituation oder im Umgang mit einer schwierigen Person sollten Sie eine Vorgehensweise wählen, die der jeweiligen Situation besser entspricht und in der sich diese wohlfühlt.

Die besten Voraussetzungen für die Wahl des optimalen Konfliktlösungsansatzes sind Lebenserfahrung und der Wunsch, die Situation nicht zu komplizieren und einen Menschen nicht in Stress zu versetzen. Sie können einen Kompromiss finden, sich an die Bedürfnisse einer anderen Person (insbesondere eines Partners usw.) anpassen Geliebte); beharrlich die Verwirklichung der eigenen wahren Interessen in einem anderen Aspekt verfolgen; Vermeiden Sie es, ein Konfliktthema zu besprechen, wenn es nicht sehr wichtig ist. Verwenden Sie einen kooperativen Stil, um die wichtigsten Interessen beider Parteien zu befriedigen. Der beste Weg, eine Konfliktsituation zu lösen, besteht daher darin, bewusst die optimale Verhaltensstrategie zu wählen.

So wie kein Führungsstil ausnahmslos in allen Situationen wirksam sein kann, kann auch keiner der besprochenen Konfliktlösungsstile als der beste herausgestellt werden. Wir müssen lernen, jeden von ihnen effektiv zu nutzen und unter Berücksichtigung spezifischer Umstände bewusst die eine oder andere Wahl zu treffen.

3.2 Bedingungen für erfolgreiches Konfliktmanagement in Organisationsstrukturen

Konfliktmanagement ist eine gezielte Einflussnahme auf den Konfliktprozess und sorgt für die Lösung gesellschaftlich bedeutsamer Probleme. Konfliktmanagement umfasst: Konfliktvorhersage; einige verhindern und gleichzeitig andere stimulieren; Konflikte beenden und unterdrücken; Regelung und Erlaubnis. Jede dieser Handlungsarten stellt einen Akt bewusster Aktivität von Subjekten dar: eines der widersprüchlichen oder beider oder eines Dritten, der nicht an der widersprüchlichen Handlung beteiligt ist.

Management wird möglich, wenn bestimmte notwendige Voraussetzungen erfüllt sind. Dazu gehören: ein objektives Verständnis des Konflikts als Realität; Anerkennung der Möglichkeit, den Konflikt aktiv zu beeinflussen und ihn zu einem Faktor der Selbstregulierung und Selbstkorrektur des Systems zu machen; das Vorhandensein materieller, politischer und spiritueller Ressourcen sowie die rechtlichen Grundlagen der Führung, die Fähigkeit gesellschaftlicher Akteure, ihre Positionen und Interessen, Ansichten und Orientierungen zu koordinieren.

Objektivität des Verständnisses ist ausreichend, d.h. entsprechend der Realität, ihrer Beschreibung. Das Thema Management hat keinen unmittelbar realen Konflikt zum Gegenstand, sondern dessen Beschreibung, Bild, mentale Reflexion, verbale Interpretation. Es ist klar, dass eine solche Beschreibung einen bestimmten Ansatz beinhaltet, der für die eine oder andere Konfliktseite oder einen dritten, neutralen, als Vermittler fungierenden Dritten akzeptabel ist. Jede Seite ist bestrebt, den Konflikt so darzustellen, wie sie ihn aus ihrer eigenen Position heraus sieht, wie sie die aktuelle Situation versteht, mit anderen Worten, wie sie daran interessiert ist, den Konflikt zu erklären.

Konfliktprävention ist eine Tätigkeit, die darauf abzielt, ihr Auftreten und ihren zerstörerischen Einfluss auf die eine oder andere Seite, das eine oder andere Element des sozialen Systems zu verhindern. Natürlich stellt eine solche Aktivität das aktive Eingreifen eines Führungssubjekts in den realen Prozess der sozialen Beziehungen zwischen Menschen, in ihre Interaktion in verschiedenen Lebensbereichen dar. In diesem Fall kann der spontane Ablauf des Prozesses unterbrochen werden, vorbehaltlich eines angemessenen Eingriffs, der im Hinblick auf die Interessen der gesellschaftlichen Kräfte angemessen ist.

Um Konflikte zu verhindern, muss man sie vorhersehen. Ohne eine vernünftige Prognose einer möglichen Konfliktsituation ist es unmöglich, deren Entstehung zu verhindern. Eine Prognose ist eine Vorstellung von der Zukunft eines Konflikts mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit, den Ort und die Zeit seines Auftretens anzugeben.

Bei der Konfliktprävention geht es um die Planung und Durchführung einer Reihe von Maßnahmen, die von einer der Konfliktparteien oder beiden Parteien durchgeführt werden. Dabei sind die Klärung von Rechten und Pflichten sowie eine gerechte Verteilung von Verantwortlichkeiten und Pflichten auf der Grundlage allgemein anerkannter Normen und Werte von großer Bedeutung. Um dies zu verhindern, müssen Sie wissen, an welche Normen und Regeln sich beide Konfliktparteien halten. Wenn sich Menschen an unterschiedliche Normen und Regeln halten, werfen sie sich im Konflikt gegenseitig mangelnde oder übertriebene Verantwortung vor. Die Konfliktpräventionsstrategie sieht die Umsetzung von Grundsätzen wie Aktualität der Maßnahmen zur Vermeidung möglicher Konflikte und Effizienz vor. Konfliktpräventionsstrategie: Beseitigung des eigentlichen Konfliktthemas; eine uninteressierte Person als Schiedsrichter einbeziehen, die bereit ist, sich seiner Entscheidung zu unterwerfen; eine der Konfliktparteien dazu zu bringen, das Konfliktthema zugunsten der anderen aufzugeben.

Verzögerungsstrategie. Hierbei handelt es sich um vorübergehende Maßnahmen, die nur dazu beitragen, den Konflikt zu schwächen, um ihn später, wenn die Voraussetzungen dafür gegeben sind, zu lösen: die Stärke einer oder beider Konfliktparteien in der Vorstellung der Gegenseite zu verändern; die Rolle oder den Platz einer der Konfliktparteien in der Vorstellung der anderen verringern oder erhöhen; die Vorstellung der Konfliktperson von der Konfliktsituation ändern (die Bedingungen des Konflikts, die Beziehungen der damit verbundenen Personen usw.); die Bedeutung (Charakter, Form) des Konfliktobjekts in der Vorstellung der Konfliktperson ändern; den Wert des Konfliktgegenstandes mindern oder steigern und ihn dadurch unnötig bzw. unerreichbar machen.

Die Bewältigung einer Konfliktsituation in einer Organisation ist ohne Kenntnis der konflikterzeugenden Faktoren nicht möglich.

Informationsfaktoren sind Informationen, die für eine Seite akzeptabel und für die andere Seite nicht akzeptabel sind: unvollständige und ungenaue Fakten, einschließlich Fragen im Zusammenhang mit der Genauigkeit der Rekonstruktion des Problems und der Konfliktgeschichte; Tratsch; unabsichtliche Fehlinformationen; Verdacht auf vorsätzliches Verschweigen von Tatsachen; Zuverlässigkeit von Sachverständigen, Zeugen, Informationsquellen; der Wert maßgeblicher Quellen; unerwünschte Veröffentlichung von Informationen; Unterschätzung von Fakten und ihrer Bedeutung; Interpretation der verwendeten Sprache; kontroverse Fragen der Gesetzgebung, Geschäftsordnung, Stereotypen, Praxis.

Strukturelle Faktoren – hängen normalerweise mit der Existenz einer formellen und informellen Organisation einer sozialen Gruppe zusammen und können Folgendes umfassen: Was stellt legitime Autorität dar? Berichtslinien; Informationsübertragungssysteme

(Kommunikation); verschieden soziale Normen; eigen; Justizsysteme; Prinzipien und Wirkungsweisen; Verträge, Vereinbarungen; die Rolle der Religion; einen Job bekommen usw.; Status, Rollen und Rechte der Konfliktteilnehmer; Alter; die Rolle von Traditionen; das Vorhandensein primärer und (oder) sekundärer Referenzgruppen; Ressourcenzuteilung; Arbeitsentschädigung; allgemeine und private institutionalisierte „Spielregeln“ und andere Verhaltensstandards, einschließlich ästhetischer Normen; feste Termine, Uhrzeiten, Maßnahmen (Feiertage, Geschwindigkeitsbegrenzungen etc.).

Wertfaktoren sind Prinzipien, die proklamiert oder abgelehnt werden, an denen man bewusst festhält und die man vernachlässigt; Prinzipien, von denen andere erwarten, dass andere sie befolgen. Werte verleihen einer sozialen Gruppe Ordnung, Bewusstsein und Sinn in der Existenz. Sie unterscheiden sich in ihrer Stärke (von Sanktion bis Zensur) und in ihrer Bedeutung (von Mandat bis Brauch) bis hin zu allgemein akzeptierten Handlungen. Werte werden beschrieben als: persönliche Glaubens- und Verhaltenssysteme; Gruppensysteme von Überzeugungen und Verhalten; die Glaubenssysteme und das Verhalten der gesamten Gesellschaft; gemeinsame normative Werte; berufliche Werte und Bedürfnisse; Ideologie, Handlungsweisen und Methoden; traditionelle Glaubenssysteme und Verhaltensweisen und damit verbundene Erwartungen; Toleranz in Werteverhältnissen; Wahrnehmung einer Abkehr von Werten in Notsituationen; Einstellung zum Fortschritt bzw. Wandel, zur Bewahrung des Alten; ethische Aspekte der Situation.

Beziehungsfaktoren sind die Zufriedenheit aus der Interaktion oder deren Fehlen zwischen zwei oder mehr Parteien. Dabei sollten Sie auf folgende Aspekte achten: die Grundlage der Beziehung (freiwillig oder erzwungen); das Wesen der Beziehung (unabhängig, abhängig, voneinander abhängig); die Bedeutung von Beziehungen; Einstellungswert; Dauer der Beziehung; Vereinbarkeit der Parteien hinsichtlich Werten, Verhalten, persönlichen und (oder) beruflichen Zielen und persönlicher Vereinbarkeit; der Beitrag der Parteien zur Beziehung; Kräfteverhältnisse in Beziehungen; Unterschiede im Bildungsniveau, in der Lebens- und Berufserfahrung, offen oder stillschweigend gemachte, eingehaltene, gebrochene oder noch nicht erfüllte Versprechen; Maß an Vertrauen und Autorität.

Verhaltensfaktoren – in Bezug auf Konflikte ist das Verhalten interessant, weil es unsere Werte oder die Werte derer, die uns am Herzen liegen, beeinflusst; gefährdet unsere Sicherheit (physisch, finanziell, emotional oder sozial); lenkt uns ständig (oder oft) ab, verursacht Stress, Unannehmlichkeiten, Unbehagen, Peinlichkeit, untergräbt das Selbstwertgefühl; wirkt einseitig, ungerecht, grundlos; unvorhersehbar; unverantwortlich; nutzt Beziehungen aus; gewalttätig und ängstlich; wird den positiven Erwartungen nicht gerecht; egoistisch; bricht Versprechen; unangemessen, unhöflich, übertrieben; ist das Ergebnis vergangener Konflikte.

3.3 Strategien und Methoden zur Lösung sozialer Konflikte in Organisationen

Je präziser die wesentlichen Elemente eines Konflikts definiert werden, desto einfacher ist es, Mittel für wirksames Verhalten zu finden. Es ist äußerst wünschenswert, dass sich die Partner auf ihre Vorstellungen über die Definition einer Konfliktsituation einigen können. Konsequentes Verhalten zur Bewältigung des Konflikts als Ganzes umfasst mehrere Phasen.

Bestimmung des Hauptkonfliktproblems. Es empfiehlt sich herauszufinden: wie ich das Problem verstehe; Welche Handlungen von mir und welche Handlungen meines Partners führten zur Entstehung und Konsolidierung des Konflikts; wie mein Partner das Problem sieht; welche seiner Meinung nach meine und seine eigenen Handlungen dem Konflikt zugrunde liegen; ob das Verhalten eines jeden von uns der aktuellen Situation entspricht; unser gemeinsames Problem so prägnant und vollständig wie möglich darlegen; In welchen Fragen sind mein Partner und ich anderer Meinung? In welchen Fragen sind wir uns einig und verstehen uns?

R. Fischer und W. Urey stellen fest, dass viele Konflikte dadurch entstehen, dass Menschen bestimmte Positionen einnehmen und dann alle ihre Anstrengungen darauf konzentrieren, diese Positionen zu verteidigen, anstatt die verborgenen Bedürfnisse und Interessen zu identifizieren, die sie gezwungen haben, diese Positionen einzunehmen. Somit wird ihre falsche Ausrichtung zum Hindernis für die Suche nach einer Lösung, die die verborgenen Interessen der Konfliktparteien berücksichtigt.

Leider ist es nicht immer einfach, anhand der in einem Konflikt eingenommenen Position oder der Verhaltens- und Handlungsweise einer Person festzustellen, welche Wünsche oder Ängste sie motivieren. Menschen verbergen oft ihre Gefühle. Es kommt auch vor, dass Menschen sich ihrer wahren Absichten nicht bewusst sind: Sie wollen einfach etwas, wissen aber nicht, warum sie es wollen. „Aus zwei Gründen ist ein Interessenausgleich effektiver als ein Interessenausgleich. Erstens gibt es für ein bestimmtes Interesse normalerweise mehrere mögliche Positionen, die es erfüllen. Meistens nehmen Menschen die offensichtlichste Position ein. Aber wenn man nach den motivierenden Interessen hinter den gegensätzlichen Positionen sucht, kann man eine Alternative entdecken, die den Interessen beider Seiten gerecht wird.“ Der Ausgleich von Interessen kann zu besseren Ergebnissen führen als der Ausgleich von Positionen, da hinter gegensätzlichen Positionen sowohl gegensätzliche als auch sich überschneidende Interessen stehen. Daher kann eine Lösung gefunden werden, indem man gemeinsame oder sich überschneidende Interessen findet.

Die Regelung des Konflikts ist noch nicht seine Lösung, da die wesentlichen Strukturkomponenten des Konflikts erhalten bleiben. Allerdings sind alle regulatorischen Maßnahmen entweder Voraussetzungen für die Zulassung oder Teile dieses Prozesses. Die Konfliktlösung ist die letzte Phase. Es wird zwischen vollständiger und unvollständiger Konfliktlösung unterschieden. Kommt es zu einer Transformation oder Beseitigung der Konfliktgrundlage (Ursachen, Gegenstand), ist der Konflikt vollständig gelöst. Eine unvollständige Lösung liegt dann vor, wenn nur einige der Strukturelemente des Konflikts beseitigt oder transformiert werden. Insbesondere der Inhalt der Konfrontation, ihr Feld, die Motivationsgrundlage des Konfliktverhaltens der Teilnehmer etc.

Die Situation einer unvollständigen Lösung des Konflikts führt zu seiner Wiederaufnahme am selben oder neue Basis. Eine unvollständige Lösung des Konflikts kann in keinem Fall als schädliche Handlung angesehen werden. In den meisten Fällen ist es objektiv bestimmt, weil Nicht jeder Konflikt wird ein für alle Mal gelöst. Im Gegenteil, das Leben ist voller Konflikte, die vorübergehend und teilweise gelöst werden. Konfliktlösung ist von Konfliktunterdrückung zu unterscheiden, d.h. die gewaltsame Eliminierung einer oder beider Parteien ohne Beseitigung der Ursachen und des Gegenstands der Konfrontation. Die Abschaffung des Konflikts führt auch nicht zu einer Lösung – es ist ein Versuch, den Konflikt durch Versöhnung oder Schattierung zu beseitigen, anstatt die Gegensätze zu überwinden, die ihm zugrunde liegen.

Konflikte haben ihre eigenen Voraussetzungen, spezifischen Phasen, Strategien und Technologien. Voraussetzungen für die Konfliktlösung: ausreichende Reife des Konflikts, ausgedrückt in sichtbaren Manifestationsformen, Identifizierung von Subjekten, Manifestation ihrer Positionen, in der Organisation von Konfliktgruppen und mehr oder weniger etablierten Konfrontationsmethoden; das Bedürfnis und die Fähigkeit der Probanden, den Konflikt zu lösen; Verfügbarkeit der notwendigen Mittel und Ressourcen zur Lösung des Konflikts. Erfahrungen in der Konfliktlösung zeigen, dass die Kenntnis von Konfliktformeln dabei eine große Hilfe ist. Konfliktformel: Konfliktsituation + Vorfall = Konflikt. Aus der Formel geht hervor, dass die Konfliktsituation und der Vorfall unabhängig voneinander sind, das heißt, keines von ihnen ist eine Folge oder Manifestation des anderen.

In vielen Konflikten kann man mehr als eine Konfliktsituation oder mehrere Optionen für deren Formulierung finden. Die richtige Formulierung der Konfliktsituation spielt eine Schlüsselrolle bei der Konfliktlösung.

Eine Konfliktsituation entsteht immer vor einem Konflikt. Der Konflikt entsteht gleichzeitig mit dem Vorfall.

Der Prozess der Konfliktlösung besteht aus drei Phasen.

Die erste – vorbereitende – ist die Diagnose des Konflikts. Die zweite besteht darin, eine Lösungs- und Technologiestrategie zu entwickeln. Die dritte ist die Implementierung einer Reihe von Methoden und Mitteln. Die Diagnose eines Konflikts umfasst: eine Beschreibung seiner sichtbaren Erscheinungsformen; Bestimmung des Entwicklungsstandes des Konflikts; Ermittlung der Ursachen des Konflikts und seiner Art; Intensitätsmessung; Bestimmung des Verbreitungsumfangs.

Effektive Konfliktlösung, d.h. Eine Lösung mit minimalem Ressourcenverlust und Erhalt lebenswichtiger sozialer Strukturen ist möglich, wenn bestimmte notwendige Voraussetzungen gegeben sind und die Prinzipien des Konfliktmanagements umgesetzt werden. Zu den ersten gehören: das Vorhandensein eines organisatorischen und rechtlichen Mechanismus zur Lösung des Konflikts; Erfahrung in der konstruktiven Konfliktlösung; Entwicklung von Kommunikationsverbindungen; Verfügbarkeit von Ressourcen zur Umsetzung des Vergütungssystems. Bei den Prinzipien geht es in erster Linie um einen konkreten Ansatz zur Lösung konkreter Konflikte. Es gibt verschiedene Typen: „Macht-“, Kompromiss- und „integrative“ Modelle. Das Machtmodell führt zu zwei Arten von Konfliktausgängen: „Sieg-Niederlage“, „Niederlage-Niederlage“. Die anderen beiden Modelle führen zu einer möglichen Konfliktlösung vom Typ „Win-Win“ oder „Win-Win“.

Alle Methoden werden in zwei Gruppen eingeteilt: negativ, was alle Arten von Kämpfen umfasst und das Ziel verfolgt, den Sieg einer Seite über die andere zu erringen; positiv; bei ihrer Verwendung wird davon ausgegangen, dass die Grundlage der Beziehung zwischen den Konfliktsubjekten erhalten bleibt. Dabei handelt es sich um verschiedene Arten von Verhandlungen und konstruktiven Wettbewerb. Die Unterscheidung zwischen negativen und positiven Methoden ist bedingt. Diese Methoden ergänzen sich oft. So unterschiedlich die Kampfarten auch sein mögen, sie weisen einige Gemeinsamkeiten auf, denn jeder Kampf ist eine Aktion, an der mindestens zwei Subjekte beteiligt sind, wobei eines von ihnen das andere stört.

In jedem Kampf müssen Sie in der Lage sein: das beste Schlachtfeld auszuwählen; Konzentrieren Sie die notwendigen Kräfte an diesem Ort. Wählen Sie den optimalen Zeitpunkt zum Zuschlagen. Alle Kampftechniken und -methoden beinhalten die eine oder andere Kombination dieser Komponenten. Ziel des Kampfes ist es, die Konfliktsituation zu verändern. Dies wird im Allgemeinen auf drei Arten erreicht: durch direkte Einflussnahme auf das gegnerische Subjekt, seine Kampfmittel, auf die Situation; Veränderungen im Kräfteverhältnis; wahre oder falsche Angaben des Gegners über seine Handlungen und Absichten; eine angemessene Einschätzung der Fähigkeiten des Gegners und der Situation zu erhalten. Eine Vielzahl von Steuerungsmethoden nutzt diese Einflussmethoden in unterschiedlichen Kombinationen.

Die wichtigste positive Methode zur Konfliktlösung ist die Verhandlung. Unter Verhandlungen versteht man die gemeinsame Erörterung kontroverser Sachverhalte zwischen Konfliktparteien, ggf. unter Einschaltung eines Mediators, um eine Einigung zu erzielen. Sie fungieren als Fortsetzung des Konflikts und dienen gleichzeitig als Mittel zu seiner Überwindung. Wenn es um Verhandlungen im Rahmen eines Konflikts geht, wird versucht, diese aus einer Position der Stärke heraus zu führen, mit dem Ziel, einen einseitigen Sieg zu erringen. Natürlich führt diese Art von Verhandlungen in der Regel zu einer vorübergehenden, teilweisen Lösung des Konflikts, und Verhandlungen dienen nur als Ergänzung zum Kampf um den Sieg über den Feind. Wenn Verhandlungen materiell als Methode der Konfliktlösung verstanden werden, dann erfolgen sie in Form ehrlicher, offener Debatten, die auf gegenseitige Zugeständnisse ausgerichtet sind.

Abschluss

Es besteht kein Zweifel, dass Konflikte trotz ihrer scheinbaren Einfachheit und Bedeutungslosigkeit nicht nur in persönlichen Beziehungen, sondern auch in der Geschäftskommunikation und der Gestaltung des Arbeitsprozesses einen sehr wichtigen Platz einnehmen. In jeder Organisation gibt es mindestens eine anhaltende Konfliktsituation, die einer Analyse und Lösung bedarf.

Diese Kursarbeit zeigte die Vielfalt der Arten von Konflikten und die vielen Gründe für ihr Auftreten. Daher zur Adoption richtige Methode Um einen Konflikt zu lösen, ist eine detaillierte Untersuchung aller seiner Komponenten erforderlich. Und dies ist unmöglich, ohne zu erkennen, dass Konflikte nicht nur ein Showdown oder Ausdruck von Unzufriedenheit sind, sondern auch ein ernstes Problem, das eine Reihe negativer Folgen nach sich ziehen kann. Zu den wichtigsten gehören:

1) Ungleichgewicht des Arbeitsprozesses;

2) Nichterfüllung zugewiesener Aufgaben;

3) Verlust der erzielten Ergebnisse;

4) Verpassen profitabler Gelegenheiten;

5) Mindergewinn oder völliger Gewinnausfall;

6) Zwietracht im Team.

Aber es gibt auch eine Kehrseite: Konflikte können nicht nur destruktive und negative Folgen haben, sondern bei richtiger Anwendung auch ein Managementinstrument sein.

Nach der Analyse der Konfliktursachen bei Praktika LLC können wir zu dem Schluss kommen, dass die Hauptursachen die Unvollkommenheit des Verwaltungsapparats und der bestehenden Arbeitsorganisation sowie materielle Anreize für die Arbeitnehmer und eine geringe Arbeitsmotivation sind.

Wenn wir das obige Material zusammenfassen, können wir zu dem Schluss kommen, dass das gewählte Thema relevant ist und weiterer Untersuchung und Ausarbeitung bedarf. Darüber hinaus ist es bei der Entwicklung neuer Lösungen notwendig, sich auf die Gesamtheit der Anwendungen vieler Bereiche des Managements, der Psychologie und der Wirtschaftswissenschaften zu beziehen. Die Kursarbeit ermöglichte es, die Rolle und Bedeutung von Konflikten in der Unternehmenstätigkeit, ihre Auswirkungen auf den Arbeitsprozess und die Beziehungen im Team aufzuzeigen.

Auf der Grundlage der schriftlichen Studienarbeit schlage ich vor, die folgenden Bedingungen zur Vermeidung von Konfliktsituationen zu erfüllen:

1) Aufrechterhaltung eines Dialogs zwischen Management und einfachen Mitarbeitern;

2) Kenntnis der Unternehmensziele und deren Erklärung gegenüber dem Team;

3) klare Abgrenzung der Verantwortlichkeiten und Befugnisse;

4) Entwicklung eines gut entwickelten Vergütungs- und Motivationssystems;

5) Bewertung jedes Mitarbeiters als notwendiges Element im System;

6) Überwachung psychologisches Klima ein Team;

7) klare Arbeits- und Arbeitsplatzorganisation;

8) Vorhersage möglicher Konfliktsituationen.

Referenzliste

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18. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Management: Lehrbuch, M.: Higher School, 2002.

Einführung 2

Konflikte in Organisationen.3

1 Was ist Konflikt.3

2 Konfliktursachen.4

3 Ursachen von Konflikten in Organisationen6

4 Arten von Konflikten in einer Organisation8

Konfliktlösung.11

1 Methoden Berechtigungen Konflikte in der Organisation11

2 Beispiele für Konfliktmanagement in einer Organisation.17

Abschluss. 22

Referenzliste 24

Einführung

RelevanzBei diesem Thema mangelt es den Führungskräften in Organisationen derzeit auf vielen Ebenen an Wissen über Konflikte und Möglichkeiten, diese zu verhindern. Viele Führungskräfte wissen einfach nicht, wie sie aus einer Konfliktsituation herauskommen können und wissen nicht, dass es friedliche und konstruktive Methoden gibt. Konflikte sind Teil des Prozesses der Interaktion zwischen Menschen. In diesem Artikel wird Folgendes erörtert: Was ist ein Konflikt, welche Konflikte gibt es, welche Ursachen haben Konflikte und wie können Konflikte gelöst werden? Alle Menschen sind unterschiedlich. Wir alle nehmen verschiedene Situationen unterschiedlich wahr. Was dazu führt, dass wir uns einfach nicht einig sind. Konflikte in Organisationen entstehen nicht nur bei Verhandlungen, sondern auch bei geschäftlichen und persönlichen Kontakten. Es gibt viele Gründe für Konflikte, aber die Hauptsache ist die falsche Einstellung zwischen Führungskräften und Untergebenen oder die psychische Unverträglichkeit von Menschen.

Natürlich wirken sich die meisten Konflikte negativ auf die Aktivitäten der Organisation aus. Aber manchmal kommt einem Unternehmen ein Konflikt zugute. Es kann zu einer effektiveren und konstruktiveren Problemlösung anregen und auch Alternativen zur Lösung verschiedener kontroverser Probleme identifizieren. Es kann Mitarbeiter auch dazu ermutigen, ihre Ideen und Vorschläge zu äußern.

AufgabenDie Kursarbeit ist wie folgt:

· Erfahren Sie, was Konflikte sind, welche Ursachen und Arten von Konfliktsituationen es gibt.

· Geben Sie eine detaillierte Beschreibung der Methoden zur Lösung von Konfliktsituationen.

Konfliktfreies Führen ist möglich, wenn man ein solches Management erlernt, bei dem in gezielter Zusammenarbeit mit anderen alles Destruktive beseitigt wird. Das ist eine sehr schwierige Aufgabe. Doch heute verfügen wir über das Wissen und die Erfahrung, die es uns ermöglichen, dem Ziel näher zu kommen.

1. Konflikte in Organisationen

1.1 Was ist Konflikt?

Konfliktstreit psychologische Organisation

Was ist Konflikt? Hierbei handelt es sich um einen Prozess, bei dem eine Einzelperson, Personengruppe oder Abteilung eines Unternehmens die Umsetzung der Pläne einer anderen Person stört. Der Begriff Konflikt wird oft mit Negativität, Streit, Drohungen, Kriegern und Ähnlichem in Verbindung gebracht. Es besteht die Meinung, dass Konflikte ein unerwünschtes Phänomen sind, das vermieden werden sollte.

Konflikt (von lat. Konflikte) – Zusammenstoß, Kampf, Feindseligkeit. Konfliktsituationen werden von der Konfliktologie untersucht.

Gegenstand des Konflikts ist das dem Konflikt zugrunde liegende vorgestellte oder bestehende Problem.

Gegenstand des Konflikts ist eine aktive Partei, die in der Lage ist, eine Konfliktsituation zu schaffen und den Konflikt zu beeinflussen.

Gegenstand des Konflikts kann ein materieller oder spiritueller Wert sein, dessen Besitz oder Nutzung von beiden Konfliktparteien angestrebt wird.

Eine Organisation ist ein komplexes Ganzes, das nicht nur Individuen mit unterschiedlichen Status, sozialen Einstellungen und Interessen umfasst. Aber auch verschiedene gesellschaftliche Formationen, die eine höhere Stellung in der Organisationsstruktur anstreben, verändern bestehende Handlungsnormen oder das Beziehungssystem innerhalb der Organisationsstruktur.

Konflikt in der Organisation. Wer von uns hat nicht erlebt, dass sich dies negativ auf alle Menschen im Unternehmen auswirkt? Wer ist nicht mindestens einmal in den Kreislauf aus Intrigen, Unternehmensverschwörungen, Seitenblicken und geflüsterten Gesprächen hinter dem Rücken hineingezogen worden? Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens, unabhängig von seinem Dienstgrad, kann Opfer von Konflikten werden. Darüber hinaus kommt es umso mehr zu Konflikten, je schneller das Unternehmen expandiert.

Im Zentrum eines jeden Konflikts steht eine Situation, die Folgendes umfasst:

1.Die Position der Parteien widerspricht jedem Vorwand.

2.Unterschiedliche Ziele oder Mittel, um sie zu erreichen.

.Oder ein Missverhältnis von Interessen und Wünschen.

In Lehrbüchern zur Konfliktologie findet man, dass Konflikte notwendig und nützlich sind. Es können positive Funktionen identifiziert werden, wie zum Beispiel:

Ø Informativ und lehrreich. Diese Funktion hat zwei Seiten: Signalisierung und Kommunikation. Signalisierend ist, dass die Verwaltung auf intolerante Arbeitsbedingungen und verschiedene Formen von Missbrauch aufmerksam macht. Die kommunikative Seite besteht darin, dass Gegner über Informationen verfügen müssen, die es ihnen ermöglichen, Rückschlüsse auf die Strategie und Taktik ihres Gegners und die ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen zu ziehen. Jeder Konflikt signalisiert dem Manager, dass es ein Problem gibt, das gelöst werden muss. Es ermöglicht uns, es zu verstehen, da es die Gesamtheit der von den Menschen wahrgenommenen Fakten offenbart.

Ø Integrativ. Konflikte tragen dazu bei, Menschen in Gruppen gegen eine andere Gruppe oder Person im selben Unternehmen zu vereinen. Dieser Effekt kann in den meisten Fällen wirken verschiedene Situationen. Dadurch werden Grenzen zwischen den Menschen gezogen, die nach bestimmten Kriterien als ihre eigenen oder als Fremde gelten.

Ø Funktion zur Stimulierung der Anpassung an eine sich verändernde Umgebung.

1.2 Konfliktursachen

Wir sind alle unterschiedlich und es ist ganz natürlich, dass wir uns in unseren Meinungen, Einschätzungen, Zielen und Methoden zu deren Erreichung unterscheiden. All diese Meinungsverschiedenheiten tragen zur Entstehung von Konflikten bei.

Konflikte sind ein sehr komplexes und psychologisches Phänomen, dessen Untersuchung von der Qualität der verwendeten Methoden abhängt.

In der Psychologie wird ein Konflikt definiert als ein Zusammenstoß, der mit negativen emotionalen Erfahrungen von gegensätzlichen, inkompatiblen Tendenzen, einer einzelnen Episode im Bewusstsein, in zwischenmenschlichen Interaktionen oder verbunden ist zwischenmenschliche Beziehungen Einzelpersonen oder Personengruppen.

Die Ursache eines Konflikts ist ein Ereignis, eine Situation, Tatsachen, Phänomene, die einem Konflikt vorausgehen und ihn unter bestimmten Aktivitätsbedingungen von Subjekten sozialer Interaktion verursachen.

Die Entstehung und Entwicklung von Konflikten wird durch das Wirken von vier Gruppen von Faktoren bestimmt:

1.Ziel

2.Organisatorisches und Management

.Sozialpsychologisch

Persönlich.

Die ersten beiden Gruppen sind objektiver Natur, während die dritte und vierte subjektiv sind.

Als objektive Gründe gelten solche Umstände der sozialen Interaktion zwischen Menschen, die zu einem Konflikt ihrer Gedanken, Interessen und Werte führen.

Die subjektiven Konfliktursachen werden individuell ermittelt psychologische Merkmale und direkte Interaktion zwischen Menschen während ihrer Vereinigung soziale Gruppen.

Das Wichtigste ist, die Ursache des Konflikts herauszufinden – das ist der allererste Schritt zur Lösung des Konflikts. Es gibt fünf Hauptgründe für die Konfliktsituation.

1.Unterschiedliche Lebenswerte. Dies kann zu einer Kollision führen. Für Sie ist beispielsweise die Familie das Wichtigste und für Ihren Vorgesetzten der Erfolg des Unternehmens. Ein Konflikt entsteht, wenn Ihr Vorgesetzter Sie dazu auffordert, mehr als normal zu arbeiten und dadurch weniger Zeit mit Ihrer Familie verbringen.

2.Falsche Annahmen können zu Konflikten führen. Wenn beispielsweise ein Ehemann nach der Arbeit nach Hause kommt und davon ausgeht, dass zu Hause ein warmes Abendessen auf ihn wartet, die Ehefrau jedoch kein Essen zubereitet oder das Haus geputzt hat, kann dies zu einem Streit führen.

.Erwartung. Wir erwarten, dass andere Menschen wissen, was wir denken und was wir wollen. Diese Erwartungen führen zu Unmut, Streit und Missverständnissen. Deshalb müssen wir immer daran denken, dass wir nicht wissen, wie wir die Gedanken des anderen lesen sollen. Was uns heute klar ist, kann für andere völlig unverständlich sein. Wenn wir von einem anderen bestimmte Handlungen erwarten, heißt das keineswegs, dass der andere dasselbe denkt.

.Andere Erziehung. Unsere Erziehung, Religion, Status in der Gesellschaft, Alter, Geschlecht, Nationalität, Hautfarbe können Konflikte verursachen. Wenn sich beispielsweise ein Mann bei der Arbeit selbstbewusst und manchmal aggressiv verhält, wird dies als normal angesehen, wenn sich eine Frau jedoch so verhält, wird sie verurteilt.

.Unterschiede in den Zielen, Wünschen und natürlich die Unfähigkeit, Kompromisse einzugehen. Du möchtest zum Beispiel ins Theater gehen und ein Freund möchte ins Kino gehen. Ein Konflikt kann entstehen, wenn jeder auf seiner eigenen Option besteht. In dieser Situation müssen Sie in der Lage sein, einen Kompromiss zu finden.

1.3 Ursachen von Konflikten in einer Organisation

Untersuchungen zufolge verbringen Manager etwa 25 % ihrer Zeit damit, Konflikte zu lösen. Natürlich wirken sich Konflikte am Arbeitsplatz negativ auf die Teamproduktivität aus. Es gibt zwei typische Reaktionen auf Konflikte: Rückzug/Vermeidung oder Kampf. Natürlich führen beide Optionen zu den gewünschten Ergebnissen. Es ist sehr wichtig zu lernen, wie man Meinungsverschiedenheiten löst. Meinungsverschiedenheiten können bei richtiger Herangehensweise zur Entwicklung gegenseitigen Verständnisses und gegenseitiger Hilfe beitragen, um das Problem effektiver zu lösen. Aber zuerst müssen Sie die Ursache des Konflikts herausfinden. Die Gründe können unterschiedlich sein. Lassen Sie uns diese Gründe hervorheben:

1.Ressourcenzuteilung – Die Notwendigkeit, Ressourcen zu teilen, führt fast immer dazu verschiedene Arten Konflikt. Zum Beispiel unfaire Beurteilung der Arbeit und auch der Vergütung des Personals, unverdiente Privilegien einiger und Unterbewertung anderer Mitarbeiter.

2.Interdependenz von Aufgaben von einer anderen Person oder Gruppe. Bestimmte Typen Organisationsstrukturen erhöhen die Konfliktmöglichkeit. Zum Beispiel die Matrixstruktur einer Organisation, bei der das Prinzip der Befehlseinheit bewusst verletzt wird.

.Schlechte Kommunikation kann als Katalysator für Konflikte wirken und Einzelpersonen oder Gruppen daran hindern, die Situation oder den Standpunkt anderer zu verstehen. Zum Beispiel ungenaue Stellenbeschreibungen.

.Unterschiedliche Lebensprinzipien und Werte. Beispielsweise wird ein Manager einem Untergebenen verzeihen, wenn er etwas tut, das im Widerspruch zu seinen moralischen Grundsätzen steht.

.Widersprüchliche Ziele. Wenn Manager beispielsweise Ziele für Mitarbeiter festlegen, stehen diese im Widerspruch zueinander. Ein Manager sagt, das Wichtigste sei, in kurzer Zeit einen Plan zu erstellen, und ein anderer meint, das Wichtigste sei die Qualität der Arbeit.

Abb. 1 Schema der Konfliktentwicklung.

1.4 Arten von Konflikten in einer Organisation

Es gibt vier Haupttypen von Konflikten: intrapersonal, zwischenmenschlich, zwischen einer Person und einer Gruppe und zwischen Gruppen.

Betrachten wir die Arten von Konflikten in einer Organisation. Intrapersonaler Konflikt. Die Teilnehmer sind keine Menschen, sondern unterschiedlich psychologische Faktoren. Intrapersonale Konflikte im Zusammenhang mit der Arbeit in einer Organisation können unterschiedliche Formen annehmen. Einer der häufigsten Fälle sind Rollenkonflikte, wenn die unterschiedlichen Rollen einer Person widersprüchliche Anforderungen an sie stellen. In der Produktion kann es zu internen Konflikten kommen; dies kann durch Arbeitsüberlastung oder im Gegenteil durch Arbeitsmangel geschehen.

Zwischenmenschlicher Konflikt. Die häufigste Art von Konflikt. Konflikte manifestieren sich in Organisationen auf unterschiedliche Weise. Viele Führungskräfte gehen davon aus, dass der Grund in einer Unähnlichkeit der Persönlichkeiten liegt. Tatsächlich ist es aufgrund der unterschiedlichen Charaktere, Ansichten und Verhaltensmuster sehr schwierig, miteinander auszukommen. Doch eine eingehende Analyse zeigt, dass solche Konflikte meist auf objektiven Gründen beruhen. Es kommt zu Konflikten zwischen einem Untergebenen und einem Vorgesetzten. Wenn beispielsweise ein Untergebener davon überzeugt ist, dass der Vorgesetzte unangemessene Anforderungen an ihn stellt, und der Vorgesetzte glaubt, dass der Untergebene die Norm nicht erfüllt.

Zwischenmenschliche Konflikte lassen sich in folgende Typen einteilen:

· Konflikte zwischen einem Manager und einem Untergebenen;

· Konflikte zwischen Mitarbeitern;

· Konflikte auf Führungsebene, also Konflikte zwischen Führungskräften gleichen Ranges.

Konflikt zwischen Individuum und Gruppe. Sie sind hauptsächlich auf die Diskrepanz zwischen individuellen und Gruppenverhaltensnormen zurückzuführen. Wer sie nicht wahrnimmt, gerät in Opposition und läuft Gefahr, allein gelassen zu werden.

Konflikt zwischen Gruppen. Eine Organisation besteht aus vielen formellen und informellen Gruppen, zwischen denen es auf die eine oder andere Weise zu Konflikten kommt. Zum Beispiel zwischen informellen Gruppen innerhalb von Abteilungen, zwischen Managern und Untergebenen, zwischen Mitarbeitern verschiedener Abteilungen, zwischen Verwaltung und Gewerkschaft.

Die Gesamtheit der Konflikte hängt auf die eine oder andere Weise mit der Managementmethode der Organisation zusammen. Denn Management ist nichts anderes als die Tätigkeit der Konfliktlösung im Interesse der Ziele und Zielsetzungen, die das Wesen der Organisation bestimmen. Der Manager muss Konflikte, die in der Organisation zwischen Abteilungen, zwischen Managern und Untergebenen, zwischen Produzenten und Verbrauchern von Produkten, Lieferanten und Produzenten und Lieferanten entstehen, im Namen der allgemeineren Interessen der Organisation lösen, die er als seine Ziele betrachtet Managementtätigkeiten.

Außerdem werden Konflikte nach dem Grad ihrer Manifestation klassifiziert: versteckt und offen.

Ein versteckter Konflikt betrifft meist zwei Menschen, die vorerst versuchen, nicht zu zeigen, dass sie sich im Konflikt befinden. Doch sobald einer von ihnen die Nerven verliert, wird aus dem verborgenen Konflikt ein offener. Es gibt auch zufällige, spontan auftretende und chronische sowie bewusst provozierte Konflikte. Auch Intrigen werden als Konflikttyp unterschieden. Unter Intrige versteht man eine vorsätzliche unehrliche Handlung zugunsten des Initiators, die die Gruppe oder den Einzelnen zu bestimmten negativen Handlungen zwingt und dadurch der Gruppe und dem Einzelnen Schaden zufügt. Intrigen sind in der Regel sorgfältig durchdacht und geplant und haben eine eigene Handlung.

Hauptarten von Konflikten, Ursachen ihres Auftretens und Lösungsmethoden Tabelle 1

Arten von Konflikten Ursachen von Konflikten Methoden der Konfliktlösung Intrapersonale Diskrepanz zwischen externen Anforderungen und internen Positionen, Diskrepanz zwischen verschiedenen Arten von Interessen Aus einem Zustand des Unbehagens herauskommen durch Änderung Ihrer Gedanken, Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen und durch Empfangen mehr Informationen zum Problem. Zwischenmenschliche Interessenkollision (Diskrepanz von Charakteren, persönlichen Ansichten oder moralischen Werten). Konfliktlösung durch Gewalt; Konfliktlösung durch Zusammenarbeit (unter Berücksichtigung der Interessen jeder Partei); Konfliktvermeidung (Mangel an persönlicher Beharrlichkeit und Kooperationsbereitschaft), Kompromissstil (die Interessen jeder Partei werden mäßig berücksichtigt, schnelle Lösung des Konflikts) Gruppeninterne Diskrepanz in Verhaltensnormen (Führungswechsel, Entstehung eines informellen Führer) Intraorganisationaler Kampf um Einflussbereiche innerhalb der Organisation

2. Konfliktlösung

2.1 Methoden zur Lösung von Konflikten in einer Organisation

Derzeit haben Experten viele unterschiedliche Empfehlungen zu verschiedenen Aspekten des Verhaltens von Menschen in Konfliktsituationen entwickelt. Auswahl geeigneter Strategien und Mittel zu deren Lösung sowie deren Bewältigung.

Konfliktlösung ist die Aktivität der Teilnehmer, die darauf abzielt, Widerstände zu beenden und das Problem zu lösen, das zu Meinungsverschiedenheiten geführt hat. Bei der Konfliktlösung geht es um die aktive Beteiligung beider Parteien an der Veränderung der Bedingungen, unter denen sie interagieren, und an der Beseitigung der Konfliktursachen.

Die Lösung von Konflikten, die in einer Organisation auftreten, kann Teil des gesamten Managementprozesses in einem Team sein und fällt dann in die Verantwortung der Führungskraft. Der Anführer hat die Fähigkeit, seine Macht zur Lösung von Konflikten einzusetzen, und dies ermöglicht ihm, den Konflikt zu beeinflussen und rechtzeitig Maßnahmen zur Lösung ihrer Beziehung zu ergreifen. Aber gleichzeitig wird der Anführer nicht in der Lage sein, objektiv genug zu sein.

Die Konfliktlösung ist ein mehrstufiger Prozess, der die Analyse und Bewertung der Situation, die Auswahl einer Methode zur Lösung des Konflikts, die Erstellung eines Aktionsplans, dessen Umsetzung und die Bewertung der Wirksamkeit Ihrer Maßnahmen umfasst.

Die wichtigsten Konfliktlösungsstrategien sind Wettbewerb, Kooperation, Kompromiss, Anpassung und Vermeidung.

· Bei Rivalität geht es darum, einem anderen Gegner eine bevorzugte Lösung aufzuzwingen.

· Ein Kompromiss ist der Wunsch der Parteien, den Konflikt durch teilweise Zugeständnisse zu beenden.

· Eine Unterbringung oder Konzession gilt als erzwungen oder freiwillige Ablehnung aus dem Kampf und zur Aufgabe ihrer Positionen.

· Vermeidung oder Vermeidung ist ein Versuch, mit minimalen Kosten einer Konfliktsituation zu entkommen.

· Kooperation gilt als die wirksamste Strategie zur Konfliktlösung. Es setzt voraus, dass die Parteien sich auf eine konstruktive Diskussion des Problems konzentrieren und den anderen Gegner nicht als Gegner, sondern als Verbündeten bei der Suche nach einer Lösung betrachten.

Unter Konfliktmanagement versteht man die gezielte Einflussnahme auf die Gestaltung der Konfliktursachen bzw. auf die Korrektur des Verhaltens der Konfliktbeteiligten.

Es gibt viele Methoden des Konfliktmanagements. Mehrere Gruppen, von denen jede ihren eigenen Anwendungsbereich hat:

1.Intrapersonale Methoden.

2.Strukturelle Methoden.

.Zwischenmenschliche Methode.

Verhandlung.

.Aggressive Reaktionen. Diese Methode wird im Extremfall eingesetzt, wenn die Fähigkeiten aller vorherigen Gruppen erschöpft sind.

Intrapersonale Methoden bestehen in der Fähigkeit, das eigene Verhalten richtig zu organisieren und den eigenen Standpunkt auszudrücken, ohne eine Abwehrreaktion bei einer anderen Person hervorzurufen. Mehrere Autoren schlagen die Verwendung der Methode „Ich bin eine Aussage“ vor, d.

Diese Methode hilft einer Person, ihre Position zu behaupten, ohne ihren Gegner zum Feind zu machen. „Ich bin eine Aussage“ kann in jeder Situation verwendet werden, ist jedoch effektiver, wenn eine Person aggressiv ist.

Die Strukturmethode betrifft vor allem organisatorische Konflikte, die auf Organisationsebene entstehen und durch eine falsche Verteilung von Verantwortlichkeiten entstehen. Zu diesen Methoden gehören:

1.Klärung der Anforderungen;

2.Nutzung von Koordinations- und Integrationsmechanismen;

.Schaffung eines Belohnungssystems.

Die Klärung beruflicher Anforderungen gehört zu den beliebten Methoden zur Konfliktbewältigung und -prävention. Jeder Spezialist muss klar verstehen, welche Ergebnisse er liefern muss, welche Pflichten, Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Arbeitsschritte er hat. Die Umsetzung der Methode erfolgt in Form der Erstellung geeigneter Stellenbeschreibungen sowie der Verteilung von Rechten und Pflichten auf die Führungsebenen.

Koordinations- und Integrationsmechanismen.

Dies ist eine andere Methode. Einer der häufigsten Mechanismen ist die Autoritätshierarchie. Es regelt die Interaktion von Menschen, die Entscheidungsfindung und den Informationsfluss innerhalb der Organisation. Wenn es zwischen zwei Arbeitnehmern zu Meinungsverschiedenheiten kommt, müssen Sie sich an den Vorgesetzten wenden, damit dieser den Konflikt lösen kann.

Zwischenmenschliche Konfliktlösungsstile.

Die zwischenmenschliche Methode ist die Wahl des Stils der Konfliktteilnehmer, um den Schaden für ihre Interessen zu minimieren. Diese beinhalten:

Ausweichen oder Rückzug. Dieser Stil bedeutet, dass eine Person versucht, mit minimalen Verlusten aus einer Konfliktsituation herauszukommen. Eine Möglichkeit, Konflikte zu lösen, besteht darin, Situationen zu vermeiden, die Widersprüche hervorrufen. Ziel des Ausweichens ist es, die Situation zu verlassen, ohne nachzugeben, aber auch ohne auf sich selbst zu bestehen, die eigene Meinung nicht zu äußern und das Gespräch in eine andere Richtung zu lenken.

Glätten. Dieser Stil zeichnet sich durch ein Verhalten aus, das von einer Überzeugung diktiert wird, die auf die Erhaltung oder Wiederherstellung abzielt gute Beziehungen, um die Interessen der anderen Partei durch Zugeständnisse zu wahren. Ein solcher „Smoothie“ versucht, den Konflikt nicht auszulassen, indem er an das Bedürfnis nach Solidarität appelliert. Aber gleichzeitig können Sie das eigentliche Problem vergessen, das dem Konflikt zugrunde liegt. In diesem Fall mag Frieden einkehren, aber das Problem wird bestehen bleiben. Dies führt schließlich zu einer „Explosion“ der Emotionen und der Konflikt wird wieder relevant.

Zwang. Innerhalb dieses Stils überwiegen Versuche, Menschen um jeden Preis dazu zu zwingen, ihren Standpunkt zu akzeptieren. Eine Person, die versucht, diesen Stil anzuwenden, interessiert sich nicht für die Meinungen anderer Menschen und verhält sich aggressiv. Dieser Stil ist dort wirksam, wo der Anführer Macht über Untergebene hat. Aber dieser Stil unterdrückt die Initiative von Untergebenen.

Kompromiss. Der Kern dieses Stils besteht darin, dass die Parteien versuchen, Differenzen durch teilweise Zugeständnisse beizulegen. Es zeichnet sich durch die Weigerung aus, einige der zuvor gestellten Forderungen zu akzeptieren, die Ansprüche der anderen Seite zu akzeptieren und die Bereitschaft zu verzeihen. Der Stil ist in folgenden Fällen wirksam: Der Gegner versteht, dass Rivalen gleiche Chancen haben, dass sich gegenseitig ausschließende Interessen bestehen, dass er mit einer vorübergehenden Lösung zufrieden ist und dass er droht, alles zu verlieren.

Lösung. Dieser Stil gilt als die effektivste Strategie zur Konfliktbewältigung. Dieser Stil erkennt Meinungsverschiedenheiten an und ist bereit, sich andere Standpunkte anzuhören, um die Ursachen des Konflikts zu ermitteln und eine Lösung für alle Parteien zu finden. Wer mit diesem Stil agiert, versucht seine Ziele nicht auf Kosten anderer zu erreichen, sondern sucht nach der besten Lösung. Dieser Stil ist am effektivsten bei der Lösung organisatorischer Probleme.

Die wichtigste positive Methode zur Konfliktlösung ist die Verhandlung. Verhandlungen stellen einen breiten Aspekt der Kommunikation dar und decken viele Bereiche menschlichen Handelns ab. Unter Verhandlung versteht man den Prozess, eine Einigung zwischen Menschen durch die Befriedigung ihrer Interessen zu erzielen. Bei dieser Methode der Konfliktlösung handelt es sich um eine Reihe von Taktiken, die darauf abzielen, für beide Seiten akzeptable Lösungen für die Konfliktparteien zu finden.

Der Einsatz von Verhandlungen zur Konfliktlösung ist unter bestimmten Voraussetzungen möglich:

· Das Bestehen einer gegenseitigen Abhängigkeit der am Konflikt beteiligten Parteien.

· Fehlende nennenswerte Weiterentwicklung der Fähigkeiten der Konfliktakteure.

· Übereinstimmung des Entwicklungsstadiums des Konflikts mit den Verhandlungsmöglichkeiten.

· Beteiligung von Parteien, die in der aktuellen Situation tatsächlich eine Entscheidung treffen können.

Die Hauptfunktion von Verhandlungen besteht darin, das Problem gemeinsam zu diskutieren und eine Entscheidung zu treffen. Die getroffene Entscheidung kann konstruktiv sein und eine Veränderung der Situation zum Besseren mit sich bringen.

Es gibt zwei Arten von Verhandlungen:

1. Positionell.

2. Rational.

Gegenstand von Positionsverhandlungen ist es, die Position der Parteien zu ermitteln, also die subjektiven Ansichten der Parteien zur Lösung des Problems zu diskutieren. Positionsverhandlungen können in weicher und harter Form stattfinden. Der Kern der weichen Form besteht darin, dass die Parteien bereit sind, eine Einigung zu erzielen und Beziehungen aufrechtzuerhalten. Harte Verhandlungen bedeuten, dass man um jeden Preis auf seinem eigenen Standpunkt beharrt und dabei die Interessen anderer Parteien meist außer Acht lässt.

Gegenstand rationaler Verhandlungen sind die tiefgreifenden Interessen der Parteien und nicht die Positionen, die sie einnehmen. Ziel einer rationalen Verhandlung ist es, die optimale Lösung zu finden.

Verhandlungsmethoden.

Hier sind mehrere Verhandlungsmethoden:

· Variationsmethode.

· Integrationsmethode.

· Beste alternative Methode.

· Die Position ausgleichen.

· Eine schrittweise Methode zur Erzielung einer Einigung.

Die Variationsmethode besteht darin, dass den Partnern vorab entwickelte Lösungsoptionen angeboten werden, die auf der Idee der optimalen Lösung des Problems in Kombination mit den anderen basieren.

Die Integrationsmethode stellt die Interessen der Parteien in den Vordergrund, was die Verhandlungspartner dazu drängt, sie zu vereinen. Der Schwerpunkt liegt auf bestehenden Kontaktpunkten. Die Möglichkeit, durch eine sinnvolle Kombination von Anstrengungen gegenseitigen Nutzen zu erzielen.

Die beste Alternativmethode besteht darin, dass Verhandlungen möglicherweise erfolglos enden und nicht wie erwartet effektiv sind. Daher ist es immer notwendig, alternative Lösungen zu haben.

Die Methode, eine Position auszubalancieren, besteht darin, die Ansichten Ihrer Gegner sorgfältig zu studieren. Wenn sie akzeptabel sind, wird auf dieser Grundlage eine funktionierende Lösung des Problems entwickelt und dem Partner zur Diskussion angeboten.

In schwierigen Situationen ist die Verweigerung von Verhandlungen mit großen Verlusten verbunden, es kann eine Methode der schrittweisen Erzielung einer Einigung angewendet werden. Der Kern dieser Methode besteht darin, eine Einigung unter Bedingungen einer schrittweisen vollständigen oder teilweisen Überprüfung der Anforderungen zu erzielen, abhängig vom Auftreten neuer Umstände und der Eröffnung neuer Möglichkeiten.

In der Praxis gibt es viele verschiedene Möglichkeiten, wie Manager Konflikte zwischen Untergebenen lösen.

2.2 Beispiele für Konfliktmanagement in einer Organisation

Betrachten wir Konfliktsituationen am Beispiel des Handelsunternehmens Edelweiss LLP. Der Handel gilt als Konfliktgebiet. Jeden Tag kommt es im Tätigkeitsprozess zu einer Vielzahl von Meinungsverschiedenheiten, die sich zu Konflikten entwickeln. Konflikte treten auf zwischen:

· Zwischen Mitarbeitern aufgrund des Erhalts falscher Informationen.

· Zwischen Einkäufern und Vertriebsleitern.

· Zwischen Untergebenen und Managern.

· Zwischen Unternehmen und Lieferanten.

· Zwischen Unternehmen und Stadtverwaltung.

· Zwischen dem Unternehmen und Wettbewerbern.

· Zwischen Unternehmen und Finanzamt.

Dieses Unternehmen ist auf den Verkauf von Zucker spezialisiert. Es ist seit 11 Jahren auf dem Markt tätig. Das Unternehmen exportiert seine Produkte auch in Länder wie Holland, Japan, Marokko, Usbekistan, Lettland und Estland. Seine Produkte gelten als eines der umweltfreundlichen Lebensmittel, die keine chemischen Zusätze enthalten. Im Jahr 2012 haben wir mehr als 3.500 Tonnen Zucker geliefert. Wir können daraus schließen, dass dieses Unternehmen seinen Ruf seit vielen Jahren auf einem hohen Niveau hält.

Um einen Konflikt zu lösen, muss ein Manager oder Mediator das psychologische Porträt jedes Mitarbeiters des Unternehmens kennen oder eine Vorstellung davon haben, also seine Schwachstellen kennen und Starke Seiten. Dadurch wird sein mögliches Verhalten in einem Konflikt vorhergesehen.

Lassen Sie uns das Personal dieses Unternehmens kurz im Hinblick auf das Verhalten in Konfliktsituationen und Auswege daraus charakterisieren.

Der Chef des Unternehmens, Inkov Alexander Anatolyevich, ist dem Chef eines Unternehmens gegenüber sehr geduldig und zurückhaltend. Es ist sehr schwer, ihn zu verärgern. Es kommt sehr selten zu Konflikten. Lässt sich ein Konflikt nicht vermeiden, versucht die Führungskraft mithilfe verschiedener Lösungsmethoden schnell und konstruktiv einen Ausweg aus der Konfliktsituation zu finden. Alexander Anatoljewitsch versucht immer, eine Kompromisslösung zu finden. Er versteht sich gut mit Menschen, versteht die Situationen anderer und kann immer helfen. Er versucht, ein günstiges Umfeld im Team zu schaffen. Aber wie jeder lebende Mensch kann er aufgrund von Problemen bei der Arbeit oder in seinem Privatleben zusammenbrechen.

Stellvertretender Leiter Maykov Oleg Evgenievich. Er ist sehr verantwortungsbewusst, streng, liebt es, alles so zu machen, wie er es möchte, liebt es, Fehler zu finden, aber beim kleinsten Misserfolg gerät er in Panik und entwickelt Konflikte. Er reagiert sensibel auf die Worte anderer. Es startet schnell, geht aber genauso schnell wieder weg. Im Konflikt mit Untergebenen versucht er auf jede erdenkliche Weise, seine Meinung durchzusetzen.

Verkäufer Baskakov Maxim Nikolaevich. Der beste Verkäufer des Unternehmens. Zielstrebig in seiner Arbeit, professionell in seinem Fachgebiet. Kommuniziert immer gut mit Menschen, sehr nett. Aber es hat eine negative Eigenschaft, wie Rückgratlosigkeit. Mit einer solchen Person ist es leicht, Konflikte und Meinungsverschiedenheiten zu lösen, wenn sie auftreten.

Verkaufsleiter Eduard Romanowitsch Tretjakow. Ein sehr komplexer Mensch, der gerne argumentiert und auf sich selbst besteht, auch wenn er falsch liegt. Dieser Mitarbeiter hat immer Konflikte mit Kunden, aber trotzdem kommt Tretjakow seinen Aufgaben gut nach und erfüllt immer den festgelegten Plan. Bei der Arbeit mit Kunden duldet er keine Unhöflichkeit und Respektlosigkeit. Im Konfliktfall „explodiert“ dieser stark und ist nur sehr schwer zu stoppen; man muss auf die Beteiligung Dritter zurückgreifen.

Betrachten wir den Konflikt, der in einem Unternehmen zwischen Mitarbeitern im Rahmen ihrer Tätigkeit entsteht.

· Mangel Geld führt zu Konflikten. Der Manager macht zu Unrecht den Vertriebsleiter für den Mangel verantwortlich; später stellte sich heraus, dass der Manager einen Rechenfehler gemacht hatte.

· Der Geschäftsführer des Unternehmens ist sehr oft auf Geschäftsreisen unterwegs, daher werden seine Aufgaben vom Stellvertreter wahrgenommen. In Abwesenheit des Managers gibt der Stellvertreter seine Anweisungen an seine Untergebenen weiter, ohne darauf zu achten, dass der Direktor andere Anweisungen gegeben hat.

· Der Vertriebsleiter liebt Basketball und bittet daher oft um eine Auszeit. Wenn der Manager früher geht, verlässt er auch den Arbeitsplatz und überträgt die Befugnisse auf andere Mitarbeiter. In diesem Fall entsteht ein Konflikt.

Für den Normalbetrieb hat der Manager daher folgende Maßnahmen ergriffen:

Eine dieser Maßnahmen besteht darin, Faulpelze loszuwerden, da sie selbst keine Vorteile für das Unternehmen bringen und ein schlechtes Beispiel für andere Arbeitnehmer sind. Der Manager überwacht die Arbeit des Personals. Wenn sich während der Arbeit herausstellt, dass die Person nicht den Wunsch hat, effizient und effektiv zu arbeiten, wird sie entlassen.

Die nächste Voraussetzung für die Vermeidung von Konflikten in einem Unternehmen ist die Sorge um Fairness. Der Manager behandelt die Mitarbeiter fair, ohne Unschuldige zu bestrafen, und bevor er etwas unternimmt, denkt er sorgfältig über die möglichen Konsequenzen nach.

Der Manager ist sehr fair, wenn es um die Auszahlung von Löhnen und Boni geht. Es wird nur bezahlt, wer wirklich gute Arbeit geleistet hat. Das Unternehmen hat die Regel: Arbeit, die qualitativ hochwertig und termingerecht erledigt wird, wird gut bezahlt. Das Gehalt richtet sich nach % des Gesamtumsatzes.

Im Unternehmen besteht die Vereinbarung, alle Entscheidungen gemeinsam zu treffen. Alle Änderungsanträge werden gemeinsam mit allen besprochen.

Die Beziehung zwischen Käufer und Verkäufer ist sehr kompliziert. Ein Handelsunternehmen macht dem Kunden immer Zugeständnisse, darunter leidet das Unternehmen, da der Käufer immer gegen die getroffene Entscheidung oder eine Vereinbarung verstößt.

Der Kunde kaufte eine Warensendung und übernahm den Transport. Sobald die Ware jedoch im Lager ankommt, erhebt der Käufer einen Anspruch auf die Qualität der Ware. Obwohl das Produkt von guter Qualität ist, überwacht das Unternehmen es streng. Dementsprechend entsteht ein Konflikt zwischen dem Unternehmen und dem Kunden. Es gibt drei Versionen eines minderwertigen Produkts:

· Schlechter Transport.

· Die Lagerung im Lager entspricht nicht dem Standard.

· Fehler vom Labor, das der Kunde kontaktiert hat.

Der Kunde bestellte eine Produktcharge, aber als die Ware im Lager ankam, stellte sich heraus, dass nicht alle Waren dem Gewicht und der Art des Produkts entsprachen. Obwohl das Unternehmen sagt, dass dies das Produkt ist, das der Kunde bestellt hat. Die Situation wird dadurch verschärft, dass die Produktion des Käufers von dieser Bestellung abhing und die Produktion aufgrund der Nichterfüllung der Bestellung eingestellt wurde. Vorgebrachte Gründe:

· Fehlinformationen innerhalb des Unternehmens.

· Schlechte Informationsvermittlung innerhalb des Kundenunternehmens.

·Schlechte Verbindung.

Der Manager ergreift Maßnahmen, um alle Lagerräume auf Einhaltung der Norm zu überprüfen; Doppelte Kontrolle, Auftragsbestätigung.

Es ist immer einfacher, Konflikte innerhalb eines Unternehmens zu verhindern als außerhalb. Um Konflikten vorzubeugen, wendet das Unternehmen den Grundsatz der Objektivität und Compliance an. Dabei kommt auch der Grundsatz der Klarheit und Kulanz zur Anwendung.

Kommt es im Verlauf der Tätigkeit zu Meinungsverschiedenheiten, muss zunächst die Situation kritisch analysiert werden, um die Haupt- und Ausgangspositionen sowohl der eigenen als auch der des Gegners darzulegen. Mitarbeiter analysieren die Position des Feindes. Dadurch kann es zu Missverständnissen kommen und der Konflikt verliert seine Grundlage. Auf diese Weise können Sie vermeiden, Ihrem Feind fälschlicherweise eine feindliche Position zuzuschreiben, und die Situation neutralisieren.

Um einen Konflikt zwischen einem Kunden und einem Verkäufer zu lösen, werden die folgenden Techniken verwendet:

Trennung der Konfliktparteien.

Diese Option ist im Falle eines Konflikts zwischen dem Kunden und dem Vertriebsleiter wirksam. In diesen Fällen kommt die versteckte Trennung zum Einsatz. Ein Manager, der mit der Situation nicht zurechtkommt, wird durch einen Mitarbeiter des Unternehmens ersetzt, der den Gegner nicht irritiert.

Bei der Tätigkeit eines Handelsunternehmens kommen verschiedene Faktoren und Methoden der Konfliktlösung zum Einsatz. Konfliktlösung beginnt damit, dass die Gegner aufhören, sich gegenseitig als Gegner zu sehen. Dazu müssen Sie Ihre eigenen Positionen und Handlungen analysieren. Das Eingestehen eigener Fehler verringert die negative Wahrnehmung des Gegners. Der Gegner versucht auch, die Interessen des anderen zu verstehen. Dadurch erweitern Sie Ihr Verständnis für Ihren Gegner und machen ihn objektiver. In jedem Menschen steckt etwas Positives, auf das man sich bei der Lösung eines Konflikts verlassen kann. Dann reduzieren sich die Mitarbeiter negative Emotionen.

Anschließend wird der optimale Lösungsstil einer Konfliktsituation ausgewählt: Vermeidung, Glättung, Zwang, Kompromiss, Problemlösung.

Abschluss

Unter Konflikt kann ein vorübergehender emotionaler Stimmungswandel aufgrund der Nicht- oder Nichtannahme von Informationen verstanden werden, der zu mangelnder Übereinstimmung zwischen Individuen, Gruppen und einer Verletzung der normativen Aktivitäten dieser Individuen und Gruppen führt.

Konflikte können für die Mitarbeiter und die Organisation als Ganzes von Vorteil sein, aber auch nicht hilfreich, da sie die Produktivität und die persönliche Zufriedenheit verringern und die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern der Organisation beeinträchtigen.

Bei der Untersuchung der Ursachen einer Konfliktsituation ist zu beachten, dass in bestimmten Situationen die Konfliktquelle selbst der Anführer sein kann. Viele unerwünschte Konflikte werden durch die Persönlichkeit und die Handlungen des Führers selbst erzeugt, insbesondere wenn er sich persönliche Angriffe und Unrichtigkeiten zulässt und öffentlich seine Vorlieben und Abneigungen zeigt. Mangelnde Zurückhaltung, die Unfähigkeit, die Situation richtig einzuschätzen, den richtigen Ausweg nicht zu finden, die Unfähigkeit, die Denk- und Gefühlsweisen anderer Menschen zu berücksichtigen und zu verstehen, führt zu einer Konfliktsituation.

Konflikte in einer Organisation können bewältigt werden. Die Führungskraft hat jederzeit die Möglichkeit, den Konflikt zu antizipieren und einzugreifen, Anpassungen vorzunehmen und die Konfliktsituation optimal zu lösen. Der Führer muss zunächst die Ursache des Konflikts herausfinden, die Ziele der Konfliktparteien herausfinden und die optimale Lösung finden. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass genauso wenig ein Führungsstil in allen Situationen effektiv sein kann, dass auch kein einziger Stil zur Lösung einer Konfliktsituation (sei es Ausweichen, Kompromisse, Glättung, Problemlösung, Zwang) als der beste herausgestellt werden kann.

Meiner Meinung nach ist Verhandlungen ein effektiverer Weg, Konflikte zu lösen. Das ist ein sehr konstruktiver Weg. Eine wirksame Verhandlungsstrategie ist in erster Linie eine Strategie der Einigung, die Suche nach gemeinsamen Interessen und die Fähigkeit, diese zu vereinen, um später nicht den Wunsch nach Verletzung zu wecken Vereinbarung erzielt.

Im Leben mangelt es Führungskräften oft einfach an Wissen und Erfahrung, Verhandlungsgeschick und der Lust, mit Konfliktparteien zu kommunizieren. Daher ist es notwendig, Konfliktsituationen auf der Grundlage der Erfahrung von Spezialisten zu untersuchen. Die Fähigkeit, Konflikte in einer Organisation zu bewältigen, ist der Schlüssel zum Erfolg einer Führungskraft bei ihren Aktivitäten.

Referenzliste

1. Kozyrev G.I. Grundlagen der Konfliktologie: Lehrbuch. G.I. Kozyrev 2. Aufl.; überarbeitet und zusätzlich -M.: Verlag „Forum“: INFRA-M, 2010. - 240er.

2.Psychologie von A bis Z [elektronische Ressource] , freiberuflicher Autor (Zugriffsdatum: 2.05.2013).

Shevchuk D.A.; "Konfliktverwaltung. Alles über Konfliktsituationen im Beruf, im Beruf und im Privatleben“ M: GrossMedia, 2010 – 440 S.

Sheinov V.P.; "Konfliktverwaltung. Theorie und Praxis“ M: Harvest, 2010. - 912er.

Kabinova A.Ya. Organisatorisches Personalmanagement: Lehrbuch. M.: Infra-M, 2010. - 695s.

Luashevich V.V. Grundlagen des Personalmanagements. Lehrbuch M: KNORUS, 2010 - 114 S.

Psychologische Bibliothek[elektronische Ressource]. http://bookap.info, freier Zugang (Zugriffsdatum: 20.04.2013).

Platonov Yu.P. Psychologie des Konfliktverhaltens. St. Petersburg: Rede 2009 – 544 S.

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Einführung

Konflikte sind ein Phänomen, das uns im Alltag umgibt, sowohl am Arbeitsplatz als auch außerhalb. Konflikte sind ein ewiger Begleiter unseres Lebens. Und deshalb können selbst die konsequenteste Humanisierungspolitik in Unternehmen und Institutionen und die besten Managementmethoden nicht vor der Notwendigkeit schützen, unter Konfliktbedingungen zu leben.

In einer solchen Situation ist es wichtig, die Ursachen des Konflikts zu ermitteln, da es bei Kenntnis der Gründe für das Auftreten eines bestimmten Phänomens einfacher ist, bestimmte Maßnahmen zu ergreifen, um deren (Ursachen) zu blockieren und so negative Auswirkungen zu verhindern Sie verursachen. Deshalb ist das Thema für das Studium und die Analyse relevant.

Laut Statistik werden 42 % der Zeit eines Managers damit verbracht, Konflikte zwischen Untergebenen zu lösen. Die meisten Manager basieren jedoch ausschließlich auf gesunder Menschenverstand. Statistiken zeigen, dass etwa 70 % aller spontanen Konflikte von Mitarbeitern mit bis zu 3 Jahren Erfahrung im Unternehmen provoziert werden. Dies erklärt sich dadurch, dass die Eingewöhnungsphase in einem Team für „junge“ Arbeitnehmer mit einem Zustand ständigen Stresses verbunden ist.

Dieselben Statistiken zeigen, dass 65 % der Probleme in einem Unternehmen auf beschädigte Beziehungen zwischen Mitarbeitern zurückzuführen sind und 50 % der freiwilligen Entlassungen das Ergebnis eines langjährigen und ungelösten Konflikts sind. Die Folge sind Kosten für die Suche nach neuen Mitarbeitern, eine Verschlechterung der Qualität der getroffenen Entscheidungen, eine Schwächung der Motivation, verlorene Arbeitszeit usw. Wenn alle diese Faktoren quantifiziert werden, stellt sich heraus, dass die Konfliktkosten für die Organisation zu hoch sind.

Laut Statistik entstehen 75 – 80 % der zwischenmenschlichen Konflikte aufgrund der materiellen Unzufriedenheit einzelner Mitarbeiter, obwohl sich dies äußerlich in einer Diskrepanz im Charakter oder in den persönlichen Ansichten äußern kann.

Statistiken zeigen jedoch, dass die Zahl der Konflikte in Moskau zurückgegangen ist (122-95 Konflikte), ihre Zahl auf regionaler Ebene jedoch stark zugenommen hat; in der Region Krasnojarsk und in der Region Wolgograd mehr als verdoppelt, in der Region Swerdlowsk verdoppelt, in der Region Lipezk und Tatarstan eineinhalb Mal verdoppelt und in der Region Kursk vervierfacht.

Die Hauptaufgabe des Managers besteht darin, den Konflikt zu identifizieren und in seinem Anfangsstadium „einzusteigen“.

Es wurde festgestellt, dass, wenn eine Führungskraft in der Anfangsphase in einen Konflikt gerät, dieser in 92 % der Fälle gelöst wird; in der Aufstiegsphase - 46 %, und in der „Höhepunkt“-Phase, wenn die Leidenschaften bis zum Äußersten erhitzt werden, werden Konflikte praktisch nicht oder nur sehr selten gelöst. Gegenstand der Studie sind Konflikte, ihre verschiedenen Spielarten und Erscheinungsformen. Und das Objekt ist das touristische Unternehmen selbst.

Arbeitsziele:

Betrachten Sie Konflikte in einem Unternehmen als einen wichtigen Faktor, der die Leistung eines Tourismusunternehmens beeinflusst

Sammeln Sie Wissen und Erfahrung Forschungsarbeit zur Untersuchung von Konfliktsituationen in Tourismusorganisationen.

Betrachten und analysieren Sie Konflikte am Beispiel von Reisebüros.

Die Hauptziele der Arbeit sind: die Bestimmung, was ein Konflikt ist, seine Konfliktarten und Konfliktursachen, die Berücksichtigung moderner Konfliktmethodik und die Analyse des Verhaltens von Menschen in einer Konfliktsituation. Im letzten Kapitel der Arbeit sollen die Konfliktprobleme und Methoden zur Konfliktlösung am Beispiel von Reisebüros analysiert werden. Wichtig ist auch die Berechnung von Verlusten oder Vorteilen in verschiedenen Konfliktsituationen am Beispiel von Reisebüros.

Konfliktfrei führen – geht das? Würde man unter Konflikt jede kritische Rede, jede Diskussion oder Meinungsverschiedenheit verstehen, dann wäre das Konzept des Managements ohne Konflikte nicht nur eine Utopie, es würde auch der Kritik nicht standhalten.

Konflikte, die vermieden werden sollten, sind destruktive Phänomene, die zur Zerstörung von Ressourcen führen, anstatt sie in einen konstruktiven Prozess optimaler Nutzung einzubeziehen.

Ressourcen sind Kräfte und ihre Quellen, Ressourcen sind Menschen, ihr spiritueller Reichtum und ihre Bereitschaft, ihre Kraft für eine Sache einzusetzen. Ressourcen sind natürlich Rohstoffe und Betriebsstoffe, Kapital und Land, Natur und Umwelt. Und eine besondere Ressource ist unsere Zeit.

Eine Führungskraft ist eine Person, die mehr als andere für die optimale Nutzung von Ressourcen, deren Verbesserung und Vermehrung verantwortlich ist.

Konfliktfreies Führen ist möglich, wenn man eine Führung erlernt, bei der im gezielten Zusammenwirken mit anderen alles Destruktive ausgeschaltet wird. Das ist eine schwierige Aufgabe. Deshalb wird in der Arbeit analysiert, wie sich Konflikte auf die Organisation und die Atmosphäre darin auswirken. Sinnvoll wäre es auch, die Folgen von Konflikten durch Berechnungen herauszufinden und einen Aktionsplan zur Minimierung der Folgen vorzuschlagen.

1 . Moderne Konfliktmethodik

1.1 Definition von Konflikt

Die moderne Ansicht ist, dass selbst in gut geführten Organisationen gewisse Konflikte nicht nur möglich, sondern sogar wünschenswert sein können. Natürlich sind Konflikte nicht immer positiv. In manchen Fällen kann es die Erfüllung der Bedürfnisse des Einzelnen und das Erreichen der Ziele der Organisation als Ganzes beeinträchtigen. Wenn beispielsweise eine Person in einer Ausschusssitzung argumentiert, nur weil sie nicht anders kann, als zu streiten, verringert dies wahrscheinlich die Befriedigung des Bedürfnisses nach Zugehörigkeit und Wertschätzung und verringert möglicherweise die Fähigkeit der Gruppe, wirksame Entscheidungen zu treffen. Gruppenmitglieder dürfen den Standpunkt des Argumentierenden nur akzeptieren, um Konflikte und alle damit verbundenen Probleme zu vermeiden, auch wenn sie nicht sicher sind, dass sie das Richtige tun. Aber in vielen Situationen hilft ein Konflikt, unterschiedliche Standpunkte offenzulegen, liefert zusätzliche Informationen und hilft bei der Identifizierung größere Zahl Alternativen oder Probleme usw. Dies macht den Entscheidungsprozess der Gruppe effektiver und gibt den Menschen auch die Möglichkeit, ihre Gedanken zu äußern und so ihre persönlichen Bedürfnisse nach Wertschätzung und Macht zu befriedigen. Es kann auch zu einer effektiveren Umsetzung von Plänen, Strategien und Projekten führen, da unterschiedliche Perspektiven auf diese Dokumente diskutiert werden, bevor sie tatsächlich umgesetzt werden.

Somit können Konflikte funktional sein und zu einer verbesserten Organisationsleistung führen. Oder es kann dysfunktional sein und zu einer verminderten persönlichen Zufriedenheit, Gruppenzusammenarbeit und organisatorischer Effektivität führen. Die Rolle eines Konflikts hängt hauptsächlich davon ab, wie effektiv er bewältigt wird. Um Konflikte zu bewältigen, ist es notwendig, die Ursachen der Konfliktsituation zu verstehen. Zu oft glauben Manager, dass die Hauptursache für Konflikte ein Konflikt zwischen Persönlichkeiten ist. Die anschließende Analyse zeigt jedoch, dass andere Faktoren dafür verantwortlich sind.

Konflikte sind nicht immer unbedingt etwas Schlechtes. Verhalten in einer Konfliktsituation kann schlecht, negativ und damit destruktiv sein. Durch die kollektive Führung, bei der der Mitarbeiter als wertvoller Teilnehmer an allen Prozessen und nicht als Empfänger von Befehlen und Befehlen gesehen wird, entsteht eine Situation, in der unterschiedliche Meinungen und Positionen vertreten werden.

Offene Konflikte, bei denen Meinungsverschiedenheiten sich auf die Produktionssphäre beziehen und beispielsweise unterschiedliche Wege zum gleichen Ziel zum Ausdruck bringen, sind relativ harmlos. Sie können diskutieren und auf die eine oder andere Weise zu einer gemeinsamen Entscheidung kommen.

Offene Konflikte entfalten sich meist auf geschäftlicher Ebene. Versteckter, schwelender Konflikt – menschliche Beziehungen. Viele scheinbar „geschäftliche“ Konflikte sind in Wirklichkeit Konflikte, bei denen es um Gefühle und Beziehungen geht. Ergebnis: Verspannungen werden nicht gelöst; Ist der Geschäftsteil einwandfrei geregelt, wird er auf einen anderen „Kriegsschauplatz“ verlagert.

Für eine Führungskraft ist es äußerst wichtig, Konfliktsituationen bewältigen zu können, über Intuition und ausreichende Kenntnisse auf dem Gebiet der Psychologie zumindest über die wesentlichen Konfliktzonen menschlichen Verhaltens zu verfügen.

Ein Neuling in der Konfliktanalyse (und ein solcher Neuling bleibt ein Manager leider immer, bis er eine systematische psychologische Ausbildung erhält und Berufserfahrung sammelt) kann mit Ratschlägen ermahnt werden: Wenn das Motiv des Konflikts offensichtlich ist, dann ist es immer notwendig Seien Sie sich der Tatsache bewusst, dass wir dazu neigen, Ihre Aufmerksamkeit auf das zu konzentrieren, was im Vordergrund steht: Der Rest, meistens das Wichtigste, was es nicht eilig hat, seine Anwesenheit offen zu verkünden, bleibt außer Sicht. Sätze, die mit dem Klischee beginnen: „Na ja, es ist doch völlig klar...“, führen meist in die falsche Richtung. Ebenso sollten diejenigen gewarnt werden, die glauben, dass Konflikte nur eine Ursache haben. Monokausale Konflikte (die nur auf einer Ursache beruhen) sind seltene Ausnahmen. Von Anfang an sollten Sie sich daran gewöhnen, sich nicht auf das zu beschränken, was an der Oberfläche liegt, sondern tiefer zu analysieren, nach verborgenen Gründen zu suchen und begleitende Motive nicht zu übersehen. Alles im Leben ist eng miteinander verknüpft.

Modell des Konfliktprozesses.

Aus dem Modell des Konfliktprozesses wird deutlich, dass das Vorhandensein einer oder mehrerer Konfliktquellen die Möglichkeit erhöht, dass im Managementprozess eine Konfliktsituation entsteht. Doch selbst wenn die Wahrscheinlichkeit eines Konflikts größer ist, möchten die Parteien möglicherweise nicht in einer Weise reagieren, die die Situation weiter verschärft. Eine Forschergruppe hat herausgefunden, dass Menschen nicht immer auf Konfliktsituationen reagieren, die mit geringen Verlusten verbunden sind oder die sie als risikoarm empfinden. Mit anderen Worten: Manchmal haben Menschen den Eindruck, dass die potenziellen Vorteile einer Beteiligung an einem Konflikt die Kosten nicht wert sind. Ihre Einstellung zu dieser Situation drückt sich wie folgt aus: „Dieses Mal werde ich ihn auf seine Weise machen lassen.“

In vielen Situationen reagiert eine Person jedoch so, dass sie die andere Person daran hindert, das gewünschte Ziel zu erreichen. Zu echten Konflikten kommt es oft, wenn versucht wird, die andere Partei oder einen neutralen Mediator davon zu überzeugen, dass „er deshalb falsch liegt und mein Standpunkt richtig ist“. Eine Person kann versuchen, andere davon zu überzeugen, ihren Standpunkt zu akzeptieren, oder den eines anderen durch primäre Einflussmöglichkeiten wie Zwang, Belohnung, Tradition, Fachwissen, Charisma, Überzeugung oder Beteiligung zu blockieren.

1.2 Arten von Konflikten

Ein Konflikt ist ein Zusammenstoß; er entsteht dort, wo unterschiedliche Wünsche kollidieren, unterschiedliche Alternativen kollidieren und die Entscheidungsfindung schwierig ist. Konflikte entstehen auch dort, wo unterschiedliche Schulen und unterschiedliche Verhaltensmuster aufeinanderprallen; sie können auch durch den Wunsch geschürt werden, etwas zu bekommen, das nicht durch entsprechende Möglichkeiten unterstützt wird.

Je größer die Streuung der Kriterien für die Entscheidungsfindung und der möglichen Optionen für diese Entscheidungen ist, desto tiefer kann der Konflikt sein.

Motivationskonflikte. In den letzten Jahren wurde so viel über Motivation geschrieben, dass es nicht nötig ist, noch einmal darüber zu sprechen, was Maslows Bedürfnispyramide, die Skala der Motivation und die Bedeutung von Motivation sind Hygienefaktoren Laut Herzberg, ganz zu schweigen von komplexeren Modellen. Auf den ersten Blick als Motiv Produktionsaktivitäten und Verhalten im Allgemeinen werden psychische Bedürfnisse meist unterschätzt. Die am stärksten ausgeprägten Motive sind Sicherheit, Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gemeinschaft, Prestige, Selbstwertgefühl und Selbstverwirklichung.

Kommunikationskonflikte.

Alle verbalen oder nonverbalen Informationen, die wir erhalten, werden zunächst von den hochsensiblen Membranen unserer emotionalen Wahrnehmung („Kinderselbst“) erfasst, bevor sie unter dem Gesichtspunkt möglicher Konflikte mit erlernten Normen betrachtet werden („Ist das möglich?“). “, „Machen die Leute das?“ oder?), und erst im letzten Schritt wird mit intellektuellem Aufwand der tatsächliche Geschäftsinhalt der Informationen analysiert. Erfolgt diese Anstrengung aufgrund von Müdigkeit oder einfach geistiger Schwäche nicht, kommt es zu einer emotionalen Reaktion. Die einzige Bremse ist die Erziehung, die man erhält, und die auch die Reaktion auf diejenigen, die sich „falsch“ verhalten, auf ganz einzigartige Weise verändern kann.

Ein Kommunikationskonflikt liegt dann vor, wenn sich niemand dazu entschließt, mit der Führungskraft ein „Feedback“ aufzubauen, also den Chef nicht auf seine Fehler aufmerksam zu machen. Eine ähnliche Situation entsteht, wenn dem Mitarbeiter nicht signalisiert wird, dass er anerkannt und respektiert wird. Wer niemals Worte der Anerkennung hört, wird unsicher.

Konflikte zwischen Macht und Anarchie.

Sie können Ziele oder Wege, die zu ihnen führen, auf unterschiedliche Weise sehen. Ziele liegen immer in der Zukunft. Sie können nie vollständig und vollständig begründet werden. Es gibt immer ein Element der Unsicherheit. Indem wir Ziele setzen und Bedingungen für deren Umsetzung schaffen, verändern wir schon jetzt die Zukunft, wenn auch nur im Detail. Führungskräfte wissen das gut. Sie kennen das Gefühl der Ohnmacht gegenüber der Mehrheitsopposition. Der ständige Wunsch nach etwas Neuem und die Unfähigkeit, seine Ziele zu verwirklichen, zerbricht einen Menschen nach und nach.

Unternehmensführung ist auch eine Politik, die von denjenigen bestimmt wird, die Entscheidungen treffen. Die kollektive Unternehmensführung und das System der kollektiven Beteiligung der Arbeitnehmer an der Produktionsleitung haben einiges verändert. Aber das Prinzip bleibt dasselbe. Wer in einem Unternehmen keine Anerkennung für seine Position erlangen kann, hat viel weniger Möglichkeiten, seiner Opposition Gewicht zu verleihen.

Allerdings gibt es viele Möglichkeiten, die Entwicklung zu bremsen und einen Strich durch die Rechnung zu machen. Der Konflikt liegt in der Luft. Am häufigsten zahlt sich dafür die Produktion aus.

Intrapersonaler Konflikt.

Dieser Konflikt kann viele Formen annehmen. Eine der häufigsten Formen ist der Rollenkonflikt, bei dem an eine Person widersprüchliche Anforderungen hinsichtlich des Ergebnisses ihrer Arbeit gestellt werden. Beispielsweise kann ein Bereichs- oder Abteilungsleiter in einem Kaufhaus verlangen, dass ein Verkäufer ständig in der Abteilung bleibt, um den Kunden Informationen und Dienstleistungen bereitzustellen. Später äußert sich der Manager möglicherweise unzufrieden darüber, dass der Verkäufer zu viel Zeit mit den Kunden verbringt und wenig darauf achtet, die Abteilung mit Waren aufzufüllen. Und der Verkäufer empfindet Anweisungen darüber, was zu tun ist und was nicht, als unvereinbar. Eine ähnliche Situation würde entstehen, wenn der Leiter einer Produktionsabteilung von seinem direkten Vorgesetzten angewiesen würde, die Produktion zu steigern, und der Qualitätsmanager darauf bestand, die Produktqualität durch Verlangsamung des Produktionsprozesses zu verbessern. Beide Beispiele deuten darauf hin, dass einer Person widersprüchliche Aufgaben übertragen wurden und von ihr einander ausschließende Ergebnisse verlangt wurden. Im ersten Fall entstand der Konflikt durch widersprüchliche Anforderungen an dieselbe Person. Im zweiten Fall war die Ursache des Konflikts ein Verstoß gegen den Grundsatz der Befehlseinheit.

Es kann auch zu intrapersonalen Konflikten kommen, wenn Arbeitsanforderungen nicht mit persönlichen Bedürfnissen oder Werten vereinbar sind. Beispielsweise hatte eine Managerin schon lange geplant, am Samstag und Sonntag mit ihrem Mann in den Urlaub zu fahren, da sich ihre übermäßige Aufmerksamkeit für die Arbeit negativ auf die Familienbeziehungen auswirkte. Doch am Freitag stürmt ihr direkter Vorgesetzter mit einem Problem in ihr Büro und besteht darauf, dass sie am Wochenende an der Lösung des Problems arbeitet. Oder der Handelsvertreter hält Bestechung für eine höchst unethische Art der Interaktion, doch seine Vorgesetzten machen ihm klar, dass der Verkauf um jeden Preis stattfinden muss. Viele Organisationen sehen sich mit der Tatsache konfrontiert, dass einige Manager Einwände gegen einen Wechsel in eine andere Stadt erheben, obwohl dieser ihnen eine deutliche Erhöhung ihrer Position und ihres Gehalts verspricht. Dies geschieht besonders häufig in Familien, in denen sowohl der Ehemann als auch die Ehefrau eine Führungsposition innehaben oder Spezialisten sind. Auch intrapersonale Konflikte können eine Reaktion auf Arbeitsüber- oder -unterlastung sein. Untersuchungen zeigen, dass solche intrapersonalen Konflikte mit geringer Arbeitszufriedenheit, geringem Selbstvertrauen und mangelnder Organisation sowie Stress verbunden sind.

Zwischenmenschlicher Konflikt.

Diese Art von Konflikt ist vielleicht die häufigste. Es manifestiert sich in Organisationen auf unterschiedliche Weise. In den meisten Fällen handelt es sich dabei um einen Kampf zwischen Managern um begrenzte Ressourcen, Kapital oder Arbeit, Zeit für die Nutzung von Geräten oder die Genehmigung eines Projekts. Jeder von ihnen glaubt, dass er seine Vorgesetzten überzeugen muss, diese Ressourcen ihm und nicht einem anderen Manager zuzuweisen, da die Ressourcen begrenzt sind.

Konflikt zwischen Individuum und Gruppe.

Produktionsgruppen setzen Maßstäbe für Verhalten und Leistung. Jeder muss ihnen folgen, um akzeptiert zu werden. informelle Gruppe und dadurch ihre sozialen Bedürfnisse befriedigen. Wenn jedoch die Erwartungen der Gruppe im Widerspruch zu den Erwartungen des Einzelnen stehen, kann es zu Konflikten kommen. Beispielsweise möchte jemand mehr verdienen, indem er entweder Überstunden macht oder die Quote überschreitet, und die Gruppe empfindet einen solchen „übermäßigen“ Fleiß als negatives Verhalten.

Konflikt zwischen Gruppen.

Organisationen bestehen aus vielen formellen und informellen Gruppen. Auch in den meisten beste Organisationen Zwischen solchen Gruppen kann es zu Konflikten kommen . Informelle Organisationen Diejenigen, die glauben, dass der Manager sie ungerecht behandelt, schließen sich möglicherweise stärker zusammen und versuchen, sich mit ihm „zu rächen“, indem sie die Arbeitsproduktivität senken. Ein weiteres Beispiel für einen Konflikt zwischen Gruppen ist der anhaltende Konflikt zwischen einer Gewerkschaft und dem Management.

Ein häufiges Beispiel für Konflikte zwischen Gruppen sind Meinungsverschiedenheiten zwischen Linien- und Personalpersonal. Das Personal ist in der Regel jünger und besser ausgebildet als das Linienpersonal und verwendet bei der Kommunikation tendenziell Fachjargon. Diese Unterschiede führen zu Konflikten zwischen Menschen und zu Kommunikationsschwierigkeiten. Vorgesetzte lehnen möglicherweise die Empfehlungen von Personalspezialisten ab und äußern ihre Unzufriedenheit darüber, dass sie in allen Informationsfragen von ihnen abhängig sind. In Extremsituationen kann es vorkommen, dass sich die Vorgesetzten bewusst dafür entscheiden, den Vorschlag der Spezialisten so umzusetzen, dass das gesamte Unterfangen scheitert. Und das alles, um Spezialisten „in die Schranken zu weisen“. Das Personal wiederum kann sich darüber empören, dass seinen Vertretern nicht die Möglichkeit gegeben wird, ihre Entscheidungen selbst umzusetzen, und versucht, die Informationsabhängigkeit des Linienpersonals von ihnen aufrechtzuerhalten. Dies sind klare Beispiele für dysfunktionale Konflikte.

1.3 Konfliktursachen

Konfliktökonomische Effizienz

Alle Konflikte haben mehrere Ursachen. Die Hauptursachen für Konflikte sind begrenzte Ressourcen, die gemeinsam genutzt werden können, gegenseitige Abhängigkeit der Aufgaben, unterschiedliche Ziele, unterschiedliche Ideen und Werte, unterschiedliche Verhaltensweisen, unterschiedliche Bildungsniveaus und schlechte Kommunikation.

Ressourcenverteilung. Selbst in den größten Organisationen sind die Ressourcen immer begrenzt. Das Management muss entscheiden, wie Materialien, Humanressourcen und Finanzen auf verschiedene Gruppen verteilt werden, um die Ziele der Organisation am effektivsten zu erreichen. Die Zuweisung eines großen Anteils an Ressourcen an einen Manager, Untergebenen oder eine Gruppe bedeutet, dass andere einen kleineren Anteil der Gesamtsumme erhalten. Dabei spielt es keine Rolle, worum es bei der Entscheidung geht: Welcher der vier Sekretärinnen bekommt einen Computer mit Editorprogramm zugewiesen, welcher Fachbereich der Universität erhält die Möglichkeit, die Zahl der Lehrkräfte zu erhöhen, welcher Manager erhält zusätzliche Mittel zum Ausbau seiner Produktion oder welche Abteilung bei der Datenverarbeitung Vorrang erhält – die Menschen wollen immer mehr und nicht weniger. Daher führt die Notwendigkeit, Ressourcen zu teilen, fast zwangsläufig zu verschiedenen Arten von Konflikten.

Aufgabenabhängigkeit. Konfliktpotenzial besteht immer dann, wenn eine Person oder Gruppe bei der Erledigung einer Aufgabe auf eine andere Person oder Gruppe angewiesen ist. Beispielsweise kann ein Leiter einer Fertigungsabteilung die geringe Produktivität seiner Untergebenen darauf zurückführen, dass die Reparaturabteilung nicht in der Lage ist, Geräte schnell genug zu reparieren. Der Leiter des Reparaturdienstes wiederum kann der Personalabteilung vorwerfen, dass sie nicht die neuen Arbeitskräfte eingestellt hat, die die Mechaniker brauchten. Wenn einer der sechs Ingenieure, die an einem neuen Produkt arbeiten, keine gute Leistung erbringt, haben die anderen möglicherweise das Gefühl, dass dies ihre Fähigkeit zur Ausführung ihrer eigenen Aufgabe beeinträchtigt. Dies kann zu Konflikten zwischen der Gruppe und dem Ingenieur führen, der ihrer Meinung nach schlechte Arbeit leistet. Da alle Organisationen Systeme sind, die aus voneinander abhängigen Elementen bestehen, kann die gegenseitige Abhängigkeit der Aufgaben zu Konflikten führen, wenn eine Abteilung oder eine Person unzureichende Leistungen erbringt.

Einige Arten von Organisationsstrukturen und Beziehungen scheinen Konflikte zu fördern, die aus der gegenseitigen Abhängigkeit von Aufgaben entstehen. Die Ursache für Konflikte zwischen Linien- und Stabspersonal wird die gegenseitige Abhängigkeit der Arbeitsbeziehungen sein. Einerseits ist das Linienpersonal auf Stabspersonal angewiesen, da es die Hilfe von Spezialisten benötigt. Andererseits sind die Stabsmitarbeiter auf das Linienpersonal angewiesen, da sie dessen Unterstützung in dem Moment benötigen, in dem sie Probleme im Produktionsprozess feststellen oder als Berater fungieren. Darüber hinaus sind die Mitarbeiter bei der Umsetzung ihrer Empfehlungen in der Regel auf das Personal vor Ort angewiesen.

Bestimmte Arten von Organisationsstrukturen erhöhen auch die Möglichkeit von Konflikten; diese Möglichkeit steigt mit der Matrixstruktur der Organisation, bei der das Prinzip der Befehlseinheit bewusst verletzt wird. Auch die Konfliktgefahr ist groß funktionale Strukturen, da sich jede Hauptfunktion in erster Linie auf ihr eigenes Spezialgebiet konzentriert. In Organisationen, in denen die Grundlage des Organigramms Abteilungen sind (unabhängig davon, ob diese auf der Grundlage von Produkten, Verbrauchern oder Territorien erstellt werden), sind die Leiter voneinander abhängiger Abteilungen einer übergeordneten übergeordneten Ebene unterstellt, wodurch die Möglichkeit von Konflikten verringert wird, die sich aus rein strukturellen Gründen ergeben Gründe dafür.

Unterschiede in den Zielen. Das Konfliktpotenzial steigt, wenn Organisationen immer spezialisierter und in Abteilungen aufgeteilt werden. Dies geschieht, weil spezialisierte Einheiten ihre eigenen Ziele formulieren und deren Erreichung mehr Aufmerksamkeit widmen können als den Zielen der gesamten Organisation. Beispielsweise besteht die Vertriebsabteilung möglicherweise darauf, möglichst viele unterschiedliche Produkte und Varianten herzustellen, da dies ihre Wettbewerbsfähigkeit verbessert und die Verkaufsmengen erhöht. In Kosteneffizienz ausgedrückte Produktionseinheitsziele sind jedoch leichter zu erreichen, wenn der Produktmix weniger vielfältig ist. Ebenso möchte die Einkaufsabteilung möglicherweise große Mengen an Roh- und Betriebsstoffen einkaufen, um die durchschnittlichen Stückkosten zu senken. Andererseits möchte die Finanzabteilung möglicherweise das aus dem Lagerbestand geliehene Geld nutzen und investieren, um die Gesamtrendite des investierten Kapitals zu erhöhen.

Unterschiede in Ideen und Werten. Die Vorstellung einer bestimmten Situation hängt vom Wunsch ab, ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Anstatt eine Situation objektiv zu beurteilen, berücksichtigen Menschen möglicherweise nur die Ansichten, Alternativen und Aspekte der Situation, von denen sie glauben, dass sie für ihre Gruppe und ihre persönlichen Bedürfnisse günstig sind. Dieser Trend wurde in einer Studie festgestellt, in der Vertriebs-, Personal- und Kundenbeziehungsmanager gebeten wurden, dasselbe Problem zu lösen. Und jeder glaubte, dass nur seine Funktionseinheit das Problem lösen könne.

Werteunterschiede sind eine sehr häufige Konfliktursache. Beispielsweise kann ein Untergebener glauben, dass er immer das Recht hat, seine Meinung zu äußern, während ein Manager glaubt, dass ein Untergebener das Recht hat, seine Meinung nur dann zu äußern, wenn er dazu aufgefordert wird, und ohne Fragen zu tun, was ihm gesagt wird. Das hochqualifizierte Forschungs- und Entwicklungspersonal legt Wert auf Freiheit und Unabhängigkeit. Wenn ihr Chef das Bedürfnis verspürt, die Arbeit seiner Untergebenen genau zu überwachen, können Werteunterschiede wahrscheinlich zu Konflikten führen.

Schlechte Kommunikation ist sowohl Ursache als auch Folge von Konflikten. Es kann als Katalysator für Konflikte wirken und Einzelpersonen oder Gruppen daran hindern, die Situation oder die Standpunkte anderer zu verstehen. Wenn das Management es versäumt, seinen Untergebenen zu vermitteln, dass das neue leistungsbezogene Vergütungssystem nicht darauf abzielt, Arbeitnehmer zu verdrängen, sondern die Gewinne des Unternehmens und seine Position im Wettbewerb zu steigern. Untergebene reagieren möglicherweise auf eine Weise, die das Arbeitstempo verlangsamt. Andere häufige Kommunikationsprobleme, die Konflikte verursachen, sind unklare Qualitätskriterien und die Unfähigkeit, sie genau zu definieren amtliche Verpflichtungen und die Funktionen aller Mitarbeiter und Abteilungen sowie die Darstellung sich gegenseitig ausschließender Arbeitsanforderungen. Diese Probleme können auftreten oder sich verschlimmern, wenn ein Manager es versäumt, seinen Untergebenen eine genaue Stellenbeschreibung mitzuteilen.

Es ist sehr wichtig, die Ursachen des Konflikts zu ermitteln, da es bei Kenntnis der Gründe für das Auftreten eines bestimmten Phänomens einfacher ist, bestimmte Maßnahmen zu ergreifen, um deren (Ursachen) zu blockieren und so die von ihnen verursachten negativen Auswirkungen zu verhindern.

Betrachten wir die Liste der Konfliktursachen, die vom Spezialisten auf dem Gebiet des Personalmanagements R.L. Krichevsky vorgeschlagen wurde.

Ganz konventionell lässt es sich in Form von drei Hauptgruppen von Gründen darstellen: erstens Gründe, die durch den Arbeitsprozess erzeugt werden; zweitens Gründe, die durch die psychologischen Merkmale menschlicher Beziehungen verursacht werden; Drittens wurzelt es in der persönlichen Identität der Teammitglieder. Es gibt auch Konfliktursachen aufgrund der wirtschaftlichen Lage in unserem Land, die nicht ignoriert werden können.

Bleiben wir also bei der Gruppe der Gründe, die durch den Arbeitsprozess entstehen.

Für viele Arbeitskollektive sind sie die Hauptquelle von Konfliktsituationen.

N.V. Grishina untersuchte zwischenmenschliche Konflikte in einer Reihe von Unternehmen und identifizierte und systematisierte deren Ursachen:

Erstens werden Konflikte durch Faktoren verursacht, die Menschen daran hindern, das Hauptziel der Arbeit zu erreichen – den Erhalt bestimmter Produkte. Solche Faktoren können sein: a) direkte technologische Beziehung zwischen Arbeitern, wenn die Handlungen eines von ihnen die Wirksamkeit der Handlungen des anderen (z. B. bei der Arbeit an einem Förderband) (in diesem Fall negativ) beeinflussen; b) Übertragung von Problemen, deren Lösung vertikal hätte erfolgen sollen, auf die horizontale Beziehungsebene (z. B. führt der Mangel an Ausrüstung und Werkzeugen oft zu Konflikten zwischen einfachen Mitarbeitern, obwohl nicht sie, sondern ihre eigenen Mitarbeiter dieses Problem lösen sollten Manager); c) Nichteinhaltung funktionale Verantwortlichkeiten im System „Führung-Unterordnung“ (z. B. stellt der Vorgesetzte nicht die entsprechenden Voraussetzungen für die erfolgreiche Tätigkeit der Untergebenen bereit, oder umgekehrt erfüllen die Untergebenen nicht die entsprechenden Anforderungen des Vorgesetzten.

Zweitens werden Konflikte am Arbeitsplatz durch Faktoren verursacht, die Menschen daran hindern, sekundäre Arbeitsziele zu erreichen – ausreichend hohes Einkommen, günstige Arbeits- und Freizeitbedingungen. Zu dieser Gruppe von Faktoren gehören: a) wiederum die Verbindung von Menschen, bei der das Erreichen von Zielen durch einen von ihnen von anderen Mitgliedern des Teams abhängt; b) Unentscheidbarkeit der Reihe organisatorische Probleme„vertikal“ (d. h. durch das Management), was zu einer Verschlechterung der Beziehungen zwischen Personen auf der organisatorischen Ebene führen kann; c) Funktionsstörungen im System „Führung-Unterordnung“, die das Erreichen persönlicher Ziele sowohl durch den Vorgesetzten als auch durch den Untergebenen verhindern.

Drittens entstehen Konflikte, die bei der Durchführung einer Arbeitstätigkeit entstehen, oft durch die Widersprüchlichkeit des Handelns einer Person mit den in ihrem Team akzeptierten Normen und Lebenswerten. Oder ein anderer, schlimmerer, konflikterzeugender Grund: Rolleninkonsistenzen im System der „Führungs-Unterordnungs“-Beziehungen, wenn beispielsweise eine Diskrepanz zwischen den im Team gemeinsamen Erwartungen an das Verhalten von Personen, die bestimmte offizielle Positionen besetzen, und ihren tatsächlichen besteht Aktionen.

Der letztgenannte Grund ist hauptsächlich auf die schlechte Beschreibung der Aufgabenbereiche der Mitarbeiter in vielen unserer Institutionen zurückzuführen. Infolgedessen haben die Menschen eine falsche Vorstellung davon, wer für was verantwortlich ist und was sie tun. Erwähnenswert sind auch alle möglichen Kommunikationshindernisse und -barrieren, die im Organisationsprozess häufig auftreten und starke „Klimastörungen“ darin verursachen.

Eine weitere Gruppe von Ursachen für zwischenmenschliche Konflikte sind Ursachen, die durch die psychologischen Merkmale menschlicher Beziehungen verursacht werden. Das auffälligste Beispiel für diese Art von Merkmalen sind die gegenseitigen Vorlieben und Abneigungen von Menschen, die zu ihrer Kompatibilität oder Inkompatibilität führen.

Wir können mehrere weitere Gründe für den Konflikt identifizieren, die mit dem gerade genannten zusammenhängen: a) eine ungünstige psychologische Atmosphäre im Team (sie kann durch die Bildung gegensätzlicher Gruppen, kulturelle, ästhetische Unterschiede zwischen Menschen und die Handlungen des Leiters verursacht werden). , usw.); b) schlechte psychologische Kommunikation (d. h. die Menschen verstehen nicht, berücksichtigen nicht die Absichten und Zustände des anderen und berücksichtigen nicht die Bedürfnisse des anderen).

Klyuchevsky identifiziert einen weiteren Grund für den Konflikt, der zur Kategorie der psychologischen gehört. In der Umweltpsychologie wird das Konzept der Territorialität verwendet, das die Besetzung eines bestimmten Raums durch eine Einzelperson oder Gruppe und die Etablierung der Kontrolle über ihn und die darin befindlichen Objekte (Subjekte) impliziert. Darüber hinaus ist es üblich, zwischen Gruppen- und Individualterritorialität zu unterscheiden.

Im Alltag, auch am Arbeitsplatz, begegnen wir häufig Manifestationen von Territorialität. Menschen, die Mitglieder der einen oder anderen Arbeitsgruppe sind, „bewohnen“ ein bestimmtes Gebiet (Arbeitsplatz oder Ruheraum), und seine Besetzung durch Mitglieder einer anderen Gruppe führt häufig zu Zusammenstößen zwischen Gruppen. Ebenso besetzt jedes Mitglied der Gruppe einen Teil des Gemeinschaftsraums mit den dort befindlichen Objekten und hat keine Lust, in ihn einzudringen. Da wir beispielsweise über einen eigenen Schreibtisch verfügen, ist es unwahrscheinlich, dass wir uns darüber freuen, wenn während einer Abteilungsbesprechung eine andere Person daran sitzt. Wenn diese Situation erneut auftritt, kann es zu Reizungen kommen.

Und schließlich geht es um die Ursachen von Konflikten, die in der persönlichen Identität der Teammitglieder wurzeln. Damit meinen wir mögliche persönliche Eigenschaften, die uns manchmal in Konfliktsituationen „treiben“. Unfähigkeit, den eigenen emotionalen Zustand zu kontrollieren, geringes Selbstwertgefühl, Aggressivität, erhöhte Angst, mangelnde Kommunikation, übermäßige Einhaltung von Prinzipien. Die Liste persönlicher Konfliktursachen beschränkt sich nicht auf eine Reihe entsprechender Merkmale. Auch demografische Merkmale sind in dieser Frage nicht neutral. So haben Frauen laut N.V. Grishina tendenziell häufiger Konflikte im Zusammenhang mit ihren persönlichen Bedürfnissen (Gehalt, Urlaubsverteilung), Männer sind anfälliger für Konflikte, die direkt mit der Arbeitstätigkeit selbst zusammenhängen (Arbeitsorganisation, Gewissheit der Arbeitsfunktionen). .

Mit zunehmendem Alter der Arbeitnehmer beginnen Konflikte im Zusammenhang mit den Zielmerkmalen ihrer Tätigkeit einen größeren Anteil einzunehmen, während gleichzeitig die Zahl der Konflikte, die durch Probleme bei der Anpassung der Arbeitnehmer an das Arbeitskollektiv verursacht werden (Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin usw.), zunimmt -Einhaltung von Anforderungen) nimmt ab. Wir nehmen Konflikte oft dort wahr, wo es eigentlich keine gibt, und im Gegenteil bewerten wir Beziehungen zu anderen manchmal als wolkenlos, wenn ein Konflikt bereits ausgereift ist. L.A. machte auf diese menschliche Eigenschaft aufmerksam. Petrowskaja.

Das von ihr entwickelte Schema zur Analyse zwischenmenschlicher Konflikte zeigt deutlich, dass Konflikte angemessen, unzureichend oder falsch verstanden werden können. Im ersten Fall (Angemessenheit) bedeutet dies, dass die Konfliktsituation objektiv vorliegt, d. h. Der Wunsch von Partei A, einen gewünschten Zustand C zu erreichen, hindert Partei B objektiv daran, einen gewünschten Zustand D zu erreichen. Und umgekehrt. Darüber hinaus glauben die Parteien zu Recht, dass die Struktur ihrer Ziele und Interessen widersprüchlich ist, und sie erkennen das Wesen des tatsächlichen Konflikts richtig, d. h. Geben Sie eine angemessene Interpretation des Geschehens. Im zweiten Fall (Unzulänglichkeit) liegt die Konfliktsituation tatsächlich vor und die Parteien sind sich dessen bewusst, ihr Verständnis der Situation entspricht jedoch nicht vollständig der Realität. Im dritten Fall (ein falsch verstandener Konflikt) liegt die Situation so vor, dass keine objektive Konfliktsituation vorliegt, sondern die Parteien dazu neigen, ihre Beziehung als widersprüchlich zu betrachten. L.A. Petrovskaya zwei weitere wirklich akzeptable Situationen: erstens, wenn objektiv ein Konflikt besteht, aber von den Parteien nicht als solcher anerkannt wird, und zweitens, wenn weder objektiv noch auf der Bewusstseinsebene ein Konflikt vorliegt.

2 . PInformationeLeute beiKonflikte, Lösungsmethoden und Folgen von Konflikten.

2.1 Analyseverhaltenua von Menschen in einer Konfliktsituation

Das beschriebene Verhaltensmodell basiert auf den Ideen von D. und R. Johnson, die später im Werk von E. Melibruda Verbreitung fanden. Der Kern dieses Modells ist wie folgt:

Man geht davon aus, dass eine konstruktive Konfliktlösung von mindestens vier Faktoren abhängt:

2) Offenheit und Effektivität der Kommunikation;

3) Schaffung einer Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens und der Zusammenarbeit; 4) Bestimmung des Wesens des Konflikts.

Was die Angemessenheit der Wahrnehmung des Konflikts betrifft, bedeutet dies eine ziemlich genaue, nicht durch persönliche Vorurteile verzerrte Einschätzung sowohl der eigenen Handlungen, Absichten, Positionen als auch der Handlungen, Absichten und Positionen der Gegner. Und eine solche Einschätzung zu bekommen ist nicht einfach.

Insbesondere ist es schwierig, den Einfluss einer negativen Einstellung gegenüber der anderen Partei zu vermeiden, die sich in der voreingenommenen Einschätzung des anderen zeigt. In ihm, in seinem Verhalten ist nur Feindseligkeit zu sehen und zu spüren. Laut E. Melibruda: „Dies kann zu der sogenannten selbstbestätigenden Annahme führen: Wenn Sie davon ausgehen, dass Ihr Partner äußerst feindselig ist, beginnen Sie, sich gegen ihn zu verteidigen und gehen in die Offensive.“ Als der Partner dies sieht, empfindet er Feindseligkeit uns gegenüber und unsere anfängliche Annahme, obwohl sie falsch war, wird sofort bestätigt.“

Daraus folgt, dass wir bei der Einschätzung anderer Menschen, insbesondere wenn es um Konflikte mit ihnen geht, möglichst entspannt sein sollten.

Nächster Faktor konstruktive Erlaubnis Konflikte - Offenheit und Effektivität der Kommunikation zwischen gegnerischen Parteien. Experten achten auf einen so wesentlichen Punkt im Zusammenhang mit der Konfliktlösung wie eine offene Diskussion des Problems, bei der die Parteien ohne zu zögern und ohne Emotionen ehrlich ihr Verständnis für das Geschehen zum Ausdruck bringen. Eine solche Konfrontation trägt dazu bei, die Verbreitung aller Arten von Gerüchten zu stoppen. Oftmals legt die offene Äußerung von Ansichten und Gefühlen den Grundstein für den Aufbau weiterer vertrauensvoller Beziehungen zwischen Gegnern.

Gleichzeitig muss der Konflikt, egal wie akut er auch sein mag, Manifestationen von Unhöflichkeit strikt ausschließen.

Da offene Kommunikation nicht nur ein heftiger Gefühlsausbruch, sondern auch die Organisation einer konstruktiven Suche nach einer Lösung eines Problems ist, „wäre es gut, wenn jeder der Kontrahenten dem anderen Folgendes sagen könnte: Was würde ich gerne tun?“ den Konflikt lösen? Welche Reaktionen erwarte ich vom anderen? Was mache ich, wenn sich mein Partner nicht so verhält, wie ich es erwarte? Welche Konsequenzen erhoffe ich mir, wenn es zu einer Einigung kommt?“

Wenn Menschen zum Dialog bereit sind, wenn sie einander offen gegenüberstehen, entsteht ganz natürlich eine Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens und der Zusammenarbeit. Tatsächlich ist jede Konfliktsituation problematisch, und wenn wir von ihrer Lösung sprechen, meinen wir Lösung problematische Situation. Und seit in zwischenmenschliche Konflikte Wenn mindestens zwei Personen beteiligt sind, muss über eine Gruppenlösung des Problems gesprochen werden, und es erfordert zwangsläufig die Zusammenarbeit der Teilnehmer an der Interaktion.

Um den Kern des Konflikts zu bestimmen, müssen sich die Konfliktparteien auf ihre Vorstellungen von der aktuellen Situation einigen und eine konkrete Verhaltensstrategie entwickeln. Es wird davon ausgegangen, dass sich ihr Handeln, da es schrittweiser Natur ist, in folgende Richtung entfaltet:

SCHRITT 1. Identifizieren Sie das Hauptproblem.

In dieser Phase ist es notwendig, den Kern des Problems, das zum Konflikt geführt hat, klar zu verstehen. Gleichzeitig ist es sehr wichtig, dass die Gegner die Einzigartigkeit der Vision des Problems erkennen: sowohl ihre eigene als auch die des Gegners, und die Ähnlichkeiten und Unterschiede, die hier bestehen.

SCHRITT 2. Bestimmen Sie die sekundären Ursachen des Konflikts.

Sie dienen meist als Vorwand für Konflikte, verschleiern oft die wahre Ursache und erschweren die Analyse. Nachdem Sie das Hauptproblem verstanden haben, ist es daher ratsam, Ihr eigenes Verhalten zu analysieren, um die widersprüchlichen Details zu identifizieren.

SCHRITT 3. Suchen Sie nach möglichen Wegen zur Lösung des Konflikts.

Dies kommt insbesondere in folgenden Fragen zum Ausdruck, die sich die Konfliktparteien stellen sollten:

a) Was kann ich tun, um den Konflikt zu lösen?

b) Was könnte mein Partner dagegen tun?

c) Was sind unsere gemeinsamen Ziele, für die es notwendig ist, einen Ausweg aus dem Konflikt zu finden?

SCHRITT 4. Gemeinsame Entscheidung, aus dem Konflikt auszusteigen.

In dieser Phase geht es darum, den am besten geeigneten Weg zur Lösung des Konflikts zu wählen, um bei den Rivalen gegenseitige Zufriedenheit zu schaffen.

SCHRITT 5. Umsetzung der geplanten gemeinsamen Methode zur Konfliktlösung.

Hierbei ist es für die Konfliktparteien von großer Bedeutung, unter Einhaltung der beabsichtigten Handlungsstrategie nicht durch vorschnelle Worte oder übereiltes Verhalten gegenseitig Zweifel an der Aufrichtigkeit der zuvor geäußerten Konfliktlösungsabsichten zu wecken.

SCHRITT 6. Bewerten Sie die Wirksamkeit der zur Lösung des Konflikts unternommenen Bemühungen.

Auf dieser Grundlage gilt das Problem entweder als gelöst oder es wird der Schluss gezogen, dass daran gearbeitet werden muss, wobei manchmal die oben beschriebene Schrittfolge wiederholt wird.

Es sollte hinzugefügt werden, dass die schrittweise Bewegung der Rivalen zur Lösung des Konflikts ohne die gleichzeitige Wirkung solcher Elemente (Faktoren) dieses Prozesses wie der Angemessenheit der Wahrnehmung des Geschehens durch die Menschen, der Offenheit ihrer Beziehungen usw. unmöglich ist das Vorhandensein einer Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens und der Zusammenarbeit.

2.2 Strukturelle Methoden der Konfliktlösung

Klärung der beruflichen Anforderungen. Einer von beste Methoden Management, Vermeidung dysfunktionaler Konflikte – Klärung der erwarteten Ergebnisse von jedem Mitarbeiter und jeder Abteilung. Zu nennen sind hier Parameter wie das Niveau der zu erreichenden Ergebnisse, wer verschiedene Informationen bereitstellt und erhält, das Kompetenz- und Verantwortungssystem sowie klar definierte Richtlinien, Verfahren und Regeln. Darüber hinaus klärt der Vorgesetzte all diese Fragen nicht für sich selbst, sondern damit seine Untergebenen genau verstehen, was in welcher Situation von ihnen erwartet wird.

KOORDINÄR- UND INTEGRATIONSMECHANISMEN. Eine weitere Methode zur Bewältigung einer Konfliktsituation ist der Einsatz eines Koordinierungsmechanismus. Einer der häufigsten Mechanismen ist die Befehlskette. Wie Weber und Vertreter der Verwaltungsschule schon vor langer Zeit feststellten, rationalisiert die Einrichtung einer Autoritätshierarchie die Interaktion von Menschen, die Entscheidungsfindung und den Informationsfluss innerhalb der Organisation. Sollten sich zwei oder mehrere Untergebene in einer Frage uneinig sein, lässt sich der Konflikt dadurch vermeiden, dass man sich an den gemeinsamen Vorgesetzten wendet und ihn zur Entscheidungsfindung einlädt. Das Prinzip der Befehlseinheit erleichtert den Einsatz der Hierarchie zur Bewältigung einer Konfliktsituation, da der Untergebene genau weiß, wessen Entscheidungen er befolgen muss.

ORGANISATIONSWEITE UMFASSENDE ZIELE. Das Setzen organisationsweiter integrierter Ziele ist eine weitere strukturelle Methode zur Bewältigung einer strukturellen Situation. Eine wirksame Umsetzung dieser Ziele erfordert die gemeinsamen Anstrengungen von zwei oder mehr Mitarbeitern, Gruppen oder Abteilungen. Die in diesen höheren Zielen verankerte Idee besteht darin, die Anstrengungen aller Beteiligten auf die Erreichung eines gemeinsamen Ziels auszurichten.

STRUKTUR DES VERGÜTUNGSSYSTEMS. Belohnungen können als Methode zur Bewältigung von Konfliktsituationen eingesetzt werden und das Verhalten von Menschen beeinflussen, um dysfunktionale Folgen zu vermeiden. Menschen, die zur Erreichung organisationsweit integrierter Ziele beitragen, anderen Gruppen in der Organisation helfen und versuchen, das Problem umfassend anzugehen, sollten mit Dankbarkeit, Prämien, Anerkennung oder Beförderungen belohnt werden. Ebenso wichtig ist, dass das Belohnungssystem unkonstruktives Verhalten von Einzelpersonen oder Gruppen nicht belohnt.

Wenn beispielsweise Vertriebsleiter ausschließlich auf der Grundlage einer Steigerung der verkauften Warenmenge entlohnt werden, kann dies im Widerspruch zum angestrebten Gewinnniveau stehen. Die Manager dieser Abteilungen können das Verkaufsvolumen erhöhen, indem sie unnötigerweise mehr Rabatte anbieten und dadurch den durchschnittlichen Gewinn des Unternehmens verringern, oder es kann zu einem Konflikt zwischen der Vertriebsabteilung und der Kreditabteilung des Unternehmens kommen. Bei dem Versuch, das Verkaufsvolumen zu erhöhen, kann es sein, dass die Vertriebsabteilung versucht, das Verkaufsvolumen zu erhöhen die von der Kreditabteilung festgelegten Grenzen nicht einhalten. Dies führt zu einer Verringerung der Möglichkeiten zur Kreditaufnahme und damit zu einer Verringerung der Autorität der Kreditabteilung. In einer solchen Situation kann die Kreditabteilung den Konflikt verschärfen, indem sie einer ungewöhnlichen Transaktion nicht zustimmt und der Vertriebsabteilung die entsprechende Provision entzieht.

Der systematische, koordinierte Einsatz von Belohnungen und Anreizen für diejenigen, die zum Erreichen organisationsweiter Ziele beitragen und den Menschen dabei helfen, zu verstehen, wie sie in einer Konfliktsituation im Einklang mit den Wünschen des Managements handeln sollten.

Zwischenmenschliche Konfliktlösungsstile

AUSWEICHEN. Dieser Stil zeichnet sich dadurch aus, dass er andeutet, dass eine Person versucht, einem Konflikt zu entkommen. Eine Möglichkeit, einen Konflikt zu lösen, besteht darin, nicht in Situationen zu geraten, die die Entstehung von Widersprüchen hervorrufen, und sich nicht auf eine Diskussion über Themen einzulassen, die mit Meinungsverschiedenheiten behaftet sind. Dann müssen Sie nicht in Aufregung geraten, selbst wenn Sie versuchen, ein Problem zu lösen.

GLATTEN. Dieser Stil zeichnet sich durch Verhalten aus. Dies wird durch die Überzeugung diktiert, dass es keinen Sinn hat, wütend zu werden, weil „wir alle ein glückliches Team sind und es keinen Sinn hat, das Boot ins Wanken zu bringen.“ Der „Smoothere“ versucht, Anzeichen von Konflikt und Bitterkeit nicht auszulassen und appelliert an die Notwendigkeit der Solidarität. Leider vergessen sie völlig das Problem, das dem Konflikt zugrunde liegt. Sie können die Konfliktlust einer anderen Person auslöschen, indem Sie wiederholen: „Das ist keine große Sache.“ Denken Sie an das Gute, das sich heute hier manifestiert hat.“ Das Ergebnis mag Frieden, Harmonie und Wärme sein, aber das Problem wird bestehen bleiben. Es gibt keine Möglichkeit mehr, Emotionen auszudrücken, aber sie leben im Inneren und sammeln sich an. Es macht sich allgemeine Angst bemerkbar und die Wahrscheinlichkeit, dass es irgendwann zu einer Explosion kommt, steigt.

ZWANG. Innerhalb dieses Stils überwiegen Versuche, Menschen um jeden Preis dazu zu zwingen, ihren Standpunkt zu akzeptieren. Wer das versucht, interessiert sich nicht für die Meinung anderer. Eine Person, die diesen Stil anwendet, neigt dazu, aggressiv zu sein und nutzt normalerweise Macht durch Zwang, um andere zu beeinflussen. Der Konflikt kann unter Kontrolle gebracht werden, indem man zeigt, dass man die stärkste Macht hat, indem man den Gegner unterdrückt und ihm mit dem Recht des Vorgesetzten ein Zugeständnis entlockt. Dieser Zwangsstil kann in Situationen wirksam sein, in denen der Anführer erhebliche Macht über Untergebene hat. Der Nachteil dieses Stils ist, dass... Da dadurch die Initiative von Untergebenen unterdrückt wird, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass nicht alle wichtigen Faktoren berücksichtigt werden, da nur ein Standpunkt vertreten wird. Dies kann insbesondere bei jüngeren und besser ausgebildeten Mitarbeitern zu Unmut führen.

KOMPROMISS. Dieser Stil zeichnet sich dadurch aus, dass er den Standpunkt der anderen Partei akzeptiert, jedoch nur bis zu einem gewissen Grad. Die Fähigkeit, Kompromisse einzugehen, wird in Führungssituationen sehr geschätzt, da sie den bösen Willen minimiert und oft eine schnelle Lösung von Konflikten zur Zufriedenheit beider Parteien ermöglicht. Die Nutzung eines Kompromisses in einem frühen Stadium eines Konflikts, der über eine wichtige Entscheidung entstanden ist, kann jedoch die Diagnose des Problems verhindern und die Zeit verkürzen, die für die Suche nach einer Alternative benötigt wird. Ein solcher Kompromiss bedeutet, dass man sich nur darauf einigt, einen Streit zu vermeiden, selbst wenn dieser mit einem Versäumnis, umsichtig zu handeln, einhergeht. Bei diesem Kompromiss geht es darum, sich mit dem zufriedenzustellen, was verfügbar ist, anstatt ständig nach dem zu suchen, was im Lichte der verfügbaren Fakten und Daten logisch ist.

LÖSUNG. Dieser Stil ist eine Anerkennung von Meinungsverschiedenheiten und die Bereitschaft, sich mit anderen Standpunkten auseinanderzusetzen, um die Ursachen des Konflikts zu verstehen und eine für alle Parteien akzeptable Vorgehensweise zu finden. Wer diesen Stil anwendet, versucht nicht, sein Ziel auf Kosten anderer zu erreichen, sondern sucht nach der besten Lösung für eine Konfliktsituation. Meinungsverschiedenheiten werden als unvermeidliche Folge angesehen. was hast du schlaue Menschen haben ihre eigenen Vorstellungen darüber, was richtig und was falsch ist. Emotionen können nur durch direkte Dialoge mit einer Person eliminiert werden, deren Ansichten von Ihrer eigenen abweichen. Eine tiefgreifende Analyse und Lösung von Konflikten ist möglich, nur dies erfordert Reife und die Kunst, mit Menschen zu arbeiten... Eine solche Konstruktivität bei der Lösung von Konflikten (durch Lösung des Problems) trägt dazu bei, eine Atmosphäre der Aufrichtigkeit zu schaffen, die für den Erfolg des Einzelnen so notwendig ist und das Unternehmen als Ganzes.

Daher muss in komplexen Situationen, in denen vielfältige Ansätze und genaue Informationen für eine fundierte Entscheidungsfindung unerlässlich sind, das Aufkommen widersprüchlicher Meinungen sogar gefördert und die Situation mithilfe eines Problemlösungsstils bewältigt werden. Auch andere Stile können Konfliktsituationen erfolgreich begrenzen oder verhindern, führen aber nicht dazu optimale Lösung Problematisch, da nicht alle Standpunkte gleichermaßen gründlich geprüft wurden. Aus der Forschung ist bekannt, dass leistungsstarke Unternehmen in Konfliktsituationen stärker auf einen Problemlösungsstil zurückgreifen als leistungsschwache Unternehmen. In diesen leistungsstarken Organisationen diskutierten die Führungskräfte ihre Meinungsverschiedenheiten offen, ohne die Unterschiede zu betonen, aber ohne so zu tun, als ob sie nicht existierten. Sie suchten nach einer Lösung, bis sie sie schließlich fanden. Sie versuchten auch, das Entstehen von Konflikten zu verhindern oder zu reduzieren, indem sie echte Entscheidungsbefugnisse in den Abteilungen und Ebenen der Managementhierarchie konzentrierten, auf denen sie konzentriert waren höchste Werte und Informationen über Faktoren, die die Entscheidung beeinflussen. Obwohl es in diesem Bereich noch nicht viel Forschung gibt, bestätigen zahlreiche Arbeiten die Wirksamkeit dieses Ansatzes zur Konfliktbewältigung.

Einige Vorschläge für die Verwendung dieser Art der Konfliktlösung:

2. Sobald das Problem identifiziert ist, ermitteln Sie Lösungen, die für beide Parteien akzeptabel sind.

3. Konzentrieren Sie sich auf das Problem, nicht auf die persönlichen Qualitäten der anderen Partei.

4. Schaffen Sie eine Atmosphäre des Vertrauens, indem Sie die gegenseitige Einflussnahme und den Informationsaustausch steigern.

5. Schaffen Sie während der Kommunikation eine positive Einstellung zueinander, indem Sie Mitgefühl zeigen, auf die Meinung der anderen Partei hören und den Ausdruck von Wut und Drohungen minimieren.

2.3 Folgen von Konflikten

Die nächste Stufe des Konflikts als Prozess ist seine Bewältigung. Je nachdem, wie effektiv das Konfliktmanagement ist, werden seine Folgen funktional oder dysfunktional, was sich wiederum auf die Möglichkeit künftiger Konflikte auswirkt: Es beseitigt die Konfliktursachen oder schafft sie.

Funktionale Folgen von Konflikten. Es gibt sieben funktionale Konsequenzen eines Konflikts. Einer der Nachteile besteht darin, dass das Problem auf eine für alle Parteien akzeptable Weise gelöst werden kann und sich die Menschen dadurch stärker in die Lösung des Problems eingebunden fühlen. Dies wiederum minimiert oder eliminiert Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Entscheidungen – Feindseligkeit, Ungerechtigkeit und Zwang zum Handeln gegen den eigenen Willen. Eine weitere funktionale Konsequenz besteht darin, dass die Parteien in künftigen Konfliktsituationen eher zur Zusammenarbeit als zur Feindseligkeit neigen.

Entwicklung von Methoden zur Lösung von Konflikten in einer Organisation. Moderne Methoden der Konfliktlösung in Organisationen

1.1 Der Konfliktbegriff, sein Wesen

Das Konzept des Konflikts, sein Wesen.

1.2 Hauptarten auftretender Konflikte. Ihre Gründe und Fehler

1.3 Strategien zum Umgang mit Konflikten

Unterrichten

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