Marktversagen, externe Effekte, Monopolisierung. Konzept des Marktversagens. Pigouvianische Korrektursteuern und Subventionen

Ich richte diesen Artikel an die Eigentümer, Manager und Leiter von Projekten1 zur Entwicklung von Menschen in ihrem Unternehmen, damit Manager einfach und relativ schnell den Mangel und Überschuss an Menschen in der Organisation erkennen und irgendwo die „Entwicklungskurve“ ihrer Mitarbeiter vorhersehen können Mitarbeiter.

Bei der Arbeit mit vielen Unternehmen stehe ich als Business Development Consultant oft vor dem Problem, Menschen innerhalb der Organisation weiterzuentwickeln. Ich beobachte in diesem Bereich unterschiedliche Ansätze, wie z. B. die Weiterentwicklung durch verschiedene Schulungen, durch den Besuch von Berufsschulungen, die Erstellung von Personalentwicklungsplänen und die Erstellung individueller Pläne darauf aufbauend. Es kommt vor, dass Firmenbäder und Feiertage als Element der Entwicklung und des Zusammenhalts des Teams dargestellt werden, manchmal sogar als das einzige. Und andere, andere Ereignisse.

Was ist hier los?

Hier ist was. Es werden viele Ereignisse mit schwacher Motivation für eine bestimmte Person produziert, bei denen Entwicklungspläne häufig in einer Dimension leben und der Mitarbeiter in einer anderen. Dadurch wird es entweder zu schwierig, Menschen in Unternehmen weiterzuentwickeln, oder diese Arbeit entfällt aus Zeit- und Geldverschwendung ganz.

In Fällen, in denen der Kunde ein bewusstes Bedürfnis hat, Menschen weiterzuentwickeln, erstellen wir gemeinsam mit ihm Arbeitspläne Lebenszyklus Mitarbeiter.

Als Ergebnis einer solchen Arbeit scheint es einfache Schaltung, und der Manager muss sich nur an zwei Dinge erinnern und diese anwenden, um die Entwicklung zu steuern: Dies ist die „Lebensphase“ einer Person innerhalb des Unternehmens und die Schlüsselkompetenz des Mitarbeiters in dieser Phase. Und keine „aufgeblasenen“ Pläne und „Wegwerf“-Papiere.

Was ist der Mitarbeiterlebenszyklus?

Jedes Unternehmen ist ein lebender Organismus. Und wie jeder lebende Organismus wird das Unternehmen durch die Bemühungen und Bestrebungen des Schöpfers – des Anführers – geboren, reift und verblasst im Laufe der Zeit. Hier beschäftigen wir uns mit dem Lebenszyklus von Organisationen (Abbildung 1).

Wenn Sie den Lebenszyklus von Unternehmen betrachten und die Situation über mehrere Jahre hinweg analysieren, können Sie verstehen, in welcher „Lebensphase“ sich ein Unternehmen befindet2 und was folgen wird.

Unternehmen selbst bestehen aus Menschen, und auch die Menschen durchlaufen Phasen des Erwachsenwerdens, und im Laufe der Zeit werden die Herausragendsten zu Veteranen von „Konkurrenzkriegen“, während andere Organisationen verlassen. Mit anderen Worten: Neben dem Lebenszyklus von Organisationen gibt es auch Lebenszyklen von Mitarbeitern.

Doch was kann uns der Lebenszyklus im Hinblick auf die Mitarbeiterentwicklung bringen?

Erstens ist es die Sichtbarkeit oder Bildsprache der Wahrnehmung von „Leben“ und menschlicher Entwicklung im Unternehmen. Darüber hinaus gibt es in jedem „Lebensabschnitt“ spezifische Kompetenzen, die ein Mitarbeiter erfüllen muss. Diese beiden Parameter reichen völlig aus, um die Mitarbeiterentwicklung zu steuern.

Systematisierung des Lebenszyklus

Managementfragen erfordern immer Sicherheit und Transparenz, und im Fall der Personalentwicklung, wenn es darum geht, zu verstehen, was man entwickeln und was man von einem Mitarbeiter verlangen muss, hilft der Lebenszyklus dabei, die Entwicklung des Mitarbeiters innerhalb eines bestimmten Unternehmens zu optimieren.

Um den Mitarbeiterentwicklungsprozess beherrschbar zu gestalten, sollten folgende Schritte unternommen werden.

Der erste Schritt besteht darin, ein Zeit-Wissens- und Fähigkeitsdiagramm zu erstellen.

Zunächst wird die Lebenskurve selbst gezeichnet, dann horizontal die „Lebensabschnitte“ des Mitarbeiters und vertikal die direkte Entwicklung seiner Kenntnisse und Fähigkeiten markiert (Abbildung 2).

Im zweiten Schritt wird die Lebenszykluskurve in mehrere Teile unterteilt – Ebenen, 4 reichen völlig aus, obwohl einer meiner Kunden 6 verwendet, wobei die erste Ebene die Kompetenzen zur strikten Befolgung der Anweisungen des Managers angibt und die letzte sechste Ebene stellt die Kompetenzen der Selbstentwicklung des Mitarbeiters dar (Abb. 3).

Im dritten Schritt sollen jeder Stufe die passenden Grundkompetenzen zugeordnet werden (siehe Anlage 1). Es ist zu beachten, dass für einen Spezialisten die Liste der Kompetenzen auf der Grundlage seines eigenen ergänzt werden kann Professionelle Aktivität(Figur 4).

Es kann sich die Frage stellen: Was ist die optimale Anzahl an Kompetenzen? Meine Antwort ist, dass Sie immer „Schlüsselkenntnisse und -fähigkeiten“ aus dem vorgeschlagenen Satz auswählen sollten. Ein oder zwei Kompetenzen für jedes Niveau können durchaus ausreichen.

Dann sollten Sie im vierten Schritt die Zeit ermitteln, die der Mitarbeiter in jeder Phase verbringt, das ist „seine Lebenszeit“. Hierbei ist zu beachten, dass das „Leben der Levels“ von der Dynamik des Marktes und des Wettbewerbsumfelds abhängt. Wenn der Markt sehr dynamisch ist, verkürzt sich die Lebensdauer in jeder Phase. Wenn der Markt stabil ist, kann die Lebensdauer der Stufen verlängert werden; es bleibt Zeit, den Mitarbeiter qualitativ „aufzupumpen“ (Abbildung 4). Und schließlich besteht der fünfte Schritt darin, den Lebenszyklus mit den aktuellen Aktivitäten des Mitarbeiters zu verknüpfen. Nachdem der Lebenszyklus mit Kompetenzen gefüllt und die „Lebenszeit“ für jede Ebene festgelegt ist, sollten die Kenntnisse und Fähigkeiten des Mitarbeiters mit seinem monatlichen Plan und seinen Fakten verknüpft werden. In diesem Fall ist eine Beurteilung seiner Kompetenzen in der Monatsplanung des Mitarbeiters enthalten (Abbildung 5).

Die Beurteilung wird dem Mitarbeiter am Ende des Zeitraums auf der Grundlage seiner tatsächlichen Ergebnisse vom unmittelbaren Vorgesetzten ausgehändigt, wenn der Umfang des Unternehmens klein ist; und Manager plus interner Kunde, wenn im Unternehmen funktionsübergreifende Kommunikationsprobleme auftreten.

Sollten Beurteilungen mit der Bezahlung verknüpft werden? Die Antwort ist ja. Durch die Verknüpfung von Wissen und Fähigkeiten mit dem Gehalt des Mitarbeiters gibt das Unternehmen dem Mitarbeiter eine Rückmeldung darüber, ob es mit seiner Entwicklung zufrieden ist oder ob er zu wünschen übrig lässt. Wir können sagen, dass es durch den Rubel einfacher ist, den Geist zu erreichen und ihn in manchen Fällen zu wecken.

Eine kleine Erklärung zum internen Client. Ich hoffe, Sie verstehen, dass die Aktivitäten eines Unternehmens aus vielen Prozessen verknüpft sind. Sowohl innerhalb des Unternehmens als auch auf dem Markt gibt es Lieferanten und Kunden. Der interne Kunde ist also der Abteilungsleiter, der das Arbeitsprodukt der dem Prozess vorangehenden Abteilung erhält (für die Beschaffungsabteilung ist der interne Kunde beispielsweise die Produktion).

Darüber hinaus ist das Unternehmen durch die monatliche Bewertung des Beitrags des Mitarbeiters zur gemeinsamen Sache sowie der Entwicklung seines Wissens und seiner Fähigkeiten in der Lage, die Dynamik seines Wachstums sowie die Leistung des Mitarbeiters zu verfolgen.

Ich möchte auf einen häufigen Managementfehler hinweisen: Viele Manager behandeln Beurteilungen sowie die Entwicklung von Menschen formal. Kann dieser Fehler vermieden werden? Ja, wenn die Kompetenzfeststellung auf tatsächlichen Ergebnissen basiert. Es ist leicht, einen Fehler zu erkennen, wenn man die Leistung eines Mitarbeiters über zwei bis drei Monate hinweg überwacht. In solchen Fällen besteht kein sichtbarer Zusammenhang zwischen dem Leistungswachstum und dem Kompetenzwachstum, d. h. die Ergebnisse werden durch die positive Entwicklung des Mitarbeiters widerlegt.

Der interne Kunde trägt ungefähr die gleiche Verantwortung; bei der Beurteilung muss er die Zufriedenheit mit dem Produkt seines internen Lieferanten berücksichtigen, da er gegenüber seinem Kunden, der durchaus ein externer Kunde sein kann, für die Qualität seines Produkts verantwortlich ist .

Wie es funktioniert?

Ich habe einen Kunden – ein mittelständisches Produktionsunternehmen, das in der Elektrizitätsindustrie tätig ist. Inhaber, versierter Mensch in Sachen Personalentwicklung. Betrachtet Mitarbeiter als Menschen, nicht als Ressourcen.

Voraussetzung für das Projekt waren die multidirektionalen und fragmentierten Ziele der Mitarbeiter. Das Unternehmen verfügte über Budgets und KPIs, es wurden Entwicklungsprojekte zugewiesen, es gab Personal und es gab keinen Mangel an Schulungen. Aber es gab eine Nuance: Es stellte sich heraus, dass alle aufgeführten Ziele keinen „Montagepunkt“ hatten Finanzkennzahlen Sie lebten ihr eigenes Leben, entwickelten ihre eigenen Projekte und die Mitarbeiter entwickelten sich nach ihren eigenen Programmen, die die Mehrheit einfach nicht hatte. Und das Wichtigste in dieser Situation ist die geringe Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.

Anfang 2012 einigten sich der Eigentümer und ich auf ein Projekt zur Aktualisierung3 des Zielsetzungssystems. Das Projekt sollte Schlüsselindikatoren erarbeiten – KPIs, aktuelle Aufgaben und Einschätzungen der Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter. Es sollte nicht nur Ziele erarbeiten, sondern auch KPIs, Aufgaben und Bewertungen jedes Mitarbeiters in einem Profil zusammenfassen. Es ist klar, dass es so viele Profile geben sollte, wie es Personen im Unternehmen gibt.

Das Projekt ist gestartet. Zunächst haben wir Prozesse identifiziert und KPIs erarbeitet. Wir haben Entwicklungsprojekte überprüft und Aufgaben identifiziert. Und als ihnen klar wurde, über welche Fähigkeiten und Kenntnisse ein Mitarbeiter verfügen sollte, wurde ihnen klar, dass Kompetenzen ein „unbeständiger“ Wert sind und mit der Entwicklung einer Person im Unternehmen mitwachsen – sie haben sozusagen einen Lebenszyklus. Das Ergebnis dieses Einfallsreichtums führte dazu, dass wir die „Etappen der langen Reise“ mit den Kompetenzen verknüpften, über die jeder Mitarbeiter verfügen sollte. Wie wir das gemacht haben und was die Ergebnisse sind, lesen und sehen Sie unten.

Format ist wichtig

An sich ist der Aufbau eines Zielsetzungssystems ein völlig „technologischer“ und konsistenter Prozess. Aber zu erwarten, dass, wenn der Wille des Managements gegeben ist, dass jeder das Projekt mit Bravour annehmen wird, bedeutet, die Erwartungen an den bevorstehenden Abschluss des Projekts zu übertreiben. Und wenn Sie sich beeilen, werden Sie, wie Sie wissen, kein Lächeln bekommen. In solchen Fällen braucht es ein Format, das die Menschen so weit wie möglich in die Arbeit einbezieht. Das Format „Binnenmarkt“ nutze ich in meiner Praxis schon seit längerem, d.h. Ich schaffe einen Markt innerhalb des Unternehmens, auf dem ein Kunde, ein Lieferant und ein Produkt erscheinen, das gegen Geld oder andere Äquivalente eingetauscht wird. Aber alles ist in Ordnung.

Die Schaffung des Marktes begann zunächst mit der Suche nach Kunden und Auftragnehmern. Der Kunde war der Eigentümer des Unternehmens und die Künstler waren eine temporäre Arbeitsgruppe. Der „Kunde“ formulierte seinen Auftrag – die Mitarbeiterentwicklung auf eine technologische Basis zu stellen, „Reifegrade“ zu schaffen – Lebenszyklen, von der Einstellung bis zur vollständigen Selbstverwirklichung einer Person.

Zweitens haben wir aus Schlüsselmitarbeitern des Unternehmens eine Arbeitsgruppe – Order Executors – gebildet, zu der alle Hauptabteilungsleiter gehörten. Insgesamt waren acht Personen in der Gruppe.

Drittens haben wir Arbeitsregeln festgelegt: Die erste Regel ist die pünktliche Arbeit (wir haben die „Auftragsausführungsfrist“ zeitlich begrenzt. Insgesamt wurden nicht mehr als drei Stunden für die Arbeit eingeplant); die zweite Regel – das von der Gruppe geschaffene „Produkt“ musste „verkauft“ und nicht verkauft werden; In der dritten Regel hatte der Kunde das Recht, das von der Gruppe vorgeschlagene Produkt zur Überarbeitung einzusenden, bis er damit zufrieden war.

Und die Arbeit begann. Eine Stunde später erschien das erste Ergebnis – die Anzahl der „Lebensabschnitte“ wurde ermittelt – die Reifegrade des Mitarbeiters. Es waren 6 Stück (Abb. 6).

Bitte beachten Sie, dass die Namen der Stufen – Ebenen nicht die üblichen „Alter“-Bezeichnungen wie Kindheit, Erwachsenwerden usw. enthalten, sondern vielmehr die Art der ausgeführten Arbeit widerspiegeln und die Kommentare zu jeder Stufe den Leser leiten um das Wesentliche der Arbeit zu verstehen.

Wir mussten hart mit den Kompetenzen arbeiten, das haben wir in der zweiten Stunde gemacht, das Ergebnis ist folgendes: Auf der ersten Kompetenzebene waren es 3, auf der zweiten - 3, auf der dritten - 7, auf der vierten - 6. Auf der fünften und sechsten Ebene gab es jeweils 1 (Abb. 7).

Anschließend machte sich die Gruppe daran, eine Skala zu erstellen, die jeder Manager verwenden sollte, um seine Mitarbeiter nach Reifegraden zu bewerten. Eine solche Linie ist notwendig, um die Subjektivität des Managers zu vermeiden, der Noten nach seinen eigenen Wünschen vergeben kann, was, wie Sie wissen, zu Vorlieben und Abneigungen führt und oft nicht an die tatsächliche Leistung einer Person heranreicht. Die Skala hatte im Ergebnis die Form einer Linie von 1 bis 5, wobei eine Bewertung von 3 den Erwartungen des Managers entsprach und Bewertungen von 2 oder 1 für eine eindeutige Nichteinhaltung der Kompetenzen vergeben wurden. Dasselbe, jedoch mit einem Pluszeichen versehen, bezieht sich auf die Noten 4 und 5, die für den Nachweis des Wissens- und Kompetenzzuwachses des Mitarbeiters vergeben werden, wobei jede Abweichung vom Standard kommentiert werden muss und nicht einfach mit der Vergabe einer Note davonkommt . Zur Veranschaulichung zeigt Abbildung 8 eine Bewertungsskala für den ersten Reifegrad.

Nachdem sie nur drei Stunden gearbeitet hatten, wurden die Lebenszyklen der Mitarbeiter von allen Schlüsselpersonen des Unternehmens festgelegt und vereinbart und, was am wichtigsten ist, vom Kunden – dem Eigentümer – genehmigt. Fragen – was ist das und was kann man dagegen tun? da war niemand. Der nächste Schritt bestand darin, eine Verbindung herzustellen aktuelle Aktivitäten mit Mitarbeiterbewertungen.

Wir sind gezählt!

Ich habe oben bereits darauf hingewiesen, dass das Verstehen und Nachdenken über die Lebenszyklen von Mitarbeitern wenig bringt, wenn wir die Kompetenzen einer Person nicht mit ihrem Ergebnis verknüpfen. Unser Ziel hier ist es, eine Person auf Schlüsselkompetenzen und -kenntnisse zu fokussieren, die ihnen helfen, ihre Leistung bei der Ausführung aktueller Aufgaben zu steigern. Mit anderen Worten: Eine Beurteilung ohne Ergebnis ist reine Zeit- und Arbeitsverschwendung. Gleichzeitig gibt es bei steigender Produktivität einen Grund, den Mitarbeiter mit „gut“ oder „ausgezeichnet“ zu bewerten, und dieses „gut“ ist ein Grund, den Mitarbeiter auf die nächste Reifestufe zu bringen.

Zum Zeitpunkt der Entwicklung des Lebenszyklus hatte jeder Mitarbeiter des Unternehmens bereits Schlüsselindikatoren (KPIs) und aktuelle Aufgaben identifiziert. Daher ließen sich die in der Sitzung entwickelten Kompetenzen problemlos mit der Funktionalität des Mitarbeiters verknüpfen; es blieb nur noch, Erfahrungen in der Beurteilung von Mitarbeitern und im Umgang mit komplexen und nicht standardmäßigen Situationen zu sammeln.

Gab es einen Zusammenhang zwischen Noten und Gehalt? Ja, eine solche Verbindung wurde hergestellt. Ein Wert von 3 ermöglicht dem Arbeitnehmer einen „geplanten“ Rubel, ein Wert von 1 oder 2 verringert den Lohn und ein Wert von 4 oder 5 erhöht das Einkommen des Arbeitnehmers. Ich werde nicht näher darauf eingehen, wie das geschieht, sondern nur sagen, dass diese Arithmetik einfach ist.

Und Erfahrung ist das Kind schwieriger Fehler ...

Jedes Produkt, das auf den Markt kommt, bleibt nicht in seiner ursprünglichen Form, sondern wird ständig verbessert. Dies geschah mit Reifegraden – dem Produkt der Arbeit der wichtigsten Mitarbeiter des Unternehmens. Alle seine Verbesserungen basierten auf der Beseitigung von Problemen, die bei der Beurteilung der Mitarbeiterentwicklung auftraten.

Vom Projektstart bis zum Erscheinen der Problemliste vergingen drei Monate. In dieser Zeit häuften sich eine ganze Reihe von Fragen und viele „Was wäre wenn“ und der Kunde bat um Unterstützung. Daraufhin wurde vereinbart, mehrere zweistündige Treffen mit den Abteilungsleitern abzuhalten, deren Zweck die Analyse war komplexe Fälle und nicht standardmäßige Situationen.

Das erste Problem besteht darin, wie man einen Mitarbeiter richtig beurteilt.

Um die aufgetretenen Probleme zu lösen, verwendeten wir ein Brainstorming-Format, bei dem ausnahmslos alle Probleme im Zusammenhang mit der Kompetenzbewertung geäußert und die Liste der Probleme priorisiert wurden. Hier singe ich eine Ode an die Gruppenweisheit – als Ergebnis der Arbeit entstand eine einfache, aber verständliche „Technologie“ zur Mitarbeiterbewertung (Abb. 9).

sagt der Leiter der Rechtsabteilung

Ich bewerte alle Aufgaben eines Mitarbeiters nach allen First-Level-Kompetenzen. Darüber hinaus interessieren mich bei der Bewertung seiner Arbeit neben den grundlegenden und Fachliche Kompetenzen Person. Dabei achte ich auf Rechtschreibung, korrekte Anwendung gesetzlicher Normen, Genauigkeit und sorgfältigen Umgang mit Dokumenten. Aus der Sicht der Weiterentwicklung eines Mitarbeiters kommt es für mich auf sein Interesse an unabhängige Arbeit. Der Punkt, an dem die Entscheidung getroffen wird, einen Untergebenen auf die nächste Ebene zu versetzen, ist die Erfüllung einer der „Kontrollaufgaben“. Wenn wir von einem bestimmten Mitarbeiter sprechen, dann ist diese Aufgabe die eigenständige Entwicklung von Verträgen.

Das zweite Problem ist, was mit „formellen“ Beurteilungen zu tun ist.

Oben habe ich ein Managementproblem erwähnt – formelle Beurteilungen entstehen, wenn der Manager sich tatsächlich abmeldet und dem Mitarbeiter eine „normale“ Beurteilung gibt. Mein Kunde war keine Ausnahme. Tatsächlich begannen Manager, jedem die „Norm“ vorzugeben – und vergaßen das Wachstum und die Entwicklung ihrer Untergebenen.

Der Strohhalm wurde an zwei Stellen gelegt: Erstens wurde KPI eingeführt – Personalmanagement, durch das die Leistung der Untergebenen überwacht wird; Zweitens legten sie kommentarlos ihr Veto gegen die Bewertungen ein. Jetzt wirkt sich „Unaufmerksamkeit“ gegenüber den Ergebnissen und der Entwicklung der Mitarbeiter auf die Ergebnisse und das Einkommen des Managers aus.

Das dritte Problem ist, wie lang ist die Lebensdauer jedes Levels?

Leider war zu Beginn des Projekts die Dauer der Fristen für jede Ebene nicht so offensichtlich und geriet außer Sicht, aber jetzt ist das Fehlen von Fristen deutlich spürbar geworden und die Lebenszyklen haben sich als „Gummi“ erwiesen. Dadurch gibt es keine Bewegung entlang der Reifegrade. Die Förderung des Mitarbeiterwachstums ist eine Aufgabe der nahen Zukunft, an der wir derzeit arbeiten.

Ergebnisse

Durch die Suche nach „Sammelpunkten“ konnte koordiniert und vernetzt werden verschiedene Typen Ziele des Unternehmens, nämlich quantitative KPIs, qualitative Ziele – Mitarbeiteraufgaben und Personalentwicklungsziele, und das ist passiert:

1. Die Produktivität der Mitarbeiter steigt monatlich um durchschnittlich 5 %.

2. In den ersten drei Monaten beträgt die Lohnersparnis monatlich 10 %. Dies geschieht durch die Einführung des Prinzips der Zahlung nur für Ergebnisse.

3. Amortisation des Projekts (Beraterzahlung) – 2 Monate. Die verbleibenden 10 Monate können als Steigerung der Rentabilität des Projekts angesehen werden (wenn wir es auf Jahresbasis zählen).

Anhang 1. Liste der Mitarbeiterkompetenzen nach Entwicklungsstufe – Lebenszyklus

1 mögen viele davon ausgehen, dass die Leiter von Personalentwicklungsprojekten HR-Manager sein sollten, aber ich neige dazu, den Horizont zu erweitern und direkte Abteilungsleiter in die Mitarbeiterentwicklung einzubeziehen, da jeder von ihnen eher ein Mentor oder ein Trainer sein sollte , und dann über alle anderen Qualitäten eines Managers verfügen.

Was ist ein Organisationssystem?

Wie Sie wissen, besteht jedes System aus Elementen und Verbindungen zwischen ihnen. Das Organisationssystem ist keine Ausnahme; es besteht auch aus Elementen und Verbindungen. Aber wo ist die Grenze dieses Systems? Wie leitet man es weiter? Wo ist diese Karte? Befindet es sich in der Personalabteilung, in Schränken mit Ordnern mit Personalakten in den Regalen? Ist eine Durchführung anhand der Lohn- und Gehaltsabrechnung möglich? Kann sein. Was wäre, wenn der Eigentümer die Strategie der Organisation so gestaltet, dass seine Familie stolz auf ihn sein kann? Ist seine Familie Teil des Organisationssystems? Was wäre, wenn die Organisation um einen sehr wichtigen Kunden herum aufgebaut wäre und dieser die Organisation viel stärker beeinflusst als jeder andere Manager? Liegt es im System der Organisation? Was ist mit denen, die viele Jahre nicht in der Organisation gearbeitet haben, an die man sich aber ständig erinnert? Mit ihrer unsichtbaren Präsenz und ihrem Verständnis dafür, „was gut und was schlecht ist“, haben sie lange Jahre bestimmt den Bewegungsvektor der Organisation. Bedeutet das, dass sie noch im System sind? Gibt es Ideen, Produkte oder Dienstleistungen im System, auf die Mitarbeiter stolz sind oder für die sie sich schämen? Was passiert, wenn diese Dienstleistungen nicht mehr erbracht werden und die Produkte nicht mehr produziert werden? Schließlich ist es offensichtlich, dass die bloße Tatsache ihrer Existenz in der Vergangenheit das System zu dem gemacht hat, was es heute ist. Sind diese bereits verschwundenen Elemente noch im System? Inwieweit erstrecken sich Organisationssysteme räumlich und zeitlich?
Ich glaube, dass alles, was die Organisation maßgeblich beeinflusst und was die Organisation beeinflusst, Elemente des Organisationssystems sind. Alles, womit eine starke Verbindung besteht. Dies ähnelt der Vorstellung von Stakeholdern, also interessierten Parteien.

Das Organisationssystem umfasst aktuelle oder ehemalige Elemente:
Diejenigen, die die Idee haben, eine Organisation und das Hauptprodukt zu schaffen
Eigentümer, Aktionäre
Top-Manager
Mitarbeiter
Vermögenswerte
Ressourcen und ihre Quellen
Produkte
Alle, die dazu beigetragen haben wichtige Änderungen in das Leben der Organisation
Gebiet
Kunden
Lieferanten
Partner
Familienangehörige von Eigentümern, Aktionären und Topmanagern

Eigentlich der Hauptunterschied systematischer Ansatz nämlich dass alle Elemente ausreichend sind starke Verbindungen. Dadurch können wir die Auswirkungen der Auswirkungen auf das gesamte System und alle seine Teile berücksichtigen. Unter Berücksichtigung des Schmetterlingsflügeleffekts und des letzten Tropfens, der das Fass zum Überlaufen bringt.
In der letzten Artikelserie haben wir die Interaktion mit Lieferanten, Verbrauchern, Partnern, Eigentümern und Aktionären sowie denjenigen, die überhaupt auf die Idee kamen, diese Organisation zu gründen, ausführlich untersucht. In dieser Serie sprechen wir über Führungskräfte, Mitarbeiter, die interne Struktur der Organisation, Beziehungen und Konflikte.

Lebenszyklus eines Mitarbeiters in einer Organisation. Aussehen.

Wir werden detaillierter diskutieren, warum Organisationen Mitarbeiter einstellen. Aber jetzt frage ich mich, warum wir selbst zu Organisationen kommen? Bei Vorstellungsgesprächen mit Kandidaten stellt die Personalabteilung gerne Fragen, die vereinfacht gesagt wie folgt klingen: „Was möchten Sie von diesem Job erwarten?“ Eine gute Antwort wäre für mich: „Ein angemessenes Gehalt für eine gut gemachte Arbeit, Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung und Chancen für.“ Karriere Wachstum". Das ist es! Punkt! Aber wenn die Kandidatin anfängt, über herzliche Beziehungen im Team, gute Kollegen, Respekt, Anerkennung zu sprechen ... wird klar, dass Mama sie nicht mochte.
Keine Katastrophe, er ist nicht der Erste und er ist nicht der Letzte. Normalerweise versammeln sich solche Leute an einem Ort. Menschen bilden im Allgemeinen gerne Gruppen, die auf Interessen basieren. In einer solchen Organisation ist es in der Regel sehr warm und gemütlich und es herrscht ein ganz besonderer ... Familiengeist. Das ganze Unternehmen ist eine große Familie gemeinsame Ziele. Darüber hinaus nicht auf der Ebene der Erklärungen, sondern ehrlich gesagt auf der Ebene der inneren Gefühle derjenigen, die schon lange darin arbeiten. Das sind die meisten, da die Fluktuation sehr gering ist. Der Anführer ist meistens der große Papa oder die große Mama. Manchmal werden sie hinter ihrem Rücken so genannt. In der Regel sind Führungskräfte auch in ihren Absichten aufrichtig, obwohl es auch zu Tarnungen kommt. Normalerweise zahlen sie kein Geld. Sie werden nicht gefragt. In der Familie ist es generell nicht üblich, über Geld zu reden; für Geld spült man zu Hause nicht das Geschirr. Es muss getan werden – es muss getan werden. Das ist unser gemeinsames Anliegen und wir haben die gleichen Ziele. Typischerweise kosten herzliche Beziehungen fünfzehn Prozent des durchschnittlichen Marktpreises. Unternehmen zahlen immer etwa so viel zu wenig. Was einen nicht davon abhält, jahrelang dort zu arbeiten, mit Schmerzen im Herzen wegzugehen und dann nachts nicht zu schlafen. Alles an diesen Unternehmen ist gut, bis auf eine Kleinigkeit. Wenn die Ungeliebten zusammenkommen, fühlen sie sich warm und glücklich. Aber das ist nicht die Wärme, die Mutter nicht gegeben hat. Und es wird es niemals ersetzen. Ich möchte wirklich nicht aus diesem Ersatzgefühl „warm und gut“ herauswachsen. Und wenn kein einziger Mitarbeiter wachsen möchte, wächst nicht die gesamte Organisation. Sie wird überschwemmt.
Das ist eine gute Frage: Was versuchen wir in unserem Leben durch Arbeit zu ersetzen? Was wollen wir nicht sehen, welche unserer Probleme wollen wir nicht lösen und 25 Stunden am Tag ohne Wochenenden und Feiertage zur Arbeit rennen? Warum verbringen wir unsere ganze Zeit mit ihr?

Lebenszyklus: Organisation, Abteilung, Mitarbeiter

Derzeit wird viel über das Problem diskutiert, wie die Effizienz von Abteilungen gesteigert werden kann. Die meisten Führer sowohl der Regierung als auch Handelsunternehmen klagen über Probleme im mittleren Management. Gleichzeitig zeigen offizielle Statistiken, dass bis zu 78 % aller geplanten Innovationen gerade aufgrund des Faktors Mensch nicht in die „Umsetzungsphase“ gelangen. In der wissenschaftlichen Literatur wird der Ideologie der Entwicklung und Positionierung der Einheit kaum Beachtung geschenkt. Grundsätzlich gilt der Begriff der Teilung als Komponente Organisation oder Ort, der Mitarbeiter einer Organisation zusammenbringt. In diesem Artikel wird versucht, den Lebenszyklus einer Einheit am Beispiel einer HR-Dienstleistung zu betrachten und dabei deren Stellung als integraler Bestandteil der Organisation und den Arbeitsplatz der Mitarbeiter der Dienststelle zu berücksichtigen.

Der Lebenszyklus einer Organisation wird in der russischen und Weltliteratur ausreichend detailliert beschrieben. Die Ideologie des Lebenszyklus einer Organisation bestimmt, dass jede Organisation einen bestimmten Entwicklungsstand aufweist Lebensweg und basierend auf der Bühne wird darin ein Managementsystem aufgebaut (Emelyanov E.N., Povarnitsyna S.E. Lebenszyklus der Organisationsentwicklung // Organisationsentwicklung, 1996, Nr. 2). (Abb.1)

Abb. 1 – Lebenszyklus einer Organisation

1) Gründung einer Organisation – der Beginn der Aktivitäten eines Unternehmens, die Geburt einer Organisation. Die Struktur ist informell und wird von einem Eigentümer-Manager geleitet. Das Budget der Organisation ist gering und es gibt keine klar festgelegten Geschäftsprozesse. Wann Cashflows Wenn sich die Aktivitäten steigern und sich die Aktivitäten stabilisieren, geht die Organisation in die nächste Entwicklungsstufe über.

2) Intensives Wachstum – die Organisation tritt in eine Phase der schnellen Entwicklung ein, Geschäftsprozesse werden formalisiert und Engpässe werden überwunden Geld. Für das Unternehmen eröffnen sich enorme Perspektiven, und hier kommt es vor allem darauf an, sich für den Tätigkeitsbereich zu entscheiden und nicht die Aufmerksamkeit auf alle möglichen Optionen zu lenken.

3) Stabilisierung – die Organisation wächst immer noch, aber die Wachstumsrate sinkt. Gebildet organisatorische Struktur Es kommt zu einer Umsatz- und Gewinnsteigerung. Die Organisation erreicht ihren Höhepunkt, danach beginnt die Niedergangsphase.

4) Krise – diese Phase ist durch eine Zunahme des Bürokratisierungsgrades gekennzeichnet, Große anzahl unnötig und unnötige Prozesse, sinkende Umsätze. Die Organisation steht an einer Weggabelung: Entweder sie kämpft um ihr Überleben und erreicht eine höhere Entwicklungsstufe, oder sie bricht zusammen.

Bei diesem Ansatz wird der Zweck einer Einheit in einer Organisation lediglich als Gegenstand der Führung bestimmt. Es ist jedoch festgelegt, dass eine Einheit auch einen eigenen Lebenszyklus haben kann, der nicht mit dem Lebenszyklus der Organisation übereinstimmen darf.

In der Literatur wird auch auf den Lebenszyklus eines Mitarbeiters verwiesen, der im Rahmen der Existenz in einer Organisation bestimmt wird und häufig von der Verweildauer des Mitarbeiters in dieser Organisation abhängt.

Abb. 2 – Lebenszyklus eines Mitarbeiters als Arbeitseinheit einer Organisation

Gleichzeitig bezieht sich der Begriff „Metallmüdigkeit“ (Abb. 2) auf spezifische Indikatoren für berufliches Burnout, bei dem ein Arbeitnehmer möglicherweise für den internen Arbeitsmarkt verloren geht, nicht jedoch für den externen Arbeitsmarkt. Der Lebenszyklus eines Arbeitnehmers als Spezialist auf dem gesamtrussischen Arbeitsmarkt wird nicht nur durch die Möglichkeit bestimmt, in seinem gewählten Beruf zu arbeiten, sondern auch durch den Wunsch (Einstellung), diese Tätigkeit auszuüben (Abb. 3)

Abb. 3 – Lebenszyklus eines Mitarbeiters innerhalb einer Position

Die Gesamtheit der Mitarbeiterlebenszyklen ist jedoch kein Indikator für den Lebenszyklus einer Einheit.

Abb. 4 – Lebenszyklus einer Abteilung, Abteilung oder Gruppe von Personen, die durch die Ausführung ähnlicher Funktionen vereint sind

Natürlich ähnelt der Lebenszyklus einer Einheit dem Lebenszyklus einer Organisation (Abb. 4), aber die Stadien ihrer Entwicklung werden durch Multifaktorindikatoren bestimmt:

Art der Tätigkeit der Einheit;

Zeitpunkt der Aktivität (Existenz) der Einheit;

Die Persönlichkeit des Managers und die Führungsebene der untergeordneten Einheit;

Formalisierung der in der Abteilung und Organisation ablaufenden Prozesse;

Verfügbarkeit von Zielleistungsindikatoren für die Einheit

Verfügbarkeit von Leistungsindikatoren zur Beurteilung der Leistung der Einheit.

Art der Aktivität der Einheit bestimmt durch den Grad der strukturierten Anforderungen Außenumgebung zu funktionalen Verantwortlichkeiten. Zum Beispiel Anforderungen an Buchhaltung vom Staat festgelegt; er, vertreten durch das Finanzamt, kontrolliert die Qualität der Einhaltung gesetzlicher Vorgaben.

Zeitpunkt der Aktivität (Existenz) der Einheit bestimmt durch die technische Machbarkeit der Teambildung.

Die Persönlichkeit des Managers und sein Führungsniveau in der Abteilung beeinflusst maßgeblich den Entwicklungsstand des Bereichs und hängt nicht nur vom Führungsstil, sondern auch von der Bereitschaft zum vertikalen Aufbau ab ( VDL ) und horizontal( HDL ) Verbindungen in der Abteilung, also wenn:

Einheit der Führung – es gibt eine einseitige vertikale Kommunikation, und die Frage der Rechte und Pflichten des Chefs wird nicht diskutiert;

Teamarbeit setzt nicht nur das Vorhandensein formalisierter Managementabläufe voraus, sondern auch die Festlegung des Interaktionsstils im Team;

Die bereichsspezifische Spezialisierung einer Abteilung erfordert nicht nur Teamarbeit, sondern auch die Formalisierung horizontaler Verbindungen;

Die Auswahl der Gebiete führt zur Schaffung eines individuellen Mikroklimas einer Gruppe von Menschen, das mit ihnen übereinstimmt Unternehmenskultur Abteilungen.

Formalisierung der in der Abteilung ablaufenden Prozesse – der Grad der Registrierung (Sicherheit) in der Abteilung, ein Prozess, der nicht nur vom Grad der Formalisierung der Prozesse an der Spitze abhängt ( IDEF 0) und mittel (IDEF 3) Ebene in der Organisation, aber auch von der „Führungsebene“ des Bereichsleiters.

Verfügbarkeit von Zielleistungsindikatoren für die Einheit – Der Zeitraum im Leben einer Einheit, in dem der Manager den Mitarbeitern ein Konzept wie z SCHLAU Zweck. SMART ist ein Akronym, das aus den Anfangsbuchstaben englischer Wörter besteht:

· Spezifisch;

· messbar;

Erreichbar

· bedeutsam (relevant);

· mit einem bestimmten Zeitraum korreliert (zeitbegrenzt)

Verfügbarkeit von Leistungsindikatoren zur Beurteilung der Leistung der Einheit Für jede Position werden nicht nur KPIs, sondern auch ein Kompetenzprofil entwickelt. Darüber hinaus ist das Vorhandensein dieser Kriterien nicht nur und nicht so sehr auf die Bewertung der Effizienz der Einheit zurückzuführen, sondern vielmehr auf eine notwendige Voraussetzung dafür, dass die Arbeitnehmer ihre Arbeit bewerten können.

Betrachten wir den Lebenszyklus einer Abteilung am Beispiel einer HR-Dienstleistung.

Die erste Stufe ist die Befehlseinheit . Mit der Entstehung dieses Dienstes als eigenständige Geschäftseinheit reduziert sich die Führungsfunktion auf ein Bindeglied zwischen „Manager und Assistenten“. Gleichzeitig tritt der Anführer oft auf funktionale Verantwortlichkeiten Spezialist und Assistenten führen individuelle Anweisungen des Managers aus.

Während dieser Zeit HR Die Einheit besteht aus einem „leitenden“ Personalleiter und Assistenten. Gleichzeitig werden stark nachgefragte Aufgaben wie Personalaktenverwaltung und Recruiting gelöst.

Zweite Stufe - Team . Nach und nach entwickeln sich Assistenten zu vollwertigen Spezialisten oder werden durch diese ersetzt, und der Manager nimmt die funktionalen Aufgaben eines Managers wahr. Gleichzeitig fügt die Führungskraft zu den bisher beteiligten Funktionen eine Führungsfunktion wie die Organisation der Teamarbeit und die Schaffung von Arbeitsstimmung bei den Untergebenen hinzu. Für Fachkräfte wird die gegenseitige Unterstützung zu einem sehr wichtigen Aspekt ihrer Arbeit.

In der Organisation besteht ein wachsender Bedarf an einer umfassenderen Ausführung der Funktionalität durch die Abteilung, und infolgedessen erscheinen ein Abteilungsleiter und Personalmanager in den folgenden Bereichen tätig: Personalbeschaffung, Personalaktenverwaltung, Ausbildung, Arbeitsökonomie. Fehlen Arbeitsvolumina oder Personalbesetzungen, werden Funktionen aufgeteilt und/oder zusammengefasst und es erfolgt gemeinsame Arbeit zur Erbringung „freier“ Funktionen. Gleichzeitig sind die Mitarbeiter stolz auf den Zusammenhalt im Team und die gegenseitige Unterstützung.

Die dritte Stufe - Spezialisierung . Die Anforderungen an eine qualitativ hochwertige Ausführung der Funktionalität steigen zunehmend; in jedem der Funktionsbereiche sind enge Spezialisten erforderlich. Der Leiter der Einheit legt immer mehr Wert darauf, die Arbeit seiner Untergebenen zu planen und deren Ausführung der geplanten Arbeiten zu überwachen.

In der Personalabteilung treten schmale Spezialisten auf: Personalvermittler, Sachbearbeiter, Ausbildungsleiter, Methodiker, Wirtschaftswissenschaftler, Buchhalter Löhne. Bei der Zusammenfassung der Arbeitsergebnisse wird mehr Wert auf Professionalität und eine qualitativ hochwertige Zielerreichung gelegt.

Die vierte Stufe – Auswahl . Das Arbeitsvolumen nimmt zu, wodurch nicht ein einzelner Spezialist, sondern eine Gruppe benötigt wird. Spezialisten mit ähnlicher Funktionalität werden vereint informelle Gruppen, und dann ernennen sie einen informellen Leiter, der ihre Interessen vor dem Leiter der Einheit vertritt, während die Hauptaufgabe des Gruppenleiters die Koordinierung und Entwicklung dieser Gruppen ist.

Im HR-Service gibt es Sektoren (Gruppen von Mitarbeitern, die durch ein Fachgebiet vereint sind), und innerhalb jedes Sektors gibt es eine eng fokussierte Spezialisierung. Beispiel: Im Recruiting-Bereich treten Personalvermittler in folgenden Bereichen auf: Vertrieb, Finanzen usw.

Gleichzeitig HR Die Dienstleistung vereint den Recruiting-Bereich, den Gehaltsberechnungsbereich und die Arbeitsökonomie. Das Bildungszentrum usw. Die Leistungsbeurteilung erfolgt entsprechend der Spezialisierung der Branche und berücksichtigt dabei nicht nur die Leistungen der Gruppe, sondern auch die Mitarbeiter, aus denen diese Branche besteht.

Darüber hinaus können wir separat darüber sprechen Wettbewerbsfähigkeit der Mitarbeiter. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Mitarbeiters ist die Fähigkeit des Mitarbeiters, bei der Arbeit Erfolge zu erzielen, die einen echten Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele darstellen.

Das System der Indikatoren für die Wettbewerbsfähigkeit der Mitarbeiter umfasst folgende Faktoren:

· Grundlegende Indikatoren. Bestimmen Sie die Arbeitseffizienz, d.h. Indikatoren im Zusammenhang mit soziodemografischen, psychophysiologischen und motivierenden Merkmalen der Belegschaft sowie zur Bestimmung des Niveaus und Inhalts der Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Befugnisse des Arbeitnehmers;

· Private Indikatoren. Reflektieren Sie die Wünsche und Vorlieben der Arbeitgeber Arbeitskräfte und Qualität der Arbeit, d.h. Indikatoren, die durch ein Maß für die Marktnachfrage nach einer qualitativ definierten Arbeitsfähigkeit sowie durch die Möglichkeiten zur Sicherung der Arbeitsrentabilität, der Wahrnehmung neuer Informationen und des Zuwachses gekennzeichnet sind professionelles Wissen, Eigeninvestition in Humankapital, das Potenzial von Kommunikationsverbindungen in einer bestimmten Art von Aktivität.

Reis. 5. Indikatoren eines wettbewerbsfähigen Mitarbeiters.

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8. Sotnikova S.I. . Wettbewerbsfähigkeit des Arbeitsmarktes: die Entstehung sozioökonomischer Inhalte – http://www.rhr.ru/index.php/jobmarket/russia/11032,0.html

Ein Markt ist ein Komplex wirtschaftlicher Beziehungen zwischen Produzenten und Konsumenten von Gütern und Dienstleistungen, der oft fest etablierten Massencharakter hat.

Es entsteht ein Markt, auf dem Verkäufer und Käufer zueinander finden und ihre gemeinsamen Wünsche äußern. Manche Menschen brauchen Waren, andere brauchen Geld. So kann ein Markt entstehen, in dem Angebot und Nachfrage aufeinandertreffen. Der Hersteller möchte das Produkt so teuer wie möglich verkaufen und der Käufer möchte es so günstig wie möglich kaufen. Diese auf dem Markt entstehenden unterschiedlichen Interessen werden durch den Preis ausgeglichen. Preise sind eine Informationsquelle über die Interessen und Bedürfnisse der Verbraucher und regen Produzenten dazu an, die Produktionskosten zu senken und die in begrenzten Mengen verfügbaren Ressourcen möglichst effizient zu nutzen.

Wenn drin Wirtschaftssystem, im Zusammenspiel mit der Subsistenzwirtschaft und dem Staat, hat der Markt schwerstes Gewicht Bezogen auf diese beiden Teilsysteme bedeutet dies, dass es sich bei einem solchen System um ein Marktsystem handelt.

Da der Markt die Bereiche Produktion und Konsum integriert, die effizienteste Produktion anregt, seine Teilnehmer über die gegenseitige Lage von Angebot und Nachfrage auf dem Markt für Waren und Dienstleistungen informiert, handelt es sich um ein selbstregulierendes System, das am effektivsten und flexibelsten ist Lösung grundlegender wirtschaftlicher Probleme. Daher ist die Wirtschaft der Moderne Industrieländer ist marktwirtschaftlicher Natur. Es ist wahrscheinlich, dass es die künftige Natur der Volkswirtschaften in allen Ländern der Welt bestimmen wird.

Zu den Vorteilen des Marktes gehören also:

1) die Wirksamkeit des Systems bei der Verteilung und Nutzung begrenzter Ressourcen in der Gesellschaft.

Güterüberschüsse und deren Defizite neigen dazu, sich selbst zu liquidieren. Wenn es beispielsweise einen Überschuss an einem Produkt gibt, wird es keine Nachfrage finden und sein Preis wird gesenkt. Die Produktion wird weniger rentabel und sinkt, überschüssige Waren werden nach und nach abverkauft. Und das Fehlen von Überschüssen und Defiziten zeigt die Wirksamkeit des Systems: Alle verfügbaren Ressourcen werden nur für die Produktion der notwendigen Güter in den erforderlichen Mengen aufgewendet.

2) Flexibilität, die Fähigkeit, sich schnell an veränderte Produktionsbedingungen anzupassen
3) Anregung zur raschen Einführung wissenschaftlicher und technologischer Errungenschaften in die Produktion
4) wirtschaftliche Entscheidungsfreiheit von Verbrauchern und Unternehmern. Es trägt zur Bildung von Initiative und Entwicklung bei. Es bringt aber auch große Verantwortung mit sich. Den Russen ist das mehr als einmal begegnet. Es steht jedem frei, Geld in irgendetwas zu investieren kommerzielle Organisationen. Einer von leuchtende Beispiele wurde zur Organisation „MMM“, die einigen Wohlstand brachte, während andere Anleger im Gegenteil nach dem Ende ihrer Existenz ihre Einlagen verloren und keine Entschädigung erhielten.
5) schnelle Selbstregulierung des Gleichgewichts.
6) Systemintegrität

Reagieren auf äußere Veränderungen Gleichzeitig bleibt sie sie selbst, was zur Stabilität beiträgt gesellschaftliche Entwicklung. Es ist kein Zufall, dass Länder mit entwickelten Marktwirtschaften in der Regel auch über politische Stabilität verfügen.

Jedoch, Marktwirtschaft Es gibt auch Nachteile, die oft eine Fortsetzung der Vorteile sind. Fälle, in denen der Markt nicht in der Lage ist, eine effiziente Funktionsweise und Ressourcennutzung sicherzustellen, werden als Marktversagen bezeichnet.

Normalerweise gibt es vier Arten von sogenanntem Marktversagen:

1) Monopol. In einer Marktwirtschaft schließen sich Verkäufer oder Käufer oft zusammen oder schließen sich zusammen, um so die Ergebnisse vermeintlicher Konkurrenzkämpfe zu manipulieren. Der Markt kann seine Regulierungsfunktion nicht mehr erfüllen.

Monopole entstehen aufgrund von Marktentwicklung und Wettbewerb. Das Monopol erlaubt keinen neuen Firmen den Eintritt in die Branche und kontrolliert bestimmter Typ Ressource, besitzt ausschließliche Rechte, zum Beispiel an einem Patent oder einer Lizenz, strebt mit aller Kraft danach, seine Monopolstellung aufrechtzuerhalten (unlauterer Wettbewerb).

Ein Monopolist produziert weniger Produkte, verkauft diese aber zu einem höheren Preis. hoher Preis, der Markt hört auf, Ressourcen und Produkte so zu verteilen, wie es die Gesellschaft wirklich braucht. Darüber hinaus ist der Monopolist mangels eines Konkurrenzprodukts nicht bestrebt, seine Produkte zu verbessern, so dass die mangelnde Auswahl auch nicht im Interesse des Käufers liegt.

2) Unvollkommene (asymmetrische) Informationen. Asymmetrische Informationen führen zur Entstehung sogenannter Informationssuchkosten, die zu den Kosten für die Informationssuche zählen Transaktionskosten(Umtauschkosten). Dies bedeutet, dass die Unvollständigkeit und ungleiche Verteilung der den Marktteilnehmern bereitgestellten Informationen Verbraucher und Produzenten dazu zwingt, Zeit und Geld für die Suche nach potenziellen Verkäufern und Käufern aufzuwenden. Verbraucher sind häufig gezwungen, Waren zu einem Preis zu kaufen, der nicht dem Gleichgewichtspreis entspricht, Ersatzgüter zu kaufen, und Produzenten produzieren Waren in zu großen oder im Gegenteil in unzureichenden Mengen.

Aufgrund der ungleichmäßigen Informationsverteilung können minderwertige Waren hochwertige Produkte vom Markt verdrängen.

3) Externe Effekte. Zu den Problemen, die der Marktmechanismus nicht löst, gehören die sogenannten Externalitäten – Externalitäten, ein Begriff, der 1920 von Arthur Pigou in dem Buch „The Theory of Welfare“ eingeführt wurde. Bei externen Effekten ist das Marktgleichgewicht nicht mehr wirksam: Es entsteht „Eigengewicht“ und die Pareto-Effizienz wird verletzt. Zu den Externalitäten zählen Kosten (Nutzen) aus Markttransaktionen, die sich nicht in den Preisen widerspiegeln.

Externalitäten können positiv oder negativ sein. Wenn es eine negative Externalität gibt wirtschaftlicher Vorteil in größeren Mengen als dem effektiven Volumen verkauft und gekauft wird, d. h. Es gibt eine Überproduktion von Gütern und Dienstleistungen mit negativen externen Effekten. Ein positiver externer Effekt charakterisiert eine Situation, in der die Aktivitäten eines Wirtschaftssubjekts anderen Vorteile bringen.

Wenn es verfügbar ist, wird das Wirtschaftsgut in einem im Vergleich zum effektiven Volumen kleineren Volumen verkauft und gekauft, d. h. Es besteht eine Unterproduktion von Gütern und Dienstleistungen mit positiven externen Effekten.

Negative Effekte gehen mit Kosten einher, positive Effekte mit Vorteilen für Dritte. Somit zeigen externe Effekte den Unterschied zwischen sozialen Kosten und privaten Kosten.

Ein Beispiel für eine positive Externalität: Ein Bauer installiert auf seinem Grundstück einen Bewässerungskanal Grundstück, wodurch sich die Qualität benachbarter Grundstücke verbessert, ohne dass deren Eigentümer Kapital investieren müssen.

Die bekanntesten negativen externen Kosten der Produktion sind Umweltverschmutzung und der verschwenderische Umgang mit nicht erneuerbaren natürlichen Ressourcen.

Die externen Kosten des Konsums veranschaulichen Schlechte Gewohnheiten Person (Tabak- und Alkoholkonsum).

Teilnehmer an Markttransaktionen berücksichtigen bei der Bestimmung des Produktions-, Verbrauchs-, Verkaufs- oder Einkaufsvolumens keine externen Effekte. Dadurch werden zu wenige Güter produziert, deren Produktion bzw. Konsum mit externen Effekten einhergeht.

Abb.1.

4) öffentliche Güter. Ein öffentliches Gut ist ein Gut, das von allen Bürgern gemeinsam konsumiert wird, unabhängig davon, ob die Menschen dafür bezahlen oder nicht. Dem Markt fehlen jedoch Anreize für die Produktion von Gütern und Dienstleistungen für kollektive und öffentliche Zwecke. Solche Güter und Dienstleistungen sind: Verteidigung, Sicherheit oeffentliche Ordnung, öffentliche Verwaltung, einheitliches Energiesystem, öffentliche Verkehrsmittel, Bestimmung Dienstprogramme usw.

Sie haben eine Reihe von Eigenschaften:

- Sie können nicht ohne hohe Kosten vom Konsum ausgeschlossen werden (z. B. führt das Fehlen eines angemessenen Verteidigungssystems zu einer drohenden Niederlage bei Militäreinsätzen oder Terroranschlägen);
- es gibt keine Konkurrenz bei ihrem Verbrauch (z. B. zuverlässige Verteidigung oder gute Ökologie);
- Beteiligung des Staates an der Produktion dieser Güter.

Als reine öffentliche Güter können Güter betrachtet werden, deren Herstellung mit dem Auftreten einer Vielzahl positiver externer Effekte verbunden ist.

Wenn ein solches Gut für eine Person hergestellt wird, entsteht auch für alle anderen ein externer Nutzen bzw. externer Nutzen.

Der effiziente Output eines öffentlichen Nettoguts entspricht dem Volumen, bei dem der gesellschaftliche Grenznutzen den gesellschaftlichen Grenzkosten entspricht.

Letztere stellen die Ressourcenkosten dar, die erforderlich sind, um eine zusätzliche Gütereinheit zu erhalten.

Die Effizienzbedingungen für ein reines öffentliches Gut sind:

Dabei sind MSC die gesellschaftlichen Grenzkosten für die Produktion einer Gütereinheit, MSB der gesellschaftliche Grenznutzen einer Gütereinheit und MB die Menge Grenznutzen, empfangen von jedem der Verbraucher dieser zusätzlichen Einheit.

Die Unmöglichkeit, öffentliche Güter über Märkte zu verteilen, ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass die Produzenten ohne Zwangszahlung für diese Güter keine Bezahlung von den Verbrauchern ihrer Produkte erhalten können.

Alle diese Fälle weisen auf die Notwendigkeit eines Eingriffs in die Wirtschaft des Staates hin.