Projektmanagement-Tools. Organisatorische Projektmanagement-Tools

Beim Management geht es um Effizienz. Sie können Ressourcen zuweisen, Aufgaben bewerten, ein Team motivieren, Termine einhalten und Rentabilität erzielen.

Damit Projektmanager noch besser arbeiten können, gibt es viele spezialisierte Programme für unterschiedliche Zwecke: vom Zeitmanagement bis zur Arbeit mit Kunden. Welche Lösungen sind bei Digitalmanagern beliebt?

1. Bitrix24

Ein riesiger Haushaltskonzern, der entweder ein CRM mit Telefonie oder ein Aufgabenverwaltungssystem sein kann. Letztes Jahr wurde es aktualisiert und unterstützt jetzt Kanban, Gantt-Diagramme und erweiterte Filterung in Aufgaben. Im neuen Update wird es möglich sein, Aufgaben zwischen Portalen festzulegen. Fast vollständiger Online-Dienst: Desktop-Anwendungen unterstützen nicht alle Funktionen.

Die Komplexität der Implementierung ist recht hoch, da die Benutzeroberfläche nicht immer intuitiv ist. Aber die Entwickler kommen den Bedürfnissen der Benutzer entgegen: Sie haben kürzlich die Möglichkeit bereitgestellt, die Benutzeroberfläche nach eigenem Ermessen zu ändern.

2. Jira

Jira ist zunächst ein Bugtracker, also ein System zur Überwachung von Fehlern im Programmcode. Doch viele Unternehmen nutzen es gezielt als Projektmanagement-Tool. Geeignet für Teams, die Scrum- und Kanban-Methoden verwenden.

Es gibt eine Integration mit anderen Tools und erweiterten benutzerdefinierten Filtern. Entwickler lieben dieses Projekt wegen der Möglichkeit, die Projektprozesse jederzeit im erforderlichen Maßstab zu sehen. Die Funktionalität kann mit Plugins erweitert werden.

3. Asana

Ein weiterer Favorit von Programmierern. Praktische Tags, Leistungsanalyse und die Möglichkeit, mehrere Projekte innerhalb eines Teams zu verwalten. Der Service ist für Teams bis zu 15 Personen kostenlos.

Erwähnenswert ist auch, dass die Funktionalität des Produkts durch die Anbindung von Drittanbieterdiensten erweitert wird: von Dropbox und Google Drive bis hin zu Zapier und Bitbucket.

4. ActiveCollab

Einer der bequemsten Online-Projektmanagementdienste für ein Team. Sie können Aufgaben festlegen, den Fortschritt überwachen, aktuelle Ausgaben und Rechnungen herunterladen. Die Software ist in der Cloud verfügbar, ActiveCollab kann aber auch auf Ihrem eigenen Server installiert werden.

Es verfügt über ein fortschrittliches Filtersystem, das nützlich sein kann, wenn große Mengen Aufgaben und Projekte. Mit dem System können Sie den Zugriff von Mitarbeitern und Kunden auf Daten regeln und Aktivitätsprotokolle speichern.

5. Locker

Heute ist es der De-facto-Standard für die Unternehmenskorrespondenz. Ein großes Plus des Messengers - große Nummer Integrationen mit Diensten Dritter. Der Hauptnachteil ist die begrenzte Speicherung des Chatverlaufs in der kostenlosen Version (Suche nach den neuesten 10.000 Nachrichten, 10 Integrationen und 5 GB Serverspeicherplatz pro Team).

Und natürlich sind auf Slack Bots in großer Zahl verfügbar. Der Messenger versuchte, das Beste von seinen Vorfahren wie IRC und Jabber zu übernehmen.

6. Wrike

Ein Tool, das häufig zur Organisation der Content-Produktion verwendet wird. Das Projekt hilft Ihnen, Dateien in Echtzeit zu bearbeiten, implementiert das Gantt-Diagramm perfekt und verfügt über eine anständige Visualisierung. Mit Wrike können Sie außerdem Ihre Zeit und Ihr Budget kontrollieren. Der Workflow selbst im System ist in Kategorien, Projekte, Aufgaben und Unteraufgaben unterteilt. Diskussionen sind an Aufgaben gebunden.

Auf die Möglichkeit zur zeitsparenden Erstellung von Berichten wird gesondert hingewiesen. Ein Add-on für Outlook und Apple Mail, mit dem Sie Aufgaben direkt aus E-Mails erstellen können.

7. MS-Projekt

Ein Oldtimer des Marktes, der kürzlich eine Online-Version erhalten hat. Bei westlichen Anwendern sehr beliebt und fast gleichbedeutend mit dem Gantt-Diagramm. Ermöglicht Ihnen die Planung von Projekten, die Verwaltung von Ressourcen, die Planung von „Was-wäre-wenn“-Szenarien sowie die Überwachung von Fristen und Fortschritten. Enge Integration mit Microsoft Office letzte Version,SharePoint.

Erfordert viel Zeit, um es zu meistern. Die Umsetzung ist eine ganze Geschichte für das Unternehmen.

8. Evernote

Einer der Flaggschiffdienste der „neuen Welle“ (natürlich in der Post-Microsoft- und Web 2.0-Ära) zum Sammeln von Daten in Teams und einem rudimentären Managementsystem, das gerade im Produkt erscheint. Zu den Funktionen für Teams gehören seit kurzem ein Task-Manager, ein Spaces-Arbeitsprojektsystem und die Möglichkeit, eine unternehmensweite Wissensdatenbank direkt in der Systemoberfläche zu erstellen.

Das Projekt selbst ist für letztere Aufgabe ideal.

9. Trello

Aber dieser Service ist ein echter Popularisierer des Kanban-Boards. Es ist äußerst intuitiv und einfach, kostenlos, ermöglicht das Setzen von Prioritäten und die Integration mit anderen Diensten. Die Online-Version, praktische mobile Anwendungen und niedrige Eintrittsschwellen ermöglichen Ihnen den schnellen Start von Arbeitsprojekten im System. Die Einfachheit der Funktionalität wird jedoch durch die Flexibilität bei der Arbeit mit dem System kompensiert.

Der Hauptvorteil des Projekts ist die Möglichkeit, das Projekt schnell und einfach aus der Vogelperspektive zu betrachten und den Reifegrad visuell zu beurteilen.

10.Basislager

Einer der Pioniere der „neuen Welle“ von Projektmanagementsystemen, die 2004 eingeführt wurde. Zu den Funktionen gehören das Verwalten von Listen, das Anzeigen von Mitarbeiter- und Teamplänen, die Dateispeicherung und der Gruppenchat. Mithilfe der API können Sie Anwendungen von Drittanbietern anbinden. Seit 14 Jahren behält das Projekt seinen Charakter Hauptmerkmal: funktionale Einfachheit.

Trotz Kritik von Nutzern und einem recht hohen Preis kostet das Abonnement 99 US-Dollar pro Monat.

Schlussfolgerungen

Heutzutage kann jedes Projekt mit einem Paket spezialisierter Software verwaltet werden. Kalender, Aufgabenmanager, Lösungen zum Speichern von Code, Grafiken, Texten, Cloud-Dienste für die Zusammenarbeit an einer Aufgabe – Lösungen gibt es wirklich viele, und zwar qualitativ hochwertige.

Aber das alles ist nur ein Hilfsmittel. Um ein echter Projektmanager zu sein und bei der ersten Aufgabe nicht durchzufallen, bedarf es langer und schmerzhafter Übung. Als Option ein Praxiskurs von denen, die täglich in einer persönlichen Hölle namens „Projektmanagement“ leben.

Anmerkung 1

Das Problem beim Projektmanagement ist ihre Vielfalt. Es ist unmöglich, das perfekte Projektmanagement-Tool auszuwählen, das für jede Art von Projekt und jedes Projektteam geeignet ist. Aus diesem Grund wurden während der Existenz der Disziplin Projektmanagement mehrere unterschiedliche Disziplinen entwickelt wirksame Methoden und Werkzeuge, darunter einige der beliebtesten:

• Klassisches Projektmanagement;
• Agil;
• Gedränge;
• Mager;
• Kanban;
• Six Sigma;
• PRINZ2.

Klassisches Projektmanagement

Das traditionelle Projektmanagement basiert auf der Aufteilung eines Projekts in mehrere aufeinanderfolgende Phasen. Am häufigsten ist das Projekt in die folgenden Phasen unterteilt:

1. Initiierung – Ermittlung der Projektanforderungen und ihrer Ergebnisse;
2. Planung – Auswahl von Wegen zur Erreichung eines Ziels, Festlegung des Aufgabenumfangs, des Kalenderplans, des Budgets und der Risiken;
3. Entwicklung – Festlegung der Konfiguration des zukünftigen Projekts, Methoden und Methoden zur Problemlösung;
4. Implementierung und Test – Durchführung von Projektaufgaben, Prüfung auf Einhaltung der Anforderungen, Vornahme von Anpassungen;
5. Überwachung und Abschluss – Kommunikation der Projektergebnisse an die Stakeholder.

Das klassische Projektmanagement setzt eine strikte Einhaltung von Fristen für die Umsetzung von Projektphasen voraus, weshalb es am effektivsten ist, in seinem Rahmen Kalender- und Netzwerkplanungstools, beispielsweise Gantt-Diagramme, einzusetzen.

Beispiel 1

Sinnvoller ist es, den klassischen Ansatz des Projektmanagements für Projekte zu verwenden, bei denen die Reihenfolge der Aufgaben stark eingeschränkt ist.

Agil

Manche Projekte lassen sich nicht in aufeinanderfolgende Phasen unterteilen, was den klassischen Ansatz nahezu unmöglich oder ineffektiv macht. Die Agile-Toolfamilie ist eine Reihe flexibler iterativ-inkrementeller Methoden für das Projektmanagement.

Die agile Methodik beinhaltet die Aufteilung eines Projekts in kleine Teilprojekte, deren Ergebnisse anschließend ein einziges bilden fertiges Produkt. Mit diesem Ansatz können Sie Anpassungen an einzelnen Teilen des Projekts vornehmen, ohne das gesamte Projekt wesentlich zu beeinträchtigen, und die Geschwindigkeit der Umsetzung des gesamten Projekts durch den Wechsel zwischen Teilen (Iterationen) erhöhen.

Gedränge

Dieser Projektmanagementansatz ist eine Mischung aus Tools der Agile-Familie und klassischem Projektmanagement. Gemäß der Scrum-Methodik wird jedem Teilprojekt – einem Teil des Projekts – eine Bedeutung zugewiesen, nach der die Reihenfolge der Aufgabenerfüllung festgelegt wird.

Durch die Priorisierung von Teilprojekten können Sie Stakeholdern viel schneller verwertbare Zwischenergebnisse im Projekt zur Verfügung stellen als mit klassischem Projektmanagement oder agilen Methoden.

Mager

Der Unterschied zwischen Lean und den zuvor aufgeführten Projektmanagementmethoden besteht darin, dass jedes der Teilprojekte ebenfalls in Teile unterteilt ist, nacheinander implementierte Phasen, die den Ablauf der Abläufe bilden. Der Einsatz von Lean-Tools gewährleistet eine hohe Qualität der Aufgabenerledigung in jeder Phase.

Die Lean-Methodik erfordert keine klare Unterscheidung zwischen den Phasen, was ihr zusätzliche Flexibilität verleiht und die Geschwindigkeit der Projektumsetzung insgesamt erhöht.

Kanban

Kanban-Tools werden in Verbindung mit Lean-Methoden eingesetzt, wodurch sie konkreter und einfacher in der Praxis umsetzbar sind. Bei Kanban handelt es sich um die stufenweise Umsetzung eines Projekts unter Berücksichtigung von Veränderungen im Wichtigkeitsgrad einzelner Aufgaben. Im Rahmen dieser Methodik kann die Lösung mehrerer Aufgaben gleichzeitig durchgeführt oder bei Bedarf abgebrochen werden.

Kanban wird oft als Visualisierung der agilen Idee betrachtet – ähnliche Prinzipien werden in Werkzeugen wie Karten ausgedrückt.

Six Sigma

Das 6-Sigma-Konzept ist eine strukturierte Version von Lean, die über größere Möglichkeiten zur Planung, zum Qualitätsmanagement und zur Reduzierung der Fehlerquote in den Ergebnissen verfügt. Diese Methodik konzentriert sich auf die Beseitigung von Problemen, die während der Projektumsetzung auftreten, um eine maximale Zufriedenheit der Stakeholder zu gewährleisten.

6 Sigma-Methoden ähneln Kanban und ihren wesentliche Unterschiede bestehen in der Sicherheit der Phasen Planung, Zielsetzung und Qualitätskontrolle.

PRINZ2

PRINCE2 ist eine Mischung aus dem klassischen Projektmanagementansatz und dem 6 Sigma-Konzept. Bei dieser Methodik wird viel Wert auf die Zusammensetzung des Projektteams und die Rollenverteilung gelegt, während PRINCE2 keine spezifischen praktischen Werkzeuge enthält, sondern vielmehr ein Leitfaden für die Organisation von Projektmanagementaktivitäten ist.

Anmerkung 2

Innerhalb jeder der aufgeführten Projektmanagement-Methoden gibt es universelle und spezifische Projektmanagement-Tools. Die gängigsten Konzepte basieren darauf, ein Projekt in Komponenten zu unterteilen und es Schritt für Schritt zu verwalten.

„Von allen Herausforderungen, denen sich die NASA gegenübersah, als sie Menschen zum Mond schickten, war die Kontrolle vielleicht die größte.“

— Roger Launis, NASA-Historiker

Im Laufe der Geschichte hat die Menschheit eine beeindruckende Liste erfolgreich umgesetzter komplexer Projekte gesammelt. Vom Bau der Pyramiden von Gizeh bis zur Entsendung eines Menschen zum Mond erforderten die gewagtesten menschlichen Unternehmungen die koordinierte Arbeit Tausender Menschen. Und das impliziert Komplexes System Projektmanagement.

Und obwohl nur wenige von uns mit Aufgaben dieser Größenordnung konfrontiert werden, werden die meisten Leser dieses Blogs auf die eine oder andere Weise mit Projektmanagement in Berührung kommen. Schätzungen des PMI zufolge wird es bis 2020 solche geben – und viele andere Berufstätige müssen zumindest auf persönlicher Ebene häufig Miniprojekte verwalten.

Einfach ausgedrückt ist Projektmanagement die Verwaltung und Organisation aller Dinge, die zur Erreichung eines Ziels erforderlich sind – natürlich pünktlich und innerhalb des Budgets. Seien Sie bereit, Neues zu entwickeln Software Ob Sie eine Marketingkampagne durchführen oder einen Mann auf dem Mars landen – Projektmanagement ermöglicht Ihnen den Erfolg.

Alle Projekte sind unterschiedlich. Es gibt kein perfektes Projektmanagementsystem, das für jede Art von Projekt geeignet ist. Es gibt auch kein System, das für jeden Manager geeignet und für alle Teammitglieder bequem ist. Allerdings sind im Laufe der Existenz des Projektmanagements viele wirksame Ansätze, Methoden und Standards entstanden, die übernommen werden können. Heute werden wir über die beliebtesten davon sprechen.

Die entwickelten Ansätze unterscheiden sich stark voneinander. Sie unterscheiden sich in Anwendungsbereich, Detailliertheit, Selbstständigkeit und Formalisierung. Im Titel haben wir sie der Einfachheit halber „Methoden“ genannt, aber tatsächlich stellt der Artikel Standards, Konzepte, Methoden und Frameworks vor, die im Projektmanagement verwendet werden. Der Zweck dieses Artikels besteht darin, einen möglichst umfassenden Überblick über bestehende Ansätze im Projektmanagement zu geben.

In diesem Artikel werden wir uns mit Folgendem befassen:

• Klassisches Projektmanagement
• Agil
• Gedränge
• Mager
• Kanban
• SechsSigma
• PRINZ2

Und bevor wir uns bestimmte Methoden ansehen, beantworten wir die offensichtliche Frage: „Warum brauchen wir überhaupt Projektmanagementsysteme und -methoden?“– schauen wir uns natürlich kurz die Geschichte des Projektmanagements an und definieren die Grundbegriffe des Projektmanagements.

Warum „Projektmanagement“?

Die Namen Neil Armstrong und Buzz Aldrin werden für immer als Symbole einer der größten Errungenschaften der Menschheit in die Geschichte eingehen – der Landung des Menschen auf dem Mond. Die größten Mitwirkenden an dieser Veranstaltung waren jedoch die 400.000 NASA-Mitarbeiter und die 20.000 Unternehmen und Universitäten, die bei der Apollo-Mission zusammengearbeitet haben.

1961 stellte John Kennedy die Aufgabe, einen Mann auf dem Erdtrabanten zu landen und ihn zurückzubringen – obwohl die NASA damals einen Mann nur für 15 Minuten ins All schickte. Ein so ehrgeiziges Ziel erforderte unglaublich viel Ressourcen, Zusammenarbeit, Innovation und Planung.

Laut dem Buch „Managing the Moon Program“ der NASA war das Hauptproblem nicht „ was zu tun ist?", und darin: „ Wie schafft man so viel in so kurzer Zeit? Laut Dr. Max Faget, Leiter der Technik am Johnson Space Center (Das Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), dann hatte die NASA keine Ahnung, wie sie alle notwendigen Maßnahmen in 10 Jahren unterbringen sollte. Daher bestand der erste Schritt darin, „das Projekt in überschaubare Phasen zu unterteilen“.

Anschließend galt es, jede einzelne Phase zu beschleunigen und sicherzustellen, dass die in jeder Phase arbeitenden Teams und Unternehmen effektiv miteinander kommunizierten und pünktlich Ergebnisse lieferten. Diese Aufgabe wurde Dr. George E. Muller anvertraut, der jeden Teil des Apollo-Projekts leitete, vom Weißen Haus bis zum Lieferanten des kleinsten Teils. Um die Kontrolle des Projekts zu erleichtern, beschloss er, das Projekt in fünf Bereiche zu unterteilen: Programmsteuerung, Systemtechnik, Tests, Zuverlässigkeit und Qualität sowie Flugbetrieb. Das Steuerungsdiagramm des Apollo-Programms ist in dargestellt Abbildung 1.

Dieses 5-Stufen-System – nach den Initialen von Dr. Mueller „GEM-Phasen“ genannt – wurde entwickelt, „um sich auf das Testen des Produkts und dessen Design zum Testen zu konzentrieren“, wie Mueller selbst anmerkt. Die Programmsteuerung legte fest, was getan werden musste, verwaltete Budgets und Anforderungen und verwaltete die Wechselbeziehungen der Programmelemente. Der Bereich Systems Engineering war für die Entwicklung neuer Geräte und Komponenten verantwortlich, Testing war dafür verantwortlich, sicherzustellen, dass diese neuen Artikel funktionierten, Reliability and Quality überprüfte die entwickelten Artikel, um die Einhaltung von Anforderungen und Standards sicherzustellen, und Flight Operations war dafür verantwortlich, sicherzustellen, dass diese Knoten funktionierten wird während des Fluges funktionieren.

Viele standen der von Müller vorgeschlagenen Methode zunächst skeptisch gegenüber, doch am Ende gelang es ihm, die Programmmitglieder von der Notwendigkeit zu überzeugen, sie zu befolgen dieser Algorithmus. Dieses System zeigte seine Wirksamkeit - das Projekt wurde erfolgreich und, man könnte sogar sagen, triumphal, vor den angegebenen Fristen abgeschlossen. Dies wurde erst durch den Bruch möglich Großprojekt in überschaubare, wiederholbare Schritte, sodass viele einzelne Unternehmen und Spezialisten im gleichen Tempo arbeiten können. So hat das Projektmanagement im Weltraumrennen seine Wirksamkeit unter Beweis gestellt.

Eine kurze Geschichte des Projektmanagements

Das Projektmanagement wurde nicht von der NASA oder Dr. Mueller erfunden. Die ägyptischen Pyramiden und die Chinesische Mauer sind Produkte des Projektmanagements aus prähistorischen Zeiten. Leider gibt es keine dokumentarischen Beweise dafür, wie diese Projekte umgesetzt und verwaltet wurden, und das aktuelle Projektmanagement ist vom Wissen vergangener Jahrhunderte getrennt.

Der naheliegendste Weg, ein Projekt umzusetzen, besteht darin, es in Phasen oder einzelne Aufgaben aufzuteilen. Wie Rezept– die Zutaten kaufen, richtig vermischen, kochen und servieren. Das einfachste Projektmanagement-Tool ist eine Checkliste der Maßnahmen, die ergriffen werden müssen, um ein Ziel zu erreichen. Einfach und effektiv.

Wenn Sie jedoch Koch sind und nicht ein Gericht, sondern mehrere zubereiten, zum Beispiel einen Salat (dessen Zubereitung aus 3 Schritten besteht) und ein Dessert (das nur noch serviert werden muss), dann benötigen Sie ein Tool, mit dem Sie die für die einzelnen Artikel aufgewendete Zeit und den Zeitpunkt verfolgen können, zu dem sie fertig sein sollten. Und hier kommt eines der ersten modernen Projektmanagement-Tools zur Rettung: das Gantt-Diagramm, vorgestellt auf Figur 2.

Unabhängig erfunden von K Ö Die Rolle von Korol Adamecki und Henry L. Gantt im frühen 20. Jahrhundert. Das Gantt-Diagramm zeigt einen Projektzeitplan basierend auf den End- und Abschlussdaten von Aufgaben. Darin werden Aufgaben, ihre Dauer und Beziehungen eingegeben und anschließend der kritische Pfad berechnet – die längste Kette miteinander verbundener Aufgaben, die die Dauer des Projekts bestimmen. Die Beziehungen zwischen Anfang und Ende verschiedener Aufgaben sind sehr wichtig – Sie können Ihren Gästen keine Suppe servieren, bevor Sie sie gekocht haben, oder?

Also, Standardprojekt ist dem Projekt des Vorbereitens und Servierens des Abendessens sehr ähnlich, nur dass es viel mehr Aufgaben, Beziehungen, Fristen und Arten von Ressourcen gibt. Bei Projekten mit engen Fristen hilft das Gantt-Diagramm bei der Entscheidung, wann es am besten ist, mit bestimmten Aufgaben zu beginnen, um die Implementierungszeit zu verkürzen. Und für Projekte mit starken Ressourcenbeschränkungen bietet das Gantt-Diagramm die Möglichkeit, ein Diagramm in Form einer ereignisgesteuerten Prozesskette zur Ressourcenplanung aufzubauen.

Unterschiedliche Projekte erfordern unterschiedliche Kontrollebenen. Wenn Sie beispielsweise eine Artikelserie in veröffentlichen, sind strenge Fristen nicht so wichtig. Viel wichtiger ist ein klarer Prozess, in dem es möglich ist, jeden Artikel zu strukturieren, eine Gliederung zu jedem Artikel zu erstellen, Feedback einzuholen, Änderungen vorzunehmen, den Artikel fertigzustellen, Korrektur zu lesen und zu veröffentlichen. Anstatt Zeit und Ressourcen zu verwalten, verwalten Sie den Prozess.

Für solche Projekte sind agile Projektmanagementmethoden und verwandte Ansätze wie Lean, Kanban und andere besser geeignet. Es gibt auch Methoden, mit denen Sie sowohl Arbeitsabläufe als auch Zeit und Ressourcen verwalten können – 6 Sigma und Scrum.

Beliebte Projektmanagementsysteme

Im Laufe der Geschichte des Projektmanagements wurden viele verschiedene Projektmanagementmethoden entwickelt, die nahezu jedem Bedarf gerecht werden. Auch wenn Sie keinen Mann zum Mond schicken und nicht über die gleichen Ressourcen verfügen, finden Sie dennoch ein passendes Werkzeug für Sie. Die Hauptsache besteht darin, zu verstehen, was für Ihr Projekt am wichtigsten ist – Fristen, Ressourcen, Einhaltung des Prozesses oder mehrere Faktoren gleichzeitig – und dann eine Projektmanagementmethode zu wählen, die auf die Erreichung dieses Indikators ausgerichtet ist.

Bevor wir uns die gängigsten Methoden ansehen, definieren wir einige Schlüsselbegriffe.

Grundbegriffe des Projektmanagements

Agil: Ein flexibler iterativ-inkrementeller Ansatz für das Projekt- und Produktmanagement, der sich auf die dynamische Bildung von Anforderungen und die Sicherstellung ihrer Umsetzung durch ständige Interaktion in selbstorganisierenden Arbeitsgruppen bestehend aus Spezialisten verschiedener Fachgebiete konzentriert. Es gibt viele Methoden, die auf agilen Ideen basieren, die beliebtesten davon sind Scrum und Kanban.

Kritischer Pfad: Eine kontinuierliche Abfolge von Arbeiten und Ereignissen vom ersten bis zum letzten Ereignis, deren Fertigstellung den größten Zeitaufwand erfordert.

Ereigniskette von Prozessen (EPC-Diagramm): ein Diagramm, das den Ablauf der Projektarbeitsdurchführung basierend auf der Verfügbarkeit und Auslastung der Ressourcen zeigt

Zeitreserve: Der Zeitraum, um den sich der Arbeitsbeginn verzögern kann, ohne dass sich dies auf die Gesamtdauer des Projekts auswirkt. Daher wird die Arbeit auf dem kritischen Pfad einen Float von Null haben.

Meilenstein (Kontrollpunkt,Meilenstein): Ein Schlüsselereignis, das beispielsweise das Ende einer Etappe markiert. In einem Gantt-Diagramm wird eine Aufgabe mit einer Dauer von Null angezeigt.

Projektmanager (Projektmanager,ProjektManagerP.M. ): Projektteamleiter, verantwortlich für das Projektmanagement (Planung, Umsetzung und Abschluss des Projekts).

Ressourcen: Elemente, die für die Umsetzung des Projekts erforderlich sind. Zu den Ressourcen gehören Zeit, Ausrüstung, Materialien, Mitarbeiter usw.

Sprint (Sprint): Eine Iteration (Arbeitszyklus) in Scrum, die zwischen einer Woche und einem Monat dauert und in der eine funktionierende Version eines Produkts oder eines Elements davon erstellt wird, die für den Kunden von Wert ist.

„Klassisches“ oder „traditionelles“ Projektmanagement: Die am weitesten verbreitete Methode des Projektmanagements basiert auf dem sogenannten „Wasserfall“- oder Kaskadenzyklus, bei dem die Aufgabe nacheinander durch Phasen übertragen wird, die einem Fluss ähneln.

Klassisches Projektmanagement

Der naheliegendste Weg, Ihr Projekt leichter handhabbar zu machen, besteht darin, den Ausführungsprozess in aufeinanderfolgende Phasen zu unterteilen. Genau darauf lineare Struktur basierend auf traditionellem Projektmanagement. In diesem Sinne ähnelt es Computerspiel– Sie können nicht zum nächsten Level gelangen, ohne das vorherige abgeschlossen zu haben. Das Workflow-Diagramm ist in dargestellt Figur 3.

Dieser Ansatz konzentriert sich auf Projekte, bei denen die Reihenfolge der Aufgaben stark eingeschränkt ist. Zum Beispiel beim Hausbau: Ohne Fundament kann man keine Mauern bauen.

Typischerweise gibt es 5 Phasen des klassischen Projektmanagements, es können jedoch weitere Phasen hinzugefügt werden, wenn das Projekt dies erfordert.

5 Stufen des traditionellen Managements:

Stufe 1. Einweihung. Der Projektleiter und das Team definieren die Projektanforderungen. In dieser Phase finden häufig Besprechungen und Brainstorming-Sitzungen statt, um festzulegen, wie das Projektprodukt aussehen soll.

Stufe 2. Planung. In dieser Phase entscheidet das Team, wie es das in der vorherigen Phase festgelegte Ziel erreichen will. In dieser Phase klärt und detailliert das Team die Ziele und Ergebnisse des Projekts sowie den Arbeitsumfang dafür. Basierend auf diesen Informationen bildet sich das Team Kalenderplan und Budget, bewertet Risiken und identifiziert Stakeholder.

Stufe 3. Entwicklung. Diese Phase wird in der Regel nicht bei allen Projekten umgesetzt, sondern ist Teil der Planungsphase. In der Entwicklungsphase werden, charakteristisch für Technologieprojekte, die Konfiguration des zukünftigen Projekts und/oder Produkts und die technischen Mittel zur Umsetzung festgelegt. Beispielsweise wird in IT-Projekten in dieser Phase eine Programmiersprache ausgewählt. ( In der häuslichen Praxis wird diese Phase meist nicht unterschieden und der Begriff „Entwicklung“ wird nicht verwendet – ca. trans.)

Stufe 4. Implementierung und Test. In dieser Phase findet die eigentliche Hauptarbeit am Projekt statt – das Schreiben von Code, die Errichtung eines Gebäudes und dergleichen. Nach den entwickelten Plänen beginnt die Erstellung der zuvor definierten Projektinhalte und die Steuerung erfolgt anhand der ausgewählten Metriken. Im zweiten Teil dieser Phase wird das Produkt getestet und auf Übereinstimmung mit den Anforderungen des Kunden und Interessenten überprüft. Der Testteil identifiziert und behebt Produktmängel.

Stufe 5. Überwachung und Abschluss des Projekts. Abhängig vom Projekt kann diese Phase aus einer einfachen Übertragung der Projektergebnisse an den Kunden oder einem langen Prozess der Interaktion mit Kunden bestehen, um das Projekt zu verbessern, ihre Zufriedenheit zu steigern und die Projektergebnisse zu unterstützen. Letzteres gilt für Projekte im Bereich Kundenservice und Software.

Was oben beschrieben wurde, ist die Grundlage, auf der verschiedene Projektmanagementmethoden aufgebaut sind. Unterschiedliche Projekte erfordern unterschiedliche Phasen der Umsetzung – einige erfordern drei Phasen, andere viel mehr. Manchmal wird der sogenannte „iterative Wasserfall“ verwendet, bei dem jede Phase ein Teilprojekt ist, bei dem Aufgaben in festen Iterationen umgesetzt werden. Aber das Wesentliche bleibt dasselbe – das Projekt ist in Phasen unterteilt, die in einer genau definierten Reihenfolge ausgeführt werden.

Da das klassische Projektmanagement streng an die Ausführungszeit von Aufgaben gebunden ist, die in der Regel bereits in der Planungsphase festgelegt wird, eignen sich Kalender- und Netzwerkplanungstools hervorragend für die Umsetzung von Projekten im Rahmen dieses Ansatzes. Das gängigste Tool zur Termin- und Netzwerkplanung ist das bereits erwähnte Gantt-Diagramm. Es gibt viele Tools zum Erstellen – von einfachen Tabellenkalkulationen wie Excel und Smartsheet bis hin zu professionellen Softwarepaketen wie Microsoft Project und Primavera.

Stärken des klassischen Projektmanagements

Heutzutage heißt es oft, der klassische Wasserfall-Ansatz sei überholt, man denkt aber nicht daran, an Boden zu verlieren. Der große Vorteil dieses Ansatzes besteht darin, dass der Kunde und die Unternehmensleitung bereits in der ersten Phase des Projekts festlegen müssen, was sie erhalten möchten. Eine frühzeitige Einbeziehung verleiht dem Projekt eine gewisse Stabilität und durch die Planung können Sie die Umsetzung des Projekts rationalisieren. Darüber hinaus umfasst dieser Ansatz eine Leistungsüberwachung und -prüfung, die für reale Projekte unterschiedlicher Größe unbedingt erforderlich ist.

Der klassische Ansatz ermöglicht es Ihnen möglicherweise, Stress zu vermeiden, da in jeder Phase freie Zeit zur Verfügung steht und für den Fall von Komplikationen und Risiken eingebaut wird. Darüber hinaus weiß der Projektleiter bei einer ordnungsgemäß durchgeführten Planungsphase immer, über welche Ressourcen er verfügt. Auch wenn diese Schätzung nicht immer korrekt ist.

Schwache Seiten klassisches Projektmanagement

Die Hauptschwäche des klassischen Projektmanagements ist die Intoleranz gegenüber Veränderungen. Das Management von Toyota, das für die Entwicklung von Systemen wie Lean und Kanban bekannt ist, wird oft dafür kritisiert, dass es bei der Entwicklung von Software für sein Unternehmen den klassischen Ansatz anwendet, und gerade wegen der mangelnden Flexibilität.

Kernstück der klassischen Vorgehensweise sind heute Bau- und Ingenieurprojekte, bei denen der Projektinhalt über die gesamte Projektdauer nahezu unverändert bleibt. Wenn in Ihrem Projekt jedoch Ressourcen und Zeit keine entscheidenden Einschränkungen darstellen und sich der Inhalt des Projekts ändern kann, sollten Sie sich vielleicht andere Projektmanagementsysteme genauer ansehen.

Agil

Wie bereits erwähnt, lassen sich nicht alle Projekte so strukturieren, dass sie mit dem klassischen Projektansatz umgesetzt werden können. Um auf unser Beispiel mit dem Koch zurückzukommen: Die Zubereitung eines Gerichts passt perfekt zum „Wasserfall“-Ansatz, aber die pünktliche Zubereitung und das Servieren eines Vier-Gänge-Menüs wird fast unmöglich sein, wenn man jedes Mal warten muss, bis ein Gericht fertig ist, um mit der Zubereitung zu beginnen ein anderer.

Und hier kommt Agile ins Spiel – eine Familie flexibler iterativ-inkrementeller Methoden für das Projekt- und Produktmanagement. Nach diesem Ansatz wird das Projekt nicht in aufeinanderfolgende Phasen unterteilt, sondern in kleine Teilprojekte, die dann zu einem fertigen Produkt „zusammengefügt“ werden. Das Betriebsdiagramm ist in dargestellt Abbildung 5.

Somit werden die Initiierung und die Planung auf höchster Ebene für das gesamte Projekt durchgeführt, und die nachfolgenden Phasen: Entwicklung, Tests und andere werden für jedes Miniprojekt separat durchgeführt. Dadurch können Sie die Ergebnisse dieser Miniprojekte, die sogenannten Inkremente, schneller übertragen und beim Start eines neuen Teilprojekts (Iteration) Änderungen daran ohne hohe Kosten und Auswirkungen auf den Rest des Projekts vornehmen.

Obwohl Agile erst vor relativ kurzer Zeit in Mode gekommen ist, ist die Idee der iterativen Entwicklung nicht neu. (Über die Geschichte des AuftrittsAgil kann gelesen werden – ca.). Die Familie der flexiblen Methoden erhielt ihren heutigen Namen im Jahr 2001 mit der Veröffentlichung des Agile Manifests, das die Grundwerte und Prinzipien der flexiblen Softwareentwicklung festlegte, die auf Teamarbeit und Anpassung, sogar „Liebe“ zur Veränderung basieren.

Agile selbst ist keine Projektmanagementmethode. Es handelt sich vielmehr um eine Reihe von Ideen und Prinzipien, wie Projekte umgesetzt werden sollten. Bereits auf der Grundlage dieser Grundsätze und empfohlene Vorgehensweise Es wurden einzelne flexible Methoden oder, wie sie manchmal genannt werden, Frameworks entwickelt: Scrum, Kanban, Crystal und viele andere. Diese Methoden mögen sich zwar stark voneinander unterscheiden, sie folgen jedoch den gleichen Prinzipien.

Starke SeitenAgil

Der wichtigste Vorteil von Agile ist seine Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Es kann an nahezu alle Bedingungen und Prozesse der Organisation angepasst werden. Dies bestimmt seine aktuelle Beliebtheit und die Anzahl der darauf basierenden Systeme für verschiedene Bereiche.

Einer der agilen Grundsätze lautet: „Auf Veränderungen zu reagieren ist wichtiger als einem Plan zu folgen.“ Es ist die schnelle und relativ schmerzlose Reaktion auf Veränderungen, die für viele der Grund ist Großunternehmen sind bestrebt, ihre Prozesse flexibler zu gestalten. Darüber hinaus eignet sich Agile hervorragend für Projekte mit offenem Ende, beispielsweise für die Einführung eines Dienstes oder Blogs.

Die Domäne von Agile ist die Entwicklung neuer, innovativer Produkte. Bei solchen Produktentwicklungsprojekten besteht ein hohes Maß an Unsicherheit und Informationen über das Produkt werden im Verlauf des Projekts preisgegeben. Unter solchen Bedingungen ist es unmöglich, ein „Wasserfall“-Projekt umzusetzen – es liegen keine Informationen für die Planung vor.

Schwache SeitenAgil

Im Gegensatz zu PRINCE2 und PMBOK ist Agile weder eine Methodik noch ein Standard. Agil ist eine Reihe von Prinzipien und Werten. Die Schwäche besteht darin, dass jedes Team unabhängig sein eigenes Managementsystem erstellen muss, das sich an agilen Prinzipien orientiert. Dies ist ein komplexer und langwieriger Prozess, der Änderungen in der gesamten Organisation erfordert, von den Verfahren bis hin zu den Grundwerten. Dies ist ein heikler Weg und nicht alle Organisationen können ihn bewältigen.

Dieser Weg erfordert vom Leiter des Wandels nicht nur Wissen und Ausdauer, sondern auch erhebliche Verwaltungsressourcen und Kosten. Glücklicherweise gibt es vorgefertigte Vorgehensweisen, die die agile Transformation einer Organisation erleichtern. Zu diesen Sets gehören das Scrum-Framework, die Kanban-Methode und viele andere – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Gedränge

Das 1986 geschaffene Agile-Framework gilt als das am besten strukturierte der Agile-Familie. Es wurde 1986 ins Leben gerufen und vereint Elemente des klassischen Prozesses und die Ideen eines agilen Ansatzes im Projektmanagement. Das Ergebnis war eine sehr ausgewogene Kombination aus Flexibilität und Struktur.

Den Grundsätzen von Agile folgend, zerlegt Scrum das Projekt in Teile, die vom Kunden sofort zur Wertschöpfung genutzt werden können, das so genannte Product Backlog. Und obwohl „Product Backlog“ eine ziemlich korrekte Übersetzung ist und in der Fachliteratur verwendet wird, wird in der russischen Praxis am häufigsten einfach „Backlog“ verwendet. Anschließend werden diese Teile vom Product Owner – dem Vertreter des Kunden im Team – priorisiert. Die wichtigsten „Teile“ werden als erstes zur Ausführung in einem Sprint ausgewählt – so nennt man Iterationen in Scrum, die 2 bis 4 Wochen dauern. Am Ende des Sprints wird dem Kunden ein funktionierendes Inkrement des Produkts präsentiert – die sehr wichtigen „Teile“, die bereits verwendet werden können. Zum Beispiel eine Website mit einem Teil der Funktionalität oder ein Programm, das bereits funktioniert, wenn auch teilweise. Danach beginnt das Projektteam mit dem nächsten Sprint. Die Dauer des Sprints ist festgelegt, das Team wählt sie jedoch zu Beginn des Projekts unabhängig vom Projekt und der eigenen Leistung.

Um sicherzustellen, dass das Projekt den Anforderungen des Kunden entspricht, die sich im Laufe der Zeit ändern können, werden vor Beginn jedes Sprints die unerfüllten Projektinhalte erneut bewertet und Änderungen daran vorgenommen. An diesem Prozess nehmen alle teil – das Projektteam, der Scrum Master (Scrum Master, Projektteamleiter) und der Product Owner. Und die Verantwortung für diesen Prozess liegt bei jedem.

Wie bereits erwähnt, ist der Product Owner der Vertreter des Kunden im Projekt oder vertritt alle Kunden des zukünftigen Projekts, wenn es keinen Kunden gibt. Dazu muss er deren Bedürfnisse und Denkweisen genau kennen sowie das Produkt und seine Herstellungstechnologie verstehen. Der Scrum Master soll den Projektteilnehmern helfen, die Werte, Prinzipien und Normen der Scrum-Praxis besser zu verstehen und zu akzeptieren. Er ist ein Anführer und Vermittler Außenwelt und das Team. Seine Aufgabe besteht darin, sicherzustellen, dass niemand die Fähigkeit des Teams beeinträchtigt, selbstständig und komfortabel an den zugewiesenen Aufgaben zu arbeiten. Das Team ist dafür verantwortlich, dass am Ende des Sprints alle notwendigen Aufgaben erledigt und Lieferungen abgeschlossen sind.

Die Grundstruktur von Scrum-Prozessen dreht sich um fünf Hauptbesprechungen: Backlog-Ausrichtung, Sprint-Planung, tägliche Stand-up-Meetings, Sprint-Zusammenfassung und Sprint-Retrospektive.

Vielen mag Scrum schwer umsetzbar erscheinen – ein neuer Prozess, neue Rollen, viel Delegation und eine völlig neue Organisationsstruktur. Dies ist jedoch ein flexibler und gleichzeitig strukturierter Ansatz zur Projektumsetzung, der im Gegensatz zu vagen und allgemeine Grundsätze Agile lässt nicht zu, dass die Arbeit in die falsche Richtung geht.

Starke SeitenGedränge

Scrum wurde für Projekte entwickelt, die „schnelle Erfolge“ gepaart mit Toleranz gegenüber Veränderungen erfordern. Darüber hinaus eignet sich dieses Framework für Situationen, in denen nicht alle Teammitglieder über ausreichende Erfahrung in dem Bereich verfügen, in dem das Projekt umgesetzt wird. Durch die ständige Kommunikation zwischen Teammitgliedern können Informationen und Hilfe aufgrund mangelnder Erfahrung oder Qualifikation einiger Mitarbeiter genutzt werden Kollegen.

Der Online-TV-Sender Netflix ist ein hervorragendes Beispiel für die schnelle Lieferung von Ergebnissen. Die Ressourcen-Website wird dank Scrum alle zwei Wochen aktualisiert, wodurch Sie nicht nur mit hoher Geschwindigkeit arbeiten, sondern auch Benutzererfahrungen sammeln und die wichtigsten Dinge für Kunden identifizieren können.

Während jeder Iteration fügen Entwickler neue Website-Funktionen hinzu, testen sie und entfernen diejenigen, die von Kunden nicht verwendet wurden. Laut dem Netflix-Team besteht der Hauptvorteil von Scrum darin, dass man damit „schnell scheitern“ kann. Anstatt viel Zeit und Geld in die Vorbereitung eines großen Releases zu investieren, erfolgt die Scrum-Lieferung alle zwei Wochen in kleinem Umfang. Sie sind leicht zu verfolgen und können schnell behoben werden, wenn etwas schief geht.

Schwache SeitenGedränge

Scrum stellt hohe Anforderungen an das Projektteam. Es sollte klein (5–9 Personen) und funktionsübergreifend sein – das heißt, die Teammitglieder sollten über mehr als eine Kompetenz verfügen, die für die Umsetzung des Projekts erforderlich ist. Ein Softwareentwickler muss beispielsweise über Kenntnisse im Testen und in der Geschäftsanalyse verfügen. Dies geschieht, damit ein Teil des Teams in verschiedenen Phasen des Projekts nicht „untätig bleibt“ und damit sich die Mitarbeiter gegenseitig helfen und ersetzen können.

Darüber hinaus müssen Teammitglieder „Teamplayer“ sein, aktiv Verantwortung übernehmen und sich selbst organisieren können. Es ist sehr schwierig, ein so ausgereiftes Team zu finden!

Scrum ist nicht für alle Teams und Organisationen geeignet, auch weil der vorgeschlagene Prozess möglicherweise nicht für die Entwicklung eines bestimmten Produkts geeignet ist – beispielsweise einer Industriemaschine oder dem Bau eines Gebäudes.

Mager

Agile fordert uns auf, die Arbeit in kleine, überschaubare Pakete aufzuteilen, sagt uns aber nicht, wie wir die Entwicklung dieses Pakets verwalten sollen. Scrum bietet uns seine Prozesse und Vorgehensweisen an. Lean wiederum fügt den Agile-Prinzipien ein Workflow-Diagramm hinzu, um sicherzustellen, dass jede Iteration mit der gleichen Qualität abgeschlossen wird.

Bei Lean wird die Arbeit wie bei Scrum in kleine Lieferpakete zerlegt, die separat und unabhängig voneinander umgesetzt werden. Aber in Lean gibt es einen Workflow für die Entwicklung jedes Lieferpakets, mit Schritten, die denen ähneln, die für Project Apollo erstellt wurden. Wie im klassischen Projektmanagement können dies die Phasen Planung, Entwicklung, Produktion, Test und Auslieferung sein – oder alle anderen Phasen, die für die qualitativ hochwertige Umsetzung von Projekten notwendig sind.

Lean-Phasen und deren Flexibilität geben Ihnen die Sicherheit, dass jeder Teil des Projekts bedarfsgerecht umgesetzt wird. Bei Lean gibt es keine klaren Stufengrenzen, da es bei Scrum keine Sprint-Grenzen gibt. Darüber hinaus können Sie mit Lean im Gegensatz zum klassischen Projektmanagement mehrere Aufgaben in unterschiedlichen Phasen parallel ausführen, was die Flexibilität erhöht und die Geschwindigkeit der Projektabwicklung erhöht.

Wie Agile ist Lean eher ein Konzept, eine Denkweise als etwas, das in Stein gemeißelt ist. Mithilfe von Lean-Ideen können Sie eigenständig ein System erstellen, das Ihren Anforderungen an das Projektmanagement entspricht.

Starke SeitenMager

Wenn Ihnen die Ideen von Agile gefallen, das Projekt aber eine sehr gleichbleibende Qualität und präzise Ausführung erfordert, bietet Lean eine Reihe von Werkzeugen, um diese Anforderungen zu erfüllen. Lean vereint Flexibilität und Struktur wie Scrum, jedoch auf etwas andere Weise.

Schwache SeitenMager

Nicht jeder Teil des Projekts erfordert eine gleichermaßen detaillierte und sorgfältige Untersuchung und Aufmerksamkeit. Aber Lean geht bei jeder Aufgabe und Phase genau von dieser Herangehensweise aus. Dies ist der Hauptnachteil des Einsatzes von Lean bei großen und heterogenen Projekten.

Außerdem bietet Lean im Gegensatz zu Scrum keinen klaren Workflow für die Implementierung von „Teilen“ des Projekts, was zur Verlängerung der Projektzeitleiste beiträgt. Dieses Problem lässt sich mit effektiver Führung und klarer Kommunikation lösen – das Wichtigste, woran Sie denken sollten.

Kanban

Lean sieht für sich genommen etwas abstrakt aus, aber in Kombination mit Kanban lässt es sich viel einfacher zum Aufbau eines eigenen Projektmanagementsystems verwenden. Kanban wurde 1953 vom Toyota-Ingenieur Taiichi Ono entwickelt und ähnelt stark einem Flussdiagramm für die industrielle Produktion. Am Eingang dieses Prozesses tritt ein Stück Metall ein und am Ausgang entsteht ein fertiges Teil. Auch bei Kanban wird ein Teilstück eines Produkts von Stufe zu Stufe weitergegeben, und am Ende steht ein versandfertiger Artikel.

Darüber hinaus ließ sich der Erfinder von Kanban von Supermärkten inspirieren, und zwar von deren Prinzip: „Halten Sie nur das in den Regalen, was der Kunde braucht.“ Daher ermöglicht Ihnen Kanban, eine unvollendete Aufgabe in einer der Phasen zu belassen, wenn sich ihre Priorität geändert hat und es andere dringende Aufgaben gibt. Ein unbearbeiteter Artikel für einen Blog, ein Beitrag ohne Veröffentlichungsdatum oder ein Codeabschnitt für eine Funktion, der möglicherweise nicht im Produkt enthalten ist, sind für Kanban-Arbeit normal.

Kanban ist viel weniger streng als Scrum – es begrenzt die Sprintzeit nicht, es gibt keine Rollen, mit Ausnahme des Product Owners. Kanban ermöglicht es einem Teammitglied sogar, mehrere Aufgaben gleichzeitig zu verwalten, was Scrum nicht zulässt. Auch Besprechungen zum Projektstatus sind in keiner Weise geregelt – Sie können dies nach Belieben tun oder gar nicht.

Um mit Kanban zu arbeiten, müssen Sie die Phasen des Arbeitsablaufs definieren. In Kanban werden sie als Spalten dargestellt und Aufgaben durch spezielle Karten dargestellt. Die Karte durchläuft Stufen, so wie ein Teil in einer Fabrik von Maschine zu Maschine wandert, und mit jeder Stufe wird die Abschlussrate höher. Als Ergebnis erhalten wir ein Produktelement, das zur Auslieferung an den Kunden bereit ist. Ein Board mit Spalten und Karten kann sowohl real als auch elektronisch sein – auch hier setzt Kanban den Benutzern keine Einschränkungen auf.

Ihr eigenes Kanban-System kann so flexibel sein, wie Sie es möchten – Kanban ist in vielerlei Hinsicht eine Visualisierung der Idee von Agile. Aber Kanban hat 4 Säulen, auf denen das gesamte System ruht:

1. Karten: Für jede Aufgabe wird eine individuelle Karte erstellt, in der alle notwendigen Informationen zur Aufgabe eingetragen werden. Somit sind alle notwendigen Informationen zur Aufgabenstellung immer griffbereit.
2. Begrenzen Sie die Anzahl der Aufgaben pro Phase: Die Anzahl der Karten auf einer Stufe ist streng geregelt. Dadurch wird sofort klar, wenn es zu einem „Stau“ im Betriebsablauf kommt, der umgehend behoben wird.
3. Kontinuierlicher Fluss: Backlog-Aufgaben werden dem Flow in der Reihenfolge ihrer Priorität hinzugefügt. Die Arbeit hört also nie auf.
4. Kontinuierliche Verbesserung (Kaizen)Kaizen)): Das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung entstand Ende des 20. Jahrhunderts in Japan. Sein Wesen ist die ständige Analyse Fertigungsprozess und Wege finden, die Produktivität zu verbessern.

Starke SeitenKanban

Wie Scrum eignet sich Kanban gut für relativ geschlossene Teams mit guter Kommunikation. Aber im Gegensatz zu Scrum gibt es bei Kanban keine strengen Fristen, was für motivierte und erfahrene Teams von Vorteil ist.

Bei richtige Einstellung und Management kann Kanban einem Projektteam große Vorteile bringen. Eine genaue Berechnung der Arbeitsbelastung des Teams, die richtige Platzierung von Einschränkungen und die Konzentration auf kontinuierliche Verbesserung – all dies ermöglicht es Kanban, ernsthaft Ressourcen einzusparen und Fristen und Budgets einzuhalten. Und das alles gepaart mit Flexibilität.

Schwache SeitenKanban

Man hört oft, dass man mit Kanban im Gegensatz zu Scrum mit fast jedem Team zusammenarbeiten kann. Aber das ist nicht so. Kanban eignet sich am besten für Teams, deren Mitglieder sich in ihren Fähigkeiten überschneiden. Auf diese Weise können sie sich gegenseitig helfen, Schwierigkeiten bei der Lösung von Problemen zu überwinden. Ohne dies wird Kanban nicht so effektiv sein, wie es sein könnte. Außerdem eignet sich Kanban, wie bereits erwähnt, besser für Fälle, in denen es keine festen Fristen gibt. Bei engen Deadlines ist der klassische Ansatz oder Scrum besser.

6 Sigma (Six Sigma)

Motorola trug zusammen mit Toyota auch zur Entwicklung des globalen Projektmanagements bei. Der Ingenieur des Unternehmens, Bill Smith, entwickelte 1986 das Konzept von 6 Sigma. Dies ist eine strukturiertere Version von Lean als Kanban, die mehr Planung hinzufügt, um Ressourcen zu sparen, die Qualität zu verbessern und die Anzahl von Fehlern und Problemen zu reduzieren.

Das ultimative Ziel des Projekts ist die Zufriedenheit des Kunden mit der Qualität des Produkts, die durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess aller Aspekte des Projekts auf der Grundlage einer gründlichen Analyse der Indikatoren erreicht werden kann. Das 6-Sigma-Konzept legt besonderen Wert auf die Beseitigung auftretender Probleme.

Hierfür wurde ein 5-stufiger Prozess namens DMEDI vorgeschlagen:

• Definition (Definieren): Die erste Phase ähnelt sehr den frühen Phasen anderer Projektmanagementsysteme. Es legt den Inhalt des Projekts fest, sammelt Informationen über die Voraussetzungen des Projekts und legt Ziele fest.
• Messung (Messen): 6 Sigma konzentriert sich auf das Sammeln und Analysieren quantitativer Daten über ein Projekt. In dieser Phase wird festgelegt, welche Indikatoren den Erfolg des Projekts bestimmen und welche Daten gesammelt und analysiert werden müssen.
• Studie (Erkunden): Während der Forschungsphase entscheidet der Projektmanager, wie das Team seine Ziele erreichen und alle Anforderungen termin- und budgetgerecht erfüllen kann. In dieser Phase ist es für den Projektmanager sehr wichtig, bei der Lösung auftretender Probleme über den Tellerrand zu schauen.
• Entwicklung (Entwickeln): In dieser Phase werden die in den vorherigen Phasen getroffenen Pläne und Entscheidungen umgesetzt. Es ist wichtig zu verstehen, dass dies in dieser Phase notwendig ist Detaillierter Plan, das alle zur Erreichung der Ziele notwendigen Maßnahmen beschreibt. Auch in dieser Phase wird der Fortschritt des Projekts gemessen.
• Kontrolle (Kontrolle): Schlüsselphase der 6-Sigma-Methodik. Ihre Hauptaufgabe ist die langfristige Verbesserung der Projektumsetzungsprozesse. Diese Phase erfordert eine sorgfältige Dokumentation der gewonnenen Erkenntnisse, die Analyse der gesammelten Daten und die Anwendung des erworbenen Wissens sowohl in Projekten als auch im gesamten Unternehmen.

6 Sigma ist Kanban sehr ähnlich, nur mit etablierten Phasen der Aufgabenumsetzung – Planung, Zielsetzung und Qualitätsprüfung. Höchstwahrscheinlich wird es bei der Verwendung von 6 Sigma deutlich mehr Teambesprechungen geben als bei der Verwendung von Kanban, aber der Projektumsetzungsprozess ist strukturierter und es ist für das Team schwieriger, in die Irre zu gehen. Und wie Kanban lässt sich 6 Sigma relativ einfach an die Bedürfnisse eines bestimmten Unternehmens oder Teams anpassen. Eine strikte Anforderung ist lediglich die sorgfältige Messung und Kontrolle der Projektindikatoren in den Umsetzungsphasen – ohne diese ist eine kontinuierliche langfristige Verbesserung der Projektdurchführungsprozesse nicht möglich.

Stärken von 6 Sigma

Das 6 Sigma-Konzept bietet einen klaren Rahmen für die Projektumsetzung und kontinuierliche Prozessverbesserung. Indem Sie Ziele definieren und diese dann sorgfältig analysieren und überarbeiten, erhalten Sie quantitative Daten, um das Projekt besser zu verstehen und bessere Entscheidungen zu treffen. Und das Sammeln, Analysieren von Daten und das Lernen von Lehren kann dauern bestimmte Zeit Dadurch werden die Projektabwicklungsprozesse verbessert und optimiert und somit künftig Ressourcen eingespart.

6 Sigma eignet sich für schwierige Projekte, die viele neue und komplexe Aktivitäten beinhalten. Dieser Ansatz ermöglicht es Ihnen, Projektelemente umzusetzen, aus Fehlern zu lernen und die Qualität in Zukunft zu verbessern.

Schwächen von 6 Sigma

Das Problem bei 6 Sigma besteht darin, dass das erklärte Hauptziel zwar darin besteht, Kosten zu senken und die Effizienz zu steigern, die Kundenzufriedenheit jedoch häufig im Vordergrund steht. Angesichts einiger unterschiedlicher Ziele in den verschiedenen Phasen eines Projekts kommt es in Teams oft zu Verwirrung über die Prioritäten, und das lässt sich nicht leicht vermeiden.

Darüber hinaus lautet das zentrale Leitmotiv von 6 Sigma: „Alles kann immer noch besser gemacht werden.“ Dies kann zur Demotivation von Mitarbeitern führen, die mit ihrer Arbeit unzufrieden sind. Wenn es sich bei dem Projekt außerdem um ein einmaliges Projekt handelt und das Unternehmen nicht plant, ähnliche Projekte in der Zukunft umzusetzen, sind möglicherweise alle Kosten für Analyse und Lernerfahrungen umsonst.

PRINZ2

Die NASA ist nicht die einzige Regierungsorganisation, die zur Entwicklung des Projektmanagements beigetragen hat. Die britische Regierung weiß seit langem die Wirksamkeit des Projektmanagements zu schätzen und hat 1989 die britische PRINCE2-Methodik entwickelt. Der Name leitet sich vom Akronym „ PR Objekte IN C kontrolliert E Umgebungsversion 2 “, was übersetzt „Projekte in einer kontrollierten Umgebung Version 2“ bedeutet. Im Gegensatz zu agilen Methoden geht PRINCE2 nicht iterativ an ein Projekt heran. Vergleicht man PRINCE2 mit anderen Produkten, kann man es mit einem Hybrid aus dem klassischen Ansatz des Projektmanagements und dem Fokus auf Qualität von 6 Sigma vergleichen.

Die PRINCE2-Methodik enthält, anders als beispielsweise der PMBOK-Wissensbestand, nicht:

• Spezialisierte Aspekte des Projektmanagements, beispielsweise branchenspezifische;
• Spezifische Projektmanagementpraktiken und -tools wie Gantt-Diagramm, WBS usw.

PRINCE2 konzentriert sich auf die Managementaspekte des Projekts, ausgedrückt in 7 Prinzipien, 7 Prozessen und 7 Projektthemen.

• 7 Prinzipien definieren die allgemeinen Regeln des Projektmanagements für PRINCE2, definieren die Grundlage der Methodik;
• 7 Prozesse definieren die Schritte für den Fortschritt im Projektzyklus;
• 7 Themen – Aspekte, die überwacht werden, um den Projekterfolg zu erzielen.

Zu Beginn eines Projekts fordert PRINCE2 uns auf, drei Hauptaspekte des Projekts zu definieren:

• Geschäftsaspekt (Wird dieses Projekt Vorteile bringen?)
• Verbraucheraspekt (Welches Produkt wird benötigt, was werden wir tun?)
• Ressourcenaspekt (Haben wir genug, um das Ziel zu erreichen?)

PRINCE2 verfügt über eine klarer definierte Projektteamstruktur als die meisten Projektmanagementansätze. Dies liegt daran, dass PRINCE2 auf große Regierungsprojekte und große Organisationen ausgerichtet ist.

Laut PRINCE2 hat jedes Teammitglied eine klare Rolle in jedem der 7 Prozesse:

• Beginn des Projekts (Starting hochA Projekt): Während dieses Prozesses wird ein Projektmanager ernannt und die allgemeinen Produktleistungsanforderungen festgelegt. Der Projektmanager, dessen Hauptaugenmerk auf der Liebe zum Detail liegt, berichtet an den Projektlenkungsausschuss, der für die Gesamtleitung des Projekts verantwortlich ist. Es ist der Lenkungsausschuss, der dafür sorgt, dass das Projekt auf Kurs bleibt und letztendlich für den Erfolg des Projekts verantwortlich ist.
• ProjektinitiierungA Projekt): Während dieses Prozesses verfasst der Projektmanager ein „Projektinitiierungsdokument“, das einen Phasenplan für das Projekt enthält. Die Etappen können unterschiedlich lange dauern, folgen aber wie beim klassischen Ansatz strikt aufeinander.
• Projektmanagement (Leitungng A Projekt): Dieser Prozess ermöglicht es dem Lenkungsausschuss, die Gesamtverantwortung für den Erfolg des Projekts zu übernehmen, ohne sich in Details zu verlieren, die in den Zuständigkeitsbereich des Projektmanagers fallen.
• Bühnenkontrolleling A Bühne): Während der Umsetzung des Projekts, auch in ideale Bedingungen werden bestimmte Änderungen vorgenommen. Der Stage Control-Prozess setzt eines der PRINCE2-Prinzipien um – das Prinzip des Management by Exception. Es liegt in der Verantwortung des Projektleiters, Abweichungen von den geplanten Parametern des Projekts in Bezug auf Zeitplan, Inhalt, Budget usw. während der Durchführung der Phase zu überwachen, sofern diese Abweichungen die dem Projektleiter von der Steuerung eingeräumten Befugnisse überschreiten Ausschuss (in PRINCE2-Terminologie - Toleranzen) ist der Projektmanager verpflichtet, den Lenkungsausschuss zu informieren und Auswege aus der Situation vorzuschlagen.
• Produkterstellungsmanagement (Verwaltung Produkt Lieferung): Der Proist die Interaktion zwischen dem Projektmanager und dem Teammanager, um eines der Projektprodukte zu erstellen. Zu den Aufgaben des Projektmanagers in diesem Prozess gehört es, die Befugnis zur Erstellung des Produkts an den Teammanager zu delegieren und das erstellte Produkt zu akzeptieren.
• Bühnengrenzenmanagement (Managing A Bühne Grenze): Während dieses Prozesses stellt der Projektmanager dem Lenkungsausschuss alle notwendigen Informationen zur Verfügung, um die Ergebnisse der abgeschlossenen Phase zu bewerten und eine Entscheidung über den Übergang zur nächsten Phase zu treffen.
• Abschluss des Projekts (ClosingA Projekt): Einer der Unterschiede zwischen PRINCE2 besteht darin, dass der Prozess des Abschlusses eines Projekts nicht wie beim klassischen Ansatz in eine separate Phase oder Phase unterteilt ist, sondern als Teil der letzten Phase der Produkterstellung durchgeführt wird. Der Zweck des Prozesses besteht darin, zu bestätigen, dass das Produkt des Projekts akzeptiert wurde oder das Projekt nichts Nützliches mehr bieten kann.

PRINCE2 kann für Projekte jeder Größe und jedes Themengebiets angepasst werden. Die Methodik bietet spezifische Empfehlungen zur Änderung des Projektlebenszyklus, des Vorbilds und der obligatorischen Dokumente entsprechend den Anforderungen des Projekts.

Stärken von PRINCE2

• Anpassungsfähigkeit an die Besonderheiten der Organisation;
• Verfügbarkeit einer klaren Beschreibung der Rollen und Verteilung der Verantwortlichkeiten;
• Fokus auf Projektprodukte;
• Bestimmte Führungsebenen;
• Fokus auf wirtschaftliche Machbarkeit;
• Reihenfolge der Entwurfsarbeiten;
• Der Schwerpunkt liegt auf der Erfassung von Erfahrungen und der kontinuierlichen Verbesserung.

Schwächen von PRINCE2

• Mangel an Branchenpraktiken;
• Mangel an spezifischen Werkzeugen für die Arbeit im Projekt.

Das beste Projektmanagementsystem... für Sie!

Projektmanagement ist eine Wissenschaft, aber keine exakte Wissenschaft. Es gibt in diesem Bereich keine unerschütterlichen Grundlagen oder universellen Lösungen. Wenn es Ihnen gelingt, eine Methode zu finden, die für Ihr Projekt ideal ist, können Sie sich glücklich schätzen, denn die meisten weniger glücklichen Manager müssen sich die Mühe machen, ihre eigenen Projektmanagementsysteme zu erstellen und zu konfigurieren. Diese Systeme können aus Elementen zusammengesetzt sein bestehende Systeme oder sogar komplett neu erstellt werden, wie im Fall der Apollo-Mission. Das Wichtigste ist, etwas zu verwenden, das Ihnen zumindest eine gewisse Struktur verleiht und es Ihnen ermöglicht, sich daran zu erinnern, was für Ihr Projekt wichtig ist.

Der Name der Universität

Kursarbeit

"Werkzeuge

Projektmanagement"

Vollendet:

Geprüft:

Einleitung 4

1 Grundlegende Projektmanagement-Tools: theoretische Aspekte 5

1.1 Die Rolle von Projektmanagement-Tools 5

1.2 Eigenschaften und Entwicklung grundlegender Projektmanagement-Tools 6

2 Anwendung von Projektmanagement-Tools am Beispiel des Projekts zur Gründung der ANO „Recruiting Agency „Start“ 7

2.1 allgemeine Charakteristiken Projekt 7

2.2 Projektplanung mit grundlegenden Projektmanagement-Tools 8

Fazit 9

Liste der verwendeten Quellen 10

Anwendungen

Anhang A. Projektstrukturplan

Anhang B. Netzwerkmodell für das Projekt „Personalvermittlungsagentur „Start““

Anhang B: Gantt-Diagramm

Einführung

IN moderne Welt Komplexe Aufgaben werden meist durch Projekte gelöst. Die dafür notwendigen Methoden und Werkzeuge werden ständig weiterentwickelt und verbessert. Doch sehr oft kommt es vor, dass Projekte scheitern, obwohl kompetente und qualifizierte Mitarbeiter vorhanden sind und modernste Methoden zum Einsatz kommen.

Die Gründe für solche Misserfolge können eine falsche Zielsetzung sein; ungenaue Fristen für die Fertigstellung des Projekts oder seiner einzelnen Aufgaben; Unerfahrenheit oder Überschätzung der eigenen Fähigkeiten durch den Projektmanager; falsche Verantwortungsverteilung im Team und Projekt etc.

Für die erfolgreiche Umsetzung des Projekts gibt es zwei wesentliche Faktoren:

Technische Seite des Projekts: Planung und Kostenschätzung, Management und Kontrolle der Projektdurchführung, Risikomanagement, Qualitätsmanagement, Projektdokumentation, Ergebnisbewertung.

Führungskompetenz der Führungskraft.

Sowohl im ersten als auch im zweiten Fall ist einer der entscheidenden Momente das Wissen und die Fähigkeit, Projektmanagement-Methoden und -Tools in der Praxis anzuwenden. Das Fehlen solcher Kenntnisse reduziert die Wahrscheinlichkeit einer effektiven Planung und damit einer erfolgreichen Projektumsetzung auf Null.

In dieser Hinsicht wird es eigentliches Problem Studium und praktische Anwendung aller Projektmanagement-Tools. Kontinuierliche Verbesserung im Einsatz modernster und effektivster Tools garantiert die erfolgreiche Umsetzung von Projekten.

Der Zweck der Studienarbeit richtet sich nach der Problemstellung und besteht darin, die grundlegenden Werkzeuge des Projektmanagements und deren Anwendung in der Projektentwicklung zu erlernen.

Dieses Ziel erfordert die Lösung folgender Aufgaben:

Studium der theoretischen Aspekte des Projektmanagements;

1 Grundlegende Projektmanagement-Tools: theoretische Aspekte

1.1 Die Rolle von Projektmanagement-Tools

Das ganze Leben eines Menschen besteht aus der Umsetzung verschiedener Projekte: eine Wohnung renovieren, in ein Restaurant gehen, ein Abendessen zubereiten usw. Und noch mehr zu den Projekten gehört die Durchführung einer Veranstaltung, die Eröffnung eines eigenen Unternehmens, der Bau eines Hauses usw.

Um eine genaue Definition zu geben, müssen die Merkmale berücksichtigt werden, die jedes Projekt aufweist und die es von anderen Aktivitäten unterscheiden.

1. Jedes Projekt ist einzigartig, das heißt, als Ergebnis erhalten wir etwas Neues, das seine eigenen einzigartigen Merkmale und Eigenschaften aufweist. Es sollte klar sein, dass das Ergebnis des Projekts nicht immer ein greifbares Ergebnis sein wird. Manchmal kann es sich dabei um eine Dienstleistung handeln, die jetzt erbracht werden kann, oder um den Beginn eines Prozesses.

2. Jedes Projekt hat ein bestimmtes Ziel – was, wann und warum getan werden muss. Projekte zielen darauf ab, bestimmte Ergebnisse zu erzielen – mit anderen Worten, sie zielen darauf ab, Ziele zu erreichen. Diese Ziele sind die treibende Kraft hinter dem Projekt, und alle Planungs- und Umsetzungsbemühungen werden unternommen, um sicherzustellen, dass diese Ziele erreicht werden. Die Tatsache, dass Projekte zielorientiert sind, ist für deren Steuerung intern sehr sinnvoll. Zunächst weist er darauf hin, dass ein wichtiges Merkmal des Projektmanagements die präzise Definition und Formulierung von Zielen ist, beginnend auf der höchsten Ebene und dann schrittweise nach unten zu den detailliertesten Zielen und Vorgaben. Daraus folgt auch, dass ein Projekt als die Verfolgung sorgfältig ausgewählter Ziele betrachtet werden kann und dass die Weiterentwicklung des Projekts das Erreichen immer höherer Ziele einschließt, bis das endgültige Ziel schließlich erreicht ist.

3. Projektlebenszyklus. Das Projekt befindet sich in der Entstehungsphase

1.2 Eigenschaften und Entwicklung grundlegender Projektmanagement-Tools

Der Projektstrukturplan ist ein sehr wertvolles und wichtiges Werkzeug im Projektmanagement. Es legt den Grundstein für die zukünftige Projektplanung. WBS – Projektstrukturplan – (WBS) – ist ein Werkzeug zur grafischen Darstellung der Hierarchie von Projektzwischenergebnissen. Es organisiert die Entwurfsarbeit in logische Gruppen und präsentiert Informationen in Form eines Baums oder Diagramms.

Der Projektstrukturplan ist eine ergebnisorientierte hierarchische Struktur, die alle Projektarbeiten definiert. Jede nachfolgende Zerlegungsebene spiegelt eine detailliertere Definition der Komponenten wider als die vorherige (obere) 1.

Der Projektstrukturplan oder Arbeitsbaum, hierarchische Struktur der Arbeit, strukturelle Zerlegung der Arbeit – ein hierarchischer Graph, dessen Knoten Arbeit und Arbeitskomplexe darstellen und dessen Verbindungen immer eine Eins-zu-eins-Form haben Aufteilung eines höheren Elements in niedrigere 2. Das allgemeine Diagramm des RDD ist in Abbildung 4 dargestellt.

Abbildung 4 – Allgemeines Diagramm der strukturellen Aufteilung der Projektarbeit

2 Anwendung von Projektmanagement-Tools am Beispiel des Projekts zur Erstellung der ANO „Recruiting Agency „Start“

2.1 Allgemeine Merkmale des Projekts

Das Projekt beinhaltet die Gründung einer Personalvermittlungsagentur in der Stadt Moskau, die sich mit der Ausbildung und Beschäftigung junger Fachkräfte befasst – Absolventen von Universitäten, weiterführenden Bildungseinrichtungen in Unternehmen, Organisationen und Behörden der Stadt Moskau und der Region Moskau.

Der Kern des Projekts besteht darin, eine Organisation zu schaffen, die junge Fachkräfte (Studenten) für eine bestimmte Reihenfolge von Unternehmen, Organisationen und Kommunalverwaltungen der Region Moskau sucht, auswählt und ausbildet. Die Personalschulung erfolgt durch Bildungsprogramme, Praktika und verschiedene Veranstaltungen.

Das heißt, der junge Fachmann erhält dadurch eine Basis an zusätzlichem theoretischen Wissen, das ihm in seiner zukünftigen Karriere nützlich sein wird. zukünftige Arbeit und praktische Fähigkeiten (d. h. er wird bereits über einige Erfahrungen verfügen). Und der Arbeitgeber erhält so eine qualifizierte Fachkraft, die auf die Arbeit unter bestimmten Bedingungen und unter Berücksichtigung spezifischer Anforderungen vorbereitet ist.

Projekttyp: Die Gründung einer Personalvermittlungsagentur ist ein sozial orientiertes Projekt, da sein Hauptziel die Lösung akuter Probleme ist soziale Probleme Region - Mangel an qualifiziertem Personal und hohe Jugendarbeitslosigkeit.

Projektdauer: Dies ist ein kurzfristiges Projekt. Die Umsetzung soll innerhalb von neun Monaten erfolgen. Darüber hinaus gilt der Abschluss des Projekts in diesem Fall nicht als Gründung der Personalvermittlungsagentur selbst, sondern als Erhalt der ersten Ergebnisse ihrer Tätigkeit. Das heißt, das Projekt wird abgeschlossen sein, wenn die erste Gruppe von Studierenden eingestellt ist.

2.2 Projektplanung mit grundlegenden Projektmanagement-Tools

Anhang A präsentiert eine strukturelle Aufschlüsselung der Arbeit am Projekt zur Gründung der Personalvermittlungsagentur Start.

Hierbei handelt es sich um eine funktionale Zerlegung, da das gesamte Projekt in Vorgänge des Technologiezyklus unterteilt ist.

Tabelle 4 stellt eine Netzwerkmatrix dar, die die Hauptarbeit am Recruiting Agency-Projekt, die ungefähre Dauer jeder Arbeit und die Ausführenden dieser Arbeiten widerspiegelt.

Anhang B stellt diese Matrix in grafischer Form dar. Das resultierende Diagramm stellt ein Netzwerkmodell der Projektumsetzung dar.

Berechnen wir nun den kritischen Pfad für das Recruiting Agency-Projekt.

Abbildung 8 zeigt das Projektnetzwerkdiagramm mit berechneten frühen und späten Ereigniszeiten (Aktivitätsdauern sind in Tabelle 5 dargestellt).

Der Netzwerkplan sieht folgende Arbeiten vor:

1- Definieren eines Ziels und eines Aktionsplans

2- Überwachung der Situation auf dem Arbeitsmarkt in Moskau und der Region Moskau

3- Umsetzung von Vereinbarungen mit Managern Bildungsinstitutionen und Unternehmen, Arbeitsvermittlungen, Regierungsvertreter

Tabelle 4 – Netzwerkmatrix für das Projekt „Personalvermittlungsagentur „Start““

4- Registrierung der autonomen gemeinnützigen Organisation „Recruiting Agency „Start“

5- Entwicklung eines Präsentationsprogramms

7- Durchführung von Präsentationen in Bildungseinrichtungen

8- Organisation und Durchführung des Resume Day

9- Wiederaufnahme der Verarbeitung, Zusammenstellung in einer einzigen Datenbank

Abschluss

In Lermans berühmtem Gesetz heißt es: „Jedes technische Problem kann mit genügend Zeit und Geld gelöst werden“, und Lermans Folgerung besagt: „Man wird nie genug Zeit oder Geld haben.“ Um das in Lermans Untersuchung formulierte Problem zu lösen, wurde eine projektbasierte Aktivitätsmanagementmethodik entwickelt. Und die Verbreitung dieser Managementtechnik zu Diverse Orte Aktivität ist ein zusätzlicher Beweis für seine Wirksamkeit. Wenn Sie einen Manager bitten, zu beschreiben, wie er seine Hauptaufgabe beim Abschluss eines Projekts versteht, wird er höchstwahrscheinlich antworten: „Sorgen Sie dafür, dass die Arbeit erledigt wird.“ Das ist wirklich die Hauptaufgabe einer Führungskraft. Aber wenn Sie die gleiche Frage mehr stellen erfahrener Manager, dann hört man mehr vollständige Definition Die Hauptaufgabe des Projektleiters besteht darin, „die termingerechte Fertigstellung der Arbeiten im Rahmen der zugewiesenen Mittel und gemäß den technischen Spezifikationen sicherzustellen.“ Es sind diese drei Punkte: Zeit, Budget und Qualität der Arbeit, die im ständigen Fokus des Projektmanagers stehen. Sie können auch als die Hauptbeschränkungen des Projekts bezeichnet werden. Unter Projektmanagement versteht man also Tätigkeiten, die darauf abzielen, das Projekt unter gegebenen Zeitvorgaben mit größtmöglicher Effizienz umzusetzen, Kasse(und Ressourcen) sowie die Qualität der Endergebnisse des Projekts (dokumentiert beispielsweise in der Leistungsbeschreibung).

Im Laufe der mehr als dreißig Jahre, in denen Projektmanagement-Technologie im Einsatz ist, wurden eine Reihe von Techniken und Tools entwickelt, um Projektmanagern bei der Bewältigung dieser Einschränkungen zu helfen.

Zur Bewältigung zeitlicher Engpässe werden Methoden zur Erstellung und Überwachung von Arbeitsplänen eingesetzt. Zur Verwaltung monetärer Restriktionen werden Formationsmethoden eingesetzt. Finanzplan(Budget) des Projekts und im weiteren Verlauf der Arbeiten die Einhaltung des Budgets

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2 Projektmanagement. Grundlagen des Projektmanagements: Lehrbuch/Kol. Auto; bearbeitet von Prof. M. A. Razu. – M.: KNORUS, 2006. – S. 489. Das Management Accounting ist in der Lage,... 52. Budgetierung als Werkzeuge ProjektManagement. Die Hauptaufgabe ist...

Projektmanagement (2)

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Planung und Kontrolle), wie Werkzeuge Das Management Accounting ist in der Lage,... 52. Budgetierung als Werkzeuge Managementbuchhaltung. Zusammenstellung und... betreffen Manager und Spezialisten in ProjektManagement. Die Hauptaufgabe ist...

Projektportfoliomanagement nach internationalen Standards

Programm

Übergangsprozesse DesignKontrolle. Aus der Sicht eines Erwachsenen DesignManagement, der Wert der Organisation liegt... im Zusammenhang mit der Entwicklung der Organisation Design Techniken und Werkzeuge. Zu Beginn dieses Kurses...

Im vorherigen Artikel haben wir die Geschichte unseres Startups erzählt und dabei drei Schlüsselkomponenten betrachtet: „Idee“, „Umsetzung“ und „Verkauf“. Aufgrund des großen Umfangs des Artikels war nicht genügend Platz, um das Implementierungsproblem formal zu beschreiben. Wir werden dies in dieser Veröffentlichung korrigieren.

Die Leitung eines Teams beginnt mit der Planung und dem Design. Es gibt Dutzende, wenn nicht Hunderte von Projektmanagement-Methoden: von „Development by ReadMe“ bis zum umständlichen, aber für alle Gelegenheiten geeigneten PMBOK. So wie Programmierer manchmal das Rad neu erfinden, können auch Projektmanager dies tun. Wenn wir uns bei der Methodik ein paar Freiheiten nehmen könnten, dann wurde das Instrument ohne „Fahrradbau“ ausgewählt ...

Was ist der „Pivot“ eines Startups?

Pivot (aus dem Englischen – drehen, um die eigene Achse drehen) ist im Kontext eines Startups eine Ablehnung des aktuellen Geschäftsmodells, Softwareprodukts und die Wiederaufnahme aller Arbeiten an einem neuen Konzept. Eine Erklärung, warum das passiert, warum das in unserem Land passiert ist, würde den Rahmen des Artikels sprengen. Ich erkläre nur, was „Pivot“ in unserem Fall bedeutet:

• begrenzte Ressourcen – 4 Personen für alle Arbeiten;
• streng definierte Fristen - 30 Kalendertage;
• die Notwendigkeit, die Aufgabe zu erfüllen: „Erzielen Sie Ihr erstes Einkommen mit dem Produkt.“

Mehr zum Ausgangspunkt

• Das Projekt beginnt nicht bei „0“ – das Vorgänger-Softwareprodukt war Version 2.3, hatte nach dem Refactoring eine gute Architektur, mit erkannten und behobenen Fehlern;
• Entwicklungsaufgabe: Erstellen Sie aus dem Vorfahrenprodukt v2.3 das Nachkommenprodukt v0.1 Alpha-1. Die wichtigsten Änderungen betreffen die Überarbeitung der Architektur für Multiprojekte, das Hinzufügen neuer Arten von Abschlussdokumenten, das Entfernen unnötiger Funktionen, die Neugestaltung entsprechend dem Geschmack der neuen Zielgruppe und die Schaffung eines „Demo-Modus“ von arbeiten;
• Finanz- und Marketingaufgabe: Bringen Sie ein Produkt so schnell wie möglich auf den Markt und locken Sie ein Publikum dafür, indem Sie die Reaktion darauf analysieren. Erstellen Sie auf Grundlage der Analyse einen Plan für die weitere Entwicklung. Beschleunigen Sie mit den zusätzlich erhaltenen Mitteln die Entwicklung neuer Funktionen.
• Der Entwurf begann mit der Erstellung eines Marketingkonzeptdokuments, in dem die wesentlichen Ideen und Thesen formuliert wurden: Welche Arbeit muss geleistet werden, um die Ziele zu erreichen;
• Teamzusammensetzung und Verantwortlichkeiten, die sie wahrnehmen:
  „Programmierer“ – Frontend-/Backend-Entwicklung, Systemadministration;
  „Tester“ – Softwaretests, Schreiben von Fehlerberichten, SMM und Content Management, Analyse und Verarbeitung von Feedback;
  „Designer“ – Entwicklung des Erscheinungsbilds und der Mechanik der GUI, Erstellung und Vorbereitung von Medieninhalten;
  „Projektmanager“ – Analyse, Design, Planung, Management (Projekt, Marketing, Finanzen usw.), Entwicklung technischer Dokumentation, Textinhalte, SEO.
• Einschränkungsvorgabe unserer Investoren-Mentoren: Neugestaltung des Produkts innerhalb von 30 Tagen, Vorbereitung von Materialien und Werbemaßnahmen.

Projektmanagement-Tools

Unser Team verfügt über Erfahrung in der Arbeit mit drei „Paketen“ von Projektmanagement-Tools:

„Zuerst bündeln“

Megaplan – Verfolgung von Aufgaben, die nicht mit der Codeentwicklung zusammenhängen;
Redmine + GIT – Fehler und Aufgaben im Zusammenhang mit Codeentwicklung + Versionskontrolle;
Kayako – ein Dienst zum Sammeln von Feedback und zum Melden von Fehlern;

Diese Kombination ist gut, wenn mehrere Projekte in der Entwicklung sind, mehrere Kunden usw. (Redmine), viele Mitarbeiter und Aufgaben, die nichts mit der Arbeit am Code zu tun haben (Megaplan), viele Benutzer und daher viel: Support, Feedback, Fehlerberichte (Kayako).

„Zwei Haufen“
Google Docs – elektronische Dokumentenverwaltung und Cloud-Dokumenteneditor;
Megaplan – Verfolgungsaufgaben, die nicht mit der Codeentwicklung + dem CRM-System zusammenhängen;
BitBucket statt Redmine + GIT;

Der „zweite Link“ eignet sich, wenn nur ein Projekt vorhanden ist, und ist relativ einfach (BitBucket). Gleichzeitig gibt es viel Arbeit, die nicht mit dem Code (Megaplan) zusammenhängt, aber es gibt immer noch wenig Support-Feedback, sodass eine angepasste Weboberfläche per E-Mail (Yandex.pdd) ausreicht.

„Band drei“
Google Docs – wie ein Cloud-Editor;
TrackStudio + GIT – Aufgabenverfolgung, sowohl Code als auch andere + elektronische Dokumentenverwaltung;
Yandex.Mail für eine Domain – zum Sammeln von Feedback und zum Melden von Fehlern.

Diese Kombination ist die korrekteste; sie ermöglicht es Ihnen, Aufgaben sowohl mit Code als auch mit allem anderen in einem System zu bearbeiten. Leider sind für die Konfiguration und Fertigstellung des Haupttools in diesem Bundle (TrackStudio) viele Ressourcen erforderlich. Für die Feedback-Unterstützung reicht, wie im „zweiten Link“, Yandex.pdd aus,

Diese Pakete wurden für unterschiedliche Arbeitsbedingungen ausgewählt. Google Docs wird immer verwendet: Wir lieben es einfach – es ist ein schöner, schneller und praktischer Cloud-Dokumenteneditor.

Unter unseren Bedingungen: Ein Projekt, wir müssen sowohl am Code als auch an der Werbung arbeiten, es gibt noch überhaupt keine Benutzer, es wird nicht viel Support-Feedback erwartet, wir haben erwartet, dass wir uns für ein zweites oder drittes „Bundle“ entscheiden. Das „dritte Bundle“ (basierend auf TrackStudio) wurde nach kurzer Überlegung verworfen – es fehlten Zeit und Ressourcen, um dieses Tool für ein neues Projekt zu konfigurieren und zu optimieren. Wir haben uns für das „Zweite Bundle“ mit Tools entschieden, die sofort einsatzbereit waren (BitBucket, Megaplan).

Die Möglichkeit, etwas Neues auszuprobieren, wurde aus dem gleichen Grund nicht in Betracht gezogen, weil man sich weigerte, den „Dritten Link“ zu nutzen. Für Experimente war keine Zeit, man musste mit der Arbeit beginnen. Angesichts der fehlenden Möglichkeiten, neue Dinge auszuprobieren, verließen wir uns auf die Erfahrung des Projektmanagers in der Kommunikation mit einigen Dutzend anderen Projektmanagementsystemen (PMS), die beide auf Softwareentwicklung und ein breites Anwendungsspektrum spezialisiert waren: von Teamer bis BugZill .

Planung

Warum haben wir mit der Auswahl der Werkzeuge begonnen und nicht mit der Planung?

Denn das „zweite Bundle“ besteht aus zwei unflexiblen Diensten: BitBacket und Megaplan. Sie haben nicht die Möglichkeit, sie für jeden Prozess anzupassen, daher müssen sie eine Projektmanagementmethodik im Hinblick auf die Bedingungen und Einschränkungen dieser Tools entwickeln. Nachdem Sie die Tools ausgewählt haben und deren Einschränkungen kennen, können Sie mit der nächsten Phase fortfahren – der Planung.

Einige werden denken, dass die Situation sehr schlecht ist, wenn das Tool die Methodik diktiert und nicht umgekehrt. Wenn sich Einschränkungen nicht negativ auf die Produktivität auswirken (z. B. übermäßige Bürokratie), kann man sie unserer Meinung nach in Kauf nehmen.

Allgemeine Aufgaben sind im Megaplan festgelegt; wir verwenden dessen Terminologie. Ein Ausgangspunkt in der Hierarchie des Megaplan-Aufgabenmanagers – „Meilensteine“. Ein Meilenstein ist ein Abschnitt eines Projekts zu einem bestimmten Zeitpunkt; er kann auch als eine Reihe von Zielen beschrieben werden, die bis zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht werden müssen. Bei der Planung geht es darum, Meilensteine ​​zu schaffen. Betrachten wir sie am Beispiel unserer Situation (wir wandeln ein Projekt in ein anderes um und bereiten seine Promotion für die gesamten 30 Tage vom 5. September bis 5. Oktober vor).

Meilenstein Nr. 1. „Vorbereitungsphase“, abgeschlossen bis 10. September:
- Ausgewählte und konfigurierte Tools, lokale Server;
- Arbeitsfortschritt geplant;
- Aufgaben werden gestellt und verteilt;
- Für alle Aufgaben wurden Pflichtenhefte erstellt.

Meilenstein Nr. 2. „Grundlegende Arbeit“, abgeschlossen bis 15. September:
- Der Projektcode wurde überarbeitet (wird die Umsetzung zukünftiger Aufgaben beschleunigen);
- Vorbereitete Server und Konten, Domänen für die Produktion;
- Schlüsselinhalte für die Werbung entwickelt und gesammelt (gemäß der Razor-Regel von Occam: 20 % des „Schlüsselinhalts“ sorgen für 80 % des Traffics);

Meilenstein Nr. 3. „Erstes visuelles Ergebnis“, fertiggestellt bis 20. September:
- Refactoring des Editors (auf iframe verschoben, wodurch Sie den „Demo-Modus“ schnell implementieren können);
- GUI neu gestaltet;
- Der Blog und die Communities des Projekts in sozialen Netzwerken wurden „gestartet“.

Meilenstein Nr. 4. „Erstes öffentliches Ergebnis“, fertiggestellt bis 25. September:
- Zahlungsannahmeformular hinzugefügt;
- Demo-Modus implementiert;
- Eine Werbeseite mit 90-100 % des geplanten Inhalts wurde im Demo-Modus gestartet;
- Version 0.0.11 wurde in der Produktion bereitgestellt;
- Communities in sozialen Netzwerken Netzwerke und der Blog auf der Website sind mit den ersten Beiträgen gefüllt.

Meilenstein Nr. 5. „Projektförderung ist vorbereitet“, abgeschlossen bis 30. September:
- Auf Habrahabr wurde ein Blog gestartet;
- Kleinere Funktionen und Verbesserungen implementiert;
- Die Moderation ist abgeschlossen und das Abrechnungssystem ist angeschlossen;
– Version 0.0.17 wurde in der Produktion bereitgestellt;
- Laut Veröffentlichungsplan wird die Veröffentlichung in den sozialen Medien fortgesetzt. Netzwerke und Blog auf der Website.

Letzter Meilenstein Nr. 6. „Erste Promotion des Projekts“, abgeschlossen bis 10. Oktober:
- Alle für die Alpha-Version geplanten Funktionen wurden implementiert;
– Die Veröffentlichung der Version R0.1 Alpha-1 wurde in der Produktion bereitgestellt;
- Der erste Artikel wurde in einem Blog auf Habrahabr veröffentlicht;

Geplante Meilensteine ​​Nr. 7-X. „Ein Community-Projekt erstellen“, abgeschlossen bis zum 30. Oktober:
- Veröffentlichte 3-5 Blogartikel über Habrahabr;
- Blogbeiträge werden auf der Website und in sozialen Communities erstellt und veröffentlicht. Netzwerke;
- Feedback wird gesammelt und analysiert, Allgemeine Korrespondenz mit Nutzern, die sich für das Projekt interessieren;
- plant und führt weitere Werbemaßnahmen entsprechend dem Marketingkonzept durch;
- Hotfixes werden erstellt;
- Die eingesammelten Gelder werden analysiert und mit Möglichkeiten zur Weiterentwicklung von Projekten korreliert.

Hier werden wir die Arbeit an den Meilensteinen beenden; die weitere Planung sollte auf der Grundlage des erhaltenen Feedbacks fortgesetzt werden, aber auch wenn es noch nicht da ist, ist es besser, daran zu arbeiten, es zu erhalten.

Ich möchte Sie daran erinnern: Die ersten Meilensteine ​​wurden auf Basis des „Marketingkonzepts“ geplant. Unser Team besteht aus 4 Personen, die bereits seit mehreren Jahren zusammenarbeiten verschiedene Projekte. Ähnlich den in den Meilensteinen für die Alpha-Version von Ahoba (; Aufgaben, die wir bereits in anderen Projekten umgesetzt haben. Daher hat sich der Projektmanager bei der Erstellung der Meilensteine ​​bereits vorgestellt, wer und wie die Aufgaben lösen würde. Dieser Prozess erfolgte informell und vertrauensvoll An vergangene Erfahrung, empirische Bewertung und analytische Prognose.

Sie könnten ein Buch über diese informellen Denkprozesse, die Geschichte ihrer Entstehung, das Ausprobieren von Optionen, das Lernen aus Fehlern usw. schreiben. Das Ergebnis wird so etwas wie „PMBOK Lite for Brain“ sein. Allerdings weiter dieser Moment Es gibt nicht nur ein Buch, sondern auch ein auf Papier ausgearbeitetes Konzept: Alles befindet sich zu 70 % im Kopf des Premierministers und nur die restlichen 30 % befinden sich in seinen persönlichen Spickzetteln und Thesen. Vielleicht werden sich diese Entwicklungen eines Tages herausstellen, auch wenn es kein Buch ist, aber auf jeden Fall ein würdiger Artikel für Habrahabr. Im Moment notieren wir einfach, was getan wurde, ohne auf die Frage „Wie?“ einzugehen.

Entwicklung der Projektstruktur

Wir haben also Meilensteine, es gibt ein Team von 4 Leuten, die sie umsetzen werden. Es wäre möglich, sofort mit der nächsten Stufe fortzufahren – der Festlegung formaler Aufgaben – aber um die spätere Kontrolle über die Ausführung zu vereinfachen, lohnt es sich, ein anderes Werkzeug zu verwenden – die hierarchische Struktur des Projekts.

Hierarchie ist erforderlich, um Aufgaben anzuordnen/zu gruppieren. Aufgaben weisen zwei wesentliche Unterscheidungsmerkmale auf: funktionalen Inhalt und Ausführenden. Sie können eine Hierarchie von Aufgaben entweder nach ihrer funktionalen Gruppierung oder mit Bezug auf einen bestimmten Ausführenden entwerfen. Dies sind formale Ansätze. Sie vereinfachen das Management und machen es transparenter, führen jedoch zu einer Menge unnötiger Bürokratie, was wiederum die Gesamtproduktivität verringert. In vielen Situationen kann die Produktivität zugunsten des Managements geopfert werden, und das ist gerechtfertigt, weil... trägt Früchte in Form von Vorhersehbarkeit und hoher Qualität. Wir brauchten das Ergebnis so schnell wie möglich, daher war es möglich, von der formalen Struktur wegzukommen, um die Arbeit zu vereinfachen und zu beschleunigen. In jeder anderen Situation wäre ich jedoch gegen eine solche Struktur.

So sind unsere Aufgaben irgendwo in Bezug auf den Ausführenden, irgendwo in Bezug auf funktionale Inhalte gruppiert:

0. Design
1. Projektentwicklung
2. Projektförderung
2.1. Ahoba-Website und Blog (;
2.2. Werbung in sozialen Medien Netzwerke
2.3. Werbung für Habrahabr
3. Entwicklung von Design und Medieninhalten

Eine solche Struktur ermöglicht es dem Ausführenden, sich nicht von verwandten Aufgaben anderer Personen ablenken zu lassen, auch wenn diese im Kontext seiner Arbeit stehen, was auch eine schnellere Umsetzung gewährleistet.

Ziele setzen

Bei der Vorbereitung und Formulierung formaler Probleme treten alle Mängel der gewählten Werkzeugkombination zutage...

Der allgemeine Prinzipablauf, den die meisten Aufgaben in unseren Projekten durchlaufen, lässt sich wie folgt beschreiben:

Kurze Konzeption der Aufgabe → Entwicklung detaillierter technischer Spezifikationen → Erstellung von Test-/Demo-Inhalten → Erstellung von GUI-Layouts gemäß technischen Spezifikationen → Festlegung einer formalen Aufgabe zur Implementierung in einem Task-Tracker (ToR + Layout) → Implementierung → Testen → Bugfix ( ggf.) → Aufgabe schließen.

Sie bearbeiten die Aufgabe in unterschiedlichen Phasen unterschiedliche Leute mit unterschiedlichen Rollen: PM entwickelt das Konzept der Aufgabe; Business-Analyst, technischer Redakteur, Erstellung technischer Spezifikationen; der Designer zeichnet das Layout; Der PM übergibt die TK und das Layout an den Programmierer; der Programmierer implementiert die Aufgabe und reicht sie zum Testen ein; Der Tester prüft die Umsetzung und wenn alles in Ordnung ist, den technischen Spezifikationen und dem Layout entspricht, schließt er als QA-Spezialist die Aufgabe ab.

Und das ist die einfachste Möglichkeit... Es gibt Situationen, in denen es unmöglich ist, genau zu bestimmen, wie eine Aufgabe umgesetzt werden soll. Dann kann der Programmierer bereits in der Entwurfsphase in die Aufgabe eingebunden werden (z. B. können mehrere Schnittstellenprototypen implementiert werden, sodass ein Usability-Experte jede Option bewertet und die endgültige Version in die Implementierungskette einfügt).

Infolgedessen haben wir etwa fünf typische Modelle von Aufgabenlebenszyklen und ein paar Dutzend weitere „atypische“ Modelle.

Flexible Tools zur Aufgabenverfolgung, wie zum Beispiel TrackStudio, sind gut, weil sie es Ihnen ermöglichen, die Verwaltung formal nach jedem Aufgabenlebenszyklusmodell einzurichten. Das ist sowohl ihr Vorteil als auch ihr Nachteil. Wie oben erwähnt, können Sie dieses System nicht verwenden, wenn für die Ersteinrichtung keine Ressourcen vorhanden sind. Nachdem wir die Boxen Megaplan und BitBucket genommen hatten, wurde uns klar, dass es nicht möglich sein würde, sie formell für die Lebenszyklen unserer Aufgabenimplementierung zu konfigurieren. Deshalb weitere Geschichte à la „viele, viele Krücken“ über die informelle Nutzung dieser Dienste.

Wie können wir unser Task-Lifecycle-Modell in Kombination mit „Megaplan + BitBucket“ umsetzen? Zunächst werden bestimmte mit dem Code verbundene Funktionen (Absatz 1. „Entwicklung“ aus der zuvor definierten hierarchischen Struktur) in BitBucket eingegeben, und Aufgaben zur Vorbereitung von Materialien für die Implementierung von Funktionen (TOR + Layout + Test\Demo-Daten) – in Megaplan Tracker.

Der Algorithmus sieht etwa so aus:
Wir haben im Megaplan eine Aufgabe für einen Business-Analysten gestellt: „ Entwickeln Sie technische Spezifikationen” - mit einem Link-Hinweis „ Laden Sie die fertige technische Spezifikation in Aufgabe X für den Designer hoch" Wir stellen dem Designer, auch bei Megaplan, die Aufgabe „ Entwickeln Sie ein Layout gemäß den technischen Spezifikationen” mit den gleichen Links-Notizen: „ Später veröffentlicht ein Geschäftsanalyst die technischen Anforderungen für die Aufgabe und ist bereit, das Layout in Aufgabe Y in BitBucket zu veröffentlichen" Der Programmierer und Tester arbeiten nur in BitBucket und ändern den Status von Aufgaben.

In der Schnittstelle dieser SUPs gibt es keine Kombination von Phasen der Bearbeitung von Aufgaben. Wenn das Projektmanagement unfähig ist, kann dies dazu führen negative Konsequenzen. Aus persönlicher Erfahrung: Wenn Sie die Arbeitsverteilung nicht manuell koordinieren (und Tools tun dies nicht automatisch), kann es vorkommen, dass beispielsweise ein Programmierer wochenlang untätig dasteht und auf formelle Beschreibungen für Funktionen wartet. Das habe ich an meinem vorherigen Arbeitsplatz beobachtet. Daraufhin kündigte der Hauptentwickler und begründete seine Entlassung mit einem Monolog im Sinne von: „Mir ist langweilig, weil es keine Arbeit gibt, aber ich möchte Code schreiben.“ Dies ist ein Paradebeispiel dafür, wie falsche Tools oder deren informelle Verwendung Teammitglieder demoralisieren können. Wer sich wie wir für den Einsatz des „Second Link“ entschieden hat, muss diese Risiken bei der Arbeit in solchen Projektmanagementsystemen verstehen und berücksichtigen.

Unser Team besteht aus 4 Personen. Jeder ist an mehreren Projektarbeiten beteiligt. Als Projektmanager musste ich dieses Projektmanagement schnell abschließen und als Business-Analyst/technischer Autor, SEO-Spezialist, Vermarkter und Texter arbeiten. Ich wollte nicht zur Arbeit des Premierministers zurückkehren, und es gab keine Gelegenheit dazu.

Es gilt, alle Aufgaben zu formulieren und zu verteilen, sie durch Links miteinander zu verknüpfen, Bearbeiter zuzuordnen und Qualitätskriterien zu definieren. Organisieren Sie den Arbeitsprozess jeweils so, dass er 30 Tage lang nach einem gut ausgearbeiteten Plan abläuft, wenn alle Teammitglieder als Ausführende von einer erledigten Aufgabe zur nächsten wechseln, ohne Zeit mit Ausfallzeiten und Peripheriegeräten zu verschwenden. Dies lässt sich lösen, indem man eine Arbeitstabelle erstellt und darauf basierend Aufgaben an Tracker verteilt:

Tabelle: „Arbeiten zur Umsetzung und Förderung des Ahoba-Projekts (; Ver. Alpha-1“


Usw., insgesamt etwa 50 Aufgaben.

Basierend auf den Zielen aus den Meilensteinen konnten konkrete Aufgaben formuliert werden. Manche Ziele werden durch eine Aufgabe beschrieben, andere sind in mehrere unterteilt. Die Bestimmungen aus den Meilensteinen ermöglichten die Festlegung von Fristen, wobei der Schwerpunkt auf der logischen Abfolge der Arbeitserledigung lag. Gemäß vorab festgelegter Projektrollen wurden Bearbeiter zugewiesen, die für bestimmte Aufgaben verantwortlich waren. Die Aufgaben selbst bestehen natürlich nicht nur aus den in der Tabelle angegebenen Überschriften. Die meisten davon wurden durch Beschreibungen, Erklärungen und Links ergänzt Projektdokumentation in Google Docs Checklisten mit Stufen oder Ausführungsalgorithmen...

Unabhängig davon ist die Parallelisierung in einem frühen Stadium erwähnenswert. Während der PM an den Aufgaben arbeitet, hat das Team nichts zu tun. Um Ausfallzeiten zu vermeiden, beginnt die Arbeit des PM mit der Festlegung von Aufgaben, die keine detaillierten Spezifikationen oder Analysen erfordern: Der Programmierer beginnt damit, unnötige Funktionen zu entfernen; Der Designer zeichnet das Projektlogo; Der SMM-Manager wählt Inhalte für Beiträge zu im Konzept definierten Themen aus. Alles ist in Ordnung und der Projektmanager arbeitet in aller Ruhe an fünfzig Aufgaben und plant die Aktivitäten des Teams für die nächsten 30 Tage.

Hier endet das Projektmanagement, und nur gelegentlich müssen Sie dorthin zurückkehren: Aufgabenstatus verfolgen, Fristen und Meilensteine ​​anpassen, wenn nötig.

Formale Regeln für die Aufgabenstellung und -durchführung

Die Aufgaben werden formuliert und festgelegt, die Fristen und Ausführenden festgelegt, doch um die Ziele reibungslos zu erreichen, müssen einige formale Regeln beachtet werden:

• Jede Idee, Anregung, Wunsch usw. durch die PM gehen, weil er ist für die Gesamtarbeit verantwortlich und Lebenszyklen individuelle Aufgaben, alles Neue entsprechend der aktuellen Situation definieren und einführen;
• Alle Aufgaben werden in Projektmanagementsystemen erfasst. Bezogen auf den Code – in BitBecket, alle anderen – in Megaplan;
• Für jede Aufgabe muss ein Verantwortlicher benannt und eine Frist definiert werden;
• Die Aufgabe muss eine vollständige, formale und eindeutige Beschreibung haben. Wenn sich der Ausführende über den Sinn der Aufgabe nicht im Klaren ist, ist er verpflichtet, diese vor der Ausführung mit dem Aufgabenleiter zu klären. Der Regisseur ergänzt bei Bedarf die Beschreibung;
• Die Reihenfolge der Aufgaben erfolgt entsprechend ihrer Fristen. Wenn Aufgaben die gleiche Frist haben, wählt der Ausführende selbst, in welcher Reihenfolge er sie umsetzt;
• Status bei der Bearbeitung von Aufgaben (automatisch und manuell gesetzt) ​​und Reaktionen darauf in Megaplan:
  1. „Neue Aufgabe“ – Sie müssen sich mit dem Wesen und den Bedingungen der Aufgabe vertraut machen und sich auf die Reihenfolge der Ausführung Ihrer anderen und der neuen Aufgaben einigen.
  2. „Zur Ausführung angenommen“ – die für die Aufgabe verantwortliche Person weiß davon und arbeitet, sofern frei, an der Umsetzung.
  3. „Bedingt abgeschlossen“ – der Status wird manuell gesetzt, nachdem der Ausführende die Arbeit an der Aufgabe abgeschlossen und alle darin beschriebenen Bedingungen erfüllt hat. (Zum Beispiel entsprechend der Bedingung: Ich habe das fertige Layout in einer zugehörigen GUI-Entwicklungsaufgabe gepostet.)
  4. „Abgeschlossen“ – wird manuell festgelegt, nachdem der Aufgabenanbieter die Qualität seiner Ausführung überprüft hat;
• Status bei der Arbeit an Aufgaben, Serviceinformationen in Headern (nur manuell gesetzt) ​​und Reaktionen darauf bei der Arbeit in BitBucket:
  1. Für die Aufgabe muss ein Typ angegeben werden. Geben Sie „Aufgabe“ ein – für Aufgaben im Zusammenhang mit dem Hinzufügen neuer oder der Änderung aktueller Funktionen; Typ „Bug“ – für Aufgaben zur Behebung von Fehlern und Mängeln.
  2. Weil In BitBucket gibt es für jede Aufgabe keine „Version“- oder „Release“-Entität. Dienstinformationen vom Typ „RX“ werden am Anfang ihres Headers hinzugefügt, wobei „R“ eine Bezeichnung ist, die die Version angibt, und „X“ ist die Veröffentlichungsnummer. Ein Beispiel für eine Bezeichnung ist „R0.1“. Die Übertragung von Aufgaben von Release zu Release erfolgt durch Ändern des Servicelabels im Aufgabenheader.
  3. Eine Aufgabe wird ohne Status hinzugefügt, wenn ihr einige Daten fehlen (zum Beispiel das Layout einer neuen GUI) und die Beschreibung einen Hinweis enthalten muss (zum Beispiel: „ Später wird der Designer das Layout und die Details in der Aufgabe veröffentlichen – link_to_task_on_layout_development”).
  4. Die Aufgabe erhält den Status „neu“, was bedeutet, dass alle Beschreibungen dazu vorliegen und der Programmierer mit der Arbeit beginnen kann;
  5. Die Aufgabe erhält den Status „gelöst“, wenn der Programmierer die Arbeit an der Aufgabe beendet und die Änderungen bereitstellt Testserver. Dieser Status bedeutet, dass der Tester mit dem Testen der Aufgabe beginnen kann.
  6. Werden Fehler in der abgeschlossenen Aufgabe gefunden und können diese innerhalb der aktuellen Aufgabe behoben werden, setzt der Tester den Status „ungültig“. Das bedeutet, dass der Programmierer die gefundenen Fehler beheben muss. Nach der Bearbeitung setzt der Programmierer den Status wieder auf „gelöst“.
  7. Nachdem die aktuelle Aufgabe fehlerfrei abgeschlossen wurde oder die Fehler in eine separate Aufgabe vom Typ „Bug“ verschoben wurden, erhält die Aufgabe den Status „geschlossen“.
  8. Jeder Aufgabe wird automatisch eine eindeutige ID zugewiesen. Es wird für zwei Dinge benötigt: a) um Commits im Git-Repository mit einer bestimmten Aufgabe zu verknüpfen; b) um die Versionsnummer der aktuellen Version zu erhalten.

Diese Regeln, Tools und Methoden wurden verwendet, um das Projektmanagement während der Gründung und Förderung des Startups Ahoba (; in der „Alpha-1“-Phase umzusetzen. Die Ziele und Bedingungen, die wir ihnen genau diktiert hatten.

Kirill,
Projektmanager