Probleme bei der Durchführung strategischer Transformationen in Organisationen. Arten strategischer Transformationen. Herausforderungen bei strategischen Veränderungen

Typischerweise geht es bei Veränderungen um die Einführung neuer Arbeitsweisen und neuer Mitarbeiter, was sich direkt auf die Mitarbeiter der Organisation auswirkt. Um Veränderungen erfolgreich zu bewältigen, ist es wichtig, die Konsequenzen der Umsetzung von Veränderungen für alle Prozessbeteiligten zu verstehen. Im Zusammenhang damit auftauchend Probleme können sich auf unterschiedliche Weise manifestieren, finden sich jedoch hauptsächlich in mehreren Aspekten, die in der Tabelle dargestellt sind. 1.
Tabelle 1
Klassifizierung von Problemen, die im Prozess der Bewältigung organisatorischer Veränderungen auftreten

Jedes dieser Probleme ist unabhängig und gleichzeitig eng mit den anderen verbunden.
Betrachtet man Change Management im engeren Sinne, d.h. Bei der Steuerung von Faktoren, die die Abweichung des Systems von einem vorgegebenen Kurs beeinflussen, sollte das Hauptaugenmerk auf das Phänomen des Widerstands gegen Veränderungen gelegt werden, das von vielen Forschern als das Hauptproblem bei einer Reihe von Problemen angesehen wird, die im Prozess der Organisationssteuerung auftreten ändern.
Nach der Umsetzung geplanter Maßnahmen zur Umsetzung von Veränderungen entsteht zwangsläufig eine Lücke in den Leistungsindikatoren des Unternehmens; Veränderungen führen nicht sofort zu den gewünschten Ergebnissen; In der Organisation entsteht eine Bewegung, um zur vorherigen Position zurückzukehren.
Bemerkenswert ist, dass die konfliktfreie Umsetzung veränderter Kooperationsbedingungen im gesamten Team eher die Ausnahme als die Regel ist. Dies liegt daran, dass Veränderungen sowohl von der Unternehmensspitze als auch von den Mitarbeitern unterschiedlich bewertet werden. Widerstand gegen Veränderungen kann sein unterschiedliche Stärke und Intensität.
Sowohl die Träger des Widerstands als auch die Träger des Wandels sind Menschen. Im Prinzip haben Menschen keine Angst vor Veränderungen, sie haben Angst davor, verändert zu werden. Menschen haben Angst, dass Veränderungen in der Organisation Auswirkungen auf ihre Arbeit, ihre Position in der Organisation, d. h. der bestehende Status quo. Deshalb sind sie bestrebt, Veränderungen zu verhindern, um nicht in eine neue, für sie nicht ganz klare Situation zu geraten, in der sie vieles anders machen müssen, als sie es bereits gewohnt sind, und etwas anders machen müssen als das, was sie tun das haben sie schon früher getan.
Die Einstellung zur Veränderung kann als eine Kombination von Zuständen zweier Faktoren betrachtet werden:
1) Annahme oder Nichtannahme der Änderung;
2) offene oder versteckte Demonstration der Einstellung zur Veränderung (Abb. 2).

Reis. 2. Matrix „Veränderung – Widerstand“
Das Management der Organisation muss anhand von Gesprächen, Interviews, Fragebögen und anderen Formen der Informationserhebung herausfinden, welche Art von Reaktion auf Veränderungen in der Organisation zu beobachten ist, welche Mitarbeiter die Position der Befürworter der Veränderungen einnehmen und wer werden sich auf einer der drei verbleibenden Positionen wiederfinden. Diese Art der Prognose ist besonders relevant in großen Organisationen und solchen, die über einen längeren Zeitraum ohne Veränderungen existierten, da in diesen Organisationen der Widerstand gegen Veränderungen recht stark und weit verbreitet sein kann.
Die oben genannten Themen lassen sich in den folgenden Leitlinien für die Planung und Umsetzung von Change-Management-Strategien1 zusammenfassen:
1. Um nachhaltige Veränderungen zu erreichen, sind ein hohes Maß an Mitarbeiterengagement und eine visionäre Führung durch das Management erforderlich.
2. Es ist notwendig, die Kultur der Organisation und die Hebel der Veränderung zu verstehen, die in dieser Kultur wirksam sein werden. Manager auf allen Ebenen müssen über das richtige Temperament und die richtigen Führungsqualitäten verfügen, um den Gegebenheiten und Veränderungsstrategien der Organisation gerecht zu werden.
3. Es ist wichtig, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das zu Veränderungen führt – das bedeutet, das Unternehmen als lernende Organisation weiterzuentwickeln.
4. Das Engagement für Veränderungen steigt, wenn die an der Veränderung beteiligten Personen die Möglichkeit haben, sich umfassend an der Planung und Umsetzung von Plänen zu beteiligen.
5. Das Belohnungssystem sollte Innovationen anregen und Erfolge bei der Erzielung von Veränderungen dokumentieren.
6. Veränderungsstrategien müssen anpassungsfähig sein, da die Fähigkeit, schnell auf neue Situationen und Anforderungen zu reagieren, die unweigerlich auftreten werden, von entscheidender Bedeutung ist.
7. Veränderungen bringen neben Erfolg zwangsläufig auch Misserfolge mit sich. Man muss mit möglichen Misserfolgen rechnen und aus Fehlern lernen.
8. Eindeutige Belege und Daten über die Notwendigkeit einer Veränderung sind ein wirksames Instrument, um den Prozess zu starten. Allerdings ist es immer noch einfacher, die Notwendigkeit einer Veränderung zu erkennen, als Entscheidungen zu treffen, um dieser Notwendigkeit gerecht zu werden.
9. Der Fokus sollte auf Verhaltensänderungen liegen und nicht auf dem Versuch, Unternehmenswerte aufzuzwingen.
10. Es ist einfacher, das Verhalten durch die Änderung von Prozessen, Strukturen und Systemen zu ändern, als durch die Änderung der Einstellungen.
11. Es ist notwendig, Probleme im Umsetzungsprozess vorherzusagen.
12. Widerstand gegen Veränderungen ist unvermeidlich, wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass die Veränderungen sie offensichtlich oder implizit verschlechtern. Ein schlechtes Änderungsmanagement kann diese Art von Reaktion auslösen. Die Änderung muss zur Etablierung eines neuen Status quo in der Organisation führen. Es ist nicht nur wichtig, den Widerstand gegen Veränderungen zu beseitigen, sondern auch sicherzustellen, dass die neue Situation in der Organisation nicht nur formell etabliert wird, sondern von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert wird und zur Realität wird. Daher sollte sich das Management nicht irren und die Realität mit formal etablierten neuen Strukturen oder Beziehungsnormen verwechseln. Wenn die Maßnahmen zur Umsetzung der Änderung nicht zur Entstehung eines neuen stabilen Status quo geführt haben, kann die Änderung nicht als abgeschlossen betrachtet werden und die Arbeit an ihrer Umsetzung sollte fortgesetzt werden, bis die alte Situation in der Organisation durch eine neue ersetzt wird.
Zusammenfassung
Traditionell wurde strategischer Wandel als eine seltene, manchmal einmalige, groß angelegte Veränderung konzeptualisiert. Allerdings vor kurzem strategische Entwicklung Organisationen werden eher als ein kontinuierlicher Evolutionsprozess betrachtet, bei dem eine strategische Änderung die Notwendigkeit weiterer Änderungen schafft.
In einer komplexen dynamischen Welt, die sich immer schneller verändert, ist es notwendig, „noch schneller zu laufen“, um auf Veränderungen reagieren zu können. Um sich besser als Ihre Konkurrenten an neue Marktbedingungen anzupassen, sollten Sie sich ständig anpassen. Die Veränderungsfähigkeit einer Organisation bestimmt ihren Erfolg. Daher können wir sagen, dass strategische Veränderungen den Grundstein für den zukünftigen Erfolg legen.
Strategische Veränderungen sind, wenn sie richtig durchgeführt werden, systemischer Natur und wirken sich auf alle Aspekte der Organisation aus. Es lassen sich jedoch zwei Bereiche der Organisation unterscheiden, die bei der Durchführung im Vordergrund stehen strategische Veränderungen. Der erste Schnitt ist organisatorische Struktur, die zweite ist die Organisationskultur.

Die Umsetzung einer Strategie erfordert die Durchführung notwendiger Änderungen, ohne die selbst die ausgereifteste Strategie scheitern kann. Daher können wir mit Sicherheit sagen, dass strategische Veränderungen der Schlüssel zur Strategieumsetzung sind.

Die Durchführung strategischer Veränderungen in einer Organisation ist eine sehr schwierige Aufgabe. Die Schwierigkeiten bei der Lösung dieses Problems liegen vor allem darin begründet, dass jede Veränderung auf Widerstände stößt, die manchmal so groß sein können, dass diejenigen, die die Veränderungen durchführen, sie nicht überwinden können. Um Änderungen vorzunehmen, ist es daher mindestens erforderlich, Folgendes zu tun:

Aufdecken, analysieren und vorhersagen, auf welchen Widerstand die geplante Änderung stoßen könnte;

Reduzieren Sie diesen Widerstand (potenziell und real) auf das mögliche Minimum;

Stellen Sie den Status quo eines neuen Staates her.

Sowohl die Träger des Widerstands als auch die Träger des Wandels sind Menschen. Im Prinzip haben Menschen keine Angst vor Veränderungen, sie haben Angst davor, verändert zu werden. Menschen haben Angst, dass Veränderungen in der Organisation Auswirkungen auf ihre Arbeit, ihre Position in der Organisation, d. h. der bestehende Status quo. Daher sind sie bestrebt, Veränderungen zu verhindern, um nicht in eine neue, für sie nicht ganz klare Situation zu geraten, in der sie Dinge anders machen müssen, als sie es bereits gewohnt sind, und etwas anderes tun müssen, als sie es getan haben Vor.

Die Einstellung zu Veränderungen kann als eine Kombination von Zuständen aus zwei Faktoren betrachtet werden: 1) Akzeptanz oder Nichtakzeptanz von Veränderungen; 2) offene oder versteckte Demonstration der Einstellung zur Veränderung (Abb. 2.1).

Abb.2.1.

Das Management der Organisation sollte anhand von Gesprächen, Interviews, Fragebögen und anderen Formen der Informationssammlung versuchen herauszufinden, welche Art von Reaktion auf Veränderungen in der Organisation zu beobachten sein wird und welche Mitarbeiter der Organisation die Position von Unterstützern einnehmen werden die Änderungen und wer auf einer der drei verbleibenden Positionen landen wird. Diese Art der Prognose ist besonders relevant in großen Organisationen und in Organisationen, die über einen längeren Zeitraum ohne Veränderung existierten, da in diesen Organisationen der Widerstand gegen Veränderungen recht stark und weit verbreitet sein kann.

Bei der Umsetzung von Veränderungen spielt die Verringerung des Widerstands gegen Veränderungen eine Schlüsselrolle. Die Analyse potenzieller Widerstandskräfte ermöglicht es, die einzelnen Mitglieder der Organisation oder Gruppen in der Organisation zu identifizieren, die sich der Veränderung widersetzen, und die Motive für die Nichtakzeptanz der Veränderung zu verstehen. Um potenzielle Widerstände zu reduzieren, ist es sinnvoll, Menschen in kreativen Gruppen zusammenzuschließen, die den Wandel ermöglichen, ein breites Spektrum von Mitarbeitern in die Entwicklung des Veränderungsprogramms einzubeziehen und eine umfangreiche Aufklärungsarbeit unter den Mitarbeitern der Organisation durchzuführen, um sie zu überzeugen der Notwendigkeit, die Änderung durchzuführen. Änderungen zur Lösung der Probleme, mit denen die Organisation konfrontiert ist.

Der Erfolg einer Veränderung hängt davon ab, wie das Management sie umsetzt. Manager müssen bedenken, dass sie bei der Umsetzung von Veränderungen ein hohes Maß an Vertrauen in die Richtigkeit und Notwendigkeit der Veränderung an den Tag legen und versuchen müssen, bei der Umsetzung des Veränderungsprogramms so konsequent wie möglich vorzugehen. Gleichzeitig müssen sie stets bedenken, dass sich die Positionen der Menschen im Zuge der Veränderung ändern können. Daher sollten sie nicht auf leichten Widerstand gegen Veränderungen achten und Menschen, die sich zunächst gegen Veränderungen wehrten und diesen Widerstand dann aufhörten, normal behandeln.

Der Stil der Umsetzung der Veränderung hat großen Einfluss darauf, inwieweit es dem Management gelingt, Widerstände gegen Veränderungen abzubauen. Ein Anführer kann bei der Beseitigung von Widerständen hart und unflexibel sein, oder er kann flexibel sein. Es wird angenommen, dass der autokratische Stil nur in ganz bestimmten Situationen nützlich sein kann, die die sofortige Beseitigung des Widerstands bei der Ausführung sehr erfordern wichtige Änderungen. In den meisten Fällen wird ein Stil, bei dem das Management den Widerstand gegen Veränderungen verringert, indem es diejenigen für sich gewinnt, die ursprünglich gegen Veränderungen waren, als akzeptabler angesehen. Der partizipative Führungsstil, bei dem viele Mitglieder der Organisation an der Lösung von Problemen beteiligt sind, ist in dieser Hinsicht sehr erfolgreich.

Bei der Lösung von Konflikten, die im Zuge von Veränderungen in einer Organisation auftreten können, verwenden Manager möglicherweise unterschiedliche Führungsstile. Die am stärksten ausgeprägten Stile sind die folgenden:

* Wettbewerbsstil, Betonung der Stärke, basierend auf Ausdauer, Durchsetzung der eigenen Rechte, basierend auf der Tatsache, dass die Konfliktlösung die Anwesenheit eines Gewinners und eines Verlierers voraussetzt;

* ein Stil des Selbstrückzugs, der sich darin äußert, dass das Management geringe Beharrlichkeit an den Tag legt und gleichzeitig nicht danach strebt, Wege zur Zusammenarbeit mit abweichenden Mitgliedern der Organisation zu finden;

* ein Kompromissstil, der ein moderates Beharren des Managements auf der Umsetzung seiner Ansätze zur Lösung des Konflikts und gleichzeitig einen moderaten Wunsch des Managements zur Zusammenarbeit mit denen, die sich widersetzen, beinhaltet;

* Anpassungsstil, der sich in dem Wunsch des Managements äußert, bei der Lösung des Konflikts zusammenzuarbeiten und gleichzeitig schwach darauf zu bestehen, die von ihm vorgeschlagenen Entscheidungen zu akzeptieren;

* ein kollaborativer Stil, der dadurch gekennzeichnet ist, dass das Management sowohl danach strebt, seine Veränderungsansätze umzusetzen als auch kooperative Beziehungen zu abweichenden Mitgliedern der Organisation aufzubauen.

Es lässt sich nicht eindeutig sagen, dass einer der fünf genannten Stile für die Lösung von Konflikten akzeptabler ist und andere weniger. Es hängt alles von der Situation ab, welche Veränderungen vorgenommen werden, welche Probleme gelöst werden und welche Kräfte Widerstand leisten. Es ist auch wichtig, die Art des Konflikts zu berücksichtigen. Es ist völlig falsch anzunehmen, dass Konflikte immer nur einen negativen, destruktiven Charakter haben. Jeder Konflikt enthält sowohl negative als auch positive Prinzipien. Wenn das negative Prinzip vorherrscht, ist der Konflikt destruktiver Natur, und in diesem Fall ist jeder Stil anwendbar, der die destruktiven Folgen des Konflikts wirksam verhindern kann. Wenn der Konflikt zu positiven Ergebnissen führt, wie zum Beispiel dazu, Menschen aus einem gleichgültigen Zustand herauszuholen, neue Kommunikationskanäle zu schaffen oder das Bewusstsein der Organisationsmitglieder für die darin ablaufenden Prozesse zu erhöhen, dann ist es wichtig, dies zu nutzen Stil der Lösung von Konflikten, die im Zusammenhang mit Veränderungen entstehen, der ein möglichst breites Spektrum an positiven Ergebnissen der Veränderung begünstigen würde.

Die Änderung muss zur Etablierung eines neuen Status quo in der Organisation führen. Es ist sehr wichtig, nicht nur den Widerstand gegen Veränderungen zu beseitigen, sondern auch sicherzustellen, dass der neue Zustand in der Organisation nicht nur formell etabliert, sondern von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert und zur Realität wird. Daher sollte sich das Management nicht irren und die Realität mit formal etablierten neuen Strukturen oder Beziehungsnormen verwechseln. Wenn die Maßnahmen zur Umsetzung der Änderung nicht zur Entstehung eines neuen stabilen Status quo geführt haben, kann die Änderung nicht als abgeschlossen betrachtet werden und die Arbeit an ihrer Umsetzung sollte fortgesetzt werden, bis die alte Situation in der Organisation durch eine neue ersetzt wird.

2.3 Methoden zur Überwindung von Widerständen gegen Veränderungen

In der Regel sollte für jedes Unternehmen separat eine Strategie zur Überwindung von Veränderungswiderständen entwickelt werden. Erstens, denn so wie es keine zwei völlig identischen Organisationen gibt, gibt es auch keine allgemeingültigen Regeln zur Überwindung von Widerständen. Wie J. Kotter und L. Schlesinger anmerken, unterschätzen viele Manager nicht nur die Vielfalt, mit der Menschen auf Veränderungen in der Organisation reagieren können, sondern auch die positiven Auswirkungen, die diese Veränderungen haben können Einzelpersonen und Mannschaften. Es gibt jedoch immer noch eine Reihe recht universelle MethodenÜberwindung des Widerstands gegen strategische Veränderungen. Zur Prüfung werden zwei Gruppen von Methoden vorgeschlagen, die von E. Hughes (1975) sowie J. Kotter und L. Schlesinger vorgeschlagen wurden.

Hughes identifiziert acht Faktoren zur Überwindung des Widerstands gegen Veränderungen:

1. Berücksichtigung der Gründe für das Verhalten einer Person in einer Organisation:

* die Bedürfnisse, Neigungen und Hoffnungen der von den Veränderungen Betroffenen berücksichtigen;

* den Erhalt individueller Leistungen nachweisen.

* ausreichend Macht und Einfluss.

3. Bereitstellung von Informationen für die Gruppe:

* relevante Informationen, die relevant und von ausreichender Bedeutung sind.

4. Ein gemeinsames Verständnis erreichen:

* allgemeines Verständnis für die Notwendigkeit einer Veränderung;

* Teilnahme an der Suche und Interpretation von Informationen.

5. Zugehörigkeitsgefühl zu einer Gruppe:

* allgemeines Gefühl der Beteiligung an Veränderungen;

* ausreichender Grad der Beteiligung.

* koordinierte Gruppenarbeit, um den Widerstand zu reduzieren.

7. Unterstützung der Gruppenleitung bei Veränderungen:

* Gewinnung einer Führungskraft in einem bestimmten Arbeitsumfeld (ohne Unterbrechung durch die direkte Arbeit).

8. Bewusstsein der Gruppenmitglieder:

* Kommunikationskanäle öffnen;

* Austausch objektiver Informationen;

* Wissen erzielten ErgebnisseÄnderungen.

J. Kotter und L. Schlesinger bieten folgende Methoden zur Überwindung von Widerständen gegen Veränderungen an:

Information und Kommunikation;

Teilnahme und Einbindung;

Hilfe und Unterstützung;

Verhandlungen und Vereinbarungen;

Manipulation und Kooptation;

Expliziter und impliziter Zwang.

Betrachten wir die Wege und Bedingungen für die erfolgreiche Umsetzung dieser Methoden, stellen wir aber zunächst die Ergebnisse der Analyse in Tabelle 2.2 (Anhang 2) vor.

Information und Kommunikation. Eine der häufigsten Möglichkeiten, Widerstände bei der Umsetzung einer Strategie zu überwinden, besteht darin, die Menschen im Voraus zu informieren. Der Einblick in bevorstehende strategische Veränderungen hilft, die Notwendigkeit dieser Veränderungen und ihre Logik zu verstehen. Der Outreach-Prozess kann Einzelgespräche, Gruppenworkshops oder Berichte umfassen. In der Praxis geschieht dies beispielsweise durch die Durchführung von Seminaren von einem Manager für Manager niedrigere Level. Ein Kommunikations- oder Informationsprogramm kann als am geeignetsten angesehen werden, wenn der Widerstand gegen eine Strategie auf falschen oder unzureichenden Informationen beruht, insbesondere wenn „Strategen“ bei der Umsetzung dieser Änderungen die Hilfe von Gegnern strategischer Veränderungen benötigen. Dieses Programm erfordert Zeit und Mühe, wenn seine Umsetzung eine Beteiligung erfordert große Menge von Leuten.

Teilnahme und Engagement. Wenn Strategen in der Planungsphase potenzielle Gegner der Strategie einbeziehen, können sie häufig Widerstände vermeiden. Um sich an der Umsetzung strategischer Veränderungen zu beteiligen, hören sich Veränderungsinitiatoren die Meinungen der an dieser Strategie beteiligten Mitarbeiter an und nutzen anschließend deren Ratschläge. J. Kotter und L. Schlesinger stellten fest, dass viele Führungskräfte das Thema der Mitarbeiterbeteiligung bei der Strategieumsetzung sehr ernst nehmen. Manchmal trägt es positiver Charakter, manchmal - negativ, d.h. Manche Führungskräfte sind der Meinung, dass sie stets in den Veränderungsprozess einbezogen werden sollten, während andere dies für einen klaren Fehler halten. Beide Beziehungen können einem Manager eine Reihe von Problemen bereiten, da keine der beiden ideal ist.

Hilfe und Unterstützung können in Form von Gelegenheiten zum Erlernen neuer Fähigkeiten, freier Zeit zum Lernen oder einfach der Möglichkeit, gehört zu werden und emotionale Unterstützung zu erhalten, erfolgen. Hilfe und Unterstützung sind besonders dann erforderlich, wenn der Widerstand auf Angst und Furcht beruht. Erfahrene harte Manager ignorieren normalerweise ähnliche Arten Widerstand sowie die Wirksamkeit dieser Methode im Umgang mit Widerstand. Der Hauptnachteil dieses Ansatzes besteht darin, dass er viel Zeit in Anspruch nimmt, daher teuer ist und dennoch häufig scheitert. Wenn es einfach an Zeit, Geld und Geduld mangelt, macht es keinen Sinn, die Methode der Hilfe und Unterstützung in Anspruch zu nehmen.

Verhandlungen und Vereinbarungen. Eine andere Möglichkeit, Widerstand zu bekämpfen, besteht darin, Anreize für aktive oder potenzielle Gegner der Veränderung zu schaffen. Beispielsweise kann ein Manager einem Mitarbeiter eine höhere Vergütung anbieten Löhne Im Gegenzug für eine Änderung des Arbeitsauftrags kann er die Rente eines einzelnen Arbeitnehmers im Gegenzug dafür erhöhen frühes Datum Ruhestand. Verhandeln ist vor allem dann sinnvoll, wenn klar ist, dass jemand durch die Veränderung verlieren muss, aber dennoch über erhebliche Widerstandskraft verfügt. Eine Einigung zu erzielen ist relativ der einfache Weg Vermeiden Sie starken Widerstand, obwohl dieser, wie viele andere Methoden auch, recht teuer sein kann. Besonders in dem Moment, in dem der Manager deutlich macht, dass er zu Verhandlungen bereit ist, um starken Widerstand zu vermeiden. In diesem Fall kann er zum Erpressungsobjekt werden.

Manipulation und Kooptation. In manchen Situationen versuchen Manager, ihre Absichten durch Manipulation vor anderen zu verbergen. Manipulationen in in diesem Fall implizieren die selektive Nutzung von Informationen und die bewusste Präsentation von Ereignissen in einer bestimmten Reihenfolge, die für den Initiator von Veränderungen von Vorteil ist. Eine der häufigsten Formen der Manipulation ist die Kooptation. Bei der Kooptierung einer Person geht es darum, ihr die gewünschte Rolle bei der Planung und Umsetzung von Veränderungen zu übertragen. Bei der Kooptierung einer Gruppe geht es darum, einem ihrer Anführer oder jemandem, den die Gruppe respektiert, eine Schlüsselrolle bei der Planung und Umsetzung von Veränderungen zu übertragen. Dabei handelt es sich nicht um eine Form der Partizipation, denn die Initiatoren des Wandels streben nicht nach dem Rat der Kooptierten, sondern lediglich nach deren Unterstützung. Unter bestimmten Umständen kann die Kooptation eine relativ kostengünstige und einfache Möglichkeit sein, die Unterstützung einer Einzelperson oder einer Gruppe von Mitarbeitern zu gewinnen (billiger als Verhandlungen und schneller als eine Beteiligung). Es hat eine Reihe von Nachteilen. Wenn Menschen das Gefühl haben, dass sie einfach dazu verleitet werden, sich Veränderungen zu widersetzen, dass sie nicht gleich behandelt werden oder dass sie einfach nur getäuscht werden, dann kann ihre Reaktion äußerst negativ sein. Darüber hinaus kann die Kooptation zu zusätzlichen Problemen führen, wenn die Kooptierten ihre Möglichkeiten zur Einflussnahme auf die Organisation und zur Umsetzung von Veränderungen auf eine Weise nutzen, die nicht im Interesse der Organisation ist. Auch andere Formen der Manipulation haben möglicherweise noch schwerwiegendere Nachteile. Die meisten Menschen reagieren wahrscheinlich negativ auf das, was sie als Unehrlichkeit und Lügen empfinden. Wenn ein Manager darüber hinaus weiterhin den Ruf eines Manipulators genießt, riskiert er, die Möglichkeit zu verlieren, notwendige Ansätze wie Aufklärung, Kommunikation, Beteiligung und Beteiligung zu nutzen. Und es kann sogar Ihre Karriere ruinieren.

Expliziter und impliziter Zwang. Führungskräfte überwinden Widerstände oft durch Zwang. Im Wesentlichen zwingen sie Menschen durch implizite oder explizite Drohungen (Drohung, ihren Arbeitsplatz zu verlieren, Aufstiegschancen usw.), durch tatsächliche Entlassung oder durch Versetzung auf einen schlechter bezahlten Arbeitsplatz dazu, strategische Veränderungen zu akzeptieren. Wie Manipulation ist auch die Anwendung von Zwang ein riskanter Prozess, da sich Menschen stets gegen aufgezwungene Veränderungen wehren. In Situationen jedoch, in denen eine Strategie schnell umgesetzt werden muss und unabhängig von der Art der Umsetzung nicht auf Beliebtheit stößt, kann Zwang die einzige Option des Managers sein.

Die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie in einer Organisation zeichnet sich immer durch die geschickte Anwendung mehrerer dieser Ansätze, oft in unterschiedlichen Kombinationen, aus. Eine erfolgreiche Umsetzung zeichnet sich jedoch durch zwei Merkmale aus: Führungskräfte nutzen diese Ansätze unter Berücksichtigung ihrer Vor- und Nachteile und schätzen die Situation realistisch ein.

Der häufigste Fehler, den Manager machen, besteht darin, unabhängig von der Situation nur einen oder eine begrenzte Anzahl von Ansätzen zu verwenden. Dies gilt für den strengen Chef, der oft zu Zwang greift, für den mitarbeiterorientierten Manager, der ständig versucht, seine Mitarbeiter anzuziehen und zu unterstützen, für den zynischen Chef, der seine Mitarbeiter immer manipuliert und oft auf Kooptation zurückgreift, und für den intelligenten Manager, der sich stark auf sie verlässt auf Bildung und Kommunikation, und schließlich ein Manager vom Typ Anwalt, der ständig versucht zu verhandeln.

Einführung

Kapitel 1. Strategische Veränderungen im Unternehmen

1.1 Das Wesen des strategischen Wandels

1.2 Bereiche des strategischen Wandels im Unternehmen

1.3 Arten von Strategien zur Umsetzung von Veränderungen in einer Organisation

Kapitel 2. Management strategischer Veränderungen im Unternehmen

2.1 Management der Umsetzung strategischer Veränderungen

2.2 Herausforderungen bei der Umsetzung strategischer Veränderungen

2.3 Methoden zur Überwindung von Widerständen gegen Veränderungen

Kapitel 3. Umsetzung strategischer Veränderungen im Unternehmen Rosbytkhim

Abschluss

Liste der verwendeten Literatur

Anhang 1

22. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategisches Management: Vorlesung. – M.: INFRA-M; Nowosibirsk: Sibirisches Abkommen, 1999. – S. 203-204.

23. Meskon M. Grundlagen des Managements. M.: Delo, 199224. Popov S. A. Strategisches Management: Vision ist wichtiger als Wissen. - Moskau: „Delo“, 2003

25. Popov S.A. Strategisches Management: 17-moduliges Programm für Führungskräfte „Managing Organizational Development“. Modul 4. – M.: „INFRA-M“, 1999. – S. 202.

26. Radugin A.A. Grundlagen des Managements. M., 199727. Rostov n/d: Phoenix, 200428. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. usw. Personalmanagement. Rostov n/d., 200129. Stolyarenko L.D. Grundlagen der Psychologie: Ed. 2., hinzufügen. und Verarbeitung – Rostow n/d: „Phoenix“, 200130. Suchow A.N. Sozialpsychologie– M.: Academy, 200231. Thompson A., Strickland J. „Strategisches Management.“ M.: „Banken und Börsen“, 2001.

Anhang 1

Arten von Veränderungsstrategien

Strategien	Ein Ansatz	Implementierungsmethoden
Richtlinienstrategie	Durchsetzung von Änderungen durch einen Manager, der bei kleineren Problemen „verhandeln“ kann	Auferlegen von Zahlungsvereinbarungen, Ändern von Arbeitsabläufen (z. B. Normen, Preise, Arbeitspläne) im Auftrag
Verhandlungsbasierte Strategie	Anerkennung der Legitimität der Interessen anderer an den Änderungen beteiligter Parteien, Möglichkeit von Zugeständnissen	Leistungsvereinbarungen, Qualitätsvereinbarungen mit Lieferanten
Regulierungsstrategie	Ermittlung allgemeiner Einstellungen gegenüber Veränderungen, häufiger Einsatz externer Change Agents	Verantwortung für Qualität, neues Werteprogramm, Teamarbeit, neue Kultur, Mitarbeiterverantwortung
Analytische Strategie	Ein Ansatz, der auf einer klaren Definition des Problems basiert; Sammlung, Untersuchung von Informationen, Einsatz von Experten	Projektarbeit, zum Beispiel: Nach neuen Zahlungssystemen; Über den Einsatz von Maschinen; Über neue Informationssysteme
Handlungsorientierte Strategie	Eine allgemeine Definition des Problems, ein Versuch, eine Lösung zu finden, die im Lichte der erzielten Ergebnisse modifiziert wird, eine stärkere Einbeziehung interessierter Personen als bei einer analytischen Strategie	Programm zur Reduzierung von Fehlzeiten und einige Ansätze für Qualitätsprobleme

Anlage 2

Methoden zur Überwindung von Widerständen gegen Veränderungen

Ein Ansatz	Dieser Ansatz wird normalerweise in Situationen verwendet	Vorteile (Vorteile)	Mängel
1	2	3	4
Information und Kommunikation	Wenn die Analyse unzureichende oder ungenaue Informationen enthält	Wenn Sie es schaffen, Menschen zu überzeugen, werden sie Ihnen oft dabei helfen, Veränderungen herbeizuführen.	Das Vorgehen kann sehr zeitaufwändig sein, wenn viele Personen beteiligt sind
Partizipation und Beteiligung	Wenn die Initiatoren von Veränderungen nicht über alle Informationen verfügen, die sie für die Planung der Veränderung benötigen, und wenn andere über erhebliche Widerstandskraft verfügen	Die teilnehmenden Personen fühlen sich für die Umsetzung der Änderung verantwortlich und alle relevanten Informationen, die sie haben, werden in den Änderungsplan aufgenommen	Dieser Ansatz kann zeitaufwändig sein
Hilfe und Unterstützung	Wenn Menschen sich Veränderungen widersetzen, weil sie die Herausforderungen der Anpassung an neue Bedingungen fürchten	Kein anderer Ansatz eignet sich so gut zur Lösung von Anpassungsproblemen an neue Bedingungen	Der Ansatz kann teuer und zeitaufwändig sein und dennoch scheitern
Verhandlungen und Vereinbarungen	Wenn eine Einzelperson oder eine Gruppe durch eine Änderung eindeutig etwas zu verlieren hat	Manchmal ist dies eine relativ einfache Möglichkeit, starken Widerstand zu vermeiden	Der Ansatz kann zu kostspielig werden, wenn er darauf abzielt, eine Einigung nur durch Verhandlungen zu erzielen
Manipulation und Kooptation	Wenn andere Taktiken nicht funktionieren oder zu kostspielig sind	Dieser Ansatz kann eine relativ schnelle und kostengünstige Lösung für Resistenzprobleme sein	Dieser Ansatz kann zu zusätzlichen Problemen führen, wenn sich Menschen manipuliert fühlen
Expliziter und impliziter Zwang	Wenn Veränderungen schnell erforderlich sind und die Initiatoren von Veränderungen über erhebliche Macht verfügen	Dieser Ansatz ist schnell und ermöglicht es Ihnen, jede Art von Widerstand zu überwinden.	Ein riskanter Weg, wenn die Menschen mit den Initiatoren der Veränderung unzufrieden sind

Die Umsetzung der Strategie erfordert die Umsetzung des Notwendigen Änderungen, Ohne die selbst die ausgereifteste Strategie scheitern kann. Daher können wir mit Sicherheit sagen, dass strategische Veränderungen der Schlüssel zur Strategieumsetzung sind.

Die Durchführung strategischer Veränderungen in einer Organisation ist eine sehr schwierige Aufgabe. Die Schwierigkeiten bei der Lösung dieses Problems sind in erster Linie auf die Tatsache zurückzuführen, dass jeder Änderung Rechnung getragen wird Widerstand, die manchmal so stark sein kann, dass sie von denjenigen, die Veränderungen vornehmen, nicht überwunden werden kann. Um Änderungen vorzunehmen, ist es daher mindestens erforderlich, Folgendes zu tun:

Aufdecken, analysieren und vorhersagen, auf welchen Widerstand die geplante Änderung stoßen könnte;

Reduzieren Sie diesen Widerstand (potenziell und real) auf das mögliche Minimum;

Stellen Sie den Status quo eines neuen Staates her.

Abb. 5 3 Matrix „Veränderung – Widerstand“

Der Erfolg einer Veränderung hängt davon ab, wie das Management sie umsetzt. Manager müssen bedenken, dass sie bei der Umsetzung von Veränderungen ein hohes Maß an Kompetenz an den Tag legen müssen Vertrauen in seiner Richtigkeit und Notwendigkeit und versuchen Sie, wenn möglich, konsistent bei der Umsetzung des Change-Programms. Gleichzeitig müssen sie stets bedenken, dass sich die Positionen der Menschen im Zuge der Veränderung ändern können. Daher sollten sie nicht auf leichten Widerstand gegen Veränderungen achten und Menschen, die sich zunächst gegen Veränderungen wehrten und diesen Widerstand dann aufhörten, normal behandeln.

Der Grad, in dem es dem Management gelingt, den Widerstand gegen Veränderungen zu beseitigen, hat einen großen Einfluss darauf Stil Durchführung der Änderung. Ein Anführer kann bei der Beseitigung von Widerständen hart und unflexibel sein, oder er kann flexibel sein. Es wird angenommen, dass der autokratische Stil nur in ganz bestimmten Situationen nützlich sein kann, in denen der Widerstand gegen sehr wichtige Veränderungen sofort beseitigt werden muss. In den meisten Fällen wird ein Stil, bei dem das Management den Widerstand gegen Veränderungen verringert, indem es diejenigen für sich gewinnt, die ursprünglich gegen Veränderungen waren, als akzeptabler angesehen. Der partizipative Führungsstil, bei dem viele Mitglieder der Organisation an der Lösung von Problemen beteiligt sind, ist in dieser Hinsicht sehr erfolgreich.

Wenn gelöst Konflikte, Aufgrund der Veränderungen, die in einer Organisation im Zuge von Veränderungen auftreten können, verwenden Manager möglicherweise unterschiedliche Führungsstile. Die am stärksten ausgeprägten Stile sind die folgenden:

Wettbewerbsstil, Betonung der Stärke, basierend auf Beharrlichkeit, Durchsetzung der eigenen Rechte, basierend auf der Tatsache, dass die Konfliktlösung die Anwesenheit eines Gewinners und eines Verlierers voraussetzt;

Rückzugsstil manifestiert sich darin, dass das Management geringe Beharrlichkeit an den Tag legt und gleichzeitig nicht danach strebt, Wege zur Zusammenarbeit mit abweichenden Mitgliedern der Organisation zu finden;

Stil des Kompromisses Dies impliziert ein moderates Beharren des Managements auf der Umsetzung seiner Ansätze zur Lösung des Konflikts und gleichzeitig einen moderaten Wunsch des Managements, mit denjenigen zusammenzuarbeiten, die sich widersetzen.

Vorrichtungsstil, ausgedrückt in dem Wunsch des Managements, eine Zusammenarbeit bei der Lösung des Konflikts aufzubauen und gleichzeitig schwach auf der Annahme der von ihm vorgeschlagenen Entscheidungen zu bestehen;

Kollaborationsstil, gekennzeichnet durch die Tatsache, dass das Management sowohl danach strebt, seine Veränderungsansätze umzusetzen als auch kooperative Beziehungen zu abweichenden Mitgliedern der Organisation aufzubauen.

Die Änderung muss abgeschlossen sein Festlegung neuer Status quo in der Organisation. Es ist sehr wichtig, nicht nur den Widerstand gegen Veränderungen zu beseitigen, sondern auch sicherzustellen, dass der neue Zustand in der Organisation nicht nur formell etabliert, sondern von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert und zur Realität wird. Daher sollte sich das Management nicht irren und die Realität mit formal etablierten neuen Strukturen oder Beziehungsnormen verwechseln. Wenn die Maßnahmen zur Umsetzung der Änderung nicht zur Entstehung eines neuen stabilen Status quo geführt haben, kann die Änderung nicht als abgeschlossen betrachtet werden und die Arbeit an ihrer Umsetzung sollte fortgesetzt werden, bis die alte Situation in der Organisation durch eine neue ersetzt wird.

Umsetzung der Strategie

Die Umsetzung der Strategie zielt auf die Lösung der folgenden drei Aufgaben ab. Die erste besteht darin, Verwaltungsaufgaben so zu priorisieren, dass ihre relative Bedeutung mit der Strategie übereinstimmt, die die Organisation verfolgen wird. Dies gilt vor allem für Aufgaben wie Ressourcenverteilung, Einrichtung organisatorische Beziehungen, Erstellung von Hilfssystemen usw. Zweitens geht es um die Herstellung einer Übereinstimmung zwischen der gewählten Strategie und internen Organisationsprozessen, um die Aktivitäten der Organisation auf die Umsetzung der gewählten Strategie auszurichten. Compliance muss anhand von Merkmalen der Organisation wie Struktur, Motivations- und Anreizsystem, Normen und Verhaltensregeln, gemeinsamen Werten und Überzeugungen, Qualifikationen von Mitarbeitern und Führungskräften usw. erreicht werden. Drittens ist dies die Auswahl und Abstimmung des Führungsstils und des Führungsansatzes der Organisation mit der umzusetzenden Strategie. Alle drei Probleme werden durch Veränderung gelöst. Daher steht die Veränderung im Mittelpunkt der Strategieumsetzung. Und deshalb wird die Veränderung, die im Prozess der Umsetzung einer Strategie durchgeführt wird, als strategische Veränderung bezeichnet.

Abhängig von der Lage der Hauptfaktoren, die die Notwendigkeit und den Grad der Veränderung bestimmen, wie etwa der Lage der Branche, der Lage der Organisation, der Lage des Produkts und der Lage des Marktes, gibt es vier Arten von Veränderungen, die durchaus möglich sind stabil sind und sich durch eine gewisse Vollständigkeit auszeichnen.

Eine organisatorische Umstrukturierung beinhaltet eine grundlegende Veränderung der Organisation, die sich auf ihre Mission und Kultur auswirkt.

Eine radikale Transformation einer Organisation erfolgt in der Strategieumsetzungsphase, wenn die Organisation nicht die Branche wechselt, gleichzeitig aber radikale Veränderungen in ihr eintreten, die beispielsweise durch den Zusammenschluss mit einer ähnlichen Organisation verursacht werden. Eine radikale Transformation einer Organisation erfolgt in der Strategieumsetzungsphase, wenn die Organisation nicht die Branche wechselt, gleichzeitig aber radikale Veränderungen in ihr eintreten, die beispielsweise durch den Zusammenschluss mit einer ähnlichen Organisation verursacht werden.

Eine moderate Transformation liegt vor, wenn ein Unternehmen ein neues Produkt auf den Markt bringt und versucht, Kunden dafür zu gewinnen.

Typische Änderungen umfassen Änderungen im Marketingbereich, um das Interesse am Produkt der Organisation aufrechtzuerhalten.

Eine konstante Leistung einer Organisation liegt dann vor, wenn sie konsequent dieselbe Strategie umsetzt.

Herausforderungen bei strategischen Veränderungen

Aufdecken, analysieren und vorhersagen, auf welchen Widerstand die geplante Änderung stoßen könnte;

Reduzieren Sie diesen Widerstand (potenziell und real) auf das mögliche Minimum;

Stellen Sie den Status quo eines neuen Staates her.

Sowohl die Träger des Widerstands als auch die Träger des Wandels sind Menschen. Im Prinzip haben Menschen keine Angst vor Veränderungen, sie haben Angst davor, verändert zu werden. Menschen haben Angst, dass Veränderungen in der Organisation Auswirkungen auf ihre Arbeit, ihre Position in der Organisation, d. h. der bestehende Status quo. Deshalb sind sie bestrebt, Veränderungen zu verhindern, um nicht in eine neue, für sie nicht ganz klare Situation zu geraten, in der sie vieles anders machen müssen, als sie es bereits gewohnt sind, und etwas anders machen müssen als das, was sie tun das haben sie schon früher getan.

Die Einstellung zur Veränderung kann als eine Kombination von Zuständen zweier Faktoren betrachtet werden:

1) Annahme oder Nichtannahme der Änderung;

2) offene oder versteckte Demonstration der Einstellung zur Veränderung (Abb. 1.)

Der Wettbewerbsstil, der die Stärke betont, basiert auf Beharrlichkeit und Durchsetzung der eigenen Rechte, basierend auf der Tatsache, dass die Konfliktlösung die Anwesenheit eines Gewinners und eines Verlierers voraussetzt;

Der Stil des Selbstrückzugs, der sich darin äußert, dass das Management geringe Beharrlichkeit an den Tag legt und gleichzeitig nicht danach strebt, Wege zur Zusammenarbeit mit abweichenden Mitgliedern der Organisation zu finden;

Ein Kompromissstil, der ein moderates Beharren des Managements auf der Umsetzung seines Ansatzes zur Lösung des Konflikts und gleichzeitig einen moderaten Wunsch des Managements beinhaltet, mit denen zusammenzuarbeiten, die sich widersetzen;

Anpassungsstil, der sich in dem Wunsch des Managements äußert, bei der Lösung von Konflikten zusammenzuarbeiten und gleichzeitig darauf zu bestehen, die von ihm vorgeschlagenen Entscheidungen zu akzeptieren;

Ein kollaborativer Stil, bei dem das Management bestrebt ist, sowohl seinen Ansatz zur Veränderung umzusetzen als auch kooperative Beziehungen zu abweichenden Mitgliedern der Organisation aufzubauen.

Die Änderung muss durch die Einrichtung abgeschlossen werden neuer Status quo in der Organisation. Es ist sehr wichtig, nicht nur den Widerstand gegen Veränderungen zu beseitigen, sondern auch sicherzustellen, dass der neue Zustand in der Organisation nicht nur formell etabliert, sondern von den Mitgliedern der Organisation akzeptiert und zur Realität wird. Daher sollte sich das Management nicht irren und die Realität mit formal etablierten neuen Strukturen oder Beziehungsnormen verwechseln. Wenn die Maßnahmen zur Umsetzung der Änderung nicht zur Entstehung eines neuen stabilen Status quo geführt haben, kann die Änderung nicht als abgeschlossen betrachtet werden und die Arbeit an ihrer Umsetzung sollte fortgesetzt werden, bis die alte Situation in der Organisation durch eine neue ersetzt wird.