Organisation der Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen. Es gibt drei Arten der Kontrolle: vorläufige, aktuelle und endgültige Kontrolle. Eine rationale Entscheidung wird durch einen objektiven Analyseprozess gerechtfertigt. Es gibt drei Stufen der Entscheidungsfindung

Einführung

Die Relevanz der Studie liegt darin begründet, dass in Marktbedingungen Betriebswirtschaftliches Unternehmertum ist die wichtigste Form der Entwicklung kommerzielle Organisationen verschiedene Tätigkeitsbereiche und -maßstäbe. Führende Positionen im Markt erreichen und halten Unternehmensstrukturen muss rechtzeitig wirksame Managemententscheidungen entwickeln.

Bei der Untersuchung von Entscheidungsprozessen sowohl in der Theorie als auch in der Managementpraxis wurde bis vor kurzem das Hauptaugenmerk auf die Phase der Entwicklung von Entscheidungsalternativen und Fragen im Zusammenhang mit der Suche nach der optimalen Option gelegt. Man glaubte sogar, dass es auf die Entwicklung einer Lösung ankommt am meisten Zeit und Mittel, die für die Lösung des Problems aufgewendet werden. Doch die Managementpraxis zeigt etwas anderes. Die Umsetzung und Kontrolle von Entscheidungen ist die komplexeste, arbeitsintensivste und zeitaufwändigste Phase und nimmt den Großteil der Zeit und Ressourcen des Prozesses in Anspruch Managementtätigkeiten.

Die derzeit in der Managementpraxis zu beobachtende Kluft zwischen der Annahme einer Managemententscheidung und ihrer Umsetzung und Kontrolle, die sich sowohl in der Verlängerung der Umsetzungsfristen als auch in der unzureichenden Wirksamkeit umgesetzter Entscheidungen äußert, ist größtenteils eine Folge der unzureichenden Aufmerksamkeit der Manager für ein so wichtiges Thema Bereich ihrer Arbeit als Personalmanagement. Tatsache ist, dass es keinen einzigen gibt, nicht einmal die meisten tolle Lösung, wird nicht automatisch umgesetzt; für seine Umsetzung ist es notwendig, bestimmte Anstrengungen zu unternehmen und die Umsetzung zu organisieren.

Derzeit widmen Manager den Kontrollproblemen nicht genügend Aufmerksamkeit, obwohl sie ein integraler Bestandteil der Entwicklung eines effektiven Managements in einem Unternehmen sind, das erfolgreiche Managementaktivitäten widerspiegelt, die darauf abzielen, Lösungen zu finden, die der Organisation helfen, dynamisch zu überleben sich veränderndes Umfeld in einem Wettbewerbsumfeld.

Ziel Testarbeit- Über die Umsetzung nachdenken Managemententscheidungen und Überwachung ihrer Umsetzung.

Ziele des Kursprojekts:

Betrachten Sie den Prozess der Umsetzung von Managemententscheidungen;

Beschreiben Sie die Organisation und Kontrolle der Umsetzung von Managemententscheidungen;

Führen Sie eine Analyse der Umsetzung von Managemententscheidungen und Kontrolle über deren Umsetzung bei CJSC STF „Medtechnika“ durch;

Zeigen Sie Möglichkeiten zur Verbesserung der Kontrolle von Managemententscheidungen bei ZAO NTF Medtekhnika auf.

Umsetzung von Managemententscheidungen

Die Organisation muss über einen Mechanismus zur Umsetzung der getroffenen Entscheidungen verfügen. Die Schwierigkeit liegt hier in der Notwendigkeit, viele miteinander verbundene, gleichzeitig durchgeführte Managementaufgaben zu koordinieren, die sich in unterschiedlichen Umsetzungsstadien befinden. Die Phase der Umsetzung einer Managemententscheidung besteht aus folgenden Verfahren:

Entwicklung eines Lösungsimplementierungsplans;

Umsetzungsmanagement;

Überwachung der Umsetzung der Entscheidung;

Bewertung der Umsetzungsergebnisse Golubkov E.P. Technologie der Managemententscheidung. - M, 2005. - S. 123.

Es gibt zwei Gruppen von Menschen: diejenigen, die die Entscheidung vorbereiten (P); diejenigen, die es umsetzen (N). Diese Personengruppen entwickeln einen besonderen Denkstil. Ein Entwickler, auch ein Wissenschaftler, verfügt über einen überwiegend analytisch-logischen Denkstil (AL). Diejenigen, die Entscheidungen umsetzen, einschließlich der Führungskraft, verfügen über einen Denkstil, den man als intuitiv-synthetisch (IS) bezeichnen könnte.

Personen aus der ersten Gruppe müssen Folgendes bestimmen:

Was soll getan werden;

wie und wer sollte es tun;

Was ist zu tun, wenn es klare Anweisungen zu den beiden vorherigen Fragen gibt, die Entscheidung jedoch nicht umgesetzt wird? Golubkov E.P. Technologie zur Entscheidungsfindung im Management. - M, 2005. - S.124.

Es ist nicht ungewöhnlich, dass die ersten (R) glauben, sie hätten gefunden rationale Entscheidung Letztere (N) kommen zu dem Schluss, dass die Lösung die wichtigsten Probleme unentwickelt ließ und die Frage, wie dies zu bewerkstelligen ist, nicht beantwortet.

Stellen wir die Anfangsphase des Entscheidungsumsetzungsprozesses als Matrix dar (Tabelle 1).

Tabelle 1

Matrix der menschlichen Interaktion im Anfangsstadium

Lassen Sie uns jede Zelle dieser Matrix für den Fall erklären, dass die Situation auftritt, wenn die einfachsten Entscheidungen umgesetzt werden, die auf Anordnung ausgeführt werden, oder Entscheidungen, für die es entwickelte Anweisungen gibt.

Der Entwickler sollte das Problem auch aus der Position eines Managers sehen. AL – Der Denkstil des Entwicklers sollte vorübergehend durch den IS-Stil ersetzt werden. Andererseits muss der Manager versuchen, den Entwickler zu verstehen, der versucht, eine rationale Lösung zu finden, d. h. Er muss über Denkfähigkeiten im AL-Stil verfügen. Volles gegenseitiges Verständnis wird erreicht, wenn das Team an der Entwicklung von Lösungen beteiligt ist. Jede Entscheidung muss bewiesen sein und darf keine Zweifel an der Notwendigkeit der Umsetzung aufkommen lassen. Ohne gegenseitiges Verständnis entstehen Trägheit und Gleichgültigkeit. Widerstand entsteht dort, wo es an gegenseitigem Verständnis mangelt und Misstrauen gegenüber der Entscheidung selbst besteht.

Ein wichtiger Teil der Analyse des Entscheidungsprozesses ist die Untersuchung der Motive, die einzelne Mitarbeiter und Struktureinheiten bei der Vorbereitung und Umsetzung von Entscheidungen leiten. Die Möglichkeit der Motivfestigung hängt mit der Verhaltenspsychologie einzelner Mitarbeiter zusammen. Motivationsprobleme stehen in engem Zusammenhang mit der Organisationstheorie und erfordern die Einbeziehung von Psychologen und Soziologen.

Die Hauptgründe für das Scheitern bei der Umsetzung von Lösungen:

Das Management der Organisation und insbesondere die mittlere Ebene ist mit der Terminologie und Logik der Entscheidungstheorie kaum vertraut. Es ist nicht in der Lage, viele Bestimmungen dieser Theorie zu erkennen und daher sein Denken neu zu strukturieren. Die wichtigste Schlussfolgerung daraus ist die Notwendigkeit, Führungskräfte zu schulen moderne Methoden Management;

In einer Reihe von Fällen entsprechen die den Managern zur Auswahl gestellten Alternativen nicht ihren Bedürfnissen (ein falsch verstandenes Ziel, ein ungenaues Kriterium, das Vorhandensein nicht spezifizierter Aber). wichtige Faktoren, usw.). Eine direkte Folge dieses Grundes ist die Notwendigkeit, starke Kontakte zwischen Menschen beider Gruppen (R und N) herzustellen;

Viele Schwierigkeiten ergeben sich aus der Tatsache, dass Manager der mittleren und unteren Ebene nicht das Recht haben, die Erlaubnis zur Durchführung einer Analyse der Aktivitäten einer Einheit zu erteilen, selbst auf ihrer eigenen Hierarchieebene.

Um die aufgeführten Schwierigkeiten in der Organisation zu beseitigen, wird empfohlen, eine spezielle Einheit zu schaffen, deren Hauptaufgabe darin bestehen sollte, bestehende Verfahren zu überwachen und Innovationen in diesem Bereich zu entwickeln und umzusetzen; Eine solche Aufteilung sollte verhindern, dass es zu unerwünschten Änderungen in der etablierten Praxis der Entscheidungsvorbereitung kommt, die zu Duplikaten oder ungerechtfertigten Komplikationen bei Entscheidungen führen könnten. Für neue Funktionen erarbeitet der Bereich Vorschläge zur Verbesserung des Entscheidungsprozesses und berichtet diese an die Geschäftsleitung. Darüber hinaus muss die Abteilung die Hauptentwicklungsrichtungen der konkurrierenden Unternehmen Glushchenko V.V., Glushchenko K.I. überwachen. Entwicklung einer Managemententscheidung. - Zheleznodorozhny, 2007. - S.83-84.

Das Senden Ihrer guten Arbeit an die Wissensdatenbank ist ganz einfach. Nutzen Sie das untenstehende Formular

Studierende, Doktoranden und junge Wissenschaftler, die die Wissensbasis in ihrem Studium und ihrer Arbeit nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.

Veröffentlicht am http://www.allbest.ru/

Grundlegende Informationen zur Arbeit

Einführung

Hauptteil

Abschluss

Glossar

Anwendungen

Einführung

Die tägliche Tätigkeit einer Führungskraft oder eines Managers basiert auf der Festlegung von Handlungsrichtungen, der Vorhersage von Entwicklungen, der Festlegung von Zielen, der Organisation der Arbeit, der Steigerung der Motivation des Teams, der Überwachung der Umsetzung der übertragenen Aufgaben sowie der Bewertung ihrer Umsetzung. Dieser gesamte Prozess wird von einer kontinuierlichen Entscheidungsfindung begleitet. Dies ist die Hauptaufgabe eines Managers in einem Unternehmen.

Eine Entscheidung ist eine bewusste und ausgewogene Wahl einer der Handlungsoptionen und bildet die Grundlage für die Erstellung eines Arbeitsplans, dem das Unternehmen folgen wird.

Doch nicht alle Entscheidungen, die ein Manager im Rahmen seiner Tätigkeit trifft, finden im Management Beachtung. Aus wissenschaftlicher und praktischer Sicht eines effektiven Managements in der Arbeit eines Managers sind Managemententscheidungen am wichtigsten.

Managemententscheidung ist die wichtigste Art der Managementarbeit sowie eine Reihe miteinander verbundener, zielgerichteter und logisch konsistenter Managementmaßnahmen, die die Umsetzung von Managementaufgaben sicherstellen; kreatives, willentliches Handeln des Managementsubjekts, das auf der Kenntnis objektiver Gesetze im Funktionsbereich des verwalteten Systems und der Analyse von Informationen über seine Funktionsweise basiert. Diese Aktion besteht in der Auswahl eines Ziels, eines Programms und einer Vorgehensweise des Teams im Bereich der Lösung eines Problems oder im Bereich der Zieländerung.

Relevanz dieses Themas Kursarbeit wird durch die extreme Bedeutung des Prozesses der Managemententscheidungen für die Aktivitäten einer Organisation bestimmt, da sie der Mechanismus sind, der das Unternehmen antreibt.

Gegenstand der Studienarbeit sind Managemententscheidungen.

Gegenstand dieser Studienarbeit sind die Tätigkeiten einer Führungskraft im Zusammenhang mit Managemententscheidungen.

Der Zweck der Studienarbeit besteht darin, die Arten von Managemententscheidungen, Methoden ihrer Annahme und Umsetzung zu analysieren.

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen wir folgende Aufgaben erfüllen:

Studieren Sie die verfügbaren Arten von Managemententscheidungen;

Berücksichtigen Sie die Methoden zur Entscheidungsfindung des Managements und die auftretenden Probleme.

Bestimmen Sie Technologien zur Umsetzung der getroffenen Entscheidungen;

Analysieren Sie die Instrumente zur Reduzierung der Risikoauswirkungen bei der Entscheidungsfindung und Umsetzung von Managemententscheidungen.

Risiko der Managemententscheidungsmethode

Hauptteil

1. Arten von Managemententscheidungen

Der Begriff „Entscheidung“ selbst wird üblicherweise aus drei Positionen betrachtet:

- als Prozess, der in mehrere Phasen unterteilt ist, die eine gewisse Zeit in Anspruch nehmen;

- der Prozess der Auswahl einer der verfügbaren Aktionsmethoden;

- eine Anordnung, die als Handlungsanweisung für den Leiter und die Mitarbeiter des Unternehmens dient;

Im Management wird der Begriff „Entscheidung“ unterschiedlich interpretiert:

- Bildung von Führungseinfluss;

- Entscheidungsfindung – das bedeutet, dass diese Aktion obligatorisch ist und durchgeführt werden muss;

Jede Managemententscheidung hat:

- Subjekt – derjenige, der die Entscheidung trifft;

- Das Objekt ist derjenige, der zur Durchführung dieser Entscheidung verpflichtet ist - das ist einzelne Mitarbeiter oder die Organisation als Ganzes;

- Betreff - was direkt getan werden muss.

Daraus können wir schließen, dass eine Managemententscheidung eine Handlung des Managementsubjekts ist, von der die Aktivität des Managementobjekts abhängt.

Mit Hilfe von Managemententscheidungen legen die Leiter von Organisationen Ziele fest, legen die Funktionen sowie die Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters und seine Rechte, Normen und Verhaltenskodizes im Unternehmen fest, genehmigen das System der Belohnungen und Strafen im Allgemeinen, alles, was die Aktivitäten des Unternehmens bestimmt und ohne das es nicht existieren könnte.

Dementsprechend umfassen Managemententscheidungen eine Reihe von Aspekten, wie zum Beispiel: psychologische, soziale, informative, organisatorische, wirtschaftliche.

Zum Beispiel mit rechtliche Seite, eine Managemententscheidung ist ein autoritativer Akt der Willensäußerung eines Managementsubjekts, mit dessen Hilfe es sein Recht zur Verwaltung von Werten und Werten nutzt Arbeitsressourcen Unternehmen, ihre Ziele zu erreichen.

Andererseits handelt es sich um einen gesellschaftlichen Akt, da Menschen an seiner Umsetzung beteiligt sind und in jedem Fall ihre Interessen berührt werden.

Eine Managemententscheidung kann als psychologischer Akt angesehen werden, da sie eine Folge der geistigen Aktivität einer Person ist.

Was die Informationskomponente angeht, ist es für eine Entscheidung notwendig, eine bestimmte Menge an Informationen zu verarbeiten und die am besten geeignete Vorgehensweise auszuwählen.

Die Aufteilung der Managemententscheidungen erfolgt nach mehreren Kriterien:

je nach Gegenstand der Entscheidung: Entscheidungen, Hauptaufgabe das ist Zielsetzung, bedarfsorientierte Entscheidungen, grundlegende Strukturentscheidungen, Entscheidungen, die je nach Situation getroffen werden;

über die Verlässlichkeit von Informationen, die die Grundlage für eine Entscheidung bilden: basierend auf zuverlässigen Informationen, riskant, unzuverlässig;

nach Wirkdauer und Ausprägung der Folgen: langfristig, mittelfristig, kurzfristig;

im Zusammenhang mit der Planungshierarchie: strategisch, taktisch, operativ;

durch Wiederholbarkeit: zufällige Entscheidungen, häufig wiederholte, alltägliche Entscheidungen;

nach Umfang: allgemeine Lösungen, die in der gesamten Organisation übernommen werden (z. B. über die Änderung der Eigentumsform und dergleichen), können sich auf private beziehen aktuelle Aktivitäten Unternehmen und werden verwendet, um einige lokale Situationen und Probleme der Organisation zu lösen.

Solche Entscheidungen müssen ständig getroffen werden, da in jedem Unternehmen ständig verschiedene Arten von Problemen auftreten. problematische Themen. Dazu gehören Entscheidungen über Verstöße gegen die Produktions- oder Technikdisziplin, über die Änderung des Arbeitsablaufs und über die Beseitigung bestimmter Mängel. Sie können auch unterteilt werden in: Fachentscheidungen, Entscheidungen für eine Abteilung, Entscheidungen, die für einzelne Mitarbeiter gelten;

nach der Anzahl der Entscheidungen im Entscheidungsprozess: statisch, dynamisch, einstufig, mehrstufig;

durch Managementsubjekte, die Entscheidungen treffen: Einzelentscheidungen eines einzelnen Managers, Gruppenentscheidungen, die von einer Gruppe von Spezialisten vorbereitet werden, von Managern, von Leistungsträgern;

zur Erfassung von Datenänderungen: starr, flexibel;

durch Unabhängigkeit: autonom, komplementär;

nach Schwierigkeitsgrad: einfache Lösungen, komplexe Entscheidungen;

entsprechend der Struktur des Entscheidungsprozesses: programmierte Entscheidungen, unprogrammierte Entscheidungen;

nach Entscheidungsgrundlage: Entscheidungen, die auf der Grundlage der Intuition getroffen werden, Entscheidungen, die auf dem Bewusstsein basieren, rationale Entscheidungen;

nach internen Inhalten: wirtschaftlich, sozial, technologisch usw.

Die Einteilung von Managemententscheidungen in verschiedene Kategorien hilft uns, die in der Produktion auftretenden Situationen, Informationen und Abläufe zu identifizieren und ein System zu erstellen, die die Annahme bestimmter Entscheidungen bestimmen.

Anhand der Wirkungsdauer werden strategische und operative Entscheidungen unterschieden.

Strategische Entscheidungen berühren die grundlegenden, allgemeinen Probleme des Unternehmens. Lösungen dieser Art sind nicht kurzfristig, sondern zukunftsorientiert und daher kann ihre Umsetzung recht lange dauern.

Operative Entscheidungen betreffen die Ausführung alltäglicher Aufgaben auf allen Ebenen. Operative Entscheidungen werden innerhalb eines vorgegebenen Zeitraums umgesetzt.

Um die richtige Managemententscheidung zu treffen, ist es notwendig, die Konsequenzen vorherzusagen, zu denen diese Entscheidung führen kann. Dieser Vorgang erfordert bestimmte Untersuchungen, Experimente, Analysen und Berechnungen. Anhand der oben genannten Kriterien lassen sich jedoch nicht nur Entscheidungen unterscheiden, deren Folgen genau abgeschätzt werden können, wenn an ihrer Richtigkeit kein Zweifel besteht. Es gibt auch Entscheidungen mit probabilistischen Ergebnissen, bei denen die Konsequenzen nicht klar definiert werden können. Hier ist eine Bewerbung erforderlich Wissenschaftliche Theorien, Wissen und Erfahrung sowie der intuitive Faktor.

Bezüglich der Art und Weise der Verarbeitung der verwendeten Informationen werden zwei Lösungsgruppen unterschieden: algorithmische und heuristische.

Algorithmische Entscheidungen werden auf der Grundlage von Analogien zu früheren Präzedenzfällen getroffen. Für diese Entscheidungen gibt es bereits entwickelte Verfahren.

Wenn ein komplexes Problem auftritt, mit dem das Unternehmen noch nie konfrontiert war, werden Entscheidungen mithilfe von getroffen logische Methoden. Solche Entscheidungen werden heuristisch genannt.

In den Wirkungsbereichen werden externe und interne Entscheidungen berücksichtigt.

Externe Entscheidungen entfalten ihre Wirkung auf die gesamte Dauer Außenumgebung, an andere Organisationen wie zum Beispiel Tochtergesellschaften, Geäst.

Interne Lösungen beziehen sich direkt auf das Unternehmen selbst und seine interne Organisation und können in Lösungen für das verwaltete System unterteilt werden.

Die Tiefe der Auswirkungen von Entscheidungen auf die Struktur der Organisation bestimmt die Art der Entscheidung auf einer Ebene oder auf mehreren Ebenen.

Der Leiter einer unteren Abteilung eines Unternehmens kann Entscheidungen nur auf seiner eigenen Ebene treffen, die Entscheidungen des Direktors des gesamten Unternehmens gelten jedoch für alle Ebenen des Organisationssystems.

Die Anforderungen an Managemententscheidungen können unterschiedlich sein:

- Schaffung von Voraussetzungen für die Umsetzung der Lösung als Grundlage für deren Umsetzung;

- Die Entscheidung muss in getroffen werden bestimmter Moment Zeit, denn Aktualität ist der Schlüssel zum Erfolg.

- Gültigkeit der Wahl aus einer Vielzahl von Alternativen, basierend auf den verfügbaren Fähigkeiten, Ressourcen und der aktuellen Situation.

- Übereinstimmung der Lösung mit den aktuellen Vorschriften als Indikator für seine Legitimität.

- Ausstattung des Entscheidungsträgers mit entsprechenden Befugnissen, die die Legitimität der Managemententscheidung gewährleisten.

- Gerechtigkeit, die sich im Erhalt einer angemessenen Vergütung für die Arbeit, in der Gleichheit von Rechten und Pflichten, in der Gleichsetzung von Bestrafung mit Fehlverhalten und in der Belohnung von Verdiensten ausdrückt.

- Fehlen von Widersprüchen in Urteilen.

- Der Schlüssel zur Zugänglichkeit zum Verständnis der getroffenen Entscheidung liegt in der Einfachheit ihrer Darstellung.

Jede Ebene des Produktionsprozesses besteht aus mehreren Phasen:

- Entscheidungsfindung;

- der Prozess der Implementierung der Lösung;

- Sammlung und Verarbeitung von Informationen für die spätere Entscheidungsfindung.

Die wichtigste der oben genannten Phasen ist die Entscheidungsphase, da ihre Qualität den Erfolg ihrer Umsetzung bestimmt.

Der Leiter des Unternehmens kann im Rahmen seiner Entscheidungen Entscheidungen treffen berufliche Verantwortung. Diese Entscheidung wird als organisatorisch bezeichnet.

Organisatorische Entscheidungen sollen dazu beitragen, dass das Unternehmen seine Ziele erreicht und gleichzeitig die geringsten Kosten verursacht. Sie sind unterteilt in programmierte und unprogrammierte.

Der beste Anführer ist derjenige, der weiß, wie man Entscheidungen mit den geringsten negativen Konsequenzen trifft. Es ist nicht immer leicht. Die Wahl einer guten Lösung ist schwierig. Eine Entscheidung zu treffen ist ein schwieriger psychologischer Prozess. Eine Person ist sowohl auf Logik als auch auf Gefühle angewiesen. Psychologische Faktoren, die das Verhalten einer Führungskraft bei Entscheidungen bestimmen, bestehen aus persönlichen Lebenswerten, zurückgelegten Wegen und gesammelten Erfahrungen sowie sozialen Einstellungen.

Die Art der getroffenen Entscheidungen kann von intuitiv über urteilsbasiert bis hin zu rational variieren.

Eine fundierte Entscheidung wird abhängig von der aktuellen Situation getroffen, die jedoch im Einzelfall individuell betrachtet werden muss. Diese Anforderungen müssen jedoch für jede spezifische Lösung separat formuliert werden.

Für die Entscheidungsfindung gelten allgemeine Voraussetzungen:

- Das Hauptkriterium ist die Effizienz, d.h. Wirksamkeit der getroffenen Entscheidung;

- Abrechnung der erwarteten Kosten des Unternehmens;

- Verfügbarkeit der Fähigkeit, die Lösung schnell und zeitnah umzusetzen;

- Bereitstellung von Ressourcen.

- Auswahl der korrektesten der vorgeschlagenen Optionen zur Lösung der gestellten Aufgaben.

Es gibt vier Führungsrollen, die sich mit unterschiedlichen Aspekten der Entscheidungsfindung befassen: Unternehmer, Korrektor, Ressourcenverteiler und Vereinbarungsträger.

Die Art der Besonderheiten der geleisteten Arbeit und die Position des Leiters einer bestimmten Ebene bestimmen den Unterschied in der Art der getroffenen Entscheidungen.

Jede dieser Rollen wird jedoch von Zeit zu Zeit von jedem Manager übernommen.

Es ist möglich, organisatorische Entscheidungen in programmierte und unprogrammierte Entscheidungen zu unterteilen.

Das Treffen programmierter Entscheidungen ähnelt dem Lösen einer mathematischen Gleichung. Es verringert die Wahrscheinlichkeit, dass ein Fehler aufgrund der Akzeptanz auftritt mögliche Lösungen auf bestimmte Grenzen beschränkt.

Es gibt auch Situationen, in denen es notwendig ist, über diesen Rahmen hinauszugehen, um zu akzeptieren organisatorische Entscheidung. Dieser Bedarf entsteht angesichts neuer Faktoren, für die es kein klar definiertes Aktionsprogramm gibt.

Als reine Optionen unprogrammierter und programmierter Entscheidungen erweisen sich Lösungen meist als etwas dazwischen.

Einschränkungen und Entscheidungskriterien.

Wenn ein Manager ein Problem diagnostiziert, muss er, um eine Entscheidung treffen zu können, wissen, was genau dagegen getan werden kann. Viele mögliche Lösungen für die Probleme einer Organisation werden nicht realistisch sein, weil entweder der Manager oder die Organisation nicht über genügend Ressourcen verfügt, um die getroffenen Entscheidungen umzusetzen. Das Problem kann auch durch Kräfte außerhalb der Organisation verursacht werden, beispielsweise durch Gesetze, zu deren Änderung der Manager keine Macht hat. Einschränkungen bei Korrekturmaßnahmen schränken die Entscheidungsmöglichkeiten ein. Bevor mit der nächsten Phase des Prozesses fortgefahren wird, muss der Manager unparteiisch den Kern der Einschränkungen ermitteln und erst dann Alternativen identifizieren. Geschieht dies nicht, geht zumindest viel Zeit verloren. Noch schlimmer ist es, wenn eine unrealistische Vorgehensweise gewählt wird. Dadurch wird das bestehende Problem eher verschlimmert als gelöst.

Einschränkungen hängen von der Situation und den jeweiligen Führungskräften ab. Einige häufige Einschränkungen sind unzureichende Mittel; unzureichende Anzahl von Mitarbeitern mit den erforderlichen Qualifikationen und Erfahrungen; Unfähigkeit, Ressourcen zu angemessenen Preisen zu erwerben; der Bedarf an Technologie, die noch nicht entwickelt oder zu teuer ist; extrem intensiver Wettbewerb; Gesetze oder ethische Erwägungen. Eine erhebliche Einschränkung aller Managemententscheidungen, wenn auch manchmal völlig vermeidbar, ist die von der obersten Führung festgelegte Einschränkung der Befugnisse aller Mitglieder der Organisation. Mit anderen Worten: Ein Manager kann eine Entscheidung nur dann treffen oder umsetzen, wenn ihm die Geschäftsleitung dieses Recht eingeräumt hat.

Entscheidungskriterien. Sie dienen als Leitfaden zur Bewertung von Lösungen. Der nächste Schritt ist die Formulierung einer Reihe alternativer Lösungen für das Problem. Im besten Fall ist es wünschenswert, alle möglichen Maßnahmen zu identifizieren, die die Ursachen des Problems beseitigen und es der Organisation dadurch ermöglichen, ihre Ziele zu erreichen. In der Praxis verfügt ein Manager jedoch selten über ausreichende Kenntnisse oder Zeit, um jede Alternative zu formulieren und zu bewerten. Darüber hinaus ist die Rücksichtnahme sehr große Zahl Alternativen, auch wenn sie alle realistisch sind, führen oft zu Verwirrung.

Daher beschränkt der Manager in der Regel die Auswahlmöglichkeiten, die ernsthaft in Betracht gezogen werden sollen, auf einige wenige Alternativen, die ihm am wünschenswertesten erscheinen.

2. Managemententscheidungen treffen

Was die Entscheidungsfindung betrifft, sollte dieser Prozess von zwei Seiten beurteilt werden. Einerseits ist es relativ einfach, eine Entscheidung zu treffen; die Hauptsache ist, ihre positiven und negativen Folgen richtig vorherzusagen.

Andererseits liegt die Schwierigkeit darin, dass die Merkmale der menschlichen Psychologie den Entscheidungsprozess stark beeinflussen. Manchmal überwiegt die Logik, manchmal überwiegen die Gefühle. Folglich können Entscheidungen sowohl rational als auch intuitiv sein.

Intuitive Entscheidungen treffen den Führer, wie Erleuchtung; er nutzt kein logisches Denken, dafür muss er sich manchmal nicht einmal tief in die Situation vertiefen. Es ist jedoch unmöglich, sich ständig nur auf die Intuition zu verlassen, da in diesem Fall das Risiko, einen Fehler zu machen, recht hoch ist.

Urteilsvermögen als Grundlage für organisatorische Entscheidungen ist nützlich, da viele Situationen in Organisationen dazu neigen, sich häufig zu wiederholen. In diesem Fall darf die zuvor getroffene Entscheidung nicht schlechter funktionieren als die vorherige. Dies ist der Hauptvorteil programmierter Lösungen.

Rationale Entscheidung durch einen objektiven Analyseprozess gerechtfertigt. Bei der Entscheidungsfindung gibt es drei Grade der Vollständigkeit der Informationen: den Zustand der Gewissheit, den Zustand des Risikos oder den Zustand der Unsicherheit.

Wenn ein Manager die Folgen einer der vorgeschlagenen Entscheidungen zuverlässig vorhersagen kann, handelt es sich um Bedingungen der Gewissheit. Dieses Szenario ist jedoch äußerst selten.

Risikobedingungen sind solche Bedingungen, unter denen die Ergebnisse getroffener Entscheidungen mit geringerer Wahrscheinlichkeit beurteilt und nicht genau bestimmt werden können.

Unsicherheit zwingt Manager dazu, auf zwei Arten nach Wegen zur Lösung des Problems zu suchen:

- Suche nach zusätzlichen Informationsquellen für eine umfassendere Analyse der Situation;

- Nutzung früherer Erfahrungen, der eigenen Intuition und des eigenen Urteilsvermögens, um Optionen für die Entwicklung von Ereignissen vorherzusagen;

Risikomanagement ist das Handeln eines Managers unter Risiko- und Unsicherheitsbedingungen, um die Wahrscheinlichkeit negativer Folgen von Entscheidungen, die in Bezug auf die Organisation getroffen werden, einzuschätzen.

Fehler bei der Entscheidungsfindung können Folgendes umfassen:

- die getroffene Entscheidung ist einseitig;

- Die Entscheidungsfindung wurde von menschlichen Emotionen beeinflusst;

- es gibt keinen systematischen Ansatz zur Entscheidungsfindung;

- Bei der Prüfung von Alternativen wird „üblich“ der Vorzug gegeben;

- Bei der Betrachtung wurden nur positive Optionen für die Entwicklung der Ereignisse berücksichtigt, ohne das Risiko zu berücksichtigen;

- getroffene Entscheidungen basieren nicht auf verlässlichen Informationen, geheimen Wünschen und falschen Prämissen;

- Eile bei der Entscheidungsfindung;

- falsche Interpretation der verfügbaren Daten;

- Impulsivität bei der Entscheidungsfindung;

Um solche Fehler zu vermeiden, wurden Anforderungen an die Entscheidungstechnologie entwickelt.

Es gibt drei Hauptphasen des Managemententscheidungsprozesses: Vorbereitung, Annahme, Umsetzung.

Die Vorbereitung einer Managemententscheidung umfasst eine Analyse der Situation, die das Suchen, Sammeln und Verarbeiten von Informationen sowie die Identifizierung von Problemen umfasst, die gelöst werden müssen.

Um eine Entscheidung zu treffen, müssen viele Berechnungen durchgeführt und aus den verfügbaren Alternativen die beste ausgewählt werden.

Eine Entscheidung umzusetzen bedeutet, sie den Ausführenden mitzuteilen, ihre Umsetzung zu überwachen, gegebenenfalls Maßnahmen anzupassen und die Ergebnisse auszuwerten.

Der Manager muss in der Lage sein, die Methodik von Managemententscheidungen, Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen, die Organisation der Entwicklung von Managemententscheidungen und die Beurteilung der Qualität von Managemententscheidungen anzuwenden.

Die Methodik einer Managemententscheidung ist die Rationalisierung von Aktivitäten zur Entwicklung einer Managemententscheidung, einschließlich der Festlegung von Managementzielen, der Auswahl von Methoden zur Entwicklung von Lösungen, Kriterien zur Bewertung von Optionen und der Erstellung logischer Diagramme für die Durchführung von Vorgängen.

Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen sind verschiedene Wege und Techniken zur Durchführung von Vorgängen, die für Managemententscheidungen erforderlich sind – Analyse, Informationsverarbeitung, Auswahl treffen.

Die Organisation der Entwicklung einer Managemententscheidung beinhaltet die Rationalisierung der Aktivitäten einzelner Abteilungen und einzelner Mitarbeiter im Prozess der Lösungsentwicklung. Die Organisation erfolgt durch Vorschriften, Normen, Organisationsanforderungen, Anweisungen und Verantwortlichkeiten. Die Entwicklung einer Managemententscheidung sollte auf einer Bewertung der Möglichkeit ihrer Umsetzung, des Einsatzes spezieller Ausrüstung, der Fähigkeiten der Mitarbeiter und spezifischer Bedingungen basieren.

Die Entwicklungstechnologie besteht aus folgenden Komponenten: Entscheidungsfindung unter allgemeiner Anleitung, nach bestimmten Regeln, nach bestimmten Plänen, bilaterale Entscheidungen durch Führungskräfte auf gleicher Ebene auf der Grundlage individueller Interaktion, Zielgruppen und ihrer Rolle bei der Entscheidungsfindung ( Gruppeninteraktion auf gleichen Ebenen), Matrixtyp der Interaktion.

Die ersten drei Komponenten sorgen für eine vertikale Beziehung zwischen den Führungsebenen, die nächsten drei für eine horizontale Verbindung bei der Koordination getroffener Entscheidungen.

Die Schaffung einer Hierarchie bei der Entscheidungsfindung bedeutet, dass jeder Manager auf einer Ebene dafür verantwortlich ist, Entscheidungen selbst zu treffen und Probleme mit seinem unmittelbaren Vorgesetzten zu lösen.

Es gibt drei Arten von Entscheidungsregeln: operative, strategische und organisatorische.

Betriebsregeln stellen verschiedene Anweisungen dar.

Strategische Regeln (Geschäftsrichtlinien) werden in der Regel auf der höchsten Führungsebene formuliert und bestimmen die Aktivitäten der gesamten Organisation.

Grundlage der Organisationsrechte ist die regionale oder staatliche Gesetzgebung.

Pläne koordinieren die Aktivitäten verschiedener Abteilungen abhängig von den verfügbaren Ressourcen.

Ein Beispiel für eine horizontale Koordinierungsmethode ist die Annahme bilateraler Entscheidungen, die von Führungskräften derselben Ebene vereinbart werden.

Task Forces werden gebildet, um Entscheidungen zu treffen, die sich auf die gemeinsamen Aktivitäten verschiedener Funktionseinheiten beziehen.

Der Leiter der Gruppe ist ein Manager, der befugt ist, Entscheidungen ohne Zustimmung der Geschäftsleitung zu treffen.

Darüber hinaus berichten die Gruppenmitglieder aber auch an ihren Vorgesetzten.

In Matrixstrukturen werden dem Projektleiter im Gegensatz zu den beiden bisherigen horizontalen Mechanismen lineare Rechte eingeräumt, die denen von Funktionsabteilungsleitern ähneln. Es entsteht eine Netzwerkstruktur, die es ermöglicht, Entscheidungen in immer komplexeren Umgebungen zu treffen und immer komplexere Probleme zu lösen. Anforderungen an die Technologie zur Entscheidungsfindung und Umsetzung:

- Die Formulierung des Problems und die Suche nach einer Lösung sollten nicht auf der Ebene erfolgen, auf der die erforderlichen Informationen verfügbar sind.

- Sammlung von Informationen unter Nutzung aller verfügbaren Quellen strukturelle Unterteilungen Organisationen;

- Grundlage der Entscheidungsfindung sollten die Bedürfnisse und Fähigkeiten der Abteilungen sein, durch die die Entscheidungen umgesetzt werden;

- strenge Kontrolle über die Einhaltung von Disziplin- und Managementanforderungen;

Es gibt verschiedene Methoden zur Entscheidungsfindung:

- eine intuitive Methode, bei der der Manager sein Wissen und seine Erfahrung nutzt, um aus den vorhandenen Alternativen die richtige auszuwählen;

- Methode " gesunder Menschenverstand" - der Anführer, mit seinem praktische Erfahrung analysiert und findet Beweise für die Richtigkeit einer bestimmten Entscheidung;

- eine wissenschaftliche und praktische Methode, die auf der Verarbeitung einer großen Informationsmenge für eine fundierte Entscheidungsfindung mithilfe moderner Informationssysteme basiert.

Folgende Anforderungen an Entscheidungsmethoden müssen erfüllt sein:

- praktische Anwendbarkeit – die Anwendung ist möglich und führt in der aktuellen Situation zu positiven Ergebnissen;

- Wirtschaftlichkeit der Methode – das erzielte Ergebnis sollte größer sein als die anfallenden Kosten;

- Gewährleistung einer ausreichenden Genauigkeit der Problemlösung;

- Zuverlässigkeit – die geringste Anzahl von Fehlern im Entscheidungsprozess.

Ausführung und Umsetzung sind der Schlüssel zur Wirksamkeit einer Managemententscheidung zusammen mit der Organisation. Der Vorbereitungs- und Entscheidungsprozess muss einheitlich sein.

Bei der Umsetzung einer Managemententscheidung werden folgende Verfahren durchgeführt: Spezifikation und Kommunikation an die Ausführenden, Kontrolle der Umsetzung, Vornahme von Anpassungen und Bewertung der Ergebnisse.

Organisation der Ausführung von Entscheidungen.

Bewertet werden die objektiven und subjektiven Faktoren der Mitarbeiter, die zur Erfüllung der Aufgabe erforderlich sind. Ihre Fähigkeiten werden analysiert und den Darstellern wird eine individuelle Aufgabe gestellt.

Es gibt eine Reihe von Gründen für die Nichteinhaltung von Entscheidungen:

a) Unzureichend klare Formulierung der Entscheidung durch die Führungskraft;

b) Schlechtes Verständnis der Entscheidung durch den Darsteller;

c) Mangel an Mitteln und notwendigen Bedingungen für die Ausführung der Entscheidung;

d) Fehlende interne Zustimmung des Auftragnehmers zu der vom Manager vorgeschlagenen Lösung.

Kontrolle über die Ausführung der Entscheidung.

Bei der Ausführung von Entscheidungen kommt es manchmal zu einer Verzerrung der Informationen, die den Testamentsvollstrecker erreichen, nach dem Prinzip des „kaputten Telefons“. Dieses Problem wird nicht immer offengelegt, wenn eine Entscheidung getroffen wird. Es ist notwendig, den Prozess der Interpretation von Managemententscheidungen zu kontrollieren und Abweichungen vorherzusagen.

Anpassung von Zielen und Vorgaben. Die Gründe können folgende sein: unzureichende Organisation der Entscheidungsdurchführung, Einfluss externer Faktoren, Fehler bei der Entscheidungsfindung. Die Entstehung neuer Perspektiven bei der Umsetzung der Lösung.

Das Ende des Zyklus ist die Zusammenfassung der Umsetzung der Managemententscheidung und gleichzeitig der Anstoß für die Schaffung eines neuen Zyklus. Eine Zusammenfassung ist für jedes Ergebnis der Entscheidung erforderlich, sei es unerfüllt, fristgerecht oder vorzeitig abgeschlossen.

Die Wirksamkeit der Umsetzung der getroffenen Entscheidung wird durch die Koordination des Handelns aller ausübenden Künstler bestimmt und hängt maßgeblich von der rechtzeitigen Bereitstellung der für die Lösung konkreter Aufgaben vorgesehenen Ressourcen an die ausübenden Künstler ab. Kontrolle über die Umsetzung von Managemententscheidungen.

Kontrolle stellt die letzte Phase des Prozesses der Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen dar. Die Kontrolle stellt sicher, dass die Organisation ihre Ziele erreicht. Während des Kontrollprozesses wird die Notwendigkeit erkannt, Anpassungen an den Entscheidungen der Führungskraft vorzunehmen.

Mit der Kontrolle können Sie die Konsequenzen getroffener Entscheidungen verfolgen und deren Ergebnisse bewerten. Und erkennen Sie auch Abweichungen von etablierten Standards. Sollten sich aufgrund der Kontrollergebnisse Abweichungen ergeben, ergreift die Geschäftsführung die notwendigen Maßnahmen. Aufgrund des Fehlens eines gut funktionierenden Kontroll- und Kommunikationssystems in der Organisation kann es zu Krisensituationen kommen. Von der Kontrolle ausgeübte Funktionen: Diagnostik des Sachverhalts, Orientierung, Anregung, Anpassung von Maßnahmen, Verbreitung bewährter Verfahren, Umsetzung der gestalterischen Aufsicht sowie pädagogische und strafrechtliche Durchsetzung.

Die Feststellung des tatsächlichen Sachverhalts erfolgt durch die diagnostische Kontrollfunktion; Die Orientierungsfunktion ist dafür verantwortlich, die Probleme hervorzuheben, die die meiste Aufmerksamkeit erfordern; die stimulierende Funktion besteht darin, alle verfügbaren Ressourcen des Unternehmens zu nutzen; Wenn sich die Situation ändert, wird eine korrigierende Kontrollfunktion aktiviert, die es Ihnen ermöglicht, sich an die aktuellen Umstände anzupassen. Jeder Manager weiß, dass die tatsächliche Situation im Unternehmen ein direktes Ergebnis der Überprüfung der von ihm getroffenen Entscheidungen ist. Es entsteht eine paradoxe Situation: Der Manager glaubt, den Mitarbeiter auf die Probe zu stellen, dieser hat den Manager jedoch bereits mit seiner Arbeit auf die Probe gestellt.

Die Bauaufsicht ist eine Kontrollfunktion, bei der der Manager die Umsetzung des Plans überwacht, Versäumnisse analysiert, Zweifel äußert und bespricht und seine Qualifikationen verbessert. Dies zeigt die pädagogische Funktion der Kontrolle.

Die Strafverfolgungsfunktion der Kontrolle besteht in der Einhaltung und dem Schutz der geltenden Rechtsnormen durch den Leiter der Organisation.

Es gibt drei Arten der Kontrolle: vorläufige, aktuelle und endgültige Kontrolle.

Hinzu kommen Vor-, Leit-, Filter- und Nachsteuerung. Die Definition des Typs hängt von den ausgeübten Funktionen und den Merkmalen der Auswahl und Umsetzung von Managemententscheidungen ab.

Vor Beginn der Lösung werden vorläufige Kontrollmethoden durchgeführt, die es ermöglichen, die qualitativen, quantitativen und strukturellen Merkmale der optimalen Option für ihre Umsetzung zu bestimmen. Aufgabe der Vorkontrolle ist es festzustellen, ob Ziele richtig formuliert, Voraussetzungen und Strategien definiert sind.

Die Führungskontrolle wird von Anfang an angewendet praktische Anwendung Entscheidungen bis zur letzten Phase. Es umfasst Messung, Vergleich, Bewertung des Objekts, Entwicklung und Umsetzung von Korrekturmaßnahmen zur Erzielung des Endergebnisses.

Die Filtersteuerungsmethode wird einmalig während der Implementierung der Lösung angewendet. Zu seinem Inhalt gehört die Aussetzung der Umsetzung des Beschlusses in jedem Bereich bei starken Abweichungen der tatsächlichen Ergebnisse von den geplanten.

Die ergebnisorientierte Kontrollmethode (Folgekontrolle) dient der Umsetzung der Entscheidung und ist sinnvoll, um die Nuancen der Arbeit und ihrer Ergebnisse für die Zukunft zu berücksichtigen.

Die Organisation kann eine kontinuierliche Kontrolle über die Umsetzung der Entscheidungen ausüben, die unter den Bedingungen des Einsatzes geeigneter elektronischer Computertechnologie und Software getroffen werden. Dies wird möglich, wenn ein kontinuierliches Feedback auf der Grundlage eines automatisierten Kommunikationssystems zwischen bestimmten Stellen und Leistungsträgern besteht. Vergleiche können über längere Zeiträume durchgeführt werden und helfen, die Objektivität der Kontrolle zu erhöhen.

Der Kontrollprozess umfasst vier Phasen:

--Festlegung von Betriebsstandards,

--Erhebung von Daten über tatsächliche Ergebnisse;

-- Vergleich und Bewertung der tatsächlichen und erwarteten Ergebnisse der Umsetzung;

--Entwicklung und Umsetzung von Korrekturmaßnahmen.

Abschluss

Der Kern der Arbeit eines Managers besteht darin, Managemententscheidungen zu treffen und umzusetzen.

Auch in der alltäglichen Realität stehen wir vor der Notwendigkeit, bestimmte Entscheidungen zu treffen. Nehmen wir zum Beispiel ein elementares Produktionssystem, das aus drei Komponenten besteht: einer Person, einem Werkzeug und einem Arbeitsgegenstand. Der Einwirkung auf den Arbeitsgegenstand geht immer eine Entscheidung über den Zweck und die Art der Einwirkung voraus.

Eine Entscheidung ist immer eine schwierige Entscheidung, die mit einer enormen Verantwortung verbunden ist, die auf den Schultern der Führungskraft lastet. In der heutigen Realität erfordert die Festlegung von Zielen für ein Team und die Sicherstellung ihrer Erreichung die Suche nach Antworten auf viele Fragen, da die Managementfunktion mit dem Treffen vieler wichtiger Entscheidungen verbunden ist.

Das Problem, dass ein Manager eine Lösung wählt, ist eines der wichtigsten in moderne Wissenschaft Management. Es setzt die Notwendigkeit einer umfassenden Einschätzung der konkreten Situation durch die Führungskraft und Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung von mehreren möglichen Entscheidungen voraus. Da der Manager die Möglichkeit hat, Entscheidungen zu treffen, ist er für deren Umsetzung verantwortlich. Entscheidungen getroffen eingeben Exekutivorgane und unterliegen der Kontrolle über ihre Umsetzung. Daher muss die Führung zielgerichtet sein, der Zweck der Führung muss bekannt sein.

Trotz der Gültigkeit und Ausgewogenheit organisatorischer Entscheidungen können sie nicht nur positive Folgen haben, da sie sich auf das gesamte System als Ganzes auswirken. Das System ist wie ein ausgeglichener Organismus, bei dem wir durch die Veränderung eines Teils unabsichtlich die übrigen Teile beeinflussen, für die solche Veränderungen aufgrund des Ungleichgewichts negative Folgen haben können.

In diesem Zusammenhang muss der Manager die möglichen Ergebnisse einer organisatorischen Entscheidung aus dieser Perspektive betrachten systematischer Ansatz, wobei die Konsequenzen bewertet werden, die sich aus seiner Einführung für jeden einzelnen Teil der Organisation ergeben können.

In einem Managementsystem muss der Grundsatz der Auswahl einer zu treffenden Entscheidung aus einer bestimmten Menge von Entscheidungen beachtet werden. Je mehr Auswahl, desto effizienteres Management. Bei der Auswahl einer Managemententscheidung werden die Anforderungen an Gültigkeit, Optimalität der Wahl, Entscheidungskompetenz, Kürze, Klarheit, Zeitspezifität, Zielgerichtetheit und Effizienz der Umsetzung gestellt.

Glossar

		Definition
		Es stellt eine bewusste und ausgewogene Wahl einer der Handlungsoptionen dar und ist die Grundlage für die Erstellung eines Arbeitsplans, dem das Unternehmen folgen wird.
	Managemententscheidung	1) die wichtigste Art der Führungsarbeit sowie eine Reihe miteinander verbundener, zielgerichteter und logisch konsistenter Führungsmaßnahmen, die die Umsetzung der Führungsaufgaben sicherstellen; 2) kreatives, willentliches Handeln des Managementsubjekts, das auf der Kenntnis objektiver Gesetze im Funktionsbereich des verwalteten Systems und der Analyse von Informationen über seine Funktionsweise basiert.
	Allgemeine Lösungen	Entscheidungen, die in der gesamten Organisation getroffen werden (z. B. über die Änderung der Eigentumsform und dergleichen)
	Private Lösungen	Lösungen, die sich auf die aktuellen Aktivitäten des Unternehmens beziehen und zur Lösung einiger lokaler Situationen und Probleme der Organisation verwendet werden.
	Operative Lösungen	Lösungen für alltägliche Aufgaben auf allen Ebenen
	Risikobedingungen	Bedingungen, unter denen die Ergebnisse getroffener Entscheidungen mit geringerer Wahrscheinlichkeit beurteilt werden können, können nicht genau bestimmt werden.
	Risikomanagement	Maßnahmen eines Managers unter Risiko- und Unsicherheitsbedingungen zur Einschätzung der Wahrscheinlichkeit negativer Folgen von Entscheidungen, die in Bezug auf die Organisation getroffen wurden.
	Managemententscheidungsmethodik	Rationalisierung der Aktivitäten zur Entwicklung einer Managemententscheidung, einschließlich der Festlegung von Managementzielen, der Auswahl von Methoden zur Entwicklung von Lösungen, Kriterien zur Bewertung von Optionen und der Erstellung logischer Diagramme für die Durchführung von Vorgängen.
	Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen	Verschiedene Arten und Techniken zur Durchführung von Vorgängen, die für Managemententscheidungen erforderlich sind – Analyse, Informationsverarbeitung, Auswahl treffen.
		Die Kontrollfunktion, bei der der Manager die Umsetzung des Plans überwacht, Versäumnisse analysiert, Zweifel äußert und bespricht und die Qualifikationen verbessert. Dies zeigt die pädagogische Funktion der Kontrolle.

Liste der verwendeten Quellen

1 Kardanskaya N.L. Grundlagen der Managemententscheidung / NL Kardanskaya. Moskau: Russische Wirtschaftsliteratur, 1998, 200 S.

2 Smirnov E.A. Managemententscheidungen / EA Managemententscheidungen. Moskau: INFRA M, 2001. 264 S.

3 Meskon A. Grundlagen des Managements: Übersetzung aus dem Englischen. / A. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. - Moskau: Delo, 1992. p. 702.

4 Busygin A.V. Effektives Management / A.V. Busygin. - Moskau: Finpress, 2000, 1056 S.

5 Kuznetsov Yu.V. Grundlagen des Managements / Yu.V. Kuznetsov, V.I. Podlesnykh. St. Petersburg: OLBIS, 1997. 192 S.

6 Vikhansky O. S. et al. Management: Person, Strategie, Organisation, Prozess: Lehrbuch. M.: Gardarika, 2004.

7 Fatkhutdinov R. A. Entwicklung von Managemententscheidungen: Lernprogramm. M.: Business School „Intel-Sintez“, 1997.

8 Ivanov A.I., Malyavina A.V. Entwicklung von Managemententscheidungen: Lehrbuch. M.: MAEP, IIC „Kalita“, 2000. 112 S.

9 Glubokov E.P. Wie trifft man eine Entscheidung? M.: Wirtschaftswissenschaften 1990.

10 Meskon M. X., Albert M., Khedouri F. Grundlagen des Managements: Trans. aus dem Englischen M.: Delo, 1993.

11 Tsychichko V.N. An den Manager – über Entscheidungsfindung / V.N. Zytschitschko. Moskau, 1996. 356 S.

Gepostet auf Allbest.ru

...

Umsetzung von Managemententscheidungen und Kontrolle über deren Ausführung

Umsetzung von Managemententscheidungen- Dies ist eine spezifische Tätigkeit eines Managers, die den Managementzyklus abschließt und von ihm verlangt, Menschen, ihre Fähigkeiten, Kräfte, Mittel und Methoden zur Umsetzung von Entscheidungen zu kennen.

Das Hauptproblem dieses Prozesses besteht darin, dass der Manager, wenn er in der Vorbereitungs- und Entscheidungsphase mit idealen Darstellungen von Objekten und Phänomenen arbeitet, bei der Umsetzung von Managemententscheidungen mit einer realen Produktionssituation konfrontiert wird, die meist anders ist vom Ideal.

Ein Manager ohne ausreichende Erfahrung, der mental mit Dingen und Ereignissen umgeht, gewöhnt sich an die Leichtigkeit des Umgangs mit idealen Ideen und erlaubt unbewusst eine Vereinfachung der realen Produktionssituation. Als Folge eines solchen Managements erweisen sich die getroffenen Managemententscheidungen als überwältigend und werden nicht in die Praxis umgesetzt. Daher sollte hier verstanden werden, dass der Leiter nicht seine eigenen Aktivitäten, sondern die Arbeit anderer Menschen organisiert.

In der Phase der Umsetzung einer Managemententscheidung ist zunächst Folgendes zu tun: Entwicklung eines Plans zur Umsetzung der getroffenen Entscheidung.

Entwicklung eines Plans zur Umsetzung der getroffenen Entscheidung- Hierbei handelt es sich um den Prozess der Entwicklung eines Maßnahmensystems zur Sicherstellung der Erreichung von Entscheidungszielen mit minimalen Kosten, der sich in widerspiegelt Produktionsplan.

Produktionsplan- Hierbei handelt es sich um eine Aufschlüsselung des gesamten Arbeitsumfangs in räumlicher und zeitlicher Hinsicht, d. h. nach Objekten oder Objektgruppen, nach Aufgaben und Zeitintervallen. Es kann kompiliert werden erweitert und in der Form kurzer Zeitplan.

Detaillierter Plan wird nur für die Umsetzung der wichtigsten Entscheidungen entwickelt, die für einen langen Zeitraum ihrer Umsetzung ausgelegt sind. Es wird empfohlen, solche Pläne gesondert zu erstellen und zu genehmigen. Wenn die Entscheidung privater, aktueller Natur ist, ist es sinnvoll, sie auszuarbeiten kurzer Zeitplan, das nur die wichtigsten Kernpunkte der Arbeit widerspiegelt.

Der nächste Schritt bei der Umsetzung von Managemententscheidungen ist – Auswahl der Leistungsträger und Vermittlung der Entscheidungslogik an diese.

Auswahl der Interpreten ist der Prozess des Bestimmens benötigte Menge und die Qualität der Arbeitnehmer, ein bestimmtes Arbeitsvolumen und eine bestimmte Arbeitsqualität auszuführen. In diesem Fall sollte man ihr Qualifikationsniveau, ihre Erfahrung, ihre organisatorischen Fähigkeiten, ihre Autorität sowie die Eigenschaften des Teams, in dem sie arbeiten werden, berücksichtigen.

Den ausübenden Künstlern müssen die Ressourcen zur Verfügung gestellt werden, die sie zur Umsetzung des ihnen übertragenen Teils der Arbeit benötigen. Wir brauchen auch ein Verantwortungssystem, das der tatsächlichen Bedeutung dieses oder jenes Teils der Arbeit entspricht.

Den Darstellern die Logik der Lösung nahebringen- Dies ist der Prozess der Auswahl einer Methode zur zeitnahen und genauen Erläuterung des Wesens und der Bedeutung einer Managemententscheidung und der Beeinflussung des Bewusstseins und der Gefühle der Ausführenden im Prozess der Umsetzung dieser Methode. In diesem Fall spielen sozialpsychologische Qualitäten der Führungskraft wie Energie, Organisationstalent, Kenntnis der Stärken und Schwächen der Untergebenen und die Fähigkeit, sie zu beeinflussen, eine große Rolle.

Die Kommunikation von Managemententscheidungen an die Ausführenden steht in engem Zusammenhang mit Propaganda Und Erklärungen.

Propaganda- Dies ist die Verbreitung einer Meinung über die Bedeutung der ausgeführten Arbeit unter Künstlern und anderen Arbeitnehmern. Die Propagandaarbeit sollte umso umfassender sein, je größer der Kreis der an ihrer Umsetzung beteiligten Künstler ist. Es ist notwendig, nicht nur die verantwortlichen Testamentsvollstrecker mit der Entscheidung vertraut zu machen, sondern auch andere Mitarbeiter, an die sich diese Führungsentscheidung richtet, denn Dies setzt ihre aktive Haltung bei der Umsetzung voraus.

Erläuterung- Dies ist die Aufgabe, den Darstellern das Wesentliche einer Managemententscheidung zu erklären, die sie für sie klar und verständlich macht, d.h. was getan werden muss und auf welche Weise. Um eine Aufgabe zu erledigen, ist es oft erforderlich, die Ausführenden in neue Situationen und neue Arbeitsweisen einzuarbeiten.

Im Zuge der Interessenvertretung und Öffentlichkeitsarbeit darf die Führungskraft die verschiedenen Motivationsfaktoren nicht aus den Augen verlieren. Künstler sind nicht nur an der Höhe der Geldzahlung interessiert, sondern auch an der Zufriedenheit mit den Ergebnissen ihrer Arbeit. Viele fühlen sich zu Aufgaben hingezogen, die Einfallsreichtum, Kreativität und die Überwindung von Schwierigkeiten erfordern, daher sollte ein gewisser Handlungsspielraum gelassen werden. Aus diesem Grund ist es im allgemeinen Organisationsplan oft nicht erforderlich, die Art und Weise der Erledigung einer Aufgabe im Detail zu beschreiben. Es gibt in der Regel den Kern der Aufgabe, verantwortliche Personen, Ressourcen und Fristen an.

Nach all dem ist die Bühne fertig Organisationen operative Arbeit zur Umsetzung von Managemententscheidungen - Dabei handelt es sich um den Prozess, eine Aufgabe direkt zu erledigen und ihr alle notwendigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen. In dieser Phase sind Inhalt und Form der Führung der ausübenden Künstler sehr vielfältig, d.h. von der einfachen Überwachung des Fortschritts geplanter Maßnahmen bis hin zu umfangreichen Arbeiten zur Erteilung von Aufträgen und zur Anwendung bestimmter Managementmethoden. Es hängt alles von der Erfahrung und dem Arbeitsstil des Managers ab.

Allerdings gibt es neben all dem auch welche allgemeine Grundsätze, die auf Folgendes hinauslaufen:

– Je klarer der Plan und die Vorbereitung, desto geringer ist die Belastung für die Betriebsführung.

– Je ungewöhnlicher der Prozess ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, auf nicht berücksichtigte Faktoren zu stoßen, und desto größer ist die Belastung der operativen Managementphase.

– Je aktiver und kreativer die Darsteller sind, desto mehr wird die operative Führung auf die Koordination reduziert.

Der Hauptzweck der Kontrolle besteht darin, mögliche Abweichungen von einem vorgegebenen Programm zur Umsetzung einer Entscheidung rechtzeitig zu erkennen und Maßnahmen zu deren Beseitigung rechtzeitig zu ergreifen. Die Hauptaufgabe der Kontrolle besteht daher darin, erwartete Abweichungen von einem vorgegebenen Programm zur Umsetzung von Managemententscheidungen rechtzeitig zu erkennen und vorherzusagen.

Basierend auf den Ergebnissen des Monitorings können die ursprünglichen Ziele des Bergwerks unter Berücksichtigung der gewonnenen Erkenntnisse verbessert, präzisiert und geändert werden Weitere Informationenüber die Umsetzung angenommener Managemententscheidungen. Im extremsten Fall kann die Entscheidung getroffen werden, die Umsetzung einer Managemententscheidung abzubrechen, wenn im Voraus klar ist, dass das angestrebte Ziel nach Abschluss der Umsetzung nicht erreicht wird.

Zusammenfassung der implementierten Lösung- Dies ist eine Verallgemeinerung der gesammelten Erfahrungen bei der Umsetzung einer Managemententscheidung, um die in der Vergangenheit aufgetretenen Fehler bei der Umsetzung nachfolgender ähnlicher Entscheidungen im Voraus zu berücksichtigen.

Intuition ist ein bereits unbewusst gewordenes Denken, das auf der Grundlage hochautomatisierter geistiger Fähigkeiten ausgeführt und aufgrund umfangreicher Erfahrungen auf dem Gebiet ihrer Manifestation verallgemeinert wird.

Die Managementpraxis zeigt jedoch etwas anderes. Die Umsetzung von Entscheidungen ist die komplexeste, arbeitsintensivste und langwierigste Phase der Projektplanung, die den Großteil der Zeit und Ressourcen in Anspruch nimmt und gleichzeitig das schwächste Glied im Prozess der Managementaktivitäten ist.

Die derzeit in der Managementpraxis beobachtete Lücke zwischen der Annahme einer Managemententscheidung und ihrer Umsetzung, die sich sowohl in der Verzögerung der Umsetzungszeit als auch in der unzureichenden Wirksamkeit der umgesetzten Entscheidungen äußert, ist größtenteils eine Folge der unzureichenden Aufmerksamkeit der Manager für einen so wichtigen Bereich ihre Arbeit als Personalmanagement. Tatsache ist, dass keine einzige Lösung, auch nicht die bemerkenswerteste, automatisch umgesetzt wird; für ihre Umsetzung ist es notwendig, bestimmte Anstrengungen zu unternehmen und die Umsetzung zu organisieren. Daher ist eine der Hauptfunktionen des Managements das Management (Führung), dessen Kern die persönliche Führung ist. Die Komponenten der Führung sind Befehl und Autorität. Macht in einer Organisation drückt sich in der tatsächlichen Fähigkeit aus, allein endgültige Entscheidungen zu treffen, und Führung drückt sich in der Organisation und Kontrolle ihrer Umsetzung aus, d.h. bei der Verteilung von Ressourcen, der Auswahl und Platzierung von Leistungsträgern, die in der Lage sind, Aufträge selbstständig auszuführen, und der Schaffung wirksamer Anreize zur Ausführung.

Wie bereits erwähnt, nehmen sie unter den Bedingungen des modernen Managements durch die Beteiligung einer Vielzahl von Spezialisten am Entwicklungs- und Entscheidungsprozess zunehmend einen kollegialen Charakter an. Dies deutet darauf hin, dass sich das Verhältnis der Anstrengungen der Manager zur Entscheidungsfindung sowie zur Organisation und Überwachung ihrer Umsetzung ändern sollte. Der Schwerpunkt der Tätigkeit einer Führungskraft verlagert sich nach und nach vom Bereich der Entscheidungsfindung hin zum Bereich der Organisation und Überwachung ihrer Umsetzung sowie der Aufrechterhaltung der Kontinuität und Stabilität des gesamten Prozesses der Vorbereitung, Entscheidungsfindung und Umsetzung. Dies verringert jedoch keineswegs, sondern erhöht im Gegenteil die Verantwortung der Führungskräfte und damit ihre Rolle in der Organisation.

Für die erfolgreiche Umsetzung der getroffenen Entscheidungen muss die Organisation also über einen Mechanismus für deren Umsetzung verfügen. Die Komplexität der Organisation der Umsetzung von Entscheidungen liegt in der Notwendigkeit, viele miteinander verbundene, gleichzeitig ausgeführte Managemententscheidungen zu koordinieren, die sich in verschiedenen Umsetzungsstadien befinden. Die Phase der Umsetzung einer Managemententscheidung besteht aus folgenden Verfahren:

Entwicklung eines Lösungsimplementierungsplans;

Umsetzungsmanagement;

Überwachung der Umsetzung der Entscheidung;

Auswertung der Umsetzungsergebnisse.

Unter Berücksichtigung des Inhalts jedes der oben genannten Verfahren können wir die folgenden Hauptaufgaben des Organisationsmechanismus zur Umsetzung von Managemententscheidungen bestimmen.

Entwicklung eines Lösungsimplementierungsplans.

Bestimmung des Komplexes der notwendigen Arbeiten.

Ermittlung der benötigten Ressourcenmenge.

Bestimmung der Anzahl der Darsteller.

Verteilung von Arbeit, Ressourcen und Leistungsträgern nach Objekten, Aufgaben und Fristen.

Leitung der Lösungsumsetzung.

Durchführung von Lehr- und Methodenaktivitäten mit Künstlern.

Persönliches Management bei der Umsetzung von Entscheidungen.

Unterstützung der Künstler bei Schwierigkeiten.

Überwachung der Implementierung der Lösung.

Überwachung der Einhaltung der Hauptmerkmale der implementierten Lösung.

Überwachung der Einhaltung der Umsetzungsfristen

Überwachung des Standes der Problemsituation.

Identifizierung der Ursachen für Abweichungen bei der Umsetzung der Lösung.

Vornehmen (falls erforderlich) Änderungen am Lösungsimplementierungsprogramm.

Auswertung der Umsetzungsergebnisse.

Regelmäßige Bewertung der tatsächlichen Wirksamkeit der Lösung.

Vorhersage des Ablaufs der wirksamen Wirkung einer Lösung.

Feststellung der Notwendigkeit, eine bestehende anzupassen oder eine neue Entscheidung zu treffen.

Sammlung, Systematisierung von Erfahrungen und Entwicklung von Algorithmen zur Umsetzung von Standardlösungen.

Das Modell des Prozesses der Umsetzung von Managemententscheidungen ist in Abb. dargestellt. 10.1.

Gerchikova Irina Nikonowna

Managemententscheidung- ist das Ergebnis spezifischer Managementaktivitäten des Managements. Die Entscheidungsfindung ist die Grundlage des Managements. Entwicklung und Entscheidungsfindung sind ein kreativer Prozess in der Tätigkeit von Managern auf allen Ebenen, einschließlich:

Entwicklung und Zielsetzung;
Untersuchung des Problems anhand der erhaltenen Informationen;
Auswahl und Begründung von Effizienzkriterien (Effektivität) und mögliche Konsequenzen die getroffene Entscheidung;
Diskussion mit Spezialisten Verschiedene Optionen ein Problem (Aufgabe) lösen; Auswahl und Formulierung der optimalen Lösung; Entscheidungsfindung;
Spezifikation der Lösung für ihre Implementierer.

Die Managementtechnologie betrachtet eine Managemententscheidung als einen Prozess, der aus drei Phasen besteht: Entscheidungsvorbereitung: Entscheidungsfindung; Umsetzung der Lösung.

An Vorbereitungsphase Managemententscheidung wird eine wirtschaftliche Analyse der Situation auf Mikro- und Makroebene durchgeführt, einschließlich der Suche, Sammlung und Verarbeitung von Informationen, und Probleme, die einer Lösung bedürfen, werden identifiziert und gebildet.

An Entscheidungsphasen die Entwicklung und Bewertung alternativer Lösungs- und Handlungsoptionen auf Basis multivariater Berechnungen erfolgt; Kriterien für die Auswahl der optimalen Lösung werden ausgewählt; die beste Entscheidung auswählen und treffen.

An Phasen der Lösungsumsetzung Es werden Maßnahmen ergriffen, um die Entscheidung zu konkretisieren und den Testamentsvollstreckern zur Kenntnis zu bringen, der Fortschritt ihrer Umsetzung überwacht, die erforderlichen Anpassungen vorgenommen und eine Bewertung des Ergebnisses der Umsetzung der Entscheidung vorgenommen. Jede Managemententscheidung hat ihr eigenes spezifisches Ergebnis. Daher besteht das Ziel der Managementtätigkeit darin, solche Formen, Methoden, Mittel und Werkzeuge zu finden, die dazu beitragen können, unter bestimmten Bedingungen und Umständen das optimale Ergebnis zu erzielen.

Managemententscheidungen können begründet und auf dieser Grundlage getroffen werden wirtschaftliche Analyse und multivariate Berechnungen sowie intuitive Berechnungen, die zwar Zeit sparen, aber die Möglichkeit von Fehlern und Unsicherheiten bergen.

Die getroffenen Entscheidungen müssen auf zuverlässigen, aktuellen und vorhersehbaren Informationen sowie auf der Analyse aller entscheidungsbeeinflussenden Faktoren unter Berücksichtigung der Vorwegnahme möglicher Folgen basieren.

Führungskräfte sind verpflichtet, eingehende Informationen ständig und umfassend zu studieren, um darauf basierende Managemententscheidungen vorzubereiten und zu treffen, die auf allen Ebenen der unternehmensinternen hierarchischen Führungspyramide koordiniert werden müssen.

Die Menge an Informationen, die verarbeitet werden muss, um effektive Managemententscheidungen zu treffen, ist so groß, dass sie die menschlichen Fähigkeiten längst übersteigt. Es sind die Schwierigkeiten bei der Bewältigung der modernen Großserienproduktion, die zum weit verbreiteten Einsatz elektronischer Computertechnologie, der Entwicklung, geführt haben automatisierte Systeme Management, das die Schaffung eines neuen mathematischen Apparats sowie wirtschaftlicher und mathematischer Methoden erforderte.

Methoden zur Entscheidungsfindung, die auf die Erreichung der angestrebten Ziele abzielen, können unterschiedlich sein:

1) eine Methode, die auf der Intuition des Managers basiert, die auf seiner zuvor gesammelten Erfahrung und seinem Wissensumfang in einem bestimmten Tätigkeitsbereich basiert und dabei hilft, die richtige Entscheidung auszuwählen und zu treffen;
2) eine Methode, die auf dem Konzept des „gesunden Menschenverstandes“ basiert, wenn der Manager seine Entscheidungen mit konsistenten Beweisen begründet, deren Inhalt auf seiner gesammelten praktischen Erfahrung basiert;
3) eine Methode, die auf einem wissenschaftlichen und praktischen Ansatz basiert und die Auswahl optimaler Lösungen auf der Grundlage der Verarbeitung beinhaltet große Mengen Informationen, die dabei helfen, getroffene Entscheidungen zu rechtfertigen. Diese Methode erfordert den Einsatz moderner technische Mittel und vor allem elektronische Computertechnologie. Das Problem der Lösungswahl eines Managers ist eines der wichtigsten in der modernen Managementwissenschaft. Es setzt die Notwendigkeit einer umfassenden Einschätzung der konkreten Situation durch den Leiter selbst und seine Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung von mehreren möglichen Entscheidungen voraus.

Da der Manager die Möglichkeit hat, Entscheidungen zu treffen, ist er für deren Umsetzung verantwortlich. Die getroffenen Entscheidungen werden an die Exekutivorgane übermittelt und unterliegen der Kontrolle über deren Umsetzung. Daher muss die Führung zielgerichtet sein, der Zweck der Führung muss bekannt sein. In einem Managementsystem muss der Grundsatz der Auswahl einer zu treffenden Entscheidung aus einer bestimmten Menge von Entscheidungen beachtet werden. Je mehr Auswahl, desto effektiver das Management. Bei der Auswahl einer Managemententscheidung werden folgende Anforderungen an diese gestellt: Gültigkeit der Entscheidung; optimale Wahl; Rechtmäßigkeit der Entscheidung; Kürze und Klarheit; Spezifität in der Zeit; Ausrichtung auf Künstler; Effizienz der Ausführung.

33. Anforderungen an Managemententscheidungen.

Anforderungen an Managementtechnologie und kritische Bereiche der Entscheidungsfindung

Die Anforderungen an die Managementtechnologie lassen sich wie folgt zusammenfassen:

Die Formulierung von Problemen, die Entwicklung und Auswahl von Lösungen sollten auf der Ebene der Managementhierarchie konzentriert werden, auf der die relevanten Informationen hierfür verfügbar sind.
Informationen sollten aus allen Unternehmensbereichen stammen, die auf unterschiedlichen Führungsebenen angesiedelt sind und unterschiedliche Funktionen ausüben;
die Auswahl und Entscheidungsfindung sollten die Interessen und Fähigkeiten derjenigen Führungsebenen widerspiegeln, die mit der Umsetzung der Entscheidung betraut werden oder an deren Umsetzung interessiert sind;
Unterordnung im Verhältnis zur Führungshierarchie, strenge Disziplin, hohe Ansprüche und bedingungslose Unterwerfung sind strikt einzuhalten.

Managemententscheidungen erfordern die Nutzung folgender Faktoren: Hierarchie; gezielte funktionsübergreifende Teams; formelle Regeln und Verfahren; Pläne; horizontale Verbindungen.

1) Hierarchie verwenden in der Entscheidungsfindung wird von den meisten Unternehmen durchgeführt, um Aktivitäten zu koordinieren und die Zentralisierung im Management zu stärken.
In amerikanischen Unternehmen delegieren Manager ihre Entscheidungsbefugnisse in der Regel näher an die Ebene, auf der mehr notwendige Informationen verfügbar sind und die direkt an der Umsetzung einer bestimmten Entscheidung beteiligt ist. Amerikanische Manager ziehen es vor, bei Entscheidungen keinen direkten Kontakt mit Untergebenen aufzunehmen, die mehr als eine Hierarchieebene tiefer stehen, um den Grundsatz der Befehlskette im Management nicht zu verletzen.

2) Einsatz fokussierter funktionsübergreifender Teams bei der Entscheidungsfindung in amerikanischen Unternehmen recht weit verbreitet. Solche Task Forces werden in der Regel zeitlich befristet eingerichtet. Ihre Mitglieder werden aus verschiedenen Abteilungen und Führungsebenen ausgewählt. Der Zweck der Bildung solcher Gruppen besteht darin, das spezielle Wissen und die Erfahrung der Gruppenmitglieder zu nutzen, um spezifische und zu erstellen komplexe Entscheidungen. Am häufigsten sind Arbeitsgruppen an der Entwicklung neuer Produkte beteiligt. Dazu gehören Ingenieure, Marketingspezialisten, Produktionsmitarbeiter, Finanziers und Lieferanten. Sie bereiten zunächst auf fachlich hohem Niveau Informationen auf, auf deren Grundlage die Geschäftsleitung Entscheidungen über die Zuteilung von Kapitalinvestitionen für die Entwicklung und Umsetzung neuer Produkte trifft. Als Leiter der funktionsübergreifenden Zielgruppe wird eines ihrer Mitglieder oder ein leitender Manager ernannt, der im Verlauf der Arbeit durch einen anderen Spezialisten ersetzt werden kann.

3) Verwendung formaler Regeln und Verfahren bei der Entscheidungsfindung - Das effektiver Weg Koordination von Aktionen. Richtlinien und Regeln führen jedoch zu einer Starrheit des Managementsystems, was Innovationen verlangsamt und es schwierig macht, Pläne als Reaktion auf veränderte Umstände anzupassen.

4) Verwendung von Spikes bei der Entscheidungsfindung Ziel ist es, die Aktivitäten des Unternehmens zentral zu koordinieren. Planung ist das wichtiger Blick Managementtätigkeiten, für die Manager einen erheblichen Teil ihrer Zeit aufwenden. Bei der Erstellung von Plänen findet ein Prozess der Interessen- und Zielzusammenführung verschiedener Führungsebenen statt. Steuerungssysteme und Buchhaltung in amerikanischen Unternehmen zur Lösung von Managementproblemen angepasst und auf ihrer Grundlage Pläne entwickelt. Führungskräfte überwachen ständig die Umsetzung der geplanten Indikatoren und haben die Möglichkeit, diese mit entsprechender Begründung eines solchen Bedarfs gegenüber den Top-Managern des Unternehmens oder den Leitern der Produktionsabteilungen anzupassen.

34. Bedingungen und Faktoren, die die Qualität und Wirksamkeit von Managemententscheidungen bestimmen.

Unter der Qualität von Managemententscheidungen ist der Grad ihrer Übereinstimmung mit der Art der zu lösenden Aufgaben bei der Funktionsweise und Entwicklung von Produktionssystemen zu verstehen. Mit anderen Worten, inwieweit gewährleistet SD die Weiterentwicklung des Produktionssystems unter den Bedingungen der Bildung von Marktbeziehungen?

Faktoren, die die Qualität und Wirksamkeit von Managemententscheidungen bestimmen, können nach verschiedenen Kriterien klassifiziert werden – sowohl Faktoren interner Natur (im Zusammenhang mit den Kontroll- und Managementsystemen) als auch externe Faktoren(beeinflussen Umfeld). Zu diesen Faktoren gehören:

Gesetze der objektiven Welt im Zusammenhang mit der Annahme und Umsetzung von SD;
eine klare Angabe des Ziels – warum nachhaltige Entwicklung umgesetzt wird, welche tatsächlichen Ergebnisse erzielt werden können, wie das Ziel gemessen und korreliert werden kann usw erzielten Ergebnisse;
Menge und Wert der verfügbaren Informationen – für die erfolgreiche Einführung von SD kommt es nicht auf die Menge der Informationen an, sondern auf den Wert, der durch das Maß an Professionalität, Erfahrung und Intuition des Personals bestimmt wird;
Zeit für die Entwicklung von SD – Managemententscheidungen werden in der Regel immer unter Bedingungen von Zeitknappheit und Notsituationen (Mangel an Ressourcen, Aktivität von Wettbewerbern, Marktbedingungen, inkonsistentes Verhalten von Politikern) getroffen;
Organisationsstrukturen Management;
Formen und Methoden zur Umsetzung von Managementaktivitäten;
Methoden und Techniken zur Entwicklung und Umsetzung von SD (wenn ein Unternehmen beispielsweise führend ist, gibt es eine Methodik, wenn es anderen folgt, ist es eine andere);
Subjektivität der Bewertung der Lösungswahlmöglichkeit. Je außergewöhnlicher die SD ist, desto subjektiver ist die Beurteilung.
Zustand der Kontroll- und verwalteten Systeme ( psychologisches Klima, Autorität des Managers, berufliche Qualifikation des Personals usw.);
ein System zur Expertenbewertung des Qualitäts- und Effizienzniveaus von SD.

Managemententscheidungen sollten darauf basieren objektive Gesetze und Muster gesellschaftliche Entwicklung. Andererseits hängt SD maßgeblich von vielen subjektiven Faktoren ab – der Logik der Lösungsentwicklung, der Qualität der Lagebeurteilung, der Strukturierung von Aufgaben und Problemen, einem bestimmten Maß an Führungskultur, dem Mechanismus zur Umsetzung von Entscheidungen, Ausführungsdisziplin, usw. Es muss immer daran erinnert werden, dass selbst sorgfältig durchdachte Entscheidungen wirkungslos sein können, wenn sie mögliche Änderungen der Situation und des Zustands des Produktionssystems nicht vorhersehen können.

35. Macht und Management. Formen der Macht.

36. Führung und Management. Grundlegende Ansätze zum Problem der Führung.

37. Klassifizierung grundlegender Führungsstile.

Es gibt verschiedene Klassifizierungen von Führungsstilen, die gebräuchlichste basiert jedoch auf den Ideen von Kurt Lewin. Demnach fallen sie auf autokratisch(autoritär), demokratisch Und Liberale Stile, die sich im Grad der Konzentration der Führungsfunktionen des Managers und der Beteiligung von ihm und dem von ihm geführten Team an der Entscheidungsfindung unterscheiden.

Autokratischer (autoritärer) Stil impliziert strikte Führung – Befehle, Anweisungen, die von der Gruppe strikt befolgt werden müssen. Ein Leiter, der sich daran hält, bestimmt alle Aktivitäten der Gruppe, schreibt alle technischen Techniken und Handlungen vor.

Dieser Stil zeichnet sich durch eine klare Formulierung der Tätigkeitsziele, eine energische Form der Befehls- und Befehlserteilung und Intoleranz gegenüber allem aus, was der Meinung der Führungskraft zuwiderläuft. Die Gruppenmitglieder eines solchen Leiters befinden sich ständig in einem Zustand der Ungewissheit über ihr zukünftiges Handeln und kennen nur ihre jeweiligen Aufgaben.

Die Kommunikation zwischen den Teilnehmern wird durch den Leiter auf ein Minimum reduziert, so dass sie nur durch seine Vermittlung oder unter seiner Aufsicht erfolgt. Der Vorgesetzte teilt die Untergebenen bei Bedarf in Gruppen ein, unabhängig von deren Meinung. Bei Lob und Kritik bleibt er ausschließlich seiner eigenen Meinung treu.

Hart. Ein solcher Anführer ist streng, aber fair, pflegt bestehende Beziehungen im Team, auch wenn sich die Situation ändert; Anhänger der Unterordnung, behandelt Untergebene gut, die „ihren Platz kennen“. Viele Menschen akzeptieren diese Führungsmethode, weil sie ihre persönliche Verantwortung für das Scheitern des Teams verringert. Gleichzeitig glauben Untergebene, dass sie nur individuelle Verpflichtungen erfüllen.
Master. Ein solcher Anführer zwingt seinen Untergebenen die Position der väterlichen Fürsorge auf, achtet auf die Verbesserung ihres materiellen Wohlergehens und mischt sich in ihre Angelegenheiten ein, auch in persönliche. Dieser Führungsstil ist besonders bei Trainern von Sportmannschaften verbreitet. Übertriebener Schutz und Vormundschaft gegenüber Untergebenen können bei diesen zu einer aggressiven Reaktion führen. Sie werden sich einem Anführer ernsthaft widersetzen, der ihnen, wie sie es ausdrücken, nicht einmal erlaubt, „zu atmen“. Andere gewöhnen sich an ein solches Führungssystem und streben manchmal danach, es aufrechtzuerhalten, da alle ihre Handlungen und Wünsche in diesem Fall bereits „programmiert“ sind. Infolgedessen verringert dieser Unterstil der Führung die geschäftliche und soziale Aktivität der Untergebenen und beraubt sie in einigen Fällen der Fähigkeit, ein unabhängiges Leben zu führen.
Inkonsistent. Dies ist ein unfähiger, unkultivierter und in der Regel despotischer Führer. Er zeigt den Anschein von Macht, hat aber kein Selbstvertrauen, zieht es vor, den Schwächeren, aber Unterwürfigen zum Aktiven zu befördern, anstatt den Erfahreneren, aber Unabhängigen. Kleinlich wählerisch, bereit, einen Kompromiss einzugehen, der ihm hilft, sich im Falle eines Scheiterns der Verantwortung zu entziehen.

Bei demokratischer Stil Die Führungsgruppe ist in gewissem Maße an der Organisation von Aktivitäten beteiligt. Der Leiter erlaubt den Gruppenmitgliedern, sich an der Festlegung des Inhalts seiner Aktivitäten zu beteiligen (und begrüßt dies sogar), verteilt die Verantwortung unter ihnen, fördert und entwickelt Beziehungen zwischen Untergebenen und versucht, Spannungen innerhalb der Gruppe abzubauen; schafft eine Atmosphäre der Kameradschaft und geschäftlichen Zusammenarbeit. Alle Gruppenmitglieder kennen im Allgemeinen alle Hauptschritte der Aktivität. Wenn jemand um Rat bittet, bietet der Leiter nicht nur eine, sondern mehrere Möglichkeiten zur Auswahl, um ein Ziel zu erreichen. Die Mitarbeiter werden nach ihren Wünschen in Gruppen eingeteilt. Der Leiter versucht, seine Teilnehmer objektiv zu loben und zu kritisieren.

Die Position eines Führers, der an einem demokratischen Stil festhält, kann charakterisiert werden als: "Erster unter Gleichen". Seine Macht ist für die rationale Umsetzung der Aufgaben des Teams notwendig, basiert jedoch nicht auf Befehlen und Repression. Ein solcher Anführer ist für seine Untergebenen zugänglicher, die sich frei fühlen und bereitwillig mit ihm kommunizieren. Die Gewährung von Unabhängigkeit und Eigeninitiative an Untergebene trägt in vielen Fällen zur Bildung sozial reifen Verhaltens bei ihnen bei.

Allerdings muss eine solche Führungskraft den Mangel an Starrheit und Aggressivität dadurch ausgleichen, dass sie sich stärker als üblich in die Arbeit einbringt. Beharrlichkeit, Konsequenz und Fingerspitzengefühl sind die wichtigsten „Waffen“ von Führungskräften, die diesen Führungsstil an den Tag legen.

Bei liberaler Stil Der Leiter greift nur dann ein und beteiligt sich an der Organisation der Gruppenaktivitäten, wenn sich die Gruppenmitglieder an ihn wenden, und sein Eingreifen wird in Form von Ratschlägen und Erklärungen umgesetzt. Gruppenmitglieder werden angegeben absolute Freiheit Treffen Sie Ihre eigenen Entscheidungen. Materialien und Informationen werden ihnen nur auf eigenen Wunsch zur Verfügung gestellt. Führungskräfte, die diesen Stil an den Tag legen, kommentieren selten.

38. Managementraster von R. Blake und J. Mouton.

In den frühen 80er Jahren erschien das Konzept des „Management Grid“, das von den amerikanischen Psychologen Robert Blake und Jane Mouton entwickelt wurde.

Die vertikale Achse dieses Diagramms ordnet die „Sorge um die Menschen“ auf einer Skala von 1 bis 9 ein. Die horizontale Achse ordnet die „Sorge um die Produktion“ ebenfalls auf einer Skala von 1 bis 9 ein. Der Führungsstil wird durch diese beiden Kriterien bestimmt. Blake und Mouton beschreiben die mittlere und die vier äußersten Positionen des Gitters als

1. 1. - Angst vor Armut. Der Manager muss nur minimale Anstrengungen unternehmen, um eine Arbeitsqualität zu erreichen, die eine Entlassung vermeidet.

1. 9. - Ferienhaus. Der Leiter legt Wert auf gute, herzliche zwischenmenschliche Beziehungen, kümmert sich aber wenig um die Effizienz bei der Erledigung von Aufgaben.

5. 5. - Organisation. Der Manager erreicht eine akzeptable Qualität der Aufgabenerfüllung, indem er ein Gleichgewicht zwischen Effizienz und guter Arbeitsmoral findet.

9. 9. - Mannschaft. Durch erhöhte Aufmerksamkeit gegenüber Untergebenen und Effizienz stellt der Leiter sicher, dass sich Untergebene bewusst den Zielen der Organisation anschließen. Dies gewährleistet sowohl eine hohe Moral als auch eine hohe Effizienz.

Das Managementraster umfasst zwei Komponenten der Arbeit eines Managers. Die erste ist die Aufmerksamkeit für die Lösung von Produktionsproblemen und -aufgaben und die zweite die Aufmerksamkeit für die Menschen. Der Begriff „Produktion“ bedeutet nicht nur Herstellung materielle Güter, aber auch Verkauf, Abrechnung, Kundendienst usw.

Wenig Aufmerksamkeit für die Lösung von Produktionsproblemen und Menschen führt zum sogenannten „schlechten“ Führungsstil (1.1).

Führungskräfte schwanken zwischen Stil 1.9 (Beziehungsmanagement) und Stil 9.1 (objektives Management). Um die Rendite zu steigern, „ziehen Manager die Schrauben fest“, und wenn die Beziehungen zwischen Menschen zu leiden beginnen, kehrt ihr „Pendel“ auf Position 1,9 zurück.

In der Mitte des Kühlergrills befindet sich der Schriftzug „ die goldene Mitte„oder die Balance zwischen ‚Zuckerbrot und Peitsche‘.“

Punkt 9.9 zeichnet sich durch den Zusammenhang zwischen Aufmerksamkeit für den Menschen und der Lösung von Produktionsproblemen aus. Der Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass Ergebnisse durch Beziehungen oder den menschlichen Faktor erzielt werden.

Blake und Mouton gingen davon aus, dass der effektivste Führungsstil – der optimale Stil – ein 9,9-Führer sei. Ihrer Ansicht nach verbindet ein solcher Führer ein hohes Maß an Sorge um seine Untergebenen mit einem gleichen Fokus auf Leistung. Sie erkannten auch, dass es viele Arten von Aktivitäten gibt, bei denen es schwierig ist, einen Führungsstil klar und eindeutig zu identifizieren, aber sie glaubten, dass professionelles Training und eine bewusste Einstellung zu Zielen es allen Managern ermöglichen, sich dem 9,9-Stil anzunähern und dadurch zu wachsen die Wirksamkeit ihrer Arbeit.

Das Managementraster von Blake und Mouton hatte einen erheblichen Einfluss auf die Diagnose von Organisationen und die Aktivitäten von Managern und ermöglichte es, Einschränkungen zu erkennen und auf dieser Grundlage Orzu entwickeln und umzusetzen.