Frage. Personalreserve als Instrument zur Mitarbeitermotivation

Personalreserve - Es handelt sich um Unternehmensmitarbeiter mit hohem Potenzial berufliche Weiterentwicklung und solche, die künftig Schlüsselpositionen im Unternehmen besetzen sollen. Hierbei handelt es sich um eine interne Personalreserve. Die Personalreserve wird für horizontale und vertikale Bewegungen genutzt. Darüber hinaus ist es möglich, dass eine externe Personalreserve bestehend aus Kandidaten besteht, die die Auswahlverfahren für das Unternehmen erfolgreich bestanden haben, mangels jedoch nicht bestimmten Zeitraum Freie Stellen können nicht übernommen werden.

1. Vorbereitungsphase:

Erfassen Sie die Merkmale der Personalpolitik und der Entwicklungsstrategie der Organisation;

Bestimmen Sie die Ziele und Zielsetzungen der Bildung sowie die Phasen der Reserveplanung.

Ein Verfahren zur Beurteilung von Reservisten entwickeln und anpassen;

Bestimmen Sie Kompetenzbereiche für verschiedene Positionen.

2. Auswahl und Bewertung der Personalreserve:

Primärauswahl in Strukturabteilungen;

Durchführung eines Assessment Centers;

Auswahl beste Kandidaten zur Reserve (Personalausschüsse)

3. Entwicklung der Reservisten:

Erstellung von Entwicklungsplänen für Kandidaten;

Vorbereitung von Schulungsprogrammen zur Verbesserung der Fähigkeiten von Reservisten.

Wichtiger Faktor Die Bildung einer effektiven Personalreserve ist ihre motivierende Wirkung. Die Beförderung durch die Ränge und der Wechsel des Tätigkeitsbereichs fördern die Selbstentwicklung und effektive Arbeit der Mitarbeiter zum Wohle der Organisation.

Allerdings ist zu bedenken, dass nicht jeder Mitarbeiter für eine Beförderung bereit ist. Diesbezüglich sollte das Personal in zwei Gruppen eingeteilt werden:

Entwicklungsorientierte Mitarbeiter (willig und fähig);

Mitarbeiter, die nicht entwicklungsorientiert sind (in einer bestimmten Organisation, in einem Berufsfeld).

Die Personalmatrix ist in Abb. dargestellt. elf.

Abbildung 11 – Personalmatrix

Mitarbeiter, die der Gruppe „HI-PO Stars“ und „Workhorses“ angehören (hohe Motivation, ausgeprägte Kompetenzen), unterliegen der Aufnahme in die Personalreserve. Es wird nicht empfohlen, Mitarbeiter aus anderen Gruppen einzubeziehen.

Die Geschwindigkeit des Aufstiegs der Mitarbeiter im Unternehmen wird zum einen durch das Niveau bestimmt, auf dem sie sich befinden Lebenszyklus dem Standort des Unternehmens (Jugend, Wohlstand, Stabilität, Aristokratie) und dem vom Unternehmen gewählten Ansatz.

Der Personaldienst muss bei der Arbeit mit der Personalreserve die Grenzen des motivierenden Einflusses berücksichtigen:

Nicht alle Mitarbeiter brauchen Entwicklung;

Das Unternehmen kann seinen Verpflichtungen gegenüber dem Arbeitnehmer nicht immer nachkommen;

Die Mitarbeiterstrategie eines Unternehmens kann sich ändern;

Die Aufnahme einiger Mitarbeiter in den Talentpool kann andere demotivieren;

Die Entwicklung erfordert einen Mehraufwand des Mitarbeiters, der nicht immer vergütet wird;

Keine Garantie für eine tatsächliche Steigerung innerhalb eines angemessenen Zeitrahmens.

Die Beförderungsmotivation der Mitarbeiter sollte gemessen werden. Dafür gibt es folgende Tools:

Austrittsgespräch mit ausscheidenden Mitarbeitern;

Soziologische Befragungen berufstätiger Arbeitnehmer;

Karriereinterviews.

Die Arbeit mit der Personalreserve umfasst eine geplante, systematische Arbeit zur Ermittlung des Personalbedarfs der Organisation und ihres Professionalitätsniveaus, die Bewertung von Kandidaten für verschiedene Positionen anhand ihrer Kompetenzen, die Entwicklung fehlender Kompetenzen und schließlich die Umsetzung geplanter Transfers.

Jede Organisation hat strategische Ziele, die notwendig sind, um den Wettbewerb sicherzustellen, das globale Niveau zu erreichen und die Effizienz zu steigern. Dabei müssen Führungskräfte verstehen, dass das Erreichen strategischer Ziele nur dann möglich ist, wenn die Mitarbeiter das können und tun, was von ihnen verlangt wird.

Moderne Organisationen bewerten Mitarbeiter und insbesondere Kandidaten für eine vakante Position hinsichtlich der erforderlichen Kernkompetenzen Professionelle Aktivität und erfolgreiche Erledigung der im Rahmen der Stelle übertragenen Aufgaben.

Derzeit kann ein Personalmanagementsystem nicht ohne ein ordnungsgemäß aufgebautes Modell der Personalkompetenz auskommen. Es wird auch bei der Auswahl von Kandidaten für Positionen, zur Bildung einer Personalreserve, zur Fortbildung von Mitarbeitern und zur Anpassung von Neuankömmlingen eingesetzt.

Warum brauchen wir ein Personalkompetenzmodell?

Ein Kompetenzmodell ist eine Reihe von Fähigkeiten und Eigenschaften, die von einem Spezialisten für eine bestimmte Position verlangt werden.

Für leitende Manager sind beispielsweise Führungsqualitäten und Verhandlungsfähigkeit erforderlich; für einen Buchhalter sind solche Kompetenzen nicht erforderlich; er erfordert Ausdauer und die Fähigkeit, Buchhaltungsunterlagen zu führen.

Arten von Kompetenzen

• Professionell – diejenigen, die zur Ausführung der Arbeit notwendig sind und in der Regel von der konkreten Position abhängen.
• Verhalten (persönlich) – individuelle, persönliche Merkmale (Führung, Kontrollierbarkeit, Genauigkeit, Kommunikationsfähigkeit usw.)

Jedes Personalkompetenzmodell muss bestimmte Eigenschaften aufweisen:

• Seien Sie wertvoll und relevant für die Organisation – da Kompetenzmodelle oft zur Erreichung strategischer Ziele entwickelt werden und der Organisation einen Mehrwert bringen sollen. Wichtig ist, dass sie auch für Verbraucher und Stakeholder wertvoll sind; auf eine Verbesserung der Qualität abzielen; Reduzierung der Kosten für hergestellte Produkte oder bereitgestellte Dienstleistungen usw.
• Einzigartig sein– selten, um der Organisation Exklusivität und Anerkennung zu verleihen.
• Seien Sie messbar(insbesondere bei beruflichen Merkmalen) – Sie müssen klar verstehen, wie das Erreichen einer bestimmten Kompetenz definiert werden kann. Dazu können Sie Grenzen definieren, die erreicht werden müssen, oder einen konkreten Indikator setzen. Beispielsweise identifizierte die Geschäftsführung Fachkompetenzen für Abteilungsspezialisten Informationstechnologien„in der Lage sein, ein Website-Design zu erstellen (visualisieren)“ Für diese Fähigkeit wurden messbare Indikatoren festgelegt: „Bestehen Sie den ‚Advanced HTML and CSS‘-Test mit einer Punktzahl von mindestens 90 %.“
• Seien Sie formalisiert– über Methoden zur Steuerung der Entwicklung verfügen, insbesondere wenn messbare Werte außer Reichweite sind.

Wie man ein Personalkompetenzmodell richtig entwickelt

Ein häufiger Fehler besteht darin, ein Kompetenzmodell durch den Leiter einer Fachabteilung zu entwickeln. In diesem Fall besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass ein enges Profil erstellt wird. Es wäre richtig, neben dem Chef auch leitende Angestellte, den Leiter der Personalabteilung und einen Methodiker einzubeziehen.

Lass uns weitergehen zu Entwicklung eines Kompetenzmodells

1. Planung– Erstellen einer Liste derjenigen Positionen, die anhand des Profils beschrieben werden, in welchem ​​Zeitrahmen, wer an der Entwicklung beteiligt sein wird, sowie der Zusammensetzung des zukünftigen Kompetenzmodells.
2. Zusammenkunft der Arbeitsgruppe– Zusammenführung verschiedener Mitarbeiter zu einer Gruppe, Erläuterung der Aufgabe.
3. Sammlung von Informationen– In dieser Phase muss die Arbeitsgruppe alle Informationen über die Aktivitäten der Mitarbeiter (Positionen) sammeln, für die das Modell erstellt wird. Informationen werden gesammelt durch: Beobachtung, Umfragen und Interviews. Sinnvoll ist auch der Einsatz folgender Methoden: Brainstorming, 6 Hats, Lotus.
4. Ebenen einstellen– Die Messbarkeit kann sowohl im Zielwert ermittelt werden als auch in Stufen bestehen. Wenn Sie sich für die Einhaltung eines Levelsystems entscheiden, sollten Sie nicht mehr als 5 Level definieren. Beispielsweise können Sie Kompetenz in Bezug auf 4 Ebenen beschreiben, wobei: Die erste Ebene bedeutet, dass der Mitarbeiter gehört hat, was seine Position beinhaltet; Die zweite – kann mit Hilfe von außen durchgeführt werden; Der Dritte kann seine Arbeit selbstständig erledigen; Der vierte kann jemand anderen unterrichten.
5. Sammlung von Kompetenzmodellen– Am Ausgang der Bühne erscheint ein zum Befüllen bereites Modell.
6. Testen– In dieser Phase wird der Mitarbeiter gebeten, ein Profil auszufüllen. Wenn der Mitarbeiter Fragen oder Schwierigkeiten hat, muss das Kompetenzmodell überarbeitet werden.

Beispiel einer Personalkompetenzmatrix

Das obige Beispiel eignet sich eher für Spezialisten, deren Arbeit projektbezogen ist.

Dieses Beispiel können Sie hier herunterladen

Anforderungen an Rollen in diesem Bereich Projektmanagement besteht aus Blöcken: professionell, bezogen auf Projektmanagement, zum Beispiel „Terminmanagement“, Verhalten, bezogen auf die persönlichen Qualitäten des Mitarbeiters, der die Projektrolle ausführt, zum Beispiel „Führung“.

Im Bereich der Beurteilung beruflicher Kompetenzen wurden 9 Komponenten identifiziert, im Bereich der Verhaltenskompetenzen wurden 6 Komponenten identifiziert. Außerdem werden für jede Rolle 3 Bewertungsindikatoren verwendet:

• Weiß;
• Dürfen;
• Zeigt in der Praxis (ist die höchste Note, einschließlich der anderen „weiß, kann“-Bewertungen)

Mithilfe von Indikatoren können Sie:

• Bestimmen Sie die Anforderungen an die Mitarbeiter hinsichtlich jeder Kompetenz unter Berücksichtigung der Projektrolle.
• Bewerten Sie den Grad der Beherrschung jeder Kompetenz durch den Mitarbeiter, wenn Sie die Bewertung bestehen, und im Kontext von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Für einen Projektmanager gelten beispielsweise folgende Anforderungen: mindestens 60 % der Fachkompetenzen mit dem Indikator „Zeigt sich in der Praxis“ und nicht mehr als 20 % mit dem Indikator „Können“, nicht mehr als 20 % mit dem Indikator „kennt“-Indikator, mindestens 90 % Verhaltenskompetenzen. Für einen Qualitätsmanager müssen beispielsweise folgende Voraussetzungen erfüllt sein: berufliche Kompetenzen Im Bereich Qualitätsmanagement, Termine, Änderungen, Überwachung und Kontrolle darf das Risikomanagement nicht unter dem Niveau „in der Praxis nachgewiesen“ liegen.

Die Matrix verdeutlicht den Personalbedarf der Organisation und identifiziert Mitarbeiter, die aufgrund von Ineffizienz oder umgekehrt aufgrund hoher Qualifikationen versetzt werden können. Sie wurden nicht degradiert oder befördert, sondern versetzt, da in einem Unternehmen eine Veränderung der Position eines Mitarbeiters in der Hierarchie nicht immer offensichtlich ist.

Nach dem Prinzip „Erst das Eigene, dann das Andere“ wird für eine vakante Stelle zunächst ein Mitarbeiter „bergauf“ aus der Reserve gesucht. Gelingt dies nicht, wenden sie sich an den Arbeitsmarkt.

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1. 13. Diskutieren Sie den Zusammenhang zwischen Personalbedarfsplanung, Berufsauswahl und Bildung der Personalreserve. Erstellen Sie Indikatoren, die die Wirksamkeit der Arbeit mit der Personalreserve in der Organisation charakterisieren.
2. 5. Analyse der Humanressourcen. Umzüge, Arbeit mit Personalreserve, berufliche Karriereplanung.
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7. 12. Geben Sie eine umfassende Beschreibung der Methoden und beschreiben Sie das Verfahren zur Beurteilung des Personals vor der Aufnahme in die Personalreserve und zur Ermittlung des Bedarfs an beruflichen und weiterführenden Qualifikationen.
8. 14. Nennen Sie das Wesentliche bei der Schaffung einer Sonderreserve. Beschreiben Sie das Verfahren zur Bildung einer Sonderrücklage zur Abdeckung möglicher Verluste aus Vermögenswerten, die einem Kreditrisiko ausgesetzt sind. Listen Sie die Bedingungen auf, unter denen die Sonderrücklage genutzt werden kann.

Warum müssen Sie Ihre Talente fördern?

Alle größere Zahl Führer der Moderne Russische Organisationen Heute achtet man darauf, das Beste zu finden effektive Wege Ausbildung innerhalb der Organisation von Spezialisten, die bei Bedarf Führungspositionen auf verschiedenen Ebenen besetzen können. Dies liegt vor allem daran, dass es immer schwieriger wird, Führungskräfte von „extern“ zu gewinnen. Auf dem Arbeitsmarkt für diese Personalkategorie in bestimmten Branchen kommt es häufig vor, dass die Zahl der Angebote die Nachfrage übersteigt oder der Ausbildungsstand arbeitsinteressierter Führungskräfte nicht den Anforderungen an eine Führungsposition in einer bestimmten Organisation entspricht.

Ist eine so langwierige Suche nötig, wenn die Organisation alle Möglichkeiten hat, künftige Führungskräfte selbstständig auszubilden? Die Antwort liegt auf der Hand, und in diesem Fall handelt es sich um die Bildung einer Personalreserve innerhalb der Organisation, die den Bedarf der Organisation an Führungskräften auf verschiedenen Ebenen decken kann, wenn entsprechende Stellen vakant werden.

Ziele der Bildung und Verwaltung einer Personalreserve: Sicherstellung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile des Unternehmens im Bereich Humankapital; Bildung einer optimalen Personalstruktur, die in der Lage ist, die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen. Dies wird real, wenn das Management von Organisationen durch die Entwicklung des Personalreservesystems in der Lage sein wird, den Bedarf zur Erfüllung neuer Ziele oder Projektanforderungen sowie neu entstehende Positionen mit internen Spezialisten zu decken wer in dieser Position am effektivsten ist.

Die Notwendigkeit, eine Personalreserve zu bilden, kann nicht nur mit der aktuellen Personalbewegung, sondern auch mit der Entwicklungsstrategie von Organisationen verbunden sein, da Manager bei der Planung der Entwicklung der Aktivitäten von Organisationen zwangsläufig festlegen, welche Ressourcen mitgeführt werden müssen aus strategischen Ziele. Und in in diesem Fall Personalwesen Dabei spielen Fach- und Führungskräfte, die bereit und in der Lage sind, wichtige Aufgaben für die Organisation zu übernehmen, eine entscheidende Rolle.

Die Relevanz des Talentpools wird durch den sogenannten „War for Talent“ bestimmt, ein Problem im Personalmanagementansatz, das in einer McKinsey-Studie aus den Jahren 1997–2000 identifiziert wurde. Der War for Talent ist ein Trend im Management, der den gezielten Prozess der Suche und Entwicklung talentierter Führungskräfte in einem Unternehmen kennzeichnet, um diesem eine führende Position am Markt zu verschaffen. Mit dem Begriff „Krieg“ wird die Tatsache in Verbindung gebracht, dass Unternehmen gezwungen sind, auf dem Arbeitsmarkt um Talente zu kämpfen.
Der Begriff „War for Talent“ wurde erstmals in dem Buch War for Talent, Harvard Business Press, von Ed Michaels, Helen Handfield-Jones und Beth Axelrod verwendet. Die Forschung wurde von McKinsey in den Jahren 1997–2004 durchgeführt. Ihrer Prognose zufolge wird der Erfolg von Unternehmen noch mehrere Jahrzehnte, also bis etwa 2030, von talentierten Führungskräften abhängen.

Ziele der Bildung einer Personalreserve:
1. Verhindern Sie die Möglichkeit einer Krisensituation im Falle des Ausscheidens eines Mitarbeiters in einer Schlüsselposition.
2. Stellen Sie dem Unternehmen eine Reserve hochprofessioneller und effektiver Manager zur Verfügung, die bereit sind, das Geschäft gemäß der angenommenen Strategie und Kultur weiterzuentwickeln.
3. Behalten und motivieren Sie talentierte Führungskräfte.
4. Sorgen Sie für einen positiven Ruf als Arbeitgeber.
5. Reduzieren Sie die Kosten für die Rekrutierung und Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters.

Wie funktioniert die Technologie zur Bildung und Verwaltung einer Personalreserve in der Praxis?

Wie viele andere Technologien auch mit Reserve arbeiten Personalarbeit ist komplex (Abb. 1).

Abb.1. Option zum Aufbau eines Programms zur Bildung und Verwaltung einer Personalreserve in einer Organisation

Im Stadium der Bildung der Reserveliste werden folgende Aufgaben gelöst:
- Beurteilung der Kandidaten;
- Vergleich der Gesamtheit der Eigenschaften des Bewerbers mit den Anforderungen, die für die reservierte Stelle erforderlich sind;
- Vergleich der Kandidaten für eine Stelle und Auswahl derjenigen, die für die Arbeit in der reservierten Stelle besser geeignet sind.

Tabelle 1 zeigt die Anforderungen an die Position eines Abteilungsleiters der Organisation, anhand derer Kandidaten für die Aufnahme in die Reserve ausgewählt werden.

Tabelle 1. Anforderungen an die Position eines Abteilungsleiters.

physikalische Eigenschaften	Erforderlich: gesund, in der Lage, lange und intensiv zu arbeiten
Fähigkeiten	Erforderlich: Fähigkeit, Zeit effizient zu nutzen, durchschnittliche Kenntnisse über Produktionsprozesse
Ausbildung	Wünschenswert: Hochschulbildung
Intelligenz	Wünschenswert: Überdurchschnittlich
Besondere Kenntnisse	Erforderlich: umfassende Kenntnisse der Aktivitätsplanung; Kenntnisse über Teambildung und -entwicklung, Fähigkeit, effektiv zu verhandeln. Wünschenswert: Kenntnis der Interaktionsmuster mit Menschen
Interessen	Wünschenswert: praktisches Interesse an der Fertigstellung der begonnenen Arbeiten, Lust, je nach Situation verschiedene Managementmethoden anzuwenden
Verhaltensmerkmale	Notwendig: Wartet nicht auf Anweisungen. Übernimmt bereitwillig Verantwortung; in der Lage, Druck standzuhalten
Umstände	Wünschenswert: bei Bedarf reisebereit

Basierend auf den Ergebnissen der Beurteilung und des Vergleichs der Kandidaten wird die vorläufige Reserveliste präzisiert und angepasst. Theoretisch ist die Funktionslogik des vorgestellten Mechanismus recht einfach und verständlich. In der Praxis treten jedoch immer wieder Probleme auf, die mit der fehlerhaften Förderung von dafür nicht geeigneten Kandidaten verbunden sind und gleichzeitig das Wachstumspotenzial wirklich vielversprechender Mitarbeiter außer Acht lassen. Beide Fehler führen oft zu einer vorzeitigen Entlassung beider. Das Hauptproblem ist die Unfähigkeit (oder Unwilligkeit) der zuständigen Beamten, das Wachstumspotenzial eines bestimmten Mitarbeiters richtig einzuschätzen. Bei einer linearen Beförderung liegt die Hauptgefahr im unzureichenden Führungspotenzial des Kandidaten. Bei einem nichtlinearen Anstieg verdoppelt sich das Risiko aufgrund der möglichen Unfähigkeit des Mitarbeiters, neue spezifische berufliche Funktionen, beispielsweise solche im Zusammenhang mit der Markenbildung, effektiv wahrzunehmen. Wie sich herausstellte, in den meisten modernen kommerzielle Organisationen Personalbewegungen werden selten zu einem Maßnahmensystem zusammengefasst, das klar in die Strategie und Taktik der Stärkung eingebunden ist Personalwesen Unternehmen, basierend auf seinen aktuellen und prognostizierten Bedürfnissen.

Nichtlineare Personalbeförderungen erfordern eine eingehende sozialpsychologische und fachliche Recherche, um die tatsächliche Kompetenzschwelle einer für eine Beförderung nominierten Fach- oder Führungskraft zu ermitteln. Dabei ist es wichtig, die Kompetenzschwelle zu berücksichtigen. Ein Spezialist in jedem Berufsfeld hat seine eigene Kompetenzschwelle. Mit anderen Worten: Es gibt eine Grenze, nach deren Überschreitung der Arbeitnehmer seinen dienstlichen (funktionalen, beruflichen) Pflichten nicht mehr effektiv nachkommen kann. Die Gründe für eine solche Servicediskrepanz können unterschiedlich sein: Mangel an Besonderheiten professionelles Wissen und Fähigkeiten, Mangel an notwendigen individuellen psychologischen und geschäftlichen Qualitäten, ausreichendem intellektuellem Potenzial oder organisatorischen Fähigkeiten usw. Die Gründe mögen unterschiedlich sein, aber das Wesentliche ist dasselbe – jeder Mitarbeiter hat ein bestimmtes Wachstumspotenzial, das richtig ermittelt werden muss. In Gesprächen mit Organisationsleitern wird eine solche Analyse nicht durchgeführt und Kompetenzkarten für Zielpositionen wurden nicht entwickelt.

Im Rahmen des Forschungsthemas führte der Autor eine Umfrage unter Führungskräften durch strukturelle Unterteilungen. Die Befragten wurden gebeten, die folgenden Fragen zu beantworten:
1. Wie oft müssen Sie Pläne für Ihre Organisation ändern?
2. Gibt es eine Koordination, „Zusammenführung“ von Personalplänen vertikal und horizontal? Wenn ja, wie?
3. Wird ein langfristiger Plan für die Arbeit mit dem Personal erstellt?

Als Ergebnis der Verarbeitung der Antworten wurden die folgenden Schlussfolgerungen gezogen. Der Direktor nimmt bei der Umsetzung der Pläne viele Änderungen und Anpassungen vor, und viele davon werden überhaupt nicht umgesetzt. Dies schafft ernsthafte Probleme eine Personalreserve zu bilden, da ständige Transfers zu mehr allgemeine Pläne Organisationen erlauben es nicht, die Arbeit mit der Personalreserve zu einem logischen Abschluss zu bringen. Damit diese Situation nicht zu einer „Stillstandssituation“ wird, müssen bei der Personalplanung einige Grundsätze zugrunde gelegt werden.

Erstens muss die Reserveplanung kontinuierlich erfolgen, was sowohl auf die Mobilität der organisatorische Struktur Unternehmen und die Muster der Personalbewegung, die wir zuvor ausführlich untersucht haben. Dementsprechend sollte die Planung selbst nicht als einmaliges Ereignis, sondern als Verfahrenshandlung betrachtet werden.

Zweitens, Langzeitpläne muss flexibel sein und Anpassungen an veränderte Umstände innerhalb der Organisation ermöglichen. Dazu muss die Planung innerhalb gewisser Grenzen Handlungsspielräume vorsehen.

Drittens ist es notwendig, die Konsistenz der Pläne innerhalb der Organisation durch operative Koordination sowohl vertikal – zwischen niedrigeren und höheren Strukturen als auch horizontal – zwischen Einheiten gleicher Ebene sicherzustellen. Einer noch wichtiger Grundsatz Bei der Planung der operativen und strategischen Personalreserve handelt es sich um das Prinzip der Reserveaussichten, basierend auf der Analyse des Potenzialverhältnisses Karriere Wachstum, Produktivität und Fachkompetenzniveau.

Um die formulierten Positionen zu bestätigen, führte der Autor ein Gespräch mit den Leitern der Strukturabteilungen. Auf die Frage: „Zu welchem ​​Zweck führen Sie interne Bewegungen in Ihrer Organisation durch?“ Manager identifizierten die folgenden Positionen:
- Notlösung bei plötzlich auftretenden Personalproblemen - 35 %
- Optimierung der Personalvermittlung – 15 %
- Zunahme allgemeines Niveau Mitarbeiterkompetenz - 12 %
- Verstärkung des Führungspersonals des Unternehmens – 10 %
- schnell die gewünschte Position schließen – 28 %

Grafisch sind die Ergebnisse der Analyse in Abb. dargestellt. 2.

Reis. 2 Ergebnisse einer Analyse einer Führungskräftebefragung zur Frage: „Zu welchem ​​Zweck führen Sie interne Bewegungen in Ihrer Organisation durch?“

Die obigen Ergebnisse deuten darauf hin, dass interne Bewegungen in Organisationen folgender Logik folgen: An erster Stelle steht eine Notlösung für plötzlich auftretende Personalprobleme (35 %); An zweiter Stelle steht die schnelle Schließung der erforderlichen Position (28 %); an dritter Stelle - Optimierung des Personaleinsatzes (15 %); an vierter Stelle – Erhöhung des allgemeinen Kompetenzniveaus der Mitarbeiter – (12 %); und an letzter Stelle - Stärkung des Managementapparats des Unternehmens (10 %). Diese Tatsachen weisen auf die Notwendigkeit hin, die Politik der Bildung und Verwaltung der Personalreserve in der Organisation zu überarbeiten.

Der Zweck der Bildung einer Personalreserve besteht darin, dass der Personalverkehr nicht chaotisch, sondern im Gegenteil möglichst vorhersehbar und geplant abläuft und sich zudem in das Gesamtkonzept der fortschreitenden Weiterentwicklung der Organisationsstruktur und der personellen Stärkung einfügt Potenzial.

Nach Angaben des Autors insbesondere, um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen Großunternehmen Am effektivsten ist eine Kombination mehrerer Strategien zur Verwaltung der Personalreserve. Zum Beispiel Strategie beste Entwicklung Die Nutzung des persönlichen Potenzials des Mitarbeiters und eine Ersatzstrategie für die maximale Anzahl von Stellen ermöglichen die Lösung dringender Personalprobleme sowie die Entwicklung und Umsetzung langfristiger Ziele durch talentierte Mitarbeiter aus der strategischen Reserve. Es gibt Strategien zur Verwaltung von Personalreserven verschiedener Kategorien deutliche Unterschiede. Die aktuelle Situation auf dem Arbeitsmarkt spiegelt globale Trends in der Geschäftsentwicklung wider. Gerade jetzt, wie in jeder Übergangszeit, können Sie bedeutsam werden Wettbewerbsvorteil, wenn Sie das Personalmanagement nach neuen Trends aufbauen. Typische Aktionen in einer Krisensituation, die sich u.a. im Auswahlstopp, der Schließung von Personalentwicklungsprojekten und der Personalreserve äußert, sind ebenfalls nicht zielführend. Auch in einer Krisensituation ist es notwendig, Wege zu finden, talentierte Mitarbeiter zu entwickeln, zu halten und sogar zu gewinnen, was aufgrund der Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt realistischer wird. Die Umsetzung einer solchen Strategie ermöglicht es, aktiv das Image eines starken und stabilen Arbeitgebers zu schaffen, der an Talenten interessiert ist und daher weder die Personalentwicklung noch die Umsetzung von Personalreserveprojekten noch die Interaktion mit Hochschulen ablehnt.

Daher sind der Aufbau und die Verwaltung eines Talentpools innerhalb einer Organisation sowie die Fokussierung der Bemühungen auf die Gewinnung und Entwicklung talentierter Mitarbeiter die Instrumente, die einem Unternehmen langfristig und in jeder Krisensituation einen starken Wettbewerbsvorteil verschaffen können.

Welche Einsparungen bringt die Bildung einer Personalreserve in einem Unternehmen?

Der Prozess der Erstellung einer Personalreserve basiert, wie die meisten Prozesse im Personalmanagementsystem, in erster Linie auf Kosten. Daher ist es ratsam, darüber nachzudenken mögliche Wege deren Reduzierung für Organisationen.

Die Bildung und Aufrechterhaltung einer Personalreserve hilft, die Finanzen des Unternehmens zu schonen, indem die Rekrutierungskosten gesenkt werden, denn wenn eine freie Stelle durch einen Mitarbeiter aus der Personalreserve besetzt wird, erhält das Unternehmen folgende Vorteile:
- der Mitarbeiter war bereits im Unternehmen tätig und ist Träger der Kultur und der Grundprinzipien des Unternehmens;
- Der Mitarbeiter hat sich bereits „im Geschäft bewährt“, sodass in diesem Fall die Risiken der Einführung eines solchen Mitarbeiters in die Position minimiert werden.

Kommt ein Mitarbeiter von außen zum Unternehmen, besteht immer die Gefahr, dass sich der Kandidat im Vorstellungsgespräch einfach erfolgreich verkauft und das Unternehmen in diesem Fall große finanzielle Verluste erleidet.

Es wird davon ausgegangen, dass die Verluste des Unternehmens durch die falsche Auswahl eines neuen Mitarbeiters der Höhe seines Jahreseinkommens entsprechen. Daher ermitteln wir weiter die Kosteneinsparungen durch die Bildung einer Personalreserve im Unternehmen.

Die ungefähren Kosten für die Rekrutierung eines leitenden Angestellten für eine Organisation sind daher in Tabelle 2 dargestellt.

Tabelle 2. Vorläufige Schätzung der Kosten für die Personalbeschaffung durch einen Personalbeschaffungsdienst

Name der Kostenposition	Höhe der Kosten, reiben.
Provision der Personalvermittler	4500,0
Kosten für Werbung in Zeitungen	3000,0
Kosten im Zusammenhang mit der Organisation des wettbewerblichen Auswahlverfahrens	20000,0
Kosten im Zusammenhang mit der Schulung der eingestellten Mitarbeiter und der Anpassung	30000,0
Gesamt	57500

Das Kostenbudget für die Bildung und Aufrechterhaltung einer Personalreserve für einen leitenden Angestellten ist in Tabelle 3 dargestellt.
Wie aus Tabelle 3 hervorgeht, beträgt die Kostenersparnis durch die Bildung einer Personalreserve pro Führungskraft
17.500 Rubel = 57.500 – 40.000.

Tabelle 3. Kosten für die Bildung einer Personalreserve

Name der Kostenposition	Höhe der Kosten, reiben.
Kosten im Zusammenhang mit der Organisation der Bildung einer Personalreserve (durchgeführt von Mitarbeitern des Personaldienstes gemäß ihrer berufliche Verantwortung und erfordert keine zusätzlichen Kosten)	0,0
Ergebnisse der jährlichen Zertifizierung (wird von uns selbst durchgeführt und erfordert keine nennenswerten Kosten)	0,0
Ausbildung zum Reservisten (4 Ausbildungen pro Jahr)	40000,0
Auch die Projektadministration wird von Mitarbeitern des Personaldienstes entsprechend ihrer beruflichen Verantwortung wahrgenommen	0,0
Gesamt	40000,0

Durch das Vorhandensein einer Personalreserve kann das Unternehmen somit die Kosten für die Rekrutierung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter deutlich senken.

Bei der Betrachtung des Budgets für Personalschulungskosten ist zu beachten, dass ein erheblicher Teil dieses Budgets aus Schulungskosten für die erforderlichen Kompetenzen der Führungskräfte für die zu besetzende Position besteht. Daher ist es wirtschaftlicher, eine Vorschulung zukünftiger Manager durchzuführen und dabei die Gehälter des Reservisten und des Managers zu vergleichen, für dessen Position der Reservist in der Reserve ist.

Auf den ersten Blick fallen die Kostenpositionen „Kosten der Schulung“ und „Vergütung des Durchschnitts“ auf Löhne während der Ausbildungszeit“ kann nicht minimiert werden.

Mittlerweile ist der Hauptbestandteil der Berechnung der Einsparungen aus der Ausbildung folgender: Ein Mitarbeiter absolviert eine Ausbildung während der Zeit, in der er Reservist für eine Führungsposition ist, und nicht, nachdem er von einem Manager in diese Position berufen wurde, daher die Differenz im Durchschnitt Gehälter eines Reservisten vor und nach der Ernennung zum Manager und ist eine Ersparnis.

Bei der Berechnung der erwarteten Einsparungen durch die Vorschulung haben wir eine Analyse des Personalmanagementsystems durchgeführt, die es ermöglichte, die Differenz zwischen den Durchschnittswerten zu ermitteln Löhne ein Mitarbeiter einer durchschnittlichen oder niedrigeren Ebene und das durchschnittliche Gehalt des Managers, für dessen Position der Reservist in der Reserve ist (Tabelle 4).

Tabelle 4. Gehälter von Managern und Reservisten, Rubel.

Führungsebene	Durchschnittsgehalt eines Reservisten	Durchschnittsgehalt eines Managers	Haltung vgl. Gehalt des Managers durchschn. Reservistengehalt
1	16000	30000	1,9
2	14000	25000	1,7
3	11000	22000	2,0
mittlere Bedeutung	13600	25500	1,8

Tabelle 4 zeigt, dass die Gehälter von Managern 1,9- bis 1,7-mal höher sind als die Gehälter von Reservisten, im Durchschnitt 1,8, was auf mögliche Einsparungen im Lohnfonds bei der Ausbildung von Reservisten vor und nicht nach der Ernennung schließen lässt.
Darüber hinaus sollten Sie auf die möglichen Kosten achten, wenn kein Fachmann zur Verfügung steht, der jederzeit bereit ist, eine Schlüsselposition einzunehmen, denn Einen neuen Mitarbeiter über eine Personalvermittlung zu finden und ihn in den Beruf einzuführen, sich mit den Besonderheiten der Möbelproduktion vertraut zu machen, erfordert viel Zeit. Und ohne einen Spezialisten in einer Schlüsselposition wird die Arbeit im Unternehmen erheblich erschwert.

Daher sind unsere vorgeschlagenen Ansätze zur Berechnung der Einsparungen aus der Bildung und Ausbildung einer Personalreserve ein einfaches Instrument und ermöglichen es uns gleichzeitig, die Machbarkeit sowohl der Ideologie der Vorbereitung einer Personalreserve für Führungspositionen als auch der Ausbildung zu belegen Mitarbeiter vor der Ernennung zu einer höheren Position.

Abschließend möchte ich betonen, dass das System zur Bildung und Ausbildung einer Personalreserve nur dann effektiv funktioniert und ein echtes Managementinstrument ist, wenn es in ein einziges integriert ist Personalpolitik, basiert auf der Entwicklungsstrategie des Unternehmens und wird von seiner Geschäftsführung unterstützt.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass richtige Organisation Die Arbeit mit der Personalreserve ist einerseits ein Indikator für die Kompetenz der Führungsvertikale und andererseits ein Garant für die Leistungsfähigkeit des Gesamtunternehmens. Das Bewusstsein für die reale Möglichkeit, innerhalb der Organisation auf der Karriereleiter aufzusteigen, weckt das Interesse der Mitarbeiter an einer Steigerung der persönlichen Kompetenz, erhöht die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen und verbindet so die Vorstellungen der Menschen über ihre zukünftigen Karriereperspektiven mit dem Arbeitgeber.

Projektleiter „Zentrum für Personalaudit und -entwicklung“ berufliche Kompetenzen“ N. E. Katunina.