Methodik zum Aufbau einer Kundenmatrix. Berechnen Sie die jährliche Marktwachstumsrate und den relativen Marktanteil. Aufbau der Matrix der Boston Consulting Group und ihrer Strategie. Maßnahmen zur Schaffung eines ausgewogenen Portfolios. SWOT-Analyse des Unternehmens. Abschlussbewertung

Die Matrix der Boston Consulting Group (BCG) gilt als der erste erfolgreiche Versuch, einen strategischen Ansatz auf die Analyse und Gestaltung von Produkten und Produkten anzuwenden Wettbewerbsstrategie Unternehmen. Es wurde erstmals Ende der 1960er Jahre vom BCG-Gründer Bruce Henderson als Instrument zur Analyse der Position der Produkte eines Unternehmens auf dem Markt eingeführt. Aus der Vielzahl von Faktoren, die es charakterisieren, wurden nur zwei Hauptfaktoren für die Erstellung der Matrix ausgewählt: Umsatzwachstum (Rentabilität) des Produkts und sein Marktanteil im Verhältnis zu seinen Hauptkonkurrenten.

Die BCG Matrix (Boston Consulting Group, BCG) ist ein Werkzeug für Strategische Analyse und Planung im Marketing.

Die Entstehung des BCG-Modells (Matrix) war die logische Schlussfolgerung davon Forschungsarbeit wurde vom Gründer der Boston Consulting Group, Bruce D. Henderson, erstellt.

Die BCG-Matrix basiert auf zwei Hypothesen:

Die erste Hypothese basiert auf dem Erfahrungseffekt und geht davon aus, dass ein signifikanter Marktanteil das Vorhandensein eines Wettbewerbsvorteils bedeutet, der mit der Höhe der Produktionskosten verbunden ist. Aus dieser Hypothese folgt, dass der größte Wettbewerber beim Verkauf zu Marktpreisen die höchste Rentabilität aufweist und für ihn die Finanzströme maximal sind.

Die zweite Hypothese basiert auf dem Modell Lebenszyklus Waren und geht davon aus, dass die Präsenz in einem wachsenden Markt einen erhöhten Bedarf an finanziellen Ressourcen für die Aktualisierung und Erweiterung der Produktion, die Durchführung intensiver Werbung usw. bedeutet. Wenn die Marktwachstumsrate niedrig ist (reifer Markt), erfordert das Produkt keine nennenswerte Finanzierung.

Die Boston-Matrix bzw. Wachstums-/Marktanteilsmatrix basiert auf einem Produktlebenszyklusmodell, nach dem ein Produkt in seiner Entwicklung vier Phasen durchläuft:

1. Markteintritt (Produkt – „Problem“),

2. Wachstum (Produkt - „Stern“),

3. Reife (Produkt – „Cash Cow“)

4. Rezession (Produkt – „Hund“).

Dabei Cashflows und auch der Gewinn des Unternehmens ändert sich: An die Stelle des negativen Gewinns tritt dessen Wachstum und dann ein allmählicher Rückgang.

Reis. 1 BCG-Matrix

Um die BCG-Matrix zu erstellen, fixieren wir die Werte des relativen Marktanteils entlang der horizontalen Achse und die Marktwachstumsraten entlang der vertikalen Achse.

Als nächstes teilen wir diese Ebene in vier Teile und erhalten die gewünschte Matrix. Der Wert der RMR-Variablen (relativer Marktanteil) gleich eins trennt Produkte – Marktführer – von Followern. Was die zweite Variable betrifft, gelten Branchenwachstumsraten von 10 % oder mehr im Allgemeinen als hoch. Petrov A. N. Strategisches Management: Lehrbuch für Universitäten (Hals). - St. Petersburg: Peter, 2007. - 496 S.

Kann zur Verwendung als empfohlen werden Basislevel, Trennung von Märkten mit hohen und niedrigen Wachstumsraten, der Wachstumsrate des physischen Bruttosozialprodukts oder einem gewichteten Durchschnitt der Wachstumsraten verschiedener Segmente Branchenmarkt in dem das Unternehmen tätig ist.

Es wird angenommen, dass jedes der Quadrate der Matrix deutlich unterschiedliche Situationen beschreibt, die aus Finanzierungs- und Marketingsicht eine besondere Herangehensweise erfordern.

1. „Stars“ sind Marktführer, die sich in der Regel auf dem Höhepunkt ihres Produktzyklus befinden. Sie erwirtschaften erhebliche Gewinne, erfordern aber gleichzeitig erhebliche Ressourcenmengen zur Finanzierung des weiteren Wachstums sowie eine strenge Managementkontrolle über diese Ressourcen. Die Star-Strategie zielt darauf ab, Marktanteile zu steigern oder zu halten. Die Hauptaufgabe des Unternehmens ist die Instandhaltung Unterscheidungsmerkmale seine Produkte angesichts der wachsenden Konkurrenz. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategisches Management: Vorlesungsreihe (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 S.

Sie können Ihren Marktanteil halten (erhöhen), indem Sie:

durch Preissenkung;

durch eine leichte Änderung der Produktparameter;

durch weitere Verbreitung.

Unternehmen (Geschäftsbereiche) mit hohem relativen Marktanteil in wachstumsstarken Branchen werden in der BCG-Tabelle als Stars ausgezeichnet, weil sie die größten Gewinne und Wachstumsaussichten versprechen. Der allgemeine Zustand des Geschäftsportfolios des Konzerns hängt von solchen Unternehmen ab. Starunternehmen haben in einem schnell wachsenden Markt eine marktbeherrschende Stellung erlangt und benötigen in der Regel erhebliche Investitionen, um ihre Produktionskapazitäten zu erweitern und zu steigern Betriebskapital. Sie generieren aber auch selbst einen erheblichen Cashflow niedriges Niveau Kosten aufgrund von Skaleneffekten und gesammelter Produktionserfahrung. Sinowjew V.N. Management [Text]: Lernprogramm. - M.: Dashkov und K, 2007. - 376 S.

Starunternehmen unterscheiden sich in ihren Investitionsbedürfnissen. Einige von ihnen können ihren Investitionsbedarf durch Einkünfte aus eigener Tätigkeit decken; andere benötigen finanzielle Unterstützung von der Muttergesellschaft, um mit dem hohen Wachstumstempo der Branche Schritt halten zu können.

Geschäftseinheiten, die führende Positionen in Branchen einnehmen, in denen sich das Wachstum zu verlangsamen beginnt, können nicht allein von ihrem eigenen Geldzufluss überleben und beginnen daher, sich von den Ressourcen des Mutterunternehmens zu ernähren.

Junge Star-Unternehmen erfordern jedoch in der Regel erhebliche Investitionen, die über das hinausgehen, was sie selbst verdienen, und sind daher Ressourcenfresser. Ivanov L.N., Ivanov A.L. Methoden der Entscheidungsfindung [Text] - M.: Prior-izdat, 2004. - 193 S.

Wenn sich das Entwicklungstempo verlangsamt, verwandelt sich der „Star“ in eine „Cash Cow“

2. „Cash Cows“ – nehmen eine führende Position in einem Markt mit geringer Wachstumsrate ein. Ihre Attraktivität beruht auf der Tatsache, dass sie keine großen Investitionen erfordern und auf der Grundlage der erfahrenen Kurve erhebliche positive Cashflows liefern.

Solche Geschäftseinheiten amortisieren sich nicht nur selbst, sondern stellen auch Mittel für Investitionen in neue Projekte bereit, von denen das zukünftige Wachstum des Unternehmens abhängt. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategisches Management: (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 S.

Damit das Phänomen der Cash-Cow-Produkte umfassend in der Investitionspolitik eines Unternehmens genutzt werden kann, ist ein kompetentes Produktmanagement, insbesondere im Bereich Marketing, erforderlich. Der Wettbewerb in stagnierenden Branchen ist sehr hart.

Daher sind ständige Anstrengungen erforderlich, um Marktanteile zu halten und nach neuen Marktnischen zu suchen.

Cash-Cow-Unternehmen verdienen Geld in Beträgen, die ihren Reinvestitionsbedarf übersteigen. Es gibt zwei Gründe, warum ein Unternehmen, das in diesen Quadranten fällt, zu einer Cash Cow wird.

Aufgrund der Tatsache, dass der relative Marktanteil dieses Geschäftsbereichs groß ist und er eine führende Position in der Branche einnimmt, ermöglichen ihm die Verkaufsmengen und der gute Ruf, erhebliche Einnahmen zu erzielen. Meskon, M.H. Grundlagen des Managements / M.Kh. Meskon. - M. Albert, F. Khedouri. - M., 2001, S. 332

Da die Wachstumsrate der Branche gering ist, erhält das Unternehmen aktuelle Aktivitäten mehr Mittel als nötig, um eine führende Marktposition zu behaupten und Kapital zu reinvestieren. Fatkhutdinov R.A. Strategisches Management: Lehrbuch. - 7. Aufl., rev. und zusätzlich M,: Delo, 2005. - 448 S.

Viele der Cash Cows sind die Stars von gestern und fallen mit zunehmender Branchennachfrage in den unteren rechten Quadranten der Matrix. Obwohl Cash Cows hinsichtlich der Wachstumsaussichten weniger attraktiv sind, handelt es sich um sehr wertvolle Geschäftseinheiten.

Der zusätzliche Mittelzufluss von ihnen kann zur Zahlung von Dividenden, zur Finanzierung von Akquisitionen und zur Bereitstellung von Investitionen in aufstrebende Stars und in Problemkinder, die zukünftige Stars werden könnten, verwendet werden. Yurlov F.F., K.B. Galkin T.A., Malova D.A., Kornilov Merkmale und Möglichkeiten des Einsatzes der Portfolioanalyse in der strategischen Planung und im Management eines Unternehmens M. 2010 S. 11

Alle Anstrengungen des Unternehmens sollten darauf gerichtet sein, die Milchkühe in einem wohlhabenden Zustand zu halten, um ihre Fähigkeit, Zustrom zu generieren, möglichst lange zu nutzen. finanzielle Resourcen. Ziel sollte es sein, die Marktposition der Milchkühe über den Zeitraum zu stärken und zu schützen, in dem sie Geld verdienen können, das für die Entwicklung anderer Unternehmensbereiche verwendet wird.

Allerdings können schwächelnde Milchkühe, die in die untere linke Ecke des Cash-Cow-Quadranten wandern, zu Kandidaten für die Ernte und den Ausstieg werden, wenn starker Wettbewerb oder erhöhter Kapitalinvestitionsbedarf (verursacht durch neue Technologie) dazu führen, dass der zusätzliche Cashflow versiegt. oder, in im schlimmsten Fall wird es negativ. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategisches Management: Vorlesungsreihe (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 S.

Die Strategie besteht darin, Ihre Position ohne nennenswerte Kosten zu schützen.

3. „Hunde“ sind Produkte, die einen geringen Marktanteil haben und keine Wachstumschancen haben, weil sie in unattraktiven Branchen angesiedelt sind (insbesondere kann die Branche aufgrund des hohen Wettbewerbsniveaus attraktiv sein).

Die Nettoliquidität dieser Geschäftseinheiten beträgt Null oder ist negativ. Sofern keine besonderen Umstände vorliegen (z. B. wenn das Produkt eine Ergänzung zu einem Cash-Cow- oder Star-Produkt ist), sollten diese Geschäftseinheiten veräußert werden.

Manchmal behalten Unternehmen solche Produkte jedoch in ihrem Sortiment, wenn sie zu „reifen“ Branchen gehören. Große Märkte „reifer“ Industrien sind bis zu einem gewissen Grad vor starken Nachfrageschwankungen und großen Innovationen geschützt, die die Verbraucherpräferenzen radikal verändern, was es ermöglicht, die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten auch bei geringen Marktanteilen aufrechtzuerhalten (z. B. die Markt für Rasierklingen).

Unternehmen (Geschäftsbereiche) mit geringem relativen Marktanteil in langsam wachsenden Branchen werden aufgrund ihrer schwachen Wachstumsaussichten, ihrer zurückgebliebenen Marktposition und der Tatsache, dass sie auf der Erfahrungskurve hinter den Marktführern zurückbleiben, ihre Gewinnmargen einschränken.

Schwächende Hunde (diejenigen in der unteren linken Ecke des Hundequadranten) können auf lange Sicht oft nicht viel Geld verdienen. Shifrin M.B. Strategisches Management. Kurze Einführung: Lehrbuch (Hals). - St. Petersburg: Peter, 2007. - 240 s.

Manchmal reichen diese Mittel nicht einmal aus, um eine Nachhutstrategie der Stärkung und Verteidigung zu unterstützen, insbesondere wenn der Markt hart umkämpft ist und die Gewinnmargen chronisch niedrig sind.

Daher empfiehlt das BCG, außer in besonderen Fällen, eine Sammel-, Reduzierungs- oder Eliminierungsstrategie für gebrechliche Hunde, je nachdem, welche Option den größten Nutzen bringt.

Da die „Hunde“ häufig eine relativ hohe Rentabilität aufweisen, wird die Reduktionsstrategie auf die strategischen Geschäftseinheiten (SEBs) angewendet, die in das untere linke Dreieck des „Hunde“-Quadranten fallen. Für das obere Dreieck wird – wie bei den „Cash Cows“ – die Strategie „Melken“ angewendet.

5. „Problem“ („Schwierige Kinder“, „ wilde Katze") - Neue Produkte tauchen häufiger in Wachstumsbranchen auf und haben den Status eines „Problemprodukts“. Solche Produkte können sich als sehr vielversprechend erweisen. Sie erfordern jedoch erhebliche finanzielle Unterstützung durch das Zentrum. Solange diese Produkte damit verbunden sind Aufgrund der großen negativen Finanzströme besteht weiterhin die Gefahr, dass sie nicht zu Waren – „Stars“ – werden können.

Die wichtigste strategische Frage, die eine gewisse Komplexität aufweist, lautet: Wann soll die Finanzierung dieser Produkte eingestellt und aus dem Unternehmensportfolio ausgeschlossen werden? Wenn Sie dies zu früh tun, können Sie ein potenzielles Produkt verlieren – einen „Star“.

Somit ist der gewünschte Ablauf der Produktentwicklung wie folgt:

„Problem“ – „Star“ – „Cash Cow“ (und wenn unvermeidlich) – „Hund“.

Voraussetzung für die Umsetzung einer solchen Abfolge ist das Streben nach einem ausgewogenen Portfolio, was auch eine entschiedene Absage an aussichtslose Produkte mit sich bringt. Idealerweise sollte ein ausgewogenes Produktportfolio eines Unternehmens 2 – 3 Produkte – „Kühe“, 1 – 2 „Sterne“, mehrere „Probleme“ als Grundlage für die Zukunft und ggf. eine kleine Anzahl von Produkten – „Hunde“ umfassen ".

Das BCG-System umfasst zwei Fälle mit tragischen Folgen für Unternehmen:

1) Wenn die Position eines Sterns schwächer wird, wird er schwieriges Kind und verwandelt sich in einen Hund, da sich das Wachstum der Branche verlangsamt.

2) wenn die Cash Cow ihre Position als Marktführer so weit verliert, dass sie zu einem schwächelnden Hund wird.

Zu den weiteren strategischen Fehlern gehören:

Überinvestitionen in stabile Cash Cows;

zu wenig in Fragezeichen investieren, was dazu führt, dass sie in die Kategorie „Hunde“ verbannt werden, anstatt zu Stars zu werden, und Ressourcen auf alle Fragezeichen zu verteilen, anstatt sich auf die vielversprechendsten zu konzentrieren, die das Potenzial haben, Stars zu werden.

Ein typisches unausgewogenes Portfolio hat in der Regel ein Produkt – eine „Kuh“, viele „Hunde“, mehrere „Probleme“, aber keine „Star“-Produkte, die die „Hunde“ ersetzen können.

Ein Übermaß an alternder Ware („Hunde“) weist auf die Gefahr einer Rezession hin, auch wenn die aktuelle Geschäftsentwicklung des Unternehmens relativ gut ist. Ein Überangebot an neuen Produkten kann zu finanziellen Schwierigkeiten führen. http://vell. omsk4u.ru/

Ein Beispiel für die Verwendung der BCG-Matrix

Betrachten Sie als Beispiel eine Darstellung der strategischen Positionen einer hypothetischen Randy-Organisation in einer Reihe von Geschäftsbereichen im Teemarkt mithilfe der BCG-Matrix.

Eine Untersuchung der Geschäftstätigkeit der Organisation ergab, dass sie tatsächlich in zehn Bereichen des Teemarktes konkurriert (siehe Anhang 1).

Das BCG-Modell für die betrachteten Geschäftsbereiche von Randys Organisation lautet wie folgt:

Das daraus resultierende Modell legt nahe, dass Randys Organisation einem Geschäftsbereich wie „US-Private-Label-Tee“ zu Unrecht große Bedeutung beimisst.

Dieser Bereich gehört zur Kategorie „Hund“, und obwohl die Wachstumsrate dieses Marktsegments recht hoch ist (12 %), hat Randy mit Cheapco einen sehr starken Konkurrenten, dessen Marktanteil 1,4-mal größer ist. Daher wird die Gewinnspanne in diesem Bereich nicht hoch sein. http://www.pandia.ru

Wenn man in Bezug auf die Zukunft eines solchen Geschäftsfeldes wie „US-Private-Label-Tee“ noch darüber nachdenken kann, ob man hier weiterhin investieren sollte, um seinen Marktanteil zu halten oder nicht, dann in Bezug auf „Sortentee aus Europa“: „ „Sortentee aus Kanada“ und „Hochwertiger Tee aus den USA“ ist alles äußerst eindeutig.

Wir müssen diese Art von Geschäft so schnell wie möglich loswerden. Die Investition, die Randys Organisation in die Aufrechterhaltung dieses Geschäfts tätigt, führt weder zu einem Anstieg des Marktanteils noch zu einem höheren Gewinn. Darüber hinaus zeigt der Markt selbst für diese Teesorten einen deutlichen Trend zum Abklingen.

Es ist offensichtlich, dass Randys Organisation die Aussichten, die mit der Entwicklung des Marktes für „USA-Früchtetee“ und „USA-Kräutertee“ verbunden sind, offensichtlich nicht wahrnimmt. Diese Geschäftsbereiche sind die klaren Stars. Investitionen in die Erschließung eines Marktanteils könnten in naher Zukunft zu erheblichen Erträgen führen. http://maxi-karta.ru

Bibliografische Beschreibung:

Nesterov A.K. BCG-Matrix [Elektronische Ressource] // Website der Bildungsenzyklopädie

Die BCG-Matrix ist ein zweidimensionales Modell zur Wettbewerbsanalyse; dieses Schema dient der Beurteilung der Wettbewerbssituation. Sie wurde von der Boston Consulting Group entwickelt und ihr anderer Name ist „Wachstumsrate-Marktanteil“-Matrix. Dies ist das gebräuchlichste Analysetool modernes Management wurde von Bruce Henderson, dem Gründer der Boston Consulting Group, erstellt.

Beispiele der BCG-Matrix

Die BCG-Matrix ist wie folgt aufgebaut. Die horizontale Achse zeigt den relativen Marktanteil (das Verhältnis des Marktanteils des Unternehmens zum Marktanteil des führenden Unternehmens). Die vertikale Achse zeigt Indikatoren für Marktwachstumsraten, also das Wachstum der Verbrauchernachfrage, das die Attraktivität des Marktes charakterisiert.

Die Quadranten der BCG-Matrix heißen: Cash Cows, Stars, Question Marks (auch für diesen Quadranten finden sich die Bezeichnungen Hard Children und Wild Cats) und Dogs.

Beispiel einer BCG-Matrix:

Und noch ein Beispiel:

Aufbau der BCG-Matrix

BCG-Matrix besteht aus vier Quadranten. Die Marktwachstumsraten variieren zwischen 0 und 30 %. Teilen horizontale Linie entspricht dem Niveau von 15 %. Die Methodik ermöglicht je nach Markt auch alternative Wachstumsraten.

Der relative Marktanteil ist definiert als das Verhältnis des Marktanteils eines Unternehmens zum Marktanteil seines größten Konkurrenten. Der ganz linke Wert der relativen Marktanteilsskala entspricht dem Fall, dass der Umsatz des Marktführers das Zehnfache des Umsatzes des zweitgrößten Konkurrenten beträgt.

Die trennende vertikale Linie entspricht dem Verkaufsvolumen des zweitgrößten Wettbewerbers und der Punkt ganz rechts entspricht einem relativen Marktanteilswert von 0,1 (das Verkaufsvolumen des Unternehmens beträgt 10 % des Verkaufsvolumens des Marktführers).

BCG-Matrix ist in vier Quadranten unterteilt, in denen jeweils unterschiedliche Unternehmen vertreten sind.

Milchkühe.

Dabei handelt es sich um Unternehmen mit einem hohen Anteil an einem langsam wachsenden Markt. Sie sind hochprofitabel, realisieren Skaleneffekte und erfordern keine Investitionen.

Sie sind führend in einem schnell wachsenden Markt. Ihre Rentabilität ist hoch, aber sie benötigen Investitionen, um ihre führende Position zu behaupten. Wenn sich der Markt stabilisiert, werden sie zu „Cash Cows“.

Fragezeichen / schwierige Kinder / Wildkatzen.

Dabei handelt es sich um Unternehmen, die einen geringen Anteil an einem schnell wachsenden Markt haben. Sie haben eine schwache Position und einen hohen Bedarf an finanziellen Ressourcen.

Dabei handelt es sich um Unternehmen, die einen kleinen Anteil an langsam wachsenden Märkten haben. Sie sind in der Regel unrentabel und erfordern zusätzliche Investitionen zur Aufrechterhaltung besetzte Positionen. „Hunde“ werden von großen Unternehmen unterstützt, wenn sie im Zusammenhang mit ihrer Tätigkeit stehen und beispielsweise Garantiereparaturen an ihren Produkten durchführen.

Verwendung der BCG-Matrix in einem Unternehmen

BCG-Matrix bedeutet, dass Unternehmen in der Regel einen vollständigen Zyklus durchlaufen. Sie fangen als „Fragezeichen“ an, werden dann, wenn sie erfolgreich sind, zu „Stars“, wenn sich der Markt stabilisiert, werden sie zu „Cash Cows“ und enden als „Hunde“. Dies ist der Grundzyklus.

Außerdem kann sich der Weg eines Unternehmens je nach Managementmaßnahmen und Wettbewerb ändern. Aus Fragezeichen werden also vielleicht keine Sterne, sondern scheitern und verwandeln sich in Hunde. Stars können durch bestimmte Neuerungen und Veränderungen wieder in die Position von Fragezeichen zurückkehren und nicht in die Kategorie der Cash Cows aufsteigen; ähnliche Metamorphosen können mit einer Cash Cow vollzogen werden, die nach der Modernisierung zum Star wird. Hunde sind am wenigsten anfällig für Veränderungen und können bei erfolgreichen Veränderungen im Unternehmen nur in die Kategorie der Fragezeichen geraten.

Basierend auf der BCG-Matrix können sich Unternehmensstrategien entsprechend den Standardstrategien dieses Modells ändern.

Abhängig davon, in welchen Quadranten ein bestimmtes Unternehmen fällt, ermöglicht Ihnen die BCG-Matrix, sein strategisches Verhalten vorherzusagen und eine bestimmte Strategie auszuwählen.

BCG-Matrix-Strategien:

• Stars sind damit beschäftigt, nach Investitionen zu suchen, um das Produktions- und Produktionsvolumen zu steigern, also den Geschäftsanteil in einem bestimmten Markt zu halten oder zu erhöhen;
• Cash Cows streben mit aller Kraft danach, ihren Marktanteil zu halten; sie sind bereit, überschüssige Finanzmittel in die Entwicklung anderer Geschäftsfelder und Verhaltensweisen zu stecken wissenschaftliche Forschung und Entwicklungen;
• Fragezeichen brauchen gezielte Investitionen, um zu Stars zu werden oder bestehende Marktanteile zu halten, oder sind gezwungen, dieses Geschäft zu reduzieren;
• Hunde müssen zwangsweise liquidiert werden, es sei denn, es liegen besondere Gründe für ihre Erhaltung vor.

Grafisch lassen sich die Strategien der BCG-Matrix wie folgt darstellen:

Die Strategien entsprechen in ihrer Lage den Quadranten der BCG-Matrix.

BCG-Matrix am Beispiel eines Unternehmens

Es ist zu beachten, dass die BCG-Matrix im Unternehmen auch in der Portfolioanalyse des Unternehmens verwendet wird. Diese. Es wird die gleiche Matrix und das gleiche Analysemodell verwendet, jedoch in Bezug auf interne Geschäftsbereiche im einzelnen Unternehmen, das analysiert wird.

BCG-Matrix im Unternehmen basiert auf dem gleichen Prinzip, aber anstelle eines Unternehmens können die von dem Unternehmen produzierten Waren analysiert werden; schauen wir uns dies anhand eines Beispiels an.

Lassen Sie uns eine BCG-Matrix für das Unternehmen Kashtan LLC erstellen, das Elektrogeräte verkauft Haushaltsgeräte, Reparatur, Lieferung und Installation. Gleichzeitig ist die Ausrüstung innerhalb des Unternehmens in Elektronik unterteilt: Fernseher, Mediacenter, DVD-Player usw.; und für Haushaltsgeräte: Herde, Kühlschränke, Waschmaschinen. Die Matrix ist wie folgt aufgebaut. Das Unternehmen verkauft seit langem Elektronikgeräte und hat dies auch getan am meisten Einkommen aus dieser bestimmten Warengruppe, daher ordnen wir sie dem Quadranten „Cash Cows“ zu. Der Verkauf von Haushaltsgeräten entwickelt sich im Unternehmen aktiv und die Rentabilität dieses Bereichs wächst – das ist ein Star. Die Aussichten für die neue Richtung – Gerätereparatur – sind unklar, daher ordnen wir sie dem oberen rechten Quadranten der BCG-Matrix zu – es handelt sich um eine wilde Katze oder ein Fragezeichen. Lieferung und Montage sind eine verwandte Dienstleistung und können nicht zu einem ernstzunehmenden Geschäftszweig ausgebaut werden, aber ohne sie wird der Betrieb des Unternehmens schwierig. Dies ist ein Hund – der untere rechte Quadrant der BCG-Matrix.

Beginnen wir mit einer Definition. Die BCG-Matrix (auch Wachstums-Marktanteils-Matrix genannt) wurde Ende der 1960er Jahre von der Boston Consulting Group entwickelt und ist eines der ersten Portfolioanalysemodelle.

Wie erstellt man eine BCG-Matrix? Was bedeuten Achsen und Matrixelemente, wie berechnet man sie? Welche Informationen werden zur Durchführung der Analyse benötigt? Wie macht man richtige Schlussfolgerungen und die Matrix möglichst effizient für das Geschäft nutzen? Welche Strategien gibt es für die BCG-Matrix? Die Antworten auf alle beschriebenen Fragen finden Sie in diesem Artikel. Die detaillierteste, klarste und einfachste Beschreibung des BCG-Modells mit einem anschaulichen Beispiel in Excel sowie einer vorgefertigten Vorlage.

Was ist die BCG-Matrix?

Die BCG-Matrix basiert auf zwei Hypothesen:

• Das führende Unternehmen in diesem Segment verfügt über einen Wettbewerbsvorteil bei den Produktionskosten und damit über die höchste Rentabilität auf dem Markt.
• Um in schnell wachsenden Segmenten effektiv agieren zu können, muss das Unternehmen auf hohem Niveau in die Produktentwicklung investieren. Umgekehrt können Sie durch die Präsenz in einem Markt mit geringen Wachstumsraten die Kosten für die Produktentwicklung senken.

Die Hauptbedeutung des Modells in einem Satz: Die BCG-Matrix geht davon aus, dass ein Unternehmen Bargeld generieren und daraus entnehmen muss erfolgreiche Unternehmen in reifen Märkten investieren und in schnell wachsende, attraktive neue Segmente investieren, um die Position ihrer Produkte und Dienstleistungen dort zu stärken, um in der Zukunft nachhaltige Erträge zu erzielen.

Abb.1 Beispiel einer BCG-Tabelle

Das Hauptziel des BCG-Modells besteht daher darin, Prioritäten bei der Entwicklung der Produktpalette des Unternehmens festzulegen und Schlüsselbereiche für zukünftige Investitionen zu identifizieren. Die Methode hilft bei der Beantwortung der Frage „Investitionen in die Entwicklung welcher Waren und Dienstleistungen werden am profitabelsten sein?“ und entwickeln langfristige Entwicklungsstrategien für jede Produktpalette.

Welche Produkte können im BCG-Modell analysiert werden?

• Separate Geschäftsbereiche des Unternehmens, die nicht miteinander in Zusammenhang stehen. Zum Beispiel Versicherungen und Limonadenproduktion
• Getrennte Warengruppen, die ein Unternehmen auf einem Markt verkauft. Zum Beispiel Lebensversicherung, Kfz-Versicherung, Wohnversicherung usw.
• Einzelne Waren- und Dienstleistungseinheiten innerhalb einer Produktgruppe. Eine Kfz-Versicherung kann beispielsweise sein: OSAGO, CASCO, Zusatzversicherung usw.

Hauptmatrixindikatoren

Der Aufbau der BCG-Matrix beginnt mit der Berechnung von drei Indikatoren für jede im Modell enthaltene Produktgruppe: dem relativen Marktanteil des Produkts des Unternehmens, der Marktwachstumsrate und dem Umsatz-/Gewinnvolumen der analysierten Produktgruppen.

Berechnung des relativen Marktanteils

Er wird berechnet, indem der absolute Marktanteil des Unternehmensprodukts im analysierten Segment durch den Marktanteil des führenden Wettbewerbers im analysierten Segment dividiert wird. Der relative Marktanteil wird entlang der horizontalen Achse der Matrix aufgetragen und ist ein Indikator für das Produkt des Unternehmens in der Branche.

Wenn der Wert des relativen Marktanteils des Produkts eines Unternehmens größer als eins ist, dann hat das Produkt des Unternehmens eine starke Marktposition und einen hohen relativen Marktanteil. Wenn der Wert des relativen Marktanteils kleiner als eins ist, hat das Produkt des Unternehmens im Vergleich zu seinem Hauptkonkurrenten eine schwächere Marktposition und sein relativer Marktanteil wird als niedrig angesehen.

Beispiel für die Berechnung des relativen Marktanteils:

Das Unternehmen ist in zwei Segmenten tätig: Frühstück und Gewürze. Im Frühstückssegment liegt der Anteil des Unternehmens bei 40 %, der Anteil des Hauptkonkurrenten bei 20 %. Im Gewürzsegment liegt der Anteil des Unternehmens bei 10 %, der Anteil des Hauptkonkurrenten bei 30 %.

Der relative Marktanteil des Unternehmens im Frühstückssegment beträgt 40 %/20 % = 2, was größer als 1 ist, was bedeutet, dass der Indikator hoch ist.

Der relative Marktanteil im Segment „Gewürze“ beträgt 10 %/30 %=0,33, was weniger als eins ist, was bedeutet, dass der Indikator niedrig ist.

Berechnung der Marktwachstumsrate

Er wird entlang der vertikalen Achse der BCG-Matrix aufgetragen und ist ein Indikator für die Reife, Sättigung und Attraktivität des Marktes, in dem das Unternehmen seine Waren oder Dienstleistungen verkauft. Er wird als gewichteter Durchschnitt aller Marktsegmente berechnet, in denen das Unternehmen tätig ist.

Wenn die Marktwachstumsrate mehr als 10 % beträgt, handelt es sich um einen schnell wachsenden Markt oder um einen Markt mit einer hohen Wachstumsrate. Wenn die Marktwachstumsrate weniger als 10 % beträgt, handelt es sich um einen langsam wachsenden Markt oder einen Markt mit einer geringen Wachstumsrate.

Beispiel für die Berechnung der Marktwachstumsrate:

• Erstinformation: 3 Marktsegmente A, B, C.
• Gewichtete durchschnittliche Wachstumsrate von Markt A = (jährliche Wachstumsrate von Markt A in % * jährliche Kapazität von Markt A, Rubel)/ (Summe der Marktkapazitäten A+B+C, in Rubel)

Verkaufsvolumen im BCG-Modell

Der Umsatz wird in der Matrix durch die Größe des Kreises angezeigt. Je größer die Größe, desto höher das Verkaufsvolumen. Die Informationen werden auf Basis der bestehenden unternehmensinternen Statistiken erhoben und stellen klar dar, in welchen Märkten die wesentlichen Mittel des Unternehmens konzentriert sind.

Abb. 2 Beispiel einer ausgefüllten Unternehmens-BCG-Matrix:

Du kennst die Theorie und brauchst nur noch Übung?

3. Bei einem Mangel an aktuell verfügbaren Mitteln sollten Programme entwickelt werden, um die Zahl der „Cash Cows“ oder „Stars“ langfristig zu erhöhen und kurzfristig die Produktion neuer Produkte zu reduzieren (da die Das Unternehmen ist dazu nicht in der Lage Benötigtes Level unterstützen die Entwicklung aller neuen Produkte)

4. Bei einem Mangel an zukünftigen Mitteln ist ein Einstieg in das Portfolio erforderlich große Menge neue Produkte, die in Zukunft zu „Stars“ oder „Cash Cows“ werden können

Einschränkungen und Nachteile der BCG-Matrix

• Die Marktwachstumsrate lässt keinen Rückschluss auf die Attraktivität der gesamten Branche zu. Es gibt viele Faktoren, die die Attraktivität eines Segments beeinflussen – Eintrittsbarrieren, makro- und mikroökonomische Faktoren. Die Marktwachstumsrate gibt keinen Aufschluss darüber, wie langfristig der Trend sein wird.
• Die Marktwachstumsrate gibt keinen Aufschluss über die Rentabilität der Branche, da bei hohen Wachstumsraten und niedrigen Eintrittsbarrieren ein intensiver Wettbewerb und Preiswettbewerb entstehen kann, der die Branche für das Unternehmen aussichtslos macht.
• Der relative Marktanteil kann keinen Hinweis auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts geben. Der relative Marktanteil ist das Ergebnis vergangener Bemühungen und garantiert keine zukünftige Produktführerschaft.
• Die BCG-Matrix schlägt die richtigen Investitionsrichtungen vor, enthält jedoch keine taktischen Anweisungen oder Einschränkungen bei der Umsetzung der Strategie. Investitionen in die Produktentwicklung ohne klare Wettbewerbsvorteile sind möglicherweise nicht effektiv.

Detaillierter Videokurs

Der Videokurs „BCG Matrix“ umfasst 2 Vorträge. Als Ergebnis der Besichtigung erhalten Sie umfassende Informationen über die Technologie zur Erstellung der BCG-Matrix und die Regeln zur Analyse der Ergebnisse.

Teil 1: Grundelemente der BCG-Matrix

Fertige Lösungen

Wir haben eine vorgefertigte Vorlage, mit der Sie das theoretische Wissen dieses Artikels ganz einfach in die Praxis umsetzen können. Eine Vorlage zum Aufbau der BCG-Matrix im Excel-Format können Sie im Abschnitt herunterladen.

Die BCG-Matrix ist eine einzigartige Matrix, die auf Basis der Ausgangsdaten hilft, ein Diagramm zu erstellen und alle Marktsegmente zu analysieren. Die Matrix wurde von der Boston Consulting Group erstellt und erhielt daher ihren Namen.

Es ermöglicht eine mathematisch korrekte Analyse des Marktes und die Auswahl notwendiger Maßnahmen für die Weiterentwicklung verschiedener Produkte in der Zukunft.

Es klingt ein wenig verwirrend, aber tatsächlich ist alles etwas einfacher, als es auf den ersten Blick scheint. Die Matrixstrategie geht davon aus, dass alle Produkte nur zu vier Gruppen gehören:

· „Hunde“- Produkte, die in ihrem wachstumsschwachen Segment nur einen kleinen Marktanteil darstellen; diese Produkte sind weniger vielversprechend, sodass die Produktion dieses Segments nicht erfolgreich sein wird;

· „schwierige Kinder“- Produkte, die schnell in ein vielversprechendes Segment vordringen können, aber dennoch einen kleinen Teil des Gesamtmarktes einnehmen; Produkte mit guten Entwicklungsraten, die jedoch finanzielle Mittel und Investitionen erfordern;

„Cash Cows“- ein Marktsegment mit konstantem, aber unbedeutendem Einkommen, das keine Investitionen erfordert; ihr Anteil ist beträchtlich, allerdings in einem schwach wachsenden Marktsegment;

· "Sterne"- Produkte mit einem erheblichen Anteil an einem schnell wachsenden Markt, die den größten Erfolg haben; Von den ersten Tagen an bringen sie gute Erträge, und zukünftige Investitionen in diesem Segment können den Gewinn nur steigern.

Das Verhältnis der Wachstumsraten relativ zu den Marktsegmenten kann angezeigt werden:

Der Kern des BCG-Arrays besteht darin, ein bestimmtes Marktsegment zu finden, dem die ursprüngliche Gruppe oder das einzelne Produkt zugeordnet werden kann.

Versuchen wir, dieses Verfahren mithilfe der Excel-Funktionalität in die Praxis umzusetzen:

1. Erstellen wir eine Tabelle, in der wir die Originalprodukte mit Informationen über die Anzahl der Verkäufe des aktuellen und des Vormonats sowie den niedrigsten Preis dieser Waren eines Mitbewerbers anzeigen.

2. Wir berechnen die Wachstumsrate dieser Güter auf dem Markt und ihren relativen Anteil. Teilen wir die Anzahl der Verkäufe für die aktuelle Periode durch die Anzahl für die vorherige Periode und dementsprechend die Anzahl der Verkäufe der aktuellen Periode durch die Verkäufe von Wettbewerbern.

3. Der nächste Schritt besteht darin, ein Diagramm basierend auf den erhaltenen Informationen zu erstellen. Wir verwenden ein Blasendiagramm – „Einfügen“ – „Diagramm“ – „Sonstiges“ – „Blase“.

4. Wählen Sie die erforderlichen Eingänge aus. Öffnen Sie die Funktionen und zeigen Sie auf den Punkt „Daten auswählen“.

5. Klicken Sie im Datenauswahlfenster auf „Ändern“ und beginnen Sie mit der Eingabe der Änderungen in die Blasendiagrammreihe.

6. Stellen Sie im Feld „Name der Serie“ die Zelle „Name“ ein. „X-Werte“ werden aus der Spalte „Relativer Marktanteil“ zu „Y-Werten“ – „Marktwachstumsrate“ – gezogen. „Blasengrößen“ werden aus dem Bereich „Aktueller Zeitraum“ übernommen. Damit ist die Eingabe der Werte abgeschlossen und ein Diagramm erstellt.

7. Führen wir ähnliche Aktionen für alle Gruppen durch und erhalten wir das endgültige Blasendiagramm. Jetzt müssen nur noch die Achsen richtig konfiguriert werden.

8. Die Achsen müssen leicht angepasst werden. Zunächst ändern wir in den horizontalen Achsen den „Minimalwert“ auf „0“, „Maximum“ auf „2“ und „Abteilungen“ auf „1“.

9. Stellen Sie in den Einstellungen der vertikalen Achsen „Minimum“ auf 0, „Maximum“ auf „2,18“ und Teilungen auf „1,09“ ein. Diese Kennzahlen errechnen sich aus dem durchschnittlichen relativen Marktanteil, der mit 2 multipliziert werden muss. „Divisionen“ sind ebenfalls auf „1,09“ gesetzt. Als letztes geben wir den „Achsenwert“ bzw. „1,09“ an.

10. Es müssen noch unsere Achsen signiert werden und wir können mit der direkten Analyse der BCG-Matrix beginnen.

Die BCG-Matrix ermöglicht eine schnelle und korrekte Analyse von Marktsegmenten.

In unserem Fall sehen wir Folgendes:

„Produkt 2“ und „Produkt 5“ gehören zur Produktgruppe „Hunde“ – sie erwirtschaften keinen Gewinn. Sie erfreuen sich auf dem Markt nicht großer Beliebtheit, daher haben wir kein Interesse mehr an ihnen als zukünftige Vertriebsstrategie.

„Produkt 1“ ist ein Vertreter der Gruppe „Schwierige Kinder“, was bedeutet, dass das Produkt bei richtiger Entwicklung und Finanzierung einen Gewinn erzielen kann, dies wird jedoch in naher Zukunft nicht passieren.

„Produkt 3“ und „Produkt 4“ – „Cash Cows“ – hervorragende Einnahmen ermöglichen die Entwicklung anderer Kategorien, ohne in dieses Segment zu investieren.

„Produkt 6“ ist das einzige, das vollständig zur Kategorie „Star“ gehört – seine hervorragende Fähigkeit, Gewinne zu erwirtschaften, unterstützt das gesamte Unternehmen, und zusätzliche Investitionen in diesem Segment werden nur dazu beitragen, die Finanzlage zu verbessern.

Somit ist es möglich, mithilfe der BCG-Matrix eine aussagekräftige Analyse der Marktsegmente durchzuführen und für jede Produktgruppe die notwendigen Schlussfolgerungen zu ziehen. Der Aufbau einer Matrix sollte keine besonderen Schwierigkeiten bereiten, es ist jedoch zu bedenken, dass verifizierte Ausgangsdaten und Indikatoren erforderlich sind, da diese die Grundlage der Matrix bilden.

Matrix der Boston Advisory Group (BCG).

Die Matrix der Boston Consulting Group (BCG) gilt als erster erfolgreicher Versuch, einen strategischen Ansatz auf die Analyse und Gestaltung der Produkt- und Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens anzuwenden. Es wurde erstmals Ende der 1960er Jahre vom BCG-Gründer Bruce Henderson als Instrument zur Analyse der Position der Produkte eines Unternehmens auf dem Markt eingeführt. Aus der Vielzahl von Faktoren, die es charakterisieren, wurden nur zwei Hauptfaktoren für die Erstellung der Matrix ausgewählt: Umsatzwachstum (Rentabilität) des Produkts und sein Marktanteil im Verhältnis zu seinen Hauptkonkurrenten. Die Autoren gingen davon aus, dass es nach diesen Kriterien möglich ist, alle Produkte eines Unternehmens zu klassifizieren und auf Basis einer solchen Analyse Vorschläge für Geschäftsstrategien zu entwickeln.

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Reis. 6.3. Matrix der Boston Advisory Group

Grafisch (Abb. 6.3) stellt die BCG-Matrix vier Quadrate dar, die in einem zweidimensionalen Koordinatensystem aus „Umsatzwachstumsrate“ (vertikale Achse) und „relativem Marktanteil“ (horizontale Achse) aufgebaut sind. Bei der Konstruktion wird die Wachstumsrate der Produktverkäufe durch eine konventionelle Linie auf einem Niveau von beispielsweise 5 oder 10 % in „hoch“ und „niedrig“ unterteilt. In der Praxis kann dieser Grenzwert auf jedes für die Analyse akzeptable Niveau festgelegt werden und wird vom Unternehmen selbst festgelegt. Es wird nicht empfohlen, ihn auf weniger als 5 % oder weniger als die Wachstumsrate der Wirtschaft (Branche) als Ganzes festzulegen. In der ursprünglichen Fassung wurde eine solche Grenze auf der Ebene des doppelten Wachstums des Bruttoinlandsprodukts des Landes mit seiner Erhöhung um den Inflationsfaktor gezogen.

Relativer Anteil Markt ist das Verhältnis des Marktanteils des Produkts (Art der Aktivität) eines bestimmten Unternehmens zum Marktanteil des führenden Wettbewerbers. Wenn beispielsweise Produkt A 10 % des Marktes einnimmt und der Hauptkonkurrent 25 %, dann beträgt der relative Marktanteil für Produkt A 0,4. Wenn der Umsatz des Unternehmens für Produkt B den größten Marktanteil hat – 40 % und der Hauptkonkurrent - 20 %, dann beträgt der relative Marktanteil für B 2,0. Die Anzahl der Wettbewerber wird in dieser Matrixkonstruktionsmethodik nicht berücksichtigt.

Der relative Marktanteil wird ebenfalls in „hoch“ und „niedrig“ unterteilt, wobei die Grenze zwischen ihnen bei 1,0 liegt. Ein Koeffizient von 1,0 zeigt, dass das Unternehmen nahe an der Führung liegt: Sein Anteil liegt nahe an dem seines stärksten Konkurrenten. Ein Koeffizient über 1 weist auf die führende Position des Unternehmensprodukts in der Branche hin. Aus dieser Sicht hebt die linke Seite der Matrix die führenden Arten von Unternehmensprodukten in der Branche hervor, während die rechte Seite die hinterherhinkenden hervorhebt. Nach Ansicht des Autors können auch Branchendurchschnittsindikatoren als solche Grenze verwendet werden, was in vielen Fällen logischer, einfacher und klarer ist.

Abhängig vom Platz, der in der Matrix eingenommen wird, haben die Produkte (oder das Produkt). verschiedene Namen. Produkte, die einen erheblichen Teil eines schnell wachsenden Marktes ausmachen, werden in der günstigsten oberen linken Zone platziert. Solche Produkte erhielten den bildlichen Namen „Sterne“. Produkte mit einem erheblichen Anteil an einem schwach wachsenden Markt wurden als „Cash Cows“ bezeichnet. Wenn der Marktanteil eines Produkts gering ist, der Absatz aber wächst, fallen die Produkte in die Kategorie „Sorgenkinder“ („Kälber“ oder „Fragezeichen“). Als „Hunde“ werden Produkte bezeichnet, die sich trotz schwacher Entwicklung nur geringe Marktanteile sichern konnten. In der Literatur über strategisches Management Sie können auch andere Namen für die unterschiedenen Produkttypen finden, was die Methodik für ihre Gruppierung nicht ändert.

Die BCG-Matrix wird für alle von einem Unternehmen hergestellten Produkte oder, wie man heute sagt, für das gesamte Portfolio seiner Produkte oder Dienstleistungen erstellt. In diesem Sinne kann es als Beispiel für eine Portfolioanalyse angesehen werden. Um es zu kompilieren für jedes Produkt Folgendes sollte vorhanden sein Information:

Das wertmäßige Verkaufsvolumen wird auf einer Matrix mit der Fläche eines Kreises dargestellt;

Der Marktanteil des Produkts im Vergleich zu seinem größten Konkurrenten, der die horizontale Position des Kreises in der Matrix bestimmt;

Die Wachstumsrate des Marktes, in dem das Unternehmen mit seinen Produkten tätig ist, bestimmt die vertikale Position des Kreises in der Matrix.

Basierend auf BCG-Matrizen, die verschiedene Zeiträume abdecken, ist es möglich, eine Art dynamische Reihe zu erstellen, die eine visuelle Darstellung der Muster, Richtungen und Werberaten jedes Produkts auf dem Markt bietet. Die Analyse von Matrizen ermöglicht es, festzustellen, welche Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern führende Positionen einnehmen, welche hinterherhinken, sowie eine vorläufige Beurteilung der Machbarkeit und Richtung der Verteilung strategischer Ressourcen zwischen ihnen. Basierend auf dieser Form der Präsentation der Ergebnisse der Untersuchung der Position der Produkte eines Unternehmens auf dem Markt können wir sagen, dass es sich um ein relativ einfaches, visuelles und geniales Instrument zur strategischen Analyse handelt. Es ist ganz klar, dass solche Ergebnisse auch in anderer Form dargestellt werden können: in Form von Analysetabellen, Zeitreihen usw. und Unternehmensmanager kennen in der Regel sowohl die Verkaufsmengen ihrer Produkte und deren Rentabilität als auch die ihrer engsten Konkurrenten. Neu in der BCG-Matrix ist die Verknüpfung dieser Indikatoren mit der Marktposition des Produkts und seiner ursprünglichen Aufteilung sowie die Form der Darstellung der Analyseergebnisse.

Die Konstruktion und anschließende Interpretation der BCG-Matrixdaten basieren auf folgenden Prämissen:

· Eine Erhöhung des Marktanteils eines Produkts (und damit eine Steigerung der Produktions- und Verkaufsmengen) senkt die Stückkosten und steigert den Gewinn aufgrund relativer Einsparungen durch erhöhte Produktionsmengen.

· Bruttogewinn und Gesamteinkommen des Unternehmens steigen proportional zum Wachstum des Marktanteils des Unternehmens;

· Der Bedarf an zusätzlichen Mitteln zur Unterstützung des erreichten Marktanteils des Unternehmens wächst proportional zur Marktwachstumsrate.

· Da das Marktwachstum jedes Produkts letztendlich abnimmt, wenn es sich der Reifephase des Lebenszyklus nähert, sollte der vom Unternehmen erzielte Gewinn in die Produktion von Produkten mit Wachstum gelenkt werden, um seine Gesamtposition auf dem Markt nicht zu verlieren Trends.

Nachfolgend sind die wichtigsten Klassifizierungsmerkmale von Produkttypen in den entsprechenden strategischen Zonen der BCG-Matrix aufgeführt, abhängig von ihrer Rentabilität und ihrem Marktanteil mit möglichen Unternehmensstrategien in Bezug auf sie:

"Sterne"- Produkte, die in einer sich schnell entwickelnden Branche eine führende Position einnehmen. Sie erwirtschaften erhebliche Gewinne, erfordern aber gleichzeitig erhebliche Ressourcenmengen zur Finanzierung des weiteren Wachstums sowie eine strenge Managementkontrolle über diese Ressourcen. Es ist strategisch wichtig, sie zu schützen und zu stärken, um ein schnelles Wachstum aufrechtzuerhalten.

„Milchkuh“- Produkte, die in einer relativ stabilen oder rückläufigen Branche eine führende Position einnehmen. Da die Umsätze ohne zusätzliche Kosten relativ stabil sind, erwirtschaftet dieses Produkt mehr Gewinn, als zur Aufrechterhaltung seines Marktanteils erforderlich ist. Somit ist die Herstellung solcher Produkte eine Art Cash-Generator für das gesamte Unternehmen, also die finanzielle Unterstützung der Produktentwicklung.

„Hunde“- Produkte mit begrenztem Verkaufsvolumen in einer etablierten oder rückläufigen Branche. Diese Produkte haben es über einen langen Zeitraum auf dem Markt nicht geschafft, die Sympathie der Verbraucher zu gewinnen, und sie sind der Konkurrenz in allen Indikatoren (Marktanteil, Größen- und Kostenstruktur, Image usw.) deutlich unterlegen, mit anderen Worten: sie produzieren nicht und benötigen keine nennenswerten finanziellen Mittel. Eine Organisation mit solchen Produkten versucht möglicherweise, vorübergehend ihre Gewinne zu steigern, indem sie spezielle Märkte erschließt und die Kosten für deren Bedienung senkt, oder sie verlässt den Markt.

„Schwierige Kinder“(„Fragezeichen“, „Kälber“) – Produkte, die in einer sich entwickelnden Branche nur geringe Marktauswirkungen (geringer Marktanteil) haben. Sie zeichnen sich typischerweise durch einen schlechten Kundensupport und Unklarheiten aus Wettbewerbsvorteile. Wettbewerber nehmen eine führende Position im Markt ein. Da ein geringer Marktanteil in der Regel geringe Gewinne und begrenzte Einnahmen bedeutet, erfordern diese Produkte, da sie sich auf wachstumsstarken Märkten befinden, große Kapitalbeträge, um den Marktanteil zu halten, und natürlich noch mehr Kapital, um diesen Anteil weiter zu erhöhen.

Bei der strategischen Analyse der Marktposition einzelner Produktgruppen oder Produkte sollte berücksichtigt werden, dass „schwierige Kinder“ unter bestimmten Bedingungen zu „Stars“ werden können und „Stars“ mit zunehmender Reife zunächst zu „Bargeld“ werden Kühe“ und dann „Hunde“. Basierend auf den Daten der BCG-Matrix können Sie die folgenden Hauptoptionen für die Marketingstrategien des Unternehmens auswählen:

Wachstum und Steigerung des Marktanteils – aus einem „Fragezeichen“ einen „Star“ machen;

Die Aufrechterhaltung von Marktanteilen ist eine Strategie für Cash Cows, deren Einkommen für wachsende Produkttypen und Finanzinnovationen wichtig ist.

„Ernten“, d.h. kurzfristige Gewinne in größtmöglicher Höhe zu erzielen, auch auf Kosten einer Reduzierung des Marktanteils – eine Strategie für schwache „Cash Cows“, denen die Zukunft fehlt, unglückliche „Fragezeichen“ und „Hunde“;

Liquidation oder Aufgabe eines Unternehmens und Verwendung des erhaltenen Geschäfts
resultierende Mittel in anderen Branchen - eine Strategie für
„Hunde“ und „Fragezeichen“, die keine Chancen mehr haben
Investieren Sie, um Ihre Position zu verbessern.

Die BCG-Matrix kann verwendet werden:

Zu den Vorteilen der BCG-Matrix im Hinblick auf den Einsatz als Instrument zur strategischen Analyse des internen Umfelds eines Unternehmens zählen:

Konzentriert die Aufmerksamkeit auf den Verbraucher, die wichtigsten Endergebnisse des Unternehmens – das Produkt (den Lebensmittelkorb des Unternehmens), das Volumen seiner Produktion und seines Umsatzes sowie seine Rentabilität, auf deren Grundlage alle dafür unternommenen Schritte innerhalb des Unternehmens analysiert werden können Organisation;

Ermöglicht die visuelle Darstellung und detaillierte Analyse der Ergebnisse der Anwendung der angenommenen Marketingstrategien des Unternehmens, der Position auf dem Markt und des Beitrags jedes Produkts (Art der Aktivität) zu den Gesamtergebnissen des Unternehmens;

Zeigt mögliche Prioritäten bei der Auswahl von Optionen für Marketing-, Produktions- und Finanzentscheidungen für verschiedene Arten von Aktivitäten, Wettbewerbsstrategien und die Bildung des Geschäftsportfolios eines Unternehmens;

Gibt ein bestimmtes allgemeines Bild der Nachfrage und Wettbewerbsfähigkeit der Produkte des Unternehmens;

Hilft bei der Rechtfertigung Verschiedene Optionen Marketing Strategien;

Es handelt sich um einen einfachen, leicht verständlichen und anwendbaren Ansatz zur strategischen Analyse des Produktkorbs eines Unternehmens.

Zur Hauptsache Mängel BCG-Matrizen können wie folgt klassifiziert werden:

Stärkerer Fokus auf Unternehmen, die führend sind oder eine Führungsrolle anstreben;

Gibt keine Antwort auf das strategische Potenzial, die Fähigkeiten des Unternehmens und die Effizienz der Nutzung seiner Ressourcen. Ein so wichtiger Bereich der strategischen Analyse wie die Analyse der Unternehmensressourcen bleibt außerhalb der Matrix;

Es beantwortet nicht die Frage, was mit den „schwierigen Kindern“ passieren wird: Werden sie zu Anführern oder Verlierern heranwachsen, wie lange werden die „Sterne“ brennen und die „Kühe“ hohe Milchleistungen bringen;

Bei der Erstellung der Matrix kann es schwierig sein, relevante Informationen zu den Produkten der Wettbewerber zu finden, beispielsweise deren Kosten, die nicht in der statistischen Berichterstattung enthalten sind, sowie in den Bilanzen und Jahresberichten von Unternehmen, die in zu finden sind das Unternehmensregister. Für eine erfolgreiche Nutzung erfordert die Matrix gute Kenntnisse der Wettbewerber, des Marktes und eine ziemlich genaue Positionierung der Produkte des Unternehmens darauf, stellt jedoch keine dafür geeigneten Analysetools bereit;

Die Matrix konzentriert sich auf die Finanzströme und Produktstrategien des Unternehmens, während Strategien in anderen Tätigkeitsbereichen für das Unternehmen nicht weniger wichtig sind: in Produktion, Technologie, Personal, Management, Investitionen usw.;

Berücksichtigt nicht die Art des Marktes, die Anzahl der Wettbewerber und andere Marktfaktoren, die ohne zusätzliche Analyse zur Annahme falscher oder weniger profitabler Strategien führen können.

Die BCG-Matrix hat in Theorie und Praxis des Managements breite Anerkennung gefunden und ist in vielen Lehrbüchern zum strategischen Management zum Studium enthalten. Trotz der festgestellten Mängel bleibt es bestehen nützliches Werkzeug bei der Vertriebsplanung, Festlegung der Produktstrategien des Unternehmens. Obwohl sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen seit der Erstellung der Matrix stark verändert haben – im Zuge der Globalisierung haben die Anzahl externer Faktoren und die Geschwindigkeit der Marktveränderungen deutlich zugenommen, zeigt ihre Konstruktion dennoch sehr deutlich den aktuellen Stand des Unternehmensprodukts Portfolio und liefert die Grundlage für neue Entscheidungen im Bereich des strategischen Managements.

McKinsey-Matrix

Eine Weiterentwicklung des von BCG vorgeschlagenen Ansatzes ist die Matrix „Branchenattraktivität – Strategische Position des Unternehmens“, die General Electric unter Beteiligung des Beratungsunternehmens McKinsey zur Analyse seines Produktportfolios entwickelt hat. In der Literatur zum strategischen Management findet man es unter diesen beiden Bezeichnungen. Bei der Erstellung berücksichtigten die Autoren eine Reihe von Mängeln der Boston Consulting Group-Matrix und führten sie erheblich ein größere Zahl Marktfaktoren und Bewertungskriterien.

Die McKinsey-Matrix ist ebenfalls in einem zweidimensionalen Koordinatensystem aufgebaut, dessen vertikale Achse den Multifaktorvektor „Attraktivität der Branche (Produktmarkt)“ darstellt und dessen horizontale Achse die Wettbewerbsposition der Geschäftseinheit darstellt Unternehmen (Produkt) in einem bestimmten Markt. Zur Beurteilung der Position der Produkte des Unternehmens werden integrale Indikatoren „gut“ (hoch), „durchschnittlich“, „niedrig“ verwendet. Sie bestehen aus Bewertungen einer Reihe von Faktoren, deren Auswahl und Berechnung im Rahmen der Matrixentwicklung durch das Unternehmen erfolgt. In der Tabelle Tabelle 6.1 zeigt Faktoren, anhand derer die Attraktivität des Produktmarktes und seine Wettbewerbsposition (Position der Geschäftseinheit des Unternehmens) in diesem Markt beurteilt werden können. Hervorzuheben ist, dass nach beiden Kriterien in der Tabelle. 6.1 enthält eine ungefähre Liste der Bewertungsfaktoren. Ihre Wahl wird im Einzelfall vom Unternehmen selbst bestimmt, wodurch die Besonderheiten jeder Branche und jedes Unternehmens berücksichtigt werden können.

Tabelle 6.1

Faktoren, die die Attraktivität des Marktes und die strategische Position der Produkte des Unternehmens bestimmen

PAttraktivitätBMarkt	Strategische Position Unternehmen
Marktgröße (Umsatzvolumen) und Wachstumsrate	Marktanteil von Unternehmensprodukten
Größen der Marktsegmente (Merkmale der Hauptabnehmergruppen)	Anteil der Unternehmensabdeckung der Hauptmarktsegmente (Käufergruppen)
Sensibilität des Marktes gegenüber Preisen, Serviceniveaus und Änderungen externer Faktoren	Niveau der verwendeten Technologien
Tendenz zur Saisonalität und Zyklizität.	Kostenniveau und Rentabilität die Produkte des Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern
Einfluss des Lieferanten	Die Art der Beziehungen des Unternehmens zu Lieferanten
Technologischer Stand	Produktqualität
Wettbewerbsniveau	Qualität der Unternehmensführung
Branchendurchschnittliches Rentabilitätsniveau	Personalqualifikationen
Andere für das Unternehmen wichtige Faktoren wie wirtschaftliche, soziale, ökologische oder rechtliche Einschränkungen	Außenimage, Unternehmensimage und andere wichtige Faktoren

Die Matrix besteht aus neun Feldern (Quadraten) oder hat eine Dimension von 3x3. Im Vergleich zu BCG-Matrix Es ist detaillierter und ermöglicht uns nicht nur eine detailliertere Klassifizierung der Produkttypen des Unternehmens, sondern auch die Betrachtung umfassenderer Möglichkeiten für die strategische Auswahl seiner Tätigkeitsbereiche (Abb. 6.4). Die Verkaufsmengen der analysierten Produktarten werden in der Matrix in Form von Kreisen dargestellt. Ihre Größe muss dem Gesamtabsatzvolumen derartiger Produkte auf dem Markt entsprechen. Der Unternehmensanteil wird in diesem Kreis als Segment hervorgehoben. Die strategische Position eines Produkts (Geschäftsbereichs) mit dieser Matrixkonstruktion verbessert sich, wenn es sich darin von rechts nach links und von unten nach oben bewegt.

Ein Unternehmen, das sich für die Verwendung der McKinsey-Matrix entscheidet, muss seine Position für jeden der in der Tabelle aufgeführten Punkte bewerten. 6.1 Faktoren. Ihr Zahlenwert wird durch die Methode der Sachverständigengutachten ermittelt. Zur Berechnung solcher Bewertungen können Sie beispielsweise eine Werteskala von 1 bis 5 verwenden, die es Ihnen ermöglicht, drei Bewertungsstufen zu unterscheiden: 1-2 – niedrig, 3 – mittel, 4-5 – hoch. Bei Bedarf können auch andere Maßstäbe verwendet werden. Schauen wir uns ein bedingtes Beispiel für den Aufbau dieser Matrix an.

Die Einschätzung der Attraktivität der Branche wird in folgender Reihenfolge berechnet:

1. Es wird eine Reihe von Faktoren oder Indikatoren festgelegt, anhand derer die Attraktivität der Branche (des Produktmarktes) beurteilt wird. Solche Faktoren können Branchenwachstum, Wettbewerbsintensität, durchschnittliche Rentabilität von Branchenprodukten, Branchenwachstum, Marktgröße, technologische Stabilität usw. sein (siehe Tabelle 6.1). Die Entwickler der Matrix legen selbst fest, welche Faktoren bei der Branchenbewertung berücksichtigt werden sollen.

2. Der Anteil jedes Faktors an der Gesamtbewertung der Attraktivität eines bestimmten Marktes wird anhand seiner Bedeutung für das Unternehmen bestimmt. Die Faktoren, die für die Beurteilung der Attraktivität einer Branche am wichtigsten sind, erhalten ein höheres Gewicht, während die weniger wichtigen Faktoren ein geringeres Gewicht erhalten. Zur Vereinfachung der Berechnungen werden die Gewichte so verteilt, dass ihre Summe gleich eins ist.

3. Für jeden Faktor wird der Grad seiner Attraktivität für das Unternehmen der zu bewertenden Branche bewertet. Sie bemisst sich danach, welche Möglichkeiten sie zur Erreichung der Unternehmensziele bietet. Die Bewertung erfolgt auf einer fünfstufigen Skala: 5 – der attraktivste, 1 – der am wenigsten attraktive Parameter. Wenn ein Unternehmen beispielsweise seine Verkaufsmengen steigern möchte, die Branche jedoch nicht wächst, erhält der Branchenwachstumsparameter den Wert 1. Dies bedeutet, dass er eine Bedrohung für das Unternehmen darstellt.

4. Es wird eine verallgemeinerte Einschätzung der Marktattraktivität berechnet. Die Einschätzung der relativen Bedeutung jedes Faktors wird mit der entsprechenden Einschätzung seiner Attraktivität multipliziert und alle erhaltenen Ergebnisse addiert. Die Summe ergibt eine ganzheitliche Beurteilung der Attraktivität der Branche. Höchste Punktzahl Die Branchenattraktivität kann 5 betragen, das Minimum ist 1.

Ein bedingtes Beispiel für die Berechnung der Attraktivität einer Branche ist in der Tabelle aufgeführt. 6.2. Eine Gesamtbewertung von 4,5 zeigt an, dass dieser Tätigkeitszweig (Herstellung dieses Produktes, Dienstleistung) für das Unternehmen sehr attraktiv ist.

Tabelle 6.2

BERECHNUNG DER INDUSTRIEATTRAKTIVITÄT

Die integrale (allgemeine) Bewertung der Wettbewerbsposition jedes vom Unternehmen hergestellten Produkts auf dem Markt wird ähnlich wie die Berechnung der Marktattraktivitätsbewertung berechnet. Im Wesentlichen spiegelt es eine kumulative Bewertung der Stärke des Unternehmens in der analysierten Art der Marktaktivität sowie seiner Stärken und Schwächen im Vergleich zu Wettbewerbern wider. Bei der Durchführung einer strategischen Analyse des Geschäftsportfolios eines Unternehmens mithilfe der McKinsey-Methodik muss das Management auch entscheiden, ob jedes Produkt (jeder Geschäftszweig) auf der Grundlage derselben Gruppe von Faktoren oder auf der Grundlage der für den Markt wichtigsten Faktoren bewertet werden soll jedes Produkt. Mit dem ersten Ansatz wird erstellt gleiche Bedingungen die Produkte des Geschäftsportfolios eines Unternehmens zu vergleichen und Strategien in diesem Bereich festzulegen. Der zweite Ansatz kann eine genauere Aussage über die Wettbewerbsposition des Unternehmens auf dem Markt für ein bestimmtes Produkt ermöglichen. Eine Bewertung der strategischen Position jedes Produkts (Aktivitätszweig) im Wettbewerb bestimmt seinen Platz entlang der horizontalen Matrix und zeigt, ob es darin eine starke, durchschnittliche oder schwache Position einnimmt.

Nachdem die Marktattraktivität und die Wettbewerbsposition der Produkte des Unternehmens beurteilt wurden, wird für jede Produktart eine Positionierungsmatrix im Koordinatensystem „Branchenattraktivität/Wettbewerbsposition des Produkts“ erstellt. Jede der Achsen ist in drei gleiche Teile unterteilt, die den Grad der Attraktivität des Marktes (hoch, durchschnittlich, niedrig) und die Position der Produkte des Unternehmens darauf (gut, durchschnittlich, schlecht) charakterisieren. Der Schnittpunkt der von ihnen ausgehenden Linien bildet neun Quadrate oder Matrixfelder. Jedes Produkt des Unternehmens wird unter Angabe seines Marktanteils gemäß den erhaltenen Schätzungen in einem von ihnen platziert. Der Gesamtabsatz von Produkten dieser Art in der Branche und der Marktanteil des Unternehmens sind, wie bereits erwähnt, in der Matrix der Übersichtlichkeit halber in Form eines Kreises dargestellt, wobei der Sektor des Unternehmens darin hervorgehoben ist. Die Fläche des Kreises wird anhand der allgemeinen Umsatzanteile aller analysierten Produkte des Unternehmens ermittelt.

Was sagen die Ergebnisse der Analyse? Befindet sich beispielsweise das Produkt eines Unternehmens in der günstigsten Zelle oben links, kann davon ausgegangen werden, dass es in einem sehr attraktiven Markt über eine gute Wettbewerbsposition verfügt und bereits den einen oder anderen Anteil daran hat. Damit verfügt das Unternehmen in diesem Bereich über gute Wachstumsaussichten und kann diese Strategie verfolgen. Auf dem in Abb. gezeigten McKinsey-Matrixmodell. In Abb. 6.4 zeigt mögliche strategische Entscheidungen für Produkte, die in die entsprechenden Zellen der Matrix fallen.

		WETTBEWERBSPOSITION
AttraktivitätMarkt	Gut	Durchschnitt	Schlecht
Hoch	Wachstum und Priorität Investitionen	Wachstum und Priorität Investitionen	Positionen stärken begrenzte Investition
Durchschnitt	Wachstum und Priorität Investitionen	Verwendung erreicht, begrenzte Investition	Ernte, Ablehnung von dieser Art von Geschäft
Nizkaya	Verwendung erreicht, begrenzte Investitionen	Ernte, Ablehnung von dieser Art von Geschäft	Ernte, Ablehnung von dieser Art von Geschäft

Reis. 6.4. McKinsey-Matrixmodell

Nach Produkten enthalten in drei Zellen des oberen linken Teils der Matrix,(vielleicht ist es besser so:in drei Zellen mit hoher Marktattraktivität) Das Unternehmen muss danach streben, eine Entwicklungsstrategie anzuwenden. Sie verfügen über gute Wettbewerbspositionen in attraktiven Branchen und genießen daher höchste Investitionspriorität. Als nächstes folgen die Produkte in der Priorität, die in drei Zellen platziert sind, die diagonal von der unteren linken zur oberen rechten Ecke der Matrix verlaufen. Aktivitäten, die im oberen rechten Quadrat erscheinen (sie werden „Fragezeichen“ genannt), haben möglicherweise eine gute Zukunft, aber dafür muss das Unternehmen erhebliche Anstrengungen unternehmen, um seine Wettbewerbsposition zu verbessern. Produkte im unteren linken Quadrat sind eine der wichtigsten Geldquellen. Sie sind heute wichtig für die Aufrechterhaltung des normalen Unternehmenslebens, können aber sterben, da die Attraktivität dieses Geschäftszweigs gering ist.

Für Abteilungen, deren Produkte belegt sind drei Zellen in der unteren rechten Ecke der Matrix, ,(vielleicht ist es besser so:drei Zellen mit geringer Marktattraktivität) Typische empfohlene Strategien sind Ernten oder Beschneiden. Diese Art von Aktivitäten stellt für das Unternehmen eine unerwünschte Situation dar und erfordert ein relativ schnelles und wirksames Eingreifen, um mögliche schwerwiegende Folgen zu verhindern negative Konsequenzen für das Unternehmen.

Die McKinsey-Matrix kann in den gleichen Richtungen wie die BCG-Matrix verwendet werden:

Um die Aussichten für bestimmte Arten von Produkten oder Dienstleistungen, Tätigkeitsbereichen oder Unternehmensbereichen zu ermitteln und Entscheidungen darüber zu treffen strategische Entscheidungen,

Ein Geschäftsportfolio eines Unternehmens bilden und optimieren;

Zur Begründung strategischer Entscheidungen über die angestrebte Verteilung oder Umverteilung von Unternehmensressourcen Verschiedene Arten Aktivitäten;

Führen Sie Verhandlungen zwischen der Unternehmensleitung und den Abteilungsleitern und treffen Sie Entscheidungen über die Höhe der Investitionen in einem bestimmten Tätigkeitsbereich.

Im Hinblick auf den Einsatz als Instrument zur strategischen Analyse des internen Umfelds eines Unternehmens bewahrt es fast alles Würde Boston-Matrix, stellt jedoch deren komplexere, flexiblere und detailliertere Form dar. Zu seinen Vorteilen gehört die Berücksichtigung der meisten für das Unternehmen bedeutsamen Faktoren, die Verwendung neben hohen und niedrigen auch mittlerer Durchschnittsschätzungen und die Hervorhebung von Bereichen für den Einsatz der Ressourcen des Unternehmens, die am ehesten zur Stärkung seiner strategischen Positionen führen.

Zur Hauptsache Mängel McKinsey-Matrizen ( einige davon sind auch charakteristisch für die Boston-Matrix) lassen sich auf Folgendes zurückführen:

Es basiert auf einer Analyse und Darstellung des Erreichten und kann ohne zusätzliche Recherche kein ähnliches Bild für die Zukunft zeichnen, die Auswirkungen von Veränderungen im Außen- und Außenbereich berücksichtigen interne Umgebung Unternehmen;

Bei der Mehrproduktfertigung geht der Vorteil der Übersichtlichkeit verloren oder es ist eine gesonderte Betrachtung einzelner Produktgruppen erforderlich;

Im Vergleich zur Boston-Matrix ist die Konstruktion komplexer und zeitaufwändiger;

Bei der Erstellung der Matrix kann es schwierig sein, relevante Informationen zu den Produkten der Wettbewerber zu finden, beispielsweise deren Kosten und Rentabilität, die nicht in der statistischen Berichterstattung sowie in Bilanzen und Jahresberichten von Unternehmen enthalten sind. Für eine erfolgreiche Nutzung erfordert die Matrix gute Kenntnisse der Wettbewerber, des Marktes und eine ziemlich genaue Positionierung der Produkte des Unternehmens darauf, stellt jedoch keine dafür geeigneten Analysetools bereit;

Die Matrix konzentriert sich auf die Finanz- und Produktstrategien des Unternehmens, während Strategien in anderen Tätigkeitsbereichen für das Unternehmen nicht weniger wichtig sind: in Produktion, Technologie, Personal, Management, Investitionen usw.;

Subjektive, ungenaue Einschätzungen verschiedener wesentlicher Faktoren, die zur Annahme falscher oder weniger gewinnbringender Handlungsstrategien führen können, sind nicht ausgeschlossen.

(wird zum Abschnitt über Organisationen gehen) Eine der Varianten des betrachteten Ansatzes kann als das McKinsey 7-C-Modell angesehen werden, das auf 7 Hauptpunkte achtet interne Faktoren Organisationen, die seine Aktivitäten beeinflussen. Dazu gehören: Strategie, Summe der Fähigkeiten, gemeinsame Werte, Organisationsstruktur, Systeme, Mitarbeiter des Unternehmens, Stil. Der Zusammenhang zwischen diesen Faktoren ist in Abb. 6.2 dargestellt. Diese Darstellung des Modells basiert auf der Idee, dass die gewählte Strategie alle ausgewählten Elemente der Organisation steuert und ihren Zielen entspricht.

.

Die Bedeutung des McKinsey 7-C-Modells liegt vor allem darin begründet, dass es die Bedeutung nicht nur der Entwicklung für die strategische Planung aufzeigt Finanzkennzahlen, sondern auch unter Berücksichtigung der Arbeitsqualität und Qualifikation der Mitarbeiter sowie der menschlichen Beziehungen und persönlichen Bedürfnisse der Organisationsmitglieder, die sich in den Konzepten „gemeinsame Werte“ und „Organisationskultur“ widerspiegeln. Der darin enthaltene Begriff „Struktur“ impliziert nicht nur die Organisationsstruktur des Unternehmens, sondern auch die Qualität der Arbeitsteilung. Der Begriff „System“ umfasst alle akzeptierten Technologien, einschließlich Managementtechnologien.

ModellP1 MS(wir werden es mit Bezug auf Petrov und dann SVOT einbeziehen)

Alle oben diskutierten Modelle der strategischen Analyse (Wahl) basieren auf einer ökonomischen und intuitiven Analyse. Keiner von ihnen hat eine explizite Formalisierung

Lösungen. Ein Modell, in dem ein formalisierter Ansatz implementiert ist

in der strategischen Analyse (Auswahl) ist PIMS („Impact

auf den Gewinn der Marketingstrategie"). Im Rahmen des Regressionsmodells werden nicht nur die Faktoren ermittelt, die am engsten mit der Rentabilität zusammenhängen, sondern auch der Grad ihres relativen Einflusses als Variablen auf die Zielfunktion.

Das Modell basierte zunächst auf Informationen von General

Elektrisch. Dann kamen zusätzlich zu diesen Informationen Daten vieler anderer Unternehmen hinzu. Darüber hinaus für das Projektmanagement

Funktionsweise dieses Modells, das Institute of Strategic

Planung. Anzahl der Teilnehmer (Unternehmen) an diesem Modell zu jedem Zeitpunkt

erhöhte sich, wodurch die Modelldatenbank ständig zunahm.

Derzeit besteht die Modelldatenbank hauptsächlich aus Materialien von etwa 3000 landwirtschaftlichen Betrieben von mehreren hundert Unternehmen

Nordamerikaner und Europäer. So geben Unternehmen

Informationen über ihre Geschäftsarten (und das sind aktuelle Daten).

technische, wirtschaftliche und buchhalterische Indikatoren des Unternehmens, die Lage des bedienten Marktes, die führenden Wettbewerber des Unternehmens usw.), wodurch die Repräsentativität des Modells erhöht wird, und im Gegenzug erhalten sie berechnete Modelldaten, die als dienen Grundlage für die strategische Analyse (Wahl). Sein Wesen ist das

dass das Unternehmen das berechnete Modell und die tatsächlichen Daten vergleicht,

erhält die Möglichkeit, die strategischen Maßnahmen festzulegen

muss produziert werden, um Erfolg zu haben, was zu erwarten ist

aus einer bestimmten strategischen Entscheidung.

Im betrachteten Modell sind die Zielfunktionen Buchhaltungsrentabilität Investition (ROI), bestimmt durch das Verhältnis der Einnahmen nach Abzug der Unternehmensausgaben zur Summe aus Betriebs- und Anlagekapital zum Restwert und Cashflow (Cashflow). Jedes Unternehmen im Modell wird durch mehr als 30 Faktoren beschrieben, die nach Ansicht der Ideologen des Modells den größten Einfluss auf die Annahme einer bestimmten Vorgehensweise haben. Alle Faktoren können in drei Hauptblöcke (drei Gruppen analysierter strategischer und situativer Variablen) unterteilt werden: Wettbewerbssituation, Produktionsstruktur und Marktsituation. Sie können in jedem Block einige Variablen benennen. Der erste ist der Marktanteil, der relative Marktanteil und die relative Produktqualität. Eine Erhöhung dieser Werte wirkt sich positiv auf die Rentabilität aus. Im zweiten Block - das Verhältnis der Höhe des investierten Kapitals zum Verkaufsvolumen und zur Wertschöpfung (eine Erhöhung dieser Indikatoren wirkt sich negativ auf die Rentabilität aus) sowie der Auslastungsgrad der Produktionskapazität und das Niveau der Arbeitsproduktivität (eine Erhöhung dieser Indikatoren wirkt sich positiv aus). Auswirkungen auf die Rentabilität). Endlich,

Reis. 6.6. Grundblöcke des PIMS-Modells mit Beispielen spezifischer Variablen

(das „+“-Zeichen bedeutet eine positive Auswirkung auf die Rentabilität, das „-“-Zeichen -

gegenteiliger Effekt)

im dritten Block - Marktwachstumsindikatoren (positive Auswirkung).

auf Rentabilität), Branchenkapitalintensität, Kostenquote

für das Marketing auf die Umsatzmenge, das Gesamtvolumen der Einkäufe (deren Erhöhung).

wirkt sich in der Regel negativ auf die Rentabilität aus).

Zusätzlich zur Berechnung mehrerer Regressionsgleichungen, die

Zeigen Sie, wie sich die Zielfunktionen je nach ändern

aus Änderungen verschiedener Variablen, also unter Berücksichtigung spezifischer Strategien

in einer bestimmten Marktsituation ein Teilnehmer an Modellrechnungen

kann vier weitere Dokumente erhalten.

1. Die erste zeigt, welcher ROI- und CF-Wert normal sein wird

für die gegebene Art des Marktumfelds verwenden

Investition, Unternehmenstyp und historisches Modell

strategische Maßnahmen. Diese Berechnungen basieren auf realen

bisherige Erfahrungen aus Geschäftsbereichen, die in einem solchen Bereich tätig waren

gleiche Bedingungen. Abweichungen des ROI des Unternehmens vom Normalzustand,

Es kann beispielsweise zeigen, ob es einem Unternehmen gut oder schlecht geht

Was sind im Unternehmen die entscheidenden Erfolgsfaktoren?

2. Die zweite zeigt strategische Sensibilität, d. h. Vorhersage

was sich geändert hätte (für verschiedene Zeiträume - kurzfristig,

langfristig), wenn überhaupt

strategische Veränderungen. Sensibilität zeigt, wie es sich verändern wird

Rentabilität abhängig von zukünftigen Schätzungen (Anteil

Markt, Kapitalintensität, Arbeitsproduktivität usw.) dargestellt

3. Das dritte Dokument charakterisiert die optimale PIMS-Strategie,

d. h. es sagt voraus, welche Kombination strategischer Maßnahmen

werde geben bester Wert ROI, CF.

4. Der vierte Block enthält die Ergebnisse von Berechnungen mit einem vereinfachten Modell

PIMS, das nur 18 Variablen berücksichtigt, die sich auf die Rentabilität auswirken,

und nicht 37, wie im Hauptmodell. Dieser Block enthält die Elemente

alle vorherigen Blöcke, aber nicht so detailliert.

Es wird davon ausgegangen, dass das vereinfachte Modell in Fällen wichtig ist, in denen

Es ist schwierig, alle für die Entwicklung erforderlichen Informationen zu erhalten

PIMS-Modelle vollständig.

Der unbestrittene Vorteil des Modells ist nach Ansicht vieler Forscher

ist die Verwendung empirischen Materials. Jedoch

Anwendung von PIMS-Daten sowie anderen wirtschaftlichen und mathematischen Daten

Vorbilder können nur als Mittel zur Übernahme dienen

Managemententscheidungen und nicht als Ersatz dafür.

Die Datenbank wird am Institut für Strategische Planung aufgebaut,

das seinen Sitz in Boston (Massachusetts, USA) hat und hat

Niederlassungen in anderen Ländern.

Einer der größten Vorteile des Modells besteht darin, dass es verursacht

Diskussion und Denkanstöße. Es können Schlussfolgerungen gezogen werden

zu voreilig, aber die Debatte findet immer auf der richtigen Ebene statt

und auf den Punkt.

Der Nachteil des PIMS-Modells ist seine Tendenz, etwas mechanisch zu sein

Sicht und Trennung von der Realität des Geschäftslebens. Zu den Anhängern davon

Modelle sind vor allem bei Anhängern des technischen Ansatzes verbreitet

Planungsfehler, was sich negativ auf den Ruf auswirkt

in den Augen derjenigen, die ihre Strategie unternehmerisch aufbauen

Gleichzeitig ist der unbestrittene Vorteil dieses Modells

welche Forschungsmöglichkeiten es eröffnet. Basierend auf diesen Studien

Es entstehen viele neue Ideen zu verschiedenen Aspekten

Strategien.

Was die Anwendbarkeit dieses Modells für russische Verhältnisse betrifft?

Es sollte gesagt werden, dass die notwendigen und repräsentativen Informationen gesammelt werden

ein ähnliches Modell für russische Unternehmen aufzubauen

ist noch nicht möglich.

STREBER-Analyse

Die SWOT-Analyse ist das umfassendste strategische Verfahren

Unternehmensanalyse. Gleichzeitig in der heimischen Literatur

In Fragen der strategischen Planung und des Managements ist er es nicht

fanden im Gegensatz zu den oben diskutierten BCG-Matrizen mehr Überlegungen

und GE sowie PIMS-Modelle. Deshalb erscheint es notwendig

aufzudecken diese Methode ausführlicher.

SWOT-Analyse (Abkürzung für die Anfangsbuchstaben der Wörter: Stärke – Stärke,

Schwäche – Schwäche, Chance – Chance, Bedrohung – Bedrohung)

untersucht umfassend das Äußere Umfeld und Ressourcenpotenzial

Unternehmen. Dabei Besondere Aufmerksamkeit nicht einfach gegeben

Tatsachenbehauptungen, sondern die Definition von „Chancen“ und „Bedrohungen“.

bringt die externe Umgebung in die Aktivitäten des Unternehmens ein

Umgebung und die „Stärken“ und „Schwächen“, die sich aus der verfügbaren Ressource ergeben

Potenzial der primären Führungsebene. Basierend auf dem oben genannten,

Bei der SWOT-Analyse handelt es sich um eine durchgeführte Studie

nacheinander gemäß dem folgenden Verfahren.