Hierarchische Organisationsstrukturen zur Führung operativer Unternehmen

3. Linear-funktional organisatorische Struktur Management.

Hierarchische Organisationsstrukturen zur Führung operativer Unternehmen.

1. Lineare Organisationsstruktur.
Die einfachste Kontrollstruktur ist linear. Bei einer solchen Organisation können Kontrollhandlungen über den Betriebsgegenstand nur von einer dominanten Person übertragen werden – dem Manager, der Informationen nur von seinen direkt unterstellten Personen erhält und in allen damit zusammenhängenden Fragen Entscheidungen trifft (und dementsprechend verantwortlich ist). Teil des Objekts, das er verwaltet. Alle Führungs- und Unterordnungsfunktionen werden an der Spitze konzentriert, eine vertikale Kontrolllinie und eine direkte Einflussmöglichkeit auf Untergebene geschaffen. Ähnliche Organisation Die Führung ist nur in kleinen Unterabteilungen des Betriebsdienstes möglich, beispielsweise wenn ein Vorarbeiter oder Vorarbeiter Anweisungen direkt an jeden Arbeiter in der Unterabteilung verteilt.
Mit einer Zunahme des Umfangs betrieblicher Maßnahmen, beispielsweise bei der Übernahme neuer Anlagen zur Instandhaltung, nehmen die Zahl des Einsatzpersonals und deren territoriale Uneinigkeit entsprechend zu. In einer solchen Situation wird ein direkter betrieblicher Kontakt zwischen der Führungskraft und jedem Mitarbeiter nahezu unmöglich. Daher wird ein mehrstufiges hierarchisches Managementsystem verwendet, bei dem der übergeordnete Manager die alleinige Führung der untergeordneten untergeordneten Manager ausübt und untergeordnete Manager nur einer Person berichten – ihrem unmittelbaren Vorgesetzten (Abb. 1). Beispielsweise ist die Reparatur- und Konstruktionsabteilung in die Abteilungen Meister und Werkstatt unterteilt.
Eine mehrstufige lineare Kontrollstruktur weist nur vertikale Verbindungen zwischen Elementen auf und basiert auf dem Prinzip der Hierarchie. Diese Struktur zeichnet sich durch eine klare Befehlseinheit aus. Jeder Mitarbeiter bzw. Vorgesetzte berichtet direkt an nur einen Vorgesetzten und ist über ihn mit höheren Führungsebenen verbunden. Dadurch entsteht im Führungsapparat eine hierarchische Leiter der Unterordnung und Verantwortung.

Reis.

Hauptvorteile lineare Struktur Management ist die relative Einfachheit der Auswahl von Führungskräften und der Umsetzung von Managementfunktionen. Eine solche Managementorganisation gewährleistet die zügige Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen, Einheit und Klarheit der Befehle und eliminiert doppelte Befugnisse und Inkonsistenzen bei Befehlen. Alle Aufgaben und Befugnisse sind klar verteilt, was alle notwendigen Voraussetzungen für die Aufrechterhaltung der nötigen Disziplin im Team schafft. Darüber hinaus erhöht sich die Verantwortung des Leiters für die Ergebnisse der Aktivitäten der von ihm geleiteten Einheit, die Annahme miteinander verbundener Befehle und Aufgaben durch die Ausführenden, die mit Ressourcen ausgestattet sind, und die persönliche Verantwortung für die endgültigen Ergebnisse der Aktivitäten ihrer Einheit.
Die lineare Organisationsstruktur gewährleistet minimale Produktionskosten und minimale Kosten der betrieblichen Aktivitäten.
Zu den Nachteilen dieser Art von Strukturen zählen die Uneinheitlichkeit der horizontalen Verbindungen und die Möglichkeit einer übermäßigen Steifigkeit. Beim Betrieb moderner Anlagen ausgestattet mit Große anzahl Eine Vielzahl von Geräten, die unter Verwendung außergewöhnlicher Materialien hergestellt werden, erfordert vom Leiter ein hohes Maß an universeller Ausbildung, was wiederum die Größe der geleiteten Einheit und die Fähigkeit des Leiters, sie effektiv zu verwalten, einschränkt. Darüber hinaus führt eine große Informationsüberflutung, mehrfache Kontakte zu untergeordneten, übergeordneten und verwandten Organisationen dazu, dass die Führungskraft die meiste Zeit für die Lösung betrieblicher Probleme aufwendet und vielversprechenden Themen nicht ausreichend Aufmerksamkeit geschenkt wird.
Die lineare Struktur konzentriert sich auf eine große Menge an Informationen, die von einer Kontrollebene zur anderen übertragen werden. Seine Inflexibilität ist der Grund für die Einschränkung der Initiative bei Arbeitnehmern auf niedrigeren Führungsebenen. All diese Faktoren erschweren das weitere Wachstum und die Entwicklung des operativen Unternehmens. Daher können lineare Strukturen für kleine Organisationen mit bis zu 500 Mitarbeitern mit hoher technologischer oder fachlicher Spezialisierung empfohlen werden, sofern keine breiten Kooperationsbeziehungen zwischen Organisationen bestehen.
Diese Art der organisatorischen Führungsstruktur wird in den Betriebsbedingungen kleiner Unternehmen mit dringender Produktion ohne verzweigte Genossenschaftsbeziehungen eingesetzt. Diese Struktur wird im Managementsystem einzelner kleiner Abteilungen und Produktionsstandorte verwendet, die an der Durchführung von Arbeiten an einer oder mehreren einfachen Technologien beteiligt sind.
Um den Leiter des Einsatzdienstes von Routinearbeiten zu entlasten und ihm die Möglichkeit zu geben, sich auf strategische Bereiche zu konzentrieren, trägt in gewissem Maße die lineare Personalorganisationsstruktur der Führung bei (Abb. 2). Hierbei handelt es sich um eine lineare Struktur, die zusätzlich spezialisierte Einheiten (Zentrale) umfasst, die den jeweiligen Manager bei der Wahrnehmung bestimmter Funktionen, vor allem der Funktionen der strategischen Planung und Analyse, unterstützen. Die Hauptaufgabe der Linienmanager besteht hier darin, die Aktionen der funktionalen Dienste (Links) zu koordinieren und sie im Einklang mit den allgemeinen Interessen der Organisation auszurichten.

Reis. 2. Organisationsstruktur des Managements nach Linienpersonal.

Eine solche Struktur gewährleistet auch minimale Produktionskosten und minimale Betriebskosten mit großen Chancen für die Entwicklung des Betriebsunternehmens. Daher kann es für kleine und mittlere Unternehmen empfohlen werden.

Um die Abteilungen zu leiten, die an der gesamten Bandbreite der Arbeiten zum technischen Betrieb eines komplexen Objekts beteiligt sind, muss der Manager über Kenntnisse und Fähigkeiten in den vielseitigen Bereichen Wissenschaft und Technik verfügen. Wählen Sie jedoch einen Leiter, der das Gerät, die Funktionsprinzipien und die Theorie zur Einrichtung zahlreicher komplexer Systeme kennt Ingenieursysteme Die Arbeit an konstruktiven Entwürfen moderner Gebäude ist äußerst schwierig. Daher wird häufig eine funktionale Führungsstruktur bevorzugt, bei der der Betrieb der Anlage durch mehrere hochspezialisierte Abteilungen wahrgenommen wird.
Die funktionale Struktur basiert auf dem Prinzip der Spezialisierung organisatorischer Unterstrukturen nach funktionalen Merkmalen (Produktion von Präventions- und Reparaturarbeiten, Forschung und Entwicklung, Marketing, Versorgung usw., d. h. homogene Tätigkeitsarten). Jede spezialisierte Funktionsunterstruktur berichtet entsprechend an die für diesen Tätigkeitsbereich zuständige Person des Top-Managements (Abb. 3). Jedem leitenden Manager werden im Rahmen der ausgeübten Funktion Befugnisse übertragen. Die Wahrnehmung einzelner Funktionen zu spezifischen Fragestellungen wird Spezialisten übertragen. Spezialisten des gleichen Profils sind vereint Struktureinheiten Managementsysteme und treffen Entscheidungen, die für Produktionseinheiten verbindlich sind. Somit gibt es neben der linearen auch eine funktionale Organisation. Die Darsteller stehen in doppelter Unterordnung. Daher ist der Arbeitnehmer verpflichtet, gleichzeitig den Anweisungen seines Vorgesetzten und des Fachspezialisten Folge zu leisten.
Somit besteht die funktionale Organisationsstruktur des Managements aus mehreren spezialisierten linearen Strukturen, die der ersten Person des Unternehmens untergeordnet sind. Gleichzeitig ist für lineare Abteilungen die Erfüllung der Weisungen der Funktionsorgane (Abteilungen Planung, Rechnungswesen, Produktionsinstandhaltung etc.) im Rahmen ihrer Zuständigkeit zwingend erforderlich.

Reis. 3. Funktionale Organisationsstruktur des Managements. solide horizontale Linien horizontale Kontrolllinks (obligatorisch) anzeigen.

Mit einer funktionalen Führungsstruktur hat der Vorgesetzte die Möglichkeit, sich stärker mit Themen auseinanderzusetzen Betriebsführung, da ihn funktionale Spezialisten von der Lösung spezieller Fragestellungen entbinden. Aber Verwaltungsbefehle kommen von vielen Funktionsdiensten an eine Produktionseinheit oder an einen Ausführenden, und daher entsteht das Problem der gegenseitigen Koordination dieser Befehle, was gewisse Schwierigkeiten mit sich bringt. Darüber hinaus wird die Verantwortung der ausübenden Künstler für die Erfüllung ihrer Aufgaben verringert, da die Verantwortung für den Betrieb der Anlage tatsächlich vielen ausübenden Künstlern übertragen wird.
Daher ist der Umfang der funktionalen Managementstruktur auf Betriebsdienstleistungen kleiner und mittlerer Unternehmen mit einer großen Anzahl spezialisierter Arbeiten beschränkt.

3. Linear-funktionale Organisationsstruktur des Managements.
Bei den meisten Betriebsdiensten handelt es sich um eine organisierte Gruppe miteinander verbundener Einheiten, die sich jeweils mit spezifischen Aufgaben befassen. Daher sind linear-funktionale Führungsstrukturen derzeit am weitesten verbreitet.
Grundlage linear-funktionaler Strukturen ist das sogenannte „Mine“-Prinzip des Aufbaus und der Spezialisierung des Managementprozesses entsprechend den funktionalen Teilsystemen der Organisation (Erbringung betrieblicher Tätigkeiten, Versorgung, Finanzen etc.). Für jeden von ihnen wird eine Hierarchie von Diensten („Minen“) gebildet, die die gesamte Organisation von oben bis unten durchdringen. Die Ergebnisse der Arbeit jedes Dienstes des Managementapparats der Organisation werden anhand von Indikatoren bewertet, die die Erfüllung ihrer Ziele und Zielsetzungen charakterisieren.
Die linear-funktionale Führungsstruktur (Abb. 4) besteht aus:

• Linieneinheiten, die die Hauptarbeit in der Organisation ausführen;
• spezialisierte Service-Funktionseinheiten.

In einer linear-funktionalen Führungsstruktur haben Linienvorgesetzte lineare Befugnisse und funktionale Vorgesetzte funktionale Befugnisse gegenüber untergeordneten Vorgesetzten und Linienvorgesetzte gegenüber ihren Untergebenen.

Reis. 4. Linear-funktionale Kontrollstruktur.

Linear-funktionale Organisationsführungsstrukturen sind in einem stabilen Umfeld am effektivsten, auf die Nutzung vorhandener Technologien ausgelegt, tragen zur effektiven Umsetzung standardisierter Betriebsabläufe bei und sind auf Preiswettbewerb ausgerichtet. Sie sind dort am effektivsten, wo der Verwaltungsapparat routinemäßige, häufig wiederkehrende und sich selten ändernde Aufgaben und Funktionen ausführt.
Linear-funktionale Ohaben sowohl lineare als auch funktionale Vorteile. Ihre Vorteile zeigen sich in der Verwaltung von Organisationen, die viele gleichartige Objekte bedienen.
Die Nachteile der linear-funktionalen Struktur sind die Verletzung des Grundsatzes der Befehlseinheit, die Schwierigkeit, vereinbarte Führungsentscheidungen zu treffen und umzusetzen. Eine starre Arbeitsteilung trägt dazu bei, das für Funktionseinheiten typische Interesse jedes Leitungsorgans an der Wahrnehmung nur „seiner“ Funktion zu stärken. Wenn daher neue, nicht standardmäßige, komplexe und funktionsübergreifende Aufgaben auftauchen, ist eine häufige Genehmigung von Entscheidungsentwürfen auf höchster Führungsebene erforderlich. Dieser Umstand erschwert den Einsatz des betrachteten Kontrollsystems, da es am wenigsten anfällig für Fortschritte im Bereich Wissenschaft und Technik ist.
Die Mängel der linear-funktionalen Führungsstruktur werden durch solche Geschäftsbedingungen verschärft, unter denen eine Diskrepanz zwischen den Verantwortlichkeiten und Befugnissen von Führungskräften verschiedener Ebenen und Abteilungen zulässig ist; Kontrollierbarkeitsstandards werden überschritten; es entstehen irrationale Informationsflüsse; übermäßig zentralisierte Betriebsführung der Produktion; die Besonderheiten der Arbeit verschiedener Abteilungen werden nicht berücksichtigt; Für diese Art von Struktur sind keine behördlichen und behördlichen Dokumente erforderlich.
Die linear-funktionale Struktur ist am besten in mittleren und großen Unternehmen mit einer Belegschaft von 500 bis 3000 Personen anwendbar.
Wenn die linear-funktionale Struktur durch ein Hauptorgan ergänzt wird, entsteht eine linear-stabliche Organisationsstruktur der Führung.
Allerdings ist auch die Führungsstruktur des Linienstabes (Zentrale) auf dem Prinzip der funktionalen Spezialisierung der Führungsarbeit aufgebaut Hauptaufgabe Hier geht es um die Koordinierung der Aktionen der Funktionsdienste in den Zentralen verschiedener Ebenen und damit um die Ausrichtung dieser Aktionen im Einklang mit den allgemeinen Interessen der Organisation (Abb. ... 5).
Die Zentrale berichtet an den Linienvorgesetzten (LR). Es ist nicht mit der Entscheidungsbefugnis ausgestattet, sondern nimmt lediglich die Funktion eines beratenden Gremiums zur Vorbereitung von Entscheidungsentwürfen wahr.

Reis. 5. Führungsstruktur des Linienpersonals.

Dank der Vereinigung funktionaler Spezialisten in einem Führungsgremium Linienpersonalorganisation Das Management stellt durch die umfassende Begründung die Effizienz und Qualität der Entscheidungen sicher. Es eliminiert praktisch widersprüchliche Aufträge und ermöglicht es Ihnen, Linienmanager von Aktivitäten zu entbinden, um die Arbeit verschiedener Dienste zu koordinieren.
Die Hauptvorteile der betrachteten Managementstruktur liegen in einer deutlichen Steigerung der Effizienz bei der Nutzung von Managementpotenzialen zur Lösung dringender Probleme.
Allerdings lösen Managementsysteme mit einer linearen Personalstruktur neue Probleme (Übergang zur Produktion neuer Produkte, Technologiewechsel etc.) nicht effektiv. Darüber hinaus sind zusätzliche Kosten für die Erstellung erforderlich Sonderräte, Kollegien, Koordinierungs- und Entscheidungskommissionen.
Die Linienführungsstruktur ist dafür geschaffen, dass die am erfolgreichsten durchdachte Struktur die zeitnahe Lösung außergewöhnlicher Aufgaben – die Beseitigung von Konsequenzen – gewährleistet Naturkatastrophen usw.

Der Auf- und Ausbau einer Betriebsanlage darf sich nicht auf eine bloße Erhöhung der Zahl der zu versorgenden Anlagen beschränken. In der heimischen und weltweiten Praxis gibt es viele Beispiele, bei denen ein großes Unternehmen gleichzeitig mit der Planung, dem Bau und dem Betrieb seiner eigenen Gebäude und Bauwerke beschäftigt ist.
Die Nachteile linearer und funktionaler Führungsstrukturen führen dazu, dass nach anderen Optionen für eine Organisation gesucht wird, die mehr leistet effektives Management. Mögliche Lösung in solchen Fällen handelt es sich um eine Divisionsstruktur. Grundsätzlich bauen nach diesem Modell recht große Organisationen eine Struktur auf, die im Rahmen ihrer Unternehmen mit der Einrichtung von Produktionsabteilungen begann, die ihnen eine gewisse Unabhängigkeit bei der Umsetzung betrieblicher Tätigkeiten verschafften. Gleichzeitig behielt sich die Verwaltung das Recht vor, unternehmensweite Fragen der Entwicklungsstrategie, des Designs, der Forschung und Entwicklung, der Investitionen usw. streng zu kontrollieren.
Die Abteilungsstruktur folgt direkt aus der funktionalen Struktur, indem eine erhebliche Anzahl von Befugnissen an die Manager delegiert wird, die die Funktionsbereiche leiten, ihnen eine gewisse Unabhängigkeit gewährt (Abb. 6) und die Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanz- und Investitionspolitik, etc. an die Geschäftsführung der Gesellschaft.

Abb.6. Divisionale (bereichsbezogene) Führungsstrukturen. Gestrichelte horizontale Linien zeigen horizontale Kontrolllinks (empfehlenswerte Links).

Strukturierung der Organisation nach Abteilungen in der Regel nach einem von drei Kriterien:

1. nach Art der ausgeübten Tätigkeit (Betrieb von Anlagen, Bereitstellung zusätzlicher Dienstleistungen, Bau, Design);
2. nach Verbraucherorientierung (Verbraucherspezialisierung);
3. nach bedienten Gebieten (regionale Spezialisierung)

Dieser Ansatz sorgt für eine engere Verbindung zwischen Produktionsstrukturen und Verbrauchern und beschleunigt die Reaktion auf Veränderungen in der externen Umgebung erheblich. Durch die Ausweitung der Grenzen der betrieblichen und wirtschaftlichen Eigenständigkeit wurden Abteilungen zunehmend als „Profit Center“ betrachtet und nutzten die ihnen eingeräumten Freiheiten aktiv zur Steigerung der Arbeitseffizienz.
In den Produktionsabteilungen selbst ist die Führung nach einem linear-funktionalen Typ aufgebaut.
Die Funktionsaufteilung in der Divisionsstruktur beschränkt sich nicht auf das klassische Prinzip: Arbeitsleistung – Lieferungen – Finanzen. In großen Unternehmen spezialisieren sich die ihnen unterstellten Abteilungen auf die Ausführung einer bestimmten Art von Arbeit oder erhöhen das Leistungsvolumen. Dies bringt die Entstehung einer Produktionsstruktur mit sich. Der Abzug von Unternehmen mit diesen Produkten außerhalb ihrer Region führt zu Schaffungsbedarf territoriale Strukturen. Unvorhersehbarkeit und Instabilität Außenumgebung verlangen von Führungskräften die Schaffung einer innovativen Struktur, in der spezielle Abteilungen neue Arbeitsarten entwickeln, beherrschen und auf die Umsetzung vorbereiten. Solche Organisationsstrukturen erhielten eine gewisse Unabhängigkeit und das Recht, über ihre Mittel nicht streng nach Weisungen, sondern entsprechend dem sich schnell ändernden externen Umfeld und den internen Fähigkeiten zu verfügen. Die lokale Initiative hat zugenommen, die von denjenigen umgesetzt wird, die sie vorantreiben, wobei sie gleichzeitig die volle Verantwortung für das Ergebnis tragen. Es wurde möglich, schneller und effizienter auf veränderte Situationen zu reagieren und neue Bedürfnisse zu berücksichtigen. Dadurch werden die minimalen Produktionskosten und die minimalen Kosten der durchgeführten Arbeiten sichergestellt.
Gleichzeitig führen bereichsspezifische Führungsstrukturen zu einer Erhöhung der Hierarchie, d.h. Vertikale der Kontrolle. Sie erfordern die Bildung mittlerer Führungsebenen, um die Arbeit von Abteilungen, Gruppen usw. zu koordinieren. Die Duplizierung von Verwaltungsfunktionen auf verschiedenen Ebenen führt letztendlich zu einer Erhöhung der Kosten für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparats. Darüber hinaus wird der Prozess der Überwachung der Aktionen neuer Strukturen viel komplizierter. Negative Ergebnisse der Arbeit können erst im Laufe der Zeit auftreten, wenn es zu spät ist, die Situation von oben zu korrigieren. Die Ausweitung der horizontalen Bindungen führt trotz aller positiven Aspekte zu einer Schwächung der vertikalen Bindungen. Aufgrund von Doppelarbeit und Verwirrung im Netzwerk von Befehlen und Managemententscheidungen können Schwierigkeiten entstehen. Eine übermäßige Autonomie von Teilen der Organisation kann zu einem völligen Einflussverlust der zentralen Strukturen und damit zur Unterordnung unter gemeinsame Ziele und Zielsetzungen führen.

Was ist eine funktionale Führungsstruktur? Was ist das, was ist damit verbunden, welches Schema hat es? Diese und weitere Fragen werden wir im Laufe dieses Artikels versuchen zu beantworten.

Die funktionale Führungsstruktur ist eine Art Struktur, die auf der Grundlage der Hauptbereiche gebildet wird, in denen eine Organisation tätig ist. In diesem Fall werden die Einheiten zu speziellen Blöcken zusammengefasst.

Viele große und mittelständische Unternehmen und Organisationen verwenden bei der Bildung von Abteilungen einen sogenannten „funktionalen“ Ansatz. Was bedeutet das? Dies bedeutet, dass die funktionale Führungsstruktur die Nutzung der Funktionen der Richtung impliziert, in der das Unternehmen tätig ist. Dabei kann es sich um den Verkauf von Produkten, deren Herstellung und ähnliche Handlungen handeln. Die Blöcke werden entsprechend den Funktionen gebildet, das heißt, sie haben die gleichen Wurzelnamen, die für die Tätigkeitsrichtung charakteristisch sind.

Die funktionale Führungsstruktur weist einige Besonderheiten auf: Die Trennung von Einheiten innerhalb der Blockgrenzen kann nur nach bestimmten Ansätzen erfolgen. Nehmen wir ein einfaches Beispiel: Die Organisation von Workshops erfolgt mit Blick auf die herzustellenden Produkte. Gleichzeitig wird die Organisation der Standorte von den Technologien bestimmt, die bei der Herstellung der Produkte eingesetzt werden.

Strukturblöcke

Die funktionale Struktur des Managements setzt das Vorhandensein von drei Blöcken voraus.

Das erste ist die Produktion. Es umfasst diejenigen Abteilungen, die in irgendeiner Weise mit den vom Unternehmen hergestellten Kernprodukten verbunden sind. Der Zusammenhang kann auch zwischen Dienstleistungen und deren Bereitstellung bestehen, und zwar nicht nur bei Produkten. Im Produktionsblock sind auch Hilfsabteilungen untergebracht, die alle für den Betrieb der Hauptabteilungen notwendigen Dienstleistungen erbringen. Auch im Produktionsblock gibt es Abteilungen, die sowohl Hilfs- als auch Hauptprozesse bedienen. Nun, die Einheiten des experimentellen Typs vervollständigen diese Kette. Sie sind für die Herstellung von Prototypen eines bestimmten Produkts verantwortlich. Die Rolle der Abteilungen kann sehr unterschiedlich sein. Dies hängt jedoch direkt von der Art der von der Organisation durchgeführten Aktivitäten ab. Schließlich werden nicht in jedem Unternehmen Prototypen erstellt. Und auch die Mittel, die für die Hilfsproduktion eingesetzt werden, stehen nicht in jedem Unternehmen zur Verfügung.

Der zweite Block ist das Management. Die funktionale Managementstruktur weist in diesem Fall darauf hin, dass der Block Service-, Informations-, Vorproduktions- (d. h. Vorbereitungs-), Verwaltungs- und Beratungsabteilungen und Kommissionen umfassen wird. Schauen wir uns dieses Problem etwas genauer an. Zu den Informationsabteilungen gehören verschiedene Arten von Archiven und Bibliotheken. Die Servicebereiche werden sich mit Fragen der Marktforschung befassen. Verwaltungskommissionen sind nichts anderes als Rechtsabteilungen und Buchhaltungsabteilungen, Planungsdienste. Beratende Kommissionen können jedoch als Ausschüsse dargestellt werden, die sich mit der Verbesserung der Technologie und der Organisation als Ganzes befassen.

Der dritte Block, der die funktionale Managementstruktur nutzt, sind die zugehörigen Einheiten soziale Sphäre. Beispiele hierfür sind bestimmte Kindereinrichtungen und Gesundheitszentren, verschiedene Vereine und Freizeitzentren usw.

Wo findet die funktionale Organisationsstruktur des Managements Anwendung?

Die Frage nach dem Umfang ist bislang bereits umfassend untersucht worden. Es gibt 5 Hauptbereiche, in denen die funktionale Organisationsstruktur des Managements angewendet wird. Der erste Bereich sind Einproduktunternehmen. Das zweite sind Unternehmen, die in unterschiedlichem Sinne recht komplexe und langfristige Projekte umsetzen. Sie können auch innovativ sein. Der dritte Bereich, in dem die funktionale Struktur der Unternehmensführung Anwendung findet, sind große Unternehmen und Firmen, die sich auf die Produktion konzentrieren. eine bestimmte Art Produkte, die ihre eigene Spezialisierung haben. Der vierte Anwendungsbereich dieser Führungsstruktur ist die Gestaltung des Gestaltungs- und Forschungsprofils. Nun, diese Liste wird durch Unternehmen mit einer sehr engen Spezialisierung vervollständigt.

Welche Aufgaben löst das funktionale Managementsystem?

Im Zuge der Verwendung dieser Struktur treten einige Probleme auf, mit denen das Management konfrontiert ist. Versuchen wir, sie aufzulisten:

1) Die Komplexität der Bereitstellung von Kommunikation.

2) Nivellierung der Last, die auf den Anteil einer bestimmten Einheit fällt.

3) Sorgfältige Auswahl von Personal und Spezialisten, die in Funktionseinheiten arbeiten dürfen.

4) Unterstützung bei der Koordinierung der Einheiten.

5) Priorisierung, Auswahl von Spezialisten.

6) Entwicklung und Umsetzung motivierender, spezieller Mechanismen.

7) Verhinderung separatistischer Prozesse innerhalb der Einheiten.

Welche Vorteile bietet eine funktionale Führungsstruktur?

1) Spezialisten verfügen über ausreichende Kompetenz bei der Umsetzung bestimmter spezifischer Funktionen.

2) Vorgesetzte beteiligen sich praktisch nicht an der Lösung spezieller Probleme. Es ist auch möglich, die Möglichkeiten der Linienmanager zu erweitern und gleichzeitig ihre Arbeitsbelastung zu reduzieren. Führungskräfte werden in der Lage sein, sich mit der operativen Führung auseinanderzusetzen Herstellungsprozesse durch Weiterleitung von Fragen an andere relevante Personen.

3) Erfahrene Spezialisten nehmen bei Bedarf als Berater teil. Dadurch ist die Einbeziehung von Spezialisten mit einem breiteren Arbeitsprofil nicht oder nur merklich reduziert erforderlich.

4) Es besteht kein Risiko falscher Entscheidungen null, aber er wird sicherlich darauf reduziert werden.

5) Bei der Wahrnehmung von Führungsaufgaben ist Doppelarbeit ausgeschlossen.

Welche Nachteile hat eine funktionale Führungsstruktur?

1) Es ist ziemlich schwierig, dauerhafte gegenseitige Beziehungen zwischen den Diensten aufrechtzuerhalten.

2) Entscheidungsfindung erfordert eine große Anzahl Zeit, es ist eine langwierige Prozedur.

3) Bei funktionalen Diensten mangelt es oft an gegenseitigem Verständnis untereinander. Handlungen sind unkoordiniert, es gibt keine Einheit in ihnen. Gleichzeitig wird die Verantwortung der ausübenden Künstler, die sie für die geleistete Arbeit tragen müssen, verringert. All dies ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass verschiedene Darsteller Anweisungen nicht nur von verschiedenen Leitern erhalten, sondern von mehreren Leitern gleichzeitig.

4) An der Umsetzung von Aufgaben und Zielen besteht ein übermäßiges Interesse bestimmter Abteilungen.

5) Die persönliche Verantwortung wird reduziert. Niemand möchte die Verantwortung für das Endergebnis übernehmen.

6) Die zur Überwachung des Prozesses und seines Fortschritts erforderliche Steuerung ist recht komplex. Und das gilt sowohl für einzelne Projekte als auch für die gesamte Region.

7) Die Organisationsform reagiert nur sehr schwer auf Veränderungen, sie ist bereits eingefroren und entwickelt sich nicht weiter.

Varianten des Funktionskontrollsystems

Eine der Varianten ist eine linear-funktionale Führungsstruktur. Sein Schema ist in den folgenden Abbildungen dargestellt.

Die linear-funktionale Struktur dient der Arbeitsteilung der Führungskräfte. Gleichzeitig sollen die Funktionseinheiten bei der Entwicklung bestimmter Fragestellungen beraten und Hilfestellung leisten sowie Pläne und Programme sowie Entscheidungen vorbereiten. Die gesamte mit Befehl und Kontrolle verbundene Last wird auf die linearen Verbindungen verlagert.

Die linear-funktionale Kontrollstruktur, deren Schema zuvor gezeigt wurde, hat ihre Vor- und Nachteile. Tatsächlich werden sie Gegenstand einer weiteren Analyse des Themas sein.

Manager, die den Abteilungen des Funktionstyps angehören, haben einen gewissen Einfluss auf die Produktionsabteilungen, jedoch nur im formalen Sinne. Sie können in den meisten Fällen nichts aus eigener Kraft tun, das heißt, sie können ohne die Zustimmung der zuständigen Vertreter keine Befehle erteilen. Im Allgemeinen steht die Rolle funktionaler Dienste in direktem Zusammenhang mit dem Umfang, in dem die Aktivität ausgeführt wird. Sie sind auch mit den Governance-Strukturen einer Organisation oder eines Unternehmens verbunden. Alle technischen Schulungen fallen in den Bereich der funktionalen Dienste. Sie sollten die Fragen im Vorfeld erarbeiten und Lösungsmöglichkeiten offen lassen. In diesem Fall können sich Fragen auf die Steuerung des Produktionsprozesses beziehen.

Welche Vorteile bietet eine linear-funktionale Struktur?

1) Entscheidungen und Pläne werden sorgfältiger und gründlicher vorbereitet. Daher sind sie effizienter. Gleichzeitig können Pläne auch mit der Spezialisierung einzelner Mitarbeiter verbunden sein.

2) Vorgesetzte werden von der Lösung einer Reihe von Problemen entbunden, was wiederum die Arbeitsbelastung verringert. Hierbei handelt es sich um Fragen der Logistik, Finanzberechnungen und deren Planung sowie andere Fragen.

3) Das Vorhandensein einer bestimmten Verbindung und einer klaren hierarchischen Leiter. Der Mitarbeiter ist nicht mehreren Führungskräften unterworfen, sondern nur einem.

Welche Nachteile hat eine linear-funktionale Struktur?

1) Jeder einzelne Link möchte nicht für das Gemeinwohl des Unternehmens arbeiten, um Aufgaben anderer zu übernehmen. Der Link funktioniert in den meisten Fällen nur für seine eigenen Zwecke und erfüllt einen engen Funktionsumfang.

2) Es bestehen keine engen Beziehungen zwischen den Abteilungen. Es gibt praktisch keine Wechselwirkung zwischen diesen Komponenten. Es geht um die Horizontale.

3) Aber vertikal ist die Interaktion im Gegenteil sehr stark ausgeprägt. Sogar viel mehr als nötig.

Planen

Die funktionale Kontrollstruktur, für die fast ganz am Anfang dieses Artikels ein Beispiel gegeben wurde, ist unten im Diagramm dargestellt.

Es zeichnet sich durch die Schaffung bestimmter Abteilungen aus. Darüber hinaus hat jeder von ihnen bestimmte Aufgaben, die ausgeführt werden müssen.

Ein Beispiel für eine linear-funktionale Führungsstruktur kann der Bundesmigrationsdienst darstellen. Ein weiteres Diagramm dieser Kontrollstruktur ist unten dargestellt.

Abschluss

Im Verlauf des Artikels wurden die Vor- und Nachteile der funktionalen Führungsstruktur betrachtet. Außerdem wurde das Konzept definiert und die Blöcke beschrieben, die Teil der Funktionsstruktur des Managements sind.

Die lineare Führungsstruktur ist nur für einfache Organisationsformen am besten geeignet. Besonderheit: direkte Auswirkung auf alle Elemente der Organisation und Konzentration aller Managementfunktionen in einer Hand. Die Struktur funktioniert gut in kleinen Organisationen mit hoher Professionalität und Autorität des Leiters.

In kleinen Organisationen mit klarer Funktionsverteilung haben sich auch Strukturen in Form eines Rings, eines Sterns und eines Rades durchgesetzt. Organisationsstruktur lineare Matrix

Lineare Kontrollstruktur: Ring

R – Anführer;

Ich - Darsteller

Lineare Kontrollstruktur: Stern

R – Anführer;

Ich - Darsteller

Lineare Kontrollstruktur: Rad

R – Anführer;

Ich - Darsteller

Die linear-funktionale Führungsstruktur basiert auf dem sogenannten „Mine“-Prinzip des Aufbaus und der Spezialisierung des Führungsprozesses, abhängig von den Aufgaben der stellvertretenden Leiter – Funktionsleiter. Dazu gehören: kaufmännischer Leiter, stellvertretender Leiter Personal, Produktion, Leiter der Informationsabteilung, Marketingabteilung etc.

Linear-funktionale Führungsstruktur

Die Linienstab-Führungsstruktur ist eine kombinierte Struktur, die die Eigenschaften linearer und linear-funktionaler Strukturen vereint. Es sieht die Schaffung spezieller Einheiten (Hauptquartiere) vor, die den Vorgesetzten bei der Lösung bestimmter Probleme helfen sollen. Diese Hauptquartiere bereiten Entscheidungsentwürfe zu relevanten Themen für den Leiter vor. Der Hauptsitz ist nicht mit exekutiven Befugnissen ausgestattet. Der Leiter selbst trifft die Entscheidung und trägt sie allen Abteilungen vor. Das Personalsystem ist am besten geeignet, wenn für die Schlüsselpositionen der Organisation eine lineare Führung (Ein-Mann-Führung) erforderlich ist.

Führungsstruktur des Linienpersonals

Die Matrix-Managementstruktur ist eine Gitterorganisation, die auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der Ausführenden basiert: einerseits dem direkten Leiter des Funktionsdienstes, der dem Projektmanager personelle und technische Unterstützung leistet, andererseits dem Projekt-(Zielprogramm-)Manager, der über die notwendigen Befugnisse verfügt, das Prozessmanagement termin-, ressourcen- und qualitätsgerecht umzusetzen. Das Matrixschema wird in der komplexen, wissenschaftsintensiven Produktion von Gütern, Informationen, Dienstleistungen und Wissen verwendet.

Die Programmziel-Managementstruktur sieht die Schaffung spezieller Managementgremien für kurzfristige und langfristige Programme vor. Der Schwerpunkt liegt auf der Sicherstellung der Vollständigkeit der linearen Befugnisse im Rahmen laufender Programme.

Matrix-Kontrollstruktur

Die Produktmanagementstruktur ist eine der Optionen für die Programmzielstruktur. Es sieht vor, dass dem für das Programm zur Veröffentlichung eines bestimmten Produkts verantwortlichen Manager die gesamte Verantwortung für die Qualität und den Zeitplan der Arbeiten übertragen wird. Dieser Manager ist mit allen Verfügungsrechten in Bezug auf Produktion, Marketing und Nebentätigkeiten im Zusammenhang mit der Herstellung eines bestimmten Produkts oder einer bestimmten Produktpalette ausgestattet.

Die Projektmanagementstruktur entsteht, wenn die Organisation Projekte entwickelt, worunter Prozesse gezielter Veränderungen im Managementsystem oder in der gesamten Organisation verstanden werden, zum Beispiel die Modernisierung der Produktion, die Entwicklung neuer Technologien, der Bau von Einrichtungen usw. Das Projektmanagement umfasst die Definition seiner Ziele, die Bildung einer Struktur, die Planung und Organisation der Arbeit sowie die Koordinierung der Aktionen der Ausführenden. Eines der Formulare Projektmanagement ist die Bildung einer Spezialeinheit – eines Projektteams, das auf Zeit arbeitet.

Die Funktionsobjektstruktur des Managements sieht die Zuordnung der qualifiziertesten Fachkräfte in die Funktionseinheiten vor, die zusätzlich zu ihren funktionale Aufgaben werden von den Leitern bestimmter Werke oder Objekte dieser Einheit ernannt. Innerhalb der Einheit sind diese Spezialisten leitend bei der Wahrnehmung der übertragenen Aufgaben, nicht nur im Rahmen der ihnen dauerhaft zugewiesenen Aufgaben, sondern auch in allen anderen Belangen.

Eine Variante der hierarchischen Art der Führungsorganisation ist eine sehr komplexe und verzweigte Struktur, die sogenannte Divisionsführungsstruktur (vom englischen Wort „division – branch“), deren erste Entwicklungen bis in die 20er Jahre zurückreichen und deren Höhepunkt der praktischen Anwendung – bis in die 60-70er Jahre des 20. Jahrhunderts.

Der Bedarf an neuen Ansätzen für die Organisation des Managements wurde durch die starke Zunahme der Unternehmensgröße, die Diversifizierung ihrer Aktivitäten und die Komplexität verursacht technologische Prozesse in einem sich dynamisch verändernden Außenumgebung. Die ersten, die die Struktur nach diesem Modell umstrukturierten, waren die größten Organisationen, die im Rahmen ihrer Riesenunternehmen (Konzerne) begannen, Produktionsabteilungen zu schaffen, die ihnen eine gewisse Unabhängigkeit bei der Durchführung betrieblicher Tätigkeiten verschafften. Gleichzeitig behielt sich die Verwaltung das Recht vor, unternehmensweite Fragen der Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Investitionen usw. streng zu kontrollieren. Daher wird diese Art von Struktur häufig als eine Kombination aus zentraler Koordination und dezentraler Verwaltung (Dezentralisierung unter Beibehaltung von Koordination und Kontrolle) charakterisiert.

Die Schlüsselfiguren im Management von Organisationen mit Divisionsstruktur sind nicht die Leiter der Funktionsabteilungen, sondern Manager, die die Produktionsabteilungen leiten. Die Strukturierung der Organisation nach Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem von drei Kriterien:

• - nach angebotenen Produkten oder Dienstleistungen (Produktspezialisierung);
• - nach Verbraucherorientierung (Verbraucherspezialisierung);
• - nach bedienten Gebieten (regionale Spezialisierung).

Durch die Erweiterung der Grenzen der betrieblichen und wirtschaftlichen Eigenständigkeit können Abteilungen als „Profit Center“ betrachtet werden, die die ihnen eingeräumten Freiheiten aktiv zur Steigerung der Arbeitseffizienz nutzen.

Gleichzeitig führen bereichsspezifische Führungsstrukturen zu einer Erhöhung der Hierarchie, d.h. vertikales Management verbunden mit der Notwendigkeit, mittlere Führungsebenen zu bilden, um die Arbeit von Abteilungen, Gruppen usw. zu koordinieren, wobei die Führung auf einem linear-funktionalen Prinzip basiert. Die Duplizierung von Verwaltungsfunktionen auf verschiedenen Ebenen führt zu einer Erhöhung der Kosten für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparats.

Der Übergang zu einer Divisions-OSU war ein bedeutender Fortschritt bei der Schaffung von Voraussetzungen für die Beschleunigung der wissenschaftlichen und technischen Entwicklung der Produktion. Top-Manager begannen, den Fragen der langfristigen Entwicklung der Produktion mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Die Dezentralisierung der Betriebsführung der Produktion wurde mit einem strengen System der Finanzkontrolle und der Zentralisierung von Forschung und Entwicklung verbunden. Allerdings zusammen mit positive Momente Auch die negativen Aspekte der Divisionsstrukturen kamen zum Vorschein. Die sich eröffnenden Möglichkeiten zur Erweiterung der Produktpalette haben bei einer Reihe von Unternehmen zu einer stärkeren Diversifizierung der Produktion geführt. Dieser Prozess hat in seiner extremen Form zur Entstehung von Konglomeratunternehmen geführt, die sich mit der Herstellung völlig unterschiedlicher Produkttypen befassen und nur von dem Wunsch geleitet werden, den größtmöglichen Gewinn zu erzielen. Viele von ihnen befinden sich in einem sich verschlechternden Allgemeinzustand ökonomische Situation und der zunehmende Wettbewerb verloren die Kontrolle und gingen bankrott. Ein gravierender Nachteil der Divisions-OSU war auch der Anstieg der Kosten für die Aufrechterhaltung von Verwaltungs- und Führungspersonal. Die Erfahrung vieler großer Unternehmen hat gezeigt, dass die bereichsbezogene OSU die Managementeffizienz nur bis zu bestimmten Grenzen verbessern kann, danach machen sich immer mehr Schwierigkeiten bemerkbar. Ihr Hauptgrund ist die Langsamkeit des Vorbereitungs- und Entscheidungsprozesses, die auch für den linear-funktionalen Typ der OSU typisch ist. Der Prozess der Bildung von Abteilungsstrukturen in Großunternehmen ging mit der Schaffung von Unterabteilungen einher, die mit erheblicher wirtschaftlicher Unabhängigkeit ausgestattet waren.

Solche Unterabteilungen wurden Abteilungen genannt und hauptsächlich auf Produktbasis, seltener auf Regional- oder Marktbasis gebildet. Im amerikanischen Management wird dieser Ansatz „zentralisierte Koordination – dezentrale Verwaltung“ genannt. Als Grundlage dienten solche Abteilungen, die sich nach und nach entwickelten moderne Zentren. Das sind in erster Linie Profitcenter, Vertriebszentren, Investmentzentren usw. Mit der Entwicklung des Konzepts des strategischen Managements begannen sich solche Zentren nach und nach in strategische Wirtschaftszentren (SHC) zu verwandeln – unternehmensinterne Abteilungen, die gleichzeitig für die Entwicklung zukünftiger Potenziale verantwortlich sind. Das Hauptproblem bei der Schaffung von SCC ist die Verteilung der Verantwortung, das heißt, Organisationen sind nicht nur für die Planung und Umsetzung der Strategie verantwortlich, sondern auch für das Endergebnis – die Erzielung eines Gewinns.

Eines der Hauptprobleme der OSU wurde nach und nach zum Problem der Flexibilität. Sie versuchten, dieses Problem zu lösen, indem sie neue Varianten kombinierter Strukturen schufen, indem sie neue Elemente in das Hauptgerüst (zum Beispiel linear-funktionale) der Struktur einführten, was zu neuen OSS führte, wie zum Beispiel mit temporären (für einen Zeitraum erstellten) Gremien, mit Gremien, Projektmanagement (Produkt, Objekt), Matrixstrukturen etc. Alle diese OSU-Optionen erhalten gemeinsamen Namen Programm-Ziel-Strukturen. Gleichzeitig variieren Rolle und Stellung des Programmmanagers je nach den Bedingungen, unter denen das Management ausgeübt wird. Es ist notwendig, den wesentlichen Unterschied zwischen dem OSS des Programmzieltyps und Strukturen des mechanistischen Typs zu beachten, der darin besteht, dass beispielsweise das linear-funktionale auf der integrierten Steuerung objektiv entwickelnder Subsysteme basiert. während die Programm-Zielstrukturen auf der integrierten Verwaltung des Gesamtsystems im Allgemeinen basieren, wie z einzelnes Objekt auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet.

Moderne Modifikationen der programmorientierten OSU sind mutig und innovativ. Große Unternehmen integrieren solche Strukturen in ihr Management. Dies ist die vielversprechendste Möglichkeit, mobil auf sich schnell ändernde Marktbedingungen zu reagieren. Die Grundsätze für den Aufbau und Betrieb der Venture-Abteilung im Unternehmen sind die gleichen wie in einem unabhängigen Venture-Unternehmen. Venture-(Innovations-)Strukturen in großen Unternehmen haben verschiedene Varianten, die von einer Reihe von Faktoren abhängen:

• - die Bedeutung der in Entwicklung befindlichen Projekte;
• - ihre gezielt und Komplexität;
• - zum Grad der Formalisierung und Unabhängigkeit der Tätigkeit.

Somit zeigt die Entwicklung der OSU im 20. Jahrhundert deutlich, dass es keine perfekte, universelle Struktur gibt und der Suchprozess bis ins neue Jahrhundert hinein andauern wird. Es ist anzumerken, dass es noch einen anderen Standpunkt gibt, der darin besteht, dass es keine perfekte, ideale OSU gibt und auch nicht geben kann. Dies ist das sogenannte Konzept des „nicht eingefrorenen Systems“ oder einer Organisation ohne OSU. Anhänger dieses Konzepts glauben, dass die Zeit der „organisierten Organisationen“ vorbei ist und dass moderne Wirtschaft Im 21. Jahrhundert tritt sie in eine Phase ein, in der Selbstorganisation von besonderer Bedeutung ist. Ohne die Bedeutung der Selbstorganisation zu leugnen, bleibt die Aufgabe, effektive OSUs zu finden, relevant.

2) Analyse der technischen Ausrüstung und Managementmethoden.

Eine wirtschaftliche Analyse technischer Geräte und Managementmethoden charakterisiert die Breite der Nutzung der Errungenschaften des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts im Management, neue Methoden und Effizienz des Organisationsmanagements sowie den Grad der Unabhängigkeit der Abteilungen.

Beinhaltet:

• - Grad der Mechanisierung und Automatisierung der Führungsarbeit
• - Koeffizient der Managementeffizienz
• - Analyse von Managementmethoden
• 3) Analyse der Zusammensetzung und Organisation der Arbeit von Führungskräften.

Die Ziele der Analyse der Organisationsstruktur des Managements sind:

Identifizierung der Korrespondenz zwischen Produktions- und Organisationsstrukturen; Übereinstimmung des Verwaltungspersonals mit der Art und dem Inhalt der Führungsfunktionen. Hierzu werden hergestellt:

Analyse der Produktionsstruktur des Unternehmens;

Analyse der Struktur von Leitungsgremien;

Analyse der Anzahl der Verwaltungsgeräte;

Analyse der Spezialisierung und Zentralisierung von Führungsfunktionen.

Abhängig von der Art der Verbindungen zwischen den Abteilungen der Organisation werden folgende Arten von Organisationsstrukturen unterschieden: lineare, funktionale, linear-funktionale (Zentrale) und Matrix.

(Abbildung 2.3) ist eine der einfachsten Organisationsmanagementstrukturen. Das Schema basiert auf dem Prinzip „Das Ergebnis ist ein Dreieck“. Es zeichnet sich dadurch aus, dass an der Spitze jeder Struktureinheit ein einziger Leiter steht, der mit allen Befugnissen ausgestattet ist und die alleinige Führung der untergeordneten Mitarbeiter ausübt und alle Führungsfunktionen in seinen Händen konzentriert.

Bei lineare Steuerung Jedes Glied und jeder Untergebene hat einen Anführer, über den alle Führungsbefehle über einen einzigen Kanal weitergeleitet werden. Die Bewertung der Leistungsergebnisse in einer linearen Managementstruktur hat die Form eines Dreiecks. In diesem Fall sind Verwaltungslinks für die Ergebnisse aller Aktivitäten verwalteter Objekte verantwortlich. Wir sprechen über die Zuordnung von Managern pro Objekt, von denen jeder alle Arten von Arbeiten ausführt, Entscheidungen im Zusammenhang mit der Verwaltung dieses Objekts entwickelt und trifft.

Reis. 2.3.

Da in einer linearen Führungsstruktur Entscheidungen entlang der „Top-Down“-Kette getroffen werden und der Leiter der unteren Führungsebene dem Leiter einer höheren Führungsebene untergeordnet ist, entsteht eine Art Hierarchie der Führungskräfte der Organisation ( zum Beispiel ein Bauleiter, ein Ingenieur, ein Werkstattleiter, ein Unternehmensleiter). Schematisch kann die lineare Kontrollstruktur in Form von Abb. dargestellt werden. 2.4.

Reis. 2.4.

IN dieser Fall Es gilt das Prinzip der Befehlseinheit, dessen Kern darin besteht, dass Untergebene die Befehle nur eines Anführers ausführen. Ein höheres Leitungsorgan hat nicht das Recht, unter Umgehung seines unmittelbaren Vorgesetzten irgendwelchen ausübenden Künstlern Befehle zu erteilen. Wie aus Abb. ersichtlich ist. 2.4 In einer linearen Führungsstruktur hat jeder Untergebene einen Chef und jeder Chef hat mehrere Untergebene. Diese Struktur funktioniert in kleinen Organisationen weiter niedrigstes Level Management (Abteilung, Brigade usw.).

In einer linearen Struktur wird das Managementsystem der Organisation nach Produktionsmerkmalen unter Berücksichtigung des Konzentrationsgrades der Produktion zusammengestellt. technologische Merkmale, Produktpalette usw.

Beispiele für Unternehmen mit einer linearen Organisationsstruktur können beispielsweise für große Unternehmen sein, die in einem relativ stabilen externen Umfeld tätig sind, Komi Energy Retail Company (Abb. 2.5), z Regierungsorganisationen„Föderaler Antimonopoldienst (FAS)“ Russlands (Abb. 2.6).

Wie aus Abb. ersichtlich ist. 2.5, an der Spitze der Organisation steht ein einzelner Leiter, jede Einheit hat einen Chef, durch den alle Führungsteams geleitet werden. Dadurch entspricht die Führungsstruktur der Komi Energy Retail Company voll und ganz den Hauptkriterien der linearen Führung.

Die lineare Organisationsstruktur des Managements hat ihre Vor- und Nachteile.

Vorteile:

• Einheit und Klarheit der Befehle;
• Koordination der Aktionen der Darsteller;
• einfache Verwaltung (ein Kommunikationskanal);

Reis. 2.5.

Die Führungsstruktur der Organisation „Komi Energy Retail Company“

Reis. 2.B. Die Führungsstruktur der Organisation „Föderaler Antimonopoldienst (FAS)“ Russlands

• klare Verantwortung;
• Effizienz bei der Entscheidungsfindung;
• persönliche Verantwortung des Leiters für die Endergebnisse der Tätigkeit seiner Einheit.

Mängel:

• hohe Anforderungen an die Führungskraft, die umfassend auf eine effektive Führung in allen Führungsfunktionen vorbereitet sein muss;
• Mangel an Verbindungen zur Planung und Vorbereitung von Entscheidungen;
• Informationsüberflutung, viele Kontakte zu Untergebenen, Vorgesetzten und Schichtstrukturen;
• schwierige Verbindungen zwischen Behörden;
• Machtkonzentration an der Spitze.

Schwerwiegende Mängel der linearen Struktur können durch die funktionale Struktur bis zu einem gewissen Grad behoben werden. Funktionsmanagement wird von einer bestimmten Gruppe von Einheiten ausgeführt, die auf die Ausführung bestimmter Arten von Arbeiten spezialisiert sind, die für die Entscheidungsfindung im linearen Managementsystem erforderlich sind.

Die Idee besteht darin, dass die Wahrnehmung einzelner Funktionen zu bestimmten Fragestellungen Spezialisten anvertraut wird, d. h. Jedes Leitungsorgan (oder Testamentsvollstrecker) ist auf die Umsetzung spezialisiert bestimmte Typen Aktivitäten. In einer Organisation werden in der Regel Spezialisten gleichen Profils zu spezialisierten Struktureinheiten (Abteilungen) zusammengefasst, zum Beispiel einer Marketingabteilung, einer Planungsabteilung, einem Rechnungswesen etc. Somit wird die Gesamtaufgabe der Führung einer Organisation ausgehend von der mittleren Ebene nach dem funktionalen Kriterium in mehrere Elemente gegliedert. Daher der Name - funktionale Führungsstruktur.

Reis. 2.7.

Neben der funktionalen Führung gibt es auch eine lineare Führung, die eine doppelte Unterordnung der Ausführenden schafft. Wie aus Abb. ersichtlich ist. 2.7, anstelle von Universalmanagern, die alle Managementfunktionen verstehen und ausführen müssen, tritt ein Stab von Spezialisten auf, die auf ihrem Gebiet hochkompetent sind und für eine bestimmte Richtung (z. B. Planung und Prognose) verantwortlich sind. Eine solche funktionale Spezialisierung des Managementapparats erhöht die Effektivität der Organisation erheblich.

Ein Beispiel für ein Unternehmen mit einer funktionalen Organisationsstruktur kann beispielsweise StroyHolding LLC sein, Generaldirektor das über eine eigene analytische Abteilung verfügt (Abb. 2.8). Wie aus der Abbildung hervorgeht, sind in der Organisation LLC StroyHolding Spezialisten mit demselben Profil in separaten Abteilungen zusammengefasst. Durch diese Aufteilung kann die Effizienz der Unternehmensführung deutlich verbessert werden.

Wie eine lineare Struktur hat auch eine funktionale Struktur ihre Vor- und Nachteile. Vorteile:

• hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Umsetzung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;
• Befreiung der Vorgesetzten von der Lösung einiger Sonderprobleme;
• Standardisierung, Formalisierung und Programmierung von Phänomenen und Prozessen;
• Ausschluss von Doppelarbeit und Parallelität bei der Wahrnehmung von Führungsfunktionen;
• Reduzierung des Bedarfs an Generalisten. Mängel:
• übermäßiges Interesse an der Umsetzung der Ziele und Vorgaben „ihrer“ Einheiten;
• Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;
• Entstehung von Tendenzen zu übermäßiger Zentralisierung;
• langwieriger Entscheidungsprozess;
• relativ eingefrorene Organisationsform, mit Schwierigkeiten, auf Veränderungen zu reagieren.

Die Nachteile linearer und funktionaler Führungsstrukturen werden weitgehend beseitigt lineare Funktionsstrukturen(Abb. 2.9).

Bei einer solchen Führungsstruktur liegt die volle Macht beim Vorgesetzten, der ein bestimmtes Team leitet. Bei der Entwicklung konkreter Fragestellungen und der Vorbereitung entsprechender Entscheidungen, Programme, Pläne wird er von einem speziellen Apparat bestehend aus Funktionseinheiten (Abteilungen, Abteilungen, Büros etc.) unterstützt.

Reis. 2.8.

Reis. 2.9.

So umfasst die linear-funktionale Struktur spezielle Einheiten unter den Linienvorgesetzten, die sie bei der Erfüllung der Aufgaben der Organisation unterstützen.

Der Hauptbereich der linear-funktionalen Organisationsstruktur sind große staatliche Strukturen, beispielsweise der Föderale Migrationsdienst (FMS) (Abb. 2.10), in dem mehrere Einheiten die organisatorische und methodische Steuerung der Aktivitäten durchführen Gebietskörperschaften FMS von Russland.

Vorteile einer linearen Funktionsstruktur:

• tiefere Vorbereitung von Entscheidungen und Plänen im Zusammenhang mit der Spezialisierung der Mitarbeiter;
• Entbindung des Hauptlinienvorgesetzten von der vertieften Problemanalyse;
• Möglichkeit, Berater und Experten zu gewinnen. Nachteile einer linear-funktionalen Struktur:
• Mangel an engen Beziehungen und Interaktion auf horizontaler Ebene zwischen den Produktionsabteilungen;
• unzureichend klare Verantwortung, da derjenige, der die Entscheidung vorbereitet, in der Regel nicht an ihrer Umsetzung beteiligt ist;
• Überentwickeltes Interaktionssystem entlang der Vertikalen: Unterordnung gemäß der Führungshierarchie, d.h. Tendenz zur Überzentralisierung.

Die Matrixkontrollstruktur entsteht durch die Kombination der Strukturen von zwei

Reis. 2.10.

Typen: linear und Programmziel. Beim Funktionieren der Programm-Ziel-Struktur zielt die Steuerungshandlung auf die Erfüllung einer bestimmten Zielaufgabe ab, an deren Lösung alle Teile der Organisation beteiligt sind.

Wie aus Abb. ersichtlich ist. 2.11 werden in die etablierte linear-funktionale Struktur (vorübergehend oder dauerhaft) spezielle Stabsorgane (Personen oder Personengruppen) eingefügt, die die bestehenden horizontalen Verbindungen zur Umsetzung eines bestimmten Programms (Projekts) unter Beibehaltung der vertikalen Beziehungen koordinieren dieser Struktur innewohnend. Der Großteil der an der Umsetzung des Programms beteiligten Mitarbeiter ist mindestens zwei Managern unterstellt, allerdings in unterschiedlichen Belangen.

Bei einer Matrix-Managementstruktur arbeitet der Programm-(Projekt-)Manager nicht mit Spezialisten, sondern mit Linienmanagern zusammen, denen er direkt unterstellt ist, und legt fest, was und wann für ein bestimmtes Programm getan werden soll. Linear

Reis. 2.11.

Führungskräfte entscheiden, wer und wie diese oder jene Arbeit ausführen soll.

Ein Beispiel für eine Matrix-Organisationsstruktur eines Unternehmens kann beispielsweise die Organisationsstruktur einer Universität sein (Abb. 2.12).

Auch die Matrixstruktur hat ihre Vor- und Nachteile. Vorteile der Matrixstruktur:

• die Fähigkeit, schnell auf sich ändernde interne und externe Bedingungen der Organisation zu reagieren und sich anzupassen;
• Steigerung der kreativen Tätigkeit des Verwaltungs- und Führungspersonals durch die Bildung von Programmeinheiten, die aktiv mit funktionalen Strukturen interagieren;
• Rationeller Personaleinsatz durch Spezialisierung verschiedene Sorten Arbeitstätigkeit;
• Steigerung der Handlungsmotivation durch Dezentralisierung der Führung und Stärkung demokratischer Führungsprinzipien;
• Stärkung der Kontrolle über einzelne Aufgaben des Projekts;
• Verringerung der Belastung hochrangiger Führungskräfte durch Delegierung eines bestimmten Teils der Befugnisse;
• Erhöhung der persönlichen Verantwortung für die Umsetzung des gesamten Programms und seiner Bestandteile.

Nachteile der Matrixstruktur:

Komplexe Unterordnungsstruktur, wodurch es zu Problemen bei der Festlegung von Aufgabenprioritäten und der Zeiteinteilung für deren Umsetzung kommt;

Reis. 2.12.

• das Vorhandensein eines ungesunden Wettbewerbsgeistes unter Programmmanagern;
• die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung des Kräfteverhältnisses zwischen den Aufgaben des Managements nach Zielen;
• Schwierigkeiten beim Erwerb der Fähigkeiten, die für die Arbeit am neuen Programm erforderlich sind.

Matrix-Managementstrukturen, die die lineare funktionale Organisationsstruktur ergänzten, eröffneten eine qualitativ neue Richtung in der Entwicklung möglichst flexibler und aktiver programmorientierter Managementstrukturen. Sie zielen darauf ab, die kreative Initiative von Führungskräften und Fachkräften zu steigern und Möglichkeiten für eine deutliche Steigerung der Produktionseffizienz aufzuzeigen.

Kontrollfragen

• 1. Was sind die Ziele der Unternehmensleitung?
• 2. Welche Aufgaben hat die Organisationsleitung?
• 3. Welche Funktionen hat das Management der Organisation?
• 4. Was ist Führungstätigkeit In der Organisation?
• 5. Was ist das Wesen der vertikalen Arbeitsteilung?
• 6. Was ist das Wesen der horizontalen Arbeitsteilung?
• 7. Was ist das Wesen der funktionalen Arbeitsteilung?
• 8. Welche Arten von Organisationsstrukturen kennen Sie?
• 9. Welche Vorteile bietet eine Matrix-Organisationsstruktur?
• 10. Welche Vorteile bietet eine linear-funktionale Organisationsstruktur?

Bildungsministerium der Russischen Föderation
GOU VPO „Tschuwaschischer Staat
Pädagogische Universität benannt nach I.Ya. Jakowlew“
Managementabteilung
Abteilung für Management

KURSARBEIT

Nach Disziplin: „Organisationstheorie“
zum Thema:
„Lineare Führungsstruktur“

Fertig: Student
FU, 2 Kurse, Gruppe
UP 3-09
Kachanova Julia

Wissenschaftlicher Leiter
Petrova Elena Wjatscheslawowna

Tscheboksary 2011

Inhalt
Einführung………………………………………………………… ………….…..3
Kapitel 1 Theoretische Grundlagen der linearen Führungsstruktur
1.1 Das Konzept und das Wesen der linearen Struktur…………………………………5
1.2 Merkmale, Vor- und Nachteile der linearen Struktur…………9
Kapitel 2 Merkmale des Unternehmens „Makhaon“ LLC
2.1 Merkmale der Unternehmenstätigkeit………………………………….11
2.2 Merkmale des Personals von Makhon LLC……………………………..14
2.3 Finanzielle Merkmale des Unternehmens ………………………………………17
2.4 Analyse der Leistungsindikatoren des Unternehmens…………………….……19
2.5 Unternehmensführungsstruktur…………………………………...… 22
Kapitel 3. Die Hauptrichtungen zur Verbesserung der Managementstruktur im Unternehmen Makhaon LLC
3.1 Feststellung von Mängeln beim Unternehmen Makhaon LLC …………….…27
3.2 Entwicklung einer neuen organisatorischen Führungsstruktur…………….…30
Fazit……………………………………………………………………….37
Bewerbungen……………………………………………………………..…….39
Liste der verwendeten Literatur………………………………………..... ..43

Einführung
Die Organisationsstruktur ist eine logisch aufgebaute Beziehung zwischen Führungsebenen und Funktionseinheiten. Unter der Führungsstruktur einer Organisation versteht man einen geordneten Satz miteinander verbundener Elemente, die in stabilen Beziehungen zueinander stehen und deren Entwicklung und Funktion als Ganzes sicherstellen.
Im Rahmen der Struktur findet ein Führungsprozess statt, unter dessen Teilnehmern die Funktionen und Aufgaben der Führung verteilt sind. Aus dieser Position ist die Organisationsstruktur eine Form der Aufteilung und Zusammenarbeit von Managementaktivitäten, innerhalb derer der Managementprozess abläuft, der auf die Erreichung der Ziele der Organisation abzielt. Somit umfasst die Managementstruktur alle Ziele, die auf die verschiedenen Verbindungen verteilt sind, wobei die Verbindungen zwischen ihnen die Koordinierung ihrer Umsetzung gewährleisten. Die Managementstruktur hat einen großen Einfluss auf alle Aspekte des Managements, da sie mit den Schlüsselkonzepten des Managements verbunden ist – Ziele, Funktionen, Prozess, Funktionsmechanismus, Befugnisse der Menschen. Daher legen Manager aller Ebenen großen Wert auf die Prinzipien und Methoden der Strukturbildung, die Auswahl des Typs oder der Kombination von Strukturtypen, die Untersuchung der Trends bei ihrer Konstruktion und die Bewertung ihrer Übereinstimmung mit den zu lösenden Zielen und Vorgaben.
Die Entscheidung über die Organisationsstruktur wird auf institutioneller Ebene getroffen, der Prozess selbst wird Abteilungalisierung genannt.
Die Elemente der Managementstruktur sind:
1. Link - Position oder Abteilung.
2. Verbindungen. Die Führungsstruktur zeichnet sich durch das Vorhandensein von Verbindungen zwischen ihren Elementen aus. Horizontale Verbindungen haben koordinativen Charakter und sind in der Regel einstufig. Vertikale Kommunikation – Unterordnungskommunikation – entsteht bei Vorhandensein mehrerer Führungsebenen. Vertikale Links können linear und funktional sein. Lineare Zusammenhänge bedeuten die Unterordnung unter Vorgesetzte, d.h. in allen Belangen des Managements. Funktional findet statt, wenn eine bestimmte Gruppe von Problemen einem funktionalen Manager untergeordnet wird.
3. Führungsebenen. Die Vielfalt der funktionalen Anschlüsse und mögliche Wege Ihre Verteilung auf Abteilungen und Mitarbeiter bestimmt die Vielfalt möglicher Arten von Organisationsstrukturen für das Produktionsmanagement. Alle diese Typen werden hauptsächlich auf vier Arten von Organisationsstrukturen reduziert: lineare, funktionale, bereichsbezogene und adaptive.
Das Seminararbeit besteht darin, die Managementstruktur in der Organisation zu berücksichtigen und Mängel sowie Möglichkeiten zu deren Verbesserung zu identifizieren. Um dieses Ziel zu erreichen, wurden folgende Aufgaben gestellt:
- die theoretischen Aspekte der linearen Organisationsstruktur zu studieren.
- Heben Sie die Merkmale dieser Struktur hervor.
- Beschreiben Sie das Unternehmen
-Maßnahmen zur Verbesserung der Managementstruktur im Unternehmen Makhaon LLC entwickeln

Kapitel 1. Theoretische Grundlagen der linearen Kontrollstruktur

Das Konzept und die Essenz einer linearen Struktur

Die lineare Organisationsstruktur gehört zu den einfachsten bürokratischen Strukturen, sie verkörpert die Prinzipien des Zentralismus und der Befehlseinheit. Das Oberhaupt ist mit allerlei Befugnissen ausgestattet und übt die alleinige Führung aus. Der Leiter trägt die volle Verantwortung für die Ergebnisse der Tätigkeit des ihm anvertrauten Objekts. Jeder Untergebene hat nur einen Anführer, und jeder Anführer hat mehrere Untergebene gemäß den Normen der Verwaltbarkeit. Daher führt das Wachstum des Unternehmens zu einer Erhöhung der Anzahl der Führungsebenen.
Die lineare Struktur wird produktionsbezogen unter Berücksichtigung des Konzentrationsgrades der Produktion, der technologischen Besonderheiten und der Produktpalette gebildet.
Anwendungsgebiet:
- Unternehmen mit bis zu 300-500 Mitarbeitern und einem hohen Grad an technologischer und fachlicher Spezialisierung (Metallverarbeitung, Erbringung ähnlicher Dienstleistungen, Montage usw.);
- lokale Industrieunternehmen (Herstellung von Produkten aus lokalen Rohstoffen, Produktion von Konsumgütern);
Stabilität der äußeren Umgebung.
Der Kern der linearen (hierarchischen) Führungsstruktur besteht darin, dass die Kontrollmaßnahmen für das Objekt nur von einer dominanten Person übertragen werden können – der Leiter, der offizielle Informationen nur von seinen direkt untergeordneten Personen erhält, trifft Entscheidungen über alle mit dem Teil verbundenen Fragen des Objekts, das er verwaltet, und ist für dessen Arbeit einem übergeordneten Manager verantwortlich. Mit anderen Worten, alle Führungs- und Unterordnungsfunktionen werden an der Spitze konzentriert, eine vertikale Kontrolllinie und ein direkter Einflussweg auf die Untergebenen geschaffen.
Diese Art der organisatorischen Managementstruktur wird unter den Bedingungen des Funktionierens kleiner Unternehmen mit einfacher Produktion ohne umfassende Kooperationsbeziehungen mit Lieferanten, Verbrauchern, Wissenschafts- und Designorganisationen usw. verwendet. Gegenwärtig wird eine solche Struktur im Managementsystem von Produktionsstandorten, einzelnen kleinen Werkstätten sowie kleinen Unternehmen mit homogener und unkomplizierter Technologie eingesetzt.
Die lineare Struktur basiert auf den Prinzipien:
1. Hierarchie – horizontale Verbindungen sind das Rückgrat.
2. Befehlseinheit:
- Der Leiter der Einheit sorgt für die Ein-Mann-Führung seiner Untergebenen.
- er ist einem bestimmten höheren Manager unterstellt und nur über ihn mit dem übergeordneten Managementsystem verbunden;
- Jeder Mitarbeiter kann eine Aufgabe von einem direkten Vorgesetzten erhalten und nur diesem über deren Umsetzung berichten.
Unterabteilungen haben einen relativ hohen Grad an Unabhängigkeit und keine funktionale Spezialisierung. Sie werden entsprechend der Anzahl der Personen gebildet, die mehr oder weniger der Norm der zeitlichen Überschaubarkeit entsprechen. Norm der Verwaltbarkeit – die Anzahl der Personen, die einem bestimmten Manager direkt unterstellt sind. 1
Der Leiter jeder Einheit sollte ein Spezialist in allen Tätigkeitsbereichen der Einheit sein, die mit der Ausrichtung der gesamten Organisation übereinstimmen. Unter den Bedingungen einer komplexen Produktion ist dies jedoch praktisch unmöglich, daher wird das lineare System zur Organisation einfacher Arbeiten gleicher Art sowie auf der Ebene einzelner Abteilungen verwendet.

Abb.1 Schema „Lineare Organisationsstruktur des Managements“

Beim linearen Management hat jedes Glied und jeder Untergebene einen Anführer, über den alle Steuerbefehle über einen einzigen Kanal laufen. In diesem Fall sind Verwaltungslinks für die Ergebnisse aller Aktivitäten verwalteter Objekte verantwortlich. Wir sprechen über die Zuordnung von Managern pro Objekt, von denen jeder alle Arten von Arbeiten ausführt, Entscheidungen im Zusammenhang mit der Verwaltung dieses Objekts entwickelt und trifft.
Da in einer linearen Führungsstruktur Entscheidungen entlang der Kette „von oben nach unten“ getroffen werden und der Leiter der unteren Führungsebene dem Leiter einer höheren Führungsebene über ihm untergeordnet ist, entsteht eine Art Hierarchie der Führungskräfte dieser bestimmten Organisation gebildet. In diesem Fall gilt der Grundsatz der Befehlseinheit, dessen Kern darin besteht, dass Untergebene die Befehle nur eines Anführers ausführen.
Ein höheres Leitungsorgan hat nicht das Recht, unter Umgehung seines unmittelbaren Vorgesetzten irgendwelchen ausübenden Künstlern Befehle zu erteilen. 2

1.2 Merkmale, Vor- und Nachteile einer linearen Struktur
Die Merkmale linearer Kontrollstrukturen sind:

Ein klares System der gegenseitigen Beziehungen von Funktionen und Abteilungen;
Ein klares System der einheitlichen Führung – ein Anführer konzentriert in seinen Händen die Verwaltung aller Prozesse, die ein gemeinsames Ziel haben;
Fehlende Links zur strategischen Planung; in der Arbeit von Managern auf fast allen Ebenen überwiegt die „Abwanderung“ operativer Probleme gegenüber strategischen;
Eine große Anzahl von „Führungsebenen“ zwischen den Arbeitern, die Produkte herstellen, und dem Entscheidungsträger;
Klar ausgedrückte Verantwortung;
Schnelle Reaktion der Führungsabteilungen auf direkte Anweisungen der Vorgesetzten;
Tendenz zu Bürokratie und Verantwortungsverschiebung bei der Lösung von Problemen, die die Beteiligung mehrerer Abteilungen erfordern;
Die Kriterien für die Effizienz und Qualität der Arbeit der Abteilungen und der gesamten Organisation sind unterschiedlich;
Überlastung der Top-Manager;
Erhöhte Abhängigkeit der Ergebnisse der Organisationsarbeit von der Qualifikation, den persönlichen und geschäftlichen Qualitäten der Top-Manager;

Die Hauptvorteile der linearen Führungsstruktur liegen in der relativ einfachen Auswahl von Führungskräften und der Umsetzung von Führungsfunktionen. Eine solche Verwaltungsorganisation sorgt für klare Befehlsgewalt und verhindert doppelte Befugnisse und widersprüchliche Befehle. Somit erhalten Untergebene konsistente Aufgaben und Befehle. Der Vorteil einer linearen Struktur ist die einfache Handhabung. Alle Aufgaben und Befugnisse sind klar verteilt, wodurch alle notwendigen Voraussetzungen für den operativen Entscheidungsprozess geschaffen werden, um die nötige Disziplin im Team aufrechtzuerhalten. Es werden klare und einfache Beziehungen zwischen den Abteilungen der Organisationsstruktur hergestellt. Jeder Leiter trägt die volle Verantwortung für die Ergebnisse der Arbeit seiner Einheit.
Zu den Nachteilen dieser Art von Strukturen zählen die Uneinheitlichkeit der horizontalen Verbindungen und die Möglichkeit einer übermäßigen Steifigkeit. Unter den Bedingungen der modernen Produktion erfordern sie vom Leiter ein hohes Maß an universeller Ausbildung, was wiederum die Größe der geleiteten Abteilung und die Fähigkeit des Leiters, diese effektiv zu verwalten, einschränkt. Das heißt, diese Struktur stellt hohe Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte und deren Kompetenz in allen Belangen der Produktion und Führung der Untergebenen.
Darüber hinaus führt eine große Informationsüberflutung, mehrfache Kontakte zu untergeordneten, übergeordneten und verwandten Organisationen dazu, dass die Führungskraft die meiste Zeit für die Lösung betrieblicher Probleme aufwendet und vielversprechenden Themen nicht ausreichend Aufmerksamkeit geschenkt wird. Die Initiative der Arbeitnehmer auf den unteren Führungsebenen ist begrenzt. Die Nachteile liegen auch nicht in der Flexibilität der Struktur und nicht in der Anpassungsfähigkeit an das weitere Wachstum und die Entwicklung des Unternehmens.
Fassen wir also das oben Gesagte zusammen:
Vorteile einer linearen Struktur:
1) Einheit und Klarheit der Befehle;
2) Konsistenz von Handlungen, Leistungen;
3) ein klares Kommunikationssystem zwischen Managern und Untergebenen;
4) schnelle Reaktion auf Anweisungen von oben;
5) persönliche Verantwortung für die Ergebnisse der Maßnahmen der Einheit.
Nachteile einer linearen Struktur:
1) hohe Anforderungen an die Kompetenz des Leiters;
2) Überlastung der Top-Manager;
3) Voraussetzungen für Machtmissbrauch;
4) Mangel an horizontalen Verbindungen zwischen den Abteilungen;
2.1 Merkmale des Unternehmens
Die Süßwarenfabrik „Makhaon“ ist einer der größten Süßwarenhersteller in der Wolga-Region. Bundesland RF. Das Unternehmen „Makhaon“ genießt den Ruf eines stabilen, lösungsorientierten Unternehmens. Die Marke „Makhaon“ ist außerhalb der Republik weithin bekannt. In Bezug auf die Geographie der Lieferungen nimmt die Fabrik in Russland den ersten Platz ein. Das Unternehmen ist Diplomsieger des gesamtrussischen Wettbewerbs „100 beste Waren Russlands“ von 1998 bis 2005. Das Unternehmen deckt 15 Prozent des Bedarfs des Wolga-Region-Marktes an Kuchen und Gebäck. Das originelle Design, die farbenfrohe Verpackung, die Vielfalt und die hohe Qualität der Makhaon-Produkte entsprechen den höchsten europäischen Standards. Das Tätigkeitsprogramm des Unternehmens „Makhaona“ besteht darin, die Bedürfnisse der Bevölkerung nach hochwertigen Back- und Süßwaren bestmöglich zu befriedigen.
Das Unternehmen hat Konkurrenten wie: OO „PKF“ LYUBINVEST“, Gebiet Omsk, LLC „NEVSKY KONDITER“, Gebiet Pensa, LLC „SÜSSWARENFABRIK „KONFAEL“ Gebiet Moskau, LLC „NEUES PRODUKT“ Gebiet Rostow, LLC „HANDELSHAUS“ PRIBALTIYSKY CONDITER ", Gebiet Kaliningrad.
Makhaon wurde auf der Grundlage der Yoshkar-Ola-Bäckerei Nr. 4 gegründet, die 1985 in Betrieb genommen wurde. Bäckerei Nr. 4 war Teil der Bäckerei Yoshkar-Ola und wurde nicht als eigenständiges Unternehmen betrachtet. Im Werk gab es zwei Produktionswerkstätten: eine Konditorei und eine Bäckerei.
Die Konditorei stellte drei Arten von Backwaren her: Polyanka-, Ilmensky- und Flight-Kuchen, und die Bäckerei stellte sechs Arten von Backwaren her. Das Unternehmen war unrentabel.
Im Jahr 1990 wurde auf der Grundlage der Anordnung des Ministeriums für Getreideprodukte der RSFSR Nr. 249 „Über die Umstrukturierung und Umbenennung einiger Unternehmen des Mariykhlebprom-Verbandes“ die Abteilung Yoshkar-Ola
Bäckerei in 4 unabhängige Unternehmen. So wurde die Yoshkar-Ola-Bäckerei Nr. 4 in eine eigenständige Struktur aufgeteilt.
In dieser Form bestand die Anlage bis 1992. Allerdings seit dem Beitritt Marktwirtschaft Im Zusammenhang mit der Preisliberalisierung befand sich das Werk in einer schwierigen finanziellen Situation.
Anlagevermögen – große ineffizient genutzte Flächen, erhebliche Kosten für Wärme und Strom, viele Mitarbeiter, ein kleines Sortiment, eine unbedeutende Produktmenge – all dies führte dazu, dass die Produktkosten deutlich höher ausfielen der Wettbewerber. Im Jahr 1992 ging die Produktion von Backwaren um 70 %, die von Süßwaren um 50 % zurück, die Produktion wurde unrentabel.
Unter diesen Bedingungen wurden die Direktoren aus dem Personalbestand des Unternehmens gewählt. Es war Alexey Vitalievich Stepanov, der bis dahin Leiter der Versorgungsabteilung war und das Unternehmen noch immer leitet.
Die neue Geschäftsführung beschloss, sich auf die Herstellung von Süßwaren zu konzentrieren: das Sortiment zu erweitern, das Design zu verbessern, Originalverpackungen herzustellen und eine Marke zu entwickeln. Darüber hinaus wurde beschlossen, das Sortiment an Backwaren zu reduzieren, eine bessere Qualität zu erreichen, an Kostensenkungen zu arbeiten und ein Managementteam zu bilden, das diese Probleme lösen wird.
Innerhalb von 3 Jahren wurden diese Aufgaben gelöst: Der Managementdienst wurde um 97 % verändert, das Unternehmen wurde umstrukturiert, es wurden eine Marketing-, Finanz-, Personalverwaltungs- und Transportabteilung geschaffen. Es wurde 1993 entwickelt und registriert Warenzeichen„Makhaon“, das Motto des Unternehmens „Makhaon ist ein Urlaub in Ihrem Zuhause“, wurde geschaffen, Rot wurde zur Unternehmensfarbe des Unternehmens. Während des Bestehens des Unternehmens stieg die Bäckereiproduktion um das Dreifache, die Süßwarenproduktion um das Vierfache, die Arbeitsproduktivität um das 2,5-fache und die Zahl um 25 %.
1996 wurde die Yoshkar-Ola-Bäckerei Nr. 4 in State Enterprise Firma Makhaon und ab dem 1. Februar 2001 in Makhaon LLC umbenannt.
Derzeit arbeitet die Marke für das Unternehmen und ist in 450 besten Geschäften in vielen Regionen Russlands bekannt, beispielsweise in Tatarstan, Tschuwaschien, Nischni Nowgorod, Samara, Toljatti, Kirow und Moskau. Im Jahr 2004 gab es etwa 7 Millionen Käufer von Makhaon LLC-Produkten.
Für eine erfolgreiche Werbung und Arbeit in den Vertriebsmärkten, in denen das Unternehmen 15 % kontrolliert, verfügt Makhaon über ein umfangreiches Händlernetz in 12 Regionen Russlands.
Die langjährige Zusammenarbeit zwischen Makhaon LLC und dem israelischen Unternehmen INTERGATA LTD wurde erfolgreich durchgeführt, was zur Schaffung von Soufflé in Schokoladensüßigkeiten führte.
Heute ist Makhaon LLC:

hochprofitable Produktion von Süßwaren und

Bäckereiprodukte,

Marktführer in der Herstellung von Kuchenprodukten,
Zuverlässiger Partner,
hochqualifiziertes Team aus Gleichgesinnten.

Unter den verschiedenen Süßwaren ist der Makhaon-Kuchen der unangefochtene Verkaufsführer. Allein im Jahr 2004 wurden 70 Tonnen Makhaon-Kuchen verkauft, und seit 1993 wurden mehr als 250.000 Markenkuchen hergestellt. Es war der Makhaon-Kuchen, der im Rahmen des Wettbewerbs „100 beste Waren Russlands“, der im Juli 2004 stattfand, auf regionaler Ebene als eines der fünf besten Produkte der Republik Mari El ausgezeichnet wurde.
Im Jahr 2000 trat Makhaon LLC der UNISCAN International Association for Automatic Identification bei.
2.2 Merkmale des Personals von Makhaon LLC
Bis heute beträgt die Gesamtzahl der Mitarbeiter von Makhaon LLC etwa 500 Personen. Darunter sind Arbeitnehmer im produzierenden und nicht verarbeitenden Gewerbe, Arbeitnehmer im Handelssektor, in Marketingabteilungen, Fachkräfte, Verwaltungspersonal und Servicepersonal.
Alle Mitarbeiter der Konditorei verfügen über eine Sonderausbildung. ? ein Teil aller Mitarbeiter der Konditorei hat hohe Ränge - 6 und 5, eine solche Qualifikation weist auf die hohe Kompetenz von Spezialisten hin; ? - Konditoren der 4. Kategorie und? - Konditoreien 3 und 2 Kategorien. Die Zahl beträgt 25 % Gesamtzahl im Unternehmen arbeiten.
Die Arbeiter der Bäckerei verfügen im Allgemeinen über eine Sonderausbildung, aber auch ehemalige Arbeiter von Industrieunternehmen arbeiten in der Bäckerei. Die Zahl beträgt 27 % der Gesamtzahl der Mitarbeiter des Unternehmens.
Verkäufer von Markengeschäften „Makhaon“ verfügen über eine höhere Ausbildung, die der Schlüssel zum kulturellen Kundenservice ist, Verkäufer von stationären Kiosken, die vom Unternehmen hergestellte Backwaren verkaufen, verfügen über Erfahrung im Handel. Die Zahl der Mitarbeiter des Handelsnetzwerks „Makhaon“ beträgt 20 % der Gesamtzahl der Mitarbeiter.
Mitarbeiter der energiemechanischen Abteilung, der Expedition der Konditoreien und Bäckereien, der Sicherheitsabteilung und anderer arbeiten erfolgreich zum Wohle der gemeinsamen Sache.
Die im Unternehmen tätigen Fachkräfte verfügen über eine höhere Ausbildung in ihrem Fachgebiet, absolvierte Auffrischungskurse und verfügen über Computerkenntnisse.
Mitarbeiter des Verwaltungsapparates verfügen über eine Hochschulausbildung, davon 50 % über eine Zweithochschulausbildung, und mindestens 3 Jahre Erfahrung in leitenden Positionen.
Die Top-Manager des Unternehmens absolvierten die Higher School of International Business der Akademie für Volkswirtschaft der Regierung der Russischen Föderation. Es lässt sich ein Trend zu einer Steigerung der Mitarbeiterzahl des Unternehmens und ihrer Produktivität feststellen.
Arbeitsressourcen spielen im Produktionsprozess eine entscheidende Rolle. Ohne Qualität Arbeitsressourcen Eine normale wirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens ist unmöglich.
Das Unternehmen verfügt über hochqualifizierte Mitarbeiter. Die Aufnahme neuer Mitarbeiter erfolgt auf Vertragsbasis, das heißt, es wird ein Arbeitsvertrag mit dem Mitarbeiter geschlossen, in dem die Arbeitsbedingungen und die Vergütung festgelegt sind.
Rationeller Einsatz von Arbeitsressourcen mit anderen gleiche Bedingungen ermöglicht die Erzielung der maximalen Leistung, trägt zum Wachstum der Arbeitsproduktivität, Effizienz und Rentabilität der Produktion bei.
Berücksichtigen Sie die Zusammensetzung, Größe und Struktur der Arbeitsressourcen.

Verbindung	Jahre
	2002		2003		2004		2005
	Anzahl, Pers.	%	Anzahl, Pers.	%	Anzahl, Pers.	%	Anzahl, Pers.	%
Arbeitskräfte	359	80,67	427	81,64	469	79,90	558	81,94
Mitarbeiter	3	0,67	3	0,57	4	0,68	4	0,59
Spezialisten	83	18,65	93	17,78	114	19,42	119	17,47
Insgesamt davon:	445	100,00	523	100,00	587	100,00	681	100,00
Nichtgewerbliches Personal	34	7,64	42	8,03	44	7,50	47	6,90
Industriepersonal	411	92,36	481	91,97	543	92,50	634	93,10

Tabelle 1 – Zusammensetzung, Größe und Struktur der Arbeitsressourcen
Tabelle 1 zeigt, dass sich die Zahl der Arbeitsressourcen verändert. Im Vergleich zu 2002 ist die Zahl im Jahr 2005 um 236 Personen gestiegen, was auf die hohe Personalfluktuation, d.h. eine große Zahl von Leiharbeitern und der Abschluss befristeter Arbeitsverträge. Insgesamt waren im Jahr 2005 681 Personen im Unternehmen beschäftigt, darunter 119 Führungskräfte und Spezialisten, 78 Personen mit Hochschulbildung und 38 Personen mit mittlerer Berufsausbildung.
Im Jahr 2005 wurden 214 Personen eingestellt und 165 Personen entlassen. Die Personalfluktuation beträgt 26,8 %. Der Großteil der Arbeitskräfte des Unternehmens sind Arbeitskräfte (mehr als 80 %), 18 % sind Fachkräfte. Ein kleiner Teil wird von Führungskräften und Mitarbeitern besetzt (weniger als 1 %).
Im Allgemeinen stieg die Gesamtzahl der Arbeitskräfte über einen Zeitraum von 4 Jahren um 236 Personen. Die Zahl der gewerblichen Mitarbeiter stieg um 223 Personen und die der nichtgewerblichen Mitarbeiter um 13 Personen.
Unter den Aufgaben der Personalabteilung nimmt die Personalauswahl und -vermittlung einen besonderen Platz ein. Vor kurzem hat LLC „Makhaon“ die Praxis der Rekrutierung von Spezialisten auf Wettbewerbsbasis eingeführt, was es Ihnen ermöglicht, qualifiziertere und kompetentere Arbeitskräfte einzustellen, sowohl Manager als auch Arbeiter.

2.3 Finanzielle Merkmale des Unternehmens
Der Gewinn ist der in bar ausgedrückte Ertrag des Unternehmens aus dem investierten Kapital, der seine Vergütung für die Durchführung wirtschaftlicher Tätigkeiten charakterisiert und die Differenz zwischen Gesamtertrag und Gesamtkosten bei der Durchführung dieser Tätigkeit darstellt. Der Gewinn ist nicht nur ein verallgemeinernder Kostenindikator, der die Ergebnisse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten eines Unternehmens charakterisiert, sondern auch eine echte Quelle für Geldeinsparungen. Es schafft gewisse Garantien für den Fortbestand des Unternehmens, da die Anhäufung von Gewinnen dazu beiträgt, die Folgen des mit dem Verkauf von Waren auf dem Markt verbundenen Risikos zu überwinden. 3
Anhand der Gewinn- und Verlustrechnungsdaten kann die Einkommens- und Ergebnisstruktur (Gewinn) des Unternehmens analysiert werden. Ziel der Analyse ist es, den Anteil einzelner Bestandteile des Bilanzgewinns an dessen Entstehung zu ermitteln. Für eine umfassende Beurteilung der Finanzergebnisse des Unternehmens gibt es ein in Tabelle 2 aufgeführtes Indikatorensystem.
Tabelle 13 zeigt, dass der Bilanzgewinn im Jahr 2005 58480 Tausend Rubel betrug, was 25277 Tausend Rubel entspricht. mehr als 2004 Buchgewinn

Grundlegende Indikatoren	Jahr
	2002	2003	2004	2005
Verkaufserlös ohne Mehrwertsteuer, Tausend Rubel	141375	298047	310473	447381
Produktionskosten Produkte verkauft, tausend Rubel	129561	275491	265289	373824
Gewinn aus Verkäufen, tausend Rubel	11814	22556	45184	73557
Ergebnisse aus anderen Verkäufen, Tausend Rubel	-8956	-10231	-12452	-15231
Einnahmen aus Nichtverkaufsgeschäften, Tausend Rubel	-897	-2247	471	154
Bilanzgewinn, Tausend Rubel	1961	10078	33203	58480
Die Höhe der Einkommensteuer beträgt tausend Rubel	490	2520	8301	14620
Nettogewinn, tausend Rubel	1471	7559	24902	43860

Tabelle 2 – Die Ergebnisse der Finanztätigkeit des Unternehmens
Die Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten und Dienstleistungen stiegen im Jahr 2004 im Vergleich zu 2003 um 4,2 %, die Produktions- und Vertriebskosten gingen um 2,5 % zurück, die Verluste aus betrieblichen und nicht betrieblichen Aufwendungen verringerten sich um das Zweifache, wodurch sich im Jahr 2004 der Saldo ergab Der Blattgewinn belief sich auf 33.203 Tausend Rubel.
Im Jahr 2002 wurde der geringste Umsatz- und Bilanzgewinn erzielt.
Jedes Jahr entstehen dem Unternehmen Verluste aus anderen Verkäufen. Im Jahr 2004 stiegen die Verluste im Vergleich zu 2003 um 21,7 %. In den Jahren 2002 und 2003 erlitt das Unternehmen aufgrund der Abschreibung uneinbringlicher Forderungen einen Verlust aus nicht vertrieblichen Tätigkeiten. Aufgrund der Erhöhung des Bilanzgewinns erhöhte sich der Einkommensteuerbetrag im Jahr 2004 gegenüber 2003 um das Dreifache. Der Nettogewinn belief sich auf 24.902 Tausend Rubel, was dreimal mehr ist als der Nettogewinn im Jahr 2003.
Im Jahr 2005 beobachten wir einen Anstieg des Umsatzvolumens des Unternehmens um 44 % im Vergleich zu 2004, wodurch der Gewinn aus dem Verkauf von Produkten um 28.373 Tausend Rubel stieg. oder um 62,7 %. Im Jahr 2005 war außerdem ein Anstieg des Bilanzgewinns des Unternehmens um 76,2 % auf das Niveau von 58450 Tausend Rubel und des Nettogewinns um 76,1 % im Vergleich zu 2004 zu verzeichnen.
Im Jahr 2004 wurden 9565 Tausend Rubel zur Finanzierung von Kapitalinvestitionen ausgegeben. Quellen - Abschreibung des Anlagevermögens in Höhe von 3990 Tausend Rubel. und Gewinn in Höhe von 5575 Tausend Rubel. Maschinen, Geräte und andere Anlagegüter wurden im Wert von 8686 Tausend Rubel gekauft.

2.4 Analyse der Leistung des Unternehmens

Nr. p / p	Schlüsselindikatoren analytischer finanzieller Wert		letztes Jahr			Berichtsjahr	Änderungen
1	schnelles Verhältnis		0,133		0,228			0,095
2	dünne Liquiditätsquote		0,501		0,657			0,156
3	Fundraising-Liquiditätsquote		0,638		0,823			0,185
4	Gesamtliquiditätsquote		1,14		1,481			0,341
5	Solvenzquote		0,501		0,657			0,156
				2,913		3,846

Tabelle 3 – Selbsterhaltungsgrad des Unternehmens des Kreditnehmers
Berechnungen für das Vorjahr
c.b.l. = (32452 + 100) / 244561 = 0, 133
c.c.l. = (32452 + 100 + 90174) / 244561 = 0,501
c.l.m.s.=156240/244561=0,638
c.o.l.=(32452+100+90174+156240)/244561=1,14
k.s.p. = (32452 + 100 + 90174) / 244561 = 0,501
Berechnungen für das Berichtsjahr
c.b.l. \u003d (89596 + 365) / 394490 \u003d 0, 228
c.c.l.=(89596+365+169434)/ 394490=0,657
c.l.m.s.=324847/394490=0,823
c.o.l.=(89596+365+169434+324847)/394490=1,481
k.s.p. = (89596 + 365 + 169434) / 394490 = 0,657
Das Unternehmen ist ein Kreditnehmer der 1. Kategorie, da die Ratingzahl für das Vor- und Berichtsjahr 2,913 bzw. 3,846 beträgt, d.h. liegen im Bereich von 0 bis 6. Das Unternehmen hat die Möglichkeit, eine Kreditlinie zu eröffnen. Der Gesamtkredithöchstbetrag kann durch einen Zahlungsaufschub in Höhe eines Treuhandkredits erhöht werden, ohne dass ein ermäßigter Zinssatz erhoben wird. Das Unternehmen ist der Hauptinvestor und verfügt über ein festes Einkommen.
Diagnose der finanziellen Stabilität eines Unternehmens

Nr. p / p	Grundlegende Indikatoren analytisch finanzieller Wert	Jahresbeginn	Das Ende des Jahres	Änderungen
1	Vermögensdeckungsgrad	0,21	0,05	-0,16
2	Verhältnis der Eigenkapitalmanövrierfähigkeit	0,07	0,03	-0,04
3	Selbstfinanzierungsquote	3,68	1,68	-2
4	Autonomiekoeffizient	0,79	0,63	-0,16
5	Finanzaktivitätsquote	0,27	0,6	0,33
6	Frühverschuldungsquote	0,01	0,17	0,16
7	Finanzstabilitätsquote	0,8	0,76	-0,4
8	Finanzielle Stabilität	59,25	14,55

Tabelle 4 – Finanzielle Stabilität des Unternehmens
K.s.o.s = (948351-879409) / 326310 = 0,21
Ks.s.s.=(1014428-983120)/ 635125=0,05
Km.s.k. = (948351-879409) / 948351 = 0,07
km.s.c.=(1014428-983120)/ 1014428=0,03
Xf=948351/(12807+244561)=3, 68
Xph.=1014428/(209327+394490)= 1,68
Ka=948351/(12807+244561+948351)=0,79
Ka=1014428/(209327+394490+014428)=0,63
Vgl.a.=(12807+244561)/948351= 0,27
Vgl.a.=(209327+394490)/ 1014428=0,6
Kd.p.c.s.=12807/(948351+ 12807)=0,01
Kd.p.c.s.=209327/(1014428+ 209327)=0,17
Vgl. s.=(12807+948351)/(948351+ 12807+244561)=0,8
Vgl. s.=(209327+1014428)/(1014428+209327+394490)=0,76
Art der finanziellen Stabilität des Unternehmens: Krisenfinanzlage. Da PR=14,55 am Jahresende. Das Unternehmen steht kurz vor der Insolvenz. Die Gewinne sind gering oder nicht vorhanden. Das Unternehmen ist unrentabel.

2.5 Führungsstruktur im Unternehmen Makhaon LLC
Bei der Analyse und Gestaltung von Organisationen sollte man das Verhältnis ihrer Elemente, die Struktur sowie den Mechanismus des Zusammenspiels dieser Elemente im Rahmen bestimmter Ziele und einer gegebenen Struktur der Organisation berücksichtigen. Die Organisationsstruktur und der Organisationsmechanismus in all ihren Erscheinungsformen bilden die Organisationsformen des Managements.
Betrachten Sie als nächstes die Organisation des Managements im Unternehmen Makhaon LLC.
Von großer Bedeutung für die Wirtschaftsführung ist der Aufbau einer rationellen Produktionsstruktur des Unternehmens. Die Organisationsstruktur der Produktion von Makhaon LLC ist in Abb. dargestellt. 2.
Die Organisationsstruktur der Unternehmensführung spiegelt die Zusammensetzung und Unterordnung linearer und funktionaler Führungsebenen wider, bei Makhaon LLC hat die Führungsstruktur eine linear-funktionale Form (Abb. 3). Bei dieser Art der Organisationsstruktur des Unternehmens (linear-funktional) wird der direkt dem Direktor unterstellte Vorgesetzte bei der Entwicklung konkreter Fragestellungen und der Vorbereitung entsprechender Entscheidungen, Programme und Pläne durch einen speziellen Führungsapparat unterstützt, bestehend aus Funktionseinheiten (Abteilungen, Gruppen). Solche Abteilungen führen ihre Entscheidungen entweder durch den Top-Manager durch oder übermitteln sie direkt an spezialisierte Dienste oder einzelne Leistungsträger auf einer niedrigeren Ebene. Funktionale Abteilungen haben nicht das Recht, den Produktionsabteilungen selbstständig Anweisungen zu erteilen.
Die Leitung des Unternehmens obliegt dem Direktor auf der Grundlage der Einheitsführung. Die Kontrollstruktur hat eine linear-funktionale Form. Alle untergeordneten Manager sind dem Direktor unterstellt. Es wurden eine einzige vertikale Führungslinie und ein direkter Weg der aktiven Einflussnahme auf Untergebene geschaffen. Der Vorteil einer solchen Steuerungsstruktur liegt in der Einfachheit, Zuverlässigkeit und Wirtschaftlichkeit. Der Leiter sollte in diesem Fall alle Aspekte des Unternehmens abdecken.
Funktionsbereiche führen die gesamte technische Vorbereitung der Produktion durch, bereiten Optionen zur Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Steuerung von Produktionsprozessen vor und entlasten Linienmanager bei der Planung von Finanzkalkulationen, Produktionslogistik und anderen Fragen.

Makhaon LLC
Bäckerei

Bagel-Laden
Lebkuchenladen
Zuckerladen
Kuchenladen
Konditorei
Mechanisierte Bäckerei №1
Mechanisierte Bäckerei №2
Mechanisierte Bäckerei №3

Abbildung 2 Organisationsstruktur der Produktion von Makhaon LLC

Generaldirektor von Makhaon LLC
Chefingenieur
Chefökonom
Stellvertretender Direktor für Personal und Vertrieb
usw.................