These: Verbesserung der Organisation der Hauptproduktion im Unternehmen „Meat Industry Company LLC“ Liman.
Die Relevanz des von mir gewählten Themas ist das Hauptziel Produktionsaktivitäten besteht darin, den Gewinn zu steigern und die Produktionseffizienz zu verbessern. Einer der Hauptfaktoren zur Einkommensmaximierung ist die Verbesserung des Produktionsprozesses im Unternehmen. Die Arbeitsorganisation und der effektive Aufbau von Produktionsprozessen wirken sich nicht nur auf den Gewinn, sondern auch auf die Geschwindigkeit des Unternehmens und die Menge der ausgegebenen immateriellen und materiellen Ressourcen aus. Diese Indikatoren sind in der aktuellen Krisensituation äußerst gefragt. Da die meisten russischen Unternehmen mit den Problemen einer unrentablen Herstellung von Produkten, einer Verletzung der Managementhierarchie, einem irrationalen Einsatz von Geräten und einem Personalabbau in der Produktion konfrontiert sind.
Für ein genaues Verständnis der Verbesserung des Produktionsprozesses, wie sie geschieht, womit sie interagiert und worauf sie abzielt, ist es notwendig, die Grundkonzepte zu verstehen.
Der Produktionsprozess ist eine Gesamtheit aller dafür notwendigen Handlungen von Menschen und Werkzeugen dieses Unternehmen. Zu den Methoden zur Organisation des Produktionsprozesses gehören eine Reihe organisatorischer und technischer Methoden sowie Möglichkeiten zur räumlichen und zeitlichen Kombination von Produktionsfaktoren. Etwas weiter oben haben wir herausgefunden, dass der rationelle Aufbau der Produktion eine Voraussetzung dafür ist, dass ein Unternehmen in einer Marktwirtschaft effektiv funktionieren kann.
Eine Möglichkeit zur Verbesserung von Produktionsprozessen ist die umfassende Mechanisierung und Automatisierung. Unter Mechanisierung und Automatisierung versteht man den weitverbreiteten Ersatz manueller Vorgänge durch Maschinen und Mechanismen, die Einführung automatische Maschinen, einzelne Linien und Produktionen. Und komplexe Mechanisierung ist eine Möglichkeit, das gesamte Spektrum der darin enthaltenen Arbeiten auszuführen Produktionszyklus, Mechanismen und Maschinen.
Eine weitere Option rund um unser Thema: die effiziente Nutzung des Anlagevermögens. Das Ergebnis wird entsprechend der notwendigen Maßnahmen gesteigert:
Reis. 1 - Maßnahmen zur effektiven Nutzung von OF
Der nächste Bereich der Produktionsverbesserung ist das Kapazitätsmanagement. Die Produktionskapazität wird durch das schwächste Glied oder den „Engpass“ bestimmt. Um die Gesamtproduktionskapazität zu erhöhen, ist es notwendig, „den Engpass zu erweitern“. Sie müssen keine Zeit damit verschwenden, die Effizienz jedes einzelnen Gerätes oder einzelnen Abschnitts des Produktionsprozesses zu verbessern. Im Allgemeinen wird die Kapazität nicht durch die Leerlaufzeiten eines einzelnen Geräts oder eines Arbeiters bestimmt. Die Produktionskapazitäten werden durch die Kapazität des schwächsten Glieds begrenzt. Sobald es entdeckt wird, ergeben sich für das Unternehmen Entwicklungsperspektiven.
1. Wenn es in der Angelegenheit „Engpässe“ gibt, dann einer von wichtige Tricks Die Steigerung der Produktionskapazität ist ihre Identifizierung und Beseitigung. Identifizierung von Engpässen:
2. Um die Produktionskapazität zu maximieren, ist es notwendig, die Belastung in verschiedenen Produktionsbereichen auszugleichen. Es besteht keine Notwendigkeit, die höchste Leistung einzelner Prozessarten anzustreben, da sich im Gesamtsystem Engpässe bilden.
3. Ausfallzeiten von Personen oder Geräten in einem Engpassbereich sind kostspielig, da die gesamte Produktion stillsteht. Tatsächlich wirkt sich ein Ausfall von Personen oder Geräten in einzelnen Bereichen nicht auf die Leistung der Gesamtanlage aus und stellt an sich kein Problem dar. Das Problem entsteht dann, wenn ein Ausfall an einer Stelle zu einem Stillstand des gesamten Produktionsprozesses führt.
4. Zusammenfassende Messungen der Produktionsmöglichkeiten und der Kapazitätsauslastung liefern nur wenige Informationen für die Entscheidungsfindung. Die Diagnose von Problemen und die Wahl von Möglichkeiten zur Verbesserung der Produktion erfordern, dass der Gegenstand der Analyse ist bestimmte Typen Ressourcen. Um beispielsweise die Produktionskapazität zu erhöhen, können Sie die Umrüstzeit von Prozessen oder Geräten verkürzen. Dies ist jedoch nur dann effektiv, wenn Sie die Umrüstzeit in Bereichen verkürzen, in denen es Engpässe gibt. Indem wir die Umrüstzeiten in anderen Produktionsbereichen verkürzen, erhöhen wir sie Durchsatz, aber nicht der Durchsatz des Unternehmens als Ganzes. Darüber hinaus können Engpässe auf unzureichende Ausrüstungskapazitäten oder Personalmangel zurückzuführen sein, und es müssen einige Analysen durchgeführt werden, um die tatsächliche Ursache zu ermitteln. Beispielsweise verfügt ein Krankenhaus möglicherweise über eine ausreichende Anzahl von Operationssälen, aber wenn es nicht genügend Krankenschwestern und Chirurgen gibt, werden einige der Operationssäle leer sein und die Anzahl der durchgeführten Operationen wird durch mangelndes Personal und nicht ausgestattete Einrichtungen begrenzt .
5. Wenn schließlich das Produktionsvolumen Schwankungen unterliegt, ist es notwendig, bei Engpässen eine Kapazitätsreserve vorzuhalten. Wenn das System keine gute Durchschnittsproduktion liefert, kann es beim Versuch, diese zu steigern, entweder zu Warteschlangen für Fertigwaren oder zu kostspieligen Überbeständen oder beidem kommen.
Die Produktionskapazität hängt auch von der Struktur der Produktionsprozesse ab. Es ist darauf zu achten, dass die Produktionsprozesse mit der Struktur der hergestellten Produkte übereinstimmen.
Die nächste Möglichkeit, die Produktion im Unternehmen zu verbessern, ist kompetentes Personal. Und in den meisten Fällen sollten für das Führungspersonal die höchsten Anforderungen gelten. Dazu gehören: Manager, Führungskräfte, Direktoren, Vorgesetzte, Kommandeure, Kommissare, Vorarbeiter, Vorsitzende, Spezialisten.
Zu diesen Positionen gehören die wichtigsten Funktionen:
Zu den Pflichten von Führungskräften gehört nicht nur die Kenntnis dieser Funktionen, sondern auch deren verbindliche Umsetzung und Einhaltung. Metaphorisch gesprochen sind solche Mitarbeiter wie ein solides Fundament beim Bau eines riesigen mehrstöckigen Gebäudes, sie legen den Grundstein, lenken die Arbeit in die richtige Richtung, motivieren die Arbeiter und kontrollieren die Qualität ihrer Ausführung.
Eine weitere Möglichkeit zur Verbesserung der Produktion ist die Einführung von Innovationen, also die kontinuierliche Verbesserung der Produktion. Innovation in einem Unternehmen ist eine Form der Manifestation des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts auf der Mikroebene. Sie tragen dazu bei, die Produktpalette zu aktualisieren und ihre Qualität zu verbessern, um den Bedürfnissen des Verbrauchers gerecht zu werden und den Gewinn des Unternehmens zu maximieren. Innovationen können sowohl in technischer als auch in arbeits- und betriebswirtschaftlicher Hinsicht erfolgen. Aus technischer Sicht handelt es sich dabei nicht nur, wie bereits erwähnt, um eine Mechanisierung (Übergang von Handarbeit zur Maschinenarbeit) der Produktion, sondern auch um den Ersatz aller Maschinen und Geräte durch neuere und modernere. Schließlich unterliegt jedes Ding nicht nur einem physischen, sondern auch einem moralischen Verschleiß. Noch vor einigen Jahren gefragt und neu, sind Maschinen und Computer mit der neuesten Technik dieses Jahres nicht mehr zu vergleichen. Neue Dinge können die Produktivität der Produktion um ein Vielfaches steigern und damit das Unternehmen auf ein neues Niveau bringen. Daher kann der Ersatz veralteter Geräte durch neue den Gewinn des Unternehmens maximieren und stellt eine der Möglichkeiten zur Verbesserung der Produktion dar. Innovationen betreffen jedoch nicht nur neue Geräte, bei denen alle Geräte durch modernere ersetzt werden, es sind auch Innovationen, die Anlass zur Sorge geben Mitarbeiter des Unternehmens. Jedes Jahr wird die Arbeit weiter verbessert: Neue Programme und Zählsysteme werden erstellt, neue Regelungen und Kriterien für die Stellenbesetzung von Mitarbeitern werden in Unternehmen verabschiedet. Neues Wissen muss in Auffrischungskursen oder durch Selbstentwicklung erworben werden. Entwicklung von Wissen im Bereich Organisationsstruktur, Managementmethoden, Auswahl der am besten geeigneten organisatorische Struktur, Kenntnisse der Motivationstheorie, Faktoren, die die Effektivität des Managements bestimmen – ist ein Erfolgskriterium in jeder Organisation. Mit ihnen können Sie Arbeit kompetent verteilen, Mitarbeiter zu qualitativ hochwertiger und schneller Arbeit motivieren, Lagerbestände, Lieferkette und Versorgung verwalten.
So haben wir herausgefunden, dass die Verbesserung der Produktion im Unternehmen notwendig ist, um den Gewinn zu maximieren, und genau das ist das Ziel jedes Unternehmens. Finden Sie heraus, dass eine der Möglichkeiten zur Verbesserung darin besteht: Mechanisierung und Automatisierung der Produktion, effiziente Nutzung des Anlagevermögens, Management der Unternehmenskapazität, Rekrutierung von kompetentem Personal, Innovation und kontinuierliche Verbesserung des Unternehmens und der Mitarbeiter (Schulung).
MINISTERIUM FÜR BILDUNG UND WISSENSCHAFT DER RUSSISCHEN FÖDERATION
FGBOU VPO „Ural State Economic University“
Zentrum für Fernunterricht
Kursarbeit
Disziplin: Prozessmanagement
Thema: Analyse und Verbesserung des Produktionsprozesses im Unternehmen
Wird von einem Studenten durchgeführt
Gruppe: UK-12P
Suworowa I.N.
EINFÜHRUNG
Der Herstellungsprozess ist der Herstellungsprozess. Seine Grundlage ist die Arbeit. Produktionsprozesse sind eine Reihe von Arbeitsprozessen, die erstellt werden müssen eine bestimmte Art Produkte.
Es gibt zwei Aspekte des Produktionsprozesses: Technologie und Arbeit. Die technologische Seite ist mit der Umwandlung des Arbeitsgegenstandes in verbunden Endprodukte(verändernde Größen, Formen, Strukturen, chemische Zusammensetzung, Ort im Raum usw.).
Die Arbeitsseite ist eine Reihe von Aktionen von Darstellern zur Umsetzung eines umfassenden technologischer Prozess wird als Arbeitsprozess bezeichnet.
In der Kursarbeit analysieren wir den Produktionsprozess am Beispiel des CJSC Omutninsky Metallurgical Plant.
Das Management von OMZ ist sich darüber im Klaren, dass die kontinuierliche und nachhaltige Entwicklung des Unternehmens und seine Integration in die Weltwirtschaft nur durch Qualität erreicht werden können.
Das Management des Unternehmens, das sich auf ein Team von Managern stützt und das gesamte Personal in das Qualitätsmanagement einbezieht, beabsichtigt, das Produktions- und Verkaufsvolumen wettbewerbsfähiger Produkte für Fluggesellschaften in Russland und der GUS sowie für Unternehmen der Gas- und Energieindustrie in Russland zu steigern.
Strikte Einhaltung der festgelegten Anforderungen an Betriebseigenschaften, Sicherheit und Zuverlässigkeit, an die Qualität der Produktion, Reparatur und Wartung sowie vom Kunden festgelegte Vertragsanforderungen - eine unabdingbare Voraussetzung für die Umsetzung des Ziels.
Bei der Lösung der Aufgabe sind wir uns bewusst, dass die Qualität unserer Arbeit das Leben derjenigen beeinflusst, die Flugzeuge nutzen, die mit Motoren unserer Produktion ausgestattet sind, sowie die Zufriedenheit der Verbraucher von Gas und Strom, bei deren Produktion und Transport unsere Gasturbinenanlagen zum Einsatz kommen Herstellung beteiligt sind.
Wir arbeiten ständig daran, dies bei der Erwähnung von sicherzustellen Warenzeichen„Omutninsky Metallurgical Plant“ hat bei Kunden und Verbrauchern unserer Produkte das Image eines zuverlässigen Partners reproduziert, das auf unserer Erkenntnis beruht, dass:
● Unsere Mitarbeiter sind das Wertvollste, was das Unternehmen besitzt. ● Wir beschäftigen hochprofessionelle Spezialisten, deren Wissen und Fähigkeiten wir ständig pflegen, ● Jeder Mitarbeiter, vom Unternehmensleiter bis zum Auftragnehmer, ist sich seiner Verantwortung klar und informell bewusst und wird von der Ehre des Unternehmens geleitet. ● Wir nutzen, implementieren und unterstützen moderne Technologien,
● Die Qualität unserer Produkte beginnt bei unseren Lieferanten und die Zusammenarbeit mit ihnen ist Gegenstand unserer großen Aufmerksamkeit. ● Wir arbeiten als ein einziges Team, um unsere Kunden zufrieden zu stellen. ● Wir verbessern ständig die Prozesse des Qualitätsmanagements, analysieren die erzielten Ergebnisse und ergreifen die notwendigen Maßnahmen, um sie zu verbessern. ● Wir brauchen ein Qualitätsmanagementsystem nicht als zwangsläufige Formalität, sondern als ständig verbessertes Mittel, um die Qualität der Herstellung, Reparatur und Wartung von Produkten stetig zu verbessern und Kosten zu senken. Die Methode der Verbreitung des offiziell anerkannten Handbuchs sollte sicherstellen, dass alle Benutzer angemessenen Zugang zum Handbuch haben. Die ordnungsgemäße Verteilung und Verwaltung kann beispielsweise durch die Zuweisung von Instanzseriennummern an Empfänger erleichtert werden. Die Verwaltung bietet eine individuelle Einführung in den Inhalt des Handbuchs, passend für jeden Benutzer innerhalb der Organisation. Wir streben danach, unseren Mitbewerbern einen Schritt voraus zu sein. Deshalb folgen wir den formulierten Anweisungen und studieren ständig und sorgfältig die Erwartungen unserer Kunden. Wir sind stets bereit, diesen Erwartungen gerecht zu werden und verfolgen konsequent eine Strategie der kontinuierlichen Verbesserung – das ist unsere Realität, darin liegt unsere Zukunft. Die Geschäftsführung von OMZ CJSC übernimmt Verpflichtungen und Verantwortung für die Qualität der Produkte, deren Reparatur und die Erbringung von Dienstleistungen und garantiert jedem Mitarbeiter seine Unterstützung bei der Erreichung seiner Ziele. Die Qualitätspolitik von OMZ CJSC lautet Bestandteil der allgemeinen Politik des Unternehmens, entspricht den Zielen der Unternehmensentwicklung und ist darauf ausgerichtet, die Erwartungen der Verbraucher an die Produkte des Unternehmens zu erfüllen, wird durch die Anordnung des Unternehmensleiters in Kraft gesetzt, die schreibt die Bereitstellung einer visuellen Darstellung seiner neuen genehmigten Ausgabe vor. Die Qualitätspolitik wird vom Leiter des Unternehmens genehmigt. Es wird jährlich analysiert und gegebenenfalls an die Ist-Situation unter Berücksichtigung interner und externer Faktoren angepasst externe Faktoren Dies könnte Auswirkungen auf die Geschäftstätigkeit des Unternehmens in der Zukunft haben. Führungskräfte strukturelle Unterteilungen im Auftrag des Unternehmensleiters, einschließlich VP Nr. 209, auf der Grundlage von Marktforschung und Geschäftspläne analysieren und unterbreiten Vorschläge zur Anpassung der aktuellen Qualitätspolitik an die stellvertretenden Leiter des Unternehmens in den Bereichen. Die Stellvertreter des Unternehmensleiters in den Bereichen analysieren die Vorschläge und legen sie dem Qualitätsdirektor – dem Hauptkontrolleur des Unternehmens – vor. Der Qualitätsdirektor – der Hauptkontrolleur – prüft Vorschläge zur Aktualisierung der Qualitätspolitik, bearbeitet sie und legt sie dem Unternehmensleiter zur Genehmigung vor. Zur Umsetzung der in der Qualitätspolitik formulierten Aufgaben entwickeln die Abteilungsleiter Aktivitäten, die in die Qualitätspläne aufgenommen werden. Das gewählte Thema ist relevant, da die Forschung auf dem Gebiet des Produktionsmanagements im gegenwärtigen Entwicklungsstadium der Maschinenbauproduktion unter dem Einfluss des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts und des harten Wettbewerbs auf den Märkten für Waren und Dienstleistungen nicht nur theoretisch ist. aber auch von großer praktischer Bedeutung. Ziel der Arbeit ist die Analyse des Produktionsprozesses am Beispiel des Unternehmens CJSC „OMZ“. Aufgrund des Zwecks der Studienarbeit stehen wir vor folgenden Aufgaben: · In Betracht ziehen theoretische Basis Produktionsprozess im Unternehmen · Analysieren Sie den Einsatz von Funktions- und Prozessansätzen zur Verwaltung von Produktionsprozessen · Bestimmen Sie die Verbesserung des Produktionsprozesses am Beispiel von CJSC „OMZ“ · Erwägen Sie Maßnahmen zur Verbesserung des Produktionsprozesses im Unternehmen. Strukturell Kursarbeit besteht aus einer Einleitung, zwei Kapiteln, einem Fazit, einem Literaturverzeichnis und einem Anhang. KAPITEL 1 THEORETISCHE GRUNDLAGEN DES PRODUKTIONSPROZESSES IM UNTERNEHMEN 1.1 Managementforschung Fertigungsprozess
Im gegenwärtigen Entwicklungsstadium der Maschinenbauproduktion, unter dem Einfluss des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts und des harten Wettbewerbs auf den Märkten für Waren und Dienstleistungen, ist die Forschung auf dem Gebiet des Produktionsmanagements nicht nur theoretisch, sondern auch von großer praktischer Bedeutung. Das Studium sowohl inländischer als auch ausländische Literatur im Bereich der Prozesskontrolle, zeigte das Fehlen einer einzigen allgemein akzeptierten Meinung zur Definition dieser Kategorie. Um die Bedeutung des Begriffs „Management von Produktionsprozessen“ zu verstehen, ist es notwendig, den Platz des Produktionsprozesses im Produktionssystem zu bestimmen. Produktion ist ein Prozess der Interaktion zwischen den Mitteln und Gegenständen der Arbeit und der Arbeit selbst, die sie erschafft Vermögen. Im Werk von Gerchikov I.N. Die Produktion wird systemtheoretisch betrachtet: „... ein System bestehend aus Ressourcen, Produkten und Produktionsprozessen.“ Der Produktionsprozess findet in den Produktionseinheiten Solomatin N.A. statt. charakterisiert als „eine Reihe von technologischen Geräten, die in einer bestimmten Abfolge von Arbeitsprozessen und natürlichen Prozessen organisiert sind und durch die Rohstoffe und Materialien in Produkte umgewandelt werden“. Somit ist der Produktionsprozess die Hauptfunktion des Produktionssystems, d.h. der Prozess der Umwandlung von Produktionsfaktoren in fertige Produkte. Kostenvoranschlag Inline-funktional 1.2 Einsatz funktionaler und prozessualer Ansätze zur Steuerung von Produktionsprozessen Beeinflusst Äußerer Einfluss Produktions- und andere Prozesse im Unternehmen können sich ändern. Um den Grad des negativen Einflusses sowohl von außen als auch von außen zu reduzieren interne Faktoren Prozesse müssen gezielt und effektiv gesteuert werden. Für eine tiefere Offenlegung des Konzepts „Management von Produktionsprozessen“ ist es notwendig, bestehende Managementansätze zu betrachten und zu analysieren. In der wissenschaftlichen Gemeinschaft gibt es grundsätzlich zwei unterschiedliche Ansätze: funktional und prozessual. Die theoretischen Grundlagen des funktionalen Ansatzes und des darauf basierenden Organisationssystems der Massenproduktion wurden von Vertretern der klassischen Managementtheorie – F. Taylor, A. Fayol, M. Weber und ihren Anhängern – gelegt. Dieser Managementansatz rechtfertigte sich durch die Bedingungen der Massenproduktion, einer stabilen Wirtschaft und des allgemeinen Wirtschaftswachstums, die es ihm ermöglichten, fast zwei Jahrhunderte lang zu funktionieren. Der funktionale Ansatz ermöglicht es uns, Management als eine Art Aktivität zu betrachten, die durch die Ausführung einer Reihe von Funktionen umgesetzt wird. Aus der Theorie der Kontrollsysteme und der Kybernetik werden allgemeine Funktionen nach den Kontrollstufen Planung, Organisation, Koordination, Kontrolle, Regulierung und Motivation unterschieden. Jede dieser Funktionen kann durch eine Reihe spezifischerer Funktionen dargestellt werden. Daher schlägt der Autor vor, in die Planungsfunktion die Prognose von Trends in der Entwicklung des Kontrollobjekts, die Entwicklung eines Plans zur Zielerreichung, einzubeziehen. Die Funktion der Organisation umfasst die Aufgabe, die notwendigen Voraussetzungen für den Ablauf von Produktionsprozessen zu schaffen. Diese Funktion bedeutet eine rationale räumliche und zeitliche Kombination aller persönlichen und materiellen Elemente des Systems, die die notwendigen Verbindungen herstellt und Bedingungen schafft, um ein koordiniertes Zusammenspiel der Elemente zu gewährleisten, um das Ziel innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens zu erreichen. Die Steuerungsfunktion wird durch Diagnose und Überwachung realisiert. Zielsetzung ist Startpunkt Für effektives Management Produktionsprozesse und legt die Kriterien für die Funktionsfähigkeit des Objekts fest. Ohne ein vorgegebenes Ziel ist Management bedeutungslos. Abhängig von den Zielen der Steuerung von Produktionsprozessen besteht der Bedarf, spezifische Produktionsprobleme zu lösen: Verwalten des Timings von Bestellungen; Verwaltung der Bestände an materiellen Ressourcen; Produktionskapazitätsmanagement; Personalmanagement; Sicherstellung der Qualität der Produktionsprozesse. Praktische Umsetzung der im Managementprozess gestellten Aufgaben durch die Umsetzung gemeinsame Funktionen werden von den beteiligten Einheiten und den entsprechenden Führungsapparaten durchgeführt. Folglich gibt es die Aussage, dass das Management von Produktionsprozessen ein spezifischer Bereich der Managementtätigkeit ist und sein Wesen durch die Zusammensetzung und den Inhalt der Funktionen zum Ausdruck kommt. Managementtätigkeiten Es wird als eine Form der gezielten Einflussnahme auf die Aufrechterhaltung der Bedingungen für die Umsetzung von Produktionsprozessen in allen Phasen unter Berücksichtigung der vorgegebenen Parameter dargestellt. Der funktionale Inhalt des Managements von Produktionsprozessen besteht somit darin, die Einheit, Übereinstimmung und Konsistenz aller Teile der Produktion sicherzustellen, um Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten unterbrechungsfrei durchzuführen und geplante Ziele bei geringstem Ressourcenaufwand zu erreichen. Das Ende des 20. Jahrhunderts brachte grundlegende Veränderungen im System der Technologie und Organisation von Produktion und Management mit sich. Dies erforderte neue Ideen, eine kontinuierliche Verbesserung der Produktionsprozesse und eine Verbesserung der Qualität von Produkten und Dienstleistungen, die den Anforderungen der Verbraucher bestmöglich gerecht werden. Unter den veränderten Bedingungen genügt der Inhalt des funktionalen Ansatzes nicht mehr den Anforderungen an die Organisation und Steuerung von Produktionsprozessen. Zu den wichtigsten Trends gehören die folgenden: die Struktur der Prozesse der Organisation ist fragmentiert und fragmentiert; die Aufgaben der entsprechenden Prozesse wurden durch eng definierte Ziele der Produktionseinheiten ersetzt; die Arbeiter sahen die Endergebnisse der Arbeit des gesamten Teams nicht und erkannten ihren Platz im gesamten Produktionsprozess nicht; der direkte Manager der Funktionseinheit und nicht externe Kunden und Verbraucher fungiert als Hauptverbraucher des Produkts; Auch inländische Verbraucher wurden voneinander isoliert Die aktuelle Situation gibt die Notwendigkeit vor, den Ansatz zur Steuerung von Produktionsprozessen zu überarbeiten. Es wird vorgeschlagen, den Prozessansatz als Alternative zum funktionalen Ansatz zu betrachten. Die erste Verwendung der Elemente des Prozessansatzes als Werkzeug des kybernetischen Ansatzes geht auf den Beginn des 20. Jahrhunderts zurück. Die Verbreitung fand jedoch erst am Ende dieses Jahrhunderts statt, als der bis dahin vorherrschende funktionale Ansatz seine fortschrittliche Bedeutung völlig verlor. Der Kern des Prozessansatzes besteht darin, dass es nicht so sehr darauf ankommt, das System selbst zu bestimmen, sondern vielmehr darauf, was das System erhält oder organisiert. Dieses „Quellenmaterial“ wird als systembildende Umgebung bezeichnet und als eine Menge der folgenden Elemente betrachtet: · Prozess - Transformation einer Substanz, deren grafisches Modell ein Objekt darstellt, das einen „Input“ und einen „Output“ hat; · Kommunikation – die Übertragung eines Stoffes vom Ausgang eines Prozesses zum Eingang eines anderen; Die Kommunikation selbst kann ein Prozess sein (Materialtransport mittels Transportmittel) und die Kosten für beliebige Substanzen erfordern. Stoffe, Prozesse und Zusammenhänge werden zu Kreisläufen zusammengefasst, die im Prinzip selbsterhaltend sind. Damit Kreisläufe zu solchen werden, sind korrekte Verbindungen und ausreichende Übergangskoeffizienten der Materie von einem Prozess zum anderen erforderlich. Diese Bedingung ist unter folgenden Umständen erfüllt: · Unterdrückung von Stoffabflüssen aus dem System; · Reduzierung der Stoffkosten beim Übergang von Prozess zu Prozess; · Konsistenz der Prozesse hinsichtlich Geschwindigkeit und Informationsverarbeitung. Die Kombination von Prozessen in einer zyklischen Struktur führte zu einer Erhöhung der Wahrscheinlichkeit der Umsetzung bestimmter Prozesse und Stoffströme sowie der Effektivität des Managements. Dieser Ansatz trug zur Entwicklung der Theorie der Stabilität von Ringstrukturen im Management von Systemen sowie der Klasse von Problemen der Forschung und Optimierung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen bei. Der Prozessansatz wurde im Bereich des Qualitätsmanagements aktiv weiterentwickelt und durch die internationalen Standards ISO 9000-2000 entwickelt. Unter einem Prozess versteht man eine Reihe miteinander verbundener Aktivitäten, die Inputs in Outputs umwandeln, d. h. Inputs für Produkte. Als Axiom gilt die Idee, jede Art von Aktivität in einer Organisation oder die Organisation selbst als Prozess darzustellen. Es wurde von E. Deming formuliert, einem Guru auf dem Gebiet des Qualitätsmanagements. Die Essenz des Prozessansatzes wird in einem Diagramm dargestellt, dessen Elemente Produktionsprozesse, die Flüsse der eingehenden Ressourcen als Ergebnis der Prozessaktivität und die Reaktion auf die Erfüllung der Anforderung sind (siehe Abbildung 1). Abbildung 1 – Prozessansatz im Management von Produktionsprozessen Jedes Prozesspaar wird als Lieferant und Verbraucher dargestellt, die sowohl extern als auch intern sein können. Aus der Sicht des Prozessansatzes ist das Produktionsprozessmanagement eine Abfolge von Planungs-, Ausführungs- und Kontrollphasen, die durchgeführt werden, um die Kosten für die Umwandlung des Flusses von Rohstoffen, Materialien und laufenden Arbeiten in fertige Produkte von Anfang an zu reduzieren vom Ursprung der Anwendung bis zum Ort des Verbrauchs, um den Anforderungen der Kunden bestmöglich gerecht zu werden. Tabelle 1 zeigt vergleichende Analyse den Inhalt zweier Managementansätze, deren Ergebnisse systematisiert werden. Tabelle 1 Vergleichende Analyse des Funktions- und Prozessansatzes Merkmale Prozessansatz Funktioneller Ansatz Strukturelemente auf funktionaler BasisOrganisationsführungsstrukturHorizontale Struktur mit Identifizierung der Verantwortung für jeden GeschäftsprozessStarres, vertikal strukturiertes hierarchisches SystemDas Prinzip der StrukturkonstruktionVerantwortung für die Qualität des ProzessesArbeitsteilung nach Art der Tätigkeit und FunktionSpezialisierung von ProzessenAusführung verschiedener Funktionen, die ein breites Wissensspektrum erfordern und ein kreativer Ansatz zur Lösung von Problemen. Leistung eines Mitarbeiters eines oder mehrerer ähnlicher Unternehmen einfache Operationen unter Berücksichtigung der klaren Regulierung der ArbeitDer Zweck der ProduktionsprozesseMaximale Zufriedenheit der internen VerbraucherMaximales Volumen, um den Gewinn durch Erhöhung des Produktionsvolumens zu steigernMotivationsprinzipInteresse an der Qualität der Produktions- und ArbeitsprozesseInteresse an der Erfüllung offizieller Funktionen oder AbteilungenInteraktion zwischen strukturellen AbteilungenMaximum Integration von ProduktionsprozessenMaximale Koordination zwischen Abteilungen auf der Grundlage funktionaler Arbeitstrennung Effizienz bei der Entscheidungsfindung Rechtzeitige Annahme einer koordinierenden Entscheidung Treffen einer Entscheidung entsprechend einem in der Produktion aufgetretenen Problem Anpassung an die externe Umgebung Schnelle Reaktion auf Änderungen Außenumgebung, kontinuierliche Verbesserung der Leistung und Verbesserung der Qualität des Prozesses. Entwicklung von Entscheidungen zur Anpassung der Ziele der Aktivität Eine Analyse der Tabellenmaterialien ermöglicht es uns, im Kontext des Inhalts des Prozessansatzes folgende Grundprinzipien für die Steuerung von Produktionsprozessen zu formulieren: hohe Motivationsintensität bedeutet Konzentration auf das Endprodukt, das Interesse jedes einzelnen Künstlers an der Verbesserung seiner Qualität und damit das Interesse daran Qualitätsleistung arbeiten; Durch die Reduzierung der Arbeitsbelastung der Führungskräfte können Sie das Prinzip der Gesamtverantwortung umsetzen und auf die Prozessbeteiligten verteilen. hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit des Managements durch die Möglichkeit der Selbstregulierung und Selbstkontrolle unter Berücksichtigung der Verbraucherorientierung; hohe Dynamik des Produktionssystems und seiner internen Prozesse, aufgrund vertikale Integration Ressourcenflüsse und allgemeines Interesse an einer Beschleunigung des Austauschs von Ressourcen, einschließlich Informationen; hohe Transparenz des Managementsystems, die eine Vereinfachung der Koordinierungs-, Organisations- und Kontrollverfahren ermöglicht; die Möglichkeit einer tiefgreifenden integrierten Automatisierung von Produktionsprozessen. Konzentriert sich der funktionale Ansatz auf die Leistungsoptimierung der Funktionen selbst, so basiert der Prozessansatz auf der Integration und Interaktion von Funktionen unter Berücksichtigung der Bewertung des Einflusses der Ergebnisse der funktionalen Aktivitäten einzelner Produktionseinheiten auf die Leistung der Funktionen anderer Einheiten und dementsprechend auf die Gesamteffizienz des Produktionsprozessmanagements. Durch den Einsatz funktionaler und prozessualer Ansätze war es somit möglich, den Inhalt des Produktionsprozessmanagements als zielgerichtete Tätigkeit im Zusammenhang mit Planung und Sicherstellung aufzuzeigen optimale Nutzung Ressourcen, Überwachung der Wirksamkeit von Prozessen unter Berücksichtigung der Zufriedenheit interner und externer Verbraucher. KAPITEL 2 VERBESSERUNG DES PRODUKTIONSPROZESSES AM BEISPIEL DER CJSC OMUTNINSKY METALLURGICAL PLANT WORKSHOP Nr. 6 2.1 allgemeine Charakteristiken Unternehmen Name: CJSC Omutninsky Hüttenwerk» Juristische Adresse: 117335, Moskau, st. Vavilova gest. 87 Postanschrift: Perm, st. Komsomolsky-Prospekt, 90 Eigentumsart: Unternehmen Position von OMZ CJSC in der Branche Heute ist das Metallurgiewerk Omutninsky eines der ältesten Unternehmen der Eisenmetallurgie Russlands. Es wurde 1773 gegründet, als das Staatliche Bergkollegium Oberstleutnant Ivan Osokin ein Dekret über den Bau einer Eisenhütte am Fluss Omutnaya mit einem Hochofen erließ , eine blühende Fabrik mit sechs Feuerstellen und ebenso vielen Dampfmolotows. Der Prozess der Eisenherstellung ähnelte dem in den alten Ural-Fabriken. Derzeit geschlossen Aktiengesellschaft Das metallurgische Werk Omutninsky ist ein kompaktes Unternehmen mit einem unvollständigen metallurgischen Kreislauf, das auf die Produktion von Warmwalzprodukten spezialisiert ist geformte Profile <#"justify">SFPHT ist ein durch Kaltumformung gewonnenes Stahlwalzprodukt, das dem Querschnitt des fertigen Teils entspricht. Oberflächenrauheit Ra<2.5, точность h9..12. Длина проката, марка стали и технические требования устанавливаются по требованию потребителей. Aufzugsführungen werden im Werk hergestellt<#"justify">Politik: CJSC Omutninsky Metallurgisches Werk. Im Bereich Qualitätsmanagement und Umweltschutz Den Bedarf der Kunden an qualitativ hochwertigen Walzprodukten aus Metall unter Einsatz umweltfreundlicher Produktionstechnologien rechtzeitig zu befriedigen, den Wohlstand der Stadt, der Region und der wirtschaftlichen Entwicklung des Werks zu fördern, die Gesundheit zu erhalten und die Gesundheit zu verbessern das Wohlergehen jedes einzelnen Mitarbeiters. Einführung: Erreichen Sie eine stabile Spitzenposition auf dem Markt für die Herstellung von Aufzugsführungen, hochpräzise geformten warmgewalzten und kalibrierten Profilen. Das Hauptziel: · Verwirklichung der Rechte der Verbraucher auf Qualitätsprodukte; · Das Recht des Personals auf eine würdige Beurteilung seiner Arbeit zu verwirklichen; · Um die negativen Auswirkungen der Unternehmensaktivitäten auf die Umwelt zu verhindern. Fundamentale Prinzipien: · Konstruktive und vertrauensvolle Beziehungen zu Geschäftspartnern; · In Sachen Qualität hat der Verbraucher das letzte Wort; · Jeder Mitarbeiter, vom Arbeiter bis zum Generaldirektor, ist für die Qualität seiner Arbeit verantwortlich; · Machen Sie jede Arbeit gleich beim ersten Mal richtig. · Einhaltung gesetzlicher und anderer behördlicher Anforderungen in Bezug auf Qualitätsmanagement, Umwelt und andere Aspekte; · Umweltaspekte effektiv verwalten, um deren negative Auswirkungen auf die Umwelt zu verhindern; · Rohstoffe, Energie und natürliche Ressourcen sinnvoll und effizient nutzen; · Qualität durch Vermeidung von Problemen erreichen; · Verbesserung der Aktivitäten des Unternehmens im Bereich Qualitätsmanagement, Umweltschutz und anderen Bereichen; · Besser arbeiten, um besser zu leben. 2.2 Organisationsstruktur, ihre Art In unserer Arbeit betrachten wir die Organisationsstruktur am Beispiel des Shops Nr. 6. Der Workshop Nr. 6 von OMZ CJSC ist einzigartig. Hier wurden die Triebwerke für das weltweit schnellste Kampfflugzeug MIG-31 zusammengebaut, Teile und Baugruppen des PS-90A-Triebwerks, das derzeit in allen russischen Langstreckenflugzeugen der Zivilluftfahrt verbaut ist, montiert und das erste zusammengebaut Die Gasturbineneinheit GTU-12P wurde vor 17 Jahren gemeistert. Derzeit werden in der Werkstatt alle im metallurgischen Werk Omutninsky hergestellten Fertigprodukte montiert, demontiert, fertiggestellt, konserviert, verpackt und versendet. Heute beschäftigt das Geschäft 485 Mitarbeiter. Davon sind ca. 70 % Haupt- und Hilfskräfte. Die Ausbildung von Fachkräften erfolgt am Perm Professional Lyceum No. 1, dem gleichnamigen Aviation College. Shvetsov, Polytechnische Universität Perm. Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter beträgt 43 Jahre. Ungefähr die Hälfte der Ladenmitarbeiter sind junge Leute. Das gefällt, denn. Die Verbindung der Generationen wird nicht unterbrochen, es besteht die Möglichkeit, Berufserfahrungen zu übertragen. Die Nachfrage nach Perm-Gasturbinen ist sehr hoch. Um den Prozess in der Werkstatt zu verbessern, wird aktiv ein Lean-Manufacturing-System eingeführt, das bereits Früchte trägt. Heute beherrschen wir die Serienproduktion von GTU-25P-Gasturbineneinheiten auf Basis des PS-90GP-25-Triebwerks. Besondere Aufmerksamkeit gilt dem Auftrag der OAO Gazprom zur Herstellung von Gasturbineneinheiten für den Betrieb im Rahmen der Nordeuropäischen Gaspipeline. Im Jahr 2011 müssen 13 Motoren montiert werden, im Jahr 2012 - 15 und in Zukunft bis 2013 - 65. Diese Maschinen werden mit Spezialmotoren gleichgesetzt und daher sind an ihrer Montage hochqualifizierte Arbeitskräfte beteiligt. Die Berufserfahrung zeigt, dass für die Umsetzung eines Großauftrags täglich etwa 10 Motoren in unterschiedlichem Bereitschaftsstadium in der Werkstatt sein sollten. Das bedeutet, dass für die Serienmontage des GTU-25P in der von Gazprom bestellten Menge Werkstatt 51 über mindestens 3 Ausrüstungssätze verfügen muss. Während die Werkstattmitarbeiter mit einer auskamen, reichte dies für die Herstellung von 10 Gasturbineneinheiten, für 65 Maschinen reichte es jedoch nicht. Ebenso akut ist die Frage der Erweiterung der geeigneten Ausrüstung für die Montage von Produkten. Die Qualität der Montage wird durch die Unvollständigkeit der Komponenten und Teile des Motors negativ beeinflusst. Stellen Sie sich vor, die GTU-Versammlung ist in vollem Gange. Einige Komponenten sind aufgebraucht – und wir sind gezwungen, es zu verlassen und ein anderes zu starten, dann bleibt aus dem gleichen Grund auch die Montage des nächsten Motors übrig. Die Rückkehr zu unfertigen Maschinen ist angesichts der Komplexität des Montageprozesses schlecht – man kann etwas vergessen, verpassen, aber es gibt noch keinen kontinuierlichen Fluss am Fließband, und das ist nicht nur die Geißel der betreffenden Werkstatt – das ist ein Problem für fast alle Montagebetriebe inländischer Produktion. Die derzeit zuverlässigste Gasturbinenanlage der Werkstatt Nr. 51 ist die sogenannte Erdversion des D-30-Motors – D-30 EU. Auch Gasturbinenanlagen auf Basis von PS-90GP-1-Triebwerken bereiten kaum Schwierigkeiten. Es gibt einige Probleme mit PS-90GP2-Motoren. Dies ist jedoch mit Abstand die gefragteste Maschine, und diese Probleme wurden seit der Geburt der Perm-Motoren für den industriellen Einsatz vor 17 Jahren erfolgreich gelöst. Insgesamt hat Aviadvigatel in dieser Zeit zwei Gasturbinenfamilien von 2,5 bis 6 MW und von 10 bis 25 MW entwickelt und in Serie gebracht sowie 98 Modifikationen von Industriemotoren erstellt. Mehr als 500 Gasturbineneinheiten wurden hergestellt und von der Montagewerkstatt an Energie- und Gastransporteinrichtungen geliefert. Am schwierigsten für die Serienproduktion war der GTU-25P. Dies ist eine große, leistungsstarke Maschine, die sich durch eine ernsthafte Designinnovation auszeichnet – eine sehr komplizierte Montage – eine Freilaufturbine. Auch die Anzahl der produzierten Autos ist wichtig. Urteilen Sie selbst – Hunderte von GTU-2,5p oder GTU-16p wurden hergestellt, und GTU-25P kann man an den Fingern abzählen. Das heißt, es kommt auf die sogenannte Betriebserfahrung des Motors an. Erinnern Sie sich zum Beispiel an die GTU-12P, deren Serienproduktion seit 1995 läuft. 15 Jahre lang hat diese Maschine die Zeit der „Kinderkrankheiten“ überstanden und ist zu einem zuverlässigen Helfer für Gasarbeiter, Ölarbeiter und Energieingenieure geworden. Und seine hohe Nachfrage auf dem Markt bestimmt nicht nur das Ansehen des Herstellers, sondern auch eine hohe Verantwortung gegenüber dem Kunden. Und unsere Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass dieses Vertrauen gerechtfertigt ist. In diesem Zusammenhang müssen wir unseren Kollegen von Aviadvigatel Anerkennung zollen. Sie arbeiten tadellos: Sie sind immer da, hören immer zu, berücksichtigen die Vorschläge der Mitarbeiter zu verschiedenen technischen Fragen und bieten eine Lösung für das aufgetretene Problem. Allerdings kommt es während des Build-Vorgangs zu Problemen. Ein wichtiger Grund ist, dass die Werkstatt häufig Bauteile erhält, die nicht den Anforderungen entsprechen. Mit beneidenswerter Regelmäßigkeit kommen Teile und Baugruppen zur Montage, die zwar den Normen entsprechen, aber am Limit sind. In solchen Fällen können die technischen Parameter selbst einer neuen Gasturbinenanlage aus dem akzeptablen Bereich springen. Die Motormontage ist der letzte Schritt und wir sind verpflichtet, dem Kunden nur qualitativ hochwertige Produkte zu liefern. Deshalb müssen wir bei diesem Thema nicht nur mit Kollegen aus anderen Werkstätten, sondern auch mit Partnerlieferanten eng zusammenarbeiten. Flugzeugbauer sagen: Ein Flugzeug entsteht beim ersten Flug, und bevor es in den Himmel steigt, ist es ein Haufen Metall. Unsere Produkte werden im Betrieb getestet, mittlerweile an Kompressorstationen, im Energiesektor gibt es viele Spezialisten, die sich mit dem Motorenbau aus erster Hand auskennen – gute Profis, die ihr Handwerk verstehen. Sie kennen unsere Autos nicht nur in- und auswendig, sie spüren sie auch, und das schafft Vertrauen. Die Gasturbinen von Omutninsk sind in guten Händen! Die Werkstatt umfasst: 9 Produktionsstandorte, ein Produktions- und Versandbüro (PDB), ein Arbeits- und Gehaltsbüro (BTiZ), Buchhaltung, Mechanikergruppen, Energie, eine Verwaltungs- und Wirtschaftsgruppe (AHO), eine Vorrichtungsreparaturstelle (REMPRI), ein Werkzeugbüro der Wirtschaft (BIH), ein technisches Kontrollbüro (BTK) – als Teil des Chefkontrolleurdienstes, ein Technologiebüro (TB) – als Teil des Cheftechnologendienstes. Uch. 11 – Abschnitt zur Demontage und Fehlererkennung von Flugzeug- und Gasturbinentriebwerken nach Prüfung, Betrieb und Reparatur von Triebwerken; Uch. 12 - Standort für die Endmontage der Motoren D-30, GTU-2.5, GTU-4, 90GP-1, PS-90GP-2 PS-90GP-3; Uch. 13 - Standort zum Zusammenbauen von Knoten; Uch. 14 - Standort für die Montage von Turbinen; Uch. 16 - Standort für Verpackung, Konservierung und Versand fertiger Motoren; Uch. 17 – Bereich für Verpackung, Lagerung und Versand von Ersatzteilen, Einzelteilen und Baugruppen; Uch. 18 - ein Standort für Verpackung, Konservierung und Versand von Ersatzteilen, Teilen, Baugruppen und Baugruppen (auch für den Export), Annahme, Buchhaltung, Zwischenlagerung, Versand von Rohlingen, Halbzeugen, fertigen DSE bei Zusammenarbeit mit verbundenen Unternehmen ; Uch. 19 - Abschnitt zum Ausfüllen des DSE. Shop-Services orientieren sich bei ihrer Arbeit an den Dienstleistungsvorschriften und Stellenbeschreibungen, die von den höheren Funktionsabteilungen der OMZ CJSC, den Chefspezialisten der CJSC, entwickelt wurden. Der Aufbau des Workshops ist im Anhang Nr. 1 dargestellt. Die Werkstatt Nr. 6 wird gemäß der Anordnung des Unternehmensleiters für die Montage, den Versand und die Verpackung von neuen und reparierten Flugzeugtriebwerken D-30, TV2-117, Kraft- und Gasturbineneinheiten auf Basis von D-30 und PS organisiert -90A, sowie Komponenten und Ersatzteile. Workshop 51 ist eine strukturelle Unterteilung von CJSC OMZ und berichtet, vertreten durch den Leiter des Workshops: Verwaltungsdirektor für Produktion; Funktional zu Fragen der Produktion und Reparatur von Flugzeugtriebwerken, Herstellung von Ersatzteilen für Flugzeugreparaturwerke - an den Leiter der Flugzeugproduktion; Funktional in Fragen der Produktion und Reparatur von Industriegasturbinen bis zum Leiter der Industriegasturbinenproduktion. Die Ernennung und Entlassung des Betriebsleiters erfolgt auf Anordnung des Betriebsleiters auf Vorschlag des Produktionsleiters. Die Struktur und Besetzung der Werkstatt wird auf der Grundlage der Aufgaben der Werkstatt und der von ihr wahrgenommenen Funktionen festgelegt und vom Leiter des Unternehmens ZAO OMZ genehmigt. Werkstattaufgaben: 1.Erfüllung der geplanten Ziele für die marktfähige Bruttoproduktion auf dem geplanten Niveau der Produktqualität. 2.Strikte Einhaltung der technologischen Prozesse und Bestimmungen des Qualitätssystems bei der Herstellung von Neu- und Reparaturmotoren, Mängelfreiheit bei der Motorenprüfung und im Betrieb. .Effiziente Nutzung der Werkstattarbeitsressourcen, zunehmend 1.Sicherstellung einer qualitativ hochwertigen Montage, Erfüllung der Zeitpläne für Demontage, Montage und Versand von Neu- und Reparaturmotoren D-30, TV2-117, D-30EU1, D-30EU2, PS-90GP-1, PS-90GP-2, PS- 90GP-3. 2.Operative Produktionsplanung durch Berechnung von Plänen zur Freigabe marktfähiger Produkte. .Ausführung aller Arbeiten in strikter Übereinstimmung mit technologischen Prozessen, Zeichnungen, Spezifikationen und Anweisungen. .Durchführung von Wartungsarbeiten an Geräten und laufenden Reparaturen, um das erforderliche technische Niveau der Produktion sicherzustellen. .Durchführung wöchentlicher Betriebssicherheitsbesprechungen, Überprüfung von Sicherheitsunterweisungsblättern (TB), Bescheinigung der Arbeitnehmer hinsichtlich TB, Zusammenarbeit mit der Kommission des Betriebsausschusses für Arbeitsschutz und TB. nach den Kommentaren der Arbeiter, um sichere Arbeitsbedingungen zu schaffen und die technische Kultur der Produktion zu verbessern. .Durchführung einer ständigen Überwachung der Einhaltung der Arbeitsdisziplin, Analyse der Arbeitspläne der Hauptarbeiter und der Arbeitsweisen der Werkstattarbeiter, um die Arbeitsressourcen rational zu nutzen. .Erstellung von Aktionsplänen für die Einführung neuer Geräte, technologischer Prozesse, Verbesserung des Qualitätssystems und Verteidigung der Pläne mit der Geschäftsführung von OMZ CJSC. .Erstellung und Umsetzung von Plänen für die Überholung und laufende Reparatur der Produktions- und Büroräume der Werkstatt auf Kosten des Reparaturfonds der OMZ CJSC und Schätzungen der Werkstattkosten. .Überwachung der Einhaltung der technologischen Disziplin in der Werkstatt, der Regeln und Vorschriften für Arbeitsschutz, Sicherheit, Betriebshygiene und - Brandschutz, Hygienestandards. .Zusammenstellung der Buchhaltungsabteilung, BTiZ, der führende Ökonom der Werkstatt berichtet über die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten der Werkstatt im vergangenen Monat. .Durchführung einer Bestandsaufnahme des Werkstatt-PDB zusammen mit Art. Vorarbeiter der Produktionsstätten der Reste der laufenden Arbeiten, Hilfsstoffe. .Durchführung von Schulungen und Fortbildungen von Ladenmitarbeitern. .Annahme, Abrechnung, Zwischenlagerung, Versand von Zuschnitten, Halbzeugen, Endfertigung durch DSE in Zusammenarbeit mit Partnerunternehmen. Der Shop hat das Recht: 1.Unterbreiten Sie dem Produktionsleiter von OMZ CJSC Vorschläge zur Anpassung von Plänen für die Freigabe von marktfähiger und Bruttoproduktion in Richtung Erhöhung und Verringerung. 2.Unterbreiten Sie der Geschäftsführung von OMZ CJSC Vorschläge zur Belohnung herausragender Mitarbeiter und zur Verhängung von Strafen gegen Mitarbeiter, die gegen Produktions- und Arbeitsdisziplin verstoßen. .Reichen Sie bei der Geschäftsführung von OMZ CJSC begründete Anträge auf Zuweisung von Mitteln ein, um betriebliche Probleme bei der Montage von DSE zu lösen, die Qualität der Produkte zu verbessern, die Arbeitsproduktivität zu steigern, neue Geräte und technologische Prozesse einzuführen. .Unterbreiten Sie der Geschäftsführung von CJSC OMZ Vorschläge zur Änderung der Struktur der Werkstatt und der Personalausstattung. .Unterbreiten Sie der Geschäftsführung von CJSC OMZ Vorschläge zur Verbesserung der Qualität der Herstellung neuer und Reparaturmotoren. Der durch den Geschäftsleiter vertretene Laden ist verantwortlich für: 1.Erfüllung technischer und wirtschaftlicher Indikatoren, Nichterfüllung der Pläne für die kommerzielle und Bruttoproduktion. 2.Zufriedenstellende Qualität der Fehlererkennung, Demontage, Montage und Montage von neuen und reparierten Flugzeugtriebwerken sowie Bodenprodukten. .Pünktliche und qualitativ hochwertige Ausführung von Aufträgen des Unternehmensleiters, Aufträgen des Chefingenieurs, Produktionsleiters, Leiters der Luftfahrtproduktion, Leiter der Produktion von Industriegasturbinen. .Rationeller Einsatz von Arbeitskräften, materiellen und finanziellen Ressourcen, Stand der Rechnungslegung und Erhaltung materieller Vermögenswerte. .Einhaltung der Sicherheitsvorschriften, Brandschutz in der Werkstatt. .Bereitstellung zuverlässiger Informationen über die Aktivitäten des Shops. .Einhaltung der Normen, Regeln, Standards und Anweisungen des Unternehmens zum Arbeitsschutz und Brandschutz. .Umsetzung der Qualitätspolitik bei der Herstellung und Reparatur von Produkten, der Qualitätsziele des Unternehmens; Entwicklung und Umsetzung von Shop-Qualitätszielen; Sicherstellung des Funktionierens von QMS-Prozessen. Anlage 2 zeigt die Arbeitsverteilung zwischen den Ausführenden in der Montagehalle Nr. 6. 2.4 Übereinstimmung der Ziele, Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Leiters des Planungs- und Dispositionsbüros (PDB) Der Leiter des Planungs- und Versandbüros (PDB) der Werkstatt organisiert die Produktions- und Planungsarbeiten und stellt den kontinuierlichen Produktionsfortschritt und die Reparatur von Produkten sicher. Der Leiter des PDB gehört zur Kategorie der Führungskräfte. Der Leiter des PDB lässt sich bei seiner Arbeit leiten von: 1.Anordnungen des Unternehmensleiters; 2.Anordnungen des Werkstattleiters, seiner Stellvertreter, Leiter der Luftfahrtproduktion und der Industriegasturbinen; .Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation. .Die Qualitätspolitik bei der Herstellung und Reparatur von Produkten, die Bestimmungen des QMS, dargestellt in den Qualitätsleitfäden RK-01 „OMZ“, RK-02 „OMZ“ .Qualitätsziele .QMS-Prozesse .geplante Aufgaben zur Herstellung und Reparatur von Produkten usw. Der Leiter des PDB ist verantwortlich für: 1.Unsachgemäße Erfüllung oder Nichterfüllung ihrer Amtspflichten 2.Straftaten, die im Rahmen der Ausübung ihrer Tätigkeit begangen werden .Sachschaden verursachen .Verstöße gegen Arbeitsschutzbestimmungen und Nichterfüllung von Arbeitsschutzpflichten aus dem Tarifvertrag, Arbeitsvertrag, Behinderung der Tätigkeit der staatlichen Aufsicht und Kontrolle des Standes der Arbeitsschutzbestimmungen sowie der öffentlichen Kontrolle usw. Der Leiter des PDB hat das Recht: 1.Machen Sie sich mit den Entscheidungsentwürfen eines höheren Managers bezüglich der Aktivitäten der PBB vertraut; 2.Beteiligen Sie sich an der Diskussion von Fragen im Zusammenhang mit den Funktionen des BAP; .Unterbreiten Sie Vorschläge zur Prüfung des Vorgesetzten bezüglich der Arbeitsweise des BAP usw. In Anlage 3 „Übereinstimmung von Zielen, Aufgaben, Verantwortung des Auftragnehmers“ haben wir basierend auf den Zielen der Montagehalle Nr. 51 den Zweck der von uns gewählten Position formuliert – den Leiter des Planungs- und Dispositionsbüros (PDB). 2.5 Arbeitsorganisation und Merkmale der Partner Zusammenarbeit mit staatlichen Stellen für CJSC Iskra-Avigaz (Durchführung der Rekonstruktion von Gaspumpeinheiten von Kompressorstationen von OJSC Gazprom).<#"justify">2.6 Analyse der Arbeitsorganisation mit Kunden Um die Organisation der Zusammenarbeit mit Kunden zu analysieren, ist es notwendig, die Stärken und Schwächen der Produkte zu identifizieren. Stärken der Produkte des Unternehmens: 1.die Übertragungseinheiten des Hubschrauberkraftwerks werden als bedeutend eingestuft und sind ein wichtiger Bestandteil in der Kaufliste des Käufers; Schwächen des Produkts: 1.Hoher Preis, insbesondere aufgrund geringer Verbrauchernachfrage; 2.Die Herstellung von Produkten erfordert spezielle, teure Geräte und Komponenten. Deshalb ist OMZ bestrebt, die Wünsche des Kunden bestmöglich zu erfüllen und bietet fortschrittliche Serviceunterstützung an: 1. Vollständige Wartung des PS-90A<#"justify">OMZ ist ein wohlverdienter Marktführer in der metallurgischen und industriellen Metallproduktion in Russland und der GUS. 2.7 Herstellungsprozess 7.1 Planung der technischen Vorbereitung der Produktion Ausgangsdaten. Das Produkt besteht aus drei Einheiten, die eigenständig hergestellt werden sollen: Generator (G), Getriebe (KP) und Startsystem (Sz) sowie einer gekauften Komponenteneinheit, die von einem Dritten gekauft werden soll. Tabelle 1 Nr. Name der Arbeit Dauer der Phasen (Wochen) GKPSZ1 Entwicklung technischer Spezifikationen und Vorbereitung eines Entwurfsentwurfs102 Erstellung eines technischen Projekts6763 Erstellung eines detaillierten Entwurfs44 Erstellung eines Werkzeugprojekts75Herstellung von Werkzeugen106Herstellung eines Prototyps68107Testen eines Prototyps7938Vorbereitung für die Montage5469Zusammenbau eines Prototypprodukts410Testen a Prototypprodukt1011Einführung von Änderungen basierend auf Testergebnissen41 2Beherrschung der Massenproduktion8.5 Die Anzahl der Teile in einem Produkt sowie die für ein Teil aufgewendete Zeit sind in der Tabelle aufgeführt. Tabelle 2 ChargentypGroßMittelKleinAnzahl der Teile im Produkt, Stk. Chargen-IDGesamtGroßMittelKleinAufgewendete Zeit pro Menge Teile in einem Produkt (Ingenieure), Stunden: 44103410330011120 einschließlich: Erstellen eines Arbeitsprojekts1470132015404330 Erstellen eines Werkzeugprojekts2100165013205070 Fertigungswerkzeuge840440440172 0 Zeitaufwand für die Anzahl der Teile in einem Produkt (Technik), Stunden: 472536854 66413074 einschließlich: Erstellung eines Arbeitsentwurfs157582513643764Erstellung eines Werkzeugprojekts1260121011003570Herstellung eines Werkzeugs1890165022005740 Eine Analyse der letzten Tabelle zeigt, dass die zeitaufwändigste Arbeit bei der Erstellung eines Arbeitsentwurfs und eines Werkzeugprojekts von Ingenieuren ausgeführt wird. Daher muss bei der Berechnung der Dauer dieser Phasen der ersten Tabelle darauf geachtet werden dieser besonderen Personalgruppe. Bei der Berechnung der Dauer der verbleibenden Phasen ist die Arbeitsintensität der Techniker zu berücksichtigen. Erstellen eines Arbeitsentwurfs: 2. Erstellung eines Werkzeugprojekts: Tisch 3 Nr.Frühes EreigniseintrittLetztes EreigniseintrittZeitreserve1101002G162042KP171702SZ161933G202443KP212103SZ202334G273144KP282804SZ273035G374145KP383805SZ374036G43 4746KP4646 06SZ475037G505447KP555507SZ505338G555948KP595908SZ56593963630107373011777701285,585,50 2.7.2 Budgetierung Gearbeitet wird an 22 Arbeitstagen im Monat für 8,5 Stunden. Das durchschnittliche Gehalt für Ingenieure und technisches Personal beträgt 7.500 Rubel, für Techniker 6.800 Rubel und für Arbeiter 42 Rubel. für eine Standardstunde. Zusätzliches Gehalt - 10 % des Grundgehalts. Indirekte Kosten des Konstruktionsbüros – 80 % des Grundgehalts der Hauptarbeiter und indirekte Kosten des Werkzeugbaus, der Werkzeuge herstellt – 200 % des Grundgehalts der Produktionsarbeiter. Die Kosten für die Herstellung der für die Herstellung eines kleinen Teils erforderlichen Ausrüstung betragen 195 Rubel, eines mittleren Teils betragen 240 Rubel und eines großen Teils betragen 520 Rubel. Die durchschnittlichen Kosten für 1 Stunde Ingenieurarbeit: 7500 Rubel / 22 Tage / 8,5 Stunden = 40 Rubel / Stunde Die durchschnittlichen Kosten für 1 Arbeitsstunde der Techniker: 6800 Rubel / 22 Tage / 8,5 Stunden = 36,4 Rubel / Stunde Kosten für die Erstellung eines Arbeitsentwurfs: 1. Grundgehalt der Ingenieure: 4400 Stunden * 40 Rubel. = 176.000 Rubel. 2. Grundgehalt der Techniker: 3703,5 Stunden * 36,4 Rubel. = 134807,4 Rubel. 3. Zusatzgehalt: (176000 + 137807,4) * 10 % = 31080,74 Rubel. 4. Indirekte Kosten des Büros: (176.000 + 137.807,4) * 80 % = 251.045,92 Rubel. Gesamtkosten für die Erstellung eines Arbeitsentwurfs: 592.934,06 Rubel. Werkzeugprojektkosten: 1. Grundgehalt der Ingenieure: 5255 Stunden * 40 Rubel. = 210200 Rubel. 2. Grundgehalt der Techniker: 3695 Stunden * 36,4 Rubel. = 134498 Rubel. 3. Zusatzgehalt: (210200 + 134498) * 10 % = 34469,8 Rubel. 4. Indirekte Kosten des Büros: (210200 + 134498) * 80 % = 275758,4 Rubel. Gesamtkosten für die Erstellung eines Arbeitsentwurfs: 654.926,2 Rubel. Herstellungskosten der Ausrüstung: 1. Grundgehalt der Ingenieure: 1740 Stunden * 40 Rubel. = 69600 Rubel. 2. Grundgehalt der Arbeitnehmer: 5775 Stunden * 42 Rubel. = 242550 Rubel. 3. Zusatzgehalt: (69600 + 242550) * 10 % = 31215 Rubel. 4. indirekter Werkzeugbau: (69600 + 242550) * 200 % = 624300 Rubel. Gesamtkosten für die Erstellung eines Arbeitsentwurfs: 967.665 Rubel. Herstellungskosten der Ausrüstung: 1.Kleine Details: MD = 100 Stk. * 195 Rubel. = 19500 Rubel. Mittlere Details: VE = 145 Stk. * 240 Rubel. = 34800 Rubel. Große Details: CD = 180 Stk. * 520 Rubel. = 93600 Rubel. Gesamtkosten für die Herstellung von Werkzeugen: Zo \u003d 19500 + 34800 + 93600 \u003d 147900 Rubel. Gesamtproduktionskosten: Zsum = 592934,06 + 654926,2 + 967665 + 147900 = 2363425,26 Rubel. Tabelle 4 Kostenschätzungen Nr. Kostenpositionen Erstellung eines Arbeitsentwurfs und eines WerkzeugprojektsHerstellung von WerkzeugenGesamt1Materialien1479001479002Löhne655505,4312150967655,43Zusätzliches Gehalt65550,543121596765,544Indirekte Kosten526804,326243001151104,32 5ES N (20 %)144211,18868673212884,188gesamt:2576309,45 2.7.3 Berechnung der Parameter der Produktionslinie Bei der Massenproduktion eines Teils des Kühlsystems wurde beschlossen, eine Direktflusslinie (diskontinuierlicher Fluss) zu verwenden, die fünf Bearbeitungsvorgänge umfasst. Austauschbares Startprogramm NPCs. = 240 Stück/cm, Dauer einer Schicht - 8 Stunden, Einschichtbetrieb. Die betriebliche Stückzeit (ti) ist in der Tabelle angegeben. Nr. op.ti, min. СPiКz, %14.82.480%22.81.470%363100%463100%54.52.25113% Die Tabelle enthält auch eine Reihe berechneter Daten. Linientakt: N ist die Anzahl der Arbeitsschichten; Vzap - austauschbarer Launcher. СPi = ti / t Die betriebliche Zahl der Arbeitsplätze (geschätzt) ist in der dritten Spalte der Tabelle angegeben. Die vierte Spalte enthält die akzeptierte Anzahl der Jobs. Die Belastungsfaktoren eines Arbeitsplatzes sind in der letzten Spalte der Tabelle enthalten. Anhand dieser Koeffizienten können wir bestimmen, wie viele Jobs für jeden Vorgang benötigt werden (Pi), und auch die Reihenfolge vorschlagen, in der die Vorgänge kombiniert werden. Nach der Analyse der Belastungsfaktoren jedes Arbeitnehmerarbeitsplatzes ist es möglich, die Arbeitszeit der Arbeitnehmer wie folgt zu verteilen: 2.-3. Arbeiter - beim 1. Arbeitsgang (der 3. ist zu 80 % belastet); 5. Arbeiter - beim 2. Arbeitsgang (der 5. ist zu 70 % belastet); 7,8. Arbeiter - bei der 3. Operation; 10., 11. Arbeiter - bei der 4. Operation; Der 12. Arbeiter - beim 5. Arbeitsgang (der 5. ist um 13 % belastet). Bei dieser betrieblichen Komplexität sind daher 12 Arbeiter erforderlich, um das Schichtproduktionsprogramm abzuschließen. Berechnung interoperativer Umsatzreserven. wobei Tn der Zeitraum ist, in dem sich die bestehenden Vorgänge unter den gleichen Bedingungen befinden; ci, ci+1 – die Anzahl der Arbeitsplätze in verwandten Vorgängen; ti, ti+1 – Arbeitsaufwand für entsprechende Vorgänge. Abbildung - Zeitplan für den Gerätebetrieb ABSCHLUSS Die russische Metallindustrie, die noch über erhebliche technologische Reserven, qualifizierte Mitarbeiter und kompetente Manager verfügt, ist nicht in der Lage, ihr Potenzial voll auszuschöpfen. Die wichtigsten „Schmerzpunkte“ der Flugzeugindustrie sind die Unterauslastung der Produktionskapazitäten, der Anstieg der Preise für Komponenten, der Rückgang der Arbeitsproduktivität und die Unfähigkeit, die Fertigstellung von Ausrüstungsmodellen im erforderlichen Zeitrahmen durchzuführen, der noch eingehalten wird modernen Anforderungen, bleiben jedoch in einer Reihe von Merkmalen hinter ausländischen Pendants zurück. Diese Probleme sind auf die eine oder andere Weise auf eine unzureichende Finanzierung der Branche zurückzuführen. Deshalb haben wir den Produktionsprozess am Beispiel des CJSC Omutninsky Metallurgical Plant analysiert. In der Arbeit haben wir die ausgewählte Organisation analysiert, d.h. Rechtsform, Branche, Tätigkeiten usw. Entwickelte und fasste die Organisationsstruktur des Unternehmens zusammen. Wir haben eine „Aufgaben/Ausführende“-Matrix erstellt und die Arbeiten nach Managementbereichen und Funktionen gruppiert. Eine Tabelle mit der „Entsprechung von Zielen, Zielsetzungen und der Verantwortung des Darstellers“ wurde zusammengestellt. In dieser Tabelle haben wir basierend auf den Zielen der Montagehalle Nr. 51 den Zweck der von uns gewählten Position formuliert – den Leiter des Planungs- und Versandbüros (PDB). In der Arbeit wurden die Merkmale der Kunden von OMZ CJSC angegeben. Überprüfte einen Aktionsplan zur Leistungsverbesserung. Die hohe Qualität der Motoren hängt von der kontinuierlichen Verbesserung der technologischen Prozesse ab. Bei OMZ werden in der Gießereiproduktion von Turbinenschaufeln die Prozesse zur Herstellung von Modellen, feuerfesten Keramikformen, zum Schmelzen, zur Kontrolle und zur Wärmebehandlung neu ausgestattet, wodurch die Qualitätsprobleme gelöst und die Ausbeute an guten Gussteilen erhöht werden. In der Schweißfertigung wurden neue technische Verfahren entwickelt und beherrscht. Um in der Beschichtungsanlage Energie zu sparen, wurde der Niedertemperaturofen PN-12 zum Glühen und Emaillieren von Teilen modernisiert. Daher ist im Rahmen des Programms zur Verbesserung des Produktionsprozesses von OMZ CJSC für 2011 geplant, die Produktionseffizienz durch die Inbetriebnahme neuer Geräte zu steigern, die Zykluszeit für die Herstellung von Motoren der PS-90A-Familie zu verkürzen und die zu reduzieren Reparaturzeit für Motoren sowie eine Reihe von Maßnahmen, die darauf abzielen, die Kosten der Serienproduktion zu senken und deren Zuverlässigkeit im Betrieb sicherzustellen. REFERENZLISTE 1.Ansoff I. Strategisches Management. - M.: Wirtschaftswissenschaften, 2007 2.Bakhtadze N.N. Moderne Methoden zur Steuerung von Produktionsprozessen // Probleme des Managements, Nr. 3, 2009, S. 56-63 .Belkov Yu.N. Ein vielversprechender Schritt zur Entwicklung und Verbesserung des P// Ölraffination und Petrochemie. 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Zu den Problemen des Produktionsprozessmanagements // Moderne wissenschaftsintensive Technologien, Nr. 3, 2006, S. 24-27 Anhang 1 Schema der Organisationsstruktur der Montagehalle Nr. 6 Anlage 2 Arbeitsverteilung zwischen den Darstellern in der Montagehalle Nr. 6 Verwenden Abschnitt 511 Abschnitt 512 Abschnitt 513 Abschnitt 514 Abschnitt 515 Abschnitt 516 Abschnitt 517 Abschnitt 518 Abschnitt 5191 DSE zur Reparatur und Rückgabe aus der Reparatur2 Fehlerprüfung, einschließlich zerstörungsfreier Prüfung (NMC) freier Turbine TV2-117АAuswuchtenMontage von Modulen freier Turbinen für PS-90GPO MotorenVersand fertiger MotorenVersand von Ersatzteilen, Bauteilen und BaugruppenVerpackung und KonservierungVerpackung und Lagerung von Reparaturprodukten3Transport nach PSIKontrolle der montierten MotorparameterPrüfungDefekt durch zerstörungsfreie Prüfmethoden (CD, LUM)Montage und Prüfung von EinheitenVersand von Ersatzteilen, Komponenten, Komponenten und Baugruppen 4 Entfernung von Verunreinigungen (Kartsovka), Produktdesign usw. Pumpen und Waschen von DSE zur Sauberkeit Auswuchten kleiner Rotoren 5 Reparatur einzelner DSE usw. Löten und Zusammenbau von elektrischen Kabelbäumen, Kontrolle von Parametern, Design von Produkten Anhang 3 Einhaltung von Zielen, Aufgaben, Verantwortung des Darstellers ZieleAufgabenFormular oder KontrollindikatorenVerantwortung1234Um die Intrashop-Planung und Regulierung des Produktionsprozesses durchzuführen.Erstellt einen Kalenderplan für die Lieferung von Teilen und Baugruppen für den nächsten Monat gemäß dem im Unternehmen geltenden PDO-500-Formular.Wöchentlicher Bericht Pünktlich und korrekt Entwicklung monatlicher, schichttäglicher Betriebsaufgaben für Produktionsstandorte zur Freigabe und Einführung von DSE. Verwirklicht die Ziele im Bereich der Qualität des Unternehmens; stellt das Funktionieren der QMS-Prozesse sicher; organisiert die Kommunikation der Bestimmungen der Politik von OMZ CJSC im Bereich Qualität bei der Herstellung und Reparatur von Produkten an untergeordnetes Personal, stellt die Einhaltung der Anforderungen des Qualitätssystems sicher. Unterbreitet Vorschläge an den Vorgesetzten Manager bei der Aktualisierung der Qualitätspolitik. Umsetzung der Qualitätspolitik bei der Produktion und Reparatur von Produkten, Umsetzung der Ziele im Bereich Qualität, Funktionieren der QMS-Prozesse. Beteiligt sich an der Zertifizierung des Qualitätssystems, der Produktion und Reparatur von Produkten in der beauftragten Werkstatt. Unterbreitet dem Vorgesetzten Vorschläge zur Aktualisierung der Qualitätspolitik. Umsetzung der in den Qualitätsleitfäden RK-01 „PMZ“, RK-02 „PMZ“ dargelegten Bestimmungen des QMS. Sorgt für die Erstellung und Pflege von Lagerbeständen der laufenden Arbeiten auf dem geplanten Niveau, organisiert eine zeitnahe und qualitativ hochwertige Bestandsaufnahme. Bietet zeitnahe Berichterstattung und stellt Informationen für Produktions- und technische Abteilungen und Abteilungen von OASUP, PDO, OMTS, OSKK bereit. Steuert die rechtzeitige Übermittlung erster Informationen zu Lieferung, Eingang, Lagerbestand und außerplanmäßigen Ausgaben. Stellt die Bestandsaufnahme der laufenden Arbeiten sowie der Haushaltsgeräte und Hilfsmaterialien in der Werkstatt sicher. Wöchentlicher Bericht. Qualität der Buchhaltung, rechtzeitige Bestandsaufnahme. Stellt die rechtzeitige Registrierung und den Versand der fertigen Produkte aus der Werkstatt sicher, verwaltet die Arbeit des innerbetrieblichen Transports. Organisiert und kontrolliert die rechtzeitige Ausführung, Abrechnung und Erfüllung von Aufträgen für Kooperationen und Intershop-Dienstleistungen. Wöchentlicher BerichtOrganisation der pünktlichen Lieferung fertiger Produkte. Gewährleistet die rhythmische Arbeit der Werkstatt für die Herstellung und Reparatur von Produkten. Organisiert die rechtzeitige Bereitstellung von Produktionsbereichen von die Werkstatt mit Materialien, Zuschnitten, Halbzeugen, Einzelteilen, Baugruppen. WochenberichtOrganisation der termingerechten Versorgung der Produktionsstandorte mit Materialien, Zuschnitten, Einzelteilen und Baugruppen. Entwickelt und implementiert Maßnahmen zur Verbesserung der Organisation der Produktionsplanung, Buchhaltung und Disposition in der Werkstatt. Bietet materielle Anreize für das PDB-Personal, um die Effizienz ihrer Arbeit zu steigern. Definiert den Aufgabenbereich und die Befugnisse der unterstellten Mitarbeiter. Sorgt für die Entwicklung von Stellenbeschreibungen für PDB-Mitarbeiter. Wöchentlicher Bericht. Organisation der genauen Arbeit der Disponenten und des gesamten PDB-Dienstes der Werkstatt. Überwacht die rechtzeitige Bestellung und Herstellung von Behältern, die für den Transport von Teilen, Baugruppen, Baugruppen zu anderen Werkstätten und Lagern erforderlich sind. seine ordnungsgemäße Lagerung und rechtzeitige Reparatur. Umsetzungskontrolle über die Bewegung von Teilen und Baugruppen in benachbarten Werkstätten des Vereins. Organisiert die Arbeit im PDB zur Entwicklung von Rationalisierung und Erfindung, fortgeschrittenen Methoden und Arbeitsmethoden, dem Studium und der Umsetzung fortgeschrittener inländischer und Auslandserfahrung in der Planung und Planung der Produktion. Führt Arbeiten durch, um die Kosten der von der Werkstatt hergestellten Produkte zu senken, den Produktions- und Reparaturzyklus von Produkten zu verkürzen, Routen für den Teiletransport zu optimieren, laufende Arbeiten zu optimieren, Reduzierung der Produktionskosten, vollständige und gleichmäßige Auslastung der Ausrüstungskapazitäten, Verbesserung der Arbeitsorganisation und -technologie, Mechanisierung und Automatisierung von Produktionsprozessen, Einsparung von Ressourcen aller Art, Zertifizierung und Rationalisierung von Arbeitsplätzen. Wöchentlicher Bericht Rationeller Einsatz von Material und anderen Ressourcen. Rechtzeitige Auslosungen erstellt Unterlagen für den Materialeingang, prüft die Richtigkeit der Grenzwerte. Sorgt für die Abrechnung der Produktionsaktivitäten des PDB und eine zeitnahe Berichterstattung. Gewährleistet die Führung von Aufzeichnungen im PDB gemäß den Anforderungen des Unternehmensstandards. Wöchentlicher Bericht. Aktualität und Zuverlässigkeit der vom PDB bereitgestellten Berichtsdokumentation. Rationeller Einsatz von Arbeitsressourcen. Unterbreitet dem leitenden Manager Vorschläge zur Förderung herausragender Mitarbeiter des PDB Disziplinarstrafen gegen Verstöße gegen die Produktions- und Arbeitsdisziplin, gegebenenfalls Anwendung materieller Einflussmaßnahmen. Führt die Umsetzung von Anweisungen, Anordnungen und Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen im PDB durch. Einhaltung der Anforderungen des Büros durch die Mitarbeiter des Büros aktuelle normative und organisatorische und administrative Dokumentation in OAO PMZ. Auswahl, Platzierung und Ausbildung des Personals, Niveau der Arbeitsdisziplin im Büro, Verbesserung der technischen und wirtschaftlichen Kenntnisse der Büroangestellten. Bietet sichere Arbeitsbedingungen für Mitarbeiter in einer untergeordneten Einheit. Führt rechtzeitig erste und wiederholte Unterweisungen zum Arbeitsschutz mit Mitarbeitern des PDB durch. Sorgt für hygienische und hygienische Arbeitsbedingungen im PDB, die den Anforderungen der Arbeitsschutzvorschriften entsprechen. Meldet den Unfall und die Unterabteilung unverzüglich einem höheren Manager, dem OOT, dem Gewerkschaftsausschuss und führt eine Untersuchung des Unfalls gemäß den Bestimmungen durch . Einhaltung der Sicherheitsvorschriften und Betriebshygiene, Brandschutzvorschriften. Gewährleistet die Einhaltung der internen Arbeitsvorschriften und Zugangskontrolle im PDB. Legt die Aufgabe für untergeordnetes Personal fest, koordiniert deren Arbeit. Analysiert und organisiert die Aktivitäten des untergeordneten Personals. Wöchentlicher Bericht. Einhaltung der internen Arbeitsvorschriften und Zugangskontrolle durch Mitarbeiter des Büros. Organisiert und kontrolliert den Betrieb von Fahrern und Transporteuren des elektronischen Transports in der Werkstatt gemäß den Anforderungen der behördlichen Dokumente. Organisiert Kontrolle im Gerät auf Funktionsfähigkeit von Heizung, Lüftung, Elektroinstallationen, technologischer Ausrüstung. Wöchentlicher Bericht. Betrieb des elektronischen Transports in der Werkstatt gemäß der aktuellen behördlichen Dokumentation.
Produktivität der Ladenarbeiter, Reduzierung der täglichen und
Verluste innerhalb der Schicht, die von der Budgetplanungsabteilung (OBP) von OMZ CJSC ermittelt wurden.
.Erfüllung der vom OBP erstellten Schätzung der Werkstattkosten für die Herstellung von Produkten.
Werkstattfunktionen:
Turovets O.G., Rodionov V.B., Bukhalkov M.I. Kapitel aus dem Buch „Organisation der Produktion und Unternehmensführung“
Verlag „INFRA-M“, 2007
10.1. Das Konzept des Produktionsprozesses
Die moderne Produktion ist ein komplexer Prozess der Umwandlung von Rohstoffen, Materialien, Halbfabrikaten und anderen Arbeitsgegenständen in fertige Produkte, die den Bedürfnissen der Gesellschaft entsprechen.
Als Gesamtheit aller im Unternehmen durchgeführten Handlungen von Menschen und Werkzeugen zur Herstellung bestimmter Produktarten wird bezeichnet Fertigungsprozess.
Der Hauptteil des Produktionsprozesses sind technologische Prozesse, die gezielte Maßnahmen zur Veränderung und Bestimmung des Zustands von Arbeitsgegenständen beinhalten. Im Zuge der Umsetzung technologischer Prozesse verändern sich die geometrischen Formen, Größen sowie physikalischen und chemischen Eigenschaften der Arbeitsgegenstände.
Dazu gehören neben dem technologischen Produktionsprozess auch nichttechnologische Prozesse, die nicht darauf abzielen, die geometrischen Formen, Größen oder physikalischen und chemischen Eigenschaften der Arbeitsgegenstände zu verändern oder deren Qualität zu überprüfen. Zu diesen Prozessen gehören Transport, Lagerung, Be- und Entladen, Kommissionierung und einige andere Vorgänge und Prozesse.
Im Produktionsprozess werden Arbeitsprozesse mit natürlichen Prozessen kombiniert, bei denen die Veränderung der Arbeitsgegenstände unter dem Einfluss der Naturgewalten ohne menschliches Zutun erfolgt (z. B. Trocknen lackierter Teile an der Luft, Abkühlen von Gussteilen, Alterung von Gussteilen). , usw.).
Verschiedene Produktionsprozesse. Entsprechend ihrem Zweck und ihrer Rolle in der Produktion werden Prozesse in Haupt-, Hilfs- und Serviceprozesse unterteilt.
Hauptsächlich werden Produktionsprozesse genannt, bei denen die Herstellung der vom Unternehmen hergestellten Hauptprodukte erfolgt. Das Ergebnis der Hauptprozesse im Maschinenbau ist die Herstellung von Maschinen, Apparaten und Instrumenten, die das Produktionsprogramm des Unternehmens bilden und seiner Spezialisierung entsprechen, sowie die Herstellung von Ersatzteilen für diese zur Lieferung an den Verbraucher.
ZU Hilfs- umfassen Prozesse, die den unterbrechungsfreien Ablauf grundlegender Prozesse gewährleisten. Ihr Ergebnis sind die im Unternehmen selbst eingesetzten Produkte. Hilfsprozesse sind die Prozesse zur Reparatur von Geräten, zur Herstellung von Geräten, zur Erzeugung von Dampf und Druckluft usw.
Portion Es werden Prozesse aufgerufen, bei deren Umsetzung die für das normale Funktionieren der Haupt- und Hilfsprozesse erforderlichen Dienste erbracht werden. Hierzu zählen beispielsweise die Prozesse Transport, Lagerung, Auswahl und Kommissionierung von Teilen etc.
Unter modernen Bedingungen, insbesondere in der automatisierten Produktion, besteht die Tendenz, die Haupt- und Serviceprozesse zu integrieren. In flexiblen automatisierten Komplexen werden die Haupt-, Kommissionierungs-, Lager- und Transportvorgänge in einem einzigen Prozess zusammengefasst.
Die Gesamtheit der Grundprozesse bildet die Hauptproduktion. In Maschinenbauunternehmen besteht die Hauptproduktion aus drei Phasen: Beschaffung, Verarbeitung und Montage. Bühne Der Produktionsprozess ist ein Komplex von Prozessen und Arbeiten, deren Durchführung den Abschluss eines bestimmten Teils des Produktionsprozesses charakterisiert und mit dem Übergang des Arbeitsgegenstandes von einem qualitativen Zustand in einen anderen verbunden ist.
ZU Beschaffung Zu den Phasen gehören die Prozesse zur Gewinnung von Rohlingen – Schneiden von Materialien, Gießen, Stanzen. wird bearbeitet Die Phase umfasst die Prozesse der Umwandlung von Rohlingen in Fertigteile: Bearbeitung, Wärmebehandlung, Lackieren und Galvanisieren usw. Montage Phase – der letzte Teil des Produktionsprozesses. Es umfasst die Montage von Einheiten und Fertigprodukten, die Einstellung und Fehlerbehebung von Maschinen und Instrumenten sowie deren Prüfung.
Die Zusammensetzung und Vernetzung der Haupt-, Hilfs- und Dienstleistungsprozesse bilden die Struktur des Produktionsprozesses.
Organisatorisch werden Produktionsprozesse in einfache und komplexe unterteilt. Einfach sogenannte Produktionsprozesse, bestehend aus nacheinander ausgeführten Aktionen an einem einfachen Arbeitsgegenstand. Zum Beispiel der Produktionsprozess, bei dem ein einzelnes Teil oder eine Charge identischer Teile hergestellt wird. Schwierig Ein Prozess ist eine Kombination einfacher Prozesse, die an einer Vielzahl von Arbeitsgegenständen durchgeführt werden. Beispielsweise der Prozess der Herstellung einer Baugruppe oder eines gesamten Produkts.
10.2. Wissenschaftliche Prinzipien der Organisation von Produktionsprozessen
Tätigkeiten zur Organisation von Produktionsprozessen. Vielfältige Produktionsprozesse, die zur Herstellung von Industrieprodukten führen, müssen ordnungsgemäß organisiert sein und ihr effektives Funktionieren gewährleisten, um bestimmte Arten von Produkten von hoher Qualität und in Mengen herzustellen, die den Bedürfnissen der Volkswirtschaft und der Bevölkerung des Landes entsprechen .
Die Organisation von Produktionsprozessen besteht in der Zusammenführung von Menschen, Werkzeugen und Arbeitsgegenständen zu einem einzigen Prozess zur Herstellung materieller Güter sowie in der Sicherstellung einer rationellen räumlichen und zeitlichen Verknüpfung der Haupt-, Hilfs- und Dienstleistungsprozesse.
Die räumliche Kombination von Elementen des Produktionsprozesses und all seiner Spielarten erfolgt auf der Grundlage der Bildung der Produktionsstruktur des Unternehmens und seiner Teileinheiten. In diesem Zusammenhang sind die wichtigsten Aktivitäten die Wahl und Begründung der Produktionsstruktur des Unternehmens, d.h. Bestimmung der Zusammensetzung und Spezialisierung seiner konstituierenden Einheiten und Herstellung rationaler Beziehungen zwischen ihnen.
Bei der Entwicklung der Produktionsstruktur werden Konstruktionsberechnungen durchgeführt, um die Zusammensetzung des Geräteparks unter Berücksichtigung seiner Produktivität, Austauschbarkeit und der Möglichkeit einer effektiven Nutzung zu bestimmen. Es wird auch eine rationelle Planung von Abteilungen, Platzierung von Ausrüstung und Arbeitsplätzen entwickelt. Es werden organisatorische Voraussetzungen für den reibungslosen Betrieb der Anlagen und der direkten Teilnehmer am Produktionsprozess – der Arbeiter – geschaffen.
Einer der Hauptaspekte bei der Bildung der Produktionsstruktur besteht darin, das vernetzte Funktionieren aller Komponenten des Produktionsprozesses sicherzustellen: Vorbereitungsvorgänge, grundlegende Produktionsprozesse, Wartung. Es ist notwendig, die rationalsten Organisationsformen und Methoden zur Umsetzung bestimmter Prozesse für spezifische Produktions- und technische Bedingungen umfassend zu begründen.
Ein wichtiges Element in der Organisation von Produktionsprozessen ist die Arbeitsorganisation der Arbeiter, die konkret die Kombination von Arbeitskraft und Produktionsmitteln verwirklicht. Die Methoden der Arbeitsorganisation werden maßgeblich durch die Formen des Produktionsprozesses bestimmt. Dabei soll der Schwerpunkt auf der Sicherstellung einer rationellen Arbeitsteilung und der darauf basierenden Festlegung der fachlichen und Qualifikationszusammensetzung der Arbeitnehmer, der wissenschaftlichen Gestaltung und optimalen Instandhaltung der Arbeitsplätze sowie der umfassenden Verbesserung und Verbesserung der Arbeitsbedingungen liegen.
Die Organisation von Produktionsprozessen impliziert auch eine zeitliche Kombination ihrer Elemente, die eine bestimmte Reihenfolge für die Durchführung einzelner Vorgänge, eine rationelle Kombination der Zeit für die Durchführung verschiedener Arten von Arbeiten und die Festlegung von Kalender- und Planungsstandards für die Bewegung von Gegenstände der Arbeit. Der normale zeitliche Ablauf der Prozesse wird auch durch die Reihenfolge der Produkteinführungen, die Bildung der erforderlichen Bestände (Reserven) und Produktionsreserven sowie die unterbrechungsfreie Versorgung der Arbeitsplätze mit Werkzeugen, Rohlingen und Materialien sichergestellt. Eine wichtige Richtung dieser Tätigkeit ist die Organisation der rationellen Bewegung von Materialflüssen. Die Lösung dieser Aufgaben erfolgt auf der Grundlage der Entwicklung und Implementierung von Systemen zur betrieblichen Produktionsplanung unter Berücksichtigung der Art der Produktion sowie der technischen und organisatorischen Besonderheiten der Produktionsprozesse.
Schließlich kommt bei der Organisation von Produktionsprozessen in einem Unternehmen der Entwicklung eines Systems für das Zusammenspiel einzelner Produktionseinheiten ein wichtiger Stellenwert zu.
Grundsätze der Organisation des Produktionsprozesses sind die Ausgangspunkte, auf deren Grundlage Aufbau, Betrieb und Entwicklung von Produktionsprozessen erfolgen.
Prinzip Differenzierung beinhaltet die Aufteilung des Produktionsprozesses in einzelne Teile (Prozesse, Vorgänge) und deren Zuordnung zu den entsprechenden Abteilungen des Unternehmens. Dem Prinzip der Differenzierung steht das Prinzip gegenüber Kombinationen, was die Kombination aller oder eines Teils verschiedener Prozesse zur Herstellung bestimmter Arten von Produkten am selben Standort, in der gleichen Werkstatt oder in der gleichen Produktion bedeutet. Abhängig von der Komplexität des Produkts, dem Produktionsvolumen und der Art der verwendeten Ausrüstung kann der Produktionsprozess in einer Produktionseinheit (Werkstatt, Abteilung) konzentriert oder auf mehrere Einheiten verteilt sein. So werden in Maschinenbauunternehmen mit einer erheblichen Produktion gleichartiger Produkte eigenständige Werkstätten für mechanische und Montagefertigung organisiert und bei kleinen Chargen hergestellter Produkte können einheitliche Werkstätten für mechanische Montage geschaffen werden.
Die Grundsätze der Differenzierung und Kombination gelten auch für einzelne Stellen. Eine Produktionslinie beispielsweise besteht aus einer differenzierten Reihe von Arbeitsplätzen.
Bei praktischen Aktivitäten zur Organisation der Produktion sollte bei der Anwendung der Prinzipien der Differenzierung oder Kombination dem Prinzip Vorrang eingeräumt werden, das die besten wirtschaftlichen und sozialen Merkmale des Produktionsprozesses gewährleistet. Somit ermöglicht die Inline-Produktion, die sich durch einen hohen Differenzierungsgrad des Produktionsprozesses auszeichnet, eine Vereinfachung seiner Organisation, eine Verbesserung der Fähigkeiten der Arbeitnehmer und eine Steigerung der Arbeitsproduktivität. Eine übermäßige Differenzierung erhöht jedoch die Ermüdung der Arbeiter, eine große Anzahl von Vorgängen erhöht den Bedarf an Ausrüstung und Produktionsraum, führt zu unnötigen Kosten für bewegliche Teile usw.
Prinzip Konzentration bezeichnet die Konzentration bestimmter Produktionsbetriebe zur Herstellung technologisch homogener Produkte oder zur Erbringung funktional homogener Arbeiten an getrennten Arbeitsplätzen, Abteilungen, Werkstätten oder Produktionsstätten des Unternehmens. Die Zweckmäßigkeit der Konzentration homogener Arbeit in getrennten Produktionsbereichen beruht auf folgenden Faktoren: der Gemeinsamkeit technologischer Methoden, die den Einsatz gleichartiger Geräte erfordern; Ausrüstungsmöglichkeiten, wie z. B. Bearbeitungszentren; eine Steigerung der Produktion bestimmter Produkttypen; die wirtschaftliche Machbarkeit der Konzentration der Produktion bestimmter Produkttypen oder der Durchführung ähnlicher Arbeiten.
Bei der Wahl der einen oder anderen Konzentrationsrichtung müssen die Vorteile jeder einzelnen davon berücksichtigt werden.
Durch die Konzentration technologisch homogener Arbeiten in der Unterabteilung wird ein geringerer Bedarf an Duplikatanlagen benötigt, die Flexibilität der Produktion steigt und ein schneller Übergang zur Produktion neuer Produkte wird möglich, die Belastung der Anlagen steigt.
Durch die Konzentration technologisch homogener Produkte werden die Kosten für den Material- und Produkttransport gesenkt, die Dauer des Produktionszyklus verkürzt, die Steuerung des Produktionsprozesses vereinfacht und der Bedarf an Produktionsfläche reduziert.
Prinzip Spezialisierungen basierend auf der Begrenzung der Vielfalt der Elemente des Produktionsprozesses. Die Umsetzung dieses Prinzips besteht darin, jedem Arbeitsplatz und jeder Abteilung ein streng begrenztes Spektrum an Arbeiten, Vorgängen, Teilen oder Produkten zuzuordnen. Im Gegensatz zum Spezialisierungsprinzip impliziert das Universalisierungsprinzip eine solche Produktionsorganisation, bei der jeder Arbeitsplatz oder jede Produktionseinheit mit der Herstellung von Teilen und Produkten einer breiten Palette oder der Durchführung heterogener Produktionsvorgänge beschäftigt ist.
Der Spezialisierungsgrad der Arbeitsplätze wird durch einen speziellen Indikator bestimmt – den BetrZU z.o, das durch die Anzahl der Detailoperationen gekennzeichnet ist, die über einen bestimmten Zeitraum am Arbeitsplatz durchgeführt werden. Ja, um ZU z.o = 1 Es gibt eine enge Spezialisierung von Arbeitsplätzen, bei der im Laufe des Monats, Quartals eine Detailoperation am Arbeitsplatz durchgeführt wird.
Die Art der Spezialisierung von Abteilungen und Stellen wird maßgeblich durch das Produktionsvolumen gleichnamiger Teile bestimmt. Die Spezialisierung erreicht ihren höchsten Grad bei der Herstellung eines Produkttyps. Das typischste Beispiel für hochspezialisierte Industrien sind Fabriken zur Herstellung von Traktoren, Fernsehern und Autos. Eine Vergrößerung des Produktionsspektrums verringert den Spezialisierungsgrad.
Ein hoher Spezialisierungsgrad von Abteilungen und Arbeitsplätzen trägt zur Steigerung der Arbeitsproduktivität aufgrund der Entwicklung der Arbeitsfähigkeiten der Arbeitnehmer, der Möglichkeit der technischen Ausstattung der Arbeitskräfte und der Minimierung der Kosten für die Neukonfiguration von Maschinen und Linien bei. Gleichzeitig verringert eine enge Spezialisierung die erforderlichen Qualifikationen der Arbeitnehmer, führt zu Monotonie der Arbeit und führt infolgedessen zu einer schnellen Ermüdung der Arbeitnehmer und schränkt ihre Initiative ein.
Unter modernen Bedingungen nimmt die Tendenz zur Universalisierung der Produktion zu, die durch die Anforderungen des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts zur Erweiterung der Produktpalette, das Aufkommen multifunktionaler Geräte und die Aufgaben der Verbesserung der Arbeitsorganisation in der Richtung bestimmt wird der Erweiterung der Arbeitsfunktionen des Arbeitnehmers.
Prinzip Verhältnismäßigkeit besteht in einer regelmäßigen Kombination einzelner Elemente des Produktionsprozesses, die sich in einem bestimmten Mengenverhältnis untereinander ausdrückt. Proportionalität in Bezug auf die Produktionskapazität impliziert also Gleichheit in den Kapazitäten der Abschnitte oder den Auslastungsfaktoren der Ausrüstung. Dabei entspricht der Durchsatz der Beschaffungswerkstätten dem Bedarf an Rohlingen in den Maschinenwerkstätten und der Durchsatz dieser Werkstätten entspricht dem Bedarf der Montagewerkstatt an den benötigten Teilen. Dies impliziert die Anforderung, in jeder Werkstatt über Ausrüstung, Platz und Arbeitskräfte in einer solchen Menge zu verfügen, dass der normale Betrieb aller Abteilungen des Unternehmens gewährleistet ist. Zwischen der Hauptproduktion einerseits und den Hilfs- und Serviceeinheiten andererseits sollte das gleiche Durchsatzverhältnis bestehen.
Ein Verstoß gegen den Grundsatz der Verhältnismäßigkeit führt zu Missverhältnissen, dem Auftreten von Engpässen in der Produktion, wodurch sich der Einsatz von Ausrüstung und Arbeitskräften verschlechtert, die Dauer des Produktionszyklus zunimmt und der Rückstand zunimmt.
Die Verhältnismäßigkeit von Arbeitskräften, Flächen und Ausstattung wird bereits bei der Unternehmensplanung ermittelt und bei der Entwicklung jährlicher Produktionspläne durch sogenannte volumetrische Berechnungen verfeinert – bei der Ermittlung von Kapazitäten, Mitarbeiterzahl und Bedarf Materialien. Proportionen werden auf der Grundlage eines Systems von Normen und Normen festgelegt, die die Anzahl der gegenseitigen Beziehungen zwischen verschiedenen Elementen des Produktionsprozesses bestimmen.
Der Grundsatz der Verhältnismäßigkeit impliziert die gleichzeitige Ausführung einzelner Vorgänge oder Teile des Produktionsprozesses. Es basiert auf der Prämisse, dass die Teile eines zerlegten Produktionsprozesses zeitlich kombiniert und gleichzeitig durchgeführt werden müssen.
Der Produktionsprozess einer Maschine besteht aus einer Vielzahl von Arbeitsgängen. Es liegt auf der Hand, dass die sequentielle Ausführung nacheinander zu einer Verlängerung des Produktionszyklus führen würde. Daher müssen die einzelnen Teile des Produktherstellungsprozesses parallel durchgeführt werden.
Parallelität erreicht: bei der Bearbeitung eines Teils auf einer Maschine mit mehreren Werkzeugen; gleichzeitige Bearbeitung verschiedener Teile einer Charge für einen bestimmten Vorgang an mehreren Arbeitsplätzen; gleichzeitige Bearbeitung gleicher Teile für verschiedene Arbeitsgänge an mehreren Arbeitsplätzen; gleichzeitige Herstellung verschiedener Teile desselben Produkts an verschiedenen Arbeitsplätzen. Die Einhaltung des Parallelitätsprinzips führt zu einer Verkürzung der Dauer des Produktionszyklus und des Teileaufwands, um Arbeitszeit zu sparen.
Unter direkter Fluss verstehen ein solches Prinzip der Organisation des Produktionsprozesses, nach dem alle Phasen und Vorgänge des Produktionsprozesses unter den Bedingungen des kürzesten Weges des Arbeitsgegenstandes vom Beginn des Prozesses bis zu seinem Ende durchgeführt werden. Das Prinzip des direkten Flusses erfordert die Sicherstellung der geradlinigen Bewegung von Arbeitsgegenständen im technologischen Prozess, wodurch verschiedene Arten von Schleifen und Rückbewegungen vermieden werden.
Durch die räumliche Anordnung der Vorgänge und Teile des Produktionsprozesses in der Reihenfolge der technologischen Vorgänge kann eine vollständige Direktheit erreicht werden. Bei der Planung von Betrieben ist außerdem darauf zu achten, dass die Standorte von Werkstätten und Dienstleistungen in einer Reihenfolge angeordnet werden, die einen Mindestabstand zwischen benachbarten Einheiten gewährleistet. Es sollte angestrebt werden, sicherzustellen, dass die Teile und Baugruppen verschiedener Produkte die gleiche oder eine ähnliche Abfolge von Phasen und Vorgängen des Produktionsprozesses aufweisen. Bei der Umsetzung des Direktflussprinzips stellt sich auch das Problem der optimalen Anordnung von Geräten und Arbeitsplätzen.
Das Prinzip des Direktflusses manifestiert sich in stärkerem Maße in den Bedingungen der Inline-Produktion, bei der Schaffung themenbezogener Werkstätten und Abschnitte.
Die Einhaltung der Anforderungen des Direktflusses führt zu einer Rationalisierung der Frachtströme, einer Reduzierung des Frachtumschlags und einer Reduzierung der Kosten für den Transport von Materialien, Teilen und Fertigprodukten.
Prinzip Rhythmus bedeutet, dass alle einzelnen Produktionsprozesse und ein einzelner Prozess zur Herstellung eines bestimmten Produkttyps nach festgelegten Zeiträumen wiederholt werden. Unterscheiden Sie den Rhythmus von Produktion, Arbeit und Produktion.
Der Freisetzungsrhythmus ist die Freisetzung gleicher oder gleichmäßig steigender (abnehmender) Produktmengen in gleichen Zeitintervallen. Der Arbeitsrhythmus ist die Ausführung gleicher Arbeitsmengen (in Menge und Zusammensetzung) in gleichen Zeitintervallen. Unter Produktionsrhythmus versteht man die Einhaltung des Produktionsrhythmus und des Arbeitsrhythmus.
Rhythmisches Arbeiten ohne Ruck und Sturm ist die Grundlage für eine Steigerung der Arbeitsproduktivität, eine optimale Geräteauslastung, eine vollständige Auslastung des Personals und eine Garantie für eine qualitativ hochwertige Leistung. Der reibungslose Betrieb des Unternehmens hängt von einer Reihe von Bedingungen ab. Die Sicherstellung des Rhythmus ist eine komplexe Aufgabe, die eine Verbesserung der gesamten Produktionsorganisation im Unternehmen erfordert. Von größter Bedeutung sind die korrekte Organisation der betrieblichen Produktionsplanung, die Einhaltung der Verhältnismäßigkeit der Produktionskapazitäten, die Verbesserung der Produktionsstruktur, die ordnungsgemäße Organisation der materiellen und technischen Versorgung sowie die Aufrechterhaltung der Produktionsprozesse.
Prinzip Kontinuität Es wird in solchen Organisationsformen des Produktionsprozesses verwirklicht, in denen alle seine Vorgänge kontinuierlich und ohne Unterbrechungen durchgeführt werden und alle Arbeitsgegenstände kontinuierlich von Betrieb zu Betrieb wechseln.
Das Prinzip der Kontinuität des Produktionsprozesses wird in automatischen und kontinuierlichen Produktionslinien vollständig umgesetzt, auf denen Arbeitsgegenstände hergestellt oder montiert werden und deren Vorgänge die gleiche Dauer oder ein Vielfaches der Zykluszeit der Linie haben.
Im Maschinenbau überwiegen diskrete technologische Prozesse, daher ist eine Produktion mit einem hohen Grad an Synchronisation der Betriebsdauer hier nicht vorherrschend.
Die diskontinuierliche Bewegung von Arbeitsgegenständen ist mit Unterbrechungen verbunden, die durch die Alterung von Teilen bei jedem Vorgang, zwischen Vorgängen, Abschnitten und Werkstätten entstehen. Deshalb erfordert die Umsetzung des Kontinuitätsprinzips die Beseitigung oder Minimierung von Unterbrechungen. Die Lösung eines solchen Problems kann auf der Grundlage der Einhaltung der Grundsätze der Verhältnismäßigkeit und des Rhythmus erreicht werden; Organisation der parallelen Produktion von Teilen einer Charge oder verschiedener Teile eines Produkts; Schaffung solcher Organisationsformen von Produktionsprozessen, bei denen die Startzeit der Herstellung von Teilen für einen bestimmten Vorgang und die Endzeit des vorherigen Vorgangs synchronisiert werden usw.
Ein Verstoß gegen den Kontinuitätsgrundsatz führt in der Regel zu Arbeitsunterbrechungen (Ausfallzeiten von Arbeitskräften und Geräten) und zu einer Verlängerung der Dauer des Produktionszyklus und des Umfangs der laufenden Arbeiten.
Die Prinzipien der Produktionsorganisation wirken in der Praxis nicht isoliert, sie sind in jedem Produktionsprozess eng miteinander verknüpft. Beim Studium der Organisationsprinzipien sollte man auf den Paarcharakter einiger von ihnen, ihre Verbindung, den Übergang in ihr Gegenteil (Differenzierung und Kombination, Spezialisierung und Universalisierung) achten. Die Organisationsprinzipien entwickeln sich ungleichmäßig: In der einen oder anderen Periode tritt ein Prinzip in den Vordergrund oder erlangt eine untergeordnete Bedeutung. Die enge Spezialisierung der Berufe gehört also der Vergangenheit an, sie werden immer universeller. Das Prinzip der Differenzierung wird zunehmend durch das Prinzip der Kombination ersetzt, dessen Einsatz es ermöglicht, einen Produktionsprozess auf Basis eines einzigen Flusses aufzubauen. Gleichzeitig nimmt unter den Bedingungen der Automatisierung die Bedeutung der Grundsätze Verhältnismäßigkeit, Kontinuität und Direktfluss zu.
Der Grad der Umsetzung der Grundsätze der Produktionsorganisation hat eine quantitative Dimension. Daher sollten zusätzlich zu den bestehenden Methoden der Produktionsanalyse Formen und Methoden zur Analyse des Zustands der Produktionsorganisation und zur Umsetzung ihrer wissenschaftlichen Grundsätze entwickelt und in der Praxis angewendet werden. Methoden zur Berechnung des Umsetzungsgrades einiger Grundsätze der Organisation von Produktionsprozessen werden in Kap. 20.
Die Einhaltung der Grundsätze der Organisation von Produktionsprozessen ist von großer praktischer Bedeutung. Die Umsetzung dieser Grundsätze ist Aufgabe aller Ebenen des Produktionsmanagements.
10.3. Räumliche Organisation von Produktionsprozessen
Die Produktionsstruktur des Unternehmens. Die räumliche Zusammenführung von Teilen des Produktionsprozesses erfolgt durch die Produktionsstruktur des Unternehmens. Unter der Produktionsstruktur versteht man die Gesamtheit der dazu gehörenden Produktionseinheiten des Unternehmens sowie die Beziehungsformen zwischen ihnen. Unter modernen Bedingungen kann der Produktionsprozess in zwei Varianten betrachtet werden:
- als Prozess der materiellen Produktion mit dem Endergebnis – marktfähigen Produkten;
- als Prozess der Designproduktion mit dem Endergebnis - einem wissenschaftlich-technischen Produkt.
Die Art der Produktionsstruktur des Unternehmens hängt von der Art seiner Aktivitäten ab, von denen die wichtigsten die folgenden sind: Forschung, Produktion, Forschung und Produktion, Produktion und Technik, Management und Wirtschaft.
Die Priorität der jeweiligen Tätigkeiten bestimmt die Struktur des Unternehmens, den Anteil der wissenschaftlichen, technischen und Produktionseinheiten, das Verhältnis der Zahl der Arbeiter und Ingenieure.
Die Zusammensetzung der Abteilungen eines auf Produktionstätigkeiten spezialisierten Unternehmens wird durch die Gestaltungsmerkmale der hergestellten Produkte und der Technologie ihrer Herstellung, den Produktionsumfang, die Spezialisierung des Unternehmens und die etablierten Kooperationsbeziehungen bestimmt. Auf Abb. In Abb. 10.1 zeigt ein Diagramm des Zusammenhangs von Faktoren, die die Produktionsstruktur des Unternehmens bestimmen.
Reis. 10.1. Schema der Zusammenhänge von Faktoren, die die Produktionsstruktur eines Unternehmens bestimmen
Unter modernen Bedingungen hat die Eigentumsform einen großen Einfluss auf die Unternehmensstruktur. Der Übergang vom Staatseigentum zu anderen Formen des Eigentums – Privatbesitz, Aktienbesitz, Pachtbesitz – führt in der Regel zu einer Reduzierung überflüssiger Verbindungen und Strukturen, der Größe des Kontrollapparats und einer Verringerung von Doppelarbeit.
Gegenwärtig haben sich verschiedene Formen der Unternehmensorganisation durchgesetzt; Es gibt kleine, mittlere und große Unternehmen, deren Produktionsstruktur jeweils entsprechende Merkmale aufweist.
Die Produktionsstruktur eines Kleinunternehmens ist einfach. In der Regel verfügt es über minimale oder gar keine internen strukturellen Produktionseinheiten. In kleinen Unternehmen ist der Verwaltungsapparat unbedeutend und die Kombination von Führungsfunktionen ist weit verbreitet.
Die Struktur mittelständischer Unternehmen setzt die Zuordnung von Werkstätten in ihrer Zusammensetzung und im Falle einer Nicht-Werkstattstruktur von Sektionen voraus. Hier werden bereits das für die Funktionsfähigkeit des Unternehmens erforderliche Minimum, eigene Hilfs- und Serviceeinheiten, Abteilungen und Dienste des Führungsapparates geschaffen.
Große Unternehmen der produzierenden Industrie umfassen die gesamten Produktions-, Service- und Managementabteilungen.
Auf Basis der Produktionsstruktur wird ein Gesamtplan des Unternehmens entwickelt. Der Masterplan bezieht sich auf die räumliche Anordnung aller Geschäfte und Dienstleistungen sowie Transportwege und Kommunikation auf dem Territorium des Unternehmens. Bei der Entwicklung eines Masterplans wird der direkte Fluss der Materialflüsse sichergestellt. Die Werkstätten sollten entsprechend der Reihenfolge des Produktionsprozesses angeordnet sein. Verbundene Dienste und Werkstätten müssen in unmittelbarer Nähe angesiedelt sein.
Entwicklung der Produktionsstruktur von Verbänden. Die Produktionsstrukturen von Verbänden unter modernen Bedingungen unterliegen erheblichen Veränderungen. Produktionsverbände im verarbeitenden Gewerbe, insbesondere im Maschinenbau, zeichnen sich durch folgende Bereiche zur Verbesserung der Produktionsstrukturen aus:
- Konzentration der Produktion homogener Produkte oder der Ausführung gleichartiger Arbeiten in einzelnen Fachabteilungen des Vereins;
- Vertiefung der Spezialisierung der Strukturabteilungen von Unternehmen – Industrien, Werkstätten, Niederlassungen;
- Integration in einheitliche Forschungs- und Produktionskomplexe der Arbeit zur Schaffung neuer Produkttypen, ihrer Entwicklung in der Produktion und der Organisation der Produktion in den für den Verbraucher notwendigen Mengen;
- Zerstreuung der Produktion durch die Gründung hochspezialisierter Unternehmen unterschiedlicher Größe im Verbund;
- Überwindung der Segmentierung beim Aufbau von Produktionsprozessen und Schaffung einheitlicher Produktionsabläufe ohne Zuweisung von Werkstätten und Standorten;
- Universalisierung der Produktion, die in der Herstellung von Produkten für unterschiedliche Zwecke besteht, die aus in Design und Technologie homogenen Komponenten und Teilen ergänzt werden, sowie in der Organisation der Produktion verwandter Produkte;
- breite Entwicklung der horizontalen Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, die verschiedenen Verbänden angehören, um die Produktionskosten durch Erhöhung des Produktionsumfangs gleichartiger Produkte und volle Kapazitätsauslastung zu senken.
Die Gründung und Entwicklung großer Verbände brachte eine neue Form der Produktionsstruktur ins Leben, die durch die Zuordnung spezialisierter Industrien optimaler Größe in ihrer Zusammensetzung gekennzeichnet ist und auf dem Prinzip der Technologie- und Fachspezialisierung aufbaut. Eine solche Struktur sorgt zudem für eine maximale Konzentration der Beschaffungs-, Hilfs- und Serviceprozesse. Die neue Form der Produktionsstruktur wurde Multiproduktion genannt. In den 1980er Jahren fand es breite Anwendung in der Automobil-, Elektro- und anderen Industrie.
Der Nischni-Nowgorod-Verband zur Herstellung von Automobilen umfasst beispielsweise ein Mutterunternehmen und sieben angeschlossene Werke. Das Hauptunternehmen verfügt über zehn spezialisierte Produktionsstätten: Lastkraftwagen, Autos, Motoren, LKW-Achsen, Metallurgie, Schmiedefedern, Werkzeuge usw. Jede dieser Branchen vereint eine Gruppe von Haupt- und Nebenwerkstätten, verfügt über eine gewisse Unabhängigkeit und unterhält enge Beziehungen zu anderen Unternehmensbereichen und genießt die für die Struktureinheiten des Vereins begründeten Rechte. Eine typische Produktionsstruktur ist in Abb. dargestellt. 10.2.
Auf einem höheren Qualitätsniveau wurde im Wolga-Automobilwerk eine Mehrproduktionsstruktur implementiert. Die Herstellung von Automobilen konzentriert sich hier auf vier Hauptindustrien: Metallurgie, Pressen, mechanische Montage sowie Montage und Schmieden. Darüber hinaus wurden auch Nebenproduktionsanlagen identifiziert. Jeder von ihnen ist ein eigenständiges Werk mit einem geschlossenen Produktionskreislauf. Die Produktionsstruktur umfasst Werkstätten. Doch die Werkstätten der VAZ haben erhebliche Veränderungen erfahren. Sie werden von den Sorgen befreit, die Produktion, Reparatur und Wartung von Geräten, Wartung und Reinigung von Räumlichkeiten usw. sicherzustellen. Der VAZ-Produktionswerkstatt bleibt nur noch die Aufgabe, die ihr zugewiesenen Produkte qualitativ hochwertig und termingerecht herzustellen. Die Shop-Management-Struktur wird so weit wie möglich vereinfacht. Das sind der Werkstattleiter, seine beiden Schichtstellvertreter, die Abteilungsleiter, Vorarbeiter, Vorarbeiter. Sämtliche Aufgaben der Bereitstellung, Produktionsvorbereitung und Wartung werden zentral durch den Produktionsmanagementapparat gelöst.
Reis. 10.2. Typische Produktionsstruktur
In jeder Produktionsabteilung wurden folgende Abteilungen geschaffen: Design und Technologie, Design, Werkzeug und Ausrüstung, Analyse und Planung der Gerätereparatur. Hier wurden einheitliche Dienste für die Einsatzplanung, Logistik, Arbeitsorganisation und Löhne gebildet.
Die Produktionsstruktur umfasst große Fachwerkstätten: Reparatur, Herstellung und Reparatur von Geräten, Transport- und Lagervorgänge, Reinigung von Räumlichkeiten und andere. Die Schaffung leistungsstarker Ingenieurdienstleistungen und Produktionsabteilungen in der Produktion, die jeweils die ihnen in ihrem Bereich zugewiesenen Aufgaben vollständig lösen, hat es auf einer grundlegend neuen Grundlage ermöglicht, normale Bedingungen für den effektiven Betrieb der Hauptproduktionsstätten zu schaffen .
Die Organisation der Workshops und Sektionen basiert auf den Prinzipien der Konzentration und Spezialisierung. Die Spezialisierung von Werkstätten und Produktionsstandorten kann nach Art der Arbeit – technologische Spezialisierung oder nach Art der hergestellten Produkte – Fachspezialisierung erfolgen. Beispiele für Produktionseinheiten mit technologischer Spezialisierung in einem Maschinenbauunternehmen sind Gießereien, Thermo- oder Galvanikbetriebe, Dreh- und Schleifabteilungen in einer Maschinenwerkstatt; Fachliche Spezialisierung - eine Werkstatt für Karosserieteile, ein Wellenabschnitt, eine Werkstatt für die Herstellung von Getrieben usw.
Wenn ein vollständiger Zyklus der Herstellung eines Produkts oder Teils innerhalb einer Werkstatt oder eines Standorts durchgeführt wird, wird diese Unterteilung als fachgebietsgeschlossen bezeichnet.
Bei der Organisation von Workshops und Standorten ist es notwendig, die Vor- und Nachteile aller Spezialisierungsarten sorgfältig zu analysieren. Durch die technologische Spezialisierung wird eine hohe Auslastung der Ausrüstung gewährleistet, eine hohe Produktionsflexibilität bei der Beherrschung neuer Produkte und beim Wechsel von Produktionsanlagen erreicht. Gleichzeitig wird die Betriebs- und Produktionsplanung schwieriger, der Produktionszyklus verlängert sich und die Verantwortung für die Produktqualität sinkt.
Der Einsatz der Fachspezialisierung, die es Ihnen ermöglicht, alle Arbeiten auf die Herstellung eines Teils oder Produkts im Rahmen einer Werkstatt, Abteilung zu konzentrieren, erhöht die Verantwortung der Ausführenden für die Produktqualität und die Aufgabenerledigung. Die Fachspezialisierung schafft die Voraussetzungen für die Organisation der Inline- und automatisierten Produktion, stellt die Umsetzung des Direktflussprinzips sicher und vereinfacht Planung und Abrechnung. Allerdings ist es hier nicht immer möglich, eine Vollauslastung der Ausrüstung zu erreichen, die Umstrukturierung der Produktion zur Herstellung neuer Produkte erfordert einen hohen Aufwand.
Fachlich geschlossene Werkstätten und Abteilungen haben auch erhebliche wirtschaftliche Vorteile, deren Organisation es ermöglicht, die Dauer des Produktionszyklus von Fertigungsprodukten durch die vollständige oder teilweise Eliminierung von Gegen- oder Altersbewegungen zu verkürzen und die Arbeit zu vereinfachen System der Planung und Betriebsführung des Produktionsprozesses. Die praktische Erfahrung in- und ausländischer Unternehmen ermöglicht es uns, die folgende Gruppierung von Regeln anzugeben, die bei der Entscheidung über die Anwendung des Themas oder des technologischen Prinzips beim Bau von Werkstätten und Abteilungen beachtet werden sollten.
Thema Es wird empfohlen, das Prinzip in folgenden Fällen anzuwenden: bei der Freigabe von einem oder zwei Standardprodukten, bei einem großen Volumen und einem hohen Maß an Stabilität in der Produktion der Produkte, bei der Möglichkeit einer guten Balance von Ausrüstung und Arbeitskräften, mit einem Minimum an Steuervorgängen und einer geringen Anzahl von Umstellungen; technologisch- mit der Veröffentlichung einer großen Produktpalette, mit ihrer relativ geringen Serialisierung, mit der Unmöglichkeit, Ausrüstung und Arbeitskräfte in Einklang zu bringen, mit einer großen Anzahl von Kontrollvorgängen und einer erheblichen Anzahl von Umrüstungen.
Organisation von Produktionsstandorten. Die Organisation der Standorte wird durch die Art ihrer Spezialisierung bestimmt. Dabei geht es um die Lösung einer Vielzahl von Aufgaben, darunter die Auswahl von Produktionsanlagen; Berechnung der notwendigen Ausrüstung und ihrer Anordnung; Bestimmung der Größe von Chargen (Serien) von Teilen und der Häufigkeit ihrer Markteinführung/Freigabe; Zuweisung von Arbeiten und Vorgängen zu jedem Arbeitsplatz, Erstellung von Zeitplänen; Berechnung des Personalbedarfs; Entwurf eines Systems zur Wartung von Arbeitsplätzen. In jüngster Zeit begannen sich Forschungs- und Produktionskomplexe in Verbänden zu bilden, die alle Phasen des Zyklus „Forschung – Entwicklung – Produktion“ integrieren.
Zum ersten Mal im Land wurden im St. Petersburger Verein „Svetlana“ vier Forschungs- und Produktionskomplexe geschaffen. Der Komplex ist eine einzelne Abteilung, die auf die Entwicklung und Produktion von Produkten eines bestimmten Profils spezialisiert ist. Es entsteht auf Basis der Konstruktionsbüros des Stammwerks. Neben dem Konstruktionsbüro umfasst es Hauptproduktionsbetriebe und spezialisierte Niederlassungen. Die wissenschaftliche und produktive Tätigkeit der Komplexe erfolgt auf der Grundlage einer betriebsinternen Berechnung.
Wissenschaftliche und Produktionskomplexe führen die gestalterische und technologische Vorbereitung der Produktion durch und beziehen die entsprechenden Abteilungen des Vereins für die Durchführung von Arbeiten im Zusammenhang mit der Entwicklung neuer Produkte ein. Dem Leiter des Designbüros wurden die Rechte zur ganzheitlichen Planung aller Phasen der Vorproduktion – von der Forschung bis zur Organisation der Serienproduktion – übertragen. Er ist nicht nur für die Qualität und den Zeitplan der Entwicklung verantwortlich, sondern auch für die Entwicklung der Serienproduktion neuer Produkte und die Produktionsaktivitäten der zum Komplex gehörenden Geschäfte und Filialen.
Im Rahmen des Übergangs der Unternehmen zur Marktwirtschaft kommt es zu einer Weiterentwicklung der Produktionsstruktur von Verbänden auf der Grundlage einer Erhöhung der wirtschaftlichen Eigenständigkeit ihrer Mitgliedseinheiten.
Als Beispiel für die Schaffung und Umsetzung einer neuen Organisationsform beim Übergang zur Marktwirtschaft kann man die Gründung einer Aktiengesellschaft nennen – eines Forschungs- und Produktionskonzerns im Energieverband (Woronesch). Auf der Grundlage der Unternehmensbereiche sind mehr als 100 unabhängige Forschungs- und Produktionskomplexe, Spitzenverbände und Unternehmen mit völliger rechtlicher Unabhängigkeit und Verrechnungskonten bei einer Geschäftsbank entstanden. Bei der Gründung unabhängiger Vereine und Unternehmen wurde Folgendes verwendet: verschiedene Eigentumsformen (Staat, Miete, gemischt, Aktiengesellschaft, Genossenschaft); vielfältige Organisationsstrukturen unabhängiger Unternehmen und Verbände, deren Zahl zwischen 3 und 2350 Personen variiert; vielfältige Tätigkeiten (wissenschaftlich und produktionstechnisch, organisatorisch und wirtschaftlich, produktionstechnisch und technisch).
Der Konzern verfügt über 20 fachliche und funktionale Forschungs- und Produktionskomplexe, die Forschung, Design, Technologieabteilungen und Produktionsanlagen vereinen, die auf die Entwicklung und Produktion bestimmter Produkttypen oder die Ausführung technologisch homogener Arbeiten spezialisiert sind. Diese Komplexe entstanden durch Reformierung von Versuchs- und Serienanlagen und auf der Grundlage eines Forschungsinstituts. Je nach Anzahl und Umfang der Arbeit fungieren sie als Vereine erster Ebene, Betriebe oder Kleinbetriebe.
Forschungs- und Produktionskomplexe konnten ihre Vorteile während der Umstellungszeit unter den Bedingungen eines starken Wandels in der Produktpalette voll ausspielen. Nach der Erlangung der Unabhängigkeit organisierten die Unternehmen freiwillig Verbände der ersten Ebene – Forschungs- und Produktionskomplexe oder Firmen – und gründeten einen Konzern, der 10 Hauptfunktionen gemäß der Charta zentralisierte. Das oberste Organ des Konzerns ist die Gesellschafterversammlung. Die Koordinierung der Arbeiten zur Umsetzung zentraler Funktionen erfolgt durch den Vorstand und die Funktionsbereiche des Konzerns unter Bedingungen völliger Selbstversorgung. Auch die Unterabteilungen, die Service- und Supportfunktionen wahrnehmen, arbeiten auf vertraglicher Basis und verfügen über volle rechtliche und wirtschaftliche Unabhängigkeit.
In Abb. dargestellt. 10.3 und die sogenannte „zirkuläre“ Führungsstruktur des Konzerns entsprechen den Anforderungen der Gesetzgebung der Russischen Föderation. Der Vorstand koordiniert die zentralen Funktionen des Konzerns im Rahmen der Satzung nach dem Gedanken eines Runden Tisches.
Das zirkuläre (im Gegensatz zum bestehenden vertikalen) System der Organisation und Verwaltung der Produktion basiert auf folgenden Grundsätzen:
Reis. 10.3. Zirkuläre Managementstruktur von Energia Concern
- über die Freiwilligkeit der Vereinigung von Aktionärsunternehmen zu gemeinsamen Aktivitäten, um durch den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen auf einem wettbewerbsorientierten Markt maximale und stabile Gewinne zu erzielen, um den sozialen und wirtschaftlichen Interessen der Aktionäre gerecht zu werden;
- freiwillige Zentralisierung eines Teils der Funktionen von Unternehmen zur Organisation und Verwaltung der Produktion, verankert in der Satzung der Aktiengesellschaft;
- Kombination der Vorteile eines großen Unternehmens aufgrund von Spezialisierung, Zusammenarbeit und Produktionsumfang mit den Vorteilen kleiner Unternehmensformen und der Motivation der Mitarbeiter durch Eigentumsbesitz;
- ein System technologisch miteinander verbundener fachlicher und funktionaler Forschungs- und Produktionskomplexe unter Berücksichtigung der Vorteile von Spezialisierung und Zusammenarbeit;
- ein System vertraglicher Beziehungen zwischen Forschungs- und Produktionskomplexen und Unternehmen, unterstützt durch ein System zur Befriedigung selbsttragender Ansprüche, einschließlich der Regulierung des Lohnfonds;
- Verlagerung des Zentrums der aktuellen Arbeit zur Organisation und Steuerung der Produktion von der obersten Ebene vertikal auf die Ebene von Forschungs- und Produktionskomplexen und unabhängigen Unternehmen horizontal auf vertraglicher Basis mit Fokus der Bemühungen des Top-Managements auf zukunftsträchtige Themen;
- Umsetzung der Wirtschaftsbeziehungen zwischen Unternehmen über eine Geschäftsbank und ein internes Abwicklungszentrum in den entsprechenden Bereichen;
- Erhöhung der Garantien zur Lösung sozialer Probleme und zum Schutz sowohl unabhängiger Unternehmen als auch aller Aktionäre;
- Kombination und Entwicklung verschiedener Eigentumsformen auf der Ebene des Konzerns und unabhängiger Vereine und Unternehmen;
- Verzicht auf die dominierende Rolle der obersten Leitungsorgane mit der Umwandlung der Funktionen der Leitung und Koordinierung der Produktion in eine der Tätigkeitsarten der Aktionäre;
- Ausarbeitung des Mechanismus zur Verknüpfung der gegenseitigen Interessen unabhängiger Unternehmen und des Konzerns als Ganzes und zur Verhinderung der Gefahr eines durch Zentrifugalkräfte bedingten Bruchs des technologischen Prinzips beim Aufbau der Produktionsorganisation.
Die zirkuläre Struktur sorgt für eine grundlegende Veränderung der Aktivitäten der Fachforschungs- und Produktionskomplexe, die die Führung bei der Planung und Sicherstellung der horizontalen Vernetzung der Aktivitäten der funktionalen Forschungs- und Produktionskomplexe und Firmen auf vertraglicher Basis gemäß ihrer Nomenklatur übernehmen, unter Berücksichtigung Kontoveränderungen auf dem Markt.
Die Planungs- und Versandabteilung im Rahmen des Unternehmens Pribyl wurde umgestaltet und ein erheblicher Teil ihrer Funktionen und ihres Personals in Fachforschungs- und Produktionskomplexe verlegt. Die Aufmerksamkeit dieses Dienstes liegt auf strategischen Aufgaben und der Koordination der Arbeit von Komplexen und Firmen.
Concern Energia durchlief den Prozess der Privatisierung durch Pacht und Korporatisierung, erhielt eine Eigentumsbescheinigung für die Immobilie und erhielt den Status eines Bundesforschungs- und Produktionszentrums.
10.4. Organisation der Produktionsprozesse in der Zeit
Um das rationelle Zusammenspiel aller Elemente des Produktionsprozesses zu gewährleisten und die geleistete Arbeit zeitlich und räumlich zu rationalisieren, ist es notwendig, den Produktionszyklus des Produkts zu gestalten.
Der Produktionszyklus ist ein Komplex von in einer bestimmten Zeit organisierten Haupt-, Hilfs- und Serviceprozessen, die für die Herstellung eines bestimmten Produkttyps erforderlich sind. Das wichtigste Merkmal des Produktionszyklus ist seine Dauer.
Produktionszykluszeit- Dies ist ein Kalenderzeitraum, in dem das Material, Werkstück oder ein anderer verarbeiteter Gegenstand alle Vorgänge des Produktionsprozesses oder einen bestimmten Teil davon durchläuft und zu fertigen Produkten wird. Die Zyklusdauer wird in Kalendertagen oder -stunden ausgedrückt. Struktur des Produktionszyklus inklusive Arbeitszeiten und Pausen. Während der Arbeitszeit werden die eigentlichen technologischen Arbeiten sowie vorbereitende und abschließende Arbeiten durchgeführt. Zur Arbeitszeit zählen auch die Dauer von Kontroll- und Transportvorgängen sowie die Zeit natürlicher Prozesse. Die Zeit der Pausen ist auf die Arbeitsweise, die zwischenbetriebliche Lagerung von Teilen und Mängel in der Arbeits- und Produktionsorganisation zurückzuführen.
Die Zeit zwischen den Arbeitsgängen wird durch die Pausen des Dosierens, Wartens und Kommissionierens bestimmt. Trennungsbrüche treten auf, wenn Produkte in Chargen hergestellt werden, und sind darauf zurückzuführen, dass verarbeitete Produkte so lange liegen bleiben, bis die gesamte Charge diesen Vorgang durchlaufen hat. In diesem Fall wird davon ausgegangen, dass es sich bei einer Produktionscharge um eine Gruppe von Produkten gleichen Namens und gleicher Größe handelt, die für eine bestimmte Zeit mit der gleichen Vorbereitungs- und Endzeit in Produktion gehen. Wartepausen entstehen durch die inkonsistente Dauer zweier benachbarter Vorgänge des technologischen Prozesses, Kommissionierpausen entstehen durch die Notwendigkeit, auf den Zeitpunkt zu warten, an dem alle Rohlinge, Teile oder Baugruppen eines Produktsatzes hergestellt sind. Kommissionierpausen entstehen beim Übergang von einer Phase des Produktionsprozesses zur anderen.
In der allgemeinsten Form die Dauer des Produktionszyklus T ts wird durch die Formel ausgedrückt
T c = T t+ T n –3 + T e+ T bis + T tr + T Mo + T Bsp. (10.1)
Wo T t ist die Zeit der technologischen Operationen; T n-3 - Zeit der Vorbereitungs- und Abschlussarbeiten; T e ist die Zeit natürlicher Prozesse; T k ist die Zeit der Kontrollvorgänge; T tr ist die Zeit des Transports von Arbeitsgegenständen; T Mo – Zeit der interoperativen Bettung (Pausen innerhalb der Schicht); T pr - die Zeit der Pausen aufgrund der Arbeitsweise.
Die Dauer der technologischen Vorgänge sowie der vorbereitenden und abschließenden Arbeiten bildet zusammen einen Betriebszyklus T Polizist.
Betriebszyklus- Dies ist die Dauer des abgeschlossenen Teils des technologischen Prozesses, der an einem Arbeitsplatz durchgeführt wird.
Methoden zur Berechnung der Dauer des Produktionszyklus. Es ist zu unterscheiden zwischen dem Produktionszyklus einzelner Teile und dem Produktionszyklus einer Baugruppe oder eines Produkts als Ganzes. Der Produktionszyklus eines Teils wird üblicherweise als einfach bezeichnet, und das Produkt oder die Baugruppe wird als komplex bezeichnet. Der Zyklus kann ein- und mehrbetrieblich sein. Die Zykluszeit eines mehrstufigen Prozesses hängt davon ab, wie Teile von Vorgang zu Vorgang übergeben werden. Es gibt drei Arten der Bewegung von Arbeitsgegenständen im Prozess ihrer Herstellung: sequentiell, parallel und parallel-sequentiell.
Bei sequentielle Art der Bewegung die gesamte Teilecharge wird an den nächsten Arbeitsgang übergeben, nachdem die Bearbeitung aller Teile im vorherigen Arbeitsgang abgeschlossen ist. Die Vorteile dieser Methode sind das Fehlen von Unterbrechungen im Betrieb der Geräte und des Arbeiters bei jedem Arbeitsgang sowie die Möglichkeit einer hohen Belastung während der Schicht. Der Produktionszyklus bei einer solchen Arbeitsorganisation ist jedoch der größte, was sich negativ auf die technische und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Werkstatt, des Unternehmens auswirkt.
Bei Parallelbewegung Teile werden unmittelbar nach Beendigung ihrer Bearbeitung im vorherigen Arbeitsgang durch eine Transportcharge in den nächsten Arbeitsgang überführt. In diesem Fall ist der kürzeste Zyklus vorgesehen. Die Einsatzmöglichkeiten einer parallelen Bewegungsart sind jedoch begrenzt, da Voraussetzung für deren Umsetzung die Gleichheit bzw. Vielfachheit der Operationsdauer ist. Andernfalls sind Betriebsunterbrechungen von Geräten und Arbeitern unvermeidlich.
Bei parallel-sequentielle Bewegungsart Teile von Betrieb zu Betrieb werden durch Transportparteien oder stückweise transportiert. In diesem Fall kommt es zu einer teilweisen Kombination der Ausführungszeit benachbarter Vorgänge und der gesamte Stapel wird bei jedem Vorgang ohne Unterbrechungen verarbeitet. Arbeiter und Geräte arbeiten ohne Unterbrechung. Der Produktionszyklus ist im Vergleich zu einem parallelen länger, aber kürzer als bei einer sequentiellen Bewegung von Arbeitsgegenständen.
Berechnung des Zyklus eines einfachen Produktionsprozesses. Der betriebliche Produktionszyklus einer Teilecharge mit sequentieller Bewegungsart berechnet sich wie folgt:
(10.2)
Wo N- die Anzahl der Teile in der Produktionscharge, Stück; R op ist die Anzahl der technologischen Prozessoperationen; T PC ich— Zeitlimit für jede Operation, min; MIT r.m ich- die Anzahl der Arbeitsplätze, die durch die Herstellung einer Teilecharge für jeden Vorgang belegt werden.
Das Schema der sequentiellen Bewegungsart ist in Abb. 1 dargestellt. 10.4, A. Anhand der im Diagramm angegebenen Daten wird der Arbeitszyklus einer Charge bestehend aus drei Teilen berechnet, die an vier Arbeitsplätzen verarbeitet werden:
T c.seq = 3 (t Stück 1 + t Stück 2 + t Stück 3 + t Stück 4) = 3 (2 + 1 + 4 + 1,5) = 25,5 min.
Die Formel zur Berechnung der Dauer des Arbeitszyklus für eine parallele Bewegungsart:
(10.3)
wo ist die Ausführungszeit der Operation, die längste im technologischen Prozess, min.
Reis. 10.4, a. Zeitplan der Produktionszyklen für die sequentielle Bewegung von Teilechargen
Das Diagramm der Bewegung einer Charge von Teilen mit paralleler Bewegung ist in Abb. dargestellt. 10,4, geb. Gemäß dem Zeitplan können Sie die Dauer des Arbeitszyklus mit paralleler Bewegung bestimmen:
T c.par = ( T Stück 1+ T Stück 2+ T Stück 3+ T Stück 4)+ (3 – 1) T Stk. 3 \u003d 8,5 + (3 - 1) 4 \u003d 16,5 min.
Reis. 10,4, geb. Zeitplan der Produktionszyklen mit parallel-sequentieller Bewegung von Teilechargen
Bei einer parallel-sequentiellen Bewegungsart kommt es zu einer teilweisen Überlappung der Ausführungszeit benachbarter Vorgänge. Es gibt zwei Arten der zeitlichen Kombination benachbarter Operationen. Wenn die Ausführungszeit des nachfolgenden Vorgangs länger ist als die Ausführungszeit des vorherigen Vorgangs, können Sie die parallele Art der Teilebewegung anwenden. Wenn die Ausführungszeit des nachfolgenden Vorgangs kürzer ist als die Ausführungszeit des vorherigen, ist eine parallel-sequentielle Bewegungsart mit größtmöglicher Überlappung der Ausführungszeit beider Vorgänge akzeptabel. In diesem Fall unterscheiden sich die maximalen kombinierten Vorgänge um den Zeitpunkt der Herstellung des letzten Teils (bzw. der letzten Transportcharge) beim nachfolgenden Vorgang.
Ein Diagramm einer parallel-sequentiellen Bewegungsart ist in Abb. dargestellt. 10.4, V. In diesem Fall ist der Betriebszyklus um den Betrag der Kombination jedes benachbarten Operationspaares kürzer als bei einer sequentiellen Bewegungsart: der erste und zweite Betrieb - AB - (3 - l) T Stück2 ; zweite und dritte Operation - VG \u003d A¢B¢ - (3 -1) T pcs3 ; dritte und vierte Operation - DE - (3 - 1) T pcs4 (wo T pcs3 und T pcs4 haben kürzere Zeit T Stückkern aus jedem Operationspaar).
Formeln zur Berechnung
(10.4)
Bei der Durchführung von Vorgängen auf parallelen Workstations:
Reis. 10.4, c. Zeitplan der Produktionszyklen mit paralleler Bewegung von Teilechargen
Bei der Übergabe von Produkten durch Transportunternehmen:
(10.5)
Wo ist die Zeit, um den kürzesten Vorgang abzuschließen?
Ein Beispiel für die Berechnung der Zyklusdauer nach der Formel (10.5):
T c.p-p \u003d 25,5 - 2 (1 + 1 + 1,5) \u003d 18,5 min.
Der Produktionszyklus zur Herstellung einer Charge von Teilen umfasst nicht nur den Arbeitszyklus, sondern auch natürliche Prozesse und Pausen, die mit der Arbeitsweise und anderen Komponenten verbunden sind. In diesem Fall wird die Dauer des Zyklus für die betrachteten Bewegungsarten durch die Formeln bestimmt:
Wo R op ist die Anzahl der technologischen Operationen; MIT r.m – die Anzahl der parallelen Jobs, die bei der Herstellung einer Teilecharge für jeden Vorgang belegt sind; T mo – Zeit des interoperativen Dekubitus zwischen zwei Operationen, h; T cm ist die Dauer einer Arbeitsschicht, h; D cm ist die Anzahl der Schichten; ZU v.n - der geplante Koeffizient der Einhaltung der Normen im Betrieb; ZU Spur - Umrechnungskoeffizient der Arbeitszeit in Kalenderzeit; T e ist die Dauer natürlicher Prozesse.
Berechnung der Zykluszeit eines komplexen Prozesses
Der Produktionszyklus eines Produkts umfasst die Zyklen der Herstellung von Teilen, der Montage von Einheiten und Fertigprodukten sowie der Testvorgänge. Dabei wird davon ausgegangen, dass verschiedene Teile gleichzeitig gefertigt werden. Daher wird der Zyklus des arbeitsintensivsten (führenden) Teils der an die ersten Vorgänge der Montagehalle gelieferten Teile in den Produktionszyklus des Produkts einbezogen. Die Dauer des Produktionszyklus des Produkts kann mit der Formel berechnet werden
T c.p = T c.d + T c.b, (10.9)
Wo T ts.d - die Dauer des Produktionszyklus für die Herstellung des Hauptteils, Kalender. Tage; T ts.b - die Dauer des Produktionszyklus von Montage- und Testarbeiten, Kalender. Tage
Reis. 10.5. Komplexer Prozesszyklus
Mit einer grafischen Methode kann die Zykluszeit eines komplexen Fertigungsprozesses ermittelt werden. Hierzu wird ein zyklischer Zeitplan erstellt. Die Produktionszyklen einfacher Prozesse, die im komplexen Prozess enthalten sind, werden vorab festgelegt. Gemäß dem Zyklusplan wird die Durchlaufzeit einiger Prozesse gegenüber anderen analysiert und die Gesamtdauer des Zyklus eines komplexen Prozesses zur Herstellung eines Produkts oder einer Produktcharge als größte Summe der Zyklen miteinander verbundener einfacher Prozesse bestimmt und interoperative Pausen. Auf Abb. In Abb. 10.5 zeigt einen Zyklusgraphen eines komplexen Prozesses. In der Grafik sind von rechts nach links die Abläufe von Teilprozessen auf einer Zeitskala dargestellt, beginnend mit der Prüfung bis hin zur Fertigung der Teile.
Möglichkeiten und Bedeutung, die Kontinuität des Produktionsprozesses sicherzustellen und die Zykluszeit zu verkürzen
Ein hohes Maß an Kontinuität der Produktionsprozesse und eine Verkürzung der Dauer des Produktionszyklus sind von großer wirtschaftlicher Bedeutung: Der Umfang der laufenden Arbeiten wird reduziert und der Umschlag des Betriebskapitals beschleunigt, die Nutzung von Geräten und Produktionsflächen wird verbessert und die Produktionskosten werden gesenkt. Studien, die in einer Reihe von Unternehmen in Charkow durchgeführt wurden, zeigten, dass dort, wo die durchschnittliche Dauer des Produktionszyklus 18 Tage nicht überschreitet, jeder ausgegebene Rubel 12 % mehr Produktion liefert als in Fabriken, in denen die Zyklusdauer 19–36 Tage beträgt, und 61 % mehr als in einer Fabrik, in der die Produkte einen Zyklus von mehr als 36 Tagen haben.
Eine Erhöhung der Kontinuität des Produktionsprozesses und eine Verkürzung der Zyklusdauer werden zum einen durch die Anhebung des technischen Niveaus der Produktion und zum anderen durch Maßnahmen organisatorischer Art erreicht. Beide Wege sind miteinander verbunden und ergänzen sich.
Die technische Verbesserung der Produktion zielt auf die Einführung neuer Technologien, fortschrittlicher Ausrüstung und neuer Fahrzeuge. Dies führt zu einer Verkürzung des Produktionszyklus, indem die Arbeitsintensität der eigentlichen Technologie- und Kontrollvorgänge verringert und die Zeit für das Bewegen von Arbeitsgegenständen verkürzt wird.
Zu den organisatorischen Maßnahmen gehören:
- Minimierung von Unterbrechungen, die durch zwischenbetriebliche Wartezeiten und Batch-Unterbrechungen verursacht werden, durch den Einsatz paralleler und parallel-sequentieller Methoden der Bewegung von Arbeitsgegenständen und Verbesserung des Planungssystems;
- Erstellung von Zeitplänen zur Kombination verschiedener Produktionsprozesse, die eine teilweise Überschneidung der Zeit für die Ausführung der damit verbundenen Arbeiten und Vorgänge ermöglichen;
- Reduzierung von Wartepausen durch die Erstellung optimierter Zeitpläne für die Herstellung von Produkten und die rationelle Einführung von Teilen in die Produktion;
- Die Einführung von themenbezogenen und detailspezialisierten Werkstätten und Abteilungen, deren Schaffung die Länge der Intra-Shop- und Inter-Shop-Wege verkürzt, reduziert den Zeitaufwand für den Transport.
Die Entwicklung des Produktionsprozesses erfolgt in zwei Stufen.
Im ersten Schritt wird eine Routentechnologie erstellt, die die Liste der Grundoperationen festlegt, beginnend mit dem fertigen Produkt und endend mit der ersten Operation, der der Arbeitsgegenstand unterzogen wird. Im zweiten Schritt wird ein detaillierter und schrittweiser Entwurf vom ersten bis zum letzten Arbeitsgang entwickelt. Der Produktionsprozess basiert auf dieser Dokumentation. Es beschreibt detailliert die Materialien für den hergestellten Teil des Produkts, ihr Gewicht und ihre Abmessungen, legt die Verarbeitungsmodi für jeden Produktionsvorgang fest, den Namen und die Eigenschaften von Geräten, Werkzeugen und Instrumenten und gibt die Bewegung des Produkts ab dem ersten technologischen Vorgang an bis zur Lieferung des Produkts an das Lager.
Bei der Entwicklung eines Produktionsprozesses werden die verwendeten Geräte, Werkzeuge, Methoden zum Transport und zur Lagerung von Produkten, d. h. alles, was Sie brauchen, um Folgendes sicherzustellen:
Produktqualität;
Erfüllung der Lieferzeiten;
Einfache Wartung und Kontrolle der Arbeit sowie Reparatur und Neueinstellung der Ausrüstung;
Technologische und organisatorische Kompatibilität der Haupt- und Nebenvorgänge im Produktionsprozess;
Flexibilität der Produktion;
Wirtschaftlich die geringstmöglichen Kosten für die gegebenen Produktionsbedingungen jedes technologischen Vorgangs.
Wirtschaftliche Anforderungen stehen im Vordergrund und setzen allen anderen Parametern des Produktionsprozesses Grenzen, da unnötige Kosten jedes Projekt überfordern können.
Um die Herstellungskosten von Produkten zu senken und die Organisation des Produktionsprozesses zu verbessern, werden Methoden und Prinzipien der rationellen Organisation von Produktionsprozessen eingesetzt.
Methoden der rationellen Organisation des Produktionsprozesses.
Abhängig von der Art der Bewegung von Arbeitsgegenständen gibt es Inline- (kontinuierliche), Batch- und Einzelmethoden zur Organisation von Produktionsprozessen.
Die Inline-Produktion im Verlauf des technologischen Prozesses ist durch die kontinuierliche und konsistente Bewegung von Arbeitsgegenständen von einem Betrieb zum anderen gekennzeichnet.
Bei Batch- und Einzelverfahren (diskontinuierlich) wird das verarbeitete Produkt nach jedem Arbeitsgang vom technologischen Prozess abgeschaltet und wartet auf den nächsten Arbeitsgang. In diesem Fall sind die Dauer des Produktionszyklus sowie die Größe der laufenden Arbeiten und des Betriebskapitals relativ groß und es wird zusätzlicher Platz für die Lagerung von Halbzeugen benötigt.
Die fortschrittlichste Methode zur Organisation des Produktionsprozesses ist die Inline-Methode. Seine Hauptmerkmale sind:
Hohes Maß an Kontinuität;
Lage der Arbeitsplätze im Zuge der technologischen Verarbeitung;
Hoher Rhythmus.
Die organisatorische Grundlage des Fließverfahrens ist die Produktionslinie, die über die wichtigsten Parameter wie Takt und Fließgeschwindigkeit verfügt.
Der Flusszyklus ist die durchschnittliche geschätzte Zeit, nach der ein Produkt oder eine Transportcharge von Produkten in den Fluss eingeführt oder aus dem Fluss freigegeben wird.
wobei T f der Arbeitszeitfonds für den Abrechnungszeitraum (Schicht, Tag usw.) ist;
K I – Koeffizient der Geräteauslastung unter Berücksichtigung von Ausfallzeiten und Arbeitsunterbrechungen;
In P - das Volumen der geplanten Produktion für den Abrechnungszeitraum in natürlichen Einheiten (Stück, Meter usw.).
Die Durchflussmenge y charakterisiert die Arbeitsintensität der Arbeiter und wird durch die Formel bestimmt
In jedem Unternehmen basiert die Organisation der Produktionsprozesse auf einer rationellen räumlichen und zeitlichen Verknüpfung der Haupt-, Hilfs- und Dienstleistungsprozesse. Bei aller Formenvielfalt dieser Kombination unterliegen Produktionsprozesse jedoch allgemeinen Grundsätzen.
Die Organisation des Produktionsprozesses in jedem Unternehmen, in jeder seiner Werkstätten, an einem Standort basiert auf einer rationalen zeitlichen und räumlichen Kombination aller Haupt-, Hilfs- und Serviceprozesse. Dadurch können Sie Produkte mit minimalen Lebenshaltungskosten und materialisiertem Arbeitsaufwand herstellen. Merkmale und Methoden einer solchen Kombination sind je nach Produktionsbedingungen unterschiedlich. Bei aller Vielfalt unterliegt die Organisation von Produktionsprozessen jedoch einigen allgemeinen Prinzipien: Differenzierung, Konzentration und Integration, Spezialisierung, direkter Fluss, Kontinuität, Parallelität, Rhythmus, Automatismus, Prävention, Flexibilität, Optimalität, Elektronisierung, Standardisierung usw.
Die Prinzipien der rationalen Organisation lassen sich in zwei Kategorien einteilen:
Allgemein, unabhängig vom konkreten Inhalt des Produktionsprozesses;
Spezifisch, charakteristisch für einen bestimmten Prozess.
Wir listen die allgemeinen Grundsätze auf.
Spezialisierung - bedeutet die Arbeitsteilung zwischen einzelnen Unternehmensbereichen und Arbeitsplätzen und deren Zusammenarbeit im Produktionsprozess.
Das Spezialisierungsprinzip ist eine Form der gesellschaftlichen Arbeitsteilung, die in systematischer Entwicklung die Aufteilung von Werkstätten, Abteilungen, Linien und einzelnen Arbeitsplätzen im Betrieb bestimmt. Sie produzieren eine begrenzte Produktpalette und zeichnen sich durch ein spezielles Produktionsverfahren aus. Eine Reduzierung der Produktpalette führt in der Regel zu einer Verbesserung aller Wirtschaftsindikatoren, insbesondere zu einer Erhöhung der Auslastung des Anlagevermögens eines Unternehmens, einer Senkung der Produktionskosten, einer Verbesserung in der Produktqualität, Mechanisierung und Automatisierung von Produktionsprozessen. Spezialgeräte arbeiten unter sonst gleichen Bedingungen produktiver.
Der Spezialisierungsgrad des Arbeitsplatzes wird durch den Konsolidierungskoeffizienten derselben Produktionsvorgänge K csh bestimmt, die an einem Arbeitsplatz für einen bestimmten Zeitraum (Monat, Quartal) durchgeführt werden, der durch den Ausdruck bestimmt wird
wobei CPR die Anzahl der Arbeitsplätze (Ausrüstungseinheiten) des Produktionssystems ist;
m i . - die Anzahl identischer Produktionsvorgänge, die am i-ten Arbeitsplatz während einer Zeiteinheit (Monat, Jahr) durchgeführt wurden.
Mit dem Koeffizienten K c =1 wird eine enge Spezialisierung des Arbeitsplatzes gewährleistet, Voraussetzungen für eine effektive Organisation der Produktion werden geschaffen. Um einen Arbeitsplatz einer identischen Produktion vollständig auszulasten, muss folgende Bedingung erfüllt sein:
N z.j * t shti = F eff (1.4)
wo N 3 .j - das Produktionsvolumen von Teilen des j-ten Namens pro Zeiteinheit, zum Beispiel Stücke / Monat;
t ШТi - die Komplexität der Operation am i-ten Arbeitsplatz, min;
F eff – effektiver Zeitbedarf des Arbeitsplatzes, zum Beispiel Min./Monat.
Proportionalität – sorgt für den gleichen Durchsatz verschiedener Arbeitsplätze eines Prozesses, proportionale Bereitstellung von Arbeitsplätzen mit Informationen, materiellen Ressourcen, Personal usw.
Ein Verstoß gegen diesen Grundsatz führt zur Entstehung von „Engpässen“ in der Produktion oder umgekehrt zur unvollständigen Auslastung einzelner Arbeitsplätze, Bereiche, Werkstätten, zu einer Verringerung der Effizienz des gesamten Unternehmens. Um die Verhältnismäßigkeit sicherzustellen, werden die Produktionskapazitätsberechnungen daher sowohl nach Produktionsstufen als auch nach Gerätegruppen und Produktionsbereichen durchgeführt.
Die Verhältnismäßigkeit wird durch die Formel bestimmt
K PR \u003d M max / M min (1,5)
wobei M min der Mindestdurchsatz oder der Parameter des Arbeitsplatzes in der Technologiekette ist (z. B. Leistung, Anzahl der Arbeitsplätze, Umfang und Qualität der Informationen usw.);
M max – maximale Fähigkeit.
Kontinuität – sorgt für eine maximale Reduzierung der Pausen zwischen den Vorgängen und wird durch das Verhältnis der Arbeitszeit zur Gesamtdauer des Prozesses bestimmt
K NEPR \u003d T R / T C (1,6)
wo Tr – Dauer der Arbeitszeit;
Tts – die Gesamtdauer des Prozesses, einschließlich Ausfallzeiten und Liegen des Arbeitsgegenstandes zwischen Arbeitsplätzen, an Arbeitsplätzen usw.
Das Prinzip der Kontinuität bedeutet, dass der Arbeiter ohne Ausfallzeiten arbeitet, die Geräte ohne Unterbrechungen arbeiten und die Arbeitsgegenstände nicht am Arbeitsplatz liegen. Dieses Prinzip kommt in der Massen- oder Großserienproduktion am deutlichsten in der Organisation von Fließproduktionsmethoden zum Ausdruck, insbesondere in der Organisation von ein- und mehrteiligen kontinuierlichen Produktionslinien. Dieses Prinzip sorgt für eine Verkürzung des Herstellungszyklus des Produkts und trägt dadurch zu einer Steigerung der Produktionsintensivierung bei.
Parallelität – charakterisiert den Grad der zeitlichen Überlappung von Vorgängen. Arten von Operationskombinationen: sequentiell, parallel und parallel-seriell.
Der Parallelitätsfaktor kann mit der Formel berechnet werden
ZU PAAR \u003d T C.PAR / T c.SEQ (1.7)
wobei T ts.par, T ts.posl die Dauer des Prozesses mit parallelen und sequentiellen Kombinationen von Vorgängen ist.
Geradheit – bietet den kürzesten Weg für die Bewegung von Arbeitsgegenständen, Informationen usw.
Der Fluss von Materialien, Halbzeugen und Montageeinheiten muss vorwärts und kurz erfolgen, ohne Gegen- und Rückbewegungen. Dies wird durch die entsprechende Anordnung der Geräteplatzierung entlang des technologischen Prozesses gewährleistet. Ein klassisches Beispiel für ein solches Layout ist die Produktionslinie.
Der Geradheitskoeffizient kann durch die Formel bestimmt werden
ZU DIREKT = D OPT / D F (1,8)
wobei Dot die optimale Länge des Durchgangsweges des Arbeitsgegenstandes ist, ohne unnötige Verbindungen, kehrt er an seinen ursprünglichen Platz zurück;
Df - die tatsächliche Länge des Durchgangs des Arbeitsgegenstandes.
Rhythmus – charakterisiert die Gleichmäßigkeit der zeitlichen Ausführung von Operationen.
K R \u003d UV F / UV PL (1,9)
wobei V f der tatsächliche Arbeitsaufwand für den analysierten Zeitraum (Jahrzehnt, Monat, Quartal) innerhalb des Plans ist;
V pl – der geplante Arbeitsumfang.
Das Prinzip des Rhythmus gewährleistet die Freisetzung gleicher oder zunehmender Produktmengen für gleiche Zeiträume und dementsprechend die Wiederholung des Produktionsprozesses in allen seinen Phasen und Vorgängen über diese Zeiträume. Bei einer engen Spezialisierung der Produktion und einer stabilen Produktpalette kann der Rhythmus direkt bezogen auf einzelne Produkte sichergestellt werden und wird durch die Anzahl der verarbeiteten bzw. produzierten Produkte pro Zeiteinheit bestimmt. Im Kontext einer breiten und sich verändernden Produktpalette des Produktionssystems kann der Arbeits- und Produktionsrhythmus nur mit Hilfe von Arbeits- oder Kostenindikatoren gemessen werden.
Technische Ausrüstung – konzentriert sich auf die Mechanisierung und Automatisierung des Produktionsprozesses, die Eliminierung manueller, eintöniger, schwerer und für den Menschen schädlicher Arbeit.
Das Prinzip der Automatik geht davon aus, dass die Abläufe des Produktionsprozesses automatisch, also ohne direkte Beteiligung des Arbeiters daran oder unter seiner Aufsicht und Kontrolle, maximal ausgeführt werden. Die Automatisierung von Prozessen führt zu einer Steigerung der Produktion von Teilen und Produkten, zu einer Steigerung der Arbeitsqualität, einer Senkung der Kosten menschlicher Arbeit, dem Ersatz unattraktiver Handarbeit durch mehr intellektuelle Arbeit hochqualifizierter Arbeitskräfte (Einsteller, (Bediener), die Abschaffung manueller Arbeit an Arbeitsplätzen mit schädlichen Bedingungen und der Ersatz von Arbeitern durch Roboter. Besonders wichtig ist die Automatisierung von Serviceprozessen. Automatisierte Fahrzeuge und Lager übernehmen nicht nur Funktionen für den Transport und die Lagerung von Produktionsanlagen, sondern können den Rhythmus der gesamten Produktion regeln. Der allgemeine Automatisierungsgrad von Produktionsprozessen wird durch den Anteil der Arbeit in der Haupt-, Hilfs- und Dienstleistungsindustrie am Gesamtarbeitsvolumen des Unternehmens bestimmt. Der Automatisierungsgrad (U auto) wird durch die Formel bestimmt
U aut \u003d T aut / T total (1.10)
wo T aut – die Komplexität der automatisch oder automatisiert ausgeführten Arbeit;
T gesamt – die gesamte Arbeitsintensität der Arbeit im Unternehmen (Werkstatt) für einen bestimmten Zeitraum.
Der Automatisierungsgrad kann insgesamt für das gesamte Unternehmen und für jeden Geschäftsbereich separat berechnet werden.
Das Prinzip der Prävention umfasst die Organisation der Gerätewartung mit dem Ziel, Unfälle und Ausfallzeiten technischer Systeme zu verhindern. Dies wird durch ein System der vorbeugenden Wartung (PPR) erreicht.
Flexibilität – ist die Notwendigkeit, angesichts einer sich häufig ändernden Produktpalette einen schnellen Gerätewechsel sicherzustellen. Am erfolgreichsten wird es auf flexiblen Produktionssystemen in der Kleinserienfertigung umgesetzt.
Das Prinzip der Flexibilität gewährleistet eine effiziente Arbeitsorganisation und ermöglicht den mobilen Übergang zur Produktion anderer Produkte, die im Produktionsprogramm des Unternehmens enthalten sind, oder zur Produktion neuer Produkte bei der Beherrschung seiner Produktion. Es ermöglicht eine Reduzierung des Zeit- und Kostenaufwands für den Gerätewechsel bei der Herstellung von Teilen und Produkten einer breiten Palette. Dieses Prinzip ist unter Bedingungen einer hochorganisierten Produktion am weitesten entwickelt, wo CNC-Maschinen, Bearbeitungszentren (MC), rekonfigurierbare automatische Mittel zur Steuerung, Lagerung und Bewegung von Produktionsobjekten verwendet werden.
Das Prinzip der Differenzierung beinhaltet die Aufteilung des Produktionsprozesses in einzelne technologische Prozesse, die wiederum in Vorgänge, Übergänge, Techniken und Bewegungen unterteilt werden. Gleichzeitig ermöglicht die Analyse der Merkmale jedes Elements die Auswahl der besten Bedingungen für seine Umsetzung und gewährleistet so die Minimierung der Gesamtkosten aller Arten von Ressourcen. Die Inline-Produktion entwickelt sich seit vielen Jahren in Richtung einer immer tieferen Differenzierung der technologischen Prozesse. Die Zuteilung kurzfristiger Operationen ermöglichte es, die Organisation und technologische Ausstattung der Produktion zu vereinfachen, die Fähigkeiten der Arbeitnehmer zu verbessern und ihre Produktivität zu steigern. Eine übermäßige Differenzierung erhöht jedoch aufgrund der Monotonie der hohen Intensität der Produktionsprozesse die Ermüdung der Arbeiter bei manuellen Tätigkeiten. Eine große Anzahl von Arbeitsgängen führt zu unnötigen Kosten für den Umzug von Arbeitsgegenständen zwischen Arbeitsplätzen.
Das Prinzip der Konzentration beinhaltet die Durchführung mehrerer Arbeitsschritte an einem Arbeitsplatz. Gleichzeitig werden die Einsätze umfangreicher, komplexer und werden in Kombination mit dem Brigadeprinzip der Arbeitsorganisation durchgeführt. Das Prinzip der Integration besteht darin, die wesentlichen Support- und Serviceprozesse zu vereinen.
Das Prinzip der Optimalität besteht darin, dass die Umsetzung aller Prozesse zur Herstellung von Produkten in einer bestimmten Menge und termingerecht mit größter Wirtschaftlichkeit bzw. mit geringsten Arbeits- und Materialkosten erfolgt. Optimalität beruht auf dem Gesetz der Zeitökonomie. Eine Möglichkeit, die aufgeführten Prinzipien der rationellen Organisation von Produktionsprozessen zu verbessern, besteht darin, die Wiederholbarkeit von Prozessen und Abläufen zu erhöhen. Ihre vollständigste Umsetzung wird durch die optimale Kombination der folgenden Faktoren erreicht:
Produktionsumfang;
Die Komplexität der Nomenklatur und Produktpalette;
Die Art des Betriebs von Technologie- und Transportgeräten;
Aggregatzustand und Form der Rohstoffe;
Art und Reihenfolge der technologischen Auswirkungen auf den Arbeitsgegenstand usw.
Verbesserung des Produktionsprozesses im Unternehmen des städtischen Baukomplexes (am Beispiel von Comfort-Industry LLC)
Einführung
Theoretische Aspekte der Organisation des Produktionsprozesses eines Bauunternehmens
Analyse der Effizienz und Organisation des Bauprozesses bei Comfort-Industry LLC
1 Technische und wirtschaftliche Merkmale des Unternehmens LLC „Comfort-Industry“
2 Analyse der Arbeitsressourcen und Arbeitsproduktivität von Comfort-Industry LLC
4 Bewertung der Organisation der Produktionsprozesse des Unternehmens
Möglichkeiten zur Verbesserung des Produktionsprozesses LLC „Comfort-Industry“
Abschluss
Anwendungen
Einführung
Die Relevanz der These. Unter den Bedingungen zunehmender Veränderungen und Unsicherheiten der externen und internen Umgebung nimmt die Vielfalt der Produkttypen sowie der zu ihrer Herstellung verwendeten Geräte und Technologien zu. Einerseits nimmt das Erneuerungstempo zu und die Diversifizierungsbereiche nehmen zu. Andererseits befinden sich Geräte, Technologien und Produkte in unterschiedlichen Phasen des Lebenszyklus, die zu unterschiedlichen Modellen und Generationen gehören, gleichzeitig in der Produktion, der Grad der Gemeinsamkeit der Produktionsapparate und der eingeführten Innovationen nimmt ab. Dabei treten die Probleme der Anfälligkeit und Anpassungsfähigkeit des Produktionsapparates gegenüber Veränderungen in den Vordergrund. Sowohl an das Niveau und die Indikatoren der Qualität der hergestellten Produkte als auch an das technische, organisatorische und technologische Niveau der Produktionssysteme steigen die Anforderungen deutlich.
Die Effizienz der Erneuerung und Anpassung wird von verschiedenen Produktionsfaktoren beeinflusst: der Qualität der angewandten technologischen Lösungen, den Merkmalen der organisatorischen und technischen Bedingungen, der Verbesserung der technologischen Hilfsprozesse, Wartungs- und Support-Subsysteme sowie der Qualität der Produkte und Dienstleistungen.
Den zentralen Platz bei der Analyse des Zustands von Produktionssystemen nehmen Indikatoren des technischen und organisatorischen Niveaus der Produktion als Datenbasis für die Gestaltung ein. Indikatoren des technischen und organisatorischen Niveaus von Produktionssystemen charakterisieren den aktuellen Zustand und die Parameter der Funktionsweise von Ausrüstung, Technologie, Produktionsorganisation und Forschung und Entwicklung. Der Organisationsgrad der Produktion wird beispielsweise durch die Dauer des Produktionszyklus, den Rhythmus und die Etappen der Produktion sowie die rationelle Organisation der Produktionsprozesse (Kontinuität, Isolation, Zero Waste etc.) bestimmt. Diese Indikatoren haben einen erheblichen Einfluss auf die Arbeitsproduktivität, die Kapitalumschlagsrate und das Betriebskapital (Dauer des Produktionszyklus, Anzahl der Phasen, Rhythmus).
Die rationelle Organisation des Prozesses und seine Abfallfreiheit wirken sich auf die Reduzierung des Materialverbrauchs und die Reduzierung der Kosten für Materialressourcen aus. Eine solche Eigenschaft wie die Kontinuität von Produktionsprozessen erhöht das Produktionsvolumen aufgrund der Intensivierung des Einsatzes von Arbeitskräften, materiellen und finanziellen Ressourcen.
Der Grad der Mechanisierung und Automatisierung der Produktion als wichtigster Indikator für den Stand der Technik erhöht die Kapitalrendite des Anlagevermögens der Produktion und erhöht die Arbeitsproduktivität.
Das Niveau der Forschung und Entwicklung wird durch Priorität, Patentreinheit, Perfektion der entwickelten Technologien, Wissenschaftsintensität der hergestellten Produkte, innovative Aktivität eines Unternehmens, Grad der Produktionserneuerung und radikale Innovationen bestimmt. Ein hohes Maß an Forschung und Entwicklung sorgt wiederum für grundlegende Veränderungen bei Technologie, Produkten usw., schafft hohe Wettbewerbsvorteile und schafft letztendlich Chancen für ein innovatives Monopol auf dem Markt.
Wir dürfen jedoch nicht vergessen, dass die Einführung von Innovationen, die Entwicklung von Schwerpunktbereichen, neuen Technologien usw. erhöhen die Produktionskosten, erfordern zusätzliche Investitionen in die Entwicklung von Forschung und Entwicklung, d. h. kurzfristig werden sich die Wirtschaftsindikatoren verschlechtern.
Dies bedeutet, dass die Möglichkeit einer Neugestaltung und grundlegenden Umstrukturierung der Produktion vollständig vom Zustand und dem technischen und organisatorischen Niveau der Produktion abhängt. Andererseits erfordern Maßnahmen zur Modernisierung und Verbesserung der Produktionssysteme eine hohe Innovations- und Investitionstätigkeit sowie erhebliche Kapitalinvestitionen.
Die Analyse des Zustands des Produktionssystems als Teil des Betriebssystems umfasst: Analyse der Richtungen der Betriebstätigkeit und des Produktionssystems, Analyse technologischer Lösungen und der Qualität des technologischen Prozesses, Analyse der Nutzung von Produktionsanlagen, des Zustands des Geräteparks, Beurteilung der Dynamik und Struktur der Kosten, Analyse der Kosten und Qualität von Produkten und Dienstleistungen, Geschäftsprozessanalyse.
Der Zustand des Produktionssystems ist weitgehend vorgegeben und zeichnet sich durch seine technologische Lösung, optimale Funktion und Kostenminimierung aus.
Ziel der Arbeit ist es, Möglichkeiten zur Verbesserung des Produktionsprozesses im Unternehmen der Bauindustrie LLC „Comfort Industry“ zu ermitteln.
Abschlussarbeiten:
.Berücksichtigen Sie die theoretischen Aspekte der Organisation des Produktionsprozesses.
.Analysieren Sie den Produktionsprozess beim Bauindustrieunternehmen LLC „Comfort Industry“
.Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung des Produktionsprozesses von LLC „Comfort Industry“.
Gegenstand der Arbeit ist der Produktionsprozess des Bauindustrieunternehmens „Comfort Industry“ LLC.
Gegenstand der Arbeit ist die Richtung der Verbesserung des Produktionsprozesses.
Die Hauptmethoden der Erforschung des Themas waren allgemeine wissenschaftliche und besondere wissenschaftliche Methoden, von denen die Analyse und Synthese verschiedener wissenschaftlicher Informationen, die Methode der formalen logischen Interpretation, die Methode der ökonomischen und mathematischen Analyse, die Methode der Systemanalyse. Diese Methoden ermöglichten es, die Ziele der Studie und die Reihenfolge der Präsentation des Materials richtig und rational zu bestimmen.
Die Arbeit hat folgenden Aufbau: Einleitung, Hauptteil (drei Kapitel), Fazit und Literaturverzeichnis.
Die Einleitung gibt eine kurze Beschreibung der Arbeit: definiert das Ziel, die Zielsetzungen, den Gegenstand und den Forschungsgegenstand.
Der Hauptteil besteht aus drei Kapiteln. Das erste Kapitel enthüllt die theoretischen Aspekte des Themas der Arbeit, nämlich: das Konzept des Produktionsprozesses; Gesetze, die die rationelle Organisation des Produktionsprozesses bestimmen; Arten der Produktionsorganisation; Klassifizierung von Indikatoren der Produktionseffizienz, Merkmale des Bauproduktionsprozesses.
Das zweite Kapitel präsentiert eine Analyse der Produktionseffizienzindikatoren, zeigt deren Auswirkungen auf den Produktionsprozess bei Comfort-Industry LLC auf, charakterisiert die Aktivitäten des Unternehmens und seine Auswirkungen auf die Wirtschaft der Stadt.
Das dritte Kapitel schlägt Möglichkeiten zur Verbesserung des Produktionsprozesses vor, die auf der Untersuchung der Produktionseffizienz basieren.
Am Ende der Arbeit werden kurze Schlussfolgerungen präsentiert und Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt.
Die Analyse basiert auf den Buchhaltungsdaten der Gesellschaft mit beschränkter Haftung „Comfort Industry“ für 2010-2012.
Zur Offenlegung des Themas der Dissertation wurden wissenschaftliche Materialien der Zeitschriftenpresse herangezogen; Norm- und Referenzliteratur, Buchhaltung und aktuelle Berichterstattung über die Tätigkeit des untersuchten Unternehmens, Monographien.
1. Theoretische Aspekte der Organisation des Produktionsprozesses eines Bauunternehmens
1 Das Konzept und die Klassifizierung des Produktionsprozesses
Im Produktionsprozess wirken Arbeiter mit Hilfe von Werkzeugen auf Arbeitsgegenstände ein und schaffen neue Fertigprodukte, zum Beispiel Werkzeugmaschinen, Betonfertigteile, Ziegel, Vormauerziegel usw. Gegenstände und Arbeitsmittel stehen als materielle Produktionselemente im Unternehmen in einer bestimmten Beziehung zueinander: Bestimmte Gegenstände können nur von bestimmten Arbeitsmitteln bearbeitet werden; bereits an sich haben sie systemische Eigenschaften. Die lebendige Arbeit muss diese Dinge jedoch annehmen und damit den Prozess beginnen, sie in ein Produkt zu verwandeln. Somit ist der Produktionsprozess in erster Linie ein Arbeitsprozess, da die von einer Person bei ihrem Eintritt genutzten Ressourcen, sowohl Informationen als auch materielle Produktionsmittel, ein Produkt sind, das dem Arbeitsprozess vorausgeht.
Technologischer Prozess - eine zweckmäßige Änderung der Form, Größe, des Zustands, der Struktur und des Ortes von Arbeitsgegenständen. Solche Prozesse werden nach folgenden Hauptmerkmalen klassifiziert: Energiequelle; Grad der Kontinuität; Art der Beeinflussung des Arbeitsgegenstandes; Vielfalt der Rohstoffverarbeitung; die Art der verwendeten Rohstoffe (Tabelle 1).
Tabelle 1
Klassifizierung technologischer Prozesse
Klassifizierungszeichen Arten von Prozessen Energiequelle Aktiv, passiv Grad der Kontinuität Art der Beeinflussung des Arbeitsgegenstandes Kontinuierlich, diskret Physikalisch, mechanisch, instrumentell Verarbeitungsfrequenz Offener (offener) Kreislauf, geschlossener (zyklischer) Kreislauf Art der verwendeten Rohstoffe Verarbeitung der Anlage , tierische, mineralische Rohstoffe
Je nach Energiequelle lassen sich technologische Prozesse in passive und aktive einteilen. Die ersten laufen als natürliche Prozesse ab und erfordern keine zusätzliche Energie, die von einer Person umgewandelt wird, um den Arbeitsgegenstand zu beeinflussen (z. B. Metallabkühlung unter normalen Bedingungen usw.). Aktive technologische Prozesse entstehen entweder durch die direkte Einwirkung einer Person auf den Arbeitsgegenstand oder durch die Einwirkung von durch Energie in Bewegung gesetzten Arbeitsmitteln.
Je nach dem Grad der Kontinuität der Auswirkungen auf den Arbeitsgegenstand werden technologische Prozesse in kontinuierliche und diskrete Prozesse unterteilt. Bei der ersten Art wird der technologische Prozess während der Verladung von Rohstoffen, der Ausgabe von Fertigprodukten und deren Kontrolle (Stahlguss, Ölraffinierung, Zementproduktion usw.) nicht unterbrochen.
Diskrete Produktionen zeichnen sich durch Unterbrechungen im technologischen Prozess (Stahlschmelzen, Formenguss usw.) aus. Es gibt auch kombinierte Prozesse, die die Stufen diskreter und kontinuierlicher Prozesse kombinieren.
Je nach Art der Einflussnahme auf den Arbeitsgegenstand und der Art der eingesetzten Geräte werden physikalische, mechanische und hardwaretechnische Prozesse unterschieden. Mechanisch werden manuell oder mit Hilfe von Maschinen durchgeführt. Bei diesen Prozessen wird der Arbeitsgegenstand einer mechanischen Einwirkung ausgesetzt, d.h. seine Form, Größe, Position ändert sich. Dabei bleiben die innere Struktur und Zusammensetzung des Stoffes in der Regel unverändert (Möbelherstellung, Stanzen, Gießen, Schweißen, Schmieden etc.).
Entsprechend der Vielfältigkeit der Verarbeitung von Rohstoffen gibt es: Prozesse mit offenem (offenem) Kreislauf, bei denen Rohstoffe oder Materialien einer einzigen Verarbeitung unterzogen werden; Prozesse mit einem geschlossenen (zirkulären, zirkulierenden oder zyklischen) Schema, bei dem Rohstoffe oder Materialien wiederholt zur Wiederaufbereitung in die Anfangsstufe des Prozesses zurückgeführt werden. Ein Beispiel für einen offenen Kreislauf ist das Konverterverfahren zur Stahlerzeugung. Ein Beispiel für einen Prozess mit geschlossenem Kreislauf wäre die chemische Verarbeitung von Erdölfraktionen, bei der der Katalysator ständig zwischen der Crack-Reaktionszone und dem Ofen zirkuliert, um Kohlenstoff von seiner Oberfläche zu verbrennen und so die Aktivität des Katalysators kontinuierlich wiederherzustellen.
Abhängig von der Art der verwendeten Rohstoffe gibt es Verfahren zur Verarbeitung pflanzlicher, tierischer und mineralischer Rohstoffe.
Alle technologischen Prozesse werden als Ergebnis der Arbeit der Arbeiter durchgeführt.
Arbeitsprozesse unterscheiden sich in folgenden Hauptmerkmalen:
die Art des Arbeitsgegenstandes und des Arbeitsprodukts (materiell-energetisch, informativ);
Funktionen des Arbeitnehmers (gefesselt, Hilfskraft);
der Grad der Beteiligung der Mitarbeiter am technologischen Prozess (manuell, maschinell, automatisiert);
Schweregrad, Arbeitsbedingungen usw.
Verschiedene Industriezweige und einzelne Unternehmen unterscheiden sich erheblich in der Art der hergestellten Produkte, den eingesetzten Produktionsmitteln und den eingesetzten technologischen Verfahren. Diese Unterschiede führen zu einer außergewöhnlichen Vielfalt an Produktionsabläufen in Unternehmen.
Die wichtigsten Faktoren, die die Aufteilung der Produktionsprozesse in der industriellen Produktion bestimmen, sind die Zusammensetzung des Endprodukts, die Art der Auswirkungen auf die Arbeitsgegenstände, die Rolle verschiedener Prozesse in der Produktionsorganisation und die Art der Produktionsorganisation.
Das fertige Produkt beeinflusst den Produktionsprozess durch sein Design (Komplexität und Größe der Formen) sowie die Genauigkeit der Komponenten und ihre physikalischen und chemischen Eigenschaften. Aus Sicht der Produktionsorganisation sind auch die Anzahl der Komponenten des hergestellten Produkts und die Anzahl der zeitlich und räumlich unterschiedlich koordinierten Vorgänge von großer Bedeutung. Auf dieser Grundlage werden alle Produktionsprozesse in einfache und komplexe Prozesse eingeteilt. Letztere wiederum werden in analytische und synthetische unterteilt.
In einfachen Produktionsprozessen entstehen im Zuge der sequentiellen Einwirkung auf homogene Arbeitsgegenstände identische Produkte. Dabei schreibt die Technik sowohl eine strikte räumliche Ausrichtung der Arbeitsplätze als auch eine zeitliche Abfolge der Abläufe vor.
Auch in analytischen Produktionsprozessen ist der Arbeitsgegenstand homogen. Allerdings entstehen bei der Durchführung teilweise identischer Vorgänge ungleiche Produkte, d.h. Aus einer Rohstoffart werden mehrere Arten von Produkten gewonnen.
In synthetischen Produktionsprozessen werden verschiedene einfache Teile durch verschiedene Operationen an verschiedenen Arbeitsgegenständen hergestellt und dann daraus komplexe Blöcke, Knoten, d.h. Der Produktionsprozess entsteht im Verlauf verschiedener, aber in einem einzigen Komplex verbundener Teilprozesse. Natürlich ist die Organisation solcher Prozesse die zeitaufwändigste Aufgabe.
Je komplexer das Produkt und je vielfältiger die Herstellungsverfahren sind, desto schwieriger ist die Organisation des Produktionsprozesses. Wenn also bei einem einfachen und analytischen Produktionsprozess die Notwendigkeit der Koordination von Teilprozessen auf ein Minimum reduziert wird, erfordert dies bei einem synthetischen den maximalen Aufwand.
Das Vorherrschen einer der aufgeführten Varianten des Produktionsprozesses im Unternehmen hat großen Einfluss auf seine Produktionsstruktur. Bei synthetischen Prozessen gibt es also ein umfangreiches System von Beschaffungswerkstätten, in denen jeweils die Erstverarbeitung von Rohstoffen und Materialien stattfindet.
Dann bewegt sich der Prozess zu einem engeren Kreis von Verarbeitungsbetrieben und endet bei einem produzierenden Betrieb. In diesem Fall ist die Arbeit an der materiellen und technischen Versorgung, der externen und internen Zusammenarbeit sowie der Steuerung der Beschaffungsproduktion sehr aufwändig.
Im Analyseprozess übergibt eine Beschaffungswerkstatt ihre Halbzeuge an mehrere Verarbeitungs- und Fertigungswerkstätten, die auf die Herstellung verschiedener Produkttypen spezialisiert sind. In diesem Fall produziert das Unternehmen eine erhebliche Anzahl unterschiedlicher Produkttypen, verfügt über große und verzweigte Vertriebsbeziehungen, in der Regel wird hier eine Nebenproduktion aufgebaut. Es beeinflusst auch die Struktur der Produktion.
Der Produktionsprozess umfasst eine Reihe von Technologie-, Informations-, Transport-, Hilfs-, Service- und anderen Prozessen.
Die Hauptproduktionsprozesse sind der Teil der Prozesse, bei dem es zu einer direkten Veränderung der Formen, Größen, Eigenschaften, der inneren Struktur von Arbeitsgegenständen und ihrer Umwandlung in fertige Produkte kommt. In einem Werkzeugmaschinenbetrieb sind dies beispielsweise die Prozesse der Herstellung von Teilen und der Montage von Unterbaugruppen, Baugruppen und dem Produkt als Ganzes daraus. Im Bergbau, im Bergbau, bei der Verarbeitung von Mineralien, in der Baustoffindustrie, bei der Herstellung von Betonkonstruktionen usw.
Nebenproduktionsprozesse sind Prozesse, deren Ergebnisse entweder direkt in die Hauptprozesse einfließen oder deren reibungslose und effiziente Umsetzung gewährleisten. Beispiele für solche Prozesse sind die Herstellung von Werkzeugen, Vorrichtungen, Formen, Mitteln zur Mechanisierung und Automatisierung der eigenen Produktion, Ersatzteile für die Reparatur von Geräten, die Erzeugung aller Arten von Energie im Unternehmen (Strom, Druckluft, Stickstoff usw.).
Disind Arbeitsprozesse zur Erbringung von Dienstleistungen, die für die Durchführung der Haupt- und Nebenproduktionsprozesse erforderlich sind. Zum Beispiel Transport von Sachwerten, Lagerarbeiten aller Art, technische Kontrolle der Produktqualität usw.
Die Haupt-, Hilfs- und Diweisen unterschiedliche Entwicklungs- und Verbesserungstendenzen auf. Dadurch können viele Produktionshilfsprozesse auf spezialisierte Anlagen verlagert werden, was in den meisten Fällen eine kostengünstigere Produktion gewährleistet. Mit zunehmendem Grad der Mechanisierung und Automatisierung der Haupt- und Nebenprozesse werden Dienstleistungsprozesse nach und nach zu einem integralen Bestandteil der Hauptproduktion und spielen eine organisierende Rolle in der automatisierten und insbesondere in der flexiblen automatisierten Produktion.
Die Haupt- und teilweise auch Nebenproduktionsprozesse finden in verschiedenen Stufen (oder Phasen) statt. Eine Stufe ist ein gesonderter Teil des Produktionsprozesses, in dem der Arbeitsgegenstand in einen anderen qualitativen Zustand übergeht. Beispielsweise geht das Material in ein Halbzeug, Komponenten, ein, aus denen Fertigprodukte gewonnen werden.
Die wesentlichen Produktionsprozesse laufen in folgenden Stufen ab: Beschaffung (bauvorbereitend), Verarbeitung bzw. Herstellung von Bauteilen, Montage (Montage) sowie Justierung und Justierung.
Die Beschaffungsphase ist für die Herstellung von Rohteilen sowie die Arbeit der Vorbereitungszeit im Bauwesen vorgesehen. Es zeichnet sich durch sehr vielfältige Produktionsmethoden aus. Zum Beispiel das Schneiden oder Schneiden von Werkstücken aus Blechmaterial, das Herstellen von Formen durch Gießen, Stanzen, Schmieden usw. Der Haupttrend bei der Entwicklung technologischer Prozesse in dieser Phase besteht darin, die Werkstücke den Formen und Größen der Fertigteile anzunähern und auszurüsten die Baustelle mit den notwendigen Kommunikationsmitteln, Erdarbeiten usw. Die Arbeitsmittel in dieser Phase sind Erdbewegungsgeräte, Press- und Stempelgeräte, Geräte zur Herstellung von Beton-Zement-Mischungen, Asphalt usw.
Die Verarbeitungsstufe – die zweite in der Struktur des Produktionsprozesses – umfasst Bau- und Montagearbeiten, mechanische und thermische Verarbeitung von Rohstoffen, Bearbeitungen usw. Gegenstand der Arbeit sind hier Rohstoffe, Projekte und technische Dokumentation, Rohteile. Die Arbeitsmittel in dieser Phase sind hauptsächlich verschiedene Bergbau- und Tunnelbaugeräte, Wärmebehandlungsöfen und chemische Behandlungsgeräte. Als Ergebnis dieser Phase erhalten die Teile Abmessungen, die der angegebenen Genauigkeitsklasse entsprechen.
Die Montagephase (Montage und Montage) ist die Phase des Produktionsprozesses, die zu Montageeinheiten (kleine Montageeinheiten, Unterbaugruppen, Einheiten, Blöcke) oder fertigen Produkten führt. Gegenstand der Arbeit sind in dieser Phase Teile und Baugruppen aus eigener Herstellung sowie solche, die von außen bezogen werden (Komponentenprodukte). Es gibt zwei wesentliche Organisationsformen der Versammlung: stationär und mobil.
Von der stationären Montage spricht man, wenn das Produkt an einem Arbeitsplatz gefertigt wird.
Bei der mobilen Montage entsteht das Produkt durch den Transport von einem Arbeitsplatz zum anderen. Die Arbeitsmittel sind hier nicht so vielfältig wie in der Verarbeitungsphase. Die wichtigsten davon sind alle Arten von Ständern, Transport- und Führungsgeräten (Förderbänder, Elektroautos, Roboter usw.). Montageprozesse zeichnen sich in der Regel durch einen erheblichen manuellen Arbeitsaufwand aus, daher sind Mechanisierung und Automatisierung ihre Hauptaufgabe zur Verbesserung des technologischen Prozesses.
Die Anpassungs- und Anpassungsphase ist die letzte in der Struktur des Produktionsprozesses, die durchgeführt wird, um die erforderlichen technischen Parameter des Endprodukts zu erhalten. Gegenstand der Arbeit sind hier fertige Produkte oder deren einzelne Baugruppen, Werkzeuge, Universalinstrumente und spezielle Prüfstände.
Die Bestandteile der Stufen der Haupt- und Hilfsprozesse sind technologische Vorgänge, die Aufteilung des Produktionsprozesses in Vorgänge und dann in Methoden und Bewegungen ist für die Entwicklung technisch fundierter Normen für die Durchführung von Vorgängen notwendig.
Ein Arbeitsgang ist ein Teil des Produktionsprozesses, der in der Regel an einem Arbeitsplatz ohne Umstellung durch einen oder mehrere Arbeiter (Team) durchgeführt wird. Abhängig vom Grad der technischen Ausstattung des Produktionsprozesses werden Vorgänge unterschieden: manuelle, maschinelle, maschinelle, automatische und Hardware-Vorgänge.
Sowohl die Haupt- als auch die Hilfs- und manchmal auch dienlichen Produktionsprozesse bestehen aus Haupt- und Hilfselementen – Operationen. Zu den wichtigsten gehören Vorgänge, die in direktem Zusammenhang mit der Änderung der Größe, Form, Eigenschaften, inneren Struktur des Arbeitsgegenstandes oder der Umwandlung eines Stoffes in einen anderen sowie der Änderung der Lage der Arbeitsgegenstände zueinander stehen. Zu den Hilfsvorgängen zählen Vorgänge, deren Durchführung zum Ablauf der Hauptvorgänge beiträgt, beispielsweise der Transport von Arbeitsgegenständen, Qualitätskontrolle, Aus- und Einbau, Lagerung usw.
Eine vollständigere Klassifizierung der Produktionsprozesse ist in der Tabelle dargestellt. 2.
Tabelle 2
Klassifizierung von Produktionsprozessen
Klassifizierungszeichen Vorgänge Zweck Haupt-, Hilfs-, Wartungsvorgänge Die Art der durchgeführten technologischen Vorgänge Beschaffung, Verarbeitung, Montage usw. Die Komplexität der Produktionsprozesse Einfache, komplexe Kombination von Vorgängen am Arbeitsgegenstand Analytisch, synthetisch Automatisierungsgrad Manuell, mechanisiert, automatische Phase der Herstellung des fertigen Produkts Beschaffung, Verarbeitung, Veredelung
Die Bewegung von Arbeitsgegenständen im Produktionsprozess erfolgt so, dass das Arbeitsergebnis eines Arbeitsplatzes zum Ausgangsgegenstand für einen anderen wird, d. h. jeder zeitlich und räumlich vorhergehende Arbeitsgegenstand gibt dem nächsten Arbeit. Dies wird durch die Organisation der Produktion sichergestellt. Von der richtigen und rationellen Organisation der Produktionsprozesse (insbesondere der wichtigsten) hängen die Ergebnisse der Produktions- und Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens, die wirtschaftliche Leistung seiner Arbeit, die Produktionskosten, der Gewinn und die Rentabilität der Produktion sowie die Menge ab unfertige Arbeiten und die Höhe des Betriebskapitals.
2 Entwicklung und Organisation des Produktionsprozesses. Methoden und Prinzipien der rationellen Organisation des Produktionsprozesses
Die Entwicklung des Produktionsprozesses erfolgt in zwei Stufen.
Im ersten Schritt wird eine Routentechnologie erstellt, die die Liste der Grundoperationen festlegt, beginnend mit dem fertigen Produkt und endend mit der ersten Operation, der der Arbeitsgegenstand unterzogen wird. Im zweiten Schritt wird ein detaillierter und schrittweiser Entwurf vom ersten bis zum letzten Arbeitsgang entwickelt. Der Produktionsprozess basiert auf dieser Dokumentation. Es beschreibt detailliert die Materialien für den hergestellten Teil des Produkts, ihr Gewicht und ihre Abmessungen, legt die Verarbeitungsmodi für jeden Produktionsvorgang fest, den Namen und die Eigenschaften von Geräten, Werkzeugen und Instrumenten und gibt die Bewegung des Produkts ab dem ersten technologischen Vorgang an bis zur Lieferung des Produkts an das Lager.
Bei der Entwicklung eines Produktionsprozesses werden die verwendeten Geräte, Werkzeuge, Methoden zum Transport und zur Lagerung von Produkten, d. h. alles, was Sie brauchen, um Folgendes sicherzustellen:
Produktqualität;
Leistung gemäß den Lieferzeiten;
einfache Wartung und Kontrolle der Arbeit sowie Reparatur und Neueinstellung der Ausrüstung;
technologische und organisatorische Kompatibilität der Haupt- und Nebenvorgänge im Produktionsprozess;
Produktionsflexibilität;
wirtschaftlich die geringstmöglichen Kosten für die gegebenen Produktionsbedingungen jedes technologischen Vorgangs.
Wirtschaftliche Anforderungen stehen im Vordergrund und setzen allen anderen Parametern des Produktionsprozesses Grenzen, da unnötige Kosten jedes Projekt überfordern können.
Um die Herstellungskosten von Produkten zu senken und die Organisation des Produktionsprozesses zu verbessern, werden Methoden und Prinzipien der rationellen Organisation von Produktionsprozessen eingesetzt.
Methoden der rationellen Organisation des Produktionsprozesses.
Abhängig von der Art der Bewegung von Arbeitsgegenständen gibt es Inline- (kontinuierliche), Batch- und Einzelmethoden zur Organisation von Produktionsprozessen.
Die Inline-Produktion im Verlauf des technologischen Prozesses ist durch die kontinuierliche und konsistente Bewegung von Arbeitsgegenständen von einem Betrieb zum anderen gekennzeichnet.
Bei Batch- und Einzelverfahren (diskontinuierlich) wird das verarbeitete Produkt nach jedem Arbeitsgang vom technologischen Prozess abgeschaltet und wartet auf den nächsten Arbeitsgang. In diesem Fall sind die Dauer des Produktionszyklus sowie die Größe der laufenden Arbeiten und des Betriebskapitals relativ groß und es wird zusätzlicher Platz für die Lagerung von Halbzeugen benötigt.
Die fortschrittlichste Methode zur Organisation des Produktionsprozesses ist die Inline-Methode. Seine Hauptmerkmale sind:
ein hohes Maß an Kontinuität;
Lage der Arbeitsplätze im Zuge der technologischen Bearbeitung;
hohes Maß an Rhythmus.
Die organisatorische Grundlage des Fließverfahrens ist die Produktionslinie, die über die wichtigsten Parameter wie Takt und Fließgeschwindigkeit verfügt.
Im Takt des Flusses T wird als durchschnittliche geschätzte Zeit bezeichnet, nach der ein Produkt oder eine Transportcharge von Produkten in den Strom eingeführt oder aus dem Strom freigegeben wird
wobei Tf der Arbeitszeitfonds für den Abrechnungszeitraum (Schicht, Tag usw.) ist;
KI – Geräteauslastungsfaktor unter Berücksichtigung von Ausfallzeiten und Arbeitsunterbrechungen;
VP – das Volumen der geplanten Produktion für den Abrechnungszeitraum in natürlichen Einheiten (Stück, Meter usw.).
Fließrate? charakterisiert die Arbeitsintensität der Arbeitnehmer und wird durch die Formel bestimmt
In jedem Unternehmen basiert die Organisation der Produktionsprozesse auf einer rationellen räumlichen und zeitlichen Verknüpfung der Haupt-, Hilfs- und Dienstleistungsprozesse. Bei aller Formenvielfalt dieser Kombination unterliegen Produktionsprozesse jedoch allgemeinen Grundsätzen.
Die Organisation des Produktionsprozesses in jedem Unternehmen, in jeder seiner Werkstätten, an einem Standort basiert auf einer rationalen zeitlichen und räumlichen Kombination aller Haupt-, Hilfs- und Serviceprozesse. Dadurch können Sie Produkte mit minimalen Lebenshaltungskosten und materialisiertem Arbeitsaufwand herstellen. Merkmale und Methoden einer solchen Kombination sind je nach Produktionsbedingungen unterschiedlich. Bei aller Vielfalt unterliegt die Organisation von Produktionsprozessen jedoch einigen allgemeinen Prinzipien: Differenzierung, Konzentration und Integration, Spezialisierung, direkter Fluss, Kontinuität, Parallelität, Rhythmus, Automatismus, Prävention, Flexibilität, Optimalität, Elektronisierung, Standardisierung usw.
Die Prinzipien der rationalen Organisation lassen sich in zwei Kategorien einteilen:
allgemein, unabhängig vom konkreten Inhalt des Produktionsprozesses;
spezifisch, charakteristisch für einen bestimmten Prozess.
Wir listen die allgemeinen Grundsätze auf.
Spezialisierung - bedeutet die Arbeitsteilung zwischen einzelnen Unternehmensbereichen und Arbeitsplätzen und deren Zusammenarbeit im Produktionsprozess.
Das Spezialisierungsprinzip ist eine Form der gesellschaftlichen Arbeitsteilung, die in systematischer Entwicklung die Aufteilung von Werkstätten, Abteilungen, Linien und einzelnen Arbeitsplätzen im Betrieb bestimmt. Sie produzieren eine begrenzte Produktpalette und zeichnen sich durch ein spezielles Produktionsverfahren aus. Eine Reduzierung der Produktpalette führt in der Regel zu einer Verbesserung aller Wirtschaftsindikatoren, insbesondere zu einer Erhöhung der Auslastung des Anlagevermögens eines Unternehmens, einer Senkung der Produktionskosten, einer Verbesserung in der Produktqualität, Mechanisierung und Automatisierung von Produktionsprozessen. Spezialgeräte arbeiten unter sonst gleichen Bedingungen produktiver.
Der Spezialisierungsgrad des Arbeitsplatzes wird durch den Fixierungskoeffizienten der gleichen Produktionsvorgänge K bestimmt ssh an einem Arbeitsplatz für einen bestimmten Zeitraum (Monat, Quartal) durchgeführt werden, der durch den Ausdruck bestimmt wird
wobei CPR die Anzahl der Arbeitsplätze (Ausrüstungsteile) des Produktionssystems ist; d. h. - die Anzahl identischer Produktionsvorgänge, die am i-ten Arbeitsplatz während einer Zeiteinheit (Monat, Jahr) durchgeführt wurden.
Mit dem Koeffizienten Kc=1 wird eine enge Spezialisierung des Arbeitsplatzes gewährleistet, Voraussetzungen für eine effektive Organisation der Produktion werden geschaffen. Um einen Arbeitsplatz einer identischen Produktion vollständig auszulasten, muss folgende Bedingung erfüllt sein:
h.j * tshti = Feff (1.4)
wobei N3.j das Produktionsvolumen von Teilen des j-ten Namens pro Zeiteinheit ist, zum Beispiel PCs / Monat; Wti ist die Arbeitsintensität des Vorgangs am i-ten Arbeitsplatz, min; eff ist die effektive Zeitfonds des Arbeitsplatzes, zum Beispiel min/Monat.
Proportionalität – gewährleistet den gleichen Durchsatz verschiedener Arbeitsplätze eines Prozesses, die proportionale Bereitstellung von Arbeitsplätzen mit Informationen, materiellen Ressourcen, Personal usw.
Ein Verstoß gegen diesen Grundsatz führt zur Entstehung von „Engpässen“ in der Produktion oder umgekehrt zur unvollständigen Auslastung einzelner Arbeitsplätze, Bereiche, Werkstätten, zu einer Verringerung der Effizienz des gesamten Unternehmens. Um die Verhältnismäßigkeit sicherzustellen, werden die Produktionskapazitätsberechnungen daher sowohl nach Produktionsstufen als auch nach Gerätegruppen und Produktionsbereichen durchgeführt.
Die Verhältnismäßigkeit wird durch die Formel bestimmt
ZU USW = M max / M Mindest (1.5)
wo M Mindest - Mindestdurchsatz oder Parameter des Arbeitsplatzes in der Technologiekette (z. B. Leistung, Anzahl der Arbeitsplätze, Umfang und Qualität der Informationen usw.); max - maximale Fähigkeit.
Kontinuität – sorgt für eine maximale Reduzierung der Pausen zwischen den Vorgängen und wird durch das Verhältnis der Arbeitszeit zur Gesamtdauer des Prozesses bestimmt
ZU NEPR = T R/T C (1.6)
wo Tr - Dauer der Arbeitszeit;
Tc – die Gesamtdauer des Prozesses, einschließlich Ausfallzeiten und Liegen des Arbeitsgegenstandes zwischen Arbeitsplätzen, an Arbeitsplätzen usw.
Das Prinzip der Kontinuität bedeutet, dass der Arbeiter ohne Ausfallzeiten arbeitet, die Geräte ohne Unterbrechungen arbeiten und die Arbeitsgegenstände nicht am Arbeitsplatz liegen. Dieses Prinzip kommt in der Massen- oder Großserienproduktion am deutlichsten in der Organisation von Fließproduktionsmethoden zum Ausdruck, insbesondere in der Organisation von ein- und mehrteiligen kontinuierlichen Produktionslinien. Dieses Prinzip sorgt für eine Verkürzung des Herstellungszyklus des Produkts und trägt dadurch zu einer Steigerung der Produktionsintensivierung bei.
Parallelität – charakterisiert den Grad der zeitlichen Verknüpfung von Vorgängen. Arten von Operationskombinationen: sequentiell, parallel und parallel-seriell.
Der Parallelitätsfaktor kann mit der Formel berechnet werden
ZU DAMPF = T C.PAR /TC.SEQ (1.7)
wo T Dampf , T c.seq - die Dauer des Prozesses bzw. bei parallelen und sequentiellen Kombinationen von Vorgängen.
Geradheit – bietet den kürzesten Weg für die Bewegung von Arbeitsgegenständen, Informationen usw.
Der Fluss von Materialien, Halbzeugen und Montageeinheiten muss vorwärts und kurz erfolgen, ohne Gegen- und Rückbewegungen. Dies wird durch die entsprechende Anordnung der Geräteplatzierung entlang des technologischen Prozesses gewährleistet. Ein klassisches Beispiel für ein solches Layout ist die Produktionslinie.
Der Geradheitskoeffizient kann durch die Formel bestimmt werden
ZU DIREKTE = D OPT/D F (1.8)
wo Punkt - die optimale Länge des Durchgangsweges des Arbeitsgegenstandes, ohne unnötige Verbindungen, kehrt an seinen ursprünglichen Ort zurück;
Df - die tatsächliche Länge des Durchgangs des Arbeitsgegenstandes.
Rhythmus – charakterisiert die Gleichmäßigkeit der zeitlichen Ausführung von Operationen.
ZU R = ?V F / ?V PL (1.9)
wo v F - der tatsächliche Arbeitsumfang, der für den analysierten Zeitraum (Jahrzehnt, Monat, Quartal) innerhalb des Plans durchgeführt wurde; pl - der geplante Arbeitsumfang.
Das Prinzip des Rhythmus gewährleistet die Freisetzung gleicher oder zunehmender Produktmengen für gleiche Zeiträume und dementsprechend die Wiederholung des Produktionsprozesses in allen seinen Phasen und Vorgängen über diese Zeiträume. Bei einer engen Spezialisierung der Produktion und einer stabilen Produktpalette kann der Rhythmus direkt bezogen auf einzelne Produkte sichergestellt werden und wird durch die Anzahl der verarbeiteten bzw. produzierten Produkte pro Zeiteinheit bestimmt. Im Kontext einer breiten und sich verändernden Produktpalette des Produktionssystems kann der Arbeits- und Produktionsrhythmus nur mit Hilfe von Arbeits- oder Kostenindikatoren gemessen werden.
Technische Ausrüstung – konzentriert sich auf die Mechanisierung und Automatisierung des Produktionsprozesses, die Beseitigung manueller, eintöniger, schwerer und für den Menschen schädlicher Arbeit.
Das Prinzip der Automatik geht davon aus, dass die Abläufe des Produktionsprozesses automatisch, also ohne direkte Beteiligung des Arbeiters daran oder unter seiner Aufsicht und Kontrolle, maximal ausgeführt werden. Die Automatisierung von Prozessen führt zu einer Steigerung der Produktion von Teilen und Produkten, zu einer Steigerung der Arbeitsqualität, einer Senkung der Kosten menschlicher Arbeit, dem Ersatz unattraktiver Handarbeit durch mehr intellektuelle Arbeit hochqualifizierter Arbeitskräfte (Einsteller, (Bediener), die Abschaffung manueller Arbeit an Arbeitsplätzen mit schädlichen Bedingungen und der Ersatz von Arbeitern durch Roboter. Besonders wichtig ist die Automatisierung von Serviceprozessen. Automatisierte Fahrzeuge und Lager übernehmen nicht nur Funktionen für den Transport und die Lagerung von Produktionsanlagen, sondern können den Rhythmus der gesamten Produktion regeln. Der allgemeine Automatisierungsgrad von Produktionsprozessen wird durch den Anteil der Arbeit in der Haupt-, Hilfs- und Dienstleistungsindustrie am Gesamtarbeitsvolumen des Unternehmens bestimmt. Automatisierungsgrad (U Autor ) wird durch die Formel bestimmt
Bei Autor = T Autor / Ges (1.10)
wo T Autor - die Komplexität der automatisch oder automatisiert ausgeführten Arbeiten;
T gemeinsam - die gesamte Arbeitsintensität der Arbeit im Unternehmen (Werkstatt) für einen bestimmten Zeitraum.
Der Automatisierungsgrad kann insgesamt für das gesamte Unternehmen und für jeden Geschäftsbereich separat berechnet werden.
Das Prinzip der Prävention umfasst die Organisation der Gerätewartung mit dem Ziel, Unfälle und Ausfallzeiten technischer Systeme zu verhindern. Dies wird durch ein System der vorbeugenden Wartung (PPR) erreicht.
Flexibilität – liegt in der Notwendigkeit, angesichts einer sich häufig ändernden Produktpalette einen schnellen Gerätewechsel sicherzustellen. Am erfolgreichsten wird es auf flexiblen Produktionssystemen in der Kleinserienfertigung umgesetzt.
Das Prinzip der Flexibilität gewährleistet eine effiziente Arbeitsorganisation und ermöglicht den mobilen Übergang zur Produktion anderer Produkte, die im Produktionsprogramm des Unternehmens enthalten sind, oder zur Produktion neuer Produkte bei der Beherrschung seiner Produktion. Es ermöglicht eine Reduzierung des Zeit- und Kostenaufwands für den Gerätewechsel bei der Herstellung von Teilen und Produkten einer breiten Palette. Dieses Prinzip ist unter Bedingungen einer hochorganisierten Produktion am weitesten entwickelt, wo CNC-Maschinen, Bearbeitungszentren (MC), rekonfigurierbare automatische Mittel zur Steuerung, Lagerung und Bewegung von Produktionsobjekten verwendet werden.
Das Prinzip der Differenzierung beinhaltet die Aufteilung des Produktionsprozesses in einzelne technologische Prozesse, die wiederum in Vorgänge, Übergänge, Techniken und Bewegungen unterteilt werden. Gleichzeitig ermöglicht die Analyse der Merkmale jedes Elements die Auswahl der besten Bedingungen für seine Umsetzung und gewährleistet so die Minimierung der Gesamtkosten aller Arten von Ressourcen. Die Inline-Produktion entwickelt sich seit vielen Jahren in Richtung einer immer tieferen Differenzierung der technologischen Prozesse. Die Zuteilung kurzfristiger Operationen ermöglichte es, die Organisation und technologische Ausstattung der Produktion zu vereinfachen, die Fähigkeiten der Arbeitnehmer zu verbessern und ihre Produktivität zu steigern. Eine übermäßige Differenzierung erhöht jedoch aufgrund der Monotonie der hohen Intensität der Produktionsprozesse die Ermüdung der Arbeiter bei manuellen Tätigkeiten. Eine große Anzahl von Arbeitsgängen führt zu unnötigen Kosten für den Umzug von Arbeitsgegenständen zwischen Arbeitsplätzen.
Das Prinzip der Konzentration beinhaltet die Durchführung mehrerer Arbeitsschritte an einem Arbeitsplatz. Gleichzeitig werden die Einsätze umfangreicher, komplexer und werden in Kombination mit dem Brigadeprinzip der Arbeitsorganisation durchgeführt. Das Prinzip der Integration besteht darin, die wesentlichen Support- und Serviceprozesse zu vereinen.
Das Prinzip der Optimalität besteht darin, dass die Umsetzung aller Prozesse zur Herstellung von Produkten in einer bestimmten Menge und termingerecht mit größter Wirtschaftlichkeit bzw. mit geringsten Arbeits- und Materialkosten erfolgt. Optimalität beruht auf dem Gesetz der Zeitökonomie. Eine Möglichkeit, die aufgeführten Prinzipien der rationellen Organisation von Produktionsprozessen zu verbessern, besteht darin, die Wiederholbarkeit von Prozessen und Abläufen zu erhöhen. Ihre vollständigste Umsetzung wird durch die optimale Kombination der folgenden Faktoren erreicht:
Produktionsumfang;
die Komplexität des Sortiments und der Produktpalette;
die Art des Betriebs von Technologie- und Transportgeräten;
Aggregatzustand und Form der Rohstoffe;
die Art und Reihenfolge der technologischen Auswirkungen auf den Arbeitsgegenstand usw.
Bauprozesse zeichnen sich durch multifaktorielle und spezifische Merkmale aus, aufgrund von:
Unbeweglichkeit von Bauprodukten – bei der Durchführung von Bauprozessen bewegen sich Arbeits- und technische Mittel und die zu errichtenden Gebäude und Bauwerke bleiben bewegungslos; eine Vielzahl von Bauprodukten – zu errichtende Gebäude und Bauwerke unterscheiden sich in Produktions- und Betriebseigenschaften, Form, Größe und Aussehen sowie Lage im Verhältnis zur Tagesoberfläche der Erde;
eine Vielzahl von Materialelementen – beim Bau von Gebäuden und Bauwerken werden unterschiedlichste Materialien, Halbzeuge, Teile und Produkte verwendet, die einen technologischen Einfluss darauf haben, welche Bauprodukte entstehen;
natürliche und klimatische Bedingungen – Gebäude und Bauwerke werden unter verschiedenen geologischen, hydrologischen und klimatischen Bedingungen errichtet, was geeignete technologische Methoden bei der Durchführung von Bauprozessen erfordert.
Bauprozesse sind inhaltlich und technologisch eine Kombination aus zwei Aspekten.
Der erste Aspekt definiert die Merkmale, die bei materiellen Elementen in Raum und Zeit auftreten, ohne ihre physikalischen und mechanischen Eigenschaften zu verändern: Transport, Verlegung, Verdichtung, Montage, Andocken usw.
Der zweite Aspekt charakterisiert physikalische und chemische Umwandlungen, die die endgültigen Eigenschaften materieller Elemente verändern: Festigkeit, Dichte; Spannung, Wärmeleitfähigkeit, Feuchtigkeitsdurchlässigkeit usw.
Im Bauwesen werden Produktionsprozesse in zwei Gruppen eingeteilt – Offsite-Prozesse und Baustellenprozesse (on-site), die jeweils bestimmte Probleme lösen und zudem eine eigene interne Klassifizierung haben
Transportprozesse stellen die Lieferung von Materialelementen und technischen Mitteln an die Baustellen sicher. Gleichzeitig werden Transportvorgänge außerhalb der Baustelle durch allgemeine Bautransporte (vom produzierenden Unternehmen zu den Lagerhallen der Baustelle oder direkt zum Verlegeort) und innerhalb der Baustelle durch bauseitige Fahrzeuge abgewickelt .
Die vorbereitenden Prozesse gehen den Montage- und Verlegeprozessen voraus und gewährleisten deren effektive Umsetzung (z. B. Vormontage von Bauwerken), die Voranordnung der zu montierenden Bauwerke mit Hilfsgeräten vor der Montage usw.
Installations- und Verlegeprozesse gewährleisten die Herstellung von Bauprodukten und bestehen in der Bearbeitung, Veränderung der Form oder der Verleihung neuer Eigenschaften der Materialelemente von Bauprozessen. In der Regel weisen identische Verlege- und Verlegeverfahren gemeinsame technologische Merkmale auf und hängen daher nicht hauptsächlich von der Art und dem Zweck der einzelnen Verfahren ab. errichtete Gebäude und Bauwerke.
Installations- und Verlegeprozesse werden in führende und kombinierte Prozesse unterteilt. Die Leitprozesse sind in die durchgängige technologische Produktionskette eingebunden und bestimmen die Entwicklung und Dauer des Baus der Anlage. Kombinierte Prozesse, die technologisch nicht in direktem Zusammenhang mit den führenden Prozessen stehen, können parallel dazu durchgeführt werden. Durch die Kombination von Prozessen (unter strikter Einhaltung der Arbeitssicherheitsvorschriften für Arbeitnehmer) kann die Baudauer erheblich verkürzt werden.
Prozesse werden auch nach dem Grad der Beteiligung von Maschinen und Mechanisierungsmitteln an ihrer Umsetzung klassifiziert. Mechanisierte Prozesse werden mit Hilfe von Maschinen durchgeführt. Die Arbeiter bedienen hier nur die Maschinen und warten sie. Teilmechanisierte Prozesse zeichnen sich dadurch aus, dass neben Maschinen auch Handarbeit zum Einsatz kommt. Manuelle Prozesse werden mit Hilfe von Werkzeugen durchgeführt.
Abhängig von der Komplexität der Produktion können Prozesse einfach oder komplex sein. Ein einfacher Arbeitsprozess ist eine Reihe technologisch zusammenhängender Arbeitsvorgänge, die von einem Arbeitnehmer oder einer Gruppe (Verbindung) von Arbeitnehmern ausgeführt werden. Jeder Arbeitsvorgang besteht aus Arbeitstechniken, die Arbeitsbewegungen beinhalten. Arbeitstechniken und Bewegungen werden von einem Arbeiter ausgeführt. Ein komplexer (komplexer) Arbeitsprozess ist eine Reihe gleichzeitig produzierter, einfacher Prozesse, die voneinander abhängig und durch Endprodukte verbunden sind.
Um jeden Bauprozess durchführen zu können, ist es notwendig, den Arbeitsplatz richtig zu organisieren. Der Arbeitsplatz ist der Raum, in dem sich die am Bauprozess beteiligten Arbeiter bewegen und sich verschiedene Geräte, Gegenstände und Werkzeuge befinden.
Der einem Arbeiter oder einer Verbindung zugewiesene Arbeitsbereich wird als Grundstück bezeichnet, und der einer Brigade zugewiesene Bereich wird als Griff bezeichnet.
Die Größe des Grundstücks und die Bebauung müssen einen ausreichenden Arbeitsspielraum bieten, damit die Arbeitsgruppe und das Team über einen langen Zeitraum (in der Regel mindestens eine halbe Schicht) produktiv und sicher arbeiten können, ohne an einen neuen Ort umziehen zu müssen
Die Gesamtheit der Bauprozesse, die zu Endprodukten (in Form von fertiggestellten Gebäuden und Bauwerken) oder Zwischenprodukten (in Form von Teilen oder Strukturelementen von Gebäuden und Bauwerken) führen, sind Bauleistungen. Einzelne Arten von Bauarbeiten haben ihren Namen nach der Art der verarbeiteten Materialien oder nach Strukturelementen erhalten, die Produkte dieser Art von Arbeiten sind. Nach dem ersten Zeichen werden Lehm, Stein, Beton usw. unterschieden, nach dem zweiten - Dacheindeckung, Isolierung usw.
Unter Installationsarbeiten versteht man eine Reihe von Produktionsvorgängen zur Installation in der Entwurfsposition und zur Verbindung der Elemente von Gebäudestrukturen zu einem Ganzen.
Zu den Installationsarbeiten gehört die Installation von Baukonstruktionen (Metall, Stahlbeton und Holz), Sanitärsystemen (Wasserversorgung, Kanalisation, Heizung, Lüftung usw.), Elektrogeräten und technologischer Ausrüstung.
Zu den allgemeinen Bauarbeiten zählen Erd-, Beton- und Stahlbeton-, Stein-, Ausbau- und sonstige Arbeiten sowie die Montage von Bauwerken. Die Installation von internen Sanitäranlagen, Elektrogeräten usw., die hauptsächlich von spezialisierten Organisationen durchgeführt wird, bezieht sich auf Spezialarbeiten.
Bei der Errichtung von Gebäuden () werden die Arbeiten in drei Zyklen (unterirdisch, oberirdisch und Ausbau) durchgeführt. Nach Abschluss der Bauvorbereitungsphase werden Tiefbauarbeiten durchgeführt: Erdarbeiten (Ausheben von Kellergruben und Fundamenten und Verfüllen des Bodens durch Verdichtung), Beton und Stahlbeton (Erstellen von Fundamenten, Betonvorbereitung und Blindbereiche), Einbau von Bauwerken (Säulen und Kellerwandplatten), Abdichtung (Bodenabdichtung).<#"justify">Schlussfolgerungen
Der Produktionsprozess – die Grundlage der Tätigkeit eines jeden Unternehmens – ist eine Reihe einzelner Arbeitsprozesse, die darauf abzielen, Rohstoffe und Materialien in fertige Produkte einer bestimmten Menge, Qualität, eines bestimmten Sortiments und innerhalb des festgelegten Zeitrahmens umzuwandeln. Der Inhalt des Produktionsprozesses hat entscheidenden Einfluss auf den Aufbau des Unternehmens und seiner Produktionseinheiten.
Jeder Produktionsprozess kann von zwei Seiten betrachtet werden: als eine Reihe von Veränderungen, die Arbeitsgegenstände durchlaufen, und als eine Reihe von Handlungen von Arbeitern, die darauf abzielen, die Arbeitsgegenstände sinnvoll zu verändern. Im ersten Fall sprechen sie über den technologischen Prozess, im zweiten Fall über den Arbeitsprozess.
Bei der Entwicklung eines Produktionsprozesses werden die verwendeten Geräte, Werkzeuge, Methoden zum Transport und zur Lagerung von Produkten, d. h. alles, was Sie zur Sicherstellung benötigen: Produktqualität; Leistung gemäß den Lieferzeiten; einfache Wartung und Kontrolle der Arbeit sowie Reparatur und Neueinstellung der Ausrüstung; technologische und organisatorische Kompatibilität der Haupt- und Nebenvorgänge im Produktionsprozess; Produktionsflexibilität; wirtschaftlich die geringstmöglichen Kosten für die gegebenen Produktionsbedingungen jedes technologischen Vorgangs. Arbeiter beteiligen sich an Bauprozessen, nutzen technische Mittel, mit deren Hilfe Bauprodukte aus materiellen Elementen entstehen. Da in der Bauindustrie vielfältige Materialelemente beteiligt sind, sind die Bauprozesse hinsichtlich des Grades der technologischen Komplexität unterschiedlich, führen zu heterogenen Strukturveränderungen der Materialien, verlaufen zeitlich unterschiedlich, mit unterschiedlicher Arbeitsbeteiligung der Arbeitnehmer und unter Einsatz unterschiedlicher technischer Mittel .
2. Analyse der Effizienz und Organisation des Bauprozesses bei Comfort-Industry LLC
1 Merkmale des Unternehmens
Das Unternehmen Comfort-Industry wurde am 6. Februar 2006 als Gesellschaft mit beschränkter Haftung gegründet.
Der Standort der Organisation wird durch den Standort des ständigen Exekutivorgans des Unternehmens bestimmt, das sich in 445052, Russische Föderation, Togliatti, st. Primorsky Boulevard, 45.
Das Hauptziel des Unternehmens ist die Erweiterung des Marktes für gewinnorientierte Baudienstleistungen.
Gegenstand der Tätigkeit der OOO „Comfort-Industry“ ist:
Ausführung von Bau-, Reparatur- und Installationsarbeiten im Wohnsektor, in Industrie-, Verwaltungs-, Gewerbe-, soziokulturellen und Haushaltseinrichtungen;
Erfüllung der Aufgaben des Kunden bei der Herstellung von Bau- und Installationsarbeiten;
Wahrnehmung der Funktionen eines Generalunternehmers bei der Herstellung von Bau- und Installationsarbeiten;
Vorbereitung der Baustelle;
Landarbeiten;
Bau von tragenden und umschließenden Ingenieurnetzen und -geräten;
Arbeiten an der Anordnung externer technischer Netzwerke und Geräte;
Arbeiten an der Anordnung interner technischer Systeme;
Arbeiten zum Schutz von Bauwerken und Geräten;
Abschlussarbeiten;
Installation von technologischer Ausrüstung;
Inbetriebnahmearbeiten;
Qualitätskontrolle von Bau- und Installationsarbeiten;
Vermittlungsdienste im Bauwesen;
Entwicklung von Ausschreibungsunterlagen für Ausschreibungen;
Bauarbeiten;
Durchführung von Arbeiten zur Installation, Einstellung und Inbetriebnahme von Geräten und technischen Systemen, deren Bereitstellung und Wartung;
Unabhängige Versorgung aller im Bau befindlichen Anlagen mit Mechanismen und Fahrzeugen
Installation und Verkauf von Klimaanlagen.
OOO „Comfort-Industry“ genehmigt Indikatoren, entwickelt Jahres- und Monatspläne für Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten im Allgemeinen und für Abteilungen. Alle Unternehmensbereiche orientieren sich an den Anordnungen und Weisungen des Unternehmens.
Die Gesellschaft ist Eigentümerin von in ihrer unabhängigen Bilanz erfassten Vermögenswerten, kann im eigenen Namen Eigentum und persönliche Nichteigentumsrechte erwerben und ausüben, Verpflichtungen tragen und vor Gericht als Kläger und Beklagter auftreten.
Das Unternehmen LLC „Comfort-Industry“ verfügt über ein Siegel, Stempel und Briefköpfe mit eigenem Namen.
Die Leitungsorgane der Gesellschaft sind:
Generaldirektor.
Die Tätigkeit wird vom Generaldirektor geleitet, der vom Gesellschafter für einen Zeitraum von drei Jahren ernannt wird. Generaldirektor des Unternehmens:
a) ohne Vollmacht im Namen der Gesellschaft handelt, einschließlich der Vertretung ihrer Interessen und der Durchführung von Geschäften;
b) erlässt Anordnungen zur Einstellung von Mitarbeitern des Unternehmens, zu deren Versetzung und Entlassung, wendet Anreizmaßnahmen an und verhängt Disziplinarstrafen;
c) andere Befugnisse auszuüben, die nicht durch das Bundesgesetz und die Satzung des Unternehmens in die Zuständigkeit des Gesellschafters fallen.
Der Direktor bestimmt selbstständig die Führungsstruktur des Unternehmens und bildet das Personal. Bei der Analyse des internen Umfelds der Organisation wird die Organisationsstruktur der Gesellschaft berücksichtigt.
Die Organisationsstruktur der Geschäftsführung des Unternehmens LLC „Comfort-Industry“ ist eine linear-funktionale Struktur, die in Abbildung 2 dargestellt ist.
Reis. 2. Organisationsstruktur der „Comfort-Industry“ LLC
Die Verwaltung erfolgt durch eine Reihe von Einheiten, die auf die Ausführung bestimmter Arten von Arbeiten spezialisiert sind, wobei Spezialisten mit demselben Profil in bestimmten Abteilungen vereint sind, nämlich: Planungsabteilung, Kostenvoranschlagsabteilung, PTO, Finanzabteilung (Buchhaltung). Somit wird die Gesamtaufgabe des Managements in dieser Organisation ausgehend von der mittleren Ebene nach dem funktionalen Kriterium aufgeteilt. Jede Abteilung hat ihren eigenen Leiter. Alle Abteilungen sind miteinander verbunden und berichten an den Generaldirektor.
Der gesamte Prozess wird vom CEO verwaltet, er delegiert Aufgaben und damit die Befugnisse an jede einzelne Einheit oder Verbindung in der Organisation. Die Abteilungen und Glieder der Organisation übernehmen ihrerseits Verpflichtungen zur Erfüllung dieser Aufgaben und sind im Rahmen ihrer Position gegenüber dem Leiter verantwortlich.
Das Qualifikationsniveau des Personals der LLC „Comfort-Industry“ kann als hoch angesehen werden (alle Führungskräfte sowie Ingenieure und Techniker verfügen über eine höhere Ausbildung in ihrem Bereich, die Arbeitnehmer verfügen über eine weiterführende Fachausbildung), was eine hohe fachliche und qualitativ hochwertige Ausbildung gewährleistet Grad der Auftragserfüllung.
Die Ergebnisse der Umsetzung der Pläne basieren auf der Kontrolle und Bewertung der Wirksamkeit des Managements der Organisation. Die Steuerung erfolgt nach folgenden Kriterien: Gewinndynamik, Umsatzvolumen, Anzahl der Stammkunden. Es ist möglich, die strategische Kontrolle, die laufende Kontrolle über die Umsetzung bestimmter Aktivitäten sowie die Rentabilitätskontrolle zu unterscheiden, die die Analyse der tatsächlichen Gewinne und der Wirksamkeit der Marketingbemühungen umfasst.
Aufgrund seiner Jugend und unzureichenden finanziellen Ressourcen verfügt unser Unternehmen derzeit über keine eigene Marketingabteilung. Diese Funktion wird hauptsächlich von der Unternehmensleitung aufgrund ihrer Kompetenz wahrgenommen. Dies ist eine der Schwächen der Organisation, die nicht zu ihrer schnelleren Entwicklung beiträgt.
Die wichtigsten Umweltfaktoren sind in Abbildung 3 dargestellt.
Reis. 3. Die wichtigsten externen Faktoren der Mikroumgebung LLC „Comfort-Industry“
a) Kunden – juristische Personen oder natürliche Personen, die vom Investor zur Umsetzung des Investitionsvorhabens autorisiert wurden. Der Kunde übernimmt die Funktionen des Organisators und Leiters des Baus der Anlage, von der Phase der Bauvorbereitung bis zur Phase des Verkaufs von Bau- und Installationsprodukten, ermittelt die effektive Nachfrage und bildet Märkte für fertige Bauprodukte;
b) Lieferanten – schaffen materielle und materielle Bedingungen für die Bauproduktion, beeinflussen die Technik und Technologie des Bauens;
d) kommerzielle Vermittler – Bereitstellung fertiger Bauprodukte für Verbraucher;
e) Wettbewerber – ihr Verhalten auf dem Markt bestimmt die Marketingbedingungen, die Wahl der Strategie und die Marketingtaktiken eines Bauunternehmens.
Für eine visuelle Darstellung der Bedrohungen und Chancen, die von der externen Umgebung ausgehen, sowie der Stärken und Schwächen der Organisation verwenden wir die SWOT-Analysematrix (Tabelle 3):
Tisch 3
SWOT-Analysematrix LLC „Comfort-Industry“
Äußeres UmfeldStärkenSchwächenChancenBedrohungen1.Neue Technologien 2.Eroberung verwandter Segmente 3.Zusätzliche Dienstleistungen 4.Trends in der Nachfrage nach Bauarbeiten1. Neue Marktteilnehmer 2. Änderung der Nachfrage/Modetrends 3. Wettbewerbsaktivität: - Förderprogramme - ZusatzleistungenInternes UmfeldVorteileNachteile1. Hohe Arbeitsqualität 2. Niedrige Kosten 3. Kundenzufriedenheit 4. Eingespieltes Team 5. Hochwertige Ausrüstung 6. Breites Leistungsspektrum 9. Geschultes Personal 1. Fehlender eigener Marketingservice 2. Langsame Reaktion auf ständige Marktveränderungen 3. Junges Alter der Organisation
Basierend auf der Tabelle können wir sagen, dass Comfort-Industry LLC weitgehend von Stärken und vielen Vorteilen dominiert wird. Die Nachteile sind gering, aber erheblich. Die Analyse der wichtigsten Leistungsindikatoren des Unternehmens ist in Tabelle 4 aufgeführt.
Tabelle 4
Dynamik der Hauptindikatoren der Wirtschaftstätigkeit der OOO „Comfort-Industry“ für 2010-2012
Indikatoren201020112012Abweichung2012 zu 20102012 zu 2011Abs. Tsd. RUB Wachstumsrate, % Abs. Tsd. Rubel Wachstumsrate, %12345678 Verkaufsvolumen wertmäßig, Tsd. 00118,60Durchschnittliche Jahresleistung eines Arbeiters, tausend Rubel reiben. 0,00220,00260,00330,0004148,090,0007123,57 Gewinn aus dem Verkauf, Tausend Rubel 559,223709, 9109,7613157,30105,19 Rentabilität der Dienstleistungen, %2.182.152,32
So versorgte die LLC „Comfort-Industry“ im Jahr 2012 die Bevölkerung mit 272.264,3 Billionen, das sind 9,76 % mehr als im Jahr 2010. Die Produktion pro 1 Arbeiter belief sich im Jahr 2012 auf 2675,16 Rubel, das sind 14,99 % weniger als im Jahr 2010.
Das Unternehmen erhält in allen drei Jahren Gewinn aus seiner Tätigkeit. Im Jahr 2012 betrug es 6180,1 Tausend Rubel, das sind 16,84 % mehr als im Jahr 2010. Im Jahr 2012 betrug das Wachstum des Lohnfonds 892,5 Tausend Rubel, im Vergleich zu 2010 stieg es um 62,55 %. Dies deutet darauf hin, dass das Unternehmen versucht, ein Sozialprogramm durchzuführen, um den Lebensstandard der Mitarbeiter zu verbessern.
Mithilfe dieser Tabelle können Sie die Veränderungen im Jahresverlauf auch für alle oben genannten Indikatoren verfolgen. Generell lässt sich der Schluss ziehen, dass die Tätigkeit des Unternehmens in diesem Zeitraum finanziell recht erfolgreich war und Gewinne brachte.
Lassen Sie uns das Umsatzvolumen von Dienstleistungen nach Art in Tabelle 5 analysieren.
Tabelle 5
Die wichtigsten Arten der angebotenen Dienstleistungen
Nr. Verkaufsvolumen, Tausend Rubel Absolutes Wachstum Wachstumsrate, % Wachstumsrate, % Vorjahr Basisjahr Vorjahr Basisjahr Vorjahr Basisjahr 04.29104, 294.292012272866.3272866.31360224274.9105.25109.765.25
So kam es im Jahr 2012 zu einem Anstieg des Leistungsvolumens von 259264,3 Tausend Rubel. bis zu 272866,3 Tausend Rubel. Diese. Das Umsatzvolumen wuchs trotz der Wirtschaftskrise stetig (Abb. 4).
Reis. 4. Dynamik des Verkaufsvolumens von Comfort-Industry LLC im Jahr 2010-2012
Die Analyse der Kosten, des Gewinns und der Rentabilität der LLC „Comfort-Industry“ ist eine der wichtigsten, da im Zuge dieser Analyse Finanzergebnisse offengelegt und auf dieser Grundlage eine Bewertung der Wirksamkeit der Tätigkeit abgegeben wird.
Die Kosten für Dienstleistungen sind der wichtigste Indikator für die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Es spiegelt alle Aspekte der Wirtschaftstätigkeit wider und bündelt die Ergebnisse der Nutzung aller Produktionsressourcen. Von seiner Höhe hängen die Finanzergebnisse der Organisation, die Rate der erweiterten Reproduktion und die Finanzlage einer Geschäftseinheit ab.
Die Informationsgrundlage für die Analyse der Leistungskosten sind:
Daten der statistischen Berichterstattung „Bericht über die Produktions- und Verkaufskosten der Dienstleistungen der Organisation“;
geplante und Berichtskalkulation von Dienstleistungen;
synthetische und analytische Kostenrechnungsdaten.
Die Kosten für Dienstleistungen und Produkte drücken in Geld die Kosten des Unternehmens für deren Herstellung und Verkauf aus. Die Dynamik der Indikatoren, die die Kosten, den Gewinn und die Rentabilität von Comfort-Industry LLC charakterisieren, ist in Tabelle 6 dargestellt.
Tabelle 6
Dynamik von Indikatoren, die die Kosten und Rentabilität des Umsatzes für 2010 - 2012 in LLC „Comfort-Industry“ charakterisieren
№Indikatoren20102011 % 2011 bis 20102012 % 2012 bis 20111Umsatzvolumen, Tausend Rubel 248591.4259264104.29272866.3105.252Bruttoeinkommen, Tausend Rubel5742.15862.4102.106307.1107.593Gewinn, Tausend Rubel Stk.50149298,2048698 .785Durchschnittspreis pro Bestellung, Tausend Rubel 2184,92564 .3117.362875.1112.126Gesamtkosten der verkauften Dienstleistungen, Tausend Rubel 242849.3253402104.35266559.1105.197Durchschnittliche Kosten pro Bestellung, Tausend Rubel 04106,25548,48106,498Kosten pro 1 Rubel verkaufter Dienstleistungen, Rubel0,0020,0026130,000,0033126,92 Basierend auf den Daten in Tabelle 6 können wir den Schluss ziehen, dass die Kosten im Jahr 2012 im Vergleich zu 2011 um 266559,1 Tausend Rubel gestiegen sind.
2.2 Analyse der Arbeitsressourcen und Arbeitsproduktivität LLC „Comfort-Industry“
Das Personal der Organisation zeichnet sich durch folgende Merkmale aus: nach Geschlecht, Alter, Bildungsstand, Betriebszugehörigkeit. Die Merkmale der Zusammensetzung und Struktur des Personals von Comfort-Industry LLC sind in Tabelle 7 dargestellt.
Tabelle 7 Hauptindikatoren, die die Zusammensetzung und Struktur des Personals charakterisieren
IndikatorWert des IndikatorsAbweichungen von 2012 zu 20102011201220102011Personen-%-WachstumPersonen-%-Wachstum1. Die durchschnittliche Mitarbeiterzahl beträgt 798610223129,1116118,62. Personalstruktur nach Geschlecht: Männer Frauen 63 16 66 20 64 38 1 22 101,59 237,5 -2 18 96,97 190,0 14 23 45 12 22 7 3 1 12 143,75 107,14 109,09 220,0 5 4 -1 8 1 27,78 109,76 92,31 157,14 Bildungsniveau des Personals: Allgemeine Sekundarstufe Spezialisierte Sekundarstufe Höhere 36 31 12 35 37 14 39 45 18 3 14 6 108,33 145,16 150,0 4 8 4 111,43 121,62 128,57 Verteilung des Personals nach Gesamtdienstzeit, einschließlich nach Fachrichtung: Bis zu 1 Jahr 1-2 2-5 darüber 5 35 29 11 4 40 25 15 6 39 38 17 8 4 9 6 4 111,43 131,03 154,55 200,0 -1 13 2 2 97,5 152,0 113,33 133,33
Wie aus Tabelle 7 hervorgeht, erhöhte sich die Zahl der Mitarbeiter im Jahr 2012 gegenüber 2011 um 16 Personen und belief sich auf 102 Personen.
Die Alterszusammensetzung der Belegschaft liegt überwiegend bei bis zu 36 Jahren, was sich positiv auf die Tätigkeit des Unternehmens auswirkt, denn. Arbeitnehmer sind in der Lage, neue Formen und Methoden der Arbeitsorganisation wahrzunehmen und umzusetzen. Der negative Punkt ist, dass die meisten Arbeitnehmer über weniger als 2 Jahre Berufserfahrung verfügen.
Abb.5 Das Verhältnis von Männern und Frauen in der Personalstruktur
Reis. 6. Aufteilung des Personals der OOO „Comfort-Industry“ nach Bildungsniveau
Reis. 7 Aufteilung des Personals der OOO „Comfort-Industry“ nach Dienstalter
OOO „Comfort-Industrie“ ist hinsichtlich der Altersindikatoren recht heterogen. Comfort-Industry LLC beschäftigt hauptsächlich Menschen ohne Berufserfahrung. Bei der strategischen Personalplanung für die Zukunft setzt die Verwaltung der Verwaltungsgesellschaft auf die Auswahl junger Arbeitskräfte.
Eine Analyse der Versorgung des Unternehmens mit Arbeitsressourcen für alle Kategorien ist in Tabelle 8 dargestellt.
Tabelle 8 Analyse der Versorgung des Unternehmens mit Arbeitsressourcen
MitarbeiterkategorienDurchschnittlicher Personalbestand, Personen Abweichungen von 2012 zu 20102011201020112012Personen + -% WachstumPersonen + -% WachstumBeschäftigte, darunter 798610223129,1116118,60 Führungskräfte4662150,000100,00Spezialisten88102125,00 2125,00 Nichtfachleute67728619128.3614119.44
Reis. 8. Dynamik der Versorgung des Unternehmens mit Arbeitsressourcen
Aus den in Tabelle 8 dargestellten Daten ist ersichtlich, dass im Jahr 2012 ein leichter Anstieg der Mitarbeiterzahl um 29,11 % zu verzeichnen war, die Zahl der Schlüsselmitarbeiter stieg im Jahr 2012 um 28,36 %, die Zahl der Fach- und Führungskräfte stieg leicht an – von 4 Personen.
Im Rahmen der Analyse des Zustands und der Nutzung der Arbeitsressourcen wurde die Dynamik der Personalstruktur im Unternehmen für 2010-2012 analysiert. Die Daten sind in Tabelle 9 zusammengefasst.
Tabelle 9
MitarbeiterkategorienStruktur der Mitarbeiterzahl Abweichungen im Jahr 2012 von 20102011201220102011 Lohn- und Gehaltsabrechnung 100100100 inkl. Fachkräfte 15.1916.2815.69103.2796.36 inkl. Nichtfachkräfte 84.8183.7284.3199.41100.71
Aus der Analyse der Personalstruktur lässt sich erkennen, dass es im Jahr 2012 zu geringfügigen Veränderungen in der Zusammensetzung des Personals kam.
Zur Beurteilung der Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen wird der Personalrentabilitätsindikator (Rp) verwendet (das Verhältnis des Gewinns aus dem Verkauf von Dienstleistungen zum durchschnittlichen Personalbestand):
Im Jahr 2010: Rp = 5289,3/86 = 61,5 Tausend Rubel.
im Jahr 2011: Rp = 5458,3/79 = 69,09 Tausend Rubel.
im Jahr 2012: Rp = 6180,1/102 = 60,59 Tausend Rubel.
Im Jahr 2012 belief sich der Gewinn pro Mitarbeiter auf 60,59 Tausend Rubel, was einem Rückgang von 8,5 Tausend Rubel gegenüber 2011 entspricht.
Die durchschnittliche Jahresleistung eines Arbeitnehmers betrug im Jahr 2011 3014,70 Tausend Rubel und im Jahr 2012 2675,16 Tausend Rubel.
Der Rückgang der Produktion pro Arbeitnehmer betrug 11,26 %.
Die durchschnittliche Jahresleistung eines Laien im Jahr 2011 betrug
3/72 = 3600,89 Tausend Rubel,
in 2012
3/86 = 3172,86 Tausend Rubel
Der Produktionsanstieg pro Arbeitskraft betrug 11,9 %.
Wesentlicher Einfluss auf den Einsatz von Arbeitsressourcen hat die Art und das Ausmaß der Personalbewegung im Unternehmen. Es ist wichtig, die Bewegung der Humanressourcen im Unternehmen für den Zeitraum 2011-2012 zu berücksichtigen, die die Stabilität des Teams und den Grad seiner Kohärenz charakterisiert. Die Hauptindikatoren der Bewegung sind Daten zum Ein- und Austritt von Mitarbeitern. Relevante Informationen sind in Tabelle 10 aufgeführt.
Tabelle 10
Personalbewegung im Unternehmen für 2011-2012
Indikatoren 2011 Abweichung 20121234Durchschnittliche Mitarbeiterzahl, gesamt inkl. Laien17 1712 12(-) 5 (-) 5 Entlassen wegen Fluktuation, gesamt inkl. Nicht-Spezialisten15 1511 11(-) 4 (-) 4Einstellungsrate – insgesamt (Beschäftigte / durchschnittliche Anzahl) 0,2790,275(-) 0,004 Einschließlich Nicht-Spezialisten (eingestellte Nicht-Spezialisten / durchschnittliche Anzahl von Nicht-Spezialisten)0, inkl. Nicht-Spezialisten (entlassene Nicht-Spezialisten / durchschnittliche Anzahl von Nicht-Spezialisten) 0,2360,140 (-) 0,096 Personalfluktuationsrate – insgesamt (eingestellt + entlassen) / Durchschnitt. Anzahl 0,330,3(-) 0,03W inkl. Nicht-Spezialisten (eingestellte Nicht-Spezialisten + entlassene Nicht-Spezialisten) / Durchschnitt. Num. Nichtfachkräfte) 0,7470,373 (-) 0,374 Personalfluktuationsrate, gesamt (wegen Fluktuation entlassen / durchschnittliche Anzahl) 0,1740,108 (-) 0,066 Nichtfachkräfte (entlassen aufgrund der Fluktuation von Nichtfachkräften / durchschnittliche Anzahl) 0,2080,128(-) 0,08
Die Zahl der aus Fluktuationsgründen entlassenen Personen und die Zahl der eingestellten Mitarbeiter beliefen sich im Jahr 2011 auf 39 Personen und im Jahr 2012 auf 39 Personen, was zu einer unvollständigen Produktivität und einem Mangel an verkauften Dienstleistungen führt.
TUN Fluid. \u003d (Chprin. + Chuvol.) * 10 * Pdt * 1/2,
wo: Chprin. und Chuvol – die Zahl der aufgrund von Personalfluktuation im Jahr 2010 eingestellten und entlassenen Mitarbeiter, Pers.
Die Anzahl der Tage vor der Entlassung und nach der Beschäftigung mit unvollständiger Arbeitsproduktivität, Tage.
PDT. - durchschnittliche Tagesleistung eines Arbeiters, tausend Rubel.
in 2011 TUN Fluid. \u003d 39 * 10 * 13,4 * 1/2 \u003d 2613,0 Tausend Rubel.
in 2012 TUN Fluid. \u003d 39 * 10 * 11,63 * 0,5 \u003d 2267,85 Tausend Rubel.
Die Reduzierung der Personalfluktuation ist eine wesentliche Reserve zur Steigerung des Produktionsvolumens und zur Verbesserung der Effizienz des Einsatzes von Arbeitsressourcen.
Bei der Analyse der Nutzung von Arbeitsressourcen sollte der Untersuchung von Arbeitsproduktivitätsindikatoren große Aufmerksamkeit gewidmet werden.
Der universellste Indikator für die Arbeitsproduktivität ist der Output pro Arbeitnehmer. Basierend auf den Daten der aktuellen und statistischen Buchhaltung und der Arbeitszeitbilanz wurde die Dynamik der Arbeitsproduktivität der Arbeitnehmer für den Zeitraum 2011-2012 analysiert, die in Tabelle 11 dargestellt ist.
Tabelle 11
Indikatoren zur Nutzung der Arbeitszeit und Leistung pro Mitarbeiter für 2011-2012
Nr. Indikatoren 2011 2012 Veränderungen, %Absolut Veränderung1 Umsatzvolumen von Dienstleistungen (in vergleichbaren Preisen), Tausend Rubel 259264,3272866,3105,25136022 / Stunden, Personen / Stunde. 154800187680121, 24328805 - Tage, Personen/Tage 1935023460121,2441106 Durchschnittlicher Arbeitstag, Stunden 13,4011,6386,79-1,779 Durchschnittliche Stundenleistung pro Arbeiter, Tausend Rubel 1,671,4586,83-0,22
Laut Tabelle 11 sank die durchschnittliche Jahresleistung eines Unternehmensmitarbeiters im Jahr 2012 im Vergleich zu 2011 um 339,54 Tausend Rubel.
Um die Veränderungen der durchschnittlichen Produktion unter dem Einfluss der Hauptfaktoren zu ermitteln, wurde die Chain-Supply-Methode mit den in Tabelle 12 systematisierten Berechnungen verwendet.
Tabelle 12
Berechnung des Einflusses von Arbeitszeitfaktoren auf die Leistungsänderung nach der Methode der Kettenformulierungen
Nr. Anzahl der Arbeitstage pro Mitarbeiter und Jahr, Person/Tage Dauer des Arbeitstages, Stunde Durchschnittliche Stundenproduktion, Tausend Rubel Durchschnittliche Jahresproduktion, Tausend Rubel Änderungen der Produktion „+“, – „12011 2252011 8,02011 1,673006 -22012 2302011 8,02011 1.673072.8(+) 66.832012 2302012 8.02011 1.673072.8042012 2302012 8.02012 1.452668(-) 404.8 (+66.8 - 404 ,8)(-) 338
Wie in Tabelle 12 gezeigt
Mit der Steigerung der Arbeitsproduktivität werden reale Voraussetzungen für eine Anhebung des Lohnniveaus geschaffen.
In diesem Zusammenhang ist die Analyse der Mittelverwendung für Löhne von großer Bedeutung.
Dabei sollte eine systematische Überwachung der Verwendung des Lohnfonds durchgeführt und Möglichkeiten zur Einsparung von Geldern aufgrund einer gesteigerten Arbeitsproduktivität identifiziert werden.
Für die Lohnanalyse sammelte LLC „Comfort-Industry“ Informationen über die Löhne der Arbeitnehmer. Bei der Lohnanalyse wurden Daten aus primären und statistischen Aufzeichnungen für die Jahre 2011 und 2012 verwendet.
Die Dynamik des Durchschnittsgehalts ist in Tabelle 13 dargestellt.
Tabelle 13
Gehaltsanalyse LLC „Comfort-Industry“
Nr. Indikatoren 2010 2011 % 2011 bis 2010 2012 2012 bis 2011 9892 .5130.053 Anzahl insgesamt, Personen 7986108.861024 Durchschnittliche Leistung pro Mitarbeiter, Rubel 3146,733014,7095,802675,1688,745 Dienstleistungen 0,0 0220.0026118 ,180.0033126.927 Verhältnis zwischen Arbeitsproduktivität Wachstum und durchschnittliches Lohnwachstum 83,4380,93
Tabelle 13 zeigt, dass die Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität im Jahr 2010/2011 die Wachstumsrate der Löhne übertraf und das Verhältnis zwischen ihnen 83,43 % betrug. Und im Jahr 2012 betrug das Verhältnis zwischen ihnen 80,93 %.
Gehaltskosten pro 1 Rubel. Der Umsatz mit Dienstleistungen stieg im Jahr 2012 im Vergleich zu 2010 und 2011 um 0,0022 Rubel. und um 0,0026 Rubel. bzw.
3 Analyse der Wirksamkeit des Einsatzes von Anlagevermögen und Betriebskapital
Zum Zeitpunkt des betrachteten Lebensabschnitts des Unternehmens stehen folgende Maschinen zur Verfügung (Tabelle 14):
Tabelle 14
Analyse von Geräten und Maschinen des Unternehmens
Am Ende des ersten Quartals des betrachteten Unternehmens werden folgende Anlagegüter erworben (Tabelle 15):
Tabelle 15
Inbetriebnahme des Anlagevermögens im Jahr 2012
Artikel-Nr. NameMerkmalPreis 1KS-55713-1K „Klintsy“<#"justify">Neu 39200002 RaupenbaggerEO-4225A-07, Schaufelvolumen 1,25 m 3 Grabtiefe 6,00 m, neu 2.470.000
Das Anlagevermögen dieses Unternehmens ist in Tabelle 16 dargestellt.
Tabelle 16
Geplante Zusammensetzung des Anlagevermögens des Unternehmens
Bezeichnung des Anlagevermögens 2011 2012 2013 1. Gebäude und Anlagen 50.000 Tsd. Rubel 49.500 Tsd. Rubel Maschinen und Geräte 2.1 Motorgrader A-122.B 2.2. Mörtelmischpumpe Monojet PFT<#"justify">1
Den aktiven Teil des Anlagevermögens bilden neue, moderne Maschinen. Dadurch kann sich das Unternehmen erfolgreich und stetig weiterentwickeln.
Die durchschnittlichen jährlichen Kosten des Anlagevermögens werden durch die Formel bestimmt:
reiben.,
wo Fn.g. - Kosten des Anlagevermögens zu Beginn des Jahres, Rubel;
Fpost. - Kosten des erhaltenen Anlagevermögens, Rubel;
Fsb. - Kosten des stillgelegten Anlagevermögens, Rubel;
T1 - Zeit vom Eingang des Anlagevermögens bis zum Jahresende, Monate;
T2 – Zeit vom Datum der Veräußerung des Anlagevermögens bis zum Jahresende, Monate.
Tabelle 17
Berechnung der durchschnittlichen jährlichen Kosten des Anlagevermögens
Name des Anlagevermögens Menge 2011 2012 2013 Kosten des Anlagevermögens zu Beginn des Jahres, Tausend Rubel Abschreibungsabzüge, Tausend Rubel Kosten des Anlagevermögens zu Beginn des Jahres, Tausend Rubel Abschreibungsabzüge, Tausend Rubel Kosten des Anlagevermögens zu Beginn des Jahres, Tausend Rubel Abschreibungsabzüge, Tausend Rubel Maschinen und Geräte 2.1 Motorgrader A-122.B 2.2 Mörtelmischpumpe Monojet PFT<#"justify">194,6 401,72 2238,44 2161,25 322,5 333,33 27,8 57,38 232 308,75 1935 1353,34 168,6 344,34 2006,44 1852,5 322,5 333,33 27, 8 57,38 232 308,75 Durchschnittliche jährliche Kosten, Tausend Rubel 25577,2525346,7323812,59
Indikatoren für den Versorgungsgrad der Organisation mit Anlagevermögen:
Wachstumsrate:
Kpr = ,
wo Fk.g. - der Wert des Anlagevermögens am Jahresende.
Rentenquote:
wählen. =, K sb1 =0
3. Bildwiederholfrequenz:
Cobn = , Kpost =0,177
Zu den Indikatoren für die Effizienz der Nutzung des Anlagevermögens gehören:
Kapitalrendite:
Fo \u003d (Rubel / Rubel),
wobei O das Volumen der durchgeführten Bau- und Installationsarbeiten ist, Rubel;
Ф cf – die durchschnittlichen jährlichen Kosten des Anlagevermögens.
Kapitalintensität:
Фс = (rub./.rub.),
Kapital-Arbeits-Verhältnis:
Fv \u003d (tausend Rubel / Person),
wobei Chrab-kov die Anzahl der Mitarbeiter der Organisation ist.
Rentabilität des Anlagevermögens:
Ros = , (Rubel/Rubel) oder 6,1 %.
wobei Pv der Bruttogewinn der Organisation ist.
Die Berechnungsergebnisse sind in Tabelle 18 dargestellt.
Den ermittelten Leistungskennzahlen des Anlagevermögens zufolge entwickelt sich das Unternehmen stetig weiter. Diese Schlussfolgerung lässt sich aus folgenden Faktoren ziehen:
1.im gesamten Berichtszeitraum stiegen die Kapitalrendite und die Rentabilität des Anlagevermögens stetig;
2.Indikatoren wie Kapitalintensität, Kapital-Arbeits-Verhältnis und Mechano-Arbeits-Verhältnis nehmen allmählich zu.
Tabelle 18
Indikatoren für die Effizienz der Nutzung des Anlagevermögens und der Versorgung des Unternehmens mit Anlagevermögen
Indikatoren201020112012Wachstumsrate 2012/2010, % Kapitalrendite, Rubel/Rubel 16,2517,6918,67114,89 Kapitalintensität, Rubel/Rubel 8117,64 Rentabilität des Anlagevermögens, %5,65,86,1108,93
Das Kriterium für die Wirksamkeit des Einsatzes von Betriebskapital ist der Umsatzindikator, der die Geschwindigkeit ihres Umsatzes charakterisiert und das Verhältnis zwischen der Größe des Betriebskapitals, dem Umfang der Bau- und Installationsarbeiten und dem Zeitpunkt ihrer Durchführung widerspiegelt.
Der Umschlag des Betriebskapitals wird durch die Anzahl der Umsätze charakterisiert, die sie im Berichtszeitraum (Jahr) tätigen:
Über =,
wo Über - Fluktuationsquote;
Die Dauer des Abrechnungszeitraums = 360 Tage;
Die Dauer des Umsatzzeitraums beträgt 90 Tage.
Auf diese Weise,
Ungefähr = = 4 Tage.
Die Dauer eines Umsatzes (Tage) ist das Verhältnis der Anzahl der Kalendertage in einem Jahr (360 Tage) zur Anzahl der Umdrehungen (Rev):
Tage
Der Umschlag des Betriebskapitals wird durch die Anzahl der Umsätze charakterisiert, die es im Berichtszeitraum (Jahr) getätigt hat. Es ergibt sich als Verhältnis der Kosten der verkauften Waren C real zum durchschnittlichen Saldo oder zum Standard des Betriebskapitals:
Über = Sreal / OS
somit,
OS = C real / Volumen = 272866,3/4 = 68216,575 Tausend Rubel / Umsatz
Der Standard des Betriebskapitals für Grundmaterialien und -strukturen ist minimal, reicht jedoch für einen unterbrechungsfreien Produktionsprozess aus, ihr Bedarf wird in bar berechnet. Dieser Standard wird durch die Formel bestimmt:
P - eintägiger Materialverbrauch in Rubel;
D – Aktienkurs in Tagen.
D=Dtr+Dpod+Dtek+Dstr,
wo Dtr - Transportbestand;
Dpod - Vorbereitungsbestand;
Dtek - aktueller Lagerbestand;
Dstr - Versicherungsbestand.
Der jährliche Material- und Baubedarf beträgt 80 % der geplanten Arbeitskosten. Für dieses Unternehmen sind es also 54573,26 Tausend Rubel. Wir gehen von einem Lagerkurs von 4 Tagen aus.
Auf diese Weise:
Н=54573,26*4/360=606,37 Tausend Rubel
Die Ergebnisse aller Berechnungen zum Working Capital sind in Tabelle 19 zusammengefasst.
Tabelle 19
Die Ergebnisse der Berechnung des geplanten Bedarfs an Betriebskapital
Indikatoren für 2011, 2012, 2012, 2013, Jahr des Zentrums – Inhaber (Betrag) des Betriebskapitals, Tausend Rubel. Tausend Rubel. 138.11444444444444444444444444 .04151,59 Lagerrate in Tagen444 Standard von Materialien und Strukturen, Tausend Rubel 552,43576,14606,36
Somit ist im Jahr 2013 im Vergleich zu 2012 ein Rückgang des Bedarfs an Betriebskapital zu verzeichnen, während die jährlichen Bestände an Materialien und Strukturen sowie die eintägigen Materialkosten gestiegen sind.
2.4 Bewertung der Organisation der Produktionsprozesse des Unternehmens
Comfort-Industry LLC wurde gegründet, um Reparatur- und Restaurierungsarbeiten durchzuführen, beginnend mit der Besichtigung der Anlage und der Entwicklung von Entwurfsschätzungen bis hin zur Fertigstellung.
Einen besonderen Stellenwert nimmt die Inspektion von Gebäuden, Bauwerken ein – die Erkennung und Bewertung von Schäden, die an Bauwerken auftreten.
Während des Betriebs der Struktur sinkt ihre Zuverlässigkeit in der Regel und kann unter dem Standard liegen. In diesem Fall besteht Reparaturbedarf. Mit Hilfe von Reparaturen ist es möglich, den Betrieb von Bauwerken nahezu unbegrenzt zu verlängern.
Die Reparatur beschädigter Bauwerke erfolgt unter Berücksichtigung der Art und des Ausmaßes der Beschädigung der Bauwerke sowie der Gesamtzahl der beschädigten Bauwerke.
Das Unternehmen ist auf die Produktion von Werken spezialisiert:
Rekonstruktion, Sanierung von öffentlichen und zivilen Gebäuden. Die Arbeiten werden vollständig und ohne Einschaltung von Subunternehmern durchgeführt.
Bei Arbeiten zur Überholung der Heizung werden neue Polypropylenrohre, Stahl- und Aluminiumheizkörper verwendet.
Bei den Abdichtungsarbeiten werden moderne Materialien verwendet (durchdringende Betonabdichtung des Systems „PENETRON“).
Es wird empfohlen, die technologischen Prozesse, die für die Reparatur und Bauproduktion bei der Sanierung von Gebäuden spezifisch sind, in die folgenden Hauptgruppen zusammenzufassen:
· Demontage von Gebäudestrukturen und Hausausstattung;
· Reparatur und Verstärkung der wichtigsten tragenden Strukturteile des Gebäudes;
· Einbau vorgefertigter Bauten in umfangreich sanierte Gebäude;
· Installation technischer Ausrüstung in bestehenden Gebäuden;
· Innen- und Außenarbeiten bei größeren Reparaturen;
· Ersatz oder Neuanordnung von unterirdischen Versorgungsleitungen;
· Arbeiten an der Verbesserung und Gartengestaltung des örtlichen Bereichs oder des gesamten Wohngebiets.
Die Technologie zur Herstellung von Demontage- und Installationsarbeiten in Steingebäuden weist je nach akzeptiertem Arbeitsschema und der Art der verwendeten Transport- und Installationsmaschinen und -mechanismen gewisse Unterschiede auf.
Die Herstellung dieser Arbeiten kann nach zwei Schemata erfolgen: Das erste Schema der Herstellung von Werken sieht den Abbau des Daches, den Abbau der verfallenen Böden und die Lieferung von Waren über die Oberseite des Daches vor Wände; Nach dem zweiten Schema bleibt das Dach erhalten und die Materialversorgung erfolgt über Fensteröffnungen.
Bei der Materialzufuhr durch die Oberseite des zu reparierenden Gebäudes werden vorgefertigte Strukturen mithilfe von Hebe-, Transport- und Montagemechanismen in der vorgesehenen Position installiert. In diesem Fall erfolgt der Abbau von Bauwerken von oben nach unten und der Einbau von unten nach oben.
Bei der Einreichung von Materialien „am Fenster“ werden Mechanismen hauptsächlich als Vehikel verwendet; Der Einbau der Teile erfolgt manuell.
In der Arbeit der LLC „Comfort-Industry“ kommt eine flussoperative Methode zum Einsatz, die bei der Arbeitsorganisation in Einheiten zum Einsatz kommt. Es sieht die Arbeitsteilung zwischen den Arbeitnehmern im Rahmen von Arbeitsabläufen vor. Die Arbeitsausführung ist so organisiert, dass die Arbeiter jeden ihrer Arbeitsschritte sequentiell und rhythmisch nacheinander ausführen.
Ein Beispiel für eine solche Methode kann die Organisation der Arbeiten am Mauerwerk von Wänden sein, wenn ein Arbeiter den äußeren Werst verlegt, der zweite den inneren, der dritte das Füllen durchführt und Hilfsarbeiter für die Versorgung mit Ziegeln und Mörtel sorgen Maurerarbeitsplätze.
Für die effektive Organisation des Produktionsprozesses nutzt LLC „Comfort-Industry“ das operative Produktionsmanagement, das eine Reihe von Arbeiten zur Organisation umfasst: Entwicklung und Umsetzung von Betriebskalenderplänen für die Produktion; schichttägliche Aufgaben auf der Ebene von Werkstätten, Abteilungen und Arbeitsplätzen; Bereitstellung von Arbeitsplätzen mit allem Notwendigen; Kontrolle und Regulierung des Produktionsablaufs.
Nachfolgend finden Sie eine Zusammenfassung der wichtigsten Bestimmungen der Methode der Betriebsführung der Produktion gemäß der genannten Quelle.
Auf der Intershop-Ebene wird das Betriebsmanagement bei Comfort-Industry LLC durchgeführt, um die grundlegenden Probleme der Entfernung und des Austauschs von in Produktion genommenen Produkten, einschließlich neuer Produkte in das Produktionsprogramm, der Sicherstellung der externen Lieferung von Komponenten sowie des Einsatzes von internem Material, Arbeitskräften und Finanzmitteln zu lösen Ressourcen.
Für die Betriebsführung der Produktion in den Werkstätten der LLC „Comfort-Industry“ zeichnet sich eine strikte Regelung der termingerechten Ausführung der Arbeiten für jeden Punkt des Produktionsprogramms und des Nomenklatur-Kalenderplans in Abhängigkeit von der tatsächlichen Produktionssituation aus. Die Arbeiten zur Betriebsführung der Produktion werden in Echtzeit durchgeführt, was keine Unterbrechungen des Bauprozesses zulässt. Der Zeithorizont der Betriebsführung für den Standort (Team) und die Arbeitsplätze – im Abstand einer Woche – einer Schicht.
Bei der Analyse der wichtigsten Arten von Verbindungen zur Verwaltung des Produktionsprozesses im Unternehmen LLC „Comfort-Industry“ kann Folgendes unterschieden werden:
1. Kommunikation des Managements primärer Produktionseinheiten (Arbeitsplätze, Standorte, Abteilungen);
2. Beziehungen zur Kontrolle des internen optimalen Gleichgewichts (Homöostase);
4. Kontrollverbindungen im Zusammenhang mit der Interaktion mit der externen Umgebung;
5. Zusammenhänge der Vorausschau.
In diesem Fall wirkt jede der Unterteilungen niedrigerer Ordnung als Filter gegenüber der höheren, d.h. es teilt ihm nur Informationen über Abweichungen vom Normalverlauf und über die Probleme mit, die er nicht bewältigen kann.
Die Verbindungen der ersten Ebene werden unter Berücksichtigung der Auswirkungen der äußeren Umgebung auf sie und der Befehle eines höheren Führers nur durch die Grenzen dieses Objekts geschlossen.
Kontrollverbindungen der zweiten Ebene entstehen durch die Interaktion einzelner Elemente des Systems miteinander, von denen jedes seinen eigenen Funktionszweck und sein eigenes Kontrollsystem hat. Das stabile Funktionieren der Konstruktion, die durch die Verbindungen der zweiten Ebene erreicht wird, bedeutet keineswegs, dass sie immer innerhalb der optimalen Grenzen (Grenzen) ausgeführt wird.
Um eine optimale Richtlinie für das Verhalten des Systems als Ganzes und jedes Elements einzeln zu entwickeln, sind Verbindungen der dritten Ebene erforderlich. Sie beinhalten den kontinuierlichen Informationsfluss aller Abteilungen des Unternehmens über den Baufortschritt, seine Abwicklung und auf dieser Grundlage die Entwicklung von Programmen für den Betrieb sie mit minimalen Ressourcen.
Kommunikationsmanagement der vierten Ebene – das ist der Empfang, die Verarbeitung, die Analyse von Informationen über die Beziehungen des Unternehmens zur externen Umgebung und die darauf basierende Entwicklung von Entscheidungen über das Verhalten des Systems. Hierbei handelt es sich um Informationen zur Kommunikation mit Ressourcenanbietern und Dienstleistungskonsumenten, zur Kommunikation mit Finanzbehörden und dem Staatshaushalt usw. Sie werden über die funktionalen Verknüpfungen des Produktionsmanagements durchgeführt. Diese Verbindungen erfordern auf die eine oder andere Weise die Reaktion des Produktionsprozesses auf die Auswirkungen der äußeren Umgebung.
Glieder der fünften Ebene sind der steuernde Einfluss des Top-Managements des Unternehmens auf die langfristige Entwicklung sowohl des Gesamtsystems als auch aller seiner am Produktionsprozess beteiligten Abteilungen. Daher können diese Links als Entwicklungsmanagement-Links bezeichnet werden.
Im untersuchten Unternehmen wird ein Produktionsplan entwickelt. Bei der Entwicklung eines Produktionsplans berücksichtigen Spezialisten folgende Punkte:
- Die Produktionskapazität des Unternehmens, nämlich der allgemeine Bedarf und die Struktur, die für die Umsetzung des Produktionsprogramms erforderlich sind, die Verfügbarkeit, der Bedarf an Modernisierung und neuen Kapazitäten, der Zeitpunkt der Einführung des Investitionsvolumens;
- Beschreibung des technologischen Prozesses mit Zuordnung des vom Projekt abgedeckten Teils;
- Ausrüstung, Bedarf an bestimmten Arten neuer Geräte oder Modernisierung vorhandener Geräte;
- Produktionsbereiche (Bedarf und Grad ihrer Zufriedenheit);
- Rohstoffe (Bedarf an bestimmten Arten, Lieferanten und deren Bedingungen);
Kosten (geplanter Wert und Möglichkeit der Reduzierung).
Als ich den Produktionsprozess bei Comfort-Industry LLC untersuchte, stellte ich fest, dass die Hauptfaktoren für die Verkürzung der Dauer von Produktionsprozessen in der untersuchten Produktion sein sollten:
Vereinfachung und Verbesserung der technologischen Prozesse bei Bauarbeiten;
Analyse und Einhaltung der Prinzipien der rationellen Organisation von Produktionsprozessen: Verhältnismäßigkeit, Parallelität, Kontinuität, Geradlinigkeit, Rhythmus usw.;
Mechanisierung und Automatisierung von Zeiterfassungs-, Kontroll- und Transport- und Lagervorgängen;
Verkürzung der Zeit natürlicher Prozesse durch deren Ersatz durch geeignete technologische Prozesse;
Reduzierung interoperativer Pausen;
eine Erhöhung des Anteils technisch begründeter Zeitnormen, Dienstleistungsnormen, Ressourcenverbrauchsnormen. Anreiz, Zeit zu sparen und Qualitätsanforderungen zu erfüllen.
Heutzutage sollten die Abläufe der Betriebsführung zunehmend mit der Technologie und Regulierung (Einteilung) der Produktion verknüpft werden.
Die Funktionen der Betriebsabrechnung, Kontrolle und Analyse des Produktionsfortschritts, die routinemäßig von Führungskräften wahrgenommen werden, sollen die Grundlage für die Entwicklung von Optionen für regulatorische Auswirkungen auf den Produktionsprozess bilden.
Die Belegschaft des Unternehmens LLC „Comfort-Industry“ besteht aus 102 Personen.
Im Jahr 2012 betrug das Wachstum des Lohnfonds 892,5 Tausend Rubel, im Vergleich zu 2010 stieg es um 62,55 %. Dies deutet darauf hin, dass das Unternehmen versucht, ein Sozialprogramm durchzuführen, um den Lebensstandard der Mitarbeiter zu verbessern.
Dadurch kommt es zu einem Rückgang der Personalproduktivität, was mit einer unzureichenden Motivation der Mitarbeiter einhergeht.
Im Jahr 2012 gab es Veränderungen bei folgenden Indikatoren, die sich auf die durchschnittliche Jahresproduktion auswirken:
die Zahl der Arbeitstage pro Arbeitnehmer und Jahr stieg von 225 auf 230, aufgrund dieses Faktors stieg die durchschnittliche Jahresproduktion um 66,8 Tausend Rubel.
die durchschnittliche Stundenleistung pro Mitarbeiter sank von 1,67 auf 1,45 Tausend Rubel. Aufgrund dieses Faktors sank die durchschnittliche Jahresproduktion um 404,8 Tausend Rubel.
Durch das Zusammenwirken dieser beiden Faktoren sank die durchschnittliche Jahresproduktion um 338.000 Rubel.
Das betreffende Unternehmen beschäftigt sich mit Reparatur- und Bauarbeiten und benötigt daher spezielle Gebäude und Strukturen sowie eine Vielzahl von Maschinen und Geräten.
Das Anlagevermögen des Unternehmens befindet sich in ausgezeichnetem Zustand. Bei allen Maschinen und Anlagen handelt es sich um Neugeräte, deren geplanter Austauschtermin noch nicht feststeht. Zu diesem Zeitpunkt verfügt das Unternehmen über alle notwendigen Ausrüstungseinheiten.
3. Möglichkeiten zur Verbesserung des Produktionsprozesses LLC „Comfort-Industry“
1 Durchführung zusätzlicher jährlicher Gerätereparaturen als Faktor zur Reduzierung der physischen Abschreibung des Anlagevermögens
Lassen Sie uns die Wirksamkeit der vorgeschlagenen Veranstaltung bewerten.
Die Kosten für zusätzliche jährliche Reparaturen betragen etwa 5.000 Rubel. (Kosten für mechanische Dienstleistungen und Ersatzteile)
Um festzustellen, um wie viel die Produktionskosten sinken werden, ist eine fachmännische Beurteilung der Wirksamkeit zusätzlicher Gerätereparaturen erforderlich.
Expertenbewertung zur Kostenreduzierung von Bauarbeiten
Nr. p/nExperts Geschätztes Wachstum des Verkaufsvolumens, %1,41,61,82,02,22,42,62,81 Generaldirektor + 2 Stellvertretender Direktor für Bau + 3 Hauptbuchhalter + 4 Stellvertretender Direktor für Designarbeiten + 5 Vorarbeiter +
Die Kostenreduzierung beträgt:
Die Umsetzung des zusätzlichen Reparaturprogramms führt zu einer Kostenreduzierung von 2,0 %.
Berechnen wir die Wirksamkeit der vorgeschlagenen Maßnahme in Tabelle 21.
Tabelle 21
Berechnung der Wirksamkeit von Maßnahmen zur Verbesserung des Working-Capital-Einsatzes durch Verkauf und Abschreibung brachliegender Materialien
Indikatorberechnungsmethode Berechnung des Indikators Kosteneinsparungen für die Veranstaltung, Tausend Rubel. Ego \u003d Emz266559 * 0,02 \u003d 5331,18 Kosten für die Veranstaltung, Tausend Rubel 155 Gesamte bedingte jährliche Einsparungen für die Veranstaltung, Tausend Rubel
2 Entwurf einer Maßnahme zur Verbesserung der Arbeitseffizienz durch Identifizierung und Reduzierung ungeplanter Ausfallzeiten
Die Veranstaltung wird mit einer Steigerung der Arbeitsproduktivität durch Reduzierung der Ausfallzeiten der Geräte verbunden sein. Um ungeplante Ausfallzeiten zu erkennen, müssen wir eine individuelle Karte der Arbeitszeiten des arbeitenden Unternehmens LLC „Comfort-Industry“ erstellen. Wir präsentieren in Form einer Tabelle 22.
Tabelle 22
Bearbeitung einer individuellen Arbeitszeitkarte
Nr. p / p Kategorie der Arbeitszeit Indikatoren Menge, min. Gesamtbilanz480
Die Indikatoren zur Berechnung der Wirksamkeit der Veranstaltung Nr. 1 durch Reduzierung der Ausfallzeiten der Ausrüstung innerhalb einer Schicht sind in der Tabelle dargestellt. 23.
Tabelle 23
Indikatoren zur Berechnung der Wirksamkeit des ersten Ereignisses
Effizienzberechnung:
Zahlenersparnis
Ech \u003d 13,2 / (480 * 1,1) \u003d 0,025 Personen.
Steigerung der Arbeitsproduktivität.
pr.pr. = (0,025 / (86-0,025))*100 % = 0,03 %
Lohnersparnis.
Ez / pl \u003d 0,025 * 105 \u003d 2,625 Tausend Rubel.
Ersparnis bei den Sozialbeiträgen.
Esoc. = 2,624 * 34 % = 0,8925 Tausend Rubel.
Einsparmaßnahmen.
Es / s \u003d 2,625 + 0,8925 \u003d 3,5175 Tausend Rubel.
7. Bestimmen Sie die bedingten jährlichen Einsparungen der Veranstaltung.
Eu.g \u003d ES / s \u003d 3,5175 Tausend Rubel.
Bestimmen Sie den jährlichen wirtschaftlichen Effekt
EG = Eu.g = 3,5175 Tausend Rubel.
3 Sozialpaket als Element des Motivationssystems des Bauunternehmens OOO „Comfort-Industry“
Die Krankenversicherung der Mitarbeiter eines Unternehmens ist heute ein wichtiger Bestandteil des Images eines sich erfolgreich entwickelnden Unternehmens. Ein unveränderliches Ergebnis der Sorge um die Gesundheit des Personals ist eine Steigerung der Arbeitsproduktivität und eine Verringerung der Morbidität.
Der Abschluss eines freiwilligen Krankenversicherungsvertrages ist die profitabelste Möglichkeit, eine qualitativ hochwertige und zeitnahe medizinische Versorgung der Mitarbeiter zu organisieren. Gleichzeitig motiviert das Unternehmen seine Mitarbeiter nicht nur zusätzlich, sondern spart auch das dafür aufgewendete Geld:
zu Lasten der gesetzlich vorgesehenen Steuervorteile für Versicherungsprämien,
durch Senkung der Kosten für die Zahlung von Krankenstand aufgrund der Verkürzung der Arbeitsunfähigkeitsdauer des Personals.
Berücksichtigen Sie den Prozess und die Kosten der Versicherung im OSAO „Ingosstrakh“. Das Unternehmen ist seit mehr als 10 Jahren am Markt tätig und hat sich als zuverlässiger Partner erwiesen.
Arbeitnehmer sollen im Rahmen der Programme „Poliklinik“ und „Planmäßige und notfallmäßige stationäre Versorgung“ versichert sein.
Die freiwillige Krankenversicherung der OJSIC „Ingosstrakh“ ist in mehr als 220 Städten Russlands verfügbar.
Merkmale der Inanspruchnahme medizinischer Versorgung
Direkter Zugang des Versicherten zu medizinischen Einrichtungen – um medizinische Leistungen zu erhalten, muss sich der Versicherte an die im Programm oder Versicherungsvertrag angegebene medizinische Einrichtung wenden.
Für den Fall, dass die im Programm oder Versicherungsvertrag genannte medizinische Einrichtung die vom Arzt empfohlenen medizinischen Leistungen nicht erbringt, organisiert und bezahlt die Ingosstrakh Insurance Company die Erbringung der erforderlichen Leistung in einer anderen gleichwertigen medizinischen Einrichtung.
Zur Lösung organisatorischer Fragen im Zusammenhang mit der medizinischen Versorgung sowie zur Durchführung von Koordinierungsmaßnahmen im Falle eines Krankenhausaufenthalts (geplant, Notfall) wendet sich der Versicherte entweder an den regionalen medizinischen Vertreter oder an den rund um die Uhr verfügbaren Dispositionsdienst der Ingosstrakh OSJSC in der entsprechenden Stadt oder an das Contact Center OSAO „Ingosstrakh“ in Moskau.
VHI-Programme des ambulanten Komplexes in den Regionen werden vom Programm „Poliklinik“ präsentiert
OSAO „Ingosstrakh“ bietet in den Regionen das breiteste Spektrum an ambulanten Leistungen an, das neben der medizinischen Grundversorgung folgende Leistungen umfasst:
Behandlung von Diabetes mellitus in jedem Stadium der Krankheit;
Behandlung von Hauterkrankungen (einschließlich tiefer und ausgedehnter Mykosen, Psoriasis, Ekzemen und Neurodermitis);
Behandlung von Hepatitis A und B;
Behandlung sexuell übertragbarer Krankheiten;
klassische Massage, Körperakupunktur, manuelle Therapie, physiotherapeutische Übungen (nicht mehr als ein Kurs für jede Art der therapeutischen Wirkung und für jeden Krankheitsfall);
teure Forschungsmethoden, einschließlich Computer, Magnetresonanz, Positronenemissionstomographie, immunologische, hormonelle und andere Studien – ohne Einschränkungen usw.
Die stationäre Versorgung in den Regionen wird durch die Programme „Planmäßige und notfallmäßige stationäre Versorgung“ (einschließlich/ohne notfallmedizinische Versorgung) und „Notfallstationäre Versorgung“ (einschließlich/ohne notfallmedizinische Versorgung) repräsentiert.
Der Umfang der erbrachten Leistungen:
Beratungen;
Labor- und Instrumentenstudien;
Aufenthalt auf der Intensivstation, Wiederbelebung;
chirurgische und konservative Behandlung;
Physiotherapie, klassische Massage, Körperakupunktur, manuelle Therapie, Bewegungstherapie;
Medikamente und andere zur Behandlung notwendige Mittel;
Aufenthalt im Krankenhaus überwiegend im Doppelzimmer, Verpflegung und Betreuung des medizinischen Personals;
Aufenthalt im Krankenhaus eines Elternteils mit einem hospitalisierten Kind unter drei vollen Jahren.
Stationäre Pflegeprogramme sehen eine unbegrenzte Anzahl von Krankenhausaufenthalten während der Laufzeit des Versicherungsvertrags vor.
In Fällen, in denen ein dringender medizinischer Eingriff erforderlich ist, wird dem Versicherten medizinische Notfallhilfe gewährt.
Im Rahmen des Programms „Medizinische Notfallhilfe“ organisiert und bezahlt die Ingosstrakh Insurance Company die folgenden Leistungen des Rettungsdienstes:
Abfahrt des medizinischen Teams innerhalb der vom Rettungsdienst festgelegten Bezirke und Grenzen der Stadt;
ein Komplex medizinischer Notfallmanipulationen;
notwendige Expressdiagnostik;
medizinischer Transport zu einer medizinischen Einrichtung.
Die Kosten für das Basispaket des Programms „Poliklinik“ + „Notfall- und geplante stationäre Versorgung“ betragen 15.000 Rubel pro Mitarbeiter.
Zum 1. Januar 2001 beschäftigte das Unternehmen 102 Mitarbeiter.
Somit betragen die Gesamtkosten der VHI-Versicherung
* 102 \u003d 1530 Tausend Rubel. Im Jahr.
Daten zur Berechnung der Wirksamkeit des Motivationsprogramms sind in Tabelle 24 aufgeführt.
Tabelle 24
Eingabedaten zur Berechnung der Wirksamkeit der vorgeschlagenen Maßnahme zur Umsetzung des Programms
Artikel-Nr. Indikatorsymbol Wert des Indikators 1 Verkaufsvolumen, Tausend Rubel Oder F 272866,32 Umsatzwachstum, Tausend Rubel Or usw 5457,333Durchschnittliche Mitarbeiterzahl, Personen Ntotal1024Vollkosten, Tausend Rubel С266559,25Anteil der halbfixen Kosten an den Kosten, %Ur306Durchschnittliche Jahresleistung eines Arbeiters, Tausend RubelВр2675,167Durchschnittliches Jahresgehalt eines Arbeiters, Tausend Rubel3 P 8.758Prozentsatz der Sozialsteuerabzüge, %Sot349Aktuelle Kosten für die Veranstaltung, Tausend Rubel 3t1530
Basierend auf den Daten in Tabelle 24 bewerten wir die Wirksamkeit der vorgeschlagenen Maßnahme (Tabelle 25).
Tabelle 25
Berechnung der Wirksamkeit der Maßnahme zur Einführung professioneller Standards für die Personalbeurteilung
Nr. p/pIndikator Berechnungsmethode Berechnung des Indikators1Geplantes Verkaufsvolumen, Tausend Rubel Or P = Oder + Oder usw Oder P = 272866,3 + 5427,3 = 278293,62Geplante Produktion, Tausend Rubel. P = Oder P / ChtotalVr P = 278293,6 / 102 = 2728,373 Wachstum der Arbeitsproduktivität der Arbeitnehmer, % PT = (Wr P - Wr) / Wr * 100PT = (2728,37 - 2675,16) / 2675,16 * 100 = 1,994 Bedingte Einsparungen bei der Anzahl der Mitarbeiter, Personen Eh = (Chtotal * Fr) / (100 + Fr) Ech = (102 * 1,99) / (100 + 1,99) = 1,99 (2) jährliche Einsparungen bei den Sozialbeiträgen, Tausend Rubel. Esn = Ezp * Sot / 100Esn = 208,87 * 26 / 100 = 54,317 Kosteneinsparungen bei bedingten Fixkosten, Tausend Rubel. * 100Eup \u003d (266559,2 * 1,99 * 30) / 100 * 100 \u003d 1591,368 Kosteneinsparungen, Tausend Rubel. Es \u003d Ezp + Esn + EupEs \u003d 208,87 + 54,31 + 1591,36 \u003d 1854,549 Konventionelle jährliche Ersparnisse, tausend Rubel. Eug = Es - ZtEug = 1854,4 - 1530 = 324,5410 Jährlicher wirtschaftlicher Effekt, Tausend Rubel. Eg = EugEg = 324,54 Somit wird die Einführung einer freiwilligen Krankenversicherung für Mitarbeiter ein zusätzlich wirksames Element des Motivationssystems eines Bauunternehmens sein.
Reduzieren Sie die Personalfluktuation, steigern Sie die Arbeitsproduktivität und erhöhen Sie den materiellen und sozialen Lebensstandard der Arbeitnehmer.
Der wirtschaftliche Effekt dieser Veranstaltung wird 324,54 Tausend Rubel betragen.
Eine zusammenfassende Tabelle der Wirtschaftlichkeit der Projektaktivitäten ist in der Tabelle dargestellt. 26.
Tabelle 26
Effizienz der Aktivitäten
Name der Maßnahme Effizienz der Maßnahmen Eh Pers. Ft, % Eu.g Tausend Rubel Zk Tausend Rubel ZB Tausend Rubel Reparatur zusätzlicher Ausrüstung - 5176,181555176,18 3,5175Einführung des freiwilligen Krankenversicherungssystems als Faktor der Personalmotivation22324,541530324,54Gesamt2,0255504,2416855504 .24
Um den physischen Verschleiß der im Bauprozess verwendeten Geräte (Betonmischer, Bagger, Motorgrader, Pumpen) zu verringern, wird Comfort-Industry LLC empfohlen, zusätzliche jährliche Reparaturen am Anlagevermögen des Unternehmens durchzuführen.
Aufgrund der zusätzlichen jährlichen Reparatur wird sich die Kosteneinsparung voraussichtlich auf 5.331,18 Tausend Rubel belaufen, was einem Kostenaufwand von 155.000 Rubel entspricht, und die bedingte jährliche Einsparung für die Veranstaltung wird 5.176,18.000 Rubel betragen.
Als Ergebnis der Bearbeitung der individuellen Arbeitszeitkarte haben wir herausgefunden, dass der unregulierte Arbeitszeitverlust eines Arbeiters pro Schicht 22 Minuten beträgt, was zu Ausfallzeiten der Ausrüstung innerhalb der Schicht führt. Verluste entstehen durch Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin (Gespräche persönlicher Art) der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz.
Um diese Verluste zu beseitigen, ist es notwendig, die Arbeitsdisziplin durch Disziplinarmaßnahmen zu verbessern, und es kann auch eine Kürzung der Prämie vorgenommen werden.
In den Betrieben unserer Stadt, die eine solche Managementpolitik verfolgten, konnte der Arbeitszeitausfall um 50 - 70 % reduziert werden. Durch die Einführung dieser Maßnahme ist es möglich, den Arbeitsausfall um 60 % (wir gehen im Durchschnitt) zu reduzieren, d. h. bei 13,2 Minuten.
Die Organisation der medizinischen Versorgung und der Abschluss einer freiwilligen Krankenversicherung für jeden Mitarbeiter des Unternehmens ist ein wichtiger Bestandteil des motivierenden Motivationssystems.
Die Einführung eines freiwilligen Krankenversicherungsprogramms durch Erhöhung der Arbeitsfähigkeit der Arbeitnehmer und Kürzung der Krankengeldzahlungen wird zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität und einer Steigerung des Leistungsumfangs um 2 % führen.
Daraus lässt sich schließen, dass die in der Abschlussarbeit entwickelten Aktivitäten das Produktionsvolumen effektiv steigerten. Wenn wir die Ergebnisse beider Maßnahmen zusammenfassen, stellen wir fest, dass die Produktivität um 2,03 % gestiegen ist, die konventionellen jährlichen Einsparungen werden sich auf 5504,24 Tausend Rubel belaufen.
Abschluss
Basierend auf den Ergebnissen der Arbeit können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden:
Der Produktionsprozess – die Grundlage der Tätigkeit eines jeden Unternehmens – ist eine Reihe einzelner Arbeitsprozesse, die darauf abzielen, Rohstoffe und Materialien in fertige Produkte einer bestimmten Menge, Qualität, eines bestimmten Sortiments und innerhalb des festgelegten Zeitrahmens umzuwandeln. Der Inhalt des Produktionsprozesses hat entscheidenden Einfluss auf den Aufbau des Unternehmens und seiner Produktionseinheiten.
Jeder Produktionsprozess kann von zwei Seiten betrachtet werden: als eine Reihe von Veränderungen, die Arbeitsgegenstände durchlaufen, und als eine Reihe von Handlungen von Arbeitern, die darauf abzielen, die Arbeitsgegenstände sinnvoll zu verändern. Im ersten Fall sprechen sie über den technologischen Prozess, im zweiten Fall über den Arbeitsprozess.
Bei der Entwicklung eines Produktionsprozesses werden die verwendeten Geräte, Werkzeuge, Methoden zum Transport und zur Lagerung von Produkten, d. h. alles, was Sie zur Sicherstellung benötigen: Produktqualität; Leistung gemäß den Lieferzeiten; einfache Wartung und Kontrolle der Arbeit sowie Reparatur und Neueinstellung der Ausrüstung; technologische und organisatorische Kompatibilität der Haupt- und Nebenvorgänge im Produktionsprozess; Produktionsflexibilität; wirtschaftlich die geringstmöglichen Kosten für die gegebenen Produktionsbedingungen jedes technologischen Vorgangs.
Arbeiter beteiligen sich an Bauprozessen, nutzen technische Mittel, mit deren Hilfe Bauprodukte aus materiellen Elementen entstehen.
Da in der Bauindustrie vielfältige Materialelemente beteiligt sind, sind die Bauprozesse hinsichtlich des Grades der technologischen Komplexität unterschiedlich, führen zu heterogenen Strukturveränderungen der Materialien, verlaufen zeitlich unterschiedlich, mit unterschiedlicher Arbeitsbeteiligung der Arbeitnehmer und unter Einsatz unterschiedlicher technischer Mittel .
Das Hauptziel der LLC „Comfort-Industry“ ist die gewinnorientierte Erweiterung des Marktes für Baudienstleistungen.
Die Belegschaft des Unternehmens LLC „Comfort-Industry“ besteht aus 102 Personen.
Im Jahr 2012 spendete die LLC „Comfort-Industry“ der Bevölkerung 272.264,3 Tausend Rubel, das sind 9,76 % mehr als im Jahr 2010. Die Produktion pro 1 Arbeiter belief sich im Jahr 2012 auf 2675,16 Rubel, das sind 14,99 % weniger als im Jahr 2010. Das Unternehmen erhält in allen drei Jahren Gewinn aus seiner Tätigkeit. Im Jahr 2012 betrug es 6180,1 Tausend Rubel, das sind 16,84 % mehr als im Jahr 2010.
Im Jahr 2012 betrug das Wachstum des Lohnfonds 892,5 Tausend Rubel, im Vergleich zu 2010 stieg es um 62,55 %. Dies deutet darauf hin, dass das Unternehmen versucht, ein Sozialprogramm durchzuführen, um den Lebensstandard der Mitarbeiter zu verbessern.
Im Jahr 2012 belief sich der Gewinn pro Mitarbeiter auf 60,59 Tausend Rubel, was einem Rückgang von 8,5 Tausend Rubel gegenüber 2011 entspricht. Die durchschnittliche Jahresleistung eines Arbeitnehmers betrug im Jahr 2011 3014,70 Tausend Rubel und im Jahr 2012 2675,16 Tausend Rubel. Der Rückgang der Produktion pro Arbeitnehmer betrug 11,26 %.
Die durchschnittliche Jahresleistung eines Laien betrug im Jahr 2011 259264,3/72 = 3600,89 Tausend Rubel, im Jahr 2012 272866,3/86 = 3172,86 Tausend Rubel. Der Produktionsanstieg pro Arbeitskraft betrug 11,9 %.
Dadurch kommt es zu einem Rückgang der Personalproduktivität, was mit einer unzureichenden Motivation der Mitarbeiter einhergeht.
Im Jahr 2012 gab es Veränderungen bei folgenden Indikatoren, die sich auf die durchschnittliche Jahresproduktion auswirken:
die Zahl der Arbeitstage pro Arbeitnehmer und Jahr stieg von 225 auf 230, aufgrund dieses Faktors stieg die durchschnittliche Jahresproduktion um 66,8 Tausend Rubel.
die durchschnittliche Stundenleistung pro Mitarbeiter sank von 1,67 auf 1,45 Tausend Rubel. Aufgrund dieses Faktors sank die durchschnittliche Jahresproduktion um 404,8 Tausend Rubel.
Durch das Zusammenwirken dieser beiden Faktoren sank die durchschnittliche Jahresproduktion um 338.000 Rubel.
Das betreffende Unternehmen beschäftigt sich mit Reparatur- und Bauarbeiten und benötigt daher spezielle Gebäude und Strukturen sowie eine Vielzahl von Maschinen und Geräten.
Das Anlagevermögen des Unternehmens befindet sich in ausgezeichnetem Zustand. Bei allen Maschinen und Anlagen handelt es sich um Neugeräte, deren geplanter Austauschtermin noch nicht feststeht. Zu diesem Zeitpunkt verfügt das Unternehmen über alle notwendigen Ausrüstungseinheiten.
Um den physischen Verschleiß der im Bauprozess verwendeten Geräte (Betonmischer, Bagger, Motorgrader, Pumpen) zu verringern, wird Comfort-Industry LLC empfohlen, zusätzliche jährliche Reparaturen am Anlagevermögen des Unternehmens durchzuführen.
Aufgrund der zusätzlichen jährlichen Reparatur wird sich die Kosteneinsparung voraussichtlich auf 5.331,18 Tausend Rubel belaufen, was einem Kostenaufwand von 155.000 Rubel entspricht, und die bedingte jährliche Einsparung für die Veranstaltung wird 5.176,18.000 Rubel betragen.
Als Ergebnis der Bearbeitung der individuellen Arbeitszeitkarte haben wir herausgefunden, dass der unregulierte Arbeitszeitverlust eines Arbeiters pro Schicht 22 Minuten beträgt, was zu Ausfallzeiten der Ausrüstung innerhalb der Schicht führt. Verluste entstehen durch Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin (Gespräche persönlicher Art) der Arbeitnehmer am Arbeitsplatz.
Um diese Verluste zu beseitigen, ist es notwendig, die Arbeitsdisziplin durch Disziplinarmaßnahmen zu verbessern, und es kann auch eine Kürzung der Prämie vorgenommen werden.
In den Betrieben unserer Stadt, die eine solche Managementpolitik verfolgten, konnte der Arbeitszeitausfall um 50 - 70 % reduziert werden. Durch die Einführung dieser Maßnahme ist es möglich, den Arbeitsausfall um 60 % (wir gehen im Durchschnitt) zu reduzieren, d. h. bei 13,2 Minuten.
Die Organisation der medizinischen Versorgung und der Abschluss einer freiwilligen Krankenversicherung für jeden Mitarbeiter des Unternehmens ist ein wichtiger Bestandteil des motivierenden Motivationssystems.
Die Einführung eines freiwilligen Krankenversicherungsprogramms durch Erhöhung der Arbeitsfähigkeit der Arbeitnehmer und Kürzung der Krankengeldzahlungen wird zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität und einer Steigerung des Leistungsumfangs um 2 % führen.
Daraus lässt sich schließen, dass die in der Abschlussarbeit entwickelten Aktivitäten das Produktionsvolumen effektiv steigerten. Wenn wir die Ergebnisse beider Maßnahmen zusammenfassen, stellen wir fest, dass die Produktivität um 2,03 % gestiegen ist, die konventionellen jährlichen Einsparungen werden sich auf 5504,24 Tausend Rubel belaufen.
Damit ist das Ziel der Arbeit erreicht, die Aufgaben sind erledigt.
Liste der verwendeten Literatur und Quellen
Quellen
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Charta der „Comfort-Industry“ LLC.
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Anwendungen
Anhang 1
Nettobilanz von Komfort-Industriya LLC in der Dynamik für den Zeitraum 2010 bis 2012, Tausend Rubel
Kennzahl Stand 31. Dezember 2010 Stand 31. Dezember 2011 Stand 31. Dezember 2012 VERMÖGENSWERTE I. LANGFRISTIGE VERMÖGENSWERTE Immaterielle Vermögenswerte000 Anlagevermögen145631485614614 Profitable Investitionen in Sachanlagen15631823,614852 Sonstige langfristige Vermögenswerte Gesamt für Abschnitt I1612 61667929467II . KURZFRISTIGE VERMÖGENSWERTE Vorräte359563693834853Mehrwertsteuer auf erworbene Wertsachen Forderungen aus Lieferungen und Leistungen235612218622963Finanzanlagen (ohne Zahlungsmitteläquivalente) Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente129519321828Sonstige kurzfristige Vermögenswerte133537598571Summe für Abschnitt II6214 76481668216BALANCE78 2748149697683PASSIV III. KAPITAL UND RÜCKLAGEN Genehmigtes Kapital (Aktienkapital, genehmigter Fonds, Einlagen von Gesellschaftern) 101010 Zusätzliches Kapital (ohne Neubewertung) 242424 Reservekapital Einbehaltene Gewinne (ungedeckter Verlust) 563496396 Gesamt für Abschnitt III 597530430IV. LANGFRISTIGE VERBINDLICHKEITEN Geliehene Mittel259632618326952Latente Steuerverbindlichkeiten196518752012Sonstige Verbindlichkeiten Gesamt für Abschnitt IV279282805828964V. KURZFRISTIGE VERBINDLICHKEITEN Geliehene Mittel211862089222896Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen239652284521895Sonstige Verbindlichkeiten4598917023498Gesamt V497495290868289BALANCE 782748149697683
Anlage 2
Finanzielle Ergebnisse der OOO „Comfort-Industry“
Indikator201020112012Beschreibung1234Einnahmen und Ausgaben aus gewöhnlicher Geschäftstätigkeit Erlöse (netto) aus dem Verkauf von Waren, Produkten, Arbeiten und Dienstleistungen (abzüglich Mehrwertsteuer, Verbrauchsteuern und ähnlicher Pflichtzahlungen)248591259264272866Kosten der verkauften Waren, Produkte, Arbeiten und Dienstleistungen242849253402266559Bruttogewinn5 7425862 6307 Vertriebskosten452404127 Gewinn ( Verlust) aus Verkäufen528954586180 Sonstige Erträge und Aufwendungen: Sonstige Erträge Sonstige Aufwendungen Gewinn (Verlust) vor Steuern528954586180 Einkommensteuer und andere ähnliche Pflichtzahlungen9529821112Nettogewinn (-verlust) der Berichtsperiode433744755067
Anhang 3
Charta der „Comfort-Industry“ LLC
Ressourcenfonds für Fertigungsgebäude
Stichworte: Verbesserung des Produktionsprozesses im Unternehmen des städtischen Baukomplexes (am Beispiel von Comfort-Industry LLC) Diplommanagement
