Dave Logan – Anführer und Stamm. John King Anführer und Stamm. Fünf Ebenen der Unternehmenskultur

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John King, Dave Logan, Haley Fisher-Wright

Anführer und Stamm. Fünf Ebenen Unternehmenskultur

Dave Logan

John King

Halee Fischer-Wright

FÜHRUNG

NATÜRLICHE GRUPPEN NUTZEN, UM EINE florierende Organisation aufzubauen

Veröffentlicht mit Genehmigung von HarperBusiness, einem Abdruck von HarperCollins Publishers

Titelbild mit freundlicher Genehmigung von Alexandra Lande / Shutterstock

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Dieses Buch wird gut ergänzt durch:

Entdecken Sie die Organisationen der Zukunft

Frédéric Laloux

Kultur für alle

Robert Keegan und Lisa Lahey

Glück schenken

Von gut bis großartig

Jim Collins

Rezensionen zum Buch „Leader and Tribe“

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„Das Buch bietet eine ansprechende und umfassende Roadmap für die Schaffung einer starken Unternehmenskultur.“
Joel Peterson, Vorsitzender von JetBlue und Gründer von Peterson Partners

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„Dies ist ein überraschend aufschlussreicher Blick darauf, wie Menschen interagieren und Erfolg haben.“
John Fanning, Gründer und CEO Napster, Inc., Vorsitzender von NetCapital

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„Jeder, der die Dynamik studiert Organisationsverhalten, muss dieses Buch lesen.
Ken Blanchard, Co-Autor von The One Minute Manager und Ardent Fans

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„Wir verfügen über einen klaren Fahrplan neue Realität Verwaltung von Organisationen, Karrieren und Leben.
Reed Hoffman, Mitbegründer von LinkedIn

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Jim Clifton, Vorsitzender und CEO der Gallup Organization

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„Lesen Sie The Leader and the Tribe und erfahren Sie, wie Sie eine Organisation mit einer starken Unternehmenskultur aufbauen.“
Art Gensler, Gründer und Vorsitzender von Gensler

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„Ein Heilsrezept für jene Teile unserer Gesellschaft, die sich in einer Notlage befinden und ohne eine hoffnungsvolle Vision für die Zukunft leben.“
Jim Copeland, ehemaliger CEO von Deloitte Touche Tohmatsu

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„Ich habe ein Exemplar dieses Buches für mein gesamtes Führungsteam bestellt ... Und ich empfehle Ihnen dringend, dasselbe zu tun.“
Kate Ferrazzi, Autorin von Never Eat Alone and Your Support Group

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« Bestes Buchüber die Entwicklung der Unternehmenskultur, für die ich lese letzten Jahren– und vielleicht jemals.“
Mark Goulston ist Kolumnist für Leading Edge von Fast Company und Autor von „Mental Traps at Work“.

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„Dieses Buch hat meine Denkweise und meine Gewohnheiten verändert. Es ist eine Pflichtlektüre für jede Führungskraft, unabhängig von der Größe ihrer Organisation.“
Barney Pell, Ph.D., Mitbegründer und ehemaliger CEO von Powerset, Partner und Suchstratege bei Microsoft

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„‚Leader and Tribe‘ ist das Evangelium des neuen Managements.“
Lewis Pino, Autor von Demon Advisers und The Play Zone, Vorsitzender und Gründer von BOX an der London School of Economics

Wir widmen dieses Buch Corporate Tribe Leaders: The Future Geschäftswelt Hängt von dir ab

Vorwort zur russischen Ausgabe

Mit großer Freude und Ungeduld präsentiere ich dem russischen Leser das Buch „Führer und Stamm“. Diese Veröffentlichung wurde dank der unermüdlichen Arbeit, Integrität und Beharrlichkeit meines Freundes und Partners Timur Yadgarov und der Moskauer Internationalen Führungsakademie veröffentlicht. Ich bin auch dem Team eines der besten russischen Verlage – Mann, Ivanov und Ferber – für ihre brillante Arbeit dankbar.

In „The Leader and the Tribe“ entdecken Sie viele Muster, Werkzeuge und Modelle, die Ihre berufliche und berufliche Tätigkeit verbessern Familienleben einfacher, angenehmer und produktiver. In der Regel reagieren die Leute darauf so: „Ja“, „Na ja ...“, „Wow!“ Sicherlich wird einer dieser Ausrufe über Ihre Lippen kommen.

Es ist jedoch wichtig, noch weiter zu gehen – die beschriebenen Modelle und Werkzeuge auf Ihr eigenes Leben zu übertragen, damit Ihre Interaktion mit anderen effektiver wird. In diesem Buch geht es nicht darum, wie man Menschen dominiert – es geht darum, wie man die Zusammenarbeit mit ihnen effektiver gestaltet; wie man in anderen das Beste, das ihnen innewohnt, entfaltet und ihnen hilft, es in die Praxis umzusetzen.

Sie werden mit dem System der kulturellen Ebenen vertraut gemacht, das wir als Ergebnis langjähriger wissenschaftlicher Forschung und Beobachtung identifiziert haben. Es erklärt, warum Menschen in jeder Organisation dazu neigen, sich zusammenzuschließen und auf bestimmte Weise zu handeln und zu reden. Deine Augen werden für vieles geöffnet. Sie werden überall Anzeichen der einen oder anderen kulturellen Ebene bemerken. Gleiches gilt für Strukturdiagramme, für Triaden und für Modelle der Strategieentwicklung. Da die hier beschriebenen Modelle auf 40 Jahren Erfahrung in der menschlichen Verhaltensforschung basieren, sind sie weit verbreitet.

Im Mittelpunkt von Leader and Tribe steht ein klares Verständnis dafür, wie Menschen handeln, was sie behindert und was ihnen hilft, besser zu werden. Es ist uns gelungen, in das Wesen der Führung einzudringen und effektives Management, was im heutigen chaotischen Umfeld besonders wichtig ist. Meiner Meinung nach sind die meisten Menschen freundlich und kontaktfreudig, aber unter Stress vergessen sie das oft. Unsere Aufgabe ist es, sie daran zu erinnern, wer sie wirklich sind, und ihnen dabei zu helfen, einem edlen Ziel effektiver zu dienen.

Wenn Sie ein Manager sind, wenn Sie eine Führungspersönlichkeit sind, wenn Sie produktiver und erfolgreicher mit Menschen zusammenarbeiten möchten mehr Erfolg im Geschäft, dann herzlichen Glückwunsch: Sie halten das richtige Buch in Ihren Händen. Weitere Informationen Die neuesten, speziell für das russische Publikum ausgewählten Daten finden Sie auf der Website www.junking.rf.

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John KingAlbuquerque, New MexicoSeptember 2016

Vorwort

In weniger als einem Jahrzehnt hat sich Zappos zu einem Unternehmen mit einem Jahresbruttoumsatz von mehr als einer Milliarde Dollar entwickelt und wurde gleichzeitig von der Zeitschrift Fortune zu einem der 100 begehrtesten Arbeitgeber ernannt. Diesen Erfolg verdankte sie ausschließlich treuen Kunden und Mundpropaganda. Unsere Marke ist für ihren erstklassigen Kundenservice bekannt, aber in Wirklichkeit steht für uns nicht der Service an erster Stelle.

Unsere Priorität ist die Unternehmenskultur, und wir glauben, dass, sobald die Kultur vorhanden ist, fast alles andere – sowohl der Kundenservice als auch der Aufbau einer starken Marke und eines starken Geschäfts als natürliches Nebenprodukt unserer Kultur – in Ordnung sein wird. Wir sind der festen Überzeugung, dass die Marke und die Kultur eines Unternehmens auf lange Sicht zwei Seiten derselben Medaille sind.

Als ich „The Leader and the Tribe“ zum ersten Mal zur Hand nahm, war ich überrascht, dass es fast alles, was wir bei Zappos intuitiv getan haben, um unsere Kultur aufzubauen, in einem Werk enthielt. Ich traf die Autoren 2008, kurz nach der Veröffentlichung der Hardcover-Ausgabe, und lud sie in unser Hauptquartier in Las Vegas ein, damit sie die Zappos-Kultur selbst erleben und mit uns besprechen konnten, wie wir sie auf die nächste Stufe heben können.

Durch Versuch und Irrtum haben wir viel gelernt. Ich wünschte, Leader and Tribe wäre vor der Gründung von Zappos herausgekommen; das hätte uns viel Zeit und Stress erspart. Die darin dargelegten Grundsätze sind uns so wichtig, dass wir darüber sogar Seminare für unsere Mitarbeiter durchführen. Heute sind Ideen und Ausdrücke aus dem Buch, wie „Triaden“ und „Verhalten der Stufe vier“, Teil unserer Kultur geworden.

Bei Zappos streben wir danach, ein Unternehmen aufzubauen, das langfristig nachhaltig wächst, und Leader and Tribe ist es Wichtiger Faktor unser Planungsprozess.

Es spielt keine Rolle, welche Kultur heute in Ihrem Unternehmen vorherrscht. Leader and Tribe wird Ihnen helfen, Ihr Unternehmen und Ihr Unternehmen als Ganzes auf die nächste Ebene zu bringen, und dann die nächste und die nächste.

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Tony Hsieh, Autor des New York Times-Bestsellers Nr. 1 Delivering Happiness , CEO Zappos.com, Inc.

Einführung

Vor etwa fünf Jahren traf ich Dave Logan, den damals neu ernannten stellvertretenden Dekan der University of Southern California, zum Mittagessen. Er war eine hochrangige Führungskraft in Programmen zur Führungskräfteentwicklung und dachte darüber nach, ein Buch zu schreiben, in dem er seine Erfahrungen im Unterrichten und Beraten von Führungskräften zusammenfasst. Als uns der Nachtisch serviert wurde, beugte er sich zu mir und fragte: „Wer ist im Publikum für das Buch, das ich im Sinn habe?“ Dies ist vielleicht die Hauptfrage, die sich jeder Autor stellen sollte, und ich habe darauf hingewiesen, dass das Buch bei Fachleuten in allen Geschäftsfeldern gefragt sein wird. Er fügte hinzu, dass er nur darüber schreiben sollte, was er am besten weiß und was seiner Meinung nach in etwa fünf Jahren für Manager wichtig sein wird. Laut Logan entstand „Leader and Tribe“ wie John King und Halie Fisher-Wright aus demselben Gespräch über Crème Brûlée. Es bereichert unser Wissen über Führung und stellt gleichzeitig einige konventionelle Weisheiten in Frage. Ich muss zugeben, vor fünf Jahren hatte ich keine Ahnung, wie weit Dave, John und Haley in die Zukunft blickten. Es fällt mir schwer, ein anderes Buch zu nennen, das so aktuell erschien – nicht nur für die Unternehmenswelt, sondern auch für Staaten im Allgemeinen.

Dieses Buch lenkt unsere Aufmerksamkeit auf ein Phänomen, das so häufig vorkommt, dass wir es gar nicht mehr wahrnehmen: Menschen schließen sich zu Stämmen zusammen. Logan, King und Fisher-Wright untersuchen die Verbindung zwischen Stämmen und denen, die sie anführen, und argumentieren, dass diese Verbindung wichtige Fragen darüber aufwirft, wie sich Anführer entwickeln, wie sie groß werden und welche Hinterlassenschaften sie hinterlassen. Indem der Anführer seinen Stamm aufbaut, entwickelt er ihn weiter. Dieser Prozess wirkt sich wiederum auf die Führungskraft selbst aus. Indem er sich dem Stamm unterordnet, erreicht er eine Größe, die für einen Einzelnen unzugänglich zu sein scheint.

Dieses Buch ist das Ergebnis einer zehnjährigen Feldforschung mit 24.000 Menschen aus zwei Dutzend Organisationen. Doch anstatt uns mit Zahlen und Tabellen zu bombardieren, haben die Autoren Menschen gefunden und beschrieben, in deren Leben ihre Ideen und Entdeckungen verkörpert wurden. Das Ergebnis ist ein Buch, das sowohl informativ als auch unterhaltsam ist. Sie fanden genau heraus, wie sich mittelmäßige Unternehmensstämme von Stämmen mit hochentwickelten Kulturen unterscheiden. Darüber hinaus entdeckten sie, dass sich die Stammeskultur stufenweise entwickelt und von einer Ebene zur anderen übergeht: von destruktiver Aggressivität und Egozentrik bis hin zur Teamkreativität. Dieses Buch erklärt uns, warum einige Stämme jede Diskussion über Werte, Charakter und Adel ablehnen, während andere buchstäblich darauf bestehen, solche Diskussionen zu führen. Eines der interessantesten Interviews im Buch gehört Gordon Binder, dem ehemaligen CEO von Amgen. Dies ist der Inbegriff eines Stammesführers: ein Mann, der seine Unternehmensstämme geschickt führt und dessen Größe aus ihren Leistungen resultiert.

Das Buch gibt Antworten auf weitere interessante Fragen. Warum scheitern großartige Führungskräfte oft, wenn sie in neue Umgebungen vordringen? Warum scheinen mittelmäßige Führungskräfte manchmal besser zu sein, als sie wirklich sind? Warum scheitern großartige Strategien häufiger als sie erfolgreich sind? Die Autoren argumentieren, dass die Antwort in der Beziehung zwischen dem Anführer und dem Stamm liegt. Große Anführer bauen große Stämme auf, die zu Großem fähig sind, weil sie ihren großen Anführern Anerkennung zollen.

Vor ein paar Jahren habe ich mir ein Video über ein Projekt zum Thema Führung angesehen, das für einen Kurs vorbereitet wurde, den ich mit dem damaligen USC-Präsidenten Stephen Sample unterrichtete. Eine unserer Zuhörergruppen sammelte Spenden, um Flugtickets für High-School-Schüler aus der Innenstadt zu kaufen, die nach Sacramento fliegen sollten, um an einer vom Bundesstaat Kalifornien angebotenen Ausbildung teilzunehmen. John King arbeitete in Seminaren mit Teenagern. Das Video vermittelte Kings Botschaft deutlich: Das Verhalten eines Anführers hängt von seiner unnachgiebigen Entschlossenheit ab, seinen persönlichen Werten und denen seines Stammes treu zu bleiben. Es war klar, dass die Schüler begeistert waren: Sie erkannten, dass sie Anführer in ihren eigenen Stämmen werden könnten. Die Wahrheiten dieses Buches öffnen uns die Augen dafür, dass sie nicht nur die Macht haben, Organisationen zu verändern, sondern auch die Macht, die Herzen der Menschen zu berühren. Das ist ihre wahre Macht.

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Warren Bennis

Anführer-Stamm-System

Unternehmensstämme

Jede Organisation ist ein Konglomerat kleiner Gemeinschaften. Wenn Sie in aufgewachsen sind Kleinstadt Denken Sie an die Menschen, die dort leben, oder erinnern Sie sich an Don Henleys Lied: „In jedem von uns steckt ein Stück dieses Dorfes.“ Dieses Dorf hat immer sein eigenes Geschäftsmann und dein Sheriff. Im gesamten Bezirk gibt es einen Skandal – um einen Schullehrer und die Frau eines Predigers. Es ist unmöglich, auf Gerüchte darüber zu verzichten, wer der nächste Bürgermeister wird, wer die Stadt verlässt, wie ein Verkäufer verdient oder wie hoch die Getreide- (oder Öl-) Preise sein werden. Es gibt eine Schule, deren berühmtester Schüler, der Sohn des Sheriffs, an den Wochenenden Partys veranstaltet, während sein Vater weg ist. Hier sind die Gemeindemitglieder der Kirche und die Stammgäste der Bar, ihre Junggesellen und Mitglieder des Buchclubs; nicht ohne Erzfeinde und Busenfreunde. Einheimische Schwätzer und Schwätzer erklären Ihnen, warum das Fest im Haus des Sheriffs zunächst eine gute Idee zu sein schien und wie schade es war, dass es Bierflecken auf dem Teppich gab.

In jeder dieser Gemeinschaften leben sehr viele unterschiedliche Leute und gleichzeitig gibt es mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede, und daher bleibt die Metapher immer angemessen, egal um welche Region es sich handelt: Nebraska, New York oder Kuala Lumpur.

Wir nennen diese kleinen Gemeinschaften „Stämme“. Sie bilden sich so natürlich, als wären sie ein Teil von uns genetischer Code. Einst halfen Stämme den Menschen beim Überleben Eiszeit, Siedlungen und dann Städte bauen. Wie Sie wissen, tummeln sich Vögel in Scharen, Fische ziehen in Schwärmen umher und Menschen leben in Stämmen.

Ein Stamm ist eine Gruppe von Menschen, die zwischen 20 und 150 Personen umfasst. Hier ist ein Test der Stammeszugehörigkeit: Wenn Sie eine „Stammesperson“ auf der Straße treffen, bleiben Sie stehen und sagen Sie „Hallo!“ Die Telefonnummern Ihrer Stammesmitglieder und die Adressen sind wahrscheinlich in Ihrem Mobiltelefon eingeklemmt Email- zum Computer. Die Zahl 150 entstand insbesondere aus den Forschungen von Robin Dunbar und wurde durch Malcolm Gladwells Buch The Tipping Point bekannt. Wenn sich die Zahl diesem Wert nähert, spaltet sich der Stamm natürlich in zwei Teile.

Wir haben verschiedene Unternehmensstämme untersucht, darunter vielversprechende Manager eines der größten Unternehmen der Welt Finanzunternehmen; und Ärzte, Krankenschwestern und Verwaltungspersonal einer hoch angesehenen Gesundheitsorganisation in den Vereinigten Staaten; und Mitarbeiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung eines riesigen High-Tech-Unternehmens; und Führungskräfte eines führenden Pharmaunternehmens; und USC MBA-Studenten.

Unternehmensstämme arbeiten, manchmal sehr viel, aber sie werden nicht aus Arbeitsnotwendigkeit heraus gegründet. Der Stamm als grundlegende Baueinheit ist in jedem vorhanden Menschliche Aktivität, auch im Bereich des täglichen Broterwerbs. Daher hat ein Stamm einen viel stärkeren Einfluss auf Menschen als einzelne Teams, ein ganzes Unternehmen oder sogar ein brillanter CEO. Es sind die Stämme, die darüber entscheiden, ob der neue Anführer erfolgreich ist oder abgesetzt wird. Und sie sind es, die über die Qualität der zu erledigenden Arbeiten entscheiden.

Einige Stämme verlangen von jedem Spitzenleistungen und entwickeln sich ständig weiter. Andere begnügen sich mit nur dem Nötigsten, um einer Entlassung zu entgehen. Was oder wer verursacht diesen Leistungsunterschied? Antwort: Häuptling, Anführer des Stammes.

Der Anführer konzentriert seine Bemühungen auf die Einheit, oder genauer gesagt, auf die Entwicklung der Kultur des Stammes. Wenn er Erfolg hat, erkennt ihn der Stamm an und reagiert mit Loyalität, die manchmal an einen Kult grenzt, der Bereitschaft, hart zu arbeiten und einen Erfolg nach dem anderen zu erzielen. Die Abteilung oder das Unternehmen, das er leitet, wird zum Maßstab für seine Branche, von Produktivität und Rentabilität bis hin zu seiner Fähigkeit, Top-Talente zu halten. Führungskräfte werden zu echten Magneten für Talente: Menschen sind bereit, auch für relativ wenig Geld zu arbeiten Löhne. Der Anführer des Stammes erklimmt die Karriereleiter so schnell, dass bald Gerüchte aufkommen, dass ihm die Position des CEO vorhergesagt wird. Alles wird ihnen mit einer scheinbaren Leichtigkeit gegeben, dass die Menschen nicht verstehen können, wie sie es tun. Viele Stammesführer können nicht beantworten, was genau sie anders machen als alle anderen. Aber wenn Sie dieses Buch lesen, können Sie sich ihren Erfolg erklären und ihn sogar wiederholen.

Es gibt einen Stammesführer, den viele von uns aus dem Geschichtsunterricht kennen: George Washington. Die größte seiner Errungenschaften ist die Verwandlung von Dreizehn ähnliche Freunde aufeinander die Kolonien zu einem einzigen Volk. Wenn man darüber nachdenkt, hat Washington aus mehreren miteinander verbundenen Gruppen eine einzige (Zeitgenossen zufolge durchaus greifbare) Identität geschaffen: die Gemeinschaft wohlhabender Einwohner Virginias, Mitglieder des Kontinentalkongresses, das Offizierskorps der Kontinentalarmee. Washington brachte jede Gruppe zusammen, indem es ihre „Stammesidentität“ offenlegte und sie ermutigte, über das zu sprechen, was sie verbindet: die Liebe zur Freiheit, den Hass auf eine weitere königliche Steuer und den Wunsch, den Kampf zu gewinnen. Wie er es schaffte zu formulieren gemeinsames Ziel, wurden sie sich ihrer eigenen Mission bewusst und begannen, die Sprache „Wir sind großartig“ zu sprechen. Dank des brillanten Geistes Washingtons entstand das Konzept Menschlich Und Idee sind zum Synonym geworden. Der Anführer bildet den Stamm, und der Stamm ruft nach dem Anführer. Sie erschaffen sich gegenseitig.

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Bevor wir fortfahren, ein paar Worte zu unserer Methodik. In den letzten zehn Jahren haben wir eine Reihe von Studien durchgeführt, deren Ziel 24.000 Personen aus mehr als zwei Dutzend Organisationen mit Niederlassungen im gesamten Gebäude waren zum Globus. Alle im Buch vorgestellten Ideen, Ratschläge und Prinzipien sind im Laufe dieser Studien entstanden. Den stärksten Eindruck auf uns (und hoffentlich auch auf Sie) machten jedoch nicht die statistischen Berechnungen, sondern die Menschen, die wir im Laufe unserer Arbeit kennenlernen durften. Menschen, die nach ihren Prinzipien leben und das auch tun besseres Leben Millionen seiner Mitarbeiter, Kunden und Einwohner ihrer Länder und Gemeinden. So waren die Hauptfiguren unseres Buches genau die Menschen, die uns begeistert haben.

Wir haben eine Lieblingsmetapher: Die beliebtesten Geschäftsbücher sind wie Hütten: Sie sind gemütlich und warm vom Feuer im Kamin, sie wirken gemütlich und regen zu optimistischen Gedanken an, und an den Wänden hängen Fotos von Menschen und Menschen unvergessliche Ereignisse. Solche Bücher werden mit Interesse gelesen; das, was beschrieben wird, entspricht Ihrer Erfahrung und vermittelt daher den Eindruck von Wahrheit. Allerdings stehen solche „Hütten“ auf „Hühnerbeinen“ lustige Geschichten, und wenn man fünfzig Jahre später darauf zurückblickt, stellt sich heraus, dass viele bereits unter dem Druck der Zeit und der sich ändernden Wirtschaftszyklen zusammengebrochen sind. Ja, es ist schön dort, aber sie brauchen Stärkung. Es gibt noch eine andere Art von Büchern: Sie basieren auf statistischen Erkenntnissen. Beim Lesen fühlt es sich an, als würde man durch einen Wolkenkratzer laufen, wie er in den 1970er-Jahren gebaut wurde, mit Büros, die mit Metallschreibtischen und flackernden Neonlichtern darüber ausgestattet sind. Die starke Konstruktion solcher Gebäude hält jedem Sturm stand, aber der Mensch fühlt sich darin müde und leer.

Wir haben versucht, ein Buch zu schaffen, das die strukturelle Stärke eines Wolkenkratzers hat, aber auch mit Kirschholzmöbeln „möbliert“ und mit Perserteppichen „dekoriert“ ist, mit raumhohen Fenstern und vielleicht sogar einem oder zwei Steinkaminen. Kurz gesagt handelt es sich hier um eine Geschichte über Menschen, aber Sie können sicher sein, dass die Prinzipien hinter allen Geschichten auf Forschungsdaten basieren. Wir haben versucht, unnötige Verweise auf wissenschaftliche Konzepte, theoretische Postulate usw. zu vermeiden Forschungsprogramme. Wenn wir auf der Arbeit anderer Wissenschaftler aufbauen mussten, haben wir uns (soweit möglich) mit ihnen getroffen, um Ihnen nicht nur von ihren Ideen, sondern auch von ihrer Persönlichkeit zu erzählen. Als wir durch unsere Forschung klare Schlussfolgerungen ziehen konnten, fanden wir Menschen, die diese Prinzipien in ihrem Leben verkörperten und so die Ideen des Buches zum Leben erweckten. Wenn Sie durch die Seiten dieses Buches blättern, treffen Sie den ehemaligen Amgen-CEO Gordon Binder, den NASCAR-Vorsitzenden Brian France, den IDEO-Gründer Dave Kelly, den Gallup-CEO Jim Clifton, die Buchautoren Ken Wilber und Don Beck, den Dilbert-Schöpfer Scott Adams und die Auszeichnung -preisgekrönte Schauspielerin Carol Burnett. Nobelpreis Daniel Kahneman sowie Mike Eruzioni, Kapitän des US-Eishockeyteams, das die Goldmedaille gewann Olympische Spiele 1980 (dieses Ereignis bildete die Grundlage des Films Miracle).

Wir sind diesen und vielen anderen Menschen zu Dank verpflichtet, darunter auch Forschern, die in der Wirtschaft kaum bekannt sind. Wenn Sie die wissenschaftlichen Aspekte unserer Arbeit kennenlernen möchten, beginnen Sie mit der Lektüre von Anhang B, in dem die Methodik beschrieben wird. Sein Kern besteht darin, dass Stämme auf der Grundlage der Sprache gebildet werden, auf der Grundlage jener Redewendungen, mit denen Menschen sich selbst, ihre Arbeit und die Menschen um sie herum beschreiben. Für die meisten Menschen ist Sprache etwas, das sie als selbstverständlich betrachten, etwas, das sie ständig verwenden und über das sie nicht nachdenken. Stammesführer wissen, wie man Sprache so kanalisiert, dass sie entsprechende Veränderungen erfährt (so wie Washington eine gemeinsame „Stammessprache“ in den Kolonien, der Armee und dem Kontinentalkongress förderte). Wenn Sie die Sprache eines Stammes ändern, ändern Sie den Stamm selbst.

Als wir die diesem Mechanismus zugrunde liegenden Prinzipien identifizierten, testeten wir sie mithilfe von Unternehmen und Organisationen, die bereit waren, neue Managementmethoden auszuprobieren, in der Praxis. Einige dieser Methoden haben sich bewährt, andere sind gescheitert. Die Lehren, die wir aus unseren Experimenten gezogen haben, sind auch in dieses Buch eingeflossen, sodass wir sagen können, dass das, was Sie lesen, auf mehr als nur basiert wissenschaftliche Forschung, sondern auch aus praktischer Erfahrung.

Welches vom Verlag „MYTH“ herausgegeben wurde.

Die Autoren des Buches, Dave Logan, Haley Fisher-Wright und John King, haben viele Jahre lang zum Thema Unternehmensgemeinschaften und Führung geforscht, mehr als 20 Organisationen untersucht und 24.000 Menschen interviewt. Indem der Anführer seinen Stamm aufbaut, entwickelt er ihn – diese Aussage bildete die Grundlage der Studie. Und die Entwicklung sollte 5 Schritte durchlaufen ...

Stämme in Unternehmen

Jede Organisation ist ein Konglomerat kleiner Gemeinschaften.

Wenn Sie in einer Kleinstadt aufgewachsen sind, denken Sie an die Menschen, die dort leben, oder erinnern Sie sich an das Lied von Don Henley: „Wir alle haben ein Stück dieser Kleinstadt in uns.“ Dieses Dorf hat immer seinen eigenen Geschäftsmann und seinen eigenen Sheriff.

Im gesamten Bezirk gibt es einen Skandal – um einen Schullehrer und die Frau eines Predigers. Es ist unmöglich, auf Gerüchte darüber zu verzichten, wer der nächste Bürgermeister wird, wer die Stadt verlässt, wie ein Verkäufer verdient oder wie hoch die Getreide- (oder Öl-) Preise sein werden. Es gibt eine Schule, deren berühmtester Schüler, der Sohn des Sheriffs, an den Wochenenden Partys veranstaltet, während sein Vater weg ist. Hier sind die Gemeindemitglieder der Kirche und die Stammgäste der Bar, ihre Junggesellen und Mitglieder des Buchclubs; nicht ohne Erzfeinde und Busenfreunde. Lokale Redner und Redner erklären Ihnen, warum das Fest im Haus des Sheriffs zunächst eine gute Idee zu sein schien und wie schade, dass es Bierflecken auf dem Teppich gab ...

In jeder dieser Gemeinschaften leben sehr unterschiedliche Menschen und gleichzeitig gibt es mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede, und daher bleibt die Metapher immer angemessen, egal über welche Region wir sprechen: Nebraska, New York oder Kuala Lumpur.

Wir nennen diese kleinen Gemeinschaften „Stämme“. Sie bilden sich so natürlich, als wären sie Teil unseres genetischen Codes. Einst halfen Stämme den Menschen, die Eiszeit zu überleben, Siedlungen und dann Städte zu bauen. Wie Sie wissen, tummeln sich Vögel in Scharen, Fische ziehen in Schwärmen umher und Menschen leben in Stämmen.

Ein Stamm ist eine Gruppe von Menschen, die zwischen 20 und 150 Personen umfasst. Hier ist ein Test der Stammeszugehörigkeit: Wenn Sie eine „Stammesperson“ auf der Straße treffen, bleiben Sie stehen und sagen Sie „Hallo!“

Die Telefonnummern Ihrer Stammesmitglieder sind wahrscheinlich auf Ihrem Mobiltelefon und ihre E-Mail-Adressen auf Ihrem Computer gespeichert. Die Zahl 150 entstand insbesondere aus den Forschungen von Robin Dunbar, die durch Malcolm Gladwells Buch The Tipping Point populär wurde. Wenn sich die Zahl diesem Wert nähert, spaltet sich der Stamm natürlich in zwei Teile.

Unternehmensstämme arbeiten, manchmal sehr viel, aber sie werden nicht aus Arbeitsnotwendigkeit heraus gegründet. Der Stamm ist als grundlegende Baueinheit in jeder menschlichen Tätigkeit präsent, auch im Bereich des täglichen Broterwerbs. Daher hat ein Stamm einen viel stärkeren Einfluss auf Menschen als einzelne Teams, ein ganzes Unternehmen oder sogar ein brillanter CEO. Es sind die Stämme, die darüber entscheiden, ob der neue Anführer erfolgreich ist oder abgesetzt wird. Und sie sind es, die über die Qualität der zu erledigenden Arbeiten entscheiden.

Führungskräfte werden zu echten Magneten für Talente: Menschen sind bereit, auch für relativ niedrige Löhne zu arbeiten. Der Anführer des Stammes erklimmt die Karriereleiter so schnell, dass bald Gerüchte aufkommen, dass ihm die Position des CEO vorhergesagt wird.

Alles wird ihnen mit einer scheinbaren Leichtigkeit gegeben, dass die Menschen nicht verstehen können, wie sie es tun. Viele Stammesführer können nicht beantworten, was genau sie anders machen als alle anderen.

Als es ihm gelang, ein gemeinsames Ziel zu formulieren, bekamen sie ein Gefühl für ihre eigene Mission und begannen, die Sprache zu sprechen: „Wir sind großartig.“ Dank Washingtons brillantem Verstand wurden die Begriffe Mensch und Idee zu Synonymen. Der Anführer bildet den Stamm, und der Stamm ruft nach dem Anführer. Sie erschaffen sich gegenseitig.

Fünf Stufen der Stammesentwicklung

Erste Ebene

Glücklicherweise überspringen die meisten Fachkräfte diese Phase: Nur zwei Prozent der Arbeitnehmer in den Vereinigten Staaten haben in Stämmen mit einer Kultur der ersten Ebene gearbeitet. Diese Mentalität ist typisch für Menschen, die Straßenbanden gründen und mit Waffen zur Arbeit kommen. Wenn eine solche Person ein T-Shirt mit einem Slogan trägt, wird es etwa lauten: „Das Leben ist scheiße“, und die Worte, die aus seinem Mund kommen, werden diese „Maxime“ bestätigen. Menschen auf dieser Ebene sind verzweifelt feindselig und vereinen sich, um gemeinsam ihren Weg in einer grausamen und ungerechten Welt zu finden.

Obwohl die meisten Leute, die dieses Buch lesen, noch nie bei den Stämmen der ersten Ebene waren, stellen sie sich das Leben aus dem Film „The Shawshank Redemption“ vor.

Viele Anthropologen glauben, dass dies von Anfang an der Fall war menschliche Gesellschaft befand sich genau auf der ersten Ebene: Menschenclans kratzten sich mit Zähnen und Nägeln Nahrung und kämpften ständig miteinander. Wir gehen nicht näher auf diese Phase ein, da Unternehmen in der Regel keine Mitarbeiter mit einer First-Level-Kultur einstellen und wenn doch, werden sie diese schnell wieder entlassen.

Wir haben mehrere Unternehmen beraten, die First-Tier-Stämme hatten. Einer von ihnen starb nach einer Reihe von Skandalen mit Finanzberichte. Eine andere wurde ständig mit Gelddiebstählen durch ihre Mitarbeiter konfrontiert, die scheinbar ohne jeden Anflug von Reue handelten. Im dritten Fall war der Stress in den Büros so groß, dass niemand überrascht war, als einer der Mitarbeiter mit einer Schrotflinte zur Arbeit kam.

Zweites Level

25 % der Arbeitsstämme werden von der Kultur der zweiten Ebene dominiert, was bedeutet Quantensprung im Vergleich zum ersten. Das Leitmotiv der Gespräche von Menschen, die auf der zweiten Entwicklungsebene der Stammeskultur tätig sind, läuft auf den Satz „Mein Leben ist scheiße“ hinaus. Sie sind passiv feindselig und verschränken möglicherweise missbilligend die Arme, obwohl sie sich fast nie so sehr für das Geschehen interessieren, dass ein Funke Leidenschaft in ihnen aufflammt. Hören Sie, sie haben bereits alles gesehen und wissen, dass alles zum Scheitern verurteilt ist.

Eine Person auf der zweiten Ebene versucht oft, „seine“ Leute vor der „Invasion“ des Managements zu schützen. Das Leitmotiv der Gespräche der zweiten Ebene („Mein Leben ist scheiße“) erzeugt eine Stimmung, die für eine Gruppe apathischer Opfer charakteristisch ist.

Wenn Sie jemals an einer Besprechung teilgenommen haben, bei der Sie Vorträge gehalten und leidenschaftlich verteidigt haben neue Idee, und sie sahen Sie mit passiver Gleichgültigkeit an, dann befanden Sie sich höchstwahrscheinlich in einem kulturellen Umfeld der zweiten Ebene. Dieses Niveau ist in der Fernsehserie „The Office“ oder in der Kfz-Zulassungsbehörde zu sehen. Es gibt praktisch keinen Raum für Innovation oder ein Gefühl der Dringlichkeit, und die Menschen sind es nicht gewohnt, sich für irgendetwas zur Verantwortung zu ziehen.

Meistens Großunternehmen Es gibt viele Stämme mit einer solchen Kultur, die keinen Einfluss auf ihre Strategie oder Entwicklungsrichtung haben. Während eine Kultur der Stufe 2 in jeder Branche auftreten kann, haben wir sie am häufigsten in den Abteilungen Beschaffung, Personalwesen und Buchhaltung gesehen. Das heißt aber nicht, dass wir es nicht schon in Vorstandsetagen, Chefbüros, Produktions- und Vertriebsabteilungen angetroffen haben.

Vor einigen Jahren haben wir eines der US-Regierungsministerium beraten. Als wir dort ankamen, strömten Mitarbeiter und Manager in die Gänge zwischen den Bürozellen oder standen in den Türen ihrer Büros mit Blick auf die Gemeinschaftshalle.

Sie sahen uns an, als wären sie gerade aufgewacht (was in vielen Fällen der Fall war). In ihren Händen hielten sie Becher mit der Aufschrift „Ich gehe lieber angeln“ und „Ich lebe für die Wochenenden.“

Keine noch so großen Teambuilding-Programme, keine Motivationsreden, keine Diskussionen über Grundwerte und keine neuen strategischen Pläne könnten diesen Stamm aufrütteln. Es sitzt fest auf der zweiten Ebene. Infolgedessen stand die Arbeit still. Der Stamm hatte nur sehr wenige neue Ideen und setzte sie fast nie um.

Die Aufgabe des Stammesführers besteht darin, die Leute auf der zweiten Ebene auf die dritte Ebene zu bringen, bevor er die Gruppe um etwas anderes bittet.

Drittes Level

In den USA dominiert die Kultur der Stufe 3 49 % der Unternehmensstämme. Ihr Leitmotiv ist: „Ich bin cool!“ Und wenn Sie den Satz vollständig zitieren, dann: „Ich bin cool, aber du bist es nicht!“ Normalerweise sind Ärzte in ihrem bessere Tage Wir agieren genau auf dieser Ebene (wie es auch Professoren, Anwälte und Verkäufer tun).

In einer Kultur der Stufe 3 ist Wissen Macht, also decken sich die Leute damit ein, sei es in Form von Kundenkontaktinformationen oder Unternehmensgerüchten.

Menschen auf dieser Stufe der Stammeskultur müssen gewinnen: Für sie ist der Sieg etwas sehr Persönliches. Es ist von größter Bedeutung, besser und schneller als die Konkurrenz zu arbeiten und zu denken, da der Wettbewerb für sie auf persönlicher Ebene stattfindet.

Das Ergebnis dieser Einstellung ist eine Ansammlung von „Einzelkämpfern“, die Hilfe und Unterstützung brauchen und ständig frustriert sind, weil es anderen an Ehrgeiz und Fähigkeiten mangelt. Da sie diejenigen sind, die die harte Arbeit leisten müssen (wobei andere einfach nicht so schlau sind), beschweren sie sich meist über mangelnde Zeit oder kompetente Unterstützung.

Was hält die Leute auf Level drei? Die süchtig machende Freude, die sie am Erfolg, am Gewinnen, am Gefühl haben, besser als andere, klüger und erfolgreicher zu sein. Bevor wir ein Urteil fällen (man sagt, solche Menschen haben ein sehr großes Ego), sollten wir uns daran erinnern: Diese Gesellschaft hat sie – uns – so gemacht.

Schon in der Schule lernen wir: Wer „zweimal zwei ist vier“ weiß, bekommt einen Stern. Und dann folgen sie paarweise: das Alphabet und das Pluszeichen, der Algebratest und die Fünf, Aufnahmeprüfung und Hochschulzulassung, Empfehlungen und akademischer Grad, erfolgreiches Vorstellungsgespräch Und Gut gemacht... und das fast sexuelle Vergnügen des Erfolgs.

Wenn plötzlich 30 Jahre Verstärkung dieses konditionierten Reflexes nicht mehr ausreichen, dann gehen Sie in eine große Buchhandlung und stöbern Sie in den Büchern der Rubrik Wirtschaftsliteratur. Sie werden sehen, dass sie von Machiavelli und Robert Greene mit seinen 48 Gesetzen der Macht bis hin zu jedem Band mit einem Bild auf dem Cover darauf abzielen, Menschen dabei zu helfen, auf die dritte Ebene zu gelangen und dort zu bleiben.

Wie die meisten Wissensarbeiter verbringen wir unsere Zeit Professionelles Leben auf oder nahe der dritten Ebene. Es ist die Heimat zahlreicher Unternehmen, deren Erfolg individuell gemessen wird. Dieses Kulturniveau herrscht nicht nur im Vertrieb oder Management, sondern auch in der Architektur, im Immobilienwesen, im Gesundheitswesen, im Recht und in Organisationen, mit denen wir bestens vertraut sind: Universitäten.

Organisationen, die von Kulturen der Stufe 3 dominiert werden, scheinen keine menschliche Wärme zu besitzen. Wie ein ehemaliger Luft- und Raumfahrtmanager es ausdrückte: „Bis ich meinen Job aufgab, dachte ich, dass ich dort geliebt werde. Und jetzt schickt niemand mehr eine Karte zu Weihnachten.“

Genau wie auf Level zwei wird auch noch so viel Teambuilding aus dieser Gruppe selbsternannter Stars kein Team machen. Bieten Sie ihnen eine neue Strategie an, und jedes Mitglied des Stammes wird beweisen, dass es sie entweder mehr als andere begrüßt oder dass es sie überhaupt nicht braucht.

Auch hier besteht die oberste Priorität des Stammesführers darin, die Kultur der Gemeinschaft auf die nächste Ebene zu heben.

Vierte Ebene

Zwischen „Ich bin cool“ (dritte Ebene) und „Wir sind cool“ (vierte Ebene) liegt eine tiefe Kluft, ein ganzer Abgrund. Dieses Kulturniveau dominiert 22 % der Unternehmensstämme, und die Kommunikation zwischen ihren Mitgliedern erfolgt unter dem Leitmotiv: „Wir sind cool.“

In einer Kultur der Stufe 4 fühlen sich Führungskräfte vom Stamm angezogen.

An dieses Niveau Die Ausübung der Stammesführung ist manchmal mühelos. Ein Stamm mit dem Leitmotiv „Wir sind cool“ braucht immer einen Gegner. Dieses Bedürfnis ist Teil der DNA einer bestimmten kulturellen Ebene.

Tatsächlich ist das Leitmotiv darin vollständige Form klingt so: „Wir sind cool, sie aber nicht.“ Bei Fußballspielern einer Universitätsmannschaft bezieht sich „sie nicht“ auf Spieler einer benachbarten Universität und in gute Jahre- an jedes Universitätsteam, das eine nationale Führung anstrebt. Für Schöpfer Betriebssystem Der zweite Teil des Leitmotivs betrifft Ingenieure von Microsoft. Es kann sich jedoch auch auf eine Gruppe von Personen desselben Unternehmens beziehen. Der Stamm ist immer auf der Suche nach einem Konkurrenten, und die einzige Person, die seine Wahl beeinflussen kann, ist der Anführer des Stammes.

Die Regel der vierten Stufe lautet: Je größer der Feind, desto stärker der Stamm. Wenn eine Gruppe von Menschen diese Ebene erreicht, nimmt sie sich selbst als einen Stamm mit einem gemeinsamen Ziel wahr. Seine Mitglieder teilen die gleichen Werte und fordern von sich und ihrem Umfeld die strikte Einhaltung dieser Werte. Sie werden kein Verhalten im „Büro“-Stil oder den Individualismus tolerieren, der den Tribalismus der dritten Stufe kennzeichnet.

In der Praxis agieren drei Viertel aller Stämme unterhalb der Stufe vier. Wer kurz vor dem Aufstieg steht, hat auf der neuen „Höhe“ noch nicht Fuß gefasst. Daher schwanken sie, betreten dann wieder den „Ich bin cool“-Bereich (dritte Ebene) und verlassen ihn wieder.

Da Stämme nur nacheinander von einer Ebene zur nächsten wechseln können, ohne die eine oder andere Stufe zu überspringen, können nur diejenigen, die sich auf der vierten Ebene befinden, zeitweise auf die fünfte, die am weitesten fortgeschrittene Ebene, aufsteigen, auf die später noch eingegangen wird.

Fünfte Ebene

Die vierte Ebene ist die Startrampe für die fünfte. Wenn wir Stufe 5 beschreiben, deren Merkmale weniger als zwei Prozent der Unternehmensstämme erfüllen, schauen uns die Leute ungläubig an.

Auf dem Trikot eines Stammesmitglieds der Stufe 5 würde stehen: „Das Leben ist gut“, und das gleiche Thema würde sich in seinen Handlungen widerspiegeln. Die Gespräche der Menschen aus den Stämmen der fünften Ebene drehen sich um die endlosen Möglichkeiten, die sich ihnen eröffnen. Es geht ihnen darum, wie sie Geschichte schreiben – nicht um die Konkurrenz zu schlagen, sondern um die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Ihre allgemeine Stimmung kann als „einfache Überraschung“ beschrieben werden. Sie konkurrieren nicht mit einem anderen Stamm, sondern mit einer Vorstellung davon, was möglich ist.

Stämme auf Stufe fünf sind zu erstaunlichen Innovationen fähig. Das Team, das den ersten Macintosh-Computer entwickelte, befand sich auf Stufe fünf.

In dieser Phase geht es um Führung, Vision und Inspiration auf höchstem Niveau. Nach einem kurzen Aktivitätsschub steigen die Level-5-Teams auf Level 4 ab, um sich neu zu gruppieren und Infrastrukturprobleme zu lösen, bevor sie, wenn möglich, wieder auf Level 5 aufsteigen. Es sind Momente wie diese, in denen Sportler olympische Goldmedaillen und Super Bowl-Trophäen gewinnen und Wirtschaftsführer Geschichte schreiben.

Warum ist es wichtig?

In den Austin Powers-Filmen gibt es eine Figur namens Mini-me. Er verhält sich immer wie ein treuer Gefolgsmann, aber Sie müssen Zeit haben, um im Auge zu behalten, wem genau er treu ist. dieser Moment. Wenn er Dr. Evil unterstützt, wird er vor nichts zurückschrecken, um Austin Powers zu töten oder zu belästigen. Als sich seine Hingabe auf Austin verlagert, versucht unser kleiner Held, sich vom Einfluss seines alten Meisters zu befreien.

Wir können sagen, dass wir alle Mini-Wir sind, da wir unter dem Einfluss der vorherrschenden Kultur in unserem Stamm stehen.

Wenn eine Person lange Zeit Wenn er einem Stamm mit einer Kultur der dritten Ebene angehört, wird er zum Dirigenten dieser Kultur, auch wenn er sich in einer anderen Umgebung befindet. Und die Kultur, in der er sich befindet, verändert sich unter seinem Einfluss. Die Kultur, die ein Mensch aufgenommen hat, und die Kultur der Menschen um ihn herum verändern sich gegenseitig. Mit der Zeit kommen die Sprache des Mannes und die seines neuen Stammes in Einklang. Man könnte sagen, dass Mini-me und sein Chef sich gegenseitig prägen.

Die meisten Unternehmen, die wir gesehen haben, haben gemischte Stämme mit Mitgliedern auf unterschiedlichen Ebenen – der zweiten, dritten und vierten Ebene. Die meisten Mitarbeiter neigen dazu, sich an der Grenze zwischen der zweiten („Mein Leben ist scheiße“) und der dritten („Ich bin cool“) zu bewegen. Und das passiert als Ergebnis.

Es kommt zu einem Kampf zwischen wachstumsorientierten Menschen auf Stufe drei und visionären Menschen auf Stufe vier. Diejenigen, die sich auf der zweiten Ebene befinden, treten größtenteils beiseite und warten ab, wer gewinnen wird. Unternehmensleiter sind frustriert darüber, wie schwierig es ist, Veränderungen herbeizuführen. Top-Manager vertiefen sich in die Lektüre von Jack Welch (langjähriger CEO von General Electric) und entlassen die untersten 10 Prozent der Mitarbeiter. Nach ihrem Weggang wird der Rest seltsamerweise einfach zwischen den Kulturbühnen umverteilt.

Das Unternehmen kauft Hunderte Exemplare von Where's My Cheese? oder schickt seine Leute zu Zeitmanagementkursen. Zusätzlich zu all diesen Turbulenzen versucht der CEO, den Quartalsplan einzuhalten, und der Personalmanager kann nicht verstehen, warum Vertrauen und Kommunikation immer scheitern. Schwachstelle in der Arbeitsklimaforschung. Die Leute beschweren sich über „all diese komplizierten Beziehungen“, aber außer dem zunehmenden Zeit- und Geldaufwand für die Ausbildung am Arbeitsplatz scheint nichts anderes zu wachsen oder sich zu ändern.

Wir haben also gesehen, dass sich Menschen immer zu Stämmen zusammenschließen und dass das Niveau der vorherrschenden Kultur im Stamm die Wirksamkeit seiner Arbeit bestimmt. Es gibt nur einen Weg, einen Stamm auf die nächste Stufe zu heben – indem man seine kritische Masse erhöht. Dieser Prozess beinhaltet die Transformation einer beträchtlichen Anzahl von Menschen, jeden einzelnen, indem er sie dazu anregt, eine andere Sprache zu verwenden und ihr Verhalten entsprechend zu ändern. Wenn dies geschieht, wird der Stamm selbst eine neue, sich selbst tragende Kultur hervorbringen.

Jede Person im Stamm macht ihre eigene Reise durch die Level und es hängt vom Stamm ab, ob sie lang oder kurz sein wird. Die Aufgabe des Stammesführers besteht darin, die Reise jedes Einzelnen zu beschleunigen und so schneller die kritische Masse für die Bildung einer Kultur der vierten Ebene zu schaffen.

Wenn dies geschieht, erkennt der Stamm sich selbst als Stamm und heißt Sie als seinen Anführer willkommen. Kurz gesagt, darum geht es bei der Stammesführung.

Apropos Zusammenarbeit mit von Einzelpersonen Damit meinen wir nicht, ihre Überzeugungen, Einstellungen, Motivationen, Ideen oder irgendetwas anderes zu ändern, das nicht direkt beobachtet werden kann. Wir konzentrieren uns auf zwei Dinge und nur auf zwei Dinge: die Wörter, die Menschen verwenden, und die Arten von Beziehungen, die sie aufbauen. (Wir warnen Sie gleich: Es gibt eine Ausnahme von dieser Regel, und sie betrifft die fünfte Ebene.) Um einen Menschen von einer Ebene in die nächste zu bringen, ist es notwendig, auf bestimmte Weise einzugreifen und ihm zu helfen Ändern Sie seinen Sprechstil und lernen Sie, eine andere Art von Beziehung aufzubauen.

Ein faszinierendes und bahnbrechendes Buch, das Ihnen beim Aufbau einer starken Unternehmenskultur hilft.

Dieses Buch öffnet uns die Augen für eine Tatsache, die so allgegenwärtig ist: Menschen versammeln sich in Stämmen. Logan, King und Fisher-Wright untersuchen die Verbindung zwischen Stämmen und denen, die sie anführen. Die Autoren argumentieren, dass dieser Zusammenhang wichtige Fragen darüber aufwirft, wie sich Führungskräfte entwickeln, wie sie großartig werden und welche Art von Erbe sie hinterlassen. Indem der Anführer seinen Stamm aufbaut, entwickelt er ihn weiter. Dieser Prozess wirkt sich wiederum auf die Führungskraft selbst aus. Indem er sich dem Stamm unterordnet, erreicht er eine Größe, die für einen Einzelnen unzugänglich zu sein scheint.

Das Buch ist das Ergebnis einer zehnjährigen Feldforschung mit 24.000 Menschen aus zwei Dutzend Organisationen. Doch anstatt uns mit Zahlen und Tabellen zu bombardieren, haben die Autoren Menschen gefunden und beschrieben, die ihre Ideen und Entdeckungen verkörpern. Das Ergebnis ist ein Buch, das sowohl informativ als auch unterhaltsam ist. Sie fanden genau heraus, wie sich mittelmäßige Unternehmensstämme von Stämmen mit hochentwickelten Kulturen unterscheiden. Darüber hinaus entdeckten sie, dass sich die Stammeskultur stufenweise entwickelt und von einer Ebene zur anderen übergeht: von destruktiver Aggressivität und Egozentrik bis hin zur Teamkreativität. Dieses Buch erklärt uns, warum einige Stämme jede Diskussion über Werte, Charakter und Adel ablehnen, während andere solche Diskussionen buchstäblich fordern.

Das Buch beantwortet noch einige weitere interessante Fragen. Warum scheitern großartige Führungskräfte oft, wenn sie in neue Umgebungen vordringen? Warum scheinen mittelmäßige Führungskräfte manchmal besser zu sein, als sie wirklich sind? Warum scheitern großartige Strategien häufiger als sie erfolgreich sind? Die Autoren argumentieren, dass die Antwort in der Beziehung zwischen dem Anführer und dem Stamm liegt. Große Anführer bauen große Stämme auf, die zu Großem fähig sind, weil sie ihren großen Anführern Anerkennung zollen.

Für wen ist dieses Buch?

Für Studierende und Lehrende von Business Schools und Universitäten, Topmanager, Führungskräfte und Eigentümer von Unternehmen, Marketingleiter, Vermarkter.

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Dave Logan

John King

Halee Fischer-Wright

FÜHRUNG

NATÜRLICHE GRUPPEN NUTZEN, UM EINE florierende Organisation aufzubauen

Veröffentlicht mit Genehmigung von HarperBusiness, einem Abdruck von HarperCollins Publishers

Titelbild mit freundlicher Genehmigung von Alexandra Lande / Shutterstock

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Dieses Buch wird gut ergänzt durch:

Robert Keegan und Lisa Lahey

Jim Collins

Rezensionen zum Buch „Leader and Tribe“

„Das Buch bietet eine ansprechende und umfassende Roadmap für die Schaffung einer starken Unternehmenskultur.“

Joel Peterson, Vorsitzender von JetBlue und Gründer von Peterson Partners

„Dies ist ein überraschend aufschlussreicher Blick darauf, wie Menschen interagieren und Erfolg haben.“

John Fanning, Gründer und CEO Napster, Inc., Vorsitzender von NetCapital

„Jeder, der sich mit der Dynamik organisatorischen Verhaltens beschäftigt, sollte dieses Buch lesen.“

Ken Blanchard, Co-Autor von The One Minute Manager und Ardent Fans

„Wir verfügen über einen klaren Fahrplan für die neue Realität des Managements von Organisationen, Karrieren und Leben.“

Reed Hoffman, Mitbegründer von LinkedIn

Jim Clifton, Vorsitzender und CEO der Gallup Organization

„Lesen Sie The Leader and the Tribe und erfahren Sie, wie Sie eine Organisation mit einer starken Unternehmenskultur aufbauen.“

Art Gensler, Gründer und Vorsitzender von Gensler

„Ein Heilsrezept für jene Teile unserer Gesellschaft, die sich in einer Notlage befinden und ohne eine hoffnungsvolle Vision für die Zukunft leben.“

Jim Copeland, ehemaliger CEO von Deloitte Touche Tohmatsu

„Ich habe ein Exemplar dieses Buches für mein gesamtes Führungsteam bestellt ... Und ich empfehle Ihnen dringend, dasselbe zu tun.“

Kate Ferrazzi, Autorin von Never Eat Alone and Your Support Group

„Das beste Buch, das ich seit Jahren – vielleicht sogar überhaupt – über die Entwicklung einer Unternehmenskultur gelesen habe.“

Mark Goulston ist Kolumnist für Leading Edge von Fast Company und Autor von „Mental Traps at Work“.

„Dieses Buch hat meine Denkweise und meine Gewohnheiten verändert. Es ist eine Pflichtlektüre für jede Führungskraft, unabhängig von der Größe ihrer Organisation.“

Barney Pell, Ph.D., Mitbegründer und ehemaliger CEO von Powerset, Partner und Suchstratege bei Microsoft

„‚Leader and Tribe‘ ist das Evangelium des neuen Managements.“

Lewis Pino, Autor von Demon Advisers und The Play Zone, Vorsitzender und Gründer von BOX an der London School of Economics

Wir widmen dieses Buch den Anführern von Unternehmensstämmen: Die Zukunft der Geschäftswelt hängt von Ihnen ab

Vorwort zur russischen Ausgabe

In „The Leader and the Tribe“ entdecken Sie viele Muster, Werkzeuge und Modelle, die Ihr Berufs- und Familienleben einfacher, angenehmer und produktiver machen. In der Regel reagieren die Leute darauf so: „Ja“, „Na ja ...“, „Wow!“ Sicherlich wird einer dieser Ausrufe über Ihre Lippen kommen.

Im Mittelpunkt von Leader and Tribe steht ein klares Verständnis dafür, wie Menschen handeln, was sie behindert und was ihnen hilft, besser zu werden. Es ist uns gelungen, zum Kern von Führung und effektivem Management vorzudringen, was im heutigen chaotischen Umfeld besonders wichtig ist. Meiner Meinung nach sind die meisten Menschen freundlich und kontaktfreudig, aber unter Stress vergessen sie das oft. Unsere Aufgabe ist es, sie daran zu erinnern, wer sie wirklich sind, und ihnen dabei zu helfen, einem edlen Ziel effektiver zu dienen.

Wenn Sie Manager sind, wenn Sie eine Führungspersönlichkeit sind, wenn Sie produktiver mit Menschen zusammenarbeiten und größere geschäftliche Erfolge erzielen möchten, dann herzlichen Glückwunsch: Sie halten das richtige Buch in Ihren Händen. Weitere Informationen und aktuelle Daten, speziell für das russische Publikum ausgewählt, finden Sie auf der Website www.junking.rf.

John King
Albuquerque, New Mexico
September 2016

Vorwort

Der Anführer konzentriert seine Bemühungen auf die Einheit, oder genauer gesagt, auf die Entwicklung der Kultur des Stammes. Wenn er Erfolg hat, erkennt ihn der Stamm an und reagiert mit Loyalität, die manchmal an einen Kult grenzt, der Bereitschaft, hart zu arbeiten und einen Erfolg nach dem anderen zu erzielen. Die Abteilung oder das Unternehmen, das er leitet, wird zum Maßstab für seine Branche, von Produktivität und Rentabilität bis hin zu seiner Fähigkeit, Top-Talente zu halten. Führungskräfte werden zu echten Magneten für Talente: Menschen sind bereit, auch für relativ niedrige Löhne zu arbeiten. Der Anführer des Stammes erklimmt die Karriereleiter so schnell, dass bald Gerüchte aufkommen, dass ihm die Position des CEO vorhergesagt wird. Alles wird ihnen mit einer scheinbaren Leichtigkeit gegeben, dass die Menschen nicht verstehen können, wie sie es tun. Viele Stammesführer können nicht beantworten, was genau sie anders machen als alle anderen. Aber wenn Sie dieses Buch lesen, können Sie sich ihren Erfolg erklären und ihn sogar wiederholen.

Es gibt einen Stammesführer, den viele von uns aus dem Geschichtsunterricht kennen: George Washington. Sein größter Erfolg ist die Umwandlung von dreizehn unterschiedlichen Kolonien in eine einzige Nation. Wenn man darüber nachdenkt, hat Washington aus mehreren miteinander verbundenen Gruppen eine einzige (Zeitgenossen zufolge durchaus greifbare) Identität geschaffen: die Gemeinschaft wohlhabender Einwohner Virginias, Mitglieder des Kontinentalkongresses, das Offizierskorps der Kontinentalarmee. Washington brachte jede Gruppe zusammen, indem es ihre „Stammesidentität“ offenlegte und sie ermutigte, über das zu sprechen, was sie verbindet: die Liebe zur Freiheit, den Hass auf eine weitere königliche Steuer und den Wunsch, den Kampf zu gewinnen. Als es ihm gelang, ein gemeinsames Ziel zu formulieren, bekamen sie ein Gefühl für ihre eigene Mission und begannen, die Sprache zu sprechen: „Wir sind großartig.“ Dank des brillanten Geistes Washingtons entstand das Konzept Menschlich Und Idee sind zum Synonym geworden. Der Anführer bildet den Stamm, und der Stamm ruft nach dem Anführer. Sie erschaffen sich gegenseitig.

* * *

Bevor wir fortfahren, ein paar Worte zu unserer Methodik. In den letzten zehn Jahren haben wir eine Reihe von Studien mit 24.000 Personen aus mehr als zwei Dutzend Organisationen mit Niederlassungen auf der ganzen Welt durchgeführt. Alle im Buch vorgestellten Ideen, Ratschläge und Prinzipien sind im Laufe dieser Studien entstanden. Den stärksten Eindruck auf uns (und hoffentlich auch auf Sie) machten jedoch nicht die statistischen Berechnungen, sondern die Menschen, die wir im Laufe unserer Arbeit kennenlernen durften. Menschen, die nach ihren Prinzipien leben und das Leben von Millionen ihrer Mitarbeiter, Kunden und Menschen in ihren Ländern und Gemeinden verbessern. So waren die Hauptfiguren unseres Buches genau die Menschen, die uns begeistert haben.

Wir haben eine Lieblingsmetapher: Die beliebtesten Wirtschaftsbücher sind wie Hütten: Sie sind gemütlich und warm vom Feuer, sie wirken bequem und regen zu optimistischen Gedanken an, und an den Wänden hängen Fotos von Menschen und denkwürdigen Ereignissen. Solche Bücher werden mit Interesse gelesen; das, was beschrieben wird, entspricht Ihrer Erfahrung und vermittelt daher den Eindruck von Wahrheit. Allerdings stehen solche „Hütten“ auf „Hühnerbeinen“ lustiger Geschichten, und wenn man fünfzig Jahre später darauf zurückblickt, stellt sich heraus, dass viele bereits unter dem Druck der Zeit und der sich ändernden Wirtschaftszyklen zusammengebrochen sind. Ja, es ist schön dort, aber sie brauchen Stärkung. Es gibt noch eine andere Art von Büchern: Sie basieren auf statistischen Erkenntnissen. Beim Lesen fühlt es sich an, als würde man durch einen Wolkenkratzer laufen, wie er in den 1970er-Jahren gebaut wurde, mit Büros, die mit Metallschreibtischen und flackernden Neonlichtern darüber ausgestattet sind. Die starke Konstruktion solcher Gebäude hält jedem Sturm stand, aber der Mensch fühlt sich darin müde und leer.

Wir haben versucht, ein Buch zu schaffen, das die strukturelle Stärke eines Wolkenkratzers hat, aber auch mit Kirschholzmöbeln „möbliert“ und mit Perserteppichen „dekoriert“ ist, mit raumhohen Fenstern und vielleicht sogar einem oder zwei Steinkaminen. Kurz gesagt handelt es sich hier um eine Geschichte über Menschen, aber Sie können sicher sein, dass die Prinzipien hinter allen Geschichten auf Forschungsdaten basieren. Wir haben versucht, unnötige Verweise auf wissenschaftliche Konzepte, theoretische Postulate und Forschungsprogramme zu vermeiden. Wenn wir auf der Arbeit anderer Wissenschaftler aufbauen mussten, haben wir uns (soweit möglich) mit ihnen getroffen, um Ihnen nicht nur von ihren Ideen, sondern auch von ihrer Persönlichkeit zu erzählen. Als wir durch unsere Forschung klare Schlussfolgerungen ziehen konnten, fanden wir Menschen, die diese Prinzipien in ihrem Leben verkörperten und so die Ideen des Buches zum Leben erweckten. Wenn Sie durch die Seiten dieses Buches blättern, treffen Sie den ehemaligen Amgen-CEO Gordon Binder, den NASCAR-Vorsitzenden Brian France, den IDEO-Gründer Dave Kelly, den Gallup-CEO Jim Clifton, die Buchautoren Ken Wilber und Don Beck, den Dilbert-Schöpfer Scott Adams und den Nobelpreisträger -preisgekrönte Schauspielerin Carol Burnett Award von Daniel Kahneman, sowie mit Mike Eruzioni, Kapitän der US-amerikanischen Eishockeymannschaft, die bei den Olympischen Spielen 1980 Goldmedaillen gewann (dieses Ereignis bildete die Grundlage für den Film Miracle).

Als wir die diesem Mechanismus zugrunde liegenden Prinzipien identifizierten, testeten wir sie mithilfe von Unternehmen und Organisationen, die bereit waren, neue Managementmethoden auszuprobieren, in der Praxis. Einige dieser Methoden haben sich bewährt, andere sind gescheitert. Die Lehren, die wir aus unseren Experimenten gezogen haben, sind ebenfalls in dieses Buch eingeflossen, so dass das, was Sie lesen, nicht nur auf wissenschaftlicher Forschung, sondern auch auf praktischen Erfahrungen basiert.

Chief Executive Officer – der höchste Beamte des Unternehmens ( Generaldirektor, Vorstandsvorsitzender, Präsident, Direktor). Notiz Übersetzung

Bowles S., Blanchard K. Begeisterte Fans. Ein revolutionärer Ansatz für den Kundenservice. M.: Mann, Ivanov und Ferber, 2014. M.: Mann, Ivanov und Ferber, 2015.

Dave Logan

John King

Halee Fischer-Wright

FÜHRUNG

NATÜRLICHE GRUPPEN NUTZEN, UM EINE florierende Organisation aufzubauen

Veröffentlicht mit Genehmigung von HarperBusiness, einem Abdruck von HarperCollins Publishers

Titelbild mit freundlicher Genehmigung von Alexandra Lande / Shutterstock

Dieses Buch wird gut ergänzt durch:

Frédéric Laloux

Robert Keegan und Lisa Lahey

„Dieses Buch hat meine Denkweise und meine Gewohnheiten verändert. Es ist eine Pflichtlektüre für jede Führungskraft, unabhängig von der Größe ihrer Organisation.“

Barney Pell, Ph.D., Mitbegründer und ehemaliger CEO von Powerset, Partner und Suchstratege bei Microsoft

„‚Leader and Tribe‘ ist das Evangelium des neuen Managements.“

Wir widmen dieses Buch den Anführern von Unternehmensstämmen: Die Zukunft der Geschäftswelt hängt von Ihnen ab

Vorwort zur russischen Ausgabe

John King

Albuquerque, New Mexico

September 2016

Vorwort