Strategische Analyse. Durchführung strategischer Analysen

Einführung. ……………………………………………………………….. 2 Seiten.

1. Kapitel I. Allgemeine Grundsätze und die Essenz der strategischen Analyse

1.1.Das Konzept der strategischen Analyse…………………………………. 3 Seiten

2.1Stufen der strategischen Analyse…………………………………….. 5 S.

2. Kapitel II. Methoden der strategischen Analyse

2.1. Das Konzept der STEP-Analyse und seine Funktionen………………………. 13 S.

2.2.Das Konzept der SWOT-Analyse. Merkmale seiner Umsetzung………… 17 S.

Abschluss. …………………………………………………………….. 25 S.

Liste der verwendeten Literatur. ………………………………… 26 S.

Einführung.

Ein modernes Instrument zur Steuerung der Entwicklung einer Organisation vor dem Hintergrund zunehmender Veränderungen im äußeren Umfeld und der damit verbundenen Unsicherheit ist die Methodik strategisches Management. Die Praxis zeigt, dass Organisationen, die eine umfassende strategische Planung und Steuerung betreiben, erfolgreicher agieren und Gewinne erwirtschaften, die deutlich über dem Branchendurchschnitt liegen. Viele Manager mit Erfahrung in der Planung und einfach tatkräftige Menschen erzielen nicht den gewünschten Erfolg, weil sie ihre Anstrengungen streuen und versuchen, möglichst viele Märkte abzudecken, möglichst viele verschiedene Produkte herzustellen und die Bedürfnisse verschiedener Gruppen zu befriedigen der Kunden. Erfolg erfordert eine gezielte Konzentration der Kräfte und die richtige Strategie. Es gibt keine einheitliche Strategie für alle Organisationen. Jede Organisation ist auf ihre Weise einzigartig, daher ist der Prozess der Strategieentwicklung für jede Organisation unterschiedlich, weil hängt von der Position der Organisation auf dem Markt, der Dynamik ihrer Entwicklung, ihrem Potenzial, dem Verhalten der Wettbewerber, den Eigenschaften der von ihr produzierten Waren oder erbrachten Dienstleistungen, der Wirtschaftslage, dem kulturellen Umfeld usw. ab.

Relevanz Diese Arbeit wird durch die Notwendigkeit der Fähigkeit zur Durchführung strategischer Analysen in einem Unternehmen bestimmt.

Zweck Kursarbeit ist das Studium der strategischen Analyse und die Fähigkeit, diese in einem Unternehmen anzuwenden.

Aufgaben Kursarbeit:

1. Erweitern Sie das Konzept der strategischen Analyse;

2. Beschreiben Sie die Methoden der strategischen Analyse;

3. Zeigen Sie die Methoden zur Durchführung der SWOT- und STEP-Analyse auf.

Objekt Forschungskurse sind Methoden der strategischen Analyse.

Thema Forschung sind Instrumente des strategischen Managements.

KapitelICH. Allgemeine Prinzipien und Wesen der strategischen Analyse

1.1.Das Konzept der strategischen Analyse.

Die Entwicklung einer Unternehmensstrategie beginnt mit der Definition der Grundzüge des unternehmerischen Handelns, der sogenannten Philosophie, die in Kombination mit einer Motivationsidee die Hauptrichtungen der Unternehmensentwicklung festlegt und die Unternehmensziele festlegt. Eine wichtige Informationsquelle für die Bildung strategischer Ziele sind Informationen über das interne und externe Umfeld, deren Analyse es uns ermöglicht, die Realität der gesetzten Ziele einzuschätzen, mögliche Veränderungen vorherzusagen und die effektivste Strategie für das Unternehmen auszuwählen. Der Sinn der strategischen Analyse besteht darin, dass Sie, wenn Sie die Wettbewerbsdynamik der Branche verstehen, darüber nachdenken können, welche Schritte zu unternehmen sind, was geändert werden muss und wie bestimmte Chancen, Vorteile und Kompetenzen genutzt werden können. Ein Unternehmen kann sich entweder an veränderte Bedingungen anpassen oder diesen entgegenwirken, indem es versucht, das Wettbewerbsumfeld zu verändern. Wenn ein Unternehmen häufiger als seine Wettbewerber versucht, die Zukunft vorherzusagen, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass es die zukünftige Situation besser kontrollieren kann und Wettbewerber nur darauf reagieren können. Die Aufgabe der strategischen Analyse besteht neben der Prognose auch darin, strategische Erfolgsfaktoren zu identifizieren, zu entwickeln und vor Wettbewerbern zu schützen.

Die Suche nach strategischen Erfolgsfaktoren ist seit langem ein großes Anliegen von Führungskräften. In diesem Fall wurden verschiedene Methoden verwendet: verschiedene Arten von Berichten, Reden und sogar Memoiren von Managern erfolgreicher Unternehmen; Erkenntnisse aus Fallstudien, die systematischer waren; empirische Untersuchungen von Erfolgsfaktoren, bestätigt aus wissenschaftlicher und theoretischer Sicht.

In den 1960er Jahren konzentrierte sich das strategische Denken auf die systemorientierte Koordination und Integration funktionaler Aktivitäten. Dann verlagerte sich die Aufmerksamkeit der Manager auf Marketingprobleme mit Schwerpunkt auf der Optimierung von Produkt-Markt-Kombinationen, und in den 70er Jahren wurde eine Strategietheorie entwickelt, die auf der Modellierung von Unternehmenserfahrungen (der „Lernkurve“) basiert, um die Wettbewerbspositionen von Unternehmen zu stärken . Der wissenschaftliche Ansatz hat solche Richtungen vorgeschlagen, wie z. B. den Effekt einer Erweiterung des Produktionsumfangs und einer Optimierung der Produktpalette. In den 80er Jahren entstanden zwei Ansätze zur Identifizierung von Wettbewerbsvorteilen, die den ultimativen Erfolg sichern – Marktorientierung und Ressourcenorientierung. Nach dem ersten Paradigma, das von Spezialisten der Harvard School entwickelt wurde, hängt der strategische Erfolg eines Unternehmens einerseits von der Struktur der Branche, in der es tätig ist, und andererseits von der gewählten Grundstrategie ab einem bestimmten Geschäftsbereich. Die Attraktivität einer Branche wird durch die in ihr wirkenden Wettbewerbskräfte bestimmt. Je stärker der Wettbewerb in der Branche ist, desto weniger attraktiv ist sie für das Unternehmen. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass die Branchenstruktur tatsächlich maßgeblich über den Erfolg eines Unternehmens entscheidet. Möglichkeiten zur Wahl einer grundsätzlichen Unternehmensstrategie liegen wiederum in den Bereichen klare Kostenvorteile, operative Differenzierung der Produktion und schnelle Eroberung von Marktnischen. Die erfolgreiche Strategiewahl von Führungskräften kann zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Das Harvard-Paradigma ist eindeutig auf Absatzmärkte ausgerichtet. Diese Ausrichtung ist Gegenstand heftiger Kritik geworden. Dabei werden Erfolgsfaktoren völlig außer Acht gelassen, zu denen beispielsweise unternehmensinterne Strukturen und Prozesse, die Bereitstellung von Ressourcen oder das Verhalten von Mitarbeitern gehören können, die direkt an der Umsetzung der Strategie beteiligt sind. Ressourcenorientierung und soziale Aspekte des Managements werden nicht berücksichtigt. Somit ignoriert der ökonomisch rationale Ansatz organisatorische, wissenschaftliche, psychologische und soziale Modelle des strategischen Verhaltens eines Unternehmens. Kritik an einer rein vertrieblichen Ausrichtung führt zwangsläufig dazu, dass seinen Ressourcen und deren Management ein wichtiger Platz unter den Erfolgsfaktoren eines Unternehmens eingeräumt wird. Der grundlegende Unterschied zwischen dem Ressourcenansatz liegt darin, dass der Bedarf an Ressourcen keineswegs von der Marktposition des Unternehmens abhängt, sondern dass dessen Ressourcenpotenzial dessen erfolgreiches Abschneiden am Markt bestimmt. Der Ressourcenansatz basiert auf der offensichtlichen Tatsache, dass jedes Unternehmen über eine Vielzahl von Ressourcen verfügt, die es aus dem Markt der Produktionsfaktoren auswählen und entsprechend seinen Fähigkeiten kombinieren kann. Dies ist eine der Stärken des Ressourcenansatzes. Wenn ein Unternehmen Ressourcen besser, schneller und origineller auswählt und kombiniert als seine Konkurrenten, ist ihm der ultimative Markterfolg garantiert.

Es liegt auf der Hand, dass bei der Entwicklung von Strategieprinzipien für Geschäftsbereiche neben Branchen-, Wettbewerbs- und Marktanalysen auch sinnvolle Schätzungen von Ressourcen und Ressourcen erforderlich sind Schlüsselkompetenzen. Nur eine konkrete Situation kann zeigen, welche Ausrichtung bevorzugt werden sollte – Markt oder Ressource.

1 .2.Stufen der strategischen Analyse

Die strategische Planung umfasst die folgenden Phasen:

Analyse externer und interne Umgebung Es wird im Allgemeinen als erster Prozess des strategischen Managements angesehen, da es die Grundlage für die Definition der Mission und der Ziele des Unternehmens sowie für die Entwicklung der Verhaltensstrategie bildet, die es dem Unternehmen ermöglicht, seine Mission und Ziele zu erreichen.

Eine der Schlüsselaufgaben des Managements besteht darin, das Gleichgewicht in der Interaktion der Organisation mit der Umwelt aufrechtzuerhalten. Jede Organisation ist an drei Prozessen beteiligt:

Beschaffung von Ressourcen Außenumgebung(Eingang);

Ressourcen in Produkte umwandeln (Transformation);

Übertragung des Produkts an die äußere Umgebung (Ausgabe).

Das Management ist darauf ausgelegt, ein Gleichgewicht zwischen Input und Output zu gewährleisten. Sobald dieses Gleichgewicht in einer Organisation gestört ist, schlägt sie den Weg des Todes ein. Der moderne Markt hat die Bedeutung des Ausstiegsprozesses für die Aufrechterhaltung dieses Gleichgewichts dramatisch erhöht. Dies spiegelt sich gerade darin wider, dass in der Struktur des strategischen Managements der erste Block der Block der Umweltanalyse ist.

Die Analyse der Umwelt umfasst die Untersuchung ihrer drei Komponenten:

Makroumgebung (allgemeine Umgebung);

unmittelbare Umgebung (Arbeitsumfeld);

internes Umfeld der Organisation.

Eine strategische Analyse der Position eines Unternehmens muss zunächst mit einer Untersuchung der Struktur der Branche beginnen, in der das Unternehmen tätig ist. Hier muss festgelegt werden, dass die Grundeinheit die Industrie sein wird, also eine Gruppe von Wettbewerbern, die Waren und Dienstleistungen herstellen und direkt miteinander konkurrieren. Ein Unternehmen in einer Branche wird von fünf Kräften beeinflusst, die erstmals vom amerikanischen Ökonomen M. Porter identifiziert wurden und das Ausmaß des Wettbewerbs bestimmen. Die erste davon ist die Rivalität zwischen Wettbewerbern in der Branche, zwischen Unternehmen, die ähnliche Produkte herstellen und auf demselben Markt verkaufen. Der Wettbewerb kann brutal und gnadenlos sein oder ungeschriebenen Regeln unterliegen: Verschiedene Gentlemen's Agreements ermöglichen es, einen starken Gewinnrückgang aufgrund zu niedriger Preise sowie enorme Ausgaben für Werbung und Verkaufsförderung von Waren zu vermeiden der Markt. Unternehmen können entweder nach einem Parameter (z. B. Preiswettbewerb) oder nach mehreren (z. B. Service, Produktqualität, Handelsbedingungen, Werbung, Innovation) konkurrieren. Der Wettbewerbskampf verschärft sich mit zunehmender Zahl konkurrierender Unternehmen, mit einer allmählichen Angleichung ihrer Größe und ihres Potenzials und mit einem langsamen Anstieg der Nachfrage nach einem bestimmten Produkt. Wenn das Eindringen in eine bestimmte Branche nicht besonders schwierig ist und das Gewinnniveau hoch genug ist, wird die Zahl der Unternehmen in dieser Branche steigen. So entsteht eine zweite Kraft, die auf das Unternehmen einwirkt – die Bedrohung durch neue Konkurrenten. Wenn mit einer Zunahme der Zahl der Unternehmen das Wachstum der Verbrauchernachfrage nicht proportional zum Anstieg des Angebots in der gesamten Branche wächst, sinken die Preise und damit auch die Gewinne. Somit bestimmt der Eintritt neuer Unternehmen in die Branche die Obergrenze der Rentabilität dieser Branche. Die dritte Kraft, die sich auf die Branche auswirkt, ist die Gefahr der Entstehung von Ersatzprodukten. Ein Ersatz ist ein Produkt, das die gleichen Anforderungen erfüllt wie ein bestimmtes Produkt, das in der betreffenden Branche hergestellt wird. Wenn der Ersatz aufgrund einiger Parameter für den Käufer attraktiver wird, wird er dieses Produkt funktional ähnlichen Produkten anderer Unternehmen vorziehen. Wenn ein Ersatz auf dem Markt erscheint, der eine echte Bedrohung darstellt, werden konkurrierende Unternehmen wahrscheinlich davon absehen, die Preise für ihre Waren und Dienstleistungen zu erhöhen, und sich um deren Verbesserung bemühen. Der Grad der Konkurrenz mit einem Ersatzprodukt wird durch den Grad der Bereitschaft bestimmt, mit der Käufer es diesem Produkt vorziehen können. Der entscheidende Indikator hierfür sind die „Kundenwechselkosten“ (d. h. die Kosten für den Wechsel von einem bestimmten Produkt zu seinem Ersatzprodukt). Die vierte Kraft ist die Fähigkeit der Käufer, ihre Bedingungen zu diktieren. Großkunden haben die Möglichkeit, die Gewinnhöhe der verkaufenden Unternehmen zu beeinflussen. Käufer können diesen Firmen ihre Konditionen diktieren, und diese sind im Gegenzug bereit, ihre Preise zu senken, um einen Deal mit diesem Kunden abzuschließen. Käufer können ihre privilegierte Stellung auch nutzen und Bedingungen für den Verkauf von Unternehmen festlegen, wie beispielsweise die Verbesserung der Warenqualität, die Gewährung von Krediten usw.

Ebenso wie Käufer können auch Anbieter nachgefragter Güter hohe Preise verlangen und dadurch ihre Gewinne beeinträchtigen. Die Fähigkeit der Lieferanten, ihre Bedingungen zu diktieren, ist die fünfte Kraft, die die Branche beeinflusst. Verkäufer haben Vorteile, wenn die Lieferung eines bestimmten Produkts für den Käufer auf die eine oder andere Weise wichtig ist, wenn es auf dem Markt mehrere große Zulieferfirmen gibt, die relativ starke Positionen einnehmen, und der Wettbewerb zwischen ihnen gering ist.

Wenn die Wirkung aller fünf Kräfte auf den Markt ausreichend spürbar ist, kann davon ausgegangen werden, dass das Gewinnniveau in dieser Branche unabhängig von der Art der hergestellten Produkte und Dienstleistungen relativ niedrig sein wird. Umgekehrt ermöglicht die schwache Wirkung dieser Kräfte einen Anstieg des Preisniveaus und die Erzielung eines Gewinnniveaus über dem Branchendurchschnitt. Unternehmen können jede der fünf Kräfte durch ihre eigene Strategie beeinflussen. Allerdings führen manche Innovationen einzelner Unternehmen möglicherweise nur zu einem kurzfristigen Vorteil, und wenn sie von allen anderen Unternehmen übernommen werden, führt dies nur zu einer Verschlechterung der Situation in der gesamten Branche. Beispielsweise wird das erste Unternehmen, das eine Werbekampagne startet, einen erheblichen Marktanteil gewinnen. Wenn alle anderen Firmen der Branche anfangen, ihre Produkte zu bewerben, werden nur noch die Werbeagenturen und Fernsehsender gewinnen. Entscheidend für die Profitabilität einer Branche ist, ob Unternehmen Kostenvorteile für ihre Kunden erzielen und aufrechterhalten können oder ob sie im Wettbewerb verloren gehen. Die Struktur der Branche bestimmt, wer diese Vorteile erhält. Dabei sind folgende Fälle zu berücksichtigen. Neue Marktteilnehmer können ihren Konkurrenten einen Vorteil entziehen, indem sie entweder Produkte zu niedrigeren Preisen anbieten oder die Wettbewerbskosten erhöhen. Auch die größten Anbieter können sich die für die Abnehmer vorgesehenen Kostenvorteile zunutze machen; Allerdings nutzen sie Mittelständler mit nur geringem Marktanteil. Unternehmen, die Ersatzgüter herstellen, legen eine Preisobergrenze für ihre Waren fest, da dies es ermöglicht, mit einer allgemeinen Preiserhöhung in einem bestimmten Markt einige Käufer auf ihre Seite zu ziehen. Es ist zu beachten, dass der Erfolg eines Unternehmens direkt von der Attraktivität der Branche abhängt, in der das Unternehmen tätig ist, und nicht von einer hervorragenden Managementstrategie. In einer Situation, in der die Nachfrage das Angebot deutlich übersteigt und der Marktzugang eingeschränkt ist, kann ein Unternehmen selbst mit einem sehr durchschnittlichen Managementniveau einen hohen Gewinn erzielen. Und wenn die Marktbedingungen allgemein günstig sind, dürften viele Branchen attraktiv werden. Die bereitgestellte Analyse vermittelt einen Eindruck von der Struktur der Branche. Interessanter wäre es jedoch zu verstehen, wie sich die Wirkung der fünf Kräfte dieses Modells in Zukunft ändern könnte. Eine Möglichkeit, die Prognose von Veränderungen zu untersuchen, besteht darin, Veränderungstrends zu betrachten Umfeld. Herkömmlicherweise kann das Makroumfeld, in dem ein Unternehmen tätig ist, in vier Sektoren unterteilt werden: politisches Umfeld, wirtschaftliches Umfeld, soziales Umfeld, technologisches Umfeld. Diese Analysetechnik ist als PEST oder STEP bekannt; Es ermöglicht Ihnen, einen umfassenderen Blick darauf zu werfen, wie das Umfeld ein bestimmtes Unternehmen beeinflusst. Bei der Anwendung von Prognosen auf Branchenanalysen muss der Entwicklungsstand der Branche berücksichtigt werden. Lebenszyklus Die Branche bestimmt die Art des Wettbewerbs. Ein Merkmal einer relativ neuen Branche ist beispielsweise große Menge Firmen, die dort eindringen wollen. Sie betreten eine Branche, in der die Nachfrage das Angebot bei weitem übersteigt und in der es nicht nötig ist, mit der Konkurrenz um jeden Kunden zu kämpfen. In dieser Anfangsphase gibt es noch keine Spielregeln. Dies bedeutet, dass die Nachfrage nach den präsentierten Produkten auf verschiedene Weise angeregt wird: Einige Unternehmen führen eine aktive Werbekampagne durch, während andere ihren Zugang zu Vertriebskanälen nutzen, um das Produkt auf dem Markt zu bewerben. Oft zahlt sich die frühzeitige Eroberung eines Marktanteils zu einem späteren Zeitpunkt aus, insbesondere wenn das Unternehmen mit zunehmender Erfahrung Vorteile erlangt und schneller wächst als die Konkurrenz. Dies impliziert jedoch, dass sich die Wettbewerbsgrundlagen nicht ändern. Andernfalls (zum Beispiel, wenn sich der Wettbewerb vom Bereich der Produktion, wo er sich in dem Wunsch äußerte, die Produktionskosten zu senken, in den Bereich der Vermarktung von Waren verlagert, was die Suche nach neuen Marketingstrategien impliziert), sind die Vorteile des Unternehmen wird nicht so offensichtlich sein.

Wenn die Branche in die Reifephase eintritt, beginnen Unternehmen, bestimmte Regeln zu verstehen und zu akzeptieren, die Wünsche der Kunden hinsichtlich Qualität und Produktausführung zu berücksichtigen, und in der Branche werden Standards etabliert. Beim Übergang in die Reifephase verschärft sich der Wettbewerb, da ein schnelles Wachstum des Unternehmens in dieser Phase nur durch die Abwanderung von Kunden von konkurrierenden Unternehmen erreicht werden kann. Die gesammelten Erfahrungen bringen keinen greifbareren Nutzen, da mittlerweile fast alle Unternehmen der Branche diese Quelle genutzt haben und alle möglichen Vorteile erhalten haben. Eine Besonderheit dieser Phase ist der Übergang zum Preiswettbewerb, da die angebotenen Produkte nach und nach homogener werden und Innovationsversuche schnell kopiert werden.

In rückläufigen Branchen können nur die erfahrensten Unternehmen ein bestimmtes Gewinnniveau erzielen; erfolglose Firmen verlassen die Branche. Wenn die Eintrittsbarrieren hoch sind und unrentable Unternehmen gezwungen sind, auf dem Markt zu bleiben, verschärft sich der Wettbewerb, was zu chronischen Überkapazitäten führt. Eine Veränderung einer der fünf Kräfte kann Auswirkungen auf die anderen Kräfte haben. Aber normalerweise bestimmen nur ein oder zwei Kräfte die Rentabilität einer Branche. Zum Beispiel in bestimmten Branchen – die Macht der Käufer (zum Beispiel Verkauf über eine Supermarktkette, Handel in der Verteidigungsindustrie); In anderen Branchen können Lieferanten den Gewinn bestimmen. Daher müssen Unternehmen bei der Auswahl einer Strategie die bestimmenden Kräfte berücksichtigen und versuchen, die vorteilhafteste Position gegenüber der Konkurrenz einzunehmen.

Informationen über das interne Umfeld des Unternehmens sind für den Manager erforderlich, um die internen Fähigkeiten und Potenziale zu ermitteln, auf die das Unternehmen im Wettbewerb zur Erreichung seiner Ziele zählen kann. Die Analyse des internen Umfelds ermöglicht es uns auch, die Ziele und Zielsetzungen der Organisation besser zu verstehen. Es ist wichtig, dass die Organisation ihren Mitarbeitern neben der Herstellung von Produkten und der Bereitstellung von Dienstleistungen auch Lebensmöglichkeiten bietet und bestimmte soziale Bedingungen für ihr Leben schafft.

Das interne Umfeld wird in folgenden Bereichen analysiert:

Personal (ihr Potenzial, ihre Qualifikationen; Auswahl, Schulung und Beförderung; Bewertung von Arbeitsergebnissen und Anreizen; Erhaltung und Aufrechterhaltung der Beziehungen zwischen Mitarbeitern usw.);

Organisation des Managements (Kommunikationsprozesse; Organisationsstrukturen; Normen, Regeln, Verfahren; Verteilung von Rechten und Pflichten; Hierarchie der Unterordnung);

Finanzen (Aufrechterhaltung der Liquidität, Sicherstellung der Rentabilität, Schaffung von Investitionsmöglichkeiten);

Marketing (touristische Produktstrategie; Preisstrategie; Vertriebsstrategie; Kommunikationsstrategie).

Der Zweck der Untersuchung der inneren Umgebung besteht darin, starke und zu identifizieren Schwächen Tourismusunternehmen. Die offenbarten Stärken dienen als Grundlage, auf die sich das Unternehmen im Wettbewerbskampf verlässt und die es auszubauen und zu stärken gilt. Schwächen sollten Gegenstand größter Aufmerksamkeit sein. Sie müssen versuchen, die meisten davon loszuwerden. Das interne Umfeld bestimmt die Möglichkeiten für das effektive Funktionieren eines Tourismusunternehmens. Es kann aber auch problematisch sein, wenn es nicht die notwendigen Voraussetzungen für den integrierten Einsatz des Marketingkonzepts schafft. Wenn das Handeln verschiedener Dienste und Mitarbeiter eines Reisebüros nicht durch eine einzige Marketingstrategie vereint wird, kann der „Schwan, Flusskrebs und Hecht“-Effekt auftreten, wenn beispielsweise einzelne Abteilungen und Mitarbeiter kein Interesse daran haben, gemeinsame Marketingziele zu erreichen. Diese Situation kann vermieden werden, wenn Sie versuchen, die Unternehmenskultur zu verbessern, die im Rahmen der Marktforschung einer gründlichen Analyse unterzogen werden sollte. Die Kultur eines Unternehmens besteht aus vielen Normen, Regeln und Werten, die seine Aktivitäten leiten. Kultur umfasst das bestehende System der Beziehungen zwischen Menschen in einem Unternehmen, die Machtverteilung, den Führungsstil, Personalfragen und die Festlegung von Entwicklungsperspektiven. Das erreichte Kulturniveau kann einem Unternehmen helfen, kompetent zu agieren; das Fehlen einer Kultur hingegen behindert die normale Umsetzung seines Geschäftsverhaltens. Hier zählt alles – von der Gestaltung des Büros bis hin zur Reaktion der Mitarbeiter auf diese oder jene Version der Marketingstrategie. Da die Kultur eines Unternehmens keine klar zum Ausdruck gebrachte Ausprägung hat, ist es ziemlich schwierig, sie zu studieren. Es gibt jedoch ein paar konsistente Punkte, die geklärt werden müssen. Erstens neigen Unternehmen mit einer starken Kultur dazu, die Bedeutung der Menschen zu betonen, die für sie arbeiten. Solche Unternehmen legen großen Wert auf die Erläuterung ihrer Unternehmensphilosophie und die Förderung ihrer Werte. Zweitens kann die Kultur eines Unternehmens daran gemessen werden, wie es Beziehungen zu Wettbewerbern aufbaut und seine Kunden behandelt. Drittens erhält man einen Eindruck von der Unternehmenskultur, indem man beobachtet, wie Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz arbeiten, wie das Karrieresystem aufgebaut ist und nach welchen Kriterien Mitarbeiter gefördert werden. Viertens wird das Verständnis der Kultur erleichtert, indem untersucht wird, ob das Unternehmen über stabile Gebote und ungeschriebene Verhaltensnormen verfügt, wie bewusst alle Mitarbeiter darüber sind und wie ernst sie diese nehmen. Wenn die Mitarbeiter die Geschichte des Unternehmens gut kennen und seine Regeln und Symbole ernst und mit Respekt nehmen, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass das Unternehmen über eine hohe Kultur verfügt.

Die Kultur eines Unternehmens bestimmt nicht nur die innerbetrieblichen Beziehungen, sondern hat auch einen gravierenden Einfluss darauf, wie das Unternehmen seine Interaktion mit der externen Umgebung aufbaut.

KapitelII. Methoden der strategischen Analyse.

2.1.KonzeptSCHRITT-Analyse und ihre Funktionen.

Für die Zwecke der strategischen Analyse wird eine Methodik zur Berücksichtigung externer Faktoren namens „STEP-Faktoranalyse“ verwendet. Die Abkürzung STEP setzt sich aus den Anfangsbuchstaben der Wörter zusammen: Social, Technological, Economic, Political. Diese Eselsbrücke ist nur eine einfache Möglichkeit, sich an die Faktoren zu erinnern, die eine Organisation beeinflussen.

ZU soziale Faktoren bezieht sich beispielsweise auf den Faktor Mensch, der durch eine Reihe von Indikatoren des Lebensstandards charakterisiert wird, darunter das durchschnittliche Pro-Kopf-Einkommen, die Lebenshaltungskosten und der Durchschnittslohn. Menschen wachsen in einer bestimmten Gesellschaft auf, die ihre grundlegenden Ansichten, Werte und Verhaltensnormen prägt. Fast ohne es zu merken, nehmen sie eine Weltanschauung wahr, die bestimmt, wie sie sich selbst und ihre Beziehungen zueinander sehen. Die Merkmale der Sozialstruktur werden von Faktoren beeinflusst, die auf den ersten Blick keinen wesentlichen Einfluss auf die Wirtschaft des Unternehmens zu haben scheinen:

Starkes Engagement für die wichtigsten traditionellen kulturellen Werte;

Subkultur innerhalb einer einzigen Kultur;

Vorübergehende Veränderungen sekundärer Lebenswerte;

Ansichten von Paaren zur Familiengröße;

Die Einstellung der Menschen zum Konsum alkoholischer Getränke.

Der erste dieser Faktoren betrifft die meisten Organisationen. Die Berücksichtigung dieser Änderung ist von entscheidender Bedeutung.

Technologische Faktoren.

Eine der einflussreichen Kräfte, die das Schicksal eines Unternehmens bestimmen, ist die technische und angewandte Wissenschaft. Die Haltung gegenüber dem wissenschaftlich-technischen Komplex hängt davon ab, ob man seine Wunder bewundert oder sich eher über seine Misserfolge wundert. Jede wissenschaftliche und technologische Innovation ist mit schwerwiegenden langfristigen Folgen verbunden, die nicht immer vorhersehbar sind. Technologieveränderungen wirken sich auf nahezu alle Organisationen und Unternehmen aus und erfordern eine Buchhaltung. Viele Produkte gab es vor 20 Jahren noch nicht: Personalcomputer; CDs; digitale Tonbandgeräte; Videokameras; Faxgeräte; Industrieroboter usw.

Diese Errungenschaften verdanken ihren Erfolg dem Fortschritt in der Mikroelektronik. Auch im Einzelhandel hat der Einfluss mikroelektronischer Technologien deutlich zugenommen. Viele führende Experten der Branche haben festgestellt, dass Einzelhändler, die nicht mit den neuen Technologien Schritt halten, an den Rand des Geschäftslebens gedrängt werden.

Der Leiter eines Unternehmens muss die führenden Trends im wissenschaftlich-technischen Komplex genau beobachten und bei der Planung der Unternehmensaktivitäten folgende Punkte berücksichtigen:

Beschleunigung des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts;

Die Entstehung grenzenloser Möglichkeiten;

Erhöhte Zuweisungen für Forschung und Entwicklung;

Verstärkter Schwerpunkt auf der Einführung kleiner Verbesserungen bestehender Produkte;

Verschärfung der staatlichen Kontrolle über die Qualität und Sicherheit von Waren.

Wirtschaftskräfte.

Neben den Menschen selbst ist auch ihre Kaufkraft für Märkte wichtig. Das Gesamtniveau der Kaufkraft hängt von der Höhe des aktuellen Einkommens, den Preisen, den Ersparnissen und der Kreditverfügbarkeit ab. Die Kaufkraft wird durch Wirtschaftsabschwünge, hohe Arbeitslosigkeit, steigende Kreditkosten sowie den Wechselkurs der Landeswährung, die Höhe der Hypothekenzahlungen, die Inflationsrate und den Konjunkturzyklus beeinflusst.

Welcher Faktor für ein bestimmtes Unternehmen wichtiger ist – der Wechselkurs oder der Zinssatz –, wird durch das Profil seines Marktes bestimmt. Natürlich hat der sogenannte Konjunkturzyklus – eine Phase des Aufschwungs oder Abschwungs der Wirtschaft – einen erheblichen Einfluss. Nur wenige Unternehmen können widerstehen allgemeine Trends Geschäftsentwicklung. Ein Anstieg der Zinssätze kann das Kreditvolumen verringern, und ein Rückgang der Hypothekenzahlungen wird nicht nur den Immobilienhandel betreffen, sondern auch diejenigen Verkäufer und Unternehmer, deren Einkommen vom Wohnungswechsel abhängt.

Politische Faktoren.

Marketingentscheidungen werden stark von Ereignissen im politischen Umfeld beeinflusst. Dieses Umfeld besteht aus rechtlichen Rahmenbedingungen, Regierungsbehörden und einflussreichen öffentlichen Gruppen, die verschiedene Organisationen und Einzelpersonen beeinflussen und ihre Handlungsfreiheit innerhalb der Gesellschaft einschränken.

Das Makroumfeld eines Unternehmens umfasst auch Faktoren wie das demografische Umfeld, das rechtliche Umfeld und das natürliche Umfeld.

Demografisches Umfeld.

Demografie ist eine Wissenschaft, die die Bevölkerung hinsichtlich ihrer Größe, Dichte usw. untersucht. Demografische Daten sind für Vermarkter von großem Interesse, da Märkte aus Menschen bestehen. Die wichtigsten demografischen Trends: sinkende Geburtenraten; Bevölkerungsalterung; Veränderungen in der Familie; Bevölkerungsmigration.

Natürlichen Umgebung.

In den 1960er Jahren wuchs die öffentliche Besorgnis darüber, ob industrielle Aktivitäten in entwickelten Ländern die natürliche Umwelt zerstören würden. Es entstanden Wachsamkeitsgruppen und -bewegungen, und besorgte Gesetzgeber begannen, verschiedene Umweltmaßnahmen durchzusetzen. Veränderungen in der Umwelt wirken sich auch auf die Güter aus, die Unternehmen produzieren und auf den Markt bringen: Engpässe bei bestimmten Arten von Rohstoffen; steigende Energiepreise; erhöhte Umweltverschmutzung; entscheidender staatlicher Eingriff in den Prozess der rationellen Nutzung und Reproduktion natürlicher Ressourcen.

Legale Umwelt.

Alle Aktivitäten (insbesondere im Bereich Marketing) werden zunehmend durch das rechtliche Umfeld beeinflusst:

Gesetzgebung zur Regelung der Geschäftstätigkeit;

Steigende Anforderungen von Regierungsbehörden, die die Einhaltung von Gesetzen überwachen;

Zunahme der Zahl öffentlicher Interessengruppen.

Angesichts der Bedeutung der Berücksichtigung von STEP-Faktoren für die Planung der Aktivitäten eines Unternehmens ist nicht nur deren Analyse, sondern auch deren gezielte Prognose erforderlich. Die Prognose des externen Umfelds bzw. die Prüfung des externen Umfelds gewann in den frühen 80er Jahren, insbesondere nach der Expansion von Organisationen, an Bedeutung den Umfang ihrer Forschung im Bereich der Prognose, einschließlich der kausalen Faktoren. Beispielsweise ist die Prognose der Technologieentwicklung besonders wichtig geworden, seit die Mikroelektronik in die meisten Produktionsbereiche vorgedrungen ist.

Die meisten Prognosen basieren auf vier Hauptprognosemethoden:

Meinungen studieren,

Zählen,

Extrapolation statistischer Trends,

Finden einer Beziehung zwischen zwei oder mehr statistischen Variablen.

Das externe Umfeld einer Organisation wird in zwei Gruppen von Faktoren unterteilt: das externe Umfeld und das Wettbewerbsumfeld. Manche Faktoren beeinflussen andere und umgekehrt. Doch ohne bestimmte Mittel und Methoden der Strukturierung besteht die Gefahr, dass die Analyse desorganisiert wird und wichtige Faktoren außer Acht gelassen werden.

Ebenso wichtig ist die Analyse und Prognose des Wettbewerbsumfelds, die die Untersuchung aller Komponenten des Wettbewerbsumfelds umfasst.

b) Situationsanalyse

Der Kern der Methodik besteht in einer konsequenten Betrachtung der Elemente des internen und externen Marketingumfelds und der Bewertung ihrer Auswirkungen auf die Marketingfähigkeiten der Organisation.

Bei der externen Situationsanalyse werden Informationen über die Gesamtwirtschaftslage und über die wirtschaftliche Situation dieser bestimmten Organisation, den Wettbewerb, die Absatzmärkte, die Verfügbarkeit notwendiger Transportwege, die politische und ökologische Situation im Land, die Gesetzgebung und Rechtsraum usw.

Die interne Situationsanalyse ist eine Bewertung der Ressourcen einer Organisation im Verhältnis zur Umwelt und den Ressourcen ihrer Hauptkonkurrenten (Mikroumweltfaktoren). Der Kern dieser Analyse besteht darin, die Marktsituation zum analysierten Zeitpunkt einzuschätzen. Das Hauptaugenmerk liegt auf der Analyse der Position der Organisation in der Mikroumgebung (Bilanzierung und Analyse des Verhaltens von Verbrauchern und Wettbewerbern, Kenntnis und Reaktion der Organisation auf die Marktlage usw.) und den damit verbundenen Faktoren der Umsatz und die Rentabilität von Produkten, ihre Vor- und Nachteile, Möglichkeiten zur Förderung von Waren oder Dienstleistungen usw.

2.2.KonzeptSTREBER-Analyse. Merkmale seiner Implementierung.

Im Jahr 1963 in Harvard hielt Prof. Dr. K. Andrews gab erstmals öffentlich das Akronym SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) bekannt, was Stärke, Schwäche, Chancen, Bedrohungen bedeutet. Von den 1960er Jahren bis heute wird die SWOT-Analyse häufig im strategischen Planungsprozess eingesetzt. Mit dem Aufkommen von SWOT-Modellen erhielten Analysten ein Werkzeug für ihre intellektuelle Arbeit. Die SWOT-Analyse ermöglichte es den Analysten, bekannte, aber fragmentierte und unsystematische Vorstellungen über das Unternehmen und das Wettbewerbsumfeld in Form eines logisch konsistenten Schemas der Interaktion von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zu formulieren.
in der Regel eine SWOT-Analyse, d.h. Die Analyse der Stärken und Schwächen der Organisation, Chancen und Risiken, die sich aus der Umgebung ergeben, erfolgt anhand von Hilfstabellen (Matrizen). Die einfachste Form der Darstellung der Ergebnisse einer SWOT-Analyse ist in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1. SWOT-Matrix.

Als Ergänzung zu dieser Tabelle können sogenannte Hilfsmatrizen erstellt werden. Die in den Hilfsmatrizen dargestellten Informationen werden in die Hauptmatrizen übertragen und zur Zusammenfassung der Analyseergebnisse verwendet. Es gibt zwei solcher Matrizen: die Chancenmatrix und die Bedrohungsmatrix.
Außerdem wird empfohlen, im Rahmen der Durchführung einer SWOT-Analyse ein Profil der Umgebung zu erstellen, d. h. eine Tabelle, in der Umweltfaktoren vermerkt werden sollten, die erhebliche Auswirkungen auf die Organisation haben oder haben könnten. Anschließend wird für jeden Faktor seine Bedeutung für die Branche, seine Auswirkung auf die Organisation, die Richtung dieses Einflusses bestimmt und der Gesamtauswirkungsgrad für jeden Faktor und als Ganzes berechnet. Alle zusätzlichen SWOT-Analysematrizen sind in den Tabellen 2 – 4 dargestellt.

Tabelle 2. Chancenmatrix.

Tabelle 3. Bedrohungsmatrix.

Tabelle 4. Umweltprofilierung.

Aufgrund seiner konzeptionellen Einfachheit ist SWOT für Manager leicht anwendbar und ebenso anfällig für Missbrauch. Es erfordert weder umfangreiche Datenbanken noch eine formelle Schulung. Jeder, der auch nur ein wenig über das Unternehmen und den Markt weiß, kann ein einfaches SWOT erstellen. Andererseits kann die inhärente Einfachheit der Analyse zu voreiligen und bedeutungslosen Schlussfolgerungen führen, die voller vager und mehrdeutiger Konzepte wie „Produktleistung“, „moderne Ausstattung“ und „Preise“ sind. Darüber hinaus vergessen Benutzer manchmal die Objektivität und verlassen sich auf veraltete oder unzuverlässige Informationen.
Um diese Fehler zu vermeiden und das Beste aus einer SWOT-Analyse herauszuholen, müssen Sie diese einfachen Regeln befolgen.
Regel 1. Der Umfang jeder SWOT-Analyse muss sorgfältig definiert werden. Unternehmen führen oft durch allgemeine Analyse, die ihr gesamtes Geschäft abdecken. Es wird wahrscheinlich zu allgemein sein und für Manager, die an Chancen in bestimmten Märkten oder Segmenten interessiert sind, wenig hilfreich sein. Durch die Fokussierung einer SWOT-Analyse, beispielsweise auf ein bestimmtes Segment, wird sichergestellt, dass dessen wichtigste Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken identifiziert werden.
Regel 2. Sie sollten die Unterschiede zwischen den Elementen von SWOT verstehen: Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Stärken und Schwächen sind interne Merkmale eines Unternehmens und daher von diesem kontrollierbar. Chancen und Risiken hängen mit den Merkmalen des Marktumfelds zusammen und liegen außerhalb des Einflussbereichs der Organisation.

Regel 3. Stärken und Schwächen können nur dann als solche betrachtet werden, wenn sie vom Kunden auch so wahrgenommen werden. In die Analyse sollten nur die relevantesten Stärken und Schwächen einbezogen werden. Denken Sie daran, dass sie im Lichte der Vorschläge der Wettbewerber festgelegt werden müssen. Stärke wird nur dann stark sein, wenn der Markt es auch so sieht. Beispielsweise ist die Qualität eines Produkts nur dann eine Stärke, wenn es besser abschneidet als die Produkte der Konkurrenz. Und schließlich kann es viele solcher Stärken und Schwächen geben, sodass Sie nicht verstehen, welche davon die wichtigsten sind. Um dies zu vermeiden, müssen Stärken und Schwächen nach ihrer Bedeutung in den Augen der Käufer geordnet werden.
Regel 4. Es ist notwendig, objektiv zu sein und vielfältige Eingabeinformationen zu verwenden. Natürlich ist es nicht immer möglich, eine Analyse auf der Grundlage der Ergebnisse einer umfangreichen Marktforschung durchzuführen, aber andererseits kann man sie nicht einer einzigen Person anvertrauen, da sie nicht so genau und tiefgreifend ist wie eine durchgeführte Analyse in Form von Gruppendiskussionen und Gedankenaustausch stattfinden. Es ist wichtig zu verstehen, dass eine SWOT-Analyse nicht einfach eine Liste der Verdächtigungen von Managern ist. Es sollte möglichst auf objektiven Fakten und Forschungsdaten basieren.
Regel 5. Lange und mehrdeutige Aussagen sollten vermieden werden. Zu oft wird eine SWOT-Analyse durch die Einbeziehung von Aussagen geschwächt, die für die meisten Käufer wahrscheinlich nichts bedeuten. Je präziser die Formulierung, desto aussagekräftiger ist die Analyse. Tabelle 5 listet die Kategorien auf, die am häufigsten in eine SWOT-Analyse einbezogen werden. Jeder SWOT ist einzigartig und kann einen oder zwei davon oder sogar alle auf einmal umfassen. Jedes Element kann sich je nach Wahrnehmung der Kunden sowohl als Stärke als auch als Schwäche (bei der Analyse der internen Komponente) und dementsprechend sowohl als Chance als auch als Bedrohung (bei der Analyse der externen Komponente) erweisen.

Tabelle 5. Erforderliche Indikatoren zur Durchführung einer SWOT-Analyse.

Externe Umgebungsindikatoren	Indikatoren der unmittelbaren Umgebung	Indikatoren für das interne Umfeld des Unternehmens
Wirtschaftsfaktoren – der Wert des BSP, Inflationsraten, Arbeitslosenquoten, Zinssätze, Arbeitsproduktivität, Steuersätze, Zahlungsbilanz, Sparquoten usw. Politische Faktoren – ein klares Verständnis der Absichten der Regierungsbehörden hinsichtlich der Entwicklung der Gesellschaft und der Mittel, mit denen der Staat seine Politik umsetzen will Marktfaktoren sind zahlreiche Faktoren, die einen direkten Einfluss auf den Erfolg und Misserfolg einer Organisation haben können. Technologische Faktoren – Möglichkeiten, die die Wissenschaft für die Herstellung neuer Produkte eröffnet Internationale Faktoren – Bedrohungen und Chancen können sich aus dem einfachen Zugang zu Rohstoffen, den Aktivitäten ausländischer Kartelle (z. B. OPEC), Wechselkursänderungen und politischen Entscheidungen in Ländern ergeben, die als Investitionsstandorte oder -märkte fungieren Rechtliche Faktoren – Studium von Gesetzen und anderen Vorschriften, Wirksamkeit des Rechtssystems Soziale Faktoren – Einstellungen der Menschen zu Arbeit und Lebensqualität, Bräuche und Überzeugungen, demografische Struktur, Werteteilung, Bevölkerungswachstum, Bildungsniveau usw.	Käufer - geographische Lage, demografische Merkmale, sozialpsychologische Merkmale, Einstellung des Kunden zum Produkt Lieferanten – Kosten der gelieferten Waren, Qualitätsgarantie, Lieferzeitplan, Pünktlichkeit und Verpflichtung zur Erfüllung der Bedingungen des Lieferanten Wettbewerber – Stärken und Schwächen identifizieren Markt Belegschaft	Personal des Unternehmens, sein Potenzial, Qualifikationen, Interessen Managementorganisation Produktion, einschließlich organisatorischer, betrieblicher, technischer und technologischer Merkmale und Wissenschaftliche Forschung und Entwicklung Unternehmensfinanzen Marketing Unternehmenskultur

Für jeden der betrachteten Märkte oder Segmente müssen Sie die wichtigsten (relevantesten/geschäftsrelevantesten) Elemente in allen vier Kategorien auflisten: Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. In jedem von ihnen sollte der Wortlaut nach Wichtigkeit geordnet sein: Bedrohung Nummer eins steht an erster Stelle und so weiter. Der SWOT sollte möglichst fokussiert sein: Beispielsweise wird bei Bedarf für jeden neuen Markt oder jede neue Käufergruppe eine eigene Tabelle erstellt. Es hat keinen Sinn, alles Mögliche und Unmögliche aufzuzählen.
In der Praxis wird häufig eine SWOT-Analyse für jeden führenden Wettbewerber und für einzelne Märkte erstellt. Dies zeigt die relativen Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie seine Fähigkeit, mit Bedrohungen umzugehen und Chancen zu nutzen.
Derzeit lassen sich folgende Hauptentwicklungsrichtungen der SWOT-Analyse unterscheiden:

Abbildung der dynamischen Veränderungen des Unternehmens und seines Wettbewerbsumfelds im Modell.

unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Analyse des Unternehmens und seines Wettbewerbsumfelds anhand klassischer Modelle der strategischen Planung.

Entwicklung von SWOT-Modellen unter Berücksichtigung verschiedener Szenarien zur Entwicklung von Marktsituationen.

Die SWOT-Analyse wird verwendet für:

Analyse der Faktoren des Wettbewerbsumfelds. Derzeit wird die SWOT-Analyse im Rahmen strategischer Planungstechnologien als separate Phase der Bewertung und Strukturierung der gemäß dieser Richtlinie gesammelten Informationen betrachtet klassische Modelle PEST, Porter-Modelle usw.

Planung der Umsetzung von Strategien. Um die Umsetzung von Strategien zu planen, die auf der Grundlage von SWOT-Modellen entwickelt wurden, hat Prof. Weihrich, verwenden Sie Balanced Scorecard-Matrizen. Mit diesem Tool können Sie die wichtigsten Bereiche identifizieren strategische Entwicklung und die wichtigsten Umsetzer von Strategien.

Wettbewerbsintelligenz. Laut der Umfrage (Umfrage unter SCIP-Mitgliedern, durchgeführt von The Pine Ridge Group, Inc. und der T.W. Powell Company, 1998) wird die SWOT-Analyse häufig in der Wettbewerbsanalyse eingesetzt. In 55,2 % der Fälle von Competitive Intelligence wurde die SWOT-Analyse verwendet, um Intelligence-Informationen über Wettbewerber zu untersuchen.

Wenn man einem Tool wie der SWOT-Analyse Tribut zollt, sollte man bedenken, dass analytische Arbeit viel Aufwand und Zeit erfordert, weshalb diese begrenzten Ressourcen möglicherweise nicht für die Hauptsache ausreichen, ohne die mutige Optionen für strategische Entscheidungen Handlungen können nicht geboren werden – deine freie Fantasie.
Das Hauptrisiko des direkten Einsatzes dieses Tools besteht nicht einmal darin, dass es in Wirklichkeit unmöglich ist, alle Faktoren der externen Umgebung und des internen Zustands des Unternehmens zu berücksichtigen, was normalerweise die Gefahr des direkten Einsatzes bestimmter strategischer Managementmodelle erklärt. Aber dass es sich dabei auf den ersten Blick um sehr einfache Modelle handelt, wird von westlichen Experten auf eine utilitaristische Weise betrachtet, auf einem unzureichenden Abstraktionsniveau, um ihr inneres Wesen zu verstehen.
Darüber hinaus wurde dieses Verständnis des tiefen inneren Wesens größtenteils bereits von russischen Wissenschaftlern erreicht, was beweist, dass es „russisches Management“ gibt, worüber ich in den folgenden Materialien schreiben möchte.
Die Natur der verwendeten strategischen Managementmodelle, insbesondere der SWOT-Analyse, ist von praktizierenden Managern inzwischen noch nicht ausreichend verstanden, sie müssen in einer Zwischenphase der Forschung angewendet werden – für eine tiefgreifende Analyse der Unternehmenssituation Dann verlassen Sie sich auf Ihre Intuition, kurz gesagt, beschränken Sie sich auf die Verwendung dieser strategischen Modelle, um Ihre eigenen neuen strategischen Ideen zu generieren, und nichts weiter.

Abschluss.

Unter den modernen Bedingungen der Marktentwicklung wird es sowohl für Unternehmen, die eine Nische in der Kapazität besetzen, als auch für solche, die gerade erst in den Markt eintreten, immer schwieriger. Und das liegt nicht nur an dem hohen Maß an hartem Wettbewerb, der Fülle an Waren und Dienstleistungen ähnlicher Art, der Übersättigung von Werbe- und Informationsflüssen, den steigenden Ansprüchen der Verbraucher an alle Qualitätsparameter, einschließlich Ergonomie, Ästhetik und anderen Aspekten, die sich nur schwer quantitativ messen lassen. Probleme bereiten auch ständige Veränderungen der Marktbedingungen und -kapazitäten sowie Innovationen, die immer größere Marktanteile erobern wollen. Für die erfolgreichste Entwicklung von Unternehmen ist eine klare Definition erforderlich Vermarktungsstrategie und Taktik.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die strategische Analyse vom Management verlangt, zu verstehen, in welchem Entwicklungsstadium sich das Unternehmen befindet, bevor es entscheidet, wohin es als nächstes gehen soll. Dafür ist ein leistungsfähiges Informationssystem erforderlich, das Daten zur Analyse vergangener, gegenwärtiger und zukünftiger Situationen bereitstellt. Eine gut durchgeführte Stärken-Schwächen-Diagnose eines Unternehmens ermöglicht eine realistische Einschätzung seiner Ressourcen und Fähigkeiten und ist zugleich Ausgangspunkt für die Entwicklung einer Strategie. Die Aufgabe des strategischen Managements besteht darin, eine solche Interaktion der Organisation mit der externen Umgebung sicherzustellen, die es ihr ermöglicht, das zur Erreichung ihrer Ziele erforderliche Potenzial auf dem Niveau zu halten und ihr so ein langfristiges Überleben zu ermöglichen.

Literaturverzeichnis:

1.Andrianov V.D. Russlands Wettbewerbsfähigkeit in der Weltwirtschaft // Weltwirtschaft und Internationale Beziehungen. 2009. № 3.

2. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing: Lehrbuch für Universitäten - M: OJSC Verlag „Wirtschaft“. 1999.

3. Baumgarten L.V. Analyse von Methoden zur Bestimmung der Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen und Produkten // Marketing in Russland und im Ausland - 2009. - Nr. 4 (48).

4.Golubkov G.L. Marktforschung: Theorie, Praxis, Methodik. - M: Verlag „Finpress“. 1998.

5.Zakharov A.N. Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens: Wesen, Bewertungsmethoden und Mechanismen zur Steigerung // www.logistics.ru

6. Knyshova E.N. Marketing: Lernprogramm. - M.: FORUM: INFRA-M, 2006

7. Lyukshinov A.N. Strategisches Management: Lehrbuch für Universitäten. M., Unity-data, 2001.

8. Entwickler der SWOT-Analysetechnologie // Elektronische Veröffentlichung http://www.swot.ru/catalog2/doc/swot1/

9. Khrutsky V.E., Korneeva I.V. Modernes Marketing: ein Handbuch zur Marktforschung. - M., Finanzen und Statistik, 2002.

Und Bildung von Strategien. ICH. Allgemein... . IV. Ein wesentlicher Teil der Moderne Methoden strategisch Analyse basieren auf der Konstruktion zweidimensionaler Matrizen...

Strategisch Analyse In der Organisation Analyse Lücke, Kostendynamik und Erfahrungskurve

Zusammenfassung >> Marketing

... . Strategisch Analyse. - Eksmo, 2009. 448 S. ICH. Strategisch Analyse in der Organisation 1.1 Methoden strategisch Analyse In der Organisation Analyse Brechen – einfach, aber effektiv Methode strategisch Analyse. Sein...

Strategisch Analyseäußeres Umfeld des Unternehmens und seiner Methoden

Zusammenfassung >> Management

Disziplin“ Strategisch Management“ zum Thema: „ Strategisch Analyseäußeres Umfeld des Unternehmens und seiner Methoden" Gruppe Pm08M21 ... bestimmende Faktoren 11 2.4 Methoden strategisch Analyse externes Umfeld der Organisation 14 3 Analyse externe Umgebung von JSC...

Strategisch Analyse Industrie

Studienarbeit >> Staat und Recht

Um ein klares Verständnis zu haben Methoden strategisch Analyse, Ich habe die Internetressource und Materialien genutzt... erwirbt strategisch Analyse Straßenbauindustrie. In dieser Arbeit habe ich versucht, damit umzugehen Methoden Analyse Makroumwelt...

Das Senden Ihrer guten Arbeit an die Wissensdatenbank ist ganz einfach. Nutzen Sie das untenstehende Formular

Studierende, Doktoranden und junge Wissenschaftler, die die Wissensbasis in ihrem Studium und ihrer Arbeit nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.

Strategische Analyse – eine praktische Methodik

Sergej Suchanow

„Sie müssen nicht Ihre Erfolge in Vergangenheit und Gegenwart vergleichen, sondern Ihre Erfolge mit den Erfolgen Ihrer Konkurrenten.“

(Donald Kress)

Heute können wir den Übergang der Hauptmärkte des Landes von der Phase „Leere Nischen füllen“, in der der Gewinner derjenige war, der Waren schneller als andere in die Regale stellte, zur Phase „Schulter an Schulter“ feststellen in einem intensiven Wettbewerb, bei dem es für eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung nicht ausreicht, nur die Waren richtig anzuordnen, sondern auch in der Lage zu sein, sie erfolgreich zu bewerben und sich von der Konkurrenz abzuheben.

Im harten Kampf um ein erfolgreiches und langfristiges Überleben reicht es nicht mehr aus, nur weit verbreitete Werkzeuge einzusetzen Finanzanalyse Die Notwendigkeit, proaktiv zu denken und zu handeln, steht im Vordergrund und führt regelmäßig eine strategische (qualitative) Analyse des externen und internen Umfelds des Unternehmens durch.

In dieser Arbeit heben wir vier hervor Hauptzentren Verantwortung für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens – „Produktion“, „Vertrieb“, „Marketing“, „Finanzen“. Erst mit der kompetenten Projektion allgemeiner Entwicklungsstrategien auf diese Verantwortungszentren und der optimalen Platzierung der zur Erreichung der gesetzten Ziele notwendigen Ressourcen und Kompetenzen in ihnen stellt sich der Erfolg ein. Mit diesem Managementansatz entsteht ein Team, das für ein einziges Ziel arbeitet – die langfristige Generierung von Gewinnen auf einem über dem Branchendurchschnitt liegenden Niveau.

Die Grundlage der von uns aufgebauten Managementsysteme ist ein strategisches Managementmodell, das es ermöglicht, durch die Vorhersage der Zukunft und die Überwachung von Veränderungen im externen und internen Umfeld hohe Ziele zu setzen und zu erreichen.

Viele Menschen haben in letzter Zeit versucht, dieses Modell anzuwenden. Aber leider muss man sich oft nicht mit der Anwendung des Modells befassen, sondern mit der Erklärung seiner Anwendung. Selbst in den in Managementfragen „fortgeschrittensten“ Unternehmen gehen sie oft nach einer hastig entwickelten Vision, Mission und einem langfristigen Entwicklungskurs sofort dazu über, Ziele zu setzen, Strategien zu entwickeln, um diese zu erreichen (und vergessen dabei, diese auf funktionale und funktionale Ziele zu projizieren). operative Ebenen) und spezifische Aktivitäten, nachdem zuvor formal ein einfaches Modell der SWOT-Analyse unter Verstoß gegen alle Regeln für seine Umsetzung „zusammengewürfelt“ wurde.

Eine solche Missachtung der wichtigsten und arbeitsintensivsten Phasen des strategischen Managements – der Diagnostik (Prüfung) des externen und internen Umfelds und der strategischen Analyse – führt dazu, dass alle Entwicklungsstrategien und damit das Marktgeschehen nur auf der Intuition basieren und Improvisation bestimmter Manager (und einer sehr begrenzten Anzahl), was die Risiken des Unternehmens um eine Größenordnung erhöht. Ein zunächst falsch definierter Vektor der Geschäftsbewegung führt letztlich (bei starkem Wettbewerb) langfristig zwangsläufig zum Scheitern.

Leider wird diesen Themen in der Fachliteratur und in Zeitschriften (ganz zu schweigen von den Bildungsprogrammen von Universitäten und Ausbildungsbetrieben) kaum Beachtung geschenkt. Daher konzentrieren wir uns in diesem Artikel auf die praktischen Aspekte der Durchführung strategischer Analysen durch die internen Kräfte von Unternehmensmanagern, die Methodik für deren Umsetzung (Schritt für Schritt, Aktion für Aktion) und konzentrieren uns dabei im Detail auf fünf verbindliche Regeln Durchführung einer SWOT-Analyse.

Die strategische Analyse des externen und internen Umfelds ist der wichtigste Schritt bei der Entwicklung eines erfolgreichen langfristigen Unternehmensentwicklungsprogramms.

Für eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung ist es wichtig, nicht nur Ziele zu definieren, sondern auch, reflektiert in einer Reihe miteinander verbundener Strategien, eine Vorgehensweise zu wählen, die den effektivsten Weg zu deren Erreichung garantiert.

Die wichtigste Phase bei der Festlegung langfristiger Ziele und der Entwicklung einer wirksamen Strategie ist die strategische Analyse, die eine realistische Einschätzung der eigenen Ressourcen und Fähigkeiten im Verhältnis zum Zustand (und den Bedürfnissen) der externen Umgebung, in der das Unternehmen tätig ist, liefern soll. Basierend auf dieser Analyse sollte eine rationale Auswahl von Strategien aus einem möglichen Satz von Optionen erfolgen.

Strategische Analyse des externen und internen Umfelds des Unternehmens lohnt sich Besondere Aufmerksamkeit zwei Gruppen von Faktoren: erstens Branchenbedingungen und Wettbewerb; zweitens Wettbewerbsfähigkeit, Marktposition, Stärken und Schwächen des Unternehmens.

Strategische Analyse des externen Umfelds des Unternehmens

Strategische Entscheidungen beziehen sich eher auf externe als auf interne Probleme des Unternehmens, insbesondere Entscheidungen hinsichtlich der Auswahl von Produktpaletten und Marktsegmenten. Darüber hinaus können diese strategischen Entscheidungen sowohl von Faktoren im „nahen“ als auch im „fernen Umfeld des Unternehmens“ beeinflusst werden.

Daher sollte die externe Analyse neben der Beurteilung der Marktbedingungen auch Bereiche wie Wirtschaft, Politik, Technologie, internationale Lage und soziokulturelles Verhalten („entfernte Umgebung“) abdecken, also nach dem GETS-Modell durchgeführt werden, das bedeutet vier Gruppen äußere Kräfte Druck:

Regierung - Regierung;

Wirtschaft - Wirtschaft;

Technologie - Technologie;

Gesellschaft - Gesellschaft.

Die Analyse erfolgt im Rahmen der Identifizierung von Chancen und Risiken aus der „fernen Umgebung“, deren Faktoren in der Ebene bewertet werden: Auswirkungen auf das Unternehmen – Wahrscheinlichkeit ihrer Umsetzung.

Die Untersuchung der Aktivitäten eines Unternehmens im Kontext des externen Umfelds beinhaltet auch eine Analyse der allgemeinen Situation und Wettbewerbsbedingungen der Branche („nahes Umfeld“). Der Zweck dieser Analyse besteht darin, sieben wichtige Umweltfaktoren zu bewerten:

1. Wichtigste wirtschaftliche Merkmale der Branche.

Größe und Geschwindigkeit des Marktwachstums, Ausmaß des Wettbewerbs, Anzahl der teilnehmenden Unternehmen, ihre relative Größe, Bedingungen für den Eintritt und Austritt in die Branche, Grad der vertikalen Integration, Geschwindigkeit des technologischen Wandels, Ausmaß der Skaleneffekte und Lerneffekte, Grad der Standardisierung oder Personalisierung von Produkten konkurrierender Unternehmen, Rentabilitätsniveau.

2. Formen und Intensität des Wettbewerbs.

In einer Branche gibt es normalerweise fünf Wettbewerbsfaktoren: Rivalität zwischen Branchenteilnehmern, die Möglichkeit des Eintritts neuer Wettbewerber in die Branche, Konkurrenz durch Hersteller von Ersatzgütern, Einfluss von Lieferanten und Einfluss von Verbraucherunternehmen. Die Aufgabe der Wettbewerbsanalyse in einer Branche besteht darin, jeden Faktor zu bewerten, die Höhe des Wettbewerbsdrucks zu ermitteln und eine Wettbewerbsstrategie zu entwickeln, um das Unternehmen erstens so weit wie möglich vor den Auswirkungen der fünf Wettbewerbsfaktoren zu schützen und zweitens , die Wettbewerbsregeln der Branche zum Wohle des Unternehmens zu nutzen, um drittens einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen.

3. Gründe für Veränderungen in der Wettbewerbsstruktur und dem externen Umfeld.

Die Branchenbedingungen und der Wettbewerb ändern sich aufgrund verschiedener Kräfte und Faktoren. Die wichtigsten treibenden Kräfte sind Veränderungen der langfristigen Trends im Wirtschaftswachstum der Branche, Veränderungen in der Zusammensetzung der Verbraucher, die Einführung neuer Produkte, der Eintritt oder Austritt großer Unternehmen aus dem Markt, die Globalisierung, Veränderungen in der Kostenstruktur und Produktivitätsniveaus, Wachstum (Rückgang) der Nachfrage nach personalisierten oder Standardprodukten, Änderungen in Gesetzgebung und Politik, Änderungen in gesellschaftlichen Werten und Lebensstilen, Verringerung von Unsicherheit und Risiko.

4. Starke und schwache Konkurrenten.

Die Entwicklung einer strategischen Gruppenkarte ist ein wertvolles (wenn nicht sogar notwendiges) Instrument zur Bewertung und zum Vergleich der Marktpositionen konkurrierender Unternehmen. Konkurrenten, die einer oder benachbarten strategischen Gruppen angehören, konkurrieren aktiv miteinander, und Unternehmen, die entfernten strategischen Gruppen angehören, sind in der Regel überhaupt keine Konkurrenten.

5. Mögliche Aktionen von Wettbewerbern.

Diese Phase der analytischen Analyse umfasst die Analyse der Strategien der Wettbewerber, die Identifizierung starker und schwacher Konkurrenten, die Bewertung ihrer Wettbewerbsfähigkeiten und die Prognose ihrer unmittelbaren Maßnahmen. Eine fundierte Sammlung von Informationen über einen Gegner ermöglicht es Ihnen, seine Aktionen vorherzusagen, wirksame Gegenmaßnahmen vorzubereiten und diese in den Aktionsplan des Unternehmens einzubeziehen. Manager, die sich nicht mit Wettbewerbern befassen, laufen Gefahr, eine unangenehme Überraschung in Form unerwarteter Aktionen ihrer Konkurrenten zu erleben. Ein Unternehmen kann nicht mit einem Sieg rechnen, wenn es die Aktivitäten der Wettbewerber nicht überwacht und vorhersagt.

6. Schlüsselfaktoren für den Erfolg im Wettbewerb.

Wesentliche Erfolgsfaktoren sind Strategie, Wettbewerbsfähigkeit, Leistung, die über den wirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheidet, und seine Wettbewerbsfähigkeit. Wichtige Erfolgsfaktoren spielen eine große Rolle, daher müssen alle Unternehmen sie identifizieren und analysieren. Ein klares Verständnis der Faktoren, die eine Rolle spielen entscheidende Rolle trägt zur Erzielung langfristiger Wettbewerbsvorteile bei und trägt zur Entwicklung einer erfolgreichen Strategie bei.

7. Allgemeine Attraktivität der Branche und Rentabilitätsaussichten (Attraktivitäts- und Unattraktivitätsfaktoren, spezifische Probleme der Branche, günstige und ungünstige Gewinnaussichten).

Wenn die Branche als attraktiv angesehen wird, ist es sinnvoll, eine aggressive Strategie zu wählen, die darauf abzielt, die Wettbewerbsposition zu stärken, den Umsatz zu steigern, die Produktionsbasis zu entwickeln und die Ausrüstung zu aktualisieren. Andernfalls sollten andere Möglichkeiten gesucht werden – schwache Unternehmen werden von Wettbewerbern absorbiert, während starke Unternehmen ihre Investitionen einschränken und Kostensenkungs- und/oder innovative Strategien wählen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und die Rentabilität langfristig sicherzustellen. Manchmal kann eine allgemein unattraktive Branche die Aufmerksamkeit eines Unternehmens auf sich ziehen gute Positionen und die notwendigen Ressourcen und Erfahrung, um Marktanteile von schwächeren Wettbewerbern zu gewinnen.

Analyse der Ressourcen und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens

Im Analyseprozess wird die Lage des Unternehmens anhand von fünf Parametern untersucht:

die Wirksamkeit der aktuellen Strategie des Unternehmens;

die Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens;

die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens hinsichtlich Preisen und Kosten;

Stabilität der Wettbewerbsposition des Unternehmens im Vergleich zu seinen Hauptkonkurrenten;

strategische Probleme des Unternehmens.

Um diese Fragen zu beantworten, werden vier Arten der Analyse verwendet:

SWOT-Analyse;

Analyse der Wertschöpfungskette;

strategische Kostenanalyse;

umfassende Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Eine vereinfachte Version der strategischen Analyse des internen Umfelds des Unternehmens.

Eine vollständige strategische Analyse steht nur sehr wenigen zur Verfügung Großunternehmen. Allerdings reicht in einem sich dynamisch verändernden Umfeld selbst für relativ kleine Unternehmen die Intuition eines Managers allein nicht mehr aus, um erfolgreich am Markt agieren zu können. Daraus ergibt sich der Bedarf an begrenzten, „billigeren“ Möglichkeiten zur Strategieentwicklung in solchen Unternehmen.

Daher wird als Hauptinstrument für das regelmäßige strategische Management vorgeschlagen, eine Matrix „qualitativer“ strategischer Analyse (SWOT) zu wählen.

Bei der SWOT-Analyse handelt es sich um die Ermittlung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens sowie der Chancen und Risiken, die von seinem unmittelbaren Umfeld (externes Umfeld) ausgehen.

Stärken – Vorteile der Organisation;

Schwächen – Mängel der Organisation;

Chancen (Chancen) – Faktoren des externen Umfelds, deren Nutzung der Organisation Vorteile auf dem Markt verschafft;

Bedrohungen – Faktoren, die möglicherweise die Position eines Unternehmens auf dem Markt verschlechtern könnten.

SWOT-Analyse in einem langfristigen Unternehmensentwicklungsprogramm Die SWOT-Analyse ist ein Zwischenglied zwischen der Formulierung der Vision, Mission und des langfristigen Kurses Ihres Unternehmens und der Definition seiner Ziele und Zielsetzungen (Abb. 1).

Reis. 1. Die Stellung der SWOT-Analyse bei der Entwicklung eines langfristigen Entwicklungsprogramms für die Organisation.

Phasen des langfristigen Entwicklungsprogramms des Unternehmens:

Festlegung der Hauptentwicklungsrichtungen Ihres Unternehmens (Vision, Mission und langfristiger Entwicklungsverlauf).

Beurteilung der Marktsituation, um Chancen und Wege zur Entwicklung in die gewählte Richtung zu identifizieren (SWOT-Analyse).

Setzen von Zielen unter Berücksichtigung der tatsächlichen Fähigkeiten des Unternehmens.

Entwicklung einer Reihe von Strategien zur Erreichung ausgewählter Ziele.

Entwicklung von Funktionsplänen (Organisation, Marketing, Vertrieb, Personal, Produktion, Investitionen, Finanzen usw.).

Überwachung und Korrektur der Umsetzung von Plänen bei bisher unvorhergesehenen Änderungen im externen Umfeld.

Methodik zur Durchführung einer SWOT-Analyse

Eine Einschätzung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens im Verhältnis zu den Chancen und Risiken des externen Umfelds bestimmt, ob das Unternehmen strategische Perspektiven hat und in der Lage ist, diese umzusetzen. Es ist klar, dass in diesem Fall Hindernisse (Bedrohungen) entstehen, die überwunden werden müssen. Dies impliziert „...eine Neuausrichtung der Methoden zur Steuerung der Entwicklung eines Unternehmens gegenüber bisher verwendeten Methoden.“ erzielten Ergebnisse, beherrschte Waren und verwendete Technologien (interne Faktoren), um die durch das externe Marktumfeld auferlegten Einschränkungen zu untersuchen ( externe Faktoren)”.

Die Methodik zum Aufbau einer Matrix der primären strategischen Analyse besteht darin, das Umfeld in zwei Teile zu unterteilen – das externe Umfeld und das interne (das Unternehmen selbst) und dann die Ereignisse in jedem dieser Teile – in günstig und ungünstig. Im Allgemeinen besteht die Durchführung einer SWOT-Analyse darin, die Matrix auszufüllen (Abb. 2).

Reis. 2. Matrix der primären strategischen Analyse.

In den entsprechenden Zellen der Matrix müssen Sie die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens sowie Marktchancen und -risiken eintragen:

Die Stärken eines Unternehmens sind diejenigen, in denen es erfolgreich ist, oder eine Eigenschaft, die ihm zusätzliche Chancen bietet. Stärke kann in Ihrer Erfahrung, dem Zugang zu einzigartigen Ressourcen, der Verfügbarkeit fortschrittlicher Technologie und moderner Ausrüstung, hochqualifiziertem Personal, hochwertigen Produkten und Ruhm liegen Warenzeichen usw.; -

Schwächen eines Unternehmens sind das Fehlen eines für das Funktionieren des Unternehmens wichtigen Faktors oder etwas, das im Vergleich zu anderen Unternehmen noch nicht umgesetzt werden konnte, was Sie in eine ungünstige Lage bringt. Beispiele für Schwächen sind ein zu enges Produktangebot, ein schlechter Ruf des Unternehmens im Markt, mangelnde Finanzierung, niedriges Niveau Service usw.; -

Marktbedrohungen sind Ereignisse, deren Eintritt negative Auswirkungen haben kann. Beispiele für Marktbedrohungen: Markteintritt neuer Wettbewerber, erhöhte Steuern, veränderter Verbrauchergeschmack, sinkende Geburtenrate usw.; -

Marktchancen sind günstige Umstände, die ein Unternehmen nutzen kann, um sich einen Vorteil zu verschaffen.

Beispiele hierfür sind die Verschlechterung der Position Ihrer Wettbewerber, ein starker Anstieg der Nachfrage, das Aufkommen neuer Technologien zur Herstellung Ihrer Produkte, eine Erhöhung des Einkommensniveaus der Bevölkerung usw. Es ist zu beachten, dass sich Chancen aus der Aus Sicht der SWOT-Analyse sind nicht alle günstigen Umstände, die es im Land gibt, sondern nur diejenigen, die Ihr Unternehmen nutzen kann.

Ein wichtiger Punkt: Derselbe Faktor kann für verschiedene Unternehmen sowohl eine Bedrohung als auch eine Chance darstellen.

Regeln für die Durchführung einer SWOT-Analyse

Regel 1: Definieren Sie sorgfältig den Umfang jeder SWOT-Analyse. Unternehmen führen häufig umfassende Analysen durch, die ihr gesamtes Unternehmen abdecken. Es wird wahrscheinlich zu allgemein sein und für Manager, die an Chancen in bestimmten Märkten oder Segmenten interessiert sind, von geringem Nutzen sein. Durch die Fokussierung einer SWOT-Analyse auf ein bestimmtes Segment wird beispielsweise sichergestellt, dass die wichtigsten Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken identifiziert werden.

Regel 2: Verstehen Sie die Unterschiede zwischen den SWOT-Elementen: Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Stärken und Schwächen sind interne Merkmale eines Unternehmens und daher von diesem kontrollierbar. Chancen und Risiken hängen mit den Merkmalen des Marktumfelds zusammen und liegen außerhalb des Einflussbereichs der Organisation.

Regel 3. Stärken und Schwächen können nur dann als solche betrachtet werden, wenn Kunden sie auch so wahrnehmen. In die Analyse sollten nur die relevantesten Stärken und Schwächen einbezogen werden. Denken Sie daran, dass sie im Lichte der Vorschläge der Wettbewerber festgelegt werden müssen. Eine Stärke gilt nur dann als solche, wenn sie vom Markt anerkannt wird. Beispielsweise ist die Qualität eines Produkts nur dann eine Stärke, wenn sie höher ist als die der Konkurrenzprodukte. Daher kann es viele solcher Stärken und Schwächen geben, sodass es schwierig sein wird, herauszufinden, welche davon die wichtigsten sind. Um dies zu vermeiden, sollten Stärken und Schwächen nach ihrer Bedeutung in den Augen der Käufer eingestuft werden.

Regel 4. Seien Sie objektiv und verwenden Sie vielfältige Eingabeinformationen. Es ist klar, dass es nicht immer möglich ist, eine Analyse auf der Grundlage der Ergebnisse einer umfassenden Marktforschung durchzuführen, aber andererseits kann sie nicht einer einzelnen Person anvertraut werden, da sie nicht so genau und tiefgreifend ist wie die durchgeführte Analyse in Form von Gruppendiskussionen und Gedankenaustausch stattfinden. Es ist wichtig zu verstehen, dass eine SWOT-Analyse nicht einfach eine Liste der Verdächtigungen von Managern ist. Es sollte möglichst auf objektiven Fakten und Forschungsdaten basieren.

Regel 5. Vermeiden Sie lange und mehrdeutige Aussagen. Zu oft leidet die Qualität einer SWOT-Analyse unter Aussagen, die für die meisten Käufer wahrscheinlich nichts bedeuten. Je präziser die Formulierung, desto aussagekräftiger ist die Analyse.

Ein wichtiger Punkt: Sehr oft wird die SWOT-Analyse von Managern als eine Art deklaratives (oder berichtendes) Instrument betrachtet, das die Richtigkeit des eingeschlagenen Weges und die Stärke des Unternehmenspotenzials aufzeigen soll. Meiner Meinung nach besteht die eigentliche Aufgabe der SWOT-Analyse als zutiefst internes Instrument eines Unternehmens, das in einem Markt mit intensivem Wettbewerb tätig ist, darin, die Problembereiche der Organisation im Vergleich zu Wettbewerbern bei der Projektion von Chancen und Risiken nach außen zu identifizieren Umfeld. Daher werden die Ergebnisse dieser Analyse nicht deklariert Hauptversammlungen und stellen keinen Bericht über die geleistete Arbeit dar, sondern sind in erster Linie die Grundlage für die Entwicklung einer Reihe miteinander verbundener Strategien, Wettbewerbsmaßnahmen, Optimierung von Geschäftsprozessen usw. durch die führenden Spezialisten des Unternehmens.

Phasen der Durchführung einer SWOT-Analyse

Es wird eine Venture-Gruppe eingesetzt, der alle führenden Funktionsspezialisten (Experten) des Unternehmens angehören.

Es wird ein Gruppenleiter ernannt, der den vorbereiteten „Überblick und Prognose des Zielmarktes“ und die Ergebnisse der internen Diagnostik an alle Experten zur Durchsicht verteilt. Für die Prüfung der Unterlagen wird eine Frist gesetzt.

Bei der nächsten Gruppensitzung wird eine Liste von Indikatoren festgelegt (die Verwendung einer Indikatorenbibliothek wird empfohlen), anhand derer jede Kategorie bewertet wird.

Die verantwortliche Person erstellt Fragebögen, um die ausgewählten Indikatoren in zwei Dimensionen zu bewerten (Wichtigkeit – Wirksamkeit für Stärken und Schwächen, Auswirkungen auf die Organisation – Umsetzungswahrscheinlichkeit für Chancen und Risiken).

Es wird eine Expertenbefragung durchgeführt.

Die Punktzahl für jeden Indikator wird angezeigt.

Basierend auf den Bewertungsergebnissen (Datenerfassung) wird ein Workshop durchgeführt. Für jeden der betrachteten Märkte oder Segmente müssen Sie die wichtigsten (relevantesten/geschäftsrelevantesten) Elemente in allen vier Kategorien auflisten: Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Alle Formulierungen sollten nach Wichtigkeit geordnet werden – Bedrohung Nummer eins steht an erster Stelle und so weiter. Die SWOT-Analyse sollte möglichst fokussiert sein – für jeden Markt bzw. jede Käufergruppe wird eine eigene Tabelle erstellt. Es hat keinen Sinn, alles Mögliche und Unmögliche aufzuzählen. Beschränken Sie sich auf die Elemente, die den größten Einfluss auf Ihr Unternehmen haben. Seien Sie objektiv. Können Sie Ihre Behauptungen mit Beweisen belegen (Zitate, Briefe, Branchenstatistiken, Presseberichte, Regierungsveröffentlichungen, Händlerberichte, Kundenkommentare)? Denken Sie daran, dass sich die Analyse auf den Kunden konzentrieren sollte und nicht auf die interne Analyse der Organisation. Wenn Sie über Ihre nächste Bewerbung nachdenken, ist es sinnvoll, sich die folgenden Fragen zu stellen:

Sind wir sicher, dass dies tatsächlich der Fall ist? -

Wie zuversichtlich sind wir? -

Woher wissen wir? -

ist es möglich, dass sich das bald ändert? -

Hat diese Aussage Relevanz (Bedeutung, Bedeutung) für unsere Kunden? -

Haben wir diese Position im Vergleich zu Wettbewerbern berücksichtigt?

Die Grundstrategie des Unternehmens wird ausgewählt (Diskussion) – Korrelations-SWOT-Analyse.

Die Auswahl wirksamer Strategien, die den internen Parametern des Unternehmens und seiner Position auf dem Markt und im Allgemeinen im externen Umfeld entsprechen, erfolgt durch die Erstellung von Korrelationsmatrizen der SWOT-Analyse (Abb. 3).

Reis. 3. SWOT-Korrelationsanalysematrix.

Die Strategie des Unternehmens wird auf Basis des Vergleichs (Korrelation) der zuvor beschriebenen Merkmale der Umgebung und des Unternehmens für die vier Zonen der Matrix ermittelt. Für jede Zone der Matrix erhalten wir unsere eigenen Grundstrategien:

Die untere linke Zone der Matrix ist durch Strategien gekennzeichnet, die darauf abzielen, die Stärken des Unternehmens zu nutzen, um Bedrohungen aus der externen Umgebung zu neutralisieren. Das Unternehmen verfügt über erhebliche interne Kräfte, aber das externe Umfeld birgt viele Bedrohungen. Hier werden die wirksamsten Strategien diejenigen sein, die darauf abzielen, externe Bedrohungen auf dem Markt durch Diversifizierung (Entwicklung neuer Produkte und Märkte) und Geschäftsintegration abzuschwächen; -

Die obere rechte Zone zeichnet sich durch Strategien aus, die darauf abzielen, die Schwächen des Unternehmens durch gute Möglichkeiten des externen Umfelds auszugleichen (Gründung von Joint Ventures für die aktive Arbeit in einem vielversprechenden Markt); -

für die obere linke Zone der Matrix beste Strategie der Schwerpunkt wird auf Wachstum und steigenden Umsätzen liegen; -

Für die untere rechte Seite ist es am vernünftigsten, sich entweder auf ein enges Marktsegment zu konzentrieren oder den Markt zu verlassen.

Durch den Vergleich der Stärken und Schwächen des Unternehmens mit den Chancen und Risiken des Marktes (Diskussion) können Sie folgende Fragen zur Weiterentwicklung Ihres Unternehmens beantworten:

Wie kann ich neue Chancen nutzen, indem ich die Stärken des Unternehmens nutze?

Welche Schwächen des Unternehmens können mich davon abhalten?

Mit welchen Stärken können bestehende Bedrohungen neutralisiert werden?

Vor welchen Bedrohungen, die durch Unternehmensschwächen noch verstärkt werden, muss ich mir am meisten Sorgen machen?

CHANCEN 1. Entstehung eines neuen Einzelhandelsnetzes

BEDROHUNGEN 1. Entstehung eines großen Konkurrenten

STÄRKEN 1. Hochwertige Produkte

1. Wie kann man Chancen nutzen?

Versuchen Sie, einer der Lieferanten des neuen Netzwerks zu werden und konzentrieren Sie sich dabei auf die Qualität unserer Produkte

2. Wie können Bedrohungen reduziert werden?

Um unsere Kunden davon abzuhalten, zu einem Wettbewerber zu wechseln, indem wir sie über die hohe Qualität unserer Produkte informieren

SCHWÄCHEN 1. Hohe Produktionskosten

3. Was kann Sie davon abhalten, Chancen zu nutzen?

Das neue Netzwerk könnte den Kauf unserer Produkte verweigern, da unsere Großhandelspreise höher sind als die der Wettbewerber

4. Was sind die größten Bedrohungen für das Unternehmen?

Ein aufstrebender Wettbewerber kann dem Markt ähnliche Produkte wie unsere zu niedrigeren Preisen anbieten

Wenn Sie diese Matrix ausfüllen, finden Sie:

Was hat die Hauptentwicklungsrichtungen Ihres Unternehmens bestimmt (Zelle 1 zeigt, wie Sie sich bietende Chancen nutzen können);

Was sind die Hauptprobleme Ihres Unternehmens, die für eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung so schnell wie möglich gelöst werden müssen (die verbleibenden Zellen der Tabelle).

Abschließend möchte ich auf die Bedeutung der internen strategischen Analyse durch Unternehmensmanager aufmerksam machen. Das Reizvollste an der beschriebenen Methode der strategischen Analyse ist, dass das Informationsfeld direkt von den Führungskräften und den kompetentesten Mitarbeitern des Unternehmens auf der Grundlage der Verallgemeinerung und Koordination ihrer eigenen Erfahrungen und Sichtweisen der Situation gebildet wird.

Nach einer eigenständigen strategischen Analyse erhalten Sie ein klareres Verständnis über die Vor- und Nachteile Ihres eigenen Unternehmens sowie die Marktsituation. So können Sie den optimalen Entwicklungspfad wählen, Gefahren vermeiden, die verfügbaren Ressourcen optimal nutzen und gleichzeitig die Chancen des Marktes nutzen. Gleichzeitig besteht keine Notwendigkeit, leistungsstarke, teure Systeme der „quantitativen“ Analyse zu verwenden und nicht weniger teure Experten (Berater) einzubeziehen, die weniger über die Besonderheiten eines bestimmten Marktes und eines bestimmten Unternehmens verfügen und dies können: unter Zeitdruck und unvollständigen Informationen eine suboptimale Lösung vorschreiben. Darüber hinaus werden bei Beratungsunternehmen häufig die Ergebnisse der strategischen Analyse „manipuliert“, um der brillanten Intuition des Kunden (Eigentümers) zu entsprechen, der immer gerne hört (und dafür auch Geld bezahlt), was er hören möchte.

Die Durchführung einer strategischen Analyse mit der in diesem Artikel beschriebenen Methodik wird dazu beitragen, Informationen über das Unternehmen und den Markt zu strukturieren, einen neuen Blick auf die aktuelle Situation und die Aussichten zu werfen, erreichbare Ziele für die langfristige Entwicklung festzulegen und wettbewerbsfähige Strategien zu entwickeln Um diese Ziele zu erreichen, entwickeln und implementieren Sie Funktionspläne für Marktaktivitäten.

Referenzliste

1. Thompson Jr., Arthur, A., Strickland III, A., J. Strategisches Management: Konzepte und Situationen zur Analyse – Moskau: Williams Publishing House, 2002.

2. Ansoff I. Strategisches Management. - Moskau: „Delo“, 1989.

3. L. Fahey, R. Randell. MBA-Kurs in strategischem Management – Moskau: Alpina Publishing House, 2002.

4. Popov S. A. Strategisches Management: Vision ist wichtiger als Wissen – Moskau: „Delo“, 2003.

5. Ansoff I. Neue Unternehmensstrategie – St. Petersburg: „Peter“, 1999.

Zur Vorbereitung dieser Arbeit wurden Materialien von der Website http://www.gaap.ru verwendet

Um dieses Thema näher zu erläutern, muss zunächst geklärt werden, was das Wort „strategisch“ bedeutet.

Es kann von zwei Seiten betrachtet werden: Im ersten Fall ist „strategisch“ ein konkreter langfristiger Plan zur Erreichung eines bestimmten Ziels, im zweiten Fall wird unter „strategisch“ eine langfristige, qualitativ definierte Entwicklungsrichtung verstanden .

Diese. Dies kann entweder ein klarer Entwicklungsplan oder einfach eine festgelegte Richtung sein. Und beide Verständnisse haben ihre Daseinsberechtigung, sie werden angewendet, nur muss man bei der Verwendung einer solchen Kombination klar verstehen, in welchem Sinne sie verwendet wird, um in Zukunft Missverständnisse zu vermeiden.

Kommen wir nun zur strategischen Analyse: Was ist das, warum usw.

Der Hauptzweck der Analyse besteht darin, die wichtigsten Auswirkungen auf die aktuelle und zukünftige Position der Organisation zu bewerten und ihre spezifischen Auswirkungen auf strategische Entscheidungen zu bestimmen.

Die folgenden drei Komponenten der strategischen Analyse können unterschieden werden.

A. Zweck, Ziele, Erwartungen und Autorität

Diese erste Komponente der strategischen Analyse bestimmt den Zweck, die Hauptziele, Erwartungen und Machtverhältnisse innerhalb der Organisation. Der Zweck und die Hauptziele bilden den Hintergrund, vor dem die vorgeschlagenen Strategien formuliert werden, sowie die Kriterien, nach denen sie bewertet werden.

Das Ziel bestimmt den Sinn der Existenz der Organisation und die Art ihrer Aktivitäten. Zentrale Ziele legen fest, was die Organisation mittel- und langfristig erreichen will, um das Ziel zu erreichen.

B. Analyse der äußeren Situation

Die zweite Komponente der strategischen Analyse ist die Untersuchung der externen Situation oder der Merkmale des externen Umfelds, in dem die Organisation tätig ist. Prinzipien der Analyse des externen Umfelds: Die Organisation existiert vor dem Hintergrund eines komplexen externen Umfelds, das viele Elemente (politische, technologische, soziale und wirtschaftliche) umfasst. Das externe Umfeld unterliegt erheblichen Veränderungen, die die Organisation vor kritische strategische Fragen stellen.

Es ist notwendig, zwischen zwei miteinander verbundenen Umgebungen zu unterscheiden: der Mikro- und der Makroumgebung der Organisation. Mikroumgebung ist die unmittelbare oder industrielle Umgebung, d. h. das Umfeld, in dem die Organisation direkt tätig ist. Es entspricht dem Konzept der „nahen Umgebung“ der Organisation. Es umfasst eine Bewertung der Wettbewerbsstruktur der Branche, in der die Organisation tätig ist, sowie der Schlüsselparameter der Branchenentwicklung. Die Mikroumgebung ist spezifisch für eine bestimmte Organisation; jede Organisation verfügt über ihre eigene Mikroumgebung, die eine einzigartige Kombination von Betriebsfaktoren darstellt.

Das Makroumfeld umfasst die Untersuchung makroökonomischer, sozialer, rechtlicher, internationaler und technologischer Faktoren, die eine Organisation beeinflussen können. Die Makroumgebung ist für alle darin tätigen Organisationen gleich.

Die äußere Umgebung muss präzise und klar definiert werden. Dies kann durch eine geeignete Formulierung der im Forschungsprozess zu beantwortenden Fragen erreicht werden, die folgende Aspekte berücksichtigen sollten.

Käufer und Markt.
Atmosphäre der Aktivität.
Konkurrenten.
Regierung.

Unter Berücksichtigung solcher und ähnlicher Abschnitte und unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Handelns des Unternehmens können wir einen Überblick geben Grund Ideeüber die äußere Situation.

Die externe Umgebung kann Chancen oder Risiken für die Organisation schaffen. Aber wie Sie externe Faktoren nutzen, hängt von Ihrer Professionalität ab, denn... Dieselben Faktoren können sich unterschiedlich auf verschiedene Organisationen auswirken.

V. Analyse interner Ressourcen

Die dritte Komponente der strategischen Analyse. Sie bestimmt die Vollständigkeit (Qualität) und Qualität der der Organisation in den Funktionsbereichen ihrer Tätigkeit (z. B. Produktion, Vertrieb, Forschung und Entwicklung, Personal, Finanzen etc.) zur Verfügung stehenden Ressourcen. Einfache Methode Die Untersuchung interner Ressourcen besteht darin, die wichtigsten Vor- und Nachteile der Organisation zu berücksichtigen. Ein komplexerer Weg ist die Verwendung des „Wertschöpfungsketten“-Konzepts.

Der Zweck der Analyse besteht darin, ein Gesamtbild der internen Einflüsse und Einschränkungen strategischer Entscheidungen zu entwickeln. Die interne Analyse konzentriert sich auf zwei Bereiche: die Identifizierung der Stärken und Schwächen der Organisation und die Identifizierung von Erwartungen und Möglichkeiten zur Einflussnahme auf den strategischen Planungsprozess von Eigentümern (Aktionären) und Mitarbeitern.

Arbeiter sind ein wichtiges Objekt der Bühne interne Analyse. Die Geschwindigkeit, mit der strategische Veränderungen stattfinden, hängt maßgeblich von ihnen ab.

Hier beende ich diesen Artikel, aber das ist nur allgemeine Beschreibung Zur strategischen Analyse wird es in Kürze weitere Materialien zu dieser Analyse geben.

Mit freundlichen Grüßen, junger Analyst

Das Senden Ihrer guten Arbeit an die Wissensdatenbank ist ganz einfach. Nutzen Sie das untenstehende Formular

Studierende, Doktoranden und junge Wissenschaftler, die die Wissensbasis in ihrem Studium und ihrer Arbeit nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.

Strategische Analyse. Durchführung strategischer Analysen

Strategisch Analyse In der Organisation Analyse Lücke, Kostendynamik und Erfahrungskurve

Strategisch Analyseäußeres Umfeld des Unternehmens und seiner Methoden

Strategisch Analyse Industrie

Das Senden Ihrer guten Arbeit an die Wissensdatenbank ist ganz einfach. Nutzen Sie das untenstehende Formular

Ähnliche Dokumente

Strategische Analyse – eine praktische Methodik

Strategische Analyse des externen Umfelds des Unternehmens

Analyse der Ressourcen und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens

Methodik zur Durchführung einer SWOT-Analyse

Phasen der Durchführung einer SWOT-Analyse

Referenzliste

Das Senden Ihrer guten Arbeit an die Wissensdatenbank ist ganz einfach. Nutzen Sie das untenstehende Formular

Ähnliche Dokumente