BUNDESAGENTUR FÜR BILDUNG

Staatliche Bildungseinrichtung für höhere Berufsbildung

„RUSSISCHE STAATLICHE GEISTESWIRTSCHAFTLICHE UNIVERSITÄT“

INSTITUT FÜR WIRTSCHAFT, MANAGEMENT UND RECHT

MANAGEMENT-ABTEILUNG

Abteilung für Organisationsentwicklung

Shipilova Ekaterina Alexandrowna

zur Organisationstheorie

„Grundlagen des Lebens und der Entwicklung von Organisationen“

Vollzeitstudenten im 2. Jahr

Spezialität 080505

"Personalmanagement"

Moskau 2010

Einführung. 3

Organisatorischer Lebenszyklus 5

Lebenszyklen 5

5 werden

Reife 7

Methodik zur Analyse des Lebenszyklus einer Organisation 10

Mechanismus zur Verwaltung einer Organisation nach Phasen ihres Lebenszyklus und Anweisungen zu ihrer Verbesserung 11

Chancen und Grenzen des Lebenszyklusmodells 13

Fazit 15

Referenzen 16

Einführung.

In der Organisationstheorie entwickelt sich eine Richtung, in der Forscher die Organisation als ein sich im Laufe der Zeit entwickelndes, habendes Objekt betrachten Lebenszyklus. Es wird davon ausgegangen, dass die Gestaltung, Entwicklung und das Verhalten von Organisationen mit Modellen beschrieben werden können, die auf einer der Prozesstheorien – der Lebenszyklustheorie – basieren. Die Theorie der Organisationslebenszyklen (OLC) basiert auf einer Analogie zu biologischen Objekten. Allerdings sollten, wie russische Forscher anmerken, die Grenzen dieser Analogie betont werden. Biologische Organismen beginnen ab der ersten Minute ihrer Geburt zu sterben. Der Tod ist die unvermeidliche Zukunft eines biologischen Objekts. Das Gleiche kann jedoch nicht über die Organisation gesagt werden, da kein Organisationsleben an sich den unvermeidlichen Tod der Organisation impliziert.

Der Lebenszyklus einer Organisation besteht aus ihren vorhersehbaren Veränderungen mit einer bestimmten Abfolge von Zuständen im Laufe der Zeit. Durch die Anwendung des Konzepts des Lebenszyklus lässt sich erkennen, dass es verschiedene Phasen gibt, die eine Organisation durchläuft, und dass Übergänge von einer Phase zur anderen vorhersehbar und nicht zufällig sind.

Der organisatorische Lebenszyklus wird verwendet, um zu erklären, wie ein Produkt die Phasen der Geburt oder Entstehung, des Wachstums, der Reife und des Verfalls durchläuft. Organisationen weisen einige außergewöhnliche Merkmale auf, die eine gewisse Änderung des Lebenszykluskonzepts erfordern. Eine der Möglichkeiten, den Lebenszyklus einer Organisation in den entsprechenden Zeitraum einzuteilen, umfasst bestimmte Phasen:

Das Lebenszyklusmodell dauert also nächste Ansicht: die Entstehung und Bildung einer Organisation, die Entwicklung, bei der es darum geht, den gewählten Markt zu füllen, die Reife, bei der es darum geht, einen eroberten Teil des Marktes zu behalten, und die Alterung, die mit der Verdrängung aus dem Markt durch Wettbewerber oder dem Verschwinden des Marktes einhergeht .

Das Ende des Lebenszyklus kann nicht nur im Niedergang und Verschwinden einer Art/Organisation bestehen, sondern auch im Zerfall in neue Arten/Organisationen, die je nach Situation entstehen Anfangsbedingungen können sich sofort in der Reife- oder Entwicklungsphase befinden.

Lebenszyklus einer Organisation

Der Lebenszyklus einer Organisation besteht aus einer Reihe von Entwicklungsphasen, die ein Unternehmen im Laufe seines Bestehens durchläuft.

Diese Theorie wird im Rahmen des Managements betrachtet und impliziert, dass eine Organisation mehrere Entwicklungsstadien durchläuft (Analogie mit Lebewesen): Bildung, Wachstum, Reife, Tod. Die letzte Stufe ist jedoch nicht vollständig auf die Organisation anwendbar, da nicht jede künstliche Schöpfung sterben muss.

Der Lebenszyklus hat folgende Form: Entstehung und Entstehung, Wachstum, wenn das Unternehmen sein gewähltes Marktsegment aktiv besetzt, Reife, wenn das Unternehmen versucht, den bestehenden Marktanteil unter seiner Kontrolle zu halten, und Alter, wenn das Unternehmen seinen Marktanteil schnell verliert Marktanteile und wird durch Wettbewerber ersetzt. Anschließend wird die Organisation entweder liquidiert, mit einer größeren Organisation verschmolzen oder in kleinere Organisationen aufgeteilt, die sich je nach Situation in der Wachstums- oder Reifephase (seltener in anderen Phasen) befinden können.

Lebenszyklen

Werden

Die Organisation steckt noch in den Kinderschuhen und befindet sich im Aufbau Produktlebensdauer. Die Ziele sind noch unklar, der kreative Prozess verläuft frei und der Fortschritt zur nächsten Stufe erfordert eine stabile Unterstützung. Diese Phase umfasst die folgenden Phänomene: Herkunft, Suche nach Gleichgesinnten , Vorbereitung auf die Umsetzung der Idee , rechtliche Registrierung der Organisation , Rekrutierung von Betriebspersonal und Freigabe der ersten Produktcharge .

Eine Organisation wird gegründet. Der Gründer ist ein Unternehmer, der allein oder mit mehreren Gesellschaftern die gesamte Arbeit ausführt. In dieser Phase kommen oft Menschen zum Unternehmen, weil sie von der Persönlichkeit des Gründers angezogen werden und seine Ideen und Hoffnungen teilen. Die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern ist einfach und informell. Jeder arbeitet lange, Überstunden werden durch bescheidene Gehälter, Dankbarkeit vom Management und Hoffnungen auf zukünftige Einnahmen ausgeglichen.

Die Kontrolle basiert auf der persönlichen Beteiligung der Führungskraft an allen Arbeitsabläufen. Die Organisation ist weder formalisiert noch bürokratisch und zeichnet sich durch eine einfache Führungsstruktur aus. Der Fokus liegt darauf, ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung zu schaffen und sich einen Platz auf dem Markt zu sichern. Es ist zu beachten, dass einige Unternehmen ihre Entwicklung in diesem Stadium stoppen und viele Jahre lang mit diesem Führungsstil bestehen können.

In diesem Stadium ist die Organisation ein Soziosystem, weil sie aus Menschen besteht, die denselben oder ähnlichen Paradigmen angehören. Jedes Mitglied der Organisation hat seine eigenen kulturellen Überzeugungen und sein eigenes Wertesystem. Die gemeinsamen Aktivitäten, mit denen die Mitglieder der Organisation beginnen, lösen Prozesse der Wissensbildung auf individueller Ebene aus, wenn die von jedem Mitglied der Organisation gesammelten Erfahrungen in Übereinstimmung mit persönlichen Überzeugungen und Vorstellungen verarbeitet werden. In diesem Stadium beginnt es gerecht Wissen, wenn jedes Mitglied des Teams im Rahmen gemeinsamer Aktivitäten freiwillig oder unfreiwillig sein eigenes System von Ideen, Fähigkeiten und Fertigkeiten unter Beweis stellt.

Unternehmen entstehen freiwillig, weil sie eine effizientere Methode zur Organisation der Produktion darstellen. In der ersten Phase seiner Entwicklung Firma Benehmen wie Graue Maus– greift Samen auf, die von größeren Marktstrukturen übersehen werden.

In der Gründungsphase eines Unternehmens ist es sehr wichtig, eine Wettbewerbsstrategie festzulegen: Die erste Strategie ist Gewalt, tätig im Bereich der Massenproduktion von Waren und Dienstleistungen. Zweite Strategie - adaptiv: Die Aufgaben solcher Unternehmen: auf die individuellen Bedürfnisse einer bestimmten Person eingehen. Dritte Strategie: nischentiefe Spezialisierung der Produktion- was eine Organisation besser kann als andere.

Höhe

Entwicklungsstufe. Kollegialitätsphase

Die Kollegialitätsphase ist eine Zeit des schnellen Wachstums der Organisation, des Bewusstseins für ihre Mission und der Bildung einer Entwicklungsstrategie ( informelle Kommunikation und Struktur, hohes Engagement). Das Unternehmen wächst: Der Markt wird aktiv erschlossen, das Integrationswachstum ist besonders intensiv.

Der Erfolg der Organisationsentwicklung in dieser Phase hängt ab von:

wie vollständig die Mitglieder der Organisation die Ideen des Leiters verstehen;

über das Ausmaß, in dem Mitglieder der Organisation die Führungskraft mit Ideen bereichern;

über die Bereitschaft der Organisationsmitglieder, die Entscheidungen des Leiters umzusetzen;

wie effektiv die Teamarbeit gestaltet ist.

Wenn wir einzelne Merkmale als verwerfen Führer, und Mitglieder der Organisation, dann werden alle diese Faktoren durch Gruppenideen und -werte bestimmt – was die Grundlage der Organisationskultur bildet. Diese Phase kann grob bezeichnet werden die Zeit der Bildung der Grundlagen der Organisationskultur. Darauf werden die Erfolge und Misserfolge der Organisation auf allen Ebenen der Organisation aktiv aufgearbeitet: Individuell, Gruppe, organisatorisch.

Es wird dadurch erschwert, dass Die Gründer des Unternehmens müssen sich von Unternehmern zu professionellen Managern entwickeln. Dies bedeutet einen großen Wandel im Führungsstil, auf den viele Unternehmer nicht vorbereitet sind. Daher ist es in dieser Phase nicht ungewöhnlich, professionelle Führungskräfte von außen einzuladen und ihnen bestimmte Führungsfunktionen zu übertragen sowie sich an Berater zu wenden, um die Buchhaltung und Kontrolle einzurichten. Im Allgemeinen ist die Wachstumsphase gekennzeichnet durch:

Erhöhung der Mitarbeiterzahl ;

Arbeitsteilung und zunehmende Spezialisierung ;

formellere und unpersönlichere Kommunikation ;

Einführung von Anreizsystemen, Budgetierung und Standardisierung der Arbeit usw.

Die Hauptziele der Organisation sind: Schaffung von Bedingungen für Wirtschaftswachstum und Gewährleistung einer hohen Qualität von Waren und Dienstleistungen .

Die in der vorherigen Phase gesammelten Erfahrungen werden aktiv verarbeitet. Die Prozesse der Externalisierung und Kombination von Wissen gehen über die individuelle ontologische Ebene hinaus und steigen auf die Gruppen- und Organisationsebene: Die Werte einzelner Teammitglieder werden in Gruppenwerte umgewandelt, Ziele werden vereinbart, eine Vision der Organisation als eigenständige Organisation Es wird eine Einheit gebildet, ein Bewusstsein für ihre Beziehung zur äußeren Umgebung wird gebildet, es werden Regeln für das gegenseitige Zusammenleben der Mitglieder der Organisation untereinander und in Bezug auf die Subjekte gebildet Außenumgebung.

Für eine möglichst vielseitige und schnelle Entwicklung der Organisation in dieser Phase sollte besonderes Augenmerk auf die Prozesse der Wissenszusammenführung und -verinnerlichung auf Organisationsebene gelegt werden. Dadurch wird sichergestellt, dass Elemente der Organisationskultur unter allen Mitgliedern der Organisation verbreitet werden.

Reife

Altersreife. Phase der Formalisierung der Aktivitäten.

Die Phase der Formalisierung der Aktivität ist eine Phase der Stabilisierung des Wachstums (der Entwicklung) (Formalisierung der Rollen, Stabilisierung der Struktur, Betonung der Effizienz).

Das Unternehmen erreicht diese Phase mit dem Ballast vergangener Erfahrungen. Darstellungen, die ihre Angemessenheit und Wirksamkeit bewiesen haben, werden zu einem einzigen Weltbild verknüpft, das verschiedene Aspekte des gesellschaftlichen Lebens abdeckt. In dieser Phase, auf organisatorischer Ebene, sind die Prozesse der Internalisierung am intensivsten, wenn das von der Organisation in früheren Phasen erworbene und verarbeitete Wissen durch die erklärten Werte ausgedrückt wird: die Mission der Organisation, Ziele und Symbole, Artefakte und Durchläufe a Prozess der individuellen Bewusstwerdung.

Die Organisation erreicht eine führende Position im Markt. Mit der Erweiterung des Produkt- und Leistungsspektrums entstehen neue Unternehmensbereiche, die Struktur wird komplexer und hierarchischer. Richtlinien und Zuständigkeitsverteilung werden formalisiert und die Zentralisierung nimmt zu.

Organisatorische Reife bedeutet dass es ihr gelingt, im äußeren Umfeld eine stabile Position zu behaupten; zeigt, dass die verbleibenden Prozesse der Verarbeitung von Erfahrungen und deren Integration in das bestehende Ideensystem klar in den Grundideen der Organisationskultur zum Ausdruck kommen und durch Artefakte unterstützt werden, die einen starken Einfluss auf die Mitglieder der Organisation haben.

Diese Artefakte stellen sicher, dass die Paradigmen der Organisation unter ihren Mitgliedern weit verbreitet und als Erfolgsgeschichte an Neulinge weitergegeben werden. Wenn die Organisationskultur in früheren Entwicklungsstadien sehr anfällig für Einflüsse der Führungskultur und der externen Umgebung ist, wird sie im Reifestadium zum Gewohnheitsrecht und beeinflusst alle Aspekte des Lebens der Organisation.

Der Begriff „Organisation“ hat eine doppelte Bedeutung. Einerseits spiegelt es den Gegenstand des Managements wider – ein verwaltetes sozioökonomisches System (ein System gemeinsamer Aktivitäten von Menschen). Andererseits wird Organisation als eine der Hauptfunktionen des Managements angesehen, d. h. die Art der Aktivität, die erforderlich ist, um die Wirkung zu erzielen.

Die unterschiedlichen Bedeutungen dieses Konzepts widersprechen sich nicht. Aufgrund der Organisationsfunktion existiert ein sozioökonomisches System, weshalb dieses System als Organisation bezeichnet wird. Es kann nicht auf eine bestimmte Art und Weise organisiert werden. Gleichzeitig lenkt der Name „Organisation“ den Blick auf die Existenz von Management als notwendiger Eigenschaft dieser Organisation.

In der Organisationstheorie und der Managementtheorie hat sich dieser terminologische Ansatz durchgesetzt sehr wichtig. Es entspricht den dialektischen Prinzipien der Begriffskonstruktion, insbesondere dem Prinzip der Einheit der Gegensätze und der gegenseitigen inhaltlichen Bereicherung der Kategorien, die das Baumaterial des Begriffs sind. Es gibt viele ähnliche Beispiele.

Wie bereits erwähnt, unterliegt eine Organisation einem ständigen Wandel. Richtung und Inhalt dieser Veränderungen hängen maßgeblich vom Management der Organisation ab. Wir können sagen, dass die Führung einer Organisation die Bewältigung ihrer Veränderungen bedeutet.

Prozesse der Funktionsweise und Entwicklung von Organisationen

Die Existenz eines sozioökonomischen Systems in jeglicher Form weist zwei miteinander verbundene Trends auf: Funktionieren und Entwicklung (Abb. 1.2).

Funktionieren ist die Aufrechterhaltung der lebenswichtigen Aktivität, die Aufrechterhaltung von Funktionen, die seine Integrität, qualitative Gewissheit und wesentliche Merkmale bestimmen. Dies sind Änderungen, die die grundlegenden Eigenschaften des Systems nicht ändern. Die Aufrechterhaltung der grundlegenden Proportionen und Beziehungen im System. Dies sind Änderungen regulatorischer Art.

Reis. 1.2.

Funktionsweise der Organisation stellt eine Reihe von Änderungen dar, die zur Aufrechterhaltung der Integrität und Stabilität der Organisation erforderlich sind und Abweichungen von den notwendigen Parametern ihrer Existenz beseitigen.

Entwicklung ist der Erwerb einer neuen Qualität, die das Leben in einer sich verändernden Umgebung stärkt, eine Reihe von Veränderungen, die den Zustand des Systems und seine Eigenschaften konsequent verändern.

Organisations entwicklung- Dies ist eine Veränderung seiner Qualität, die die Lebensfähigkeit und Effizienz erhöht und neue Möglichkeiten bei der Umsetzung seiner Ziele eröffnet.

Ein Unternehmen stellt beispielsweise Produkte her und erzielt einen stabilen Gewinn. Alle Merkmale dieser Tätigkeit spiegeln ihr nachhaltiges Funktionieren wider. Aber das Designbüro entwickelt sich die neue Art Produkte, die die Wettbewerbsfähigkeit der Zukunft steigern, zusätzlichen Gewinn bringen und sie stärken Finanzlage, ermöglicht es Ihnen, Technologie usw. zu aktualisieren. So entstehen in den Prozessen des Funktionierens eines Unternehmens Entwicklungsprozesse, die die Qualität des Unternehmens verändern.

Das Funktionieren und die Entwicklung einer Organisation sind eng miteinander verbunden. Sie spiegeln die dialektische Einheit der Haupttrends des sozioökonomischen Systems wider. Dieser Zusammenhang lässt sich anhand seiner Merkmale und Indikatoren nachvollziehen.

Beispielsweise ist das Funktionieren eines sozioökonomischen Systems durch die zwingende Anwesenheit eines Arbeitsgegenstandes, eines Arbeitsmittels und einer leistenden Person gekennzeichnet Arbeitstätigkeit. Gleichzeitig ist das Funktionieren des sozioökonomischen Systems nur bei einer gewissen Übereinstimmung dieser Merkmale möglich: Die Arbeitsmittel können ihren Gegenstand wechseln, eine Person muss die Arbeitsmittel besitzen, das Ergebnis muss den Interessen entsprechen und Bedürfnisse der Person. All dies sind Betriebsbedingungen.

Entwicklung kennzeichnet Veränderungen an einem Gegenstand, Arbeitsmitteln und einer Person. Das Kriterium für diese Veränderungen ist die Entstehung einer neuen Qualität, die die Stabilität und das harmonische Funktionieren des sozioökonomischen Systems stärkt oder grundlegend neue Bedingungen für sein Funktionieren schafft. Die Ergebnisse der Entwicklung sind eine Steigerung der Arbeitsproduktivität, eine Veränderung ihrer Natur und das Aufkommen neuer Technologien. Gleichzeitig ändern sich natürlich auch die Betriebsbedingungen des sozioökonomischen Systems.

Auch bei der Entwicklung einer Organisation lassen sich vier Optionen unterscheiden: möglicher Zustand: Organisation entwickelt sich, stagniert, transformiert, degradiert. Der Entwicklungsstand einer Organisation ist durch eine Steigerung ihrer Wirksamkeit im Laufe der Zeit gekennzeichnet. Während einer Stagnation ändert sich die Wirksamkeit einer Organisation im Laufe der Zeit nicht. Der Transformationszustand spiegelt eine impulsive Änderung der Effizienz wider; sie kann leicht abnehmen und dann wieder zunehmen. Degradation bezeichnet einen stetigen Rückgang der Leistungsfähigkeit einer Organisation.

Es gibt objektive Gesetze, die das Funktionieren und die Entwicklung einer Organisation regeln. Dazu gehören die folgenden Muster:

• 1) Kontrollierbarkeit – die Entwicklung einer Organisation ist immer ein kontrollierter Prozess. Richtung und Art der Entwicklung sowie die Reaktion auf den Einfluss des verwalteten Systems hängen vom Management ab;
• 2) typologische Vielfalt der Entwicklung, die unterschiedlich sein kann – intensiv oder umfangreich, beschleunigt oder verlangsamt, konsequent gezielt oder schwankend (der Grad der Ausprägung hängt von den spezifischen Bedingungen und Managementfähigkeiten ab) (Abb. 1.3);

Reis. 1.3.

• 3) zyklische Entwicklung, die den Wechsel von Höhen und Tiefen in Entwicklungstrends und ungleichmäßige Veränderungen in der Qualität der Organisation widerspiegelt;
• 4) Wechselwirkungen und Kombinationen subjektiver und objektiver Faktoren, die die Trends und die Art der Entwicklung bestimmen;
• 5) zunehmende Vielfalt der Struktur und systemischen Verbindungen in der Organisation;
• 6) Komplikationen bei der Informationskommunikation;
• 7) Kombinationen aus Integration und Differenzierung von Entwicklungsprozessen.

Objektive Gesetze sind nicht nur ein Begrenzer aller Managementhandlungen, sondern auch deren Verstärker. Die Kenntnis der Entwicklungsmuster einer Organisation ist für das erfolgreiche Management ihrer Funktionsweise und Entwicklung notwendig. Sie hilft, Fehler bei Managemententscheidungen zu vermeiden.

Alle Lebensaktivitäten der Organisation zielen auf ihre Bewegung zur relativen Zielerreichung ab. Relativ – da das Ziel immer die Richtung der Bewegung bestimmt, ist es ein Leitstern und nicht deren Endergebnis. Im Verlauf dieser Bewegung verändert sich die Organisation. Diese Veränderungen sind natürlich und spiegeln die Funktionsweise und Entwicklung der Organisation wider.

Die Existenz einer Organisation manifestiert sich nur in den Prozessen ihrer Funktionsweise und Entwicklung. Sie können einen „Schnappschuss“ dieses Systems machen und dessen Struktur, Struktur und Statik sehen. Aber die Existenz des Systems wird durch die Dynamik des Wandels, die Vielfalt der Aktivitäten der Menschen bestimmt. Und das gilt für jede Skala der ganzheitlichen Gestaltung des sozioökonomischen Systems, sei es eine Gesellschaft, ein Unternehmen, ein Büro usw.

Der Hauptfaktor für die erfolgreiche Entwicklung des sozioökonomischen Systems ist Innovation, also die Reaktion der Organisation auf Veränderungen im internen und externen Umfeld, ihrem Zustand und ihrer Qualität. Dabei sollte es sich nicht um spontane und isolierte Reaktionen handeln, sondern um gezielte und systematisierte Handlungen, deren Inhalt und Zweck vom Management festgelegt werden.

Es ist bekannt, dass sich der Wissensumfang in den Entwicklungsprozessen verschiedener Wissenschaften alle fünf Jahre verdoppelt und somit auch die Zahl der Situationen zunimmt, die eine angemessene Reaktion von Organisationen im Prozess ihrer Entwicklung erfordern. Es werden immer komplexere Managementprozesse, die sich ebenfalls in der Entwicklung befinden müssen und deren Entwicklung möglicherweise hinter den Trends und Entwicklungsbedürfnissen der Organisation selbst zurückbleibt. Dies führt zu Widersprüchen und birgt die Gefahr von Krisensituationen.

Es gibt viele Faktoren, die die Entwicklung einer Organisation bestimmen (Abb. 1.4). Die wichtigsten sind die Art der Wirtschaft, deren Entwicklung zur Wissens- und Innovationsökonomie tendiert, und die Axiologie des Managements – eine Reihe moderner Werte, die die Merkmale und Hauptmerkmale bestimmen modernes Management. Ergänzt werden diese Bedingungen durch Wettbewerb und Globalisierung, die zunehmende Rolle der Informationsunterstützung und die zyklische Entwicklung der Organisation. Auch die Rolle des Faktors Mensch in der Organisation und die Bedingungen für Professionalisierung verändern sich, Entwicklungsprobleme werden komplexer und die Zeit wird „komprimiert“.

Alle Faktoren wirken zusammen und werden in den Managementprozessen, den Prioritäten seiner Werte, seinen Zielen, seiner Mission und Methodik berücksichtigt.

Reis. 1.4.

Der Zeitraum der Existenz einer Organisation, ihr Lebenszyklus besteht aus konventionell unterschiedenen Phasen. Bedingt: Da verschiedene Organisationen alle Phasen unterschiedlich durchlaufen, kann es manchmal schwierig sein zu bestimmen, wo eine Phase endet und eine andere beginnt.

Der Lebenszyklus einer Organisation besteht aus einer Reihe von Phasen, die eine Organisation während ihres Funktionierens durchläuft: Geburt, Kindheit, Jugend, Reife, Altern, Wiedergeburt.

Die Gründung einer Organisation ist mit der Notwendigkeit verbunden, die Interessen der Verbraucher zu befriedigen, mit der Suche und Besetzung einer freien Marktnische. Das Hauptziel der Organisation. - Überleben, das von seiner Führung Eigenschaften wie Vertrauen in den Erfolg, Risikobereitschaft und hektische Leistung erfordert. Die Kindheit ist eine Hochrisikophase; in dieser Zeit kommt es zu einem unverhältnismäßigen Wachstum der Organisation im Vergleich zur Veränderung des Führungspotenzials. In dieser Phase scheitern die meisten neu gegründeten Organisationen an der Unerfahrenheit und Inkompetenz der Manager. Die Hauptaufgabe besteht darin, die Marktposition zu stärken; Besonderer Wert wird auf die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit gelegt. Die Jugend ist eine Zeit des Übergangs vom Management durch ein kleines Team von Gleichgesinnten zu einem differenzierten Management mit einfachen Formen der Finanzierung, Planung und Prognose. Das Hauptziel der Organisation ist die Bereitstellung beschleunigtes Wachstum, vollständige Eroberung seines Marktanteils. Die Reife einer Organisation ist mit ihrem Vordringen in neue Tätigkeitsbereiche, ihrer Expansion und Differenzierung verbunden. Allerdings kam es in dieser Zeit zu einer aktiven Entstehung der Bürokratie im Management. Erfahrene Administratoren kommen in die Geschäftsführung und talentierte Spezialisten werden durch „gehorsamere“ ersetzt. Die Alterungsphase ist gekennzeichnet durch den Siegeszug der Bürokratie auf allen Ebenen des Managements und das Sterben neuer Ideen in schwerfälligen Managementstrukturen. Die Hauptaufgabe- der Kampf um Überleben und Stabilität. In die Zeit der Wiederbelebung kommt die Organisation neues Team Führungskräfte, deren spezifische Ansichten es ermöglichen, interne Restrukturierungsprogramme und Change-Management-Strukturen umzusetzen. Das Hauptziel ist die Revitalisierung der Organisation.

In Hinsicht auf systematischer Ansatz Organisation - offenes System. Hauptvariablen, die Einfluss haben interne Umgebung Org.:

• 1) Organisationsziele sind ein Idealbild des gewünschten, möglichen oder notwendigen Zustands des Systems.
• 2) Organisationsstruktur. - beinhaltet logische Beziehungen in einer Form, die dabei hilft, die Ziele der Organisation am effektivsten zu erreichen. Andererseits handelt es sich um eine spezialisierte Arbeitsteilung zwischen Spezialisten.
• 3) Aufgaben sind vorgeschriebene Arbeiten/Arbeitsreihen, die auf eine vorgegebene Art und Weise und innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens erledigt werden müssen.
• 4) Technologie ist ein Mittel zur Umwandlung von Rohstoffen in gewünschte Produkte und Dienstleistungen.
• 5) Menschen – Intelligenz, Talent, Energie und Professionalität.

Die externe Umgebung ist die Gesamtheit der Elemente, die die Organisation umgeben. und einen erheblichen Einfluss auf seine Aktivitäten hat. Es gibt zwei Gruppen von Umweltfaktoren:

• 1 gr. - Umweltfaktoren mit direkter Auswirkung (Lieferanten, Arbeitsressourcen, Gesetze, staatliche Institutionen. Vorschriften, Verbraucher, Wettbewerber).
• 2 gr. - Umweltfaktoren indirekte Wirkung- Dies sind diejenigen, die keinen direkten Einfluss auf die Art der Aktivitäten der Organisation haben, deren Fehlen jedoch Auswirkungen auf sie hat:
  • ? die Wirtschaftslage, soziale und kulturelle Faktoren (Lebenswerte, Mode, Traditionen) – beeinflussen die Beschäftigungsprinzipien der Arbeitnehmer;
  • ? politische Lage: Stabilität der Regime etc.;
  • ? Beziehungen zur lokalen Bevölkerung.

Lineare Führungsstruktur: An der Spitze jeder Abteilung steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Manager, der die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und alle Führungsfunktionen in seinen Händen konzentriert. Der Manager selbst ist dem Topmanager direkt unterstellt. Bei dieser Struktur wird das Prinzip der Befehlseinheit weitestgehend eingehalten: Eine Person konzentriert in seinen Händen die Leitung des gesamten Operationskomplexes, Untergebene führen die Befehle nur eines Anführers aus. Ein höheres Leitungsorgan hat nicht das Recht, Künstlern ohne Umgehung ihres unmittelbaren Vorgesetzten Anweisungen zu erteilen. Die Struktur wird von kleinen und mittleren Unternehmen genutzt, die in der einfachen Produktion tätig sind, sofern keine breiten Kooperationsbeziehungen zwischen den Unternehmen bestehen.

• ? persönliche Verantwortung des Leiters für die Endergebnisse der Tätigkeit seiner Abteilung;
• ? Einheit und Klarheit des Managements;
• ? Konsistenz der Handlungen der Darsteller;
• ? ein klares System gegenseitiger Verbindungen zwischen dem Vorgesetzten und dem Untergebenen;
• ? Reaktionsgeschwindigkeit auf direkte Anweisungen usw.

• ? Überlastung der Top-Manager;
• ? niedriges Niveau Spezialisierungen von Managern;
• ? Machtkonzentration im Topmanagement;
• ? ausgeprägter autoritärer Führungsstil.

Die funktionale Struktur der Führung geht davon aus, dass jedes Leitungsorgan auf die Wahrnehmung individueller Funktionen auf allen Führungsebenen spezialisiert ist. Entscheidungen zu allgemeinen Fragen werden gemeinsam getroffen.

Die Struktur zielt auf die Erledigung ständig wiederkehrender Routineaufgaben ab, die keiner zeitnahen Entscheidungsfindung bedürfen. Sie werden im Management von Organisationen mit Massen- oder Großserienproduktion eingesetzt.

• ? hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Umsetzung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;
• ? Einsatz erfahrener Spezialisten bei Beratungen, wodurch der Bedarf an Generalisten verringert wird;
• ? Reduzierung des Risikos falscher Entscheidungen.

• ? Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;
• ? langwieriger Entscheidungsprozess;
• ? Reduzierung der persönlichen Verantwortung für das Endergebnis.

Vielfalt funktionelle Struktur ist eine linear-funktionale Struktur. Die linear-funktionale Struktur gewährleistet eine solche Arbeitsteilung des Managements, bei der die linearen Managementglieder befehlen und die funktionalen die Aufgabe haben, zu beraten, bei der Entwicklung spezifischer Probleme zu helfen und entsprechende Entscheidungen, Programme und Pläne vorzubereiten . Funktionale Dienste übernehmen die gesamte technische Vorbereitung der Produktion; Bereiten Sie Lösungen für Probleme im Zusammenhang mit der Verwaltung des Produktionsprozesses vor.

• ? tiefere Vorbereitung von Entscheidungen und Plänen im Zusammenhang mit der Spezialisierung der Arbeitnehmer;
• ? Befreiung der Vorgesetzten von der Lösung vieler Probleme im Zusammenhang mit Finanzplanung, Logistik usw.;
• ? Aufbau von Beziehungen „Manager – Untergebener“ entlang der hierarchischen Leiter, bei der jeder Mitarbeiter nur einem Manager untergeordnet ist.

• ? Jeder Link ist daran interessiert, sein enges Ziel zu erreichen, und nicht gemeinsames Ziel Firmen;
• ? Mangel an engen Beziehungen und Interaktion auf horizontaler Ebene zwischen Produktionseinheiten.

Divisionale Führungsstruktur: Die Schlüsselfiguren in der Führung von Organisationen sind nicht die Leiter von Fachabteilungen, sondern es werden Leiter von Produktionsabteilungen in Unternehmen geschaffen, denen eine gewisse Unabhängigkeit bei der Durchführung operativer Tätigkeiten eingeräumt wird. Die allgemeine Verwaltung behält das Recht auf strenge Kontrolle in wesentlichen Fragen strategische Entwicklung, Forschung und Entwicklung, Investitionen. Die Gliederung einer Organisation in Abteilungen erfolgt in der Regel nach einem von drei Kriterien: nach hergestellten Produkten (Produktspezialisierung), nach Kundenorientierung, nach bedienten Regionen. Leiter sekundärer Funktionsdienste berichten an den Leiter der Produktionseinheit.

• ? Verbesserung der Arbeitskoordination in den Abteilungen durch Unterordnung unter eine Person;
• ? klare Abgrenzung der Verantwortlichkeiten;
• ? hohe Unabhängigkeit der Struktureinheiten;
• ? Einfachheit von Kommunikationsnetzen.

• ? hoher Bedarf an Führungspersonal;
• ? komplexe Koordination;
• ? die Schwierigkeit, eine einheitliche Politik umzusetzen;
• ? Uneinigkeit im Personal.

Matrix-Managementstruktur - flexible Struktur, Kat.-Nr. ist eine Gitterstruktur, in der die Führung nach Funktionen durch Abteilungsleiter organisiert wird. Die Organisation der Projektdurchführung erfolgt durch Projektmanager. Diese Struktur basiert auf dem Prinzip der doppelten Unterordnung der ausübenden Künstler: einerseits dem unmittelbaren Vorgesetzten funktionaler Service, andererseits an den Projektleiter, der gemäß den geplanten Fristen für die Umsetzung dieses Projekts mit den erforderlichen Befugnissen ausgestattet ist.

OSU-Entwicklungstrends:

• 1) Dezentralisierung, Reduzierung der Ebenen im Verwaltungsapparat (Kostensenkung);
• 2) Umstrukturierung des allgemeinen Managementsystems;
• 3) Diversifizierung der Geschäftstätigkeit (kleine werden innerhalb großer Organisationen geschaffen);
• 4) Ablehnung administrativer und bürokratischer Strukturen (Einsatz von Methoden der Mitarbeitermotivation);
• 5) Konzentrieren Sie sich auf Marktbedingungen und Erfüllung der Verbraucherbedürfnisse;
• 6) Ausbau der gemeinnützigen, humanen Aktivitäten der Organisation.

Über den Begriff „Lebenstätigkeit“.Die Lebensaktivität ist ein miteinander verbundener Satz verschiedene Arten Arbeit, die die Befriedigung der Bedürfnisse einer bestimmten Person, eines Teams oder einer Gruppe unter Berücksichtigung der Anforderungen und Bedürfnisse des breiteren sozialen Umfelds und der gesamten Gesellschaft gewährleistet.

Die bestehende Lebensaktivität stellt in der Regel einen Zustand relativen Gleichgewichts zwischen einer Person, einer Gruppe, einem Kollektiv und der Umwelt her (H.J. Liimets).

Die Lebenstätigkeit einer Bildungsorganisation wird zur Bedingung für die Entwicklung des Menschen, sofern er darin seine Tätigkeit verwirklichen kann und strebt und als Subjekt der in einer bestimmten Bildungsorganisation vertretenen Lebensbereiche fungiert.

Inhalte der Lebensaktivität. Der Inhalt der Lebensaktivitäten einer Bildungseinrichtung kann mehrere Bereiche umfassen: Kommunikation(bei dem menschliche Aktivität auf die Interaktion mit Menschen abzielt); Erkenntnis(Aktivität zielt darauf ab, die umgebende Welt zu verstehen); fachpraktische Tätigkeiten(bei dem die Umsetzung von Aktivitäten in Arbeiten erfolgt, die mit der Entwicklung und Transformation der Fachumgebung verbunden sind); spirituelle und praktische Aktivitäten(Aktivität steht im Zusammenhang mit der Schaffung und (oder) Nutzung spiritueller und sozialer Werte); Sport(wo funktionell-organische Aktivität realisiert wird); Spiel(Umsetzung der Aktivität in freier Improvisation in bedingten Situationen).

Die menschliche Aktivität wird durch eine Reihe von Bedürfnissen unterschiedlicher Ebenen angeregt, die Geschlecht, Alter, unterschiedliche Gruppen und individuelle Merkmale aufweisen. Ein Bedürfnis motiviert einen Menschen, in einer bestimmten Situation, in der es befriedigt werden kann, auf eine bestimmte Weise zu handeln.

Die Entwicklung eines Menschen in einem bestimmten Alter wird davon bestimmt, wie günstig die Bedingungen für die erfolgreiche Ausübung seiner Tätigkeit sind verschiedene Gebiete Lebensaktivität, insbesondere in den für eine bestimmte Altersstufe wichtigsten. Die Aktivität eines Menschen ist in jedem der oben genannten Bereiche seines Lebens ungleichmäßig. Darüber hinaus kann die Aktivität in jedem Bereich unterschiedliche Richtungen und Umsetzungsformen haben.

Natürlich ist die vorgeschlagene Identifizierung von Lebensbereichen etwas willkürlich, da sie in Wirklichkeit eng miteinander verbunden und miteinander verflochten sind. Somit erfolgt die Umsetzung der Aktivitäten einer Person im Bereich der Kommunikation hauptsächlich in zwischenmenschlichen Beziehungen mit den Menschen um sie herum. Aber diese gleiche Aktivität wird auch in anderen Lebensbereichen verwirklicht. Aktivität im Bereich der Erkenntnis wird sowohl im Lernprozess als auch im Kommunikationsprozess und im Spielprozess usw. realisiert.

Abhängig von der Art der Bildungsorganisation kann es sich um den einen oder anderen der identifizierten Bereiche handeln materielle Grundlage ihre Lebensaktivität (Erkenntnis – in der Schule, Erkenntnis und fachpraktische Tätigkeit – in Berufsschulen etc.), sie Komponente(fachpraktische Tätigkeit – in der Schule, im Sommercamp) oder Hintergrund Lebensaktivitäten (Kommunikation, Sport, Spielen in jeder Organisation).

Organisatoren-Pädagogen – Leiter (von nun an werden wir den Begriff „Leiter“ verwenden) führen einen bestimmten normativen Inhalt der Lebenstätigkeit entsprechend den Funktionen einer bestimmten Bildungsorganisation ein. Gleichzeitig können sie nur vom Standard und ihren Präferenzen ausgehen und dabei die Merkmale und Interessen derjenigen ignorieren, deren Lebensaktivitäten organisiert sind (Option A), oder sie können mehr oder weniger die Interessen und Interessen berücksichtigen Merkmale der Auszubildenden (Option B).

Option B – Organisation eines „Treffens“ von Zielen, Werten, Formen, die durch Standards festgelegt und von Managern bevorzugt werden, mit den Zielen, Werten, Interessen der Auszubildenden und Entwicklung in diesem Dialog der Inhalte der Lebenstätigkeit der Bildungsorganisation.

Option D – „Arbeit“ der Führungskräfte am „Material“ der Auszubildenden, d.h. Lebensaktivitäten werden in Übereinstimmung mit den Zielen, Werten und Interessen der Letzteren organisiert, und Führungskräfte vermeiden es, ihre Ziele, Werte und Formen explizit darzustellen.

Offensichtlich sind dies extreme Optionen, die in der Bildungspraxis und in der Praxis zu finden sind reiner Form, aber häufiger liegen sie in „geschmierter“ oder kombinierter Form vor.

Welchen Weg eine Führungskraft einschlägt, hängt maßgeblich von ihrem Führungsstil ab.

Stil der Lebensführung einer Bildungsorganisation.Stil ist ein System von Techniken, die für eine Führungskraft charakteristisch sind, und eine Art der Interaktion mit Schülern.

Option A wird normalerweise von denen umgesetzt, die über eine inhärente Fähigkeit verfügen autokratisch (autokratisch) Manueller Stil: Der Manager übt die alleinige Leitung des Teams aus, dessen Mitgliedern es nicht gestattet ist, ihre Meinung zu äußern, zu kritisieren, die Initiative zu ergreifen oder Anspruch auf Beteiligung an der Entscheidungsfindung zu erheben. Der Manager stellt konsequent Anforderungen an das Team und übt eine strenge Kontrolle über deren Umsetzung aus.

In Option B implementieren sie autoritär (anmaßend) Stil Anleitungen, das sich durch die Grundzüge eines autokratischen Regimes auszeichnet. In diesem Fall ist es den Führungskräften jedoch gestattet, sich an der Diskussion über die Probleme im Leben des Teams zu beteiligen, die sie betreffen. Die Entscheidung trifft jedoch letztlich der Manager nach seinen Plänen und Vorgaben.

In Option B implementieren sie demokratischer Stil Anleitungen. Der Leiter verlässt sich auf das Team, fördert Initiative, Selbstverwaltung und Unabhängigkeit seiner Mitglieder, die sich beharrlich in die Diskussion der Probleme des Teamlebens einbringen und ermutigt werden, eine bestimmte Lösungswahl zu treffen. Der Leiter zeigt Toleranz gegenüber kritischen Kommentaren und ist bestrebt, sich mit den Problemen, die die Teammitglieder beschäftigen, auseinanderzusetzen und sie zu verstehen. Die endgültige Entscheidung wird jedoch vom Manager getroffen oder muss von ihm genehmigt werden.

Option D kann von Führungskräften umgesetzt werden, die sich durch demokratische oder egalitäre Stile auszeichnen.

Vom Führer des demokratischen Stils wird ein sehr hohes Maß an methodischer Kompetenz verlangt, dank derer er Option D weitgehend nachahmt und Option B tatsächlich umsetzt.

Egalitär(gleich) Führungsstil geht davon aus, dass der Leiter und die Teammitglieder gleichermaßen an der Entscheidungsfindung zu Problemen bei der Organisation ihrer Lebensaktivitäten beteiligt sind.

Nebenbei stellen wir fest, dass Manager in der Praxis häufig ignorierende und inkonsistente Stile anwenden.

Ignorieren(vernachlässigend) Führungsstil äußert sich darin, dass der Leiter bestrebt ist, sich so wenig wie möglich in das Leben des Teams einzumischen, sich praktisch aus der Führung zurückzuziehen und sich auf die formelle Umsetzung der Anweisungen der Vorgesetzten zu beschränken.

Inkonsistenter Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass der Anführer von äußeren Umständen oder seinen eigenen abhängt Gefühlslage versucht, einen der oben beschriebenen Stile zu implementieren.

Der Führungsstil bestimmt nicht nur, wie das Leben der Organisation organisiert ist, sondern prägt auch das gesamte System der Interaktion zwischen der Führungskraft und dem Team sowie zwischen seinen Mitgliedern (insbesondere wie die Führungskraft die von ihr geführten Personen wahrnimmt und wie sie nehmen ihn wahr, wie oft gerät er in Konflikt mit dem Team); auf dem Feld der intellektuellen und moralischen Spannung des Teams. Beispielsweise unterschätzen Führungskräfte mit autokratischem und autoritärem Führungsstil eindeutig die Entwicklung von Initiative und Unabhängigkeit unter Teammitgliedern und halten sie oft für faul, impulsiv, unorganisiert usw. Gleichzeitig bewerten Führungskräfte demokratischen Stils die Mitglieder der von ihnen geleiteten Teams angemessener, was sich darin äußert, dass sie ihnen deutlich vielfältigere, differenziertere und individuellere Eigenschaften verleihen.

Untersuchungen und Alltagserfahrungen zeigen, dass eine Führungskraft in der Regel jeden Führungsstil (auch inkonsistente) konsequent umsetzt. „Stil ist der Mensch“, sagt ein französisches Sprichwort. Dies ist auf eine Reihe objektiver und subjektiver Umstände zurückzuführen. Zu den objektiven gehören der vorherrschende Bildungsstil, der einer bestimmten Kultur innewohnt (natürlich verkörpert der Stil die bewussten oder unbewussten – impliziten – Vorstellungen der Führungskraft von Persönlichkeit und Erziehung) sowie, mit einem gewissen Maß an Konvention, der dieser Kultur innewohnende Führungsstil Verwaltung einer Bildungseinrichtung. Unter subjektiv können wir die charakterologischen Merkmale der Persönlichkeit des Führers (Temperament, Willensqualitäten, Emotionalität, Flexibilität usw.) sowie Eigenschaften wie Breite verstehen Allgemeine Kultur, Toleranz (Toleranz, Herablassung gegenüber jemandem, etwas), Merkmale von Beziehungen zu sich selbst und zu sich selbst, zur Welt und zur Welt.

Die Beziehung zwischen Management, Selbstverwaltung und Selbstorganisation im Leben einer Bildungsorganisation. Der Führungsstil bestimmt maßgeblich, wie das Leben einer Bildungsorganisation und ihrer Teams geführt wird, sowie das Verhältnis zwischen Management und Selbstverwaltung und Selbstorganisation.

Kontrolle- Bewusster Umgang mit Machtverhältnissen und verfügbaren Ressourcen durch Manager(materiell, organisatorisch, persönlich usw.), wissenschaftliches Wissen Ergebnisse zu erzielen, die die Aufgaben und Ziele der Sozialpädagogik möglichst vollständig verwirklichen.

Im Idealfall ist das Management zyklischer Natur und umfasst Phasen wie das Sammeln von Informationen über das Objekt, das Prognostizieren, Entwerfen, Planen, Organisieren, Regulieren und Analysieren der Prozesse, die in der Bildungsorganisation und in den sie bildenden Primärteams ablaufen.

Die vom Leiter ausgeübte Führung „geht“ den Lebensaktivitäten voraus, an denen Mitglieder eines bestimmten Teams beteiligt sind. Sie wird im Prozess der „Einführung“ der Inhalte und Formen der Lebensorganisation in Form bestimmter Entscheidungen und Anweisungen sowie der für ihre Umsetzung notwendigen Interaktionsnormen verwirklicht.

Das Management „begleitet“ die Lebensaktivitäten: Der Manager passt seine Inhalte und Organisationsmethoden in verschiedenen Bereichen an; koordiniert die Bemühungen und passt die Normen und den Verlauf der Interaktion zwischen den Teammitgliedern an.

Das Management „folgt“ der Lebensaktivität: Der Manager analysiert den Interaktionsprozess zwischen den Teilnehmern, bewertet die erzielten Ergebnisse, nimmt Anpassungen an den Inhalten und Formen der Organisation in verschiedenen Bereichen, an den Normen und der Organisation der Interaktion vor.

Der Führungsstil bestimmt den Grad der „Starrheit“ – „Sanftheit“ der Führung sowie den Umfang und Inhalt der Funktionen, Befugnisse und Rechte, die der Leiter an die in der Bildungsorganisation und in ihren Bestandteilen geschaffenen Selbstverwaltungsorgane delegiert Primärmannschaften.

Selbstverwaltung -Lösung von Fragen der lebenswichtigen Tätigkeit einer Bildungsorganisation und (oder) Grundschulteams durch ihre Mitglieder im Rahmen der von den Managern übertragenen Befugnisse.

Eine wirksame Selbstverwaltung setzt die Beteiligung eines großen Teils der Teammitglieder an der Wahl von Lebenszielen, an der Festlegung von Wegen zu deren Erreichung, an der Organisation und Durchführung von Lebensaktivitäten sowie an deren Analyse und Bewertung und daraus resultierenden Beziehungen voraus Zwischen ihnen entstehen verantwortungsvolle Abhängigkeitsverhältnisse.

Selbstverwaltung wird umgesetzt Hauptversammlung und das System der ihm unterstellten Stellen, Der Wahlausschuss besteht aus einer periodisch wechselnden Mitgliederzusammensetzung. Die Struktur der Selbstverwaltungsorgane einer Bildungsorganisation und der Grundschulteams sowie ihre Beziehung hängen vom Inhalt der Lebensaktivität, dem Alter und anderen Merkmalen der Teammitglieder, dem Entwicklungsstand und den in der Organisation etablierten Traditionen ab.

Veränderungen in den Lebensbedingungen und -inhalten der Organisation, in der Zusammensetzung und im Alter der Teammitglieder führen zu einer Veränderung der der Selbstverwaltung übertragenen Rechte und der Struktur ihrer Organe.

Selbstorganisation- spontan ablaufende Regulierungsprozesse in menschlichen Gemeinschaften, die auf Bräuchen, Traditionen, Führungsmerkmalen, Normen informeller Beziehungen, subkulturellen Merkmalen und anderen sozialpsychologischen Phänomenen basieren.

Im Bereich der Selbstorganisation gibt es sehr wirksame informelle Sanktionen gegen diejenigen Teammitglieder, die in irgendeiner Weise gegen anerkannte Bräuche, Normen usw. verstoßen (von Spott und Klatsch bis hin zu Beziehungsabbruch und Isolation). Selbstorganisation kann sowohl eine konstruktive (kreative) als auch destruktive (destruktive) Rolle spielen.

Die Berücksichtigung und Nutzung des konstruktiven Potenzials der Selbstorganisation (Voraussetzung der Kenntnis der Führungskraft über die informelle Struktur des Teams und seine spezifischen Werte) trägt dazu bei, eine Position zu erreichen, in der die Richtung von Selbstorganisationsprozessen grundsätzlich mit den Bemühungen zur Erreichung von Managementzielen übereinstimmt . In diesem Fall wird Selbstorganisation zu einem wichtigen Faktor bei der Entwicklung der Selbstverwaltung und zur Voraussetzung für die Wirksamkeit der Lebensführung von Gruppen und Bildungsorganisationen.

Der Führungsstil und das Verhältnis von Führung, Selbstverwaltung und Selbstorganisation spielen eine wichtige Rolle bei der Aktualisierung der Bildungsfähigkeiten aller Lebensbereiche in bestimmten Teams und Organisationen.

Möglichkeiten, den Inhalt der Lebensaktivitäten einer Bildungsorganisation zu aktualisieren. Die Verwirklichung von Bildungschancen für die Inhalte der Lebensaktivität erfolgt, wenn die Führungskräfte einerseits bei den Teammitgliedern zumindest Interesse an den Inhalten der Lebensaktivität, den Wunsch zur aktiven Interaktion mit Kameraden und andererseits wecken Andererseits machen Sie diesen Inhalt so subjektiv bedeutsam, dass er zum Nachdenken anregt und von dem Wunsch inspiriert wird, sich selbst, andere, Beziehungen zu sich selbst, zu sich selbst, zur Welt und zur Welt zu verstehen.

Zu diesem Zweck konzentriert sich der Inhalt der Lebensaktivität auf das, was für bestimmte Gruppen und Mikrogruppen aufgrund der Altersmerkmale ihrer Mitglieder oder ihrer vorherrschenden Interessen oder der Entwicklungsphase, in der sie sich befinden, subjektiv bedeutsam werden kann. Für Individuell der Inhalt der Lebenstätigkeit kann bedeutsam werden, wenn er die Möglichkeit verspürt, dabei altersbedingte und individuelle Aufgaben und Probleme zu lösen (Selbsterkenntnis, Befriedigung von Interessen, Finden einer günstigen Position unter anderem und vieles mehr) sowie, bis zu einem gewissen Grad seine Bedürfnisse befriedigen.

Sowohl für das Team als auch für seine einzelnen Mitglieder hängt die Attraktivität der Lebensaktivität mit den Formen ihrer Organisation zusammen (zum Beispiel damit, inwieweit diese Formen altersbedingte Merkmale von Lebensstil und Modetrends berücksichtigen).

Die Aktualisierung der Inhalte der Lebenstätigkeit hängt maßgeblich davon ab, inwieweit sie einen sozial orientierenden Charakter hat. Dies bedeutet, wie sehr es die Sicht der Teammitglieder auf die Welt erweitert, zu ihrem Wissen über verschiedene Aspekte der sozialen Realität und zwischenmenschlichen Beziehungen in ihrer Vielfalt beiträgt und vor allem dabei hilft, ihre eigene Position in der Welt zu bestimmen. Dies wird erstens real, wenn der Inhalt subjektiv bedeutsam ist, zweitens informationsreich ist und drittens den Teammitgliedern die Möglichkeit gibt, Kreativität zu verwirklichen und zu entwickeln.

Die Aktualisierung des Inhalts der Lebensaktivität wird dann wirksam, wenn sie in gewissem Maße (je nach Bereich und konkreter Situation) die Initiative der Teammitglieder voraussetzt und anregt. In diesem Zusammenhang ist es bei der Organisation des Lebens eines Teams und einer Bildungsorganisation hilfreich, die Eigenschaften von Mikrogruppen, ihre Ausrichtung, Interessen, Kenntnisse, Fähigkeiten usw. zu kennen, zu berücksichtigen und zu nutzen.

Als wichtige Voraussetzung für die Aktualisierung des Lebens von Gruppen und Organisationen kann die Notwendigkeit angesehen werden, deren Inhalt und Organisationsformen regelmäßig zu komplizieren. Dies liegt daran, dass in jedem Lebensbereich im Laufe der Zeit ein Widerspruch zwischen seinen Inhalten und Organisationsformen einerseits und dem Entwicklungsstand der Teammitglieder andererseits (ihr Alter ändert sich, individuell) entsteht und soziale Gruppenerfahrungen sammeln sich an, die soziale Situation ändert sich usw. .d.). Eine der produktivsten Möglichkeiten, diesen Widerspruch zu überwinden, besteht darin, den Inhalt bestimmter Lebensbereiche zu bereichern und zu komplizieren und die Formen ihrer Organisation zu verändern. In diesem Zusammenhang kommt der Umsetzung eines differenzierten Ansatzes im Prozess der Lebensgestaltung von Gruppen in Bildungseinrichtungen eine besondere Rolle zu.

Differenzierter Bildungsansatz.Differenzierter Ansatz in Soziale Bildung* - eine der Möglichkeiten, eine humanistische pädagogische Weltanschauung umzusetzen, pädagogische Probleme unter Berücksichtigung der sozialpsychologischen Besonderheiten der Studierenden zu lösen.

* Von V. I. Maksakova verwendetes Material.

Es wird in Interaktion mit Studierendengruppen durchgeführt. Dabei kann es sich sowohl um reale Struktureinheiten einer Organisation oder eines Teams (Klasse, Verein, Mikrogruppe etc.) handeln, als auch um nominelle Einheiten, die nur im Kopf des Gruppenleiters existieren und denen er Menschen gleichen Alters, Geschlechts, wer zuordnet Sie haben ähnliche individuelle und persönliche Eigenschaften, sind auf eine bestimmte Tätigkeit vorbereitet usw. Die Zuordnung zu der einen oder anderen nominellen Gruppe erfolgt häufig auf der Grundlage der impliziten Vorstellungen des Managers persönliche Eigenschaften Schüler unterschiedlichen Alters und Geschlechts.

Im Rahmen einer differenzierten Vorgehensweise untersucht, analysiert und klassifiziert der Leiter verschiedene Persönlichkeitsqualitäten und deren Ausprägungen, hebt die häufigsten, typischsten Merkmale einer bestimmten Gruppe von Teammitgliedern hervor und legt auf dieser Grundlage die Strategie seiner Interaktion mit dieser fest Gruppe und die spezifischen Aufgaben und Ziele der Bildung, Formen ihrer Einbeziehung in die allgemeine Lebensaktivität und Interaktion.

Eine notwendige Voraussetzung für die Anwendung eines differenzierten Ansatzes ist das Studium der Betriebswirtschaftslehre und zwischenmenschliche Beziehungen im Team, da sie maßgeblich sowohl die Art und Ausprägung der Persönlichkeitsäußerung als auch die Zusammensetzung und Ausprägung der tatsächlich im Team existierenden Gruppen bestimmen.

Ein differenzierter Ansatz wiederum ermöglicht es, Einfluss auf die Beziehung zu nehmen: zwischen dem Individuum und der Gruppe, der Gruppe und dem Kollektiv; zwischen Gruppen; Einzelpersonen in einer Gruppe und in einem Team.

Die Umsetzung eines differenzierten Ansatzes wird durch die Bildung temporärer Kreativgruppen erleichtert; Übertragung des Rechts, das Kollektiv außerhalb seiner Grenzen zu vertreten, an eine beliebige Gruppe; Schaffung spezieller pädagogischer Situationen, die dazu beitragen, die Verdienste des einen oder anderen Teammitglieds zu offenbaren, das anderen kaum bekannt ist; Organisation von Gruppenspielen, Wettbewerben und Wettkämpfen.

Der natürliche Wunsch von Menschen, sich in Gruppen zusammenzuschließen, kann ein Team zerstören, wenn nicht differenziert vorgegangen wird, das heißt, wenn Gruppen mit unterschiedlichen Interessen nicht einbezogen werden. verschiedene Beziehungen Integration in das Team, unterschiedliche Fähigkeiten usw. in gemeinsame Lebensaktivitäten, sodass der Erfolg von der Zusammenarbeit der Gruppen, ihrer gegenseitigen Unterstützung und ihrem Verständnis abhängt. In dieser Hinsicht ist es effektiv, die Autorität jeder Gruppe im Team zu erhöhen, da sie in einem bestimmten Wissensbereich oder in praktischen Fähigkeiten usw. am kompetentesten ist. Erweiterung des Aktivitätsspektrums jeder Gruppe; Schaffung einer Atmosphäre des gemeinsamen Interesses an den Erfolgen jedes einzelnen von ihnen; Organisation von Angelegenheiten, die darauf abzielen, das Interessenspektrum jeder Gruppe zu erweitern; manchmal - die Einführung von Gruppenleitern in Selbstverwaltungsorgane.

Mit der Berücksichtigung des Alters und Geschlechts der Auszubildenden ist eine differenzierte Herangehensweise auf der Ebene einer Bildungsorganisation verbunden, die Kenntnisse über die Aufgaben jedes Alters und die Besonderheiten der menschlichen Entwicklung in der einen oder anderen Lebensphase erfordert; der Einfluss von Alter und Geschlecht auf das Verhalten und die Einstellung, Interessen und Vorlieben einer Person.

Bei der Arbeit mit einer Gruppe unterschiedlichen Alters können Sie durch einen differenzierten Ansatz die richtige Dosierung der psychischen und physischen Belastung älterer und jüngerer Teilnehmer an allgemeinen Lebensaktivitäten ermitteln: Aktivitäten durchführen, bei denen eine Person eines bestimmten Alters die Möglichkeit erhält, sich zu identifizieren Mit Gleichaltrigen; Jede Altersgruppe ist sich ihres Unterschieds zu anderen und zugleich ihrer Gemeinsamkeit mit anderen Altersgruppen, ihrer Bedeutung für diese bewusst, verbunden insbesondere mit jenen Interessen, Formen des Selbstausdrucks, die jüngere oder ältere Menschen haben (oder sind). (noch) nicht davon angezogen (oder es ist ihnen peinlich, es zu zeigen), obwohl sie sie objektiv noch brauchen.

Ein differenzierter Ansatz ist als Mittel zur wirksamen pädagogischen Förderung des Einzelnen sinnvoll und nimmt eine Zwischenstellung zwischen den Frontalen ein pädagogische Arbeit mit dem gesamten Team und individuelle Arbeit mit jedem Schüler. Es erleichtert und rationalisiert die Aktivitäten des Leiters, da es ermöglicht, die Inhalte und Formen der Bildung nicht für jedes Teammitglied individuell zu entwickeln, was praktisch unmöglich ist (z. B. bei großen Klassen und der Arbeitsbelastung des Lehrers). sondern für „Kategorien“ von Personen, die im Team enthalten sind.

Die Wirksamkeit eines differenzierten Ansatzes hängt direkt von der Atmosphäre kreativer Zusammenarbeit, des guten Willens, der humanistischen Orientierung und kollektiven Werte sowie der Demokratie des pädagogischen Managements ab.