Organisation und ihre Managementstruktur. Nachteile der Projektmanagementstruktur. Vortrag, Zusammenfassung. Arten von Ound ihre kurzen Merkmale – Konzept und Typen. Klassifizierung, Wesen und Merkmale
Organisationsstrukturkonzept
Organisation als Prozess ist eine Funktion, die in direktem Zusammenhang mit der systematischen Koordination vieler Aufgaben und dem Aufbau von Beziehungen zwischen den sie ausführenden Personen steht.
Organisation ist der Prozess der Schaffung einer Unternehmensstruktur, der es Menschen ermöglicht, effektiv zusammenzuarbeiten, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen.
Organisatorische Struktur Ein Unternehmen ist seine Organisation aus einzelnen Unternehmensbereichen mit ihren Beziehungen untereinander, die durch die für das Unternehmen und seine Unternehmensbereiche gesetzten Ziele sowie die Funktionsverteilung zwischen ihnen bestimmt werden. Die Organisationsstruktur sieht die Verteilung von Aufgaben und Entscheidungsbefugnissen unter den für die Aktivitäten seiner Strukturbereiche verantwortlichen Führungskräften des Unternehmens vor.
Die Entscheidung über die Wahl der Unternehmensstruktur wird hauptsächlich von der Geschäftsleitung getroffen.
Die Aufgabe des Managers besteht darin, die Struktur auszuwählen, die den Zielen und Vorgaben des Unternehmens sowie den internen und am besten entspricht externe Faktoren. Die Struktur der Organisation muss von oben nach unten entwickelt werden, d.h. Zunächst müssen Manager die Organisation in große Bereiche unterteilen, dann konkrete Ziele festlegen und konkrete Produkte entwickeln.
Reihenfolge beim Aufbau einer Organisationsstruktur:
- Horizontale Aufteilung der Organisation in große Blöcke entsprechend den wichtigsten Tätigkeitsbereichen für die Umsetzung strategischer Pläne;
- Festlegung der Machtverhältnisse verschiedener Positionen;
- Definition langfristiger Verantwortlichkeiten als eine Reihe spezifischer Aufgaben und Funktionen bestimmter Personen.
Die Organisationsstruktur ist keine feste Form. Unter dem Einfluss interner und externer Umweltfaktoren sind Veränderungen in der Organisationsstruktur, sogenannte Reorganisation, möglich. Dem situativen Ansatz zufolge ist eine Organisationsstruktur umso besser für die Automatisierung geeignet, je besser sie den Einflussfaktoren entspricht.
Das Problem der Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements besteht darin, die Funktionen der Abteilungen zu klären, die Rechte und Pflichten jedes Managers und Mitarbeiters festzulegen und mehrstufige, duplizierte Funktionen und Informationsflüsse zu beseitigen.
Arten von Organisationen können durch die Art der Interaktion auf jeder ihrer Ebenen bestimmt werden:
- Organisationsexternes Umfeld;
- Abteilung-Abteilung;
- Einzelorganisation.
Arten von Organisationen für die Interaktion mit der externen Umgebung
Level-Interaktion organisationsexternes Umfeld kann mit mechanistischen oder organischen Ansätzen durchgeführt werden.
Der mechanistische Organisationstyp zeichnet sich durch die weit verbreitete Verwendung formaler Regeln und Verfahren, zentralisierte Entscheidungsfindung, enge Verantwortung bei der Arbeit und eine starre Machthierarchie in der Organisation aus. Voraussetzung für den effektiven Betrieb einer solchen Organisation sind Routinetechnologie und eine einfache, nicht dynamische Umgebung. Die Vorteile dieser Art von Organisation sind: Vielseitigkeit, Vorhersehbarkeit, Produktivität.
Nachteile: streng definierte Betriebsbedingungen.
Der organische Organisationstyp zeichnet sich durch eine schwache oder mäßige Anwendung formaler Regeln und Verfahren, Dezentralisierung und Beteiligung an der Entscheidungsfindung auf allen Führungsebenen aus und wird im weitesten Sinne auch durch Verantwortung bei der Arbeit, Flexibilität in der Machtstruktur usw. definiert eine kleine Menge Hierarchieebenen. Organische Organisationen kommen besser mit neuen Situationen zurecht, passen sich schneller an Veränderungen an und sind im Allgemeinen flexibler.
Am meisten moderne Organisationen Ich muss sehr vielfältige Arbeiten ausführen. Dies führt zu gewissen Managementschwierigkeiten. Um all diese Aufgabenunterschiede in den strategischen und operativen Plänen der Organisation zu berücksichtigen und abzubilden und das mit der Koordination spezialisierter Führungskräfte verbundene Problem zu lösen, werden verschiedene Arten der Abteilungsstrukturierung eingesetzt.
Abteilungsaufteilung- Dies ist die Aufteilung von Organisationen in Blöcke, die mit der organisatorischen Trennung und Isolierung komplexer Arbeitsgruppen verbunden sind. Diese Blöcke werden Abteilungen, Sektoren, Abteilungen genannt. Level-Interaktionen Abteilung-Abteilung werden in einer Organisation aufgebaut, die auf der Verwendung verschiedener Abteilungsoptionen basiert, die von einer einfachen linearen bis hin zu einer komplexen Matrix reichen. Verschiedene Arten der Abteilungsaufteilung unterscheiden sich darin, dass sie sich überwiegend auf die Gruppierung der Arbeit entweder nach Ressourcen oder nach Ergebnissen konzentrieren.
Lineare Abteilungsaufteilung gekennzeichnet durch Einfachheit, Homogenität der Verbindungen (nur vertikale Verbindungen) und die Möglichkeit der Selbstverwaltung (relative Autonomie). Die lineare vertikale Unterteilung kann nach Anzahl, Zeit und Gebiet erfolgen.
Die lineare Abteilungsaufteilung ist effektiv, wenn eine Organisation die gleiche Art von Arbeit ausführt, ohne Spezialisten zu differenzieren. Es ist anwendbar in niedrigeren Produktionsstufen, Familien- und Kleinbetrieben sowie in Bildungseinrichtungen.
Ein Beispiel für die Aufteilung einer Produktionsabteilung (Werkstatt) nach Nummern ist in der Abbildung dargestellt.
Mit der Entwicklung der Spezialisierung begann man, Arbeitsplätze rund um den Erwerb und die Verteilung von Ressourcen zu gestalten. In der Organisation kam es zu einer funktionalen Abteilungsgliederung.
Funktionale Abteilungsaufteilung ist die Aufteilung einer Organisation in Grundelemente, von denen jedes seine eigene, klar definierte Aufgabe und Verantwortung hat. Bei der funktionalen Aufteilung in Teile wird die Facharbeit in erster Linie um Ressourcen herum gebildet. In Organisationen, die eine relativ begrenzte Produktpalette produzieren und unter stabilen äußeren Bedingungen agieren, empfiehlt sich die funktionale Abteilungsaufteilung.
Um ihre Funktionsfähigkeit zu gewährleisten, benötigt eine Organisation standardisierte Managementaufgaben.
Arten der funktionalen Abteilungsaufteilung: Gruppierung der Arbeit nach Prozess, nach Technologie (Gruppierung der Arbeit).
Vorteile: Fördert geschäftliche und berufliche Spezialisierung, reduziert Doppelarbeit und Ressourcenverbrauch in Funktionsbereichen und verbessert die Koordination zwischen Funktionsbereichen.
Nachteile: Vorrang der Ziele und Zielsetzungen der Funktionseinheiten vor den allgemeinen Zielen der Organisation und dadurch die Entstehung von Konflikten; Die Befehlskette vom Manager bis zum direkten Ausführenden nimmt zu.
Produktabteilung tritt auf, wenn Blöcke im Zusammenhang mit der Produktion oder dem Verkauf eines Produkts zugewiesen werden.
Bei der Abteilungsaufteilung nach Verbraucher erfolgt die Gruppierung der Arbeit rund um den Endverbraucher, zum Beispiel: Herrenschuhe, Frauenschuhe, Kinderschuhe.
Die Marktabteilung basiert auf geografischen und geografischen Gesichtspunkten Branchenmärkte Produktion und Vertrieb.
Matrix-Abteilung. Besonderheit– die gleichzeitige Anwesenheit von zwei Chefs für Arbeitnehmer mit relativ Gleichberechtigung. Dies basiert auf einer Kombination zweier Ansätze: funktional und produktorientiert. Der funktionale (technische) Teil der Matrix ist für die technische Anleitung von hochqualifiziertem Personal und dessen Entwicklung zuständig, und der produktbezogene (administrative) Teil der Matrix ist für die Planung von Arbeiten, die Verwaltung und Bewertung von Ergebnissen sowie die Durchführung von Arbeiten verantwortlich Operationen und das Erreichen von Zielen.
Vorteile der Matrix-Abteilung: hohe Anpassungsfähigkeit an Veränderungen im externen Umfeld durch Veränderung des Gleichgewichts zwischen Ressourcen und Ergebnissen, Funktionen und Produkten.
Nachteile: ein System der doppelten Unterordnung, das als Konfliktquelle in der Organisation dient; Matrixsystem sehr schwierig umzusetzen.
Arten von Organisationen für das Zusammenspiel von Abteilungen
Es gibt drei Arten von Organisationen für die Interaktion auf der Ebene Abteilung-Abteilung: traditionell, Divisional Und Matrix.
Traditionell – basierend auf einer Kombination aus linearer und funktionaler Abteilungsaufteilung. Grundlage dieser Struktur sind lineare Einheiten, die die Hauptarbeit in der Organisation ausführen und diese mit speziellen, auf Ressourcenbasis geschaffenen Funktionseinheiten (Personal, Finanzen, Rohstoffe, Planung etc.) bedienen. Die traditionelle Organisation vereinte die Vor- und Nachteile zweier Arten der Abteilungsgliederung.
So ermöglichen vertikale Linienverbindungen eine klare Festlegung der Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen zur Koordination und Steuerung der Arbeit und die Zuordnung der Abteilungen nach dem Funktionsprinzip gewährleistet eine hohe Qualität professionelle Ausführung Spezialfunktionen zu niedrigsten Kosten. Wenn Organisationen jedoch innerhalb der traditionellen Struktur wachsen, muss das Ausmaß der Kontrollierbarkeit zunehmen, was letztendlich zu einer unkontrollierbaren Organisation führen kann. Das Vorherrschen vertikaler Verbindungen und das überwiegend vertikale Wachstum der Organisation begrenzen effektive Entwicklung horizontale Verbindungen.
Divisional – Die Grundlage der Struktur ist die Produktabteilungsaufteilung. Organisationen dieser Art zeichnen sich durch eine Kombination aus zentraler Planung an der Spitze und dezentralem Handeln der Produktionseinheiten aus. Diese Struktur wird häufig unter Bedingungen der Mehrproduktproduktion oder in transnationalen Unternehmen mit großer territorialer Fragmentierung verwendet. Es ist auch möglich, es beim Aufbau des Staatsapparats und in öffentlichen Organisationen einzusetzen.
Diese Struktur ermöglicht es der Organisation, schnell zu wachsen und verschiedene Aktivitäten effektiv zu verwalten. Es gibt auch Nachteile: Das Wachstum des Führungsapparats erhöht die Gemeinkosten der Organisation und bei Ressourcenknappheit und deren Zentralisierung sind abteilungsübergreifende Konflikte möglich.
Matrix – ein Matrixschema ist im Rahmen eines mechanistischen Ansatzes nicht realisierbar. Seine Verwendung erfordert einen Übergang zu einem organischen Ansatz, der größere Möglichkeiten für die Gestaltung horizontaler informeller und indirekter Verbindungen bietet, die Merkmale einer Matrixorganisation sind. Matrixorganisationsstrukturen sind komplex, aber flexibler.
Ein wichtiger Teil der Matrixstruktur ist der Einsatz verschiedener teilautonomer Gruppen und Teams. Diese Gruppen werden zweck- oder projektbezogen zur Lösung eines konkreten Problems gegründet und genießen gleichzeitig eine gewisse Freiheit bei der Organisation ihrer Arbeit. Gruppenarbeit verwirklicht sich besser, wenn in der Gruppe eine Teilaufgabe gebildet wird, die an der Schnittstelle von Fach- und Linienführung angesiedelt ist.
Es gibt aber auch Nachteile: Projektgruppen sind keine stabilen Formationen; die intensive Nutzung von Gruppen entzieht den Arbeitnehmern ihren Platz in der Organisation. Menschen bewegen sich ständig von Gruppe zu Gruppe; In solchen Organisationen ist es schwierig, sich in der Personalentwicklung zu engagieren.
Matrixorganisationen entstehen, wenn die gewählte Strategie darauf abzielt, qualitativ hochwertige Ergebnisse bei einer großen Anzahl von Projekten zu erzielen, meist im Hochtechnologiebereich, und die Arbeit selbst komplex ist und die Nachteile der Verwendung von Gruppen durch die Vorteile aufgewogen werden.
Arten von Organisationen für die Interaktion zwischen Einzelpersonen und Organisationen
Organisationen unterscheiden sich in der Art der Interaktion auf der Ebene Einzelorganisation. Auf dieser Grundlage unterscheiden sie Unternehmen Und individualistisch Arten von Organisationen.
Organisationen vom Unternehmenstyp- Dies ist ein besonderes Kommunikationssystem zwischen Menschen im Prozess ihrer gemeinsamen Aktivitäten. Unternehmen mögen sozialer Typ Organisationen sind geschlossene Gruppen von Menschen mit begrenztem Zugang, maximaler Zentralisierung und Führungsautorität, die sich anderen widersetzen soziale Gemeinschaften basierend auf ihren engen Unternehmensinteressen.
Individualistische Organisationen- Die entgegengesetzte Organisationsform zur korporativen Organisation ist freiwillig und offener Verein Menschen für gemeinsame Aktivitäten. In einer solchen Organisation sind die Ressourcen um eine Person herum gebündelt, und die Organisation selbst ist eine Ansammlung halbautonomer Einheiten.
Der Entwicklungsgrad der Wirtschaft und die Fähigkeit, schnell und flexibel auf Veränderungen in anderen Komponenten der äußeren Umgebung zu reagieren, hängen weitgehend davon ab, welche Art von Organisation in der Wirtschaft üblich ist (korporativ oder individualistisch).
Autonome gemeinnützige Organisation für höhere Berufsbildung der Zentralunion der Russischen Föderation
„RUSSISCHE UNIVERSITÄT FÜR ZUSAMMENARBEIT“
ABTEILUNG FÜR MANAGEMENT
BERICHT
Disziplin: SERVICE MANAGEMENT
Zum Thema: ORGANISATION DER MANAGEMENTSTRUKTUR
Von einem Gruppenschüler abgeschlossen
SP1-Z/BS/Myt12
FZO: Orlov A.N.
Lehrer:
Außerordentlicher Professor Kovshova M.V.
Moskau 2013
1. Das Konzept der Managementstruktur der Organisation.
Die Funktionen der Steuerung der Aktivitäten eines Unternehmens werden von Abteilungen des Führungsapparats und einzelnen Mitarbeitern wahrgenommen, die gleichzeitig wirtschaftliche, organisatorische, soziale, psychologische und sonstige Beziehungen untereinander eingehen. Die organisatorischen Beziehungen, die sich zwischen Abteilungen und Mitarbeitern des Führungsapparats des Unternehmens entwickeln, bestimmen dessen Organisationsstruktur.
Unter der Führungsstruktur einer Organisation versteht man die Zusammensetzung (Liste) der Abteilungen, Dienste und Abteilungen im Führungsapparat, deren systematische Organisation, die Art der Unterordnung und Rechenschaftspflicht untereinander und oberstes Organ Führung des Unternehmens sowie eine Reihe von Koordinations- und Informationsverbindungen, die Reihenfolge der Verteilung von Führungsfunktionen auf verschiedene Ebenen und Abteilungen der Führungshierarchie.
2. Arbeitsteilung
Untersuchungen zu Mustern formaler Organisationen zeigen, dass es ein gewisses Maß an vertikaler und horizontaler Arbeitsteilung gibt. Ein Top-Manager leitet die Aktivitäten der mittleren und unteren Manager, d. h. hat im formalen Sinne eine größere Macht und einen größeren Status. Auf diese Weise repräsentiert das Management die vertikale Arbeitsteilung in einer formalen Organisation auf der Makroebene.
Die vertikale Differenzierung hängt mit der Tiefe der Hierarchie der Organisation zusammen. Je mehr Schritte es zwischen der obersten Ebene und den operativen Mitarbeitern gibt, desto komplexer ist die Organisation. Die vertikale Struktur besteht aus Machtebenen, die in einer hierarchischen Reihenfolge angeordnet sind. Die Macht wird zwischen den Positionen und den Führungskräften, die diese Positionen besetzen, verteilt.
Die horizontale Differenzierung spiegelt den Grad der Arbeitsteilung zwischen einzelnen Einheiten wider. Je mehr in der Organisation verschiedene Gebiete Je mehr spezielle Kenntnisse und Fertigkeiten erforderlich sind, desto horizontaler ist die Komplexität. Die horizontale Spezialisierung zielt darauf ab, Funktionen und Bereiche zu differenzieren: die Definition der Tätigkeit (Kombination verschiedener Einzelaufgaben) und die Definition der Beziehung zwischen verschiedenen Arten von Arbeiten, die von einer oder mehreren verschiedenen Personen ausgeführt werden können.
Die horizontale Arbeitsteilung liefert Beispiele für Ansätze zur übergreifenden Kontrolle und Funktionalisierung. Der Top-Level-Manager (TLE) hat die direkte Kontrolle über drei Manager: RSU – Middle-Level-Manager (Produktion), RSU – Middle-Level-Manager (Buchhaltung), RSU – Middle-Level-Manager (Marketing). RSU wiederum haben direkte Kontrolle über die entsprechenden RNU – Manager auf niedrigerer Ebene und diese – direkt über eine bestimmte Anzahl von Darstellern. Dies kann als Funktionalisierung betrachtet werden, wodurch bestimmte spezialisierte Einheiten gebildet werden.
Organisatorische Führungsstrukturen
Normalerweise gibt es mehrere universelle Arten von Organisationsmanagementstrukturen, wie z linear, linear-Stab, funktional, linear-funktional, Matrix. Manchmal sind innerhalb eines einzelnen Unternehmens (normalerweise eines Großunternehmens) separate Abteilungen, sogenannte Abteilungen, getrennt. Dann wird die erstellte Struktur sein Divisional. Es muss berücksichtigt werden, dass die Wahl der Managementstruktur von den strategischen Plänen der Organisation abhängt.
Lineare Struktur
Es zeichnet sich durch eine Vertikale aus: Topmanager – Linienmanager (Abteilungen) – Leistungsträger. Es gibt nur vertikale Verbindungen. In einfachen Organisationen gibt es keine separaten Funktionsbereiche. Diese Struktur wird ohne Hervorhebungsfunktionen erstellt.
Abbildung 1. Lineare Managementstruktur
Vorteile: Einfachheit, Spezifität der Aufgaben und Ausführenden. Nachteile: hohe Anforderungen an die Qualifikation der Führungskräfte und hohe Arbeitsbelastung der Führungskraft. Die lineare Struktur wird in kleinen Unternehmen mit einfacher Technologie und minimaler Spezialisierung eingesetzt und ist effektiv.
Organisationsstruktur des Linienpersonals
Mit dem Wachstum eines Unternehmens wandelt sich in der Regel die lineare Struktur in eine lineare Personalstruktur um. Es ähnelt dem vorherigen, die Kontrolle ist jedoch im Hauptquartier konzentriert. Es entsteht eine Gruppe von Arbeitern, die den Darstellern nicht direkt Befehle erteilen, sondern Beratungsarbeiten durchführen und Managemententscheidungen vorbereiten.
Abbildung 2. Führungsstruktur des Linienpersonals
Funktionale Organisationsstruktur
Mit der weiteren Verkomplizierung der Produktion entsteht die Notwendigkeit einer Spezialisierung von Arbeitern, Abteilungen, Werkstattabteilungen usw. und es entsteht eine funktionale Führungsstruktur. Die Arbeitsverteilung erfolgt nach Funktionen.
Bei funktionelle Struktur Die Organisation ist in Elemente unterteilt, von denen jedes eine bestimmte Funktion und Aufgabe hat. Es ist typisch für Organisationen mit einer kleinen Nomenklatur und stabilen äußeren Bedingungen. Hier gibt es eine Vertikale: Manager – Funktionsmanager (Produktion, Marketing, Finanzen) – Leistungsträger. Es gibt vertikale und interebene Verbindungen. Nachteil – die Funktionen des Managers sind verschwommen.
Abbildung 3. Funktionale Managementstruktur
Vorteile: Vertiefung der Spezialisierung, Verbesserung der Qualität von Managemententscheidungen; Fähigkeit, vielseitige und multidisziplinäre Aktivitäten zu verwalten. Nachteile: mangelnde Flexibilität; schlechte Koordinierung der Maßnahmen der Funktionsabteilungen; geringe Geschwindigkeit bei Managemententscheidungen; mangelnde Verantwortung der Funktionsmanager für das Endergebnis des Unternehmens.
Linear-funktionale Organisationsstruktur
Bei einer linear-funktionalen Führungsstruktur sind die Hauptzusammenhänge linear, die komplementären funktional.
Abbildung 4. Linear-funktionale Managementstruktur
Divisionale Organisationsstruktur
Um die Mängel funktionaler Führungsstrukturen zu beseitigen, kommt in großen Unternehmen die sogenannte Divisionsführungsstruktur zum Einsatz. Die Verteilung der Verantwortlichkeiten erfolgt nicht nach Funktionen, sondern nach Produkten oder Regionen. Die Bereichsabteilungen wiederum bilden eigene Einheiten für Versorgung, Produktion, Vertrieb etc. In diesem Fall werden Voraussetzungen geschaffen, um die Führungskräfte zu entlasten, indem sie von der Lösung aktueller Probleme befreit werden. Das dezentrale Managementsystem gewährleistet eine hohe Effizienz innerhalb der einzelnen Abteilungen. Mängel: erhöhte Kosten für Führungspersonal; Komplexität der Informationsverbindungen.
Die Abteilungsführungsstruktur wird auf der Grundlage der Zuordnung von Abteilungen bzw. Abteilungen aufgebaut. Wird derzeit von den meisten Organisationen verwendet, insbesondere von großen Unternehmen.
Abteilungen können nach mehreren Merkmalen unterschieden werden, die gleichnamige Strukturen bilden, nämlich:
Lebensmittelgeschäft. Abteilungen werden nach Produkttyp erstellt. Gekennzeichnet durch Polyzentrizität. Solche Strukturen wurden bei General Motors, General Foods und teilweise bei Russian Aluminium geschaffen. Die Befugnis zur Herstellung und Vermarktung dieses Produkts wird einem Manager übertragen. Der Nachteil besteht in der Duplizierung von Funktionen. Diese Struktur ist effektiv für die Entwicklung neuer Produkttypen. Es gibt vertikale und horizontale Verbindungen;
Regionale Struktur. Am Standort von Unternehmensbereichen werden Abteilungen gebildet. Insbesondere, wenn das Unternehmen hat Internationale Tätigkeit. Zum Beispiel Coca-Cola, Sberbank. Effektiv für die geografische Erweiterung von Marktgebieten;
Kundenorientierte Organisationsstruktur. Es werden Abteilungen für bestimmte Verbrauchergruppen gebildet. Zum Beispiel, Geschäftsbanken, Institute (Fortbildung, Zweithochschulbildung). Effektiv bei der Deckung der Nachfrage.
Abbildung 5. Divisionale Führungsstruktur
Matrix-Organisationsstruktur
Im Zusammenhang mit der Notwendigkeit, das Tempo der Produkterneuerung zu beschleunigen, entstanden programmorientierte Managementstrukturen, sogenannte Matrixstrukturen. Das Wesen von Matrixstrukturen besteht darin, dass temporäre Arbeitsgruppen in bestehenden Strukturen gebildet werden, während Ressourcen und Mitarbeiter anderer Abteilungen in doppelter Unterordnung an den Gruppenleiter übertragen werden.
Mit einer Matrix-Managementstruktur werden Projektgruppen (temporär) gebildet, um gezielte Projekte und Programme umzusetzen. Diese Gruppen befinden sich in doppelter Unterordnung und werden temporär gebildet. Dadurch wird eine Flexibilität in der Personalverteilung und eine effektive Umsetzung von Projekten erreicht. Beispiele sind Luft- und Raumfahrtunternehmen und Telekommunikationsunternehmen, die Großprojekte für Kunden durchführen.
Abbildung 6. Matrix-Managementstruktur
Vorteile: Flexibilität, Innovationsbeschleunigung, Eigenverantwortung des Projektleiters für Arbeitsergebnisse. Mängel: das Vorhandensein einer doppelten Unterordnung, Konflikte aufgrund einer doppelten Unterordnung, die Komplexität der Informationszusammenhänge.
Eine Unternehmensorganisation oder Körperschaft wird als ein besonderes System von Beziehungen zwischen Menschen im Prozess ihrer gemeinsamen Aktivitäten betrachtet. Unternehmen als sozialer Organisationstyp sind geschlossene Gruppen von Menschen mit eingeschränktem Zugang, maximaler Zentralisierung und autoritärer Führung, die sich aufgrund ihrer engen Unternehmensinteressen anderen sozialen Gemeinschaften widersetzen.
Dabei handelt es sich um eine besondere Zusammensetzung eigenständiger Einheiten oder einzelner Stellen, die Führungsfunktionen wahrnehmen. Am häufigsten wird diese Struktur dargestellt, in der sie die Verbindung und Unterordnung von Struktureinheiten zeigt. Mit anderen Worten handelt es sich um eine Reihe funktionaler und spezialisierter Einheiten, die im Prozess der Entwicklung, Begründung, Umsetzung usw. miteinander verbunden sind
Organisationsstruktur des Managements In vielen Unternehmen basiert es auf einem Prinzip, das zu Beginn des 20. Jahrhunderts entwickelt wurde. Basierend auf den formulierten Prinzipien begann man, diese Struktur als bürokratisch oder bürokratisch zu bezeichnen. Eine der häufigsten Arten einer solchen Struktur ist eine lineare Struktur, was bedeutet, dass die Struktureinheit von einem Manager geleitet werden sollte. Der alleinige Geschäftsführer muss über alle Befugnisse verfügen sowie eine einheitliche Führung seiner Mitarbeiter ausüben und alle Führungsfunktionen wahrnehmen. Auf diese Weise, lineare organisatorische Führungsstruktur Jeder Untergebene hat nur einen Anführer, über den alle notwendigen Befehle laufen. In diesem Fall ist die Führung selbst der über ihrem Niveau stehenden Führungskraft untergeordnet.
Eine lineare Struktur hat wie alle anderen Arten von Strukturen ihre Vorteile und Vorteile. Am meisten Hauptvorteile gelten als:
Bei dieser Art gibt es eine klare Beachtung gegenseitiger Verbindungen direkt innerhalb der Funktionen sowie eine klare Systematik in den ihnen entsprechenden Abteilungen.
Ein klares Arbeitssystem für die Abteilung ist gewährleistet. In diesem Fall ist der Manager in der Lage, die gesamte Arbeit und die Gesamtheit aller Funktionen, die die Aktivitäten der Einheit ausmachen, in seinen Händen zu halten.
Verantwortung ist unerlässlich.
Funktionale Führungseinheiten arbeiten schnell an Anweisungen höherer Einheiten.
Die größten Nachteile sind:
Eine solche linear aufgebaute Einheit weist betriebliche Probleme auf, z.B.
Es besteht eine sehr große Abhängigkeit von der Qualifikation des Personals, von seinen geschäftlichen und persönlichen Qualitäten.
Große Menge Ebenen zwischen der Arbeit der Mitarbeiter und der Führungskraft.
Geringe Flexibilität sowie Anpassungsfähigkeit an veränderte Situationen.
Einzelne Mitarbeiter und Abteilungen des Verwaltungsapparats übernehmen die Funktionen zur Verwaltung der Aktivitäten des Unternehmens. In diesem Fall ist die Beziehung zwischen ihnen sowohl wirtschaftlicher, sozialer und organisatorischer als auch psychologischer Natur. Ein solches Konzept wie Organisationsstruktur der Unternehmensführung weist darauf hin, dass hier alle Arbeiter und Angestellten einem Leiter unterstellt sind. Die Vielfalt der organisatorischen Führungsstrukturen hängt davon ab, welche funktionalen Verbindungen zwischen Mitarbeitern und Abteilungen bestehen.
Derzeit gibt es drei Hauptmanagementstrukturen – zielgerichtet, linear und funktional. Funktional organisatorische Führungsstruktur, wie ein lineares Unternehmen, verfügt über einen Vollzeitmanager und relevante Abteilungen. Die lineare Struktur zielt auf Arbeiten ab, die entlang einer Linie von ganz oben nach unten ausgeführt werden. Es kann jedoch Probleme im Zusammenhang mit wirtschaftlichen, gestalterischen, technologischen und Versorgungsproblemen nicht unabhängig lösen. Und in diesem Fall ist eine funktionale Führung erforderlich, um sicherzustellen, dass die Arbeit ausgeführt wird.
Organisationsstruktur des Managements- ist ein geordneter Satz miteinander verbundener Elemente, die in stabilen Beziehungen zueinander stehen und ihre Entwicklung und Funktion als Ganzes gewährleisten.
Die Organisationsstruktur des Managements zielt darauf ab, klare Beziehungen zwischen den einzelnen Unternehmensbereichen herzustellen und Rechte und Pflichten zwischen ihnen zu verteilen.
Die Verbindungen zwischen den Elementen der Managementstruktur sind:
1) Vertikale wenn eine Interaktion zwischen einem Manager und einem Untergebenen stattfindet (z. B. Kommunikation zwischen dem Direktor eines Unternehmens und dem Manager einer Struktureinheit);
2) horizontal, wenn eine Interaktion zwischen gleichen Elementen auftritt (z. B. Verbindungen zwischen Managern). strukturelle Unterteilungen das selbe Level)
Die Arten der Beziehungen innerhalb einer Organisation ähneln der Art des Aufbaus ihrer Führungsstruktur und sind unterteilt in:
1) lineare Beziehungen- Dies ist die Beziehung zwischen dem Anführer und seinen Untergebenen;
2) funktionale Beziehungen- Dies ist das Verhältnis eines Spezialisten, der befugt ist, eine bestimmte Funktion innerhalb der gesamten Organisation wahrzunehmen, zu anderen Mitgliedern der Organisation;
3) Managementbeziehungen Diese Art von Beziehung liegt vor, wenn es um die Vertretung der Rechte und Befugnisse einer Person geht. Zu den beruflichen Aufgaben gehört die Bereitstellung von Empfehlungen und Ratschlägen.
Die Managementstruktur hat einen großen Einfluss auf alle Aspekte des Managements, da sie mit Schlüsselkonzepten des Managements verbunden ist – Ziele, Funktionen, Prozess, Mechanismus, Funktionsweise, Befugnisse der Menschen. Daher legen Manager auf allen Ebenen großen Wert auf die Prinzipien und Methoden der Strukturbildung, auf die Auswahl des Typs oder der Kombination von Strukturtypen, auf die Untersuchung von Trends bei deren Bau und auf die Bewertung ihrer Übereinstimmung mit den zu lösenden Zielen und Vorgaben.
Die Elemente der Führungsstruktur sind: Führungsmitarbeiter – eine Person, die eine bestimmte Führungsfunktion ausübt; Leitungsorgan – eine Gruppe von Arbeitnehmern, die durch bestimmte Beziehungen verbunden sind und aus Primärgruppen bestehen.
Die Primärgruppe ist eine Gruppe von Führungskräften, die einen gemeinsamen Leiter, aber keine Untergebenen haben.
Die Führungsstruktur sollte die Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens widerspiegeln, der Produktion untergeordnet sein und sich mit dieser verändern. Es sollte die funktionale Arbeitsteilung und den Kompetenzbereich der Führungskräfte widerspiegeln; Letztere werden durch Richtlinien, Verfahren, Regeln usw. bestimmt Berufsbeschreibungen und erweitern sich in der Regel in Richtung höherer Führungsebenen. Die Befugnisse von Managern werden durch Umweltfaktoren, das Niveau der Kultur und Wertorientierungen sowie akzeptierte Traditionen und Normen begrenzt. Die Führungsstruktur muss eine Vielzahl von Anforderungen erfüllen, die ihre Bedeutung für das Management widerspiegeln. Diese Grundsätze werden in den Gestaltungsgrundsätzen der organisatorischen Führungsstruktur berücksichtigt. Grundsätze zur Gestaltung einer Organisationsstruktur:
1) Die Struktur muss die Ziele und Zielsetzungen der Organisation widerspiegeln und der Produktion und ihren Bedürfnissen untergeordnet sein;
2) Die Struktur sollte eine optimale Arbeitsteilung zwischen Leitungsorganen und einzelnen Arbeitnehmern gewährleisten und den kreativen Charakter der Arbeit und die normale Arbeitsbelastung sowie eine angemessene Spezialisierung gewährleisten;
3) Die Bildung der Struktur muss untrennbar mit der Festlegung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten jedes Mitarbeiters und Leitungsorgans sowie der Einrichtung eines Systems vertikaler und horizontaler Verbindungen zwischen ihnen verbunden sein.
4) Die Struktur muss die Konsistenz zwischen Funktionen, Pflichten, Befugnissen und Verantwortlichkeiten wahren, da ihre Verletzung zu einem Ungleichgewicht im gesamten Managementsystem führt;
5) Die Managementstruktur muss dem soziokulturellen Umfeld der Organisation angemessen sein und einen erheblichen Einfluss auf Entscheidungen hinsichtlich des Zentralisierungs- und Detaillierungsgrades, der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, des Unabhängigkeitsgrads und des Umfangs der Managementkontrolle haben.
Telianer und Manager.
Die wichtigsten Anforderungen, die Oerfüllen müssen, sind die folgenden.
1. Optimalität. Die Führungsstruktur gilt als optimal, wenn auf allen Ebenen mit der geringsten Anzahl von Führungsebenen rationale Verbindungen zwischen den Gliedern und Führungsebenen hergestellt werden.
2. Effizienz. Der Kern dieser Anforderung besteht darin, dass in der Zeit von der Entscheidungsfindung bis zur Umsetzung keine irreversiblen negativen Veränderungen im verwalteten System auftreten, die die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen überflüssig machen.
3. Zuverlässigkeit. Der Aufbau des Steuergerätes muss die Zuverlässigkeit der Informationsübertragung gewährleisten, eine Verzerrung von Steuerbefehlen und anderen übertragenen Daten verhindern und eine unterbrechungsfreie Kommunikation im Steuerungssystem gewährleisten.
4. Wirtschaftlich. Die Aufgabe besteht darin, sicherzustellen, dass die gewünschte Wirkung des Managements mit minimalen Kosten für den Managementapparat erreicht wird. Das Kriterium hierfür kann das Verhältnis zwischen Ressourcenkosten und nutzbaren Ergebnissen sein.
5. Flexibilität. Die Fähigkeit, sich entsprechend Veränderungen in der äußeren Umgebung zu verändern.
6. Stabilität der Führungsstruktur. Die Konstanz seiner Grundeigenschaften unter verschiedenen Bedingungen äußere Einflüsse, Integrität der Funktionsweise des Kontrollsystems und seiner Elemente.
Ausgabe des Tutorials:
Grundlagen des Managements. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., Prof. I. Yu. Soldatova, Chernysheva M. A., Ed. Prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - Herausgeber-Komp., Herausgeber: ITK „Dashkov and K“, SCIENCE/INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006
Organisatorisch Führungsstruktur - eine Form des Systemmanagements, die die Zusammensetzung, Interaktion und Unterordnung seiner Elemente mithilfe linearer, funktionaler und interfunktionaler Verbindungen im Kommunikationsprozess bestimmt.
Lineare Verbindungen entstehen zwischen Unterabteilungen und Managern verschiedener Führungsebenen, wobei ein Manager einem anderen untergeordnet ist.
Funktionszusammenhänge charakterisieren das Zusammenspiel von Führungskräften, die bestimmte Funktionen auf verschiedenen Führungsebenen wahrnehmen, und zwischen ihnen besteht keine administrative Unterordnung.
Funktionsübergreifende Kommunikation zwischen Unterabteilungen derselben Führungsebene stattfinden.
Aus der Vielfalt organisatorischer Führungsstrukturen stechen zwei große Gruppen deutlich hervor. Dabei handelt es sich um hierarchische und adaptive Organisationsstrukturen (Abb. 3.1).
Schauen wir uns an, was ihre Unterschiede sind.
Hierarchische Organisationsstrukturen (sie werden auch als formal, mechanistisch, bürokratisch, klassisch, traditionell bezeichnet) zeichnen sich durch eine solide Machthierarchie im Unternehmen, eine Formalisierung der verwendeten Regeln und Verfahren, eine zentralisierte Entscheidungsfindung und eine eng definierte Verantwortung bei Aktivitäten aus.
Adaptive Organisationsstrukturen (organisch, flexibel) zeichnen sich durch eine vage Führungshierarchie, eine geringe Anzahl von Führungsebenen, Flexibilität in der Machtstruktur, schwache oder mäßige Anwendung formaler Regeln und Verfahren, Dezentralisierung der Entscheidungsfindung, weitgehend durch Verantwortung in den Aktivitäten bestimmt.
Hierarchische Managementstrukturen gibt es in vielen Varianten. Sie werden nach den Grundsätzen gebildet, die zu Beginn des 20. Jahrhunderts formuliert wurden. Dabei wurde das Hauptaugenmerk auf die Arbeitsteilung in einzelne Funktionen gelegt.
Moderne Organisationsstrukturen hierarchischer Art gehen aus elementaren Strukturen hervor. Grundlegende Organisationsstruktur weist eine zweistufige Aufteilung auf, die es nur in kleinen Unternehmen geben kann. Mit einer solchen Struktur zeichnet sich die Organisation aus Höchststufe(Manager) und niedrigere Ebene (Performer). Zu den elementaren Strukturen gehören linear Undfunktional organisatorische Führungsstrukturen. Solche Bauwerke werden von keinem großen Unternehmen als eigenständige Bauwerke genutzt.
Lineare Führungsstruktur Im Wesentlichen sehr einfach: Das Hauptprinzip seiner Konstruktion ist die vertikale Hierarchie, also die Unterordnung der Führungsglieder von unten nach oben. Bei lineare Struktur In der Führung wird das Prinzip der Befehlseinheit sehr klar umgesetzt: An der Spitze jeder Unterabteilung steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Manager, der die alleinige Leitung der ihm unterstellten Einheiten ausübt und in seinen Händen auch alle Führungsfunktionen konzentriert.
Die Leiter der Unterabteilungen sind nur einem Leiter der höchsten Führungsebene direkt unterstellt und haben kein Weisungsrecht gegenüber den ausübenden Künstlern, indem sie sich an ihren unmittelbaren Vorgesetzten wenden. Diese Art von Struktur zeichnet sich durch eindimensionale Verbindungen aus: Sie entwickeln ausschließlich vertikale Verbindungen.
ZU Vorteile einer linearen Organisationsstruktur Management umfassen:
1) Einheit der Führung, Einfachheit und Klarheit der Unterordnung;
2) volle Verantwortung des Leiters für die Ergebnisse der Tätigkeit der ihm unterstellten Unterabteilungen;
3) Effizienz bei der Entscheidungsfindung;
4) Konsistenz der Handlungen der Darsteller;
5) Empfang einvernehmlich vereinbarter Aufträge und Aufgaben durch niedrigere Ebenen.
Nachteile das sehr einfacher Typ Managementstrukturen können aufgerufen werden:
1) große Informationsüberlastung des Managers, ein riesiger Dokumentenfluss, mehrere Kontakte mit Untergebenen, höheren und verwandten Ebenen;
2) hohe Anforderungen an den Manager, der ein hochqualifizierter Fachmann sein muss, der über vielfältige Kenntnisse und Erfahrungen aus allen Führungsfunktionen und Tätigkeitsbereichen der ihm unterstellten Mitarbeiter verfügt;
3) die Struktur kann nur zur Lösung betrieblicher und aktueller Aufgaben angepasst werden;
4) Die Struktur ist unflexibel und ermöglicht keine Lösung von Aufgaben, die von sich ständig ändernden Betriebsbedingungen abhängen.
Eine lineare Organisationsführungsstruktur wird in der Regel nur auf unteren Produktionsebenen (in Gruppen, Teams etc.) sowie bei Kleinunternehmen in der Anfangsphase ihrer Gründung angewendet.
Für funktionale Führungsstruktur charakteristische Bildung von Struktureinheiten, von denen jede ihre eigenen, klar definierten, spezifischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten hat. Folglich ist unter den Bedingungen dieser Struktur jedes Leitungsorgan sowie der ausübende Künstler auf die Wahrnehmung bestimmter Arten von Leitungstätigkeiten (Funktionen) spezialisiert. Es entsteht ein Stab von Spezialisten, die nur für einen bestimmten Arbeitsbereich zuständig sind.
Die Funktionsleitungsstruktur basiert auf dem Prinzip der Gesamtleitung: Die Umsetzung der Weisungen des Funktionsorgans im Rahmen seiner Zuständigkeit ist für die Teilbereiche verpflichtend.
Vorteile einer funktionalen Führungsstruktur lässt sich wie folgt reduzieren:
1) hohe Kompetenz von Spezialisten, die für die Wahrnehmung spezifischer Funktionen verantwortlich sind;
2) Spezialisierung von Unterabteilungen zur Wahrnehmung einer bestimmten Art von Managementtätigkeit, Beseitigung von Doppelarbeit bei der Ausführung von Aufgaben zur Verwaltung einzelner Dienste.
Nachteile Diese Art von Organisationsmanagementstruktur kann aufgerufen werden:
1) Verletzung des Grundsatzes der vollständigen Führung, des Grundsatzes der Einheit der Führung;
2) langwieriges Entscheidungsverfahren;
3) Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten;
4) Verringerung der Verantwortung der ausübenden Künstler für die Arbeit, da jeder ausübende Künstler Anweisungen von mehreren Managern erhält;
5) Inkonsistenz und Duplizierung von Anweisungen und Befehlen, die Künstler „von oben“ erhalten;
6) alle Funktionsmanager und der funktionale Unterabschnitt stellt seine Probleme an die erste Stelle, ohne sie mit der Notwendigkeit zu koordinieren, die für das Unternehmen gesetzten Ziele zu erreichen.
Sie tragen teilweise dazu bei, die Mängel linearer und funktionaler Organisationsstrukturen zu beseitigen Linienstab und Linienfunktion Führungsstrukturen, die eine funktionale Aufteilung der Führungsarbeit in Teilbereiche auf unterschiedlichen Ebenen und eine Kombination aus linearen und funktionalen Führungsprinzipien vorsehen. In diesem Fall können funktionale Unterabteilungen ihre Entscheidungen entweder durch Vorgesetzte (in einer linearen Stabstruktur) umsetzen oder sie im Rahmen besonderer Befugnisse direkt an spezialisierte Dienste oder einzelne Leistungsträger auf niedrigeren Ebenen übertragen (in einer linearen Struktur). funktionale Führungsstruktur).
Im Kern Führungsstruktur des Linienpersonals Es besteht eine lineare Struktur, jedoch werden unter den Linienvorgesetzten spezielle Unterabteilungen (Zentraldienste) gebildet, die auf die Wahrnehmung bestimmter Führungsfunktionen spezialisiert sind. Diese Dienste haben kein Entscheidungsrecht, sondern sorgen durch ihre Spezialisten lediglich dafür, dass der Vorgesetzte seine Aufgaben qualifizierter wahrnimmt. Die Tätigkeit von Funktionsspezialisten unter diesen Bedingungen besteht darin, nach den rationalsten Optionen zur Lösung von Problemen zu suchen. Die endgültige Annahme der Entscheidungsoption und deren Übergabe an die Untergebenen zur Umsetzung erfolgt durch den Vorgesetzten.
Unter den Bedingungen einer solchen Führungsstruktur bleibt der Grundsatz der Befehlseinheit gewahrt. Eine wichtige Aufgabe der Vorgesetzten ist in diesem Fall die Koordinierung des Handelns der Funktionsdienste und deren Ausrichtung auf die allgemeinen Interessen des Unternehmens.
Im Gegensatz zum Linienstab, in linear-funktionale Struktur, In der gebräuchlichsten Struktur des hierarchischen Typs, die weltweit immer noch weit verbreitet ist, können funktionale Unterabschnitte den unteren Ebenen die meiste Kontrolle geben, jedoch nicht von allen, sondern von einem begrenzten Bereich von Themen, die von ihnen bestimmt werden ihre funktionale Spezialisierung.
Grundlage linear-funktionaler Strukturen ist neben linearen Führungsprinzipien die Spezialisierung der Managementtätigkeiten auf die funktionalen Teilsysteme des Unternehmens (Marketing, Forschung und Entwicklung, Produktion, Finanzen und Wirtschaft etc.) sowie die „ „mein“ Konstruktionsprinzip. Dieses Prinzip bedeutet, dass jedes funktionale Subsystem eine Hierarchie von Diensten („mein“) bildet, die das gesamte Unternehmen von oben bis unten durchdringt.
Vorteile einer linear-funktionalen Führungsstruktur:
1) Förderung der geschäftlichen und beruflichen Spezialisierung unter den Bedingungen dieser Managementstruktur;
2) hohe Produktionsreaktion des Unternehmens, da es auf einer engen Spezialisierung der Produktion und einer engen Qualifikation der Fachkräfte basiert;
3) Verringerung der Doppelarbeit in Funktionsbereichen;
4) Verbesserung der Koordination der Aktivitäten in Funktionsbereichen.
Trotz der größten Verbreitung linear-funktionaler Führungsstrukturen gibt es eine Reihe von Nachteile:
1) „Erosion“ der entwickelten Unternehmensentwicklungsstrategie: Unterabschnitte können daran interessiert sein, nur ihre lokalen Ziele und Zielsetzungen in größerem Maße als das gesamte Unternehmen als Ganzes zu verwirklichen, d. h. ihre eigenen Ziele höher zu setzen als die Ziele des gesamten Unternehmens Unternehmen;
2) Mangel an engen Beziehungen und Interaktion auf horizontaler Ebene zwischen den Unterabschnitten;
3) ein starker Anstieg des Arbeitsvolumens des Unternehmensleiters und seiner Stellvertreter durch die Notwendigkeit, die Aktionen verschiedener Funktionsdienste zu koordinieren;
4) ein überentwickeltes System vertikaler Interaktion;
5) Verlust der Flexibilität in den Beziehungen zwischen Mitarbeitern des Verwaltungsapparats durch die Verwendung formaler Regeln und Verfahren;
6) schwache innovative und unternehmerische Reaktion des Unternehmens;
8) Komplikationen und Verlangsamung bei der Informationsübertragung, was sich auf die Geschwindigkeit und Aktualität der Managemententscheidungen auswirkt; Die Befehlskette vom Manager bis zum Darsteller wird zu lang, was die Kommunikation erschwert.
Abteilungsstruktur - eine Struktur, die auf der Trennung großer autonomer Produktions- und Wirtschaftsunterbereiche (Abteilungen, Abteilungen) und der entsprechenden Führungsebenen basiert, diesen Unterbereichen betriebliche und produktionstechnische Unabhängigkeit gewährt und die Verantwortung für das endgültige Finanzergebnis auf diese Ebene überträgt.
Operativer Ebene Das Management, das sich auf die Herstellung eines bestimmten Produkts oder die Durchführung von Aktivitäten in einem bestimmten Gebiet konzentriert, wurde endgültig abgetrennt strategisch, verantwortlich für die Entwicklung des gesamten Unternehmens.
Das höchste Leitungsorgan des Unternehmens behält sich das Recht vor, allgemeine Unternehmensfragen wie Entwicklungsstrategie, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Investitionen und dergleichen zu kontrollieren. Folglich zeichnen sich Divisionsstrukturen durch eine Kombination zentraler strategischer Planung in den oberen Führungsebenen mit dezentralen Aktivitäten von Abteilungen aus, auf deren Ebene die operative Führung erfolgt und die für die Erwirtschaftung des Gewinns verantwortlich sind. Im Zusammenhang mit der Übertragung der Gewinnverantwortung auf die Ebene der Abteilungen (Divisionen) begann man, diese als „Profit Center“ zu betrachten.
Abteilungsstrukturen Management wird normalerweise als eine Kombination aus zentraler Koordination und dezentralem Management charakterisiert (Dezentralisierung bei gleichzeitiger Beibehaltung von Koordination und Kontrolle).
Divisionaler Ansatz sorgt für eine engere Verbindung zwischen Produktion und Verbrauchern und beschleunigt die Reaktion auf während des Prozesses auftretende Änderungen erheblich Außenumgebung.
Abteilungsstrukturen zeichnen sich durch die volle Verantwortung der Abteilungsleiter für die Ergebnisse der Tätigkeit der von ihnen geleiteten Unterabteilungen aus. In dieser Hinsicht nehmen nicht die Leiter der Funktionsbereiche, sondern die Leiter der Produktionsabteilungen den wichtigsten Platz in der Unternehmensführung ein.
Die Gliederung eines Unternehmens in Abteilungen (Bereiche) erfolgt in der Regel nach einem von drei Grundsätzen:
1) für Produkte – unter Berücksichtigung der Eigenschaften der hergestellten Produkte oder der erbrachten Dienstleistungen;
2) nach Verbrauchergruppen – je nach ihren spezifischen Bedürfnissen;
3) regional – abhängig vom bedienten Gebiet.
In dieser Hinsicht unterscheiden sie sich drei Arten von Abteilungsstrukturen: Lebensmittel, verbrauchergruppenorientiert, regional.
Vorteile dieser Art von Struktur:
Durch die Verwendung von Abteilungsstrukturen können Unternehmen einem bestimmten Produkt oder Verbraucher einer geografischen Region genauso viel Aufmerksamkeit schenken wie ein kleines spezialisiertes Unternehmen, wodurch sie schneller auf Veränderungen in der externen Umgebung reagieren und sich daran anpassen können sich ändernde Bedingungen;
Diese Art von Managementstruktur konzentriert sich auf das Erreichen der Endergebnisse der Unternehmensaktivitäten (Herstellung bestimmter Produkttypen, Befriedigung der Bedürfnisse eines bestimmten Verbrauchers, Sättigung eines bestimmten regionalen Marktes mit Waren);
Reduzierung der Managementkomplexität, die bei leitenden Managern entsteht;
Abteilung Betriebsführung von strategisch, wodurch sich das Top-Management des Unternehmens auf die strategische Planung und das Management konzentriert;
Übertragung der Gewinnverantwortung auf die Bereichsebene; Dezentralisierung operativer Managemententscheidungen.
Gleichzeitig gibt es Mängel betrachtete Art der Organisationsstrukturen:
1) Abteilungsführungsstrukturen führten zu einer Erhöhung der Hierarchie, also der vertikalen Führung, was zur Bildung von Zwischenführungsebenen zur Koordinierung der Arbeit von Abteilungen, Gruppen usw. führte;
2) gegensätzliche Ziele der Abteilungen gemeinsame Ziele Entwicklung des Unternehmens, Interessenverschiedenheit zwischen „oben“ und „unten“ in einer mehrstufigen Hierarchie;
3) die Möglichkeit, dass es zu abteilungsübergreifenden Konflikten kommt, insbesondere wenn es an zentral verteilten Schlüsselressourcen mangelt;
4) geringe Koordinierung der Aktivitäten der Abteilungen (Abteilungen), die Dienste der Zentrale sind getrennt, horizontale Verbindungen sind geschwächt;
5) ineffiziente Nutzung von Ressourcen, Unfähigkeit, diese aufgrund der Zuordnung von Ressourcen zu einem bestimmten Unterabschnitt vollständig zu nutzen;
6) eine Erhöhung der Kosten für die Aufrechterhaltung des Verwaltungsapparats aufgrund der Verdoppelung gleicher Funktionen in Unterabschnitten und dementsprechend eine Erhöhung des Personalbestands.
Eine Analyse der Vielfalt hierarchischer Organisationsstrukturen zeigte, dass der Übergang zu flexibleren, anpassungsfähigeren Managementstrukturen, die an dynamische Veränderungen und Produktionsanforderungen angepasst waren, objektiv notwendig und natürlich war.
Für adaptive Organisationsstrukturen Charakteristischer Mangel an bürokratischer Regelung der Tätigkeit der Leitungsorgane, Fehlen einer detaillierten Arbeitsteilung nach Arbeitsart, Unbestimmtheit der Führungsebenen und deren geringe Anzahl, Flexibilität der Führungsstruktur, Dezentralisierung der Entscheidungsfindung, Eigenverantwortung jedes Mitarbeiters für allgemeine Leistungsergebnisse.
Darüber hinaus zeichnen sich adaptive Organisationsstrukturen in der Regel durch folgende Merkmale aus:
die Fähigkeit, seine Form relativ leicht zu ändern;
Fokus auf die beschleunigte Umsetzung komplexer Projekte und umfassender Programme;
zeitlich begrenzte Aktion;
Schaffung temporärer Leitungsgremien.
ZU Sorten adaptiver Typstrukturen kann klassifiziert werden als: Design; Problem-Ziel; Strukturen basierend auf einem Gruppenansatz (Team, Problemgruppe, Brigade) und Netzwerkorganisationsstrukturen.
Projektstrukturen - Hierbei handelt es sich um Strukturen zur Steuerung komplexer Tätigkeiten, die aufgrund ihrer entscheidenden Bedeutung eine ständige koordinierende und integrierende Einflussnahme unter strengen Einschränkungen hinsichtlich Kosten, Zeitaufwand und Arbeitsqualität gewährleisten müssen.
Traditionell hat ein Abteilungsleiter in einem großen Unternehmen innerhalb einer hierarchischen Organisationsstruktur viele verschiedene Verantwortlichkeiten und ist für verschiedene Aspekte verschiedener Programme, Probleme, Projekte, Produkte und Dienstleistungen verantwortlich. Natürlich wird unter diesen Bedingungen auch ein gutaussehender Anführer manchen Aktivitäten mehr Aufmerksamkeit schenken und anderen weniger. Da es unmöglich ist, alle Besonderheiten und Details von Projekten zu berücksichtigen, kann dies schwerwiegende Folgen haben. Um Projekte, vor allem Großprojekte, zu verwalten, werden daher spezielle Projektmanagementstrukturen eingesetzt.
Projektstrukturen in Unternehmen kommen in der Regel dann zum Einsatz, wenn die Notwendigkeit besteht, ein Organisationsprojekt komplexer Art zu entwickeln und umzusetzen, das einerseits die Lösung eines breiten Spektrums spezialisierter technischer, wirtschaftlicher, sozialer und anderer Aspekte umfasst Themen sind dagegen die Aktivitäten verschiedener funktionaler und linearer Teilbereiche. ZU Organisationsprojekte kann alle Prozesse gezielter Veränderungen im System umfassen, zum Beispiel den Umbau der Produktion, die Entwicklung und Entwicklung neuer Arten von Produkten und technologischen Prozessen, den Bau von Anlagen und dergleichen.
Struktur des Projektmanagements - Hierbei handelt es sich um eine temporäre Struktur, die zur Lösung einer bestimmten komplexen Aufgabe (Projektentwicklung und deren Umsetzung) geschaffen wird. Der Inhalt der Projektmanagementstruktur besteht darin, die qualifiziertesten Mitarbeiter verschiedener Berufsgruppen in einem Team zusammenzufassen, um ein komplexes Projekt termingerecht mit einem bestimmten Qualitätsniveau und im Rahmen der dafür bereitgestellten materiellen, finanziellen und personellen Ressourcen umzusetzen.
Hauptsächlich Vorteile Diese Art von Managementstruktur ist:
Integration verschiedener Arten von Unternehmensaktivitäten, um qualitativ hochwertige Ergebnisse aus einem bestimmten Projekt zu erzielen;
ein integrierter Ansatz zur Projektumsetzung und Problemlösung;
Konzentration aller Bemühungen auf die Lösung einer Aufgabe, auf den Abschluss eines bestimmten Projekts;
größere Flexibilität der Designstrukturen;
Intensivierung der Aktivitäten von Projektmanagern und -durchführenden durch die Bildung von Projektteams;
Stärkung der persönlichen Verantwortung eines bestimmten Managers sowohl für das Projekt als Ganzes als auch für seine Elemente.
ZU Mängel Die Projektmanagementstruktur umfasst Folgendes:
1) Bei Vorhandensein mehrerer organisatorischer Projekte oder Programme führen Projektstrukturen zu einer Fragmentierung der Ressourcen und erschweren die Unterstützung und Entwicklung des Produktions- und wissenschaftlich-technischen Potenzials des Unternehmens als Ganzes erheblich;
2) Der Projektmanager muss nicht nur alle Phasen verwalten Lebenszyklus Projekt, sondern auch unter Berücksichtigung der Stellung des Projekts im Projektnetzwerk eines bestimmten Unternehmens;
3) Bei der Verwendung einer Projektstruktur treten Schwierigkeiten beim langfristigen Einsatz von Spezialisten in einem bestimmten Unternehmen auf;
4) Es kommt zu einer teilweisen Duplizierung von Funktionen.
Eine der komplexesten adaptiven Managementstrukturen wird anerkannt Matrix Struktur . Es entstand als Reaktion auf die Notwendigkeit eines schnellen technologischen Wandels bei gleichzeitiger möglichst effizienter Nutzung hochqualifizierter Arbeitskräfte.
Matrix Struktur spiegelt die Konsolidierung zweier Führungsrichtungen, zweier Organisationsalternativen in der Organisationsstruktur des Unternehmens wider. Vertikale Richtung - Leitung funktionaler und linearer Strukturbereiche des Unternehmens. Horizontal - Management einzelner Projekte und Programme, an deren Umsetzung personelle und andere Ressourcen verschiedener Abteilungen des Unternehmens beteiligt sind.
Mit dieser Struktur wird eine Aufteilung der Rechte von Managern, die Teilbereiche leiten, und Managern, die die Umsetzung des Projekts leiten, festgelegt. Die wichtigste Aufgabe des Top-Managements eines Unternehmens besteht unter diesen Bedingungen darin, ein Gleichgewicht zwischen zwei Organisationsalternativen aufrechtzuerhalten.
Eine Besonderheit der Matrix-Organisationsstruktur des Managements besteht daher darin, dass den Mitarbeitern gleichzeitig zwei gleichberechtigte Manager zur Verfügung stehen.
Es entsteht ein System der doppelten Unterordnung, das auf einer Kombination zweier Prinzipien – Funktionalität und Design (Produkt) – basiert.
Es gibt zwei Arten von Matrixverwaltungsstrukturen. Im ersten Fall interagiert der Projektmanager mit zwei Gruppen von Untergebenen: mit ständigen Mitgliedern des Projektteams und mit anderen Mitarbeitern funktionaler Unterabteilungen, die ihm vorübergehend für einen begrenzten Themenbereich unterstellt sind. Gleichzeitig bleibt die Unterordnung der ausübenden Künstler unter die unmittelbaren Leiter der Unterabteilungen, Abteilungen und Dienste bestehen. In diesem Fall können vorübergehend nur Bearbeiter aus den entsprechenden Funktionsbereichen dem Projektleiter Bericht erstatten.
Vorteile Matrixstruktur sind:
1) Integration verschiedener Arten von Unternehmensaktivitäten im Rahmen umgesetzter Projekte und Programme;
2) Erzielung hochwertiger Ergebnisse aus einer großen Anzahl von Projekten, Programmen und Produkten;
3) erhebliche Aktivierung der Aktivitäten des Managementpersonals durch die Bildung von Projekt-(Programm-)Teams, die aktiv mit funktionalen Unterabschnitten interagieren und die Beziehung zwischen ihnen stärken;
4) Gewinnung von Führungskräften aller Ebenen und Spezialisten im Bereich der aktiven kreativen Tätigkeit aus der Umsetzung organisatorischer Projekte und vor allem aus der beschleunigten technischen Verbesserung der Produktion;
5) Verringerung der Belastung der Top-Manager durch die Übertragung von Befugnissen und Entscheidungen auf die mittlere Ebene, während gleichzeitig die einheitliche Koordination und Kontrolle über wichtige Entscheidungen auf der obersten Ebene gewahrt bleibt;
6) Stärkung der persönlichen Verantwortung eines bestimmten Managers sowohl für das Projekt (Programm) als Ganzes als auch für seine Elemente.
Allerdings wird die Entwicklung von Matrixstrukturen sehr oft als eine Errungenschaft der Entwicklung der Managementtheorie angesehen, die in der Praxis nur sehr schwer umzusetzen ist.
ZU Mängel Matrixstrukturen umfassen Folgendes:
1) Komplexität der Matrixstruktur. Für die praktische Umsetzung sind eine langfristige Schulung der Arbeitnehmer und eine entsprechende Organisationskultur erforderlich;
2) Im Zusammenhang mit dem System der doppelten Unterordnung explodiert das Prinzip der Befehlseinheit, was häufig zu Konflikten innerhalb dieser Struktur führt, es entsteht Unklarheit in der Rolle des Darstellers und seiner Manager, was zu Spannungen in den Beziehungen zwischen den Mitgliedern führt die Belegschaft des Unternehmens;
3) im Rahmen der Matrixstruktur zeigt sich eine Tendenz zur Anarchie, da unter ihren Bedingungen Rechte und Pflichten nicht klar auf ihre Elemente verteilt sind;
4) der Kampf um die Macht, denn im Rahmen dieser Struktur sind die Machtbefugnisse nicht klar definiert;
5) das Vorhandensein zusätzlicher Kosten für die Aufrechterhaltung einer größeren Anzahl von Managern sowie für die Lösung von Konfliktsituationen;
6) Unklarheit und Verantwortungsverlust beeinträchtigen das Erreichen qualitativ hochwertiger Ergebnisse;
7) es treten Schwierigkeiten beim zukünftigen Einsatz von Fachkräften in einem bestimmten Unternehmen auf;
8) es kommt zu einer teilweisen Duplizierung von Funktionen;
9) Managemententscheidungen werden in der Regel zu spät getroffen, ihre typische Gruppenakzeptanz;
10) das traditionelle Beziehungssystem zwischen den Unterabschnitten wird gestört;
11) Die vollständige Kontrolle über alle Managementebenen hinweg ist kompliziert. Dabei ist zu beachten, dass der Übergang zu Matrixstrukturen in der Regel nicht das gesamte Unternehmen, sondern nur einen Teil davon umfasst und der Umfang der Anwendung einzelner Elemente des Matrixansatzes in Unternehmen durchaus erheblich ist.
