Haftungsarten bei Verletzung von Vertragsbedingungen. Was passiert, wenn Sie die Vertragsbedingungen nicht erfüllen? Nicht ordnungsgemäße Erfüllung vertraglicher Pflichten

Die Untersuchung der Wettbewerber und Wettbewerbsbedingungen in der Branche ist für ein Unternehmen zunächst erforderlich, um seine Vor- und Nachteile gegenüber Wettbewerbern zu ermitteln und daraus Schlussfolgerungen für die eigene erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens zu ziehen Wettbewerbsstrategie und Wartung Wettbewerbsvorteil Mlotok E. Prinzipien Marktforschung Wettbewerb auf dem Markt Enzyklopädie des Marketings - http://www.marketing.spb.ru/.

Wettbewerb (lat. concurrere – konkurrieren) – Rivalität zwischen Teilnehmern einer Marktwirtschaft um Bessere Konditionen Produktion, Kauf und Verkauf von Waren.

Im Allgemeinen betrachten moderne Ökonomen den Wettbewerb als einen der Hauptgründe für die Produktionseffizienz. Es ist der Wettbewerb, der Unternehmen dazu zwingt, wissenschaftliche und technische Errungenschaften einzuführen und die Produktionstechnologie zu verbessern.

Das Wesen des Wettbewerbs manifestiert sich vor allem in ihm folgende Funktionen, die in der Wirtschaftsliteratur hervorstechen:

1. Sicherstellen, dass sich der Hersteller an den Verbraucherbedürfnissen orientiert, ohne die es unmöglich ist, Gewinne zu erzielen;

2. Stimulierung des Wachstums der Produktionseffizienz, Sicherung des „Überlebens“ der Produzenten;

3. Differenzierung der Rohstoffproduzenten (einige gewinnen, andere verlieren und gehen bankrott, andere bleiben gleich);

4. Druck auf die Produktion, Verteilung der Ressourcen zwischen den Sektoren der Volkswirtschaft entsprechend der Nachfrage und den Gewinnmargen;

5. Liquidation nicht wettbewerbsfähiger Unternehmen, deren Verkauf, Fusion oder Übernahme durch andere, stärkere Unternehmen, Umwandlung usw.;

6. Stimulierung niedrigerer Preise und Verbesserung der Warenqualität.

Die Bestimmung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit ist ein integraler Bestandteil der Marketingaktivitäten eines jeden Unternehmens.

· Eine Beurteilung der Wettbewerbsposition des Unternehmens ist erforderlich für:

· Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit;

· Auswahl eines Partners für das Unternehmen zur Organisation der gemeinsamen Produktion von Produkten;

· Gewinnung von Investorengeldern für eine vielversprechende Produktion;

· Erstellung eines Programms für das Unternehmen zur Erschließung neuer Märkte usw.

In jedem Fall verfolgt die Begutachtung das Ziel: die Lage des Unternehmens zu ermitteln Branchenmarkt.

Das Problem des Wettbewerbs und der Wettbewerbsfähigkeit ist eines der ältesten Themen in Wirtschaftstheorie. Adam Smith sagte auch, dass eine unsichtbare Hand die Welt regiert und die Marktwirtschaft nicht auseinanderfällt, weil der Wettbewerb alles an seinen Platz bringt und Menschen, die nur ihre eigenen Interessen befriedigen wollen, letztendlich für das Wohl der Gesellschaft arbeiten. Trotz der großen Aufmerksamkeit, die dem Thema Wettbewerbsfähigkeit beigemessen wurde, wurden jedoch bis Anfang der 70er Jahre nur sehr wenige neue Ideen in seine Entwicklung eingebracht. Ein radikaler Durchbruch auf diesem Gebiet ist mit dem Namen Michael Porter verbunden.

Seiner Forschung zufolge lässt sich der Wettbewerbszustand in einem bestimmten Markt durch fünf Wettbewerbskräfte charakterisieren, Porter M.E. Internationaler Wettbewerb. - M.: International Beziehungen, 1993. (Abbildung 1.1):

1. Rivalität zwischen konkurrierenden Verkäufern.

2. Konkurrenz durch Produkte, die preislich konkurrenzfähige Produkte ersetzen.

3. Bedrohung durch neue Konkurrenten.

4. Wirtschaftliche Chancen und die Handelsfähigkeiten der Lieferanten.

5. Wirtschaftliche Möglichkeiten und Handelsfähigkeiten der Käufer.

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Abbildung 1.1. Fünf Kräfte prägen den Branchenwettbewerb

(1) Jedes Unternehmen verfolgt seine eigene Wettbewerbsstrategie, um eine bessere Position zu erlangen und von Wettbewerbsvorteilen zu profitieren;

(2) Konkurrenzkräfte aufgrund der Bedrohung durch Ersatzprodukte;

(3) Konkurrenzkräfte, die sich aus der Bedrohung durch neue Konkurrenten ergeben;

(4)Konkurrierende Kräfte, die sich aus den Fähigkeiten und Verhandlungsfähigkeiten der Lieferanten ergeben;

(5) Konkurrierende Kräfte, die sich aus den Fähigkeiten und Verhandlungsfähigkeiten der Käufer ergeben.

Die Position eines Unternehmens in der Branche wird durch seine Wettbewerbsvorteile bestimmt, die grob in zwei Haupttypen unterteilt werden:

1. niedrigere Preise;

2. Produktdifferenzierung.

Niedrige Kosten spiegeln die Fähigkeit eines Unternehmens wider, ein vergleichbares Produkt zu geringeren Kosten als seine Konkurrenten zu entwickeln, herzustellen und zu verkaufen. Durch den Verkauf eines Produkts zum gleichen Preis wie die Konkurrenz erzielt das Unternehmen einen höheren Gewinn. So besiegten koreanische Firmen, die Stahl- und Halbleitergeräte herstellen, ausländische Konkurrenten. Sie stellen vergleichbare Produkte zu sehr niedrigen Kosten her und nutzen dazu schlecht bezahlte, aber hochproduktive Arbeitskräfte sowie moderne Technologie und Ausrüstung, die im Ausland gekauft oder in Lizenz hergestellt werden.

Differenzierung ist die Fähigkeit, dem Käufer einen einzigartigen und größeren Wert in Form neuer Produktqualität, besonderer Verbrauchereigenschaften oder Kundendienst zu bieten. Ja, Deutsch Werkzeugmaschinenhersteller Mit einer Differenzierungsstrategie konkurrieren, die auf hoher Produktleistung, Zuverlässigkeit und Schnelligkeit basiert Wartung. Durch Differenzierung kann ein Unternehmen diktieren hohe Preise, was bei gleichen Kosten für die Konkurrenz wiederum höhere Gewinne bringt.

Es ist schwierig, aber immer noch möglich, sich durch geringere Kosten und Differenzierung einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Dies ist schwierig, da die Sicherstellung sehr hoher Verbrauchereigenschaften oder eines hervorragenden Service zwangsläufig zu einer Erhöhung des Produktpreises führt. Natürlich können Unternehmen ihre Technologie oder Produktionsmethoden auf eine Weise verbessern, die gleichzeitig die Kosten senkt und die Differenzierung erhöht, aber letztendlich werden die Wettbewerber das Gleiche tun und eine Entscheidung darüber erzwingen, auf welche Art von Wettbewerbsvorteil sie sich konzentrieren sollen.

Jede wirksame Strategie muss jedoch beide Arten von Wettbewerbsvorteilen berücksichtigen, wie dies auch bei den weltweit führenden Unternehmen Sony, Inte, Samsung usw. der Fall ist, deren typische Strategien in Abbildung 1.2 dargestellt sind.

Wettbewerbsvorteil

Niedrigere Kosten Differenzierung

Abbildung 1.2. Typische Unternehmensstrategien

J.-J. Lamben Lamben J-J. Strategisches Marketing. Europäische Perspektive/Trans. aus dem Französischen - St. Petersburg: Nauka, 1996. bietet seine Konzepte und Definitionen von Wettbewerbsvorteil und Wettbewerbsfähigkeit an, die er etwa sechs Jahre nach der Veröffentlichung von M. Porters Werk veröffentlicht hat.

Wettbewerbsvorteile sind jene Merkmale, Eigenschaften eines Produkts oder einer Marke, die einem Unternehmen eine gewisse Überlegenheit gegenüber seinen direkten Konkurrenten verschaffen. Diese Attribute oder Merkmale können sehr unterschiedlich sein und beziehen sich sowohl auf das Produkt selbst (Basisdienstleistung) als auch auf die Basisdienstleistung begleitende Zusatzleistungen, auf unternehmens- oder produktspezifische Produktions-, Marketing- oder Vertriebsformen.

Diese Überlegenheit ist also relativ und wird durch den Vergleich mit einem Konkurrenten bestimmt, der die beste Position im Produktmarkt oder Marktsegment einnimmt. Dieser gefährlichste Konkurrent wird Priorität genannt.

Ein Wettbewerbsvorteil kann „extern“ sein, wenn er auf besonderen Eigenschaften des Produkts beruht, die entweder durch Kostensenkung oder Effizienzsteigerung einen Mehrwert für den Käufer schaffen. Ein externer Wettbewerbsvorteil erhöht daher die „Verhandlungsmacht“ eines Unternehmens in dem Sinne, dass er den Markt dazu zwingen kann, einen höheren Verkaufspreis als den eines vorrangigen Konkurrenten zu akzeptieren, der nicht die entsprechende besondere Qualität bietet.

Die aus externen Wettbewerbsvorteilen resultierende Strategie ist eine Differenzierungsstrategie, die auf dem Marketing-Know-how des Unternehmens und seiner Überlegenheit bei der Identifizierung und Befriedigung der Erwartungen von Kunden beruht, die mit bestehenden Produkten unzufrieden sind.

Ein Wettbewerbsvorteil ist „intrinsisch“, wenn er auf der Überlegenheit eines Unternehmens bei den Produktionskosten, der Unternehmensführung oder einem Produkt beruht, das einen „Herstellerwert“ schafft, der es ihm ermöglicht, niedrigere Kosten als ein Wettbewerber zu erzielen. Ein interner Wettbewerbsvorteil ist die Folge einer höheren „Produktivität“, die dem Unternehmen eine höhere Rentabilität und einen größeren Widerstand gegen durch den Markt oder die Konkurrenz auferlegte Verkaufspreissenkungen verschafft.

Eine auf internen Wettbewerbsvorteilen basierende Strategie ist eine Kostendominanzstrategie, die in erster Linie auf dem Organisations- und Produktions-Know-how des Unternehmens basiert.

Diese beiden Arten von Wettbewerbsvorteilen haben verschiedene Ursprünge und unterschiedliche Naturen sind oft unvereinbar, weil sie deutlich unterschiedliche Fähigkeiten und Kulturen erfordern.

Abbildung 3 zeigt die Arten von Strategien und Wettbewerbsvorteilen nach J.-J. Lamben, angepasst basierend auf C-C-Achsen und S-S.

Abhängig von der konkreten Situation, der Verfügbarkeit von Wettbewerbsvorteilen und Ressourcen kann das Unternehmen eine der in Abbildung 3 dargestellten Strategien wählen. Die Hauptsache ist, dass die Strategie des Unternehmens rechts (unterhalb) der Break-Even-Linie liegt.

Abbildung 1.3. Arten von Wettbewerbsvorteilen und Strategien

Die Bedeutung der in Abbildung 1.3 dargestellten Punkte:

An Punkt „1“ sind die Kosten der Waren des Unternehmens 20 % niedriger als die Kosten der Waren seines vorrangigen Konkurrenten, der Preis ist niedriger (was bedeutet, dass die Qualität geringer ist, da der Preis in einem Wettbewerbsumfeld durch die bestimmt wird Markt) um 10 %. Dies bedeutet, dass der Gewinn des Unternehmens für dieses Produkt im Vergleich zum Konkurrenten um 10 % (20 - 10) steigt.

Am Punkt „2“ sind die Kosten der Waren des Unternehmens 10 % niedriger als die Kosten des Konkurrenten und der Preis ist 30 % niedriger, was bedeutet, dass der Gewinn des Unternehmens im Vergleich zum Gewinn des Konkurrenten um 20 % geringer ausfällt (30 – 10). ) erleidet das Unternehmen einen Verlust.

Bei Punkt „3“ sind die Kosten für die Waren des Unternehmens um 20 % höher und der Preis um 20 % niedriger.

Wenn wir davon ausgehen, dass der Preis proportional zur Qualität ist, dann ist das Produkt an Punkt „5“ sowohl hinsichtlich der Kosten als auch der Qualität unrentabel. In der Praxis wird dieser Anteil jedoch nicht immer eingehalten, daher sind Optionen möglich: Bei Punkt „5“ ist der Preis (Qualität) um 20 % höher und die Kosten um 10 % höher, was bedeutet, dass der zusätzliche Gewinn des Unternehmens im Vergleich zu seinem Wettbewerber beträgt 10 %.

Im Idealbereich, Punkt „6“, setzt das Unternehmen Strategien sowohl hinsichtlich der Kosten (10 % niedriger) als auch der Qualität (20 % höher) um.

Die Intensität und die konkreten Formen des Wettbewerbs zwischen direkten Wettbewerbern im Markt variieren je nach Art der Wettbewerbssituation.

Das Erreichen einer führenden Position im Markt (in der Branche) ist nur möglich, wenn eine zeitnahe und objektive Methodik zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit vorhanden ist.

Die bekanntesten Methoden zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit:

1. Matrix-Methode(entwickelt von der Boston Consulting Group [BCG]).

Die Methodik basiert auf einer Analyse der Wettbewerbsfähigkeit unter Berücksichtigung des Lebenszyklus eines Produkts/einer Dienstleistung. Der Kern der Bewertung besteht in der Analyse einer nach dem Prinzip eines Koordinatensystems aufgebauten Matrix: horizontal – die Wachstums-/Abnahmerate der Verkaufszahlen auf einer linearen Skala; vertikal – der relative Anteil des Produkts/der Dienstleistung am Markt. Unternehmen, die einen bedeutenden Anteil an einem schnell wachsenden Markt einnehmen, gelten als die wettbewerbsfähigsten.

Vorteile der Methode: Liegen verlässliche Informationen über die Verkaufsmengen vor, ermöglicht die Methode eine sehr repräsentative Bewertung.

Nachteile der Methode: schließt die Analyse der Ursachen des Geschehens aus und erschwert die Entwicklung Managemententscheidungen.

2) Eine Methode, deren Hauptansatz die Bewertung des Produkts/der Dienstleistung eines Unternehmens ist.

Diese Methode basiert auf dem Argument, dass die Wettbewerbsfähigkeit eines Herstellers umso höher ist, je höher die Wettbewerbsfähigkeit seiner Produkte ist. Als Indikator zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts/einer Dienstleistung wird das Verhältnis zweier Merkmale verwendet: Preis und Qualität. Das wettbewerbsfähigste Produkt ist dasjenige, das die optimale Balance dieser Eigenschaften aufweist:

KT=K/C, wobei:

K ist ein Indikator für die Produktqualität;

P ist ein Indikator für den Preis eines Produkts;

Kt ist ein Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts (Abbildung 3).

Je höher die Differenz zwischen dem Konsumwert eines Produkts für den Käufer und dem dafür gezahlten Preis ist, desto höher ist der Anteil des Konsumenten an der Wettbewerbsfähigkeit des Produkts.

Der Vorteil der Methode: Sie berücksichtigt das wichtigste Kriterium für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens – die Wettbewerbsfähigkeit des Produkts.

Nachteile der Methode: Sie ermöglicht einen sehr begrenzten Überblick über die Vor- und Nachteile des Unternehmens, da die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens die Form der Wettbewerbsfähigkeit des Produkts annimmt und andere Aspekte nicht beeinflusst.

3) Methode basierend auf der Theorie des effektiven Wettbewerbs.

Nach dieser Theorie sind die wettbewerbsfähigsten Unternehmen diejenigen, die dort tätig sind der beste Weg Die Arbeit aller Abteilungen und Dienste ist organisiert. Die Effizienz jeder Dienstleistung wird von vielen Faktoren beeinflusst – den Ressourcen des Unternehmens. Zur Beurteilung der Leistung jeder Abteilung gehört auch die Beurteilung der Wirksamkeit der Nutzung dieser Ressourcen. Die Methode basiert auf der Bewertung von vier Gruppenindikatoren bzw. Wettbewerbsfähigkeitskriterien (Tabelle 1.1).

Die erste Gruppe umfasst Indikatoren, die die Effizienz des Managements charakterisieren Fertigungsprozess: Effizienz der Produktionskosten, rationeller Betrieb des Anlagevermögens, Perfektionierung der Technologie zur Herstellung von Gütern, Arbeitsorganisation in der Produktion.

Die zweite Gruppe kombiniert Indikatoren, die die Wirksamkeit des Working-Capital-Managements widerspiegeln: die Unabhängigkeit des Unternehmens von externen Finanzierungsquellen, die Fähigkeit des Unternehmens, seine Schulden zu begleichen, die Möglichkeit einer stabilen Entwicklung des Unternehmens in der Zukunft.

Tabelle 1.1. Kriterien und Indikatoren der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen

Kriterien und Indikatoren der Wettbewerbsfähigkeit	Die Rolle des Indikators bei der Bewertung

1. Effizienz der Produktionsaktivitäten des Unternehmens
1.1. Produktionskosten pro Produktionseinheit, reiben. 1.2. Kapitalproduktivität, tausend Rubel. 1.3. Produktrentabilität, %. 1.4. Arbeitsproduktivität, Tausend Rubel/Person.	Spiegelt die Kosteneffizienz bei der Produktproduktion wider. Charakterisiert die Effizienz der Nutzung fester Produktionsanlagen. Charakterisiert den Grad der Rentabilität der Produktproduktion. Spiegelt die Effizienz der Produktionsorganisation und des Arbeitseinsatzes wider.
2. Finanzlage des Unternehmens
2.1. Autonomiekoeffizient. 2.2. Solvenzquote. 2.3. Absolute Liquiditätsquote. 2.4. Umschlagshäufigkeit des Betriebskapitals	Charakterisiert die Unabhängigkeit des Unternehmens von fremden Quellen. Spiegelt die Fähigkeit des Unternehmens wider, seinen finanziellen Verpflichtungen nachzukommen, und misst die Wahrscheinlichkeit einer Insolvenz. Spiegelt die qualitative Zusammensetzung der Mittel wider, die zur Deckung kurzfristiger Verbindlichkeiten dienen. Charakterisiert die Effizienz des Einsatzes von Betriebskapital. Entspricht der Zeit, in der Betriebskapital durchlaufen alle Produktions- und Zirkulationsstufen.
3. Effizienz der Vertriebsorganisation und Produktwerbung
3.1. Umsatzrendite, %. 3.2.Überbesatzkoeffizient Endprodukte. 3.3. Kapazitätsauslastungsfaktor.	Charakterisiert den Rentabilitätsgrad des Unternehmens auf dem Markt und die Richtigkeit der Festlegung des Produktpreises. Spiegelt den Grad der Überbestände an Fertigprodukten wider. Ein Anstieg des Indikators deutet auf einen Rückgang der Nachfrage hin. Charakterisiert die Geschäftstätigkeit des Unternehmens, die Effizienz des Verbraucherdienstes Charakterisiert die Wirtschaftlichkeit von Werbe- und Verkaufsförderungsinstrumenten.
4. Wettbewerbsfähigkeit des Produkts
4.1. Produktqualität. 4.2. Der Preis des Produkts.	Bezeichnet die Fähigkeit eines Produkts, Bedürfnisse entsprechend seinem Zweck zu befriedigen.

Die dritte Gruppe umfasst Indikatoren, die Aufschluss über die Wirksamkeit des Vertriebsmanagements und der Produktförderung auf dem Markt durch Werbung und Verkaufsförderung geben.

Und in der vierten Gruppe - Indikatoren für die Wettbewerbsfähigkeit des Produkts: die Qualität des Produkts und sein Preis.

Aufgrund der Tatsache, dass jeder dieser Indikatoren für die Berechnung des Unternehmenskoeffizienten (ECC) eine unterschiedliche Bedeutung hat, wurden Kmit Hilfe von Experten entwickelt.

Diese Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens umfasst alle wichtigen Beurteilungen der Wirtschaftstätigkeit Industrieunternehmen, eliminiert die Duplizierung einzelner Indikatoren und ermöglicht es Ihnen, sich schnell und objektiv ein Bild von der Position des Unternehmens auf dem Branchenmarkt zu machen. Die Verwendung von Vergleichen von Indikatoren für verschiedene Zeiträume während der Bewertung ermöglicht es, diese Methode als Option zur operativen Steuerung einzelner Dienstleistungen zu nutzen Mlotok E. Prinzipien der Marktforschung des Wettbewerbs im Markt Enzyklopädie des Marketings - http:// www.marketing.spb.ru/.

Betrachten wir also die Verwendung der Matrixmethode bei der Untersuchung der Wettbewerbsfähigkeit struktureller Abteilungen eines Unternehmens.

Tools zur Analyse und Präsentation von Daten in MarketingMix: Analyse der Vertriebsdynamik, Analyse der Vertriebsstruktur, BCG-Modell (Matrix).

Als Merkmal jeder Produktgruppe (im Fall von XXX LLC handelt es sich um eine Struktureinheit) wird der Parameter K berücksichtigt – „der Anteil der Produktgruppe (Struktureinheit) am Gesamtumsatz des Unternehmens“ während der Basis Zeitraum (2011). Zur Begründung führen wir folgende Überlegungen an:

· Das Verkaufsvolumen von XXX LLC entspricht tatsächlich dem Volumen seines Marktes (des Unternehmens) in jedem bestimmten Zeitraum.

· Für jeden Strukturbereich besteht die zentrale Aufgabe darin, das absolute Wachstum des eigenen Umsatzes zu erreichen, auch wenn gleichzeitig der Marktanteil sinkt (was grundsätzlich möglich ist);

· Unter Bedingungen dynamischer und nicht immer vorhersehbarer Veränderungen des Marktvolumens kann es vorkommen, dass der Marktanteil wächst, während das Verkaufsvolumen sinkt.

Der Parameter K weist gerade keine der oben genannten Mängel auf und eignet sich daher gut für die mittelfristige strategische Analyse der Bedeutung von Gruppen (strukturellen Abteilungen) im Gesamtleistungsspektrum eines Unternehmens. Für jede Produktgruppe wird der Parameter K nach folgender Formel berechnet:

K i = Y i /Y 0 * 100 %,

Wobei Y 0 das gesamte Verkaufsvolumen in Geld für den Basiszeitraum ist;

Y i ist das Verkaufsvolumen der Produkte der i-ten Gruppe für den gleichen Zeitraum.

In diesem Fall gilt natürlich Y 0 = K Y i

Das Verfahren zur Berechnung der K-Parameter entspricht vollständig den Anfangsphasen der traditionellen BCG-Analyse und ist recht einfach.

Als zweites Merkmal der Produktgruppe (die vertikale Achse der Matrix) wird der T-Parameter vorgeschlagen – „der Anteil der Produktgruppe an der Änderungsrate der Verkaufsmengen des Unternehmens“ während des Basiszeitraums gemäß einem linearen Trend . Die Essenz des Konzepts des „linearen Trends“, das Teil ist dynamische Analyse Verkaufsfunktionen im Zeitverlauf werden im Lehrbuch von F. Kotler Kotler F. Fundamentals of Marketing: Trans. dargestellt. aus dem Englischen - M.: Rosinter, 1996, p. 352.

Kotler F. Grundlagen des Marketings: Trans. aus dem Englischen - M.: Rosinter, 2006.

In Tabelle 1.2 und Abbildung 1.4 sind die monatlichen Verkaufsmengen im Basiszeitraum (2011) wertmäßig dargestellt.

Tabelle 1.2. Verkaufsdynamik nach Abteilung

Analytics-Abteilung	Abonnementabteilung

Abbildung 1.4. Umsatzdynamik nach Strukturbereichen für 2011

Es ist offensichtlich, dass die monatlichen Verkaufsmengen im Laufe des Jahres schwanken, aber tendenziell steigen. Der lineare Trend soll Aufschluss über die Bewegungsrichtung des Unternehmens im Basiszeitraum geben. Im mathematischen Sinne ist ein Trend eine lineare Funktion, die aus ihren diskreten tatsächlichen Werten rekonstruiert wird und die Abweichungen der tatsächlichen Werte minimiert (normalerweise unter Verwendung der Methode der kleinsten Quadrate).

Es ist deutlich zu erkennen, dass die Verkaufsmengen im Laufe des Jahres im Allgemeinen tendenziell etwas wachsen. Die Formel für den linearen Trend der Umsatzfunktion ist eine traditionelle Polynomgleichung ersten Grades:

Y 0 = A 0 *X + B 0 ,

wo Y 0 - geschätztes Verkaufsvolumen, X - Abrechnungszeitraum(Monat), A 0 – geschätzte Änderung (Zunahme oder Rückgang) des Umsatzes im Vergleich zum vorherigen Abrechnungszeitraum, B 0 – Gleichungskonstante, die als theoretisches Umsatzvolumen im Anfangszeitraum (1. Monat) interpretiert werden kann. In einigen Fällen kann B 0 Null sein. Im Allgemeinen werden die Geradenkoeffizienten A und B nach der Methode der kleinsten quadratischen Abweichung berechnet.

Ein ähnliches Verfahren – die Berechnung des Trends – kann für jede Produktgruppe durchgeführt werden. In diesem Fall haben die Trendgleichungen für jede i-te Gruppe eine ähnliche Form: Yi = A i *X + B i

Da Y 0 = K Y i , dann gilt gemäß der Additivitätseigenschaft linearer Funktionen A 0 = K A i , d.h. Ein einzelner Gesamtumsatz besteht aus einzelnen Umsatzsteigerungen aller Leistungsgruppen der im Sortiment des Unternehmens enthaltenen Strukturbereiche, wobei der Gesamtumsatz aus zwei Gruppen besteht. Es ist deutlich zu erkennen, dass sich die Gesamtumsatzsteigerung A 0 aus A 1 und A 2 zusammensetzt, wobei Gruppe 1 eine positive Umsatzsteigerung von durchschnittlich 42,85 % monatlich liefert und Gruppe 2 nur um 19,67 % (Abbildung 1.5 und 1.6). .

Der T-Parameter charakterisiert den Beitrag jeder Produktgruppe zu Änderungen der Gesamtabsatzrate und wird für jede Gruppe nach der Formel berechnet: T i = A i / A 0 * 100 %

wobei A i der Trendkoeffizient der i-ten Produktgruppe während des Basiszeitraums ist; A 0 – Gesamtumsatztrendkoeffizient für denselben Zeitraum.

Abbildung 1.5. Linearer Trend der Vertriebsfunktion der analytischen Abteilung

Abbildung 1.6. Linearer Trend der Vertriebsfunktion der Kundenabteilung

Für jede Strukturrichtung ein Koordinatenraum, wobei einer von ihnen K den Anteil jeder Gruppe am Umsatzvolumen („Marktanteil“) und der andere T den Anteil an der Änderungsrate des Umsatzvolumens („Marktwachstum“) charakterisiert “). Nachdem wir diese Werte für jede Produktgruppe berechnet und grafisch dargestellt haben, erhalten wir ein parametrisches Diagramm (strategische Matrix), das jede Produktgruppe im Sortiment charakterisiert (strukturelle Einheit) und auf der Grundlage interner Informationen des Unternehmens erstellt wurde.

Abbildung 1.7. Analyse von Produktgruppen (Strukturbereichen) von XXX LLC

Im Diagramm von Abbildung 1.7 werden die Quadranten durch Aufteilen des Feldes in T- und K-Werte von 20 % erhalten. Mit dieser Aufteilung haben wir unter Beibehaltung der BCG-Terminologie einen ausgeprägten „Star“ – (analytische Abteilung), eine „Cash Cow“ – mit Tendenz zur Reduzierung der Wachstumsrate (Abonnentenabteilung). Offensichtlich können die strategischen Bemühungen des Unternehmens in diesem Fall darauf abzielen, die Abonnementabteilung mit maximaler Aufmerksamkeit für den „Star“ (Analyseabteilung) zu „revitalisieren“. Zum Beispiel die Stärkung der Werbeaktivitäten oder eines anderen relevanten Marketing-Mix Khrutsky V.E. Korneeva I.V. Modernes Marketing: ein Handbuch zur Marktforschung: Lehrbuch. Nutzen. - M.: Finanzen und Statistik, 1999, S. 288..

Die vorgeschlagene Methodik ermöglicht es uns, ein relativ einfaches und effektives Instrument zur strategischen Analyse, Planung und Kontrolle zu erhalten, das interne Informationen des Unternehmens als Grundlage nutzt und die typischsten Verfahren zur Konzentrations-, Dynamik-, Matrix- und Clusteranalyse von Volumina und Verkäufen kombiniert Kennzahlen der Produktgruppen des Unternehmens zur Analyse der Wettbewerbsfähigkeit.

Die Liste der Matrixmethoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit ist in Tabelle 1.3 dargestellt.

Tabelle 3. Einführung von Matrixtools in die Unternehmensaktivitätsplanung

BCG-Matrix	Wachstumsraten- und Marktanteilsanalyse	Boston Consulting Group, Perspectives on Experience. Boston, Massachusetts: The Boston Consulting Group, 1972
GE-Matrix	Analyse der vergleichenden Marktattraktivität und Wettbewerbsfähigkeit	Hussey D.E. Portfolioanalyse: Praktische Erfahrungen mit der Directional Policy Matrix // Langfristige Planung. Band 11. Aug. S.2-8, 1978
ADL-Matrix	Analyse Lebenszyklus Branche und relative Marktposition	Arthur D. Little zitiert von Efremov V. S. Klassische Modelle der strategischen Analyse und Planung: das ADL/LC-Modell // Management in Russland und im Ausland, Nr. 1 1998.
HoferSchendel-Matrix	Analyse der Position unter den Wettbewerbern der Branche und des Marktentwicklungsstadiums	zitiert nach Efremov V.S. Klassische Modelle der strategischen Analyse und Planung: das HoferSchendel-Modell // Management in Russland und im Ausland, Nr. 2 1998.
Ansoff-Matrix („Market-to-Product“)	Analyse der Strategie in Bezug auf Märkte und Produkte	Ansoff I.H. Strategien zur Diversifizierung //Harvard Business Review. Bd. 35. Sept.-Okt. S. 113–124, 1957
Porter-Matrix (Fünf Wettbewerbskräfte)	Analyse strategischer Geschäftsentwicklungsaussichten	Porter M.E. Wettbewerbsstrategie: Techniken zur Analyse von Branchen und Wettbewerbern. N.Y.: The Free Press, 1980
Elastizitätsmatrix der Wettbewerbsreaktion auf dem Markt	Analyse der Maßnahmen des Unternehmens in Bezug auf die Wettbewerbsfähigkeitsfaktoren des Produkts in Abhängigkeit von der Reaktionselastizität des vorrangigen Konkurrenten für das Produkt
Produktgruppierungsmatrix	Analyse der Produktgruppierung	Doyle P. Management: Strategie und Taktik St. Petersburg: Peter, 1999
Auswirkungsunsicherheitsmatrix	Analyse des Ausmaßes der Auswirkungen und des Ausmaßes der Unsicherheit beim Eintritt in einen neuen Markt	Bock F., Hellweg M., Lube M.-M.A. Strategie zur Unterstützung von Innovation und Wachstum in Zeiten hoher Unsicherheit – Arthur D. Little, 1998.

Überprüfung von Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens

Woronow Dmitri Sergejewitsch, Ph.D. ökon. Wissenschaften
Uraler Föderale Universität

Für praktizierende Forscher bieten wir eine dynamische Methode zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen (mit einem detaillierten Berechnungsbeispiel) sowie einen Rechner für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen an, mit dem Sie schnell das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ermitteln können, an dem Sie interessiert sind .

Neben theoretischen Untersuchungen zum Wesen von Wettbewerb und Wettbewerbsfähigkeit wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur seit langem das Problem der praktischen Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit diskutiert. Es kann festgestellt werden, dass bei der Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten bisher gewisse Erfolge erzielt wurden und durchaus akzeptable Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit identischer Waren und Dienstleistungen entwickelt wurden. Komplizierter ist die Situation bei der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Obwohl bestimmte Schritte in diese Richtung unternommen wurden und werden, haben Ökonomen derzeit keine universelle und allgemein anerkannte Methodik für eine umfassende Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens entwickelt.

Gleichzeitig besteht die Notwendigkeit, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu beurteilen, da in einer Marktwirtschaft die Beurteilung der eigenen Wettbewerbsposition ein integraler Bestandteil der Aktivitäten eines jeden Unternehmens ist. Die Untersuchung der Wettbewerber und Wettbewerbsbedingungen in der Branche ist für ein Unternehmen zunächst erforderlich, um seine Vor- und Nachteile gegenüber Wettbewerbern zu ermitteln und Schlussfolgerungen für die Entwicklung einer eigenen erfolgreichen Wettbewerbsstrategie und die Aufrechterhaltung einer eigenen Strategie zu ziehen Wettbewerbsvorteil. Die Bestimmung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist ein integraler Bestandteil der Tätigkeit eines jeden Wirtschaftssubjekts. Die Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist insbesondere für folgende Zwecke erforderlich:

Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit;
Auswahl von Gegenparteien für gemeinsame Aktivitäten;
Erstellung eines Programms für das Unternehmen zur Erschließung neuer Märkte;
Durchführung von Investitionstätigkeiten;
Umsetzung der staatlichen Regulierung der Wirtschaft.

In jedem Fall hat die Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens das Ziel, die Position des Unternehmens auf dem untersuchten Markt zu bestimmen.

Die Hauptaufgabe jedes Ökonomen, der sich mit dem Problem der Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen befasst, besteht darin, Kriterien für die Wettbewerbsfähigkeit, ihre Quellen und Faktoren zu finden. Eine Analyse der Wirtschaftsliteratur zum betrachteten Thema ermöglicht es uns, mehrere Lösungsansätze für das formulierte Problem zu identifizieren. Anschließend werden die wichtigsten bekannten Methoden zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen analysiert und deren Vor- und Nachteile zusammengefasst.

Apropos Klassifizierung bestehende Methoden Zunächst stellen wir fest, dass Ökonomen eine Vielzahl unterschiedlicher Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen vorgeschlagen haben (es gibt Dutzende davon). Passend zu dieser Methodenvielfalt gibt es viele Klassifizierungen: nach theoretischen Inhalten, nach der Form der Darstellung der Bewertungsergebnisse, nach der Form der mathematischen Verknüpfung von Indikatoren und einer Reihe anderer. Im Rahmen dieser Studie wird die inhaltliche (klassische) Einordnung von Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen analysiert. Beachten Sie auch, dass die Studie nur die grundlegenden (am häufigsten) vorhandenen Ansätze untersucht. Daher lassen sich derzeit folgende Hauptmethoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen unterscheiden.

Produktmethoden

Der erste Gedanke, der mir bei der Lösung des Problems der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens in den Sinn kommt, ist, dass der Wettbewerb zwischen Unternehmen in einer Marktwirtschaft die Form eines Produktwettbewerbs annimmt und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens direkt von der Wettbewerbsfähigkeit abhängt seines Produkts. Diese Position wird durch die Wirtschaftspraxis immer wieder bestätigt und zeigt, dass die überwiegende Mehrheit der wettbewerbsfähigen Unternehmen mit wettbewerbsfähigen Produkten am Markt vertreten ist. Umgekehrt ist es schwer vorstellbar, dass ein erfolgreiches Unternehmen Produkte herstellt, die bei den Verbrauchern nicht gefragt sind. Im Rahmen des betrachteten Ansatzes ist der Zusammenhang zwischen der Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts und dem Erfolg eines Unternehmens so stark, dass diese Kategorien praktisch identifiziert werden.

Produktmethoden basieren auf der Einschätzung, dass die Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit einer Wirtschaftseinheit durch eine Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit ihrer Produkte erfolgen kann: Je höher die Wettbewerbsfähigkeit des Produkts, desto höher die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Gleichzeitig werden zur Bestimmung der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten verschiedene Marketing- und Qualimetriemethoden eingesetzt, die meist auf der Ermittlung des Verhältnisses basieren Preisqualität Produkte. Es gibt viele Methoden, dieses Verhältnis zu ermitteln. Als nächstes präsentieren wir Kurzbeschreibung die häufigste davon

Der Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird in der Regel ermittelt, indem der gewichtete Durchschnittswert der Wettbewerbsfähigkeitsindikatoren für jeden Produkttyp ermittelt wird, wobei die Gewichte die Verkaufsmengen des entsprechenden Produkttyps darstellen:

k i– Wettbewerbsfähigkeit ich-ter Produkttyp;

P– parametrischer Index;

E– Wirtschaftsindex.

Der parametrische Index spiegelt eine Bewertung der Gesamtheit der Eigenschaften (Parameter) des analysierten Produkts im Vergleich zu konkurrierenden (Referenz-)Produkten wider und wird durch Summieren der partiellen parametrischen Indizes für jeden bewerteten Parameter des analysierten Produkttyps unter Berücksichtigung der entsprechenden ermittelt Gewichtungskoeffizienten:

P– parametrischer Index;

b ich- Gewichtskoeffizient ich-ter Parameter;

p i ich-Produktparameter.

Jeder der Teilindizes für den entsprechenden Parameter wird wiederum als Verhältnis des tatsächlichen Werts des bewerteten Parameters des analysierten Produkts zum Wert des entsprechenden Indikators eines Konkurrenzprodukts (oder eines als Grundlage dafür gewählten Referenzprodukts) berechnet Vergleich). Die Liste der bewerteten Produktparameter sowie der Gewichtungskoeffizient jedes Parameters werden fachmännisch erstellt.

p i– privater parametrischer Index ich-Produktparameter;

g a– tatsächlicher Wert des geschätzten Parameters;

g e– Referenzwert des geschätzten Parameters.

Der Wirtschaftsindex ist definiert als das Verhältnis der Gesamtverbrauchskosten der analysierten Produkte zu den Gesamtverbrauchskosten konkurrierender (Referenz-)Produkte.

E– Wirtschaftsindex;

Hinter– Gesamtverbrauchskosten der analysierten Produkte;

Z e– Referenzverbrauchskosten.

Die Gesamtverbrauchskosten umfassen sowohl die Kosten für den Kauf des Produkts selbst als auch die Kosten für seinen Betrieb, den Kauf von Verbrauchsmaterialien, die Wartung (einschließlich Reparaturen) und die Entsorgung.

Beachten Sie, dass einige Forscher vorschlagen, den Marktanteil als Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts zu verwenden, was unserer Meinung nach die Wettbewerbsfähigkeit genauer widerspiegelt.

Zu den unbestrittenen Vorteilen des betrachteten Ansatzes gehört die Tatsache, dass er eine der wichtigsten Komponenten der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens berücksichtigt – die Wettbewerbsfähigkeit seiner Produkte. Tatsächlich ist es schwierig, sich ein erfolgreiches Unternehmen vorzustellen, das nicht über ein Portfolio wettbewerbsfähiger Produkte verfügt.

Die Nachteile bestehen darin, dass die Wettbewerbsstärke von Produkten immer noch nicht mit dem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil des Unternehmens identisch ist, da etwaige Preis- oder Qualitätsvorteile von Produkten relativ schnell von Wettbewerbern kopiert werden und Wirtschaftliche Vorteile verschwinden von ihnen. Auch die Reduzierung der Produktwettbewerbsfähigkeit auf eine Bewertung des Verhältnisses sorgt für gewisse Kritik Preisqualität, was den Grad seiner Innovationsfähigkeit nicht berücksichtigt sehr wichtig bei der Positionierung von Produkten am Markt.

Darüber hinaus beinhaltet der Einsatz der betrachteten Methodengruppe den Vergleich ähnlicher Produkte. Gleichzeitig führt die Entwicklung der Waren-Geld-Beziehungen zu immer stärkeren Unterschieden in der wirtschaftlichen Lage der Unternehmen, ihrer zunehmenden Diversifizierung und einer zunehmenden Differenzierung von Gütern und Dienstleistungen. Es wird immer schwieriger, klare geografische Grenzen eines bestimmten Marktes zu bestimmen und eine Liste konkurrierender Produkte zu erstellen, was dazu führt, dass solche Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen nur unzureichend anwendbar sind.

Der Hauptnachteil dieses Ansatzes besteht jedoch darin, dass er nur ein sehr begrenztes Verständnis der Vor- und Nachteile des Unternehmens ermöglicht, da seine Wettbewerbsfähigkeit die Form der Produktwettbewerbsfähigkeit annimmt und sich nicht auf andere Aspekte seiner Aktivitäten auswirkt. Denn die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten spiegelt das Niveau der Nachfrage nach Produkten wider, und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens spiegelt den Grad der Effizienz wirtschaftlicher Aktivitäten wider. Es ist kein Zufall, dass es in der Wirtschaftspraxis zahlreiche Beispiele dafür gibt, wie Unternehmen, die recht wettbewerbsfähige Produkte herstellen, scheitern. Der Grund dafür ist der grundsätzliche Widerspruch zwischen der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und der Wettbewerbsfähigkeit seiner Produkte.

Tatsache ist, dass die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten in erster Linie unter dem Gesichtspunkt der Erfüllung der Bedürfnisse des Käufers beurteilt wird. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird unter dem Gesichtspunkt der Interessen des Eigentümers (Management, Investor) des Unternehmens beurteilt. Mit anderen Worten: Je niedriger der Preis eines Produkts, desto größer ist seine Wettbewerbsfähigkeit. Allerdings ist es eine große Frage, ob ein solcher Preis die notwendige wirtschaftliche Effizienz für eine weitere Ausweitung der Reproduktion des Unternehmens bieten kann. Ein Unternehmen, das selbst die schönsten Produkte herstellt, dies jedoch mit chronischen Verlusten tut, kann nicht wettbewerbsfähig sein. Gerade aus diesem Grund halten wir es für grundsätzlich falsch, die Wettbewerbsfähigkeit eines Wirtschaftssubjekts allein anhand der Wettbewerbsfähigkeit seiner Produkte zu beurteilen (für eine ausführliche Diskussion der Frage nach dem Zusammenhang zwischen der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und der Wettbewerbsfähigkeit seines Unternehmens). Produkte, siehe).

Gleichzeitig war die Unzulässigkeit der Identifizierung der Kategorien „Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens“ und „Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts“ nicht immer offensichtlich. Tatsächlich war die Produktion die wichtigste Kernkompetenz einer Industriewirtschaft. Daher reduzierte sich der Kern der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bereits in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts auf die Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit seiner Produkte. Daher waren Produktmethoden historisch gesehen die ersten Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.

Mit der Entwicklung der postindustriellen Wirtschaft, in der die Struktur eines Unternehmens viel komplexer geworden ist als nur eine Montagewerkstatt, ist die Anzahl für den Erfolg erforderlich Schlüsselkompetenzen Das Unternehmen ist deutlich gewachsen. Mit der Zunahme der Schlüsselkompetenzen begann zwangsläufig die Bedeutung der Produktionsfunktion zu sinken. Darüber hinaus ermöglicht es die Technologie in der modernen Wirtschaft, die Montage von Waren an Subunternehmer (oft geografisch in anderen Ländern ansässig) zu delegieren, ohne dass die Qualitätsmerkmale des Produkts, des Prozesses, verloren gehen materielle Produktion bestimmt immer weniger die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Unter diesen Bedingungen zeigen sich grundlegende Unterschiede zwischen der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit seiner Produkte.

Matrixmethoden

Mit der Komplikation der Zusammensetzung und Struktur der Schlüsselkompetenzen des Unternehmens war die Entstehung einer neuen Managementdisziplin verbunden – strategisches Management, Erforschung von Methoden zur Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen, die zu einer langfristigen Steigerung des Leistungsniveaus eines Unternehmens führen. Im Rahmen des strategischen Managements wurde zunächst die Aufgabe gestellt, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens unter Berücksichtigung aller seiner Funktionen und langfristigen Ziele zu beurteilen.

Die ersten Instrumente zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen durch das Prisma des strategischen Managements sind als „Matrix“-Methoden zu erkennen, die in den 1960er Jahren entwickelt wurden. Amerikanische Beratungsunternehmen. Diese Modelle erhielten ihren Namen aufgrund der Verwendung einer Matrixform zur Darstellung der Bewertungs- und Analyseergebnisse. Ein anderer charakteristisches Merkmal Der Schwerpunkt dieser Methodengruppe liegt auf der Marketingbewertung der Unternehmensaktivitäten, wodurch das Unternehmen als eine Ansammlung verschiedener Geschäftseinheiten (Produktportfolio) betrachtet wird.

Unter den Matrixmodellen sind zunächst die Entwicklungen der Boston Consulting Group hervorzuheben ( Boston Consulting Group, im Folgenden auch BCG genannt), bekannt für die Matrix „Relativer Marktanteil“ – „Marktwachstumsrate“. Die Methodik basiert auf zwei Konzepten: der Erfahrungskurve (nach der Unternehmen mit einem größeren Marktanteil ihre Kosten minimieren) und dem Produktlebenszyklus (nach der wachsende Marktsegmente die größten Aussichten haben).

Basierend auf diesen Konzepten werden die Geschäftseinheiten eines Unternehmens hinsichtlich des relativen Marktanteils (entlang einer Koordinatenachse) und der Wachstumsrate der entsprechenden Märkte (entlang der anderen Achse) differenziert. In diesem Fall ist der relative Marktanteil das Verhältnis des Anteils dieses Unternehmens auf den Anteil des größten Wettbewerbers auf dem Markt der jeweiligen Branche (Anteile werden in natürlichen Produktionseinheiten gemessen). Beachten Sie, dass ein hoher Marktanteil gemäß dem Erfahrungskurvenkonzept zu einem (im Vergleich zur Konkurrenz) minimalen Kostenniveau und einem maximalen Gewinnniveau führen sollte.

Marktwachstumsraten werden im Verhältnis zu Branchendurchschnittswerten (Marktdurchschnitt) bewertet: Geschäftsbereiche, deren Wachstumsraten höher sind als in der Wirtschaft als Ganzes, sollten in die Zellen mit „schnellem Wachstum“ und in Branchen, die langsamer wachsen, in die Zellen mit „schnellem Wachstum“ fallen. „langsam wachsende“ Zellen. Produkte mit einem hohen Anteil an Wachstumsmärkten („Stars“) stärken die Wettbewerbsposition des Unternehmens; ein geringer Anteil in stagnierenden Märkten („Hunde“) wird geschwächt. Auf dem Matrixfeld werden Geschäftsbereiche als Kreise in den entsprechenden Quadranten gekennzeichnet (die Fläche der Kreise ist proportional zum Aktivitätsumfang der Geschäftsbereiche). Nachfolgend wird ein Beispiel für die Erstellung einer Matrix der Boston Consulting Group vorgestellt.

Die Wahl der Strategie in Bezug auf eine bestimmte Geschäftseinheit (Aktivitätslinie) hängt davon ab, in welchen Bereich der Matrix sie fällt. Wenn Ihr Geschäftsbereich beispielsweise über einen großen Marktanteil mit hohen Wachstumsraten („Star“) verfügt, werden Sie höchstwahrscheinlich eine Wachstumsstrategie verfolgen. Hat der Geschäftsbereich hingegen einen kleinen Marktanteil und geringe Wachstumsraten („Hund“), kann man sich für die Strategie „Abschneiden des Überschusses“ entscheiden. Nachdem Sie das gesamte Produktportfolio eines Unternehmens analysiert haben, können Sie dessen Wettbewerbsposition bewerten und Empfehlungen für die Optimierung dieses Portfolios in der Zukunft entwickeln.

Einer der Hauptvorteile des BCG-Modells bestand zu seiner Zeit darin, dass die Methode objektive Indikatoren für Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit verwendet und so die Wahrscheinlichkeit von Subjektivität verringert. Die Produktportfolio-Matrix von BCG hat wesentlich zum Toolkit für Unternehmensstrategieentwickler beigetragen, wenn es darum geht, die Attraktivität der Geschäfte eines diversifizierten Unternehmens zu bewerten und allgemeine Richtungen und Strategien für jede Geschäftseinheit im Portfolio vorzubereiten. Die Bewertung einer diversifizierten Unternehmensgruppe als Sammlung von Cashflows und Cash-Anforderungen (aktuell und zukünftig) stellt einen großen Fortschritt beim Verständnis der finanziellen Aspekte der Strategie eines Unternehmens dar. Die BCG-Matrix spiegelt die finanziellen Wechselwirkungen innerhalb des Portfolios eines Unternehmens und die zu berücksichtigenden finanziellen Überlegungen wider und erklärt auch, warum die Prioritäten bei der Ressourcenallokation zwischen den einzelnen Unternehmen des Unternehmens unterschiedlich sein können. Es bietet auch eine gute Grundlage für Strategien zur Ausweitung oder Streichung bestimmter Aktivitäten (Produkte).

Trotz der genannten Vorteile ist die BCG-Matrix unvollkommen. Zu seinen Nachteilen gehört die Tatsache, dass es hauptsächlich auf dem Konzept der Erfahrungskurve basiert. Gleichzeitig ist bekannt, dass der Zusammenhang zwischen relativem Marktanteil und Rentabilität nicht so eng ist, wie im BCG-Modell postuliert. Der Grad der Bedeutung der gesammelten Produktionserfahrung im Hinblick auf die Reduzierung der Stückkosten kann in verschiedenen Branchen unterschiedlich sein. Dieser Zusammenhang ist unter bestimmten Bedingungen besonders „unvorhersehbar“. moderne Wirtschaft. Manchmal führt ein größerer Marktanteil zu einem Stückkostenvorteil, manchmal nicht. Folglich macht die Verwendung einer Hypothese über den Zusammenhang zwischen relativem Marktanteil und Rentabilitätspotenzial diese Technik nur dann strikt anwendbar, wenn Erfahrungseffekte vorliegen, also in Branchen mit Massenproduktion.

Im Anschluss an die Boston Consulting Group, McKinsey ( McKinsey & Co) in den 1970ern. entwickelte eine strategische Analysematrix für General Electric ( General Electric), weshalb dieses Modell auch General Electric Matrix genannt wird. Im Gegensatz zum BCG-Modell, das eine Dimension von hat, hat die McKinsey-Matrix eine größere Dimension und ist auf den Achsen „Marktattraktivität“ – „Wettbewerbsposition“ aufgebaut.

Die Marktattraktivität wird anhand der Größe und Wachstumsrate des Marktes bestimmt; technologische Anforderungen; die Intensität des Wettbewerbs, das Ausmaß der Hindernisse für den Eintritt in die Branche und den Austritt aus der Branche; saisonale und zyklische Faktoren; Kapitalbedarf; aufkommende Chancen und Risiken in der Branche; tatsächliche und prognostizierte Rentabilität der Branche; Sozial, Umweltfaktoren und Grad der Regulierung. Um einen Indikator für die Branchenattraktivität zu erhalten, werden Faktoren entsprechend ihrer Bedeutung gewichtet. Die Summe der gewichteten Bewertungen aller Faktoren charakterisiert die Attraktivität des Marktes. Für jede im Portfolio des Unternehmens vertretene Produktlinie werden Attraktivitätsbewertungen berechnet.

Zu den Faktoren, die bei der Beurteilung der Wettbewerbsposition berücksichtigt werden, gehören: Marktanteil; relativer Stand der Stückkosten; Produktqualität; Kenntnisse über Kunden und Märkte; Verfügbarkeit von Kompetenzen in Schlüsselbereichen; ausreichendes technologisches Know-how; Managementqualifikationen; und Rentabilität im Vergleich zu Wettbewerbern. Um ein quantitatives Maß für die Wettbewerbsposition der Unternehmensbereiche zu erhalten, wird jeder von ihnen nach dem gleichen Ansatz bewertet wie bei der Bewertung der Attraktivität der Branche (durch die Summe der gewichteten Bewertungen).

Quantifizierung der Attraktivität der Branche und ihrer Wettbewerbsposition separate Abteilung dient als Grundlage für die Zuordnung zu einer der neun Zellen der Matrix (siehe yb;t). In diesem Fall ist die Fläche der Kreise proportional zur Größe der Branche und die Zahlen darin spiegeln den Anteil des Unternehmens wider.

Der größte Investitionsattraktivität verfügen über Geschäftsbereiche (Produkte), die eine hohe Wettbewerbsposition mit hoher Marktattraktivität haben (die Position entspricht den „Sternen“ aus dem BCG-Modell). Umgekehrt bestimmt die Schwäche der Wettbewerbsposition in Märkten mit geringer Attraktivität die Notwendigkeit, aus solchen Vermögenswerten auszusteigen (analog zu den „Hunden“ des BCG-Modells). Ebenso ist jeder der neun Positionen der McKinsey-Matrix eine eigene Entwicklungsstrategie vorgeschrieben. Daher kann ein Unternehmen durch die Analyse seines Produktportfolios mithilfe der McKinsey-Matrix seine aktuelle Wettbewerbsfähigkeit beurteilen und eine Strategie für jedes Element seines Produktportfolios festlegen.

Die Popularität von Matrizenanalysewerkzeugen war einst so groß, dass später viele Variationen zu diesem Thema auftauchten, die sich sowohl in den Differenzierungskriterien (Koordinatensysteme) als auch im Differenzierungsgrad (Dimension der Matrizen) unterschieden. Lassen Sie uns kurz andere bekannte Matrixmodelle beschreiben.

Schalenmodell ( Hülse) ist der McKinsey-Matrix sehr ähnlich und stellt eine Weiterentwicklung der Idee der strategischen Geschäftspositionierung dar. Ein Merkmal der Shell-Matrix ist die Annahme, dass der Markt ein Oligopol ist. Für Geschäftsbereiche mit schwacher Wettbewerbsposition empfiehlt sich daher eine sofortige oder schrittweise Exit-Strategie. Die Attraktivität der Branche impliziert außerdem, dass langfristige Entwicklungspotenziale für alle Marktteilnehmer und nicht nur für das jeweilige Unternehmen bestehen.

Das Shell-Modell ist eine Dimensionsmatrix und gliedert sich in die Achsen „Branchenaussichten“ – „Wettbewerbsposition“. Wie im McKinsey-Modell wird jede Dimension durch die Ermittlung eines Multifaktor-Bewertungsindikators bestimmt. Gleichzeitig legt das Shell-Modell noch stärkeren Wert auf die quantitativen Parameter des Geschäfts. Analog zu den zuvor beschriebenen Modellen wird für jede Position der Shell-Matrix eine spezifische Strategie vorgegeben.

Eine weitere Weiterentwicklung des McKinsey-Konzepts ist das Hofer- und Schendel-Modell ( Hofer/Schendel). Darin erfolgt die Suche nach der optimalen Strategie in den Achsen „Stadien der Marktentwicklung“ – „Wettbewerbsposition“. Gleichzeitig ist der Indikator „Wettbewerbsposition“ auch ein multifaktorieller Bewertungswert. Die Thompson-Strickland-Matrix basiert auf einem ähnlichen Prinzip wie das vom Unternehmen entwickelte Modell Arthur D. Little(Matrix A.D.L.). Unabhängig davon ist die Matrix von J. J. Lambin zu beachten, die auf dem Verhältnis von Preisen und Kosten des analysierten Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern basiert.

Im Rahmen der Diskussion von Matrixmethoden darf man nicht umhin, die SWOT-Matrix, auch SWOT-Analyse genannt, zu erwähnen. Diese Methode wurde von K. Andrews etwa zur gleichen Zeit wie entwickelt BCG-Matrizen und war das Ergebnis der Entwicklung der Schule für strategische Planung.

Bei der klassischen SWOT-Analyse geht es darum, Stärken zu identifizieren und Schwächen in den Aktivitäten des Unternehmens, potenzielle externe Bedrohungen und Chancen und deren Bewertung im Vergleich zum Branchendurchschnitt oder in Bezug auf Daten von strategisch wichtigen Wettbewerbern. Die Form der Darstellung der Ergebnisse einer solchen Analyse war die Zusammenstellung von Tabellen (Matrizen) der Stärken der Unternehmensaktivitäten (S), ihrer Schwächen (W), potenzieller günstiger Chancen (O) und externer Bedrohungen (T).

Einige Forscher klassifizieren die SWOT-Analyse als Methode zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Wir stimmen darin überein, dass die Analyse der Stärken und Schwächen einer Organisation in ihrem Umfang sicherlich der Analyse der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens nahekommt, glauben jedoch, dass die SWOT-Analyse in größerem Maße ein Instrument zur Gestaltung und Planung einer Unternehmensstrategie ist und uns eine Bewertung ermöglicht eher das Wettbewerbsumfeld des Unternehmens als seine Wettbewerbsfähigkeit.

Zum Abschluss der Überprüfung der Matrixmethoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen stellen wir fest, dass es heute viele verschiedene strategische Managementmatrizen gibt, die in gewisser Weise eine Weiterentwicklung der oben diskutierten Modelle darstellen.

Zu den Vorteilen von Matrixmethoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit zählen ihre Einfachheit und Übersichtlichkeit. Matrixmodelle ermöglichen bei Vorliegen der notwendigen Informationen eine äußerst verlässliche Einschätzung der Wettbewerbspositionen des Produktportfolios eines Unternehmens.

Gleichzeitig weisen Matrixverfahren aber auch eine Reihe erheblicher Nachteile auf. Zunächst ist festzuhalten, dass viele Forscher es für grundsätzlich falsch halten, ein Unternehmen als Produktportfolio zu betrachten. Im Rahmen des Ressourcenkonzepts wird ein Unternehmen daher nicht als eine Ansammlung von Geschäftseinheiten, sondern als eine Ansammlung von Schlüsselkompetenzen betrachtet.

Darüber hinaus stellen Ökonomen methodische Mängel des betrachteten Ansatzes fest. Um diese Modelle nutzen zu können, ist es erstens notwendig, den Markt und seine Parameter richtig zu definieren, was oft einen enormen analytischen Aufwand und die Verfügbarkeit zuverlässiger Marketinginformationen erfordert, was eine sehr arbeitsintensive Forschung mit sich bringt. Infolgedessen werden bei der Matrizenkonstruktion zu viele Vereinfachungen und subjektive Annahmen verwendet. Dies führt zu einer äußerst eingeschränkten Nutzung quantitativer Parameter und mathematischer Apparate im Rahmen der betrachteten Methoden, was wiederum die Möglichkeit zur Analyse der Dynamik und Wettbewerbsfaktoren eines Unternehmens einschränkt.

Zweitens sind sich viele Forscher nicht einig, dass die Analyse der Wettbewerbsposition eines Unternehmens nur auf die Bewertung der Kombination von Marktmerkmalen des Produktportfolios reduziert werden kann ( Marktanteil, Wachstumsraten und Marktattraktivität). Mit anderen Worten: Matrixmethoden schränken den Komplex der Faktoren, die die Wettbewerbssituation in der Branche und die Wettbewerbsvorteile von Unternehmen charakterisieren, erheblich ein.

Die Folge dieser methodischen Mängel ist, dass der Einsatz von Matrixmethoden die Möglichkeit der Analyse der Ursachen des Geschehens minimiert und die Entwicklung von Managemententscheidungen erschwert. Vereinfachte Empfehlungen – einen „Hund aushungern“ oder einen „Stern“ großziehen – reichen bei weitem nicht aus, um der Unternehmensführung als verlässliche Orientierungshilfe zu dienen.

Betriebsmethoden

Die Identifizierung operativer Methoden als eigenständiges Instrument zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen erfolgte als Weiterentwicklung der Instrumente von Matrixmodellen der strategischen Planung. Gemäß dem operativen Ansatz sind diejenigen Unternehmen am wettbewerbsfähigsten, in denen die Arbeit aller Abteilungen und Dienste am besten organisiert ist (auch in der Literatur wird diese Methodengruppe als „Methoden basierend auf der Theorie des effektiven Wettbewerbs“ bezeichnet).

Die Effizienz der einzelnen Dienstleistungen des Unternehmens wird von vielen Faktoren beeinflusst – den Unternehmensressourcen. Zur Beurteilung der Leistung jeder Abteilung gehört auch die Beurteilung der Wirksamkeit der Nutzung dieser Ressourcen. Gleichzeitig werden die Ressourcen eines Unternehmens weit gefasst – dabei handelt es sich nicht nur um Kapital in finanzieller und materieller Form, sondern auch um Personal, den Zustand des Managements, die Qualität der Beziehungen zu den Kontaktpublikum und die Organisation des Marketings. Jede so definierte Unternehmensressource kann durch einen geeigneten quantitativen oder qualitativen Indikator bewertet werden. Somit erscheint die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens als eine Reihe privater Indikatoren für die Wirksamkeit seiner Umsetzung einzelner Aspekte der Wirtschaftstätigkeit – des Betriebs.

Um die Wettbewerbsfähigkeit des untersuchten Unternehmens anhand der operativen Methode beurteilen zu können, ist es zunächst erforderlich, eine Liste von Vorgängen und Indikatoren zu ermitteln, die für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Bedeutung sind. In der Regel werden diese Indikatoren in Gruppen in Marketing, Wirtschaft, Produktion, Organisation, Personal usw. eingeteilt. Die Zusammensetzung und Struktur der bewerteten Indikatoren und Vorgänge variiert erheblich je nach untersuchter Branche und Autor der Methodik. Zur Bewertung der Leistungsfähigkeit von Betrieben werden sowohl in der Wirtschaftswissenschaft bekannte als auch von den Autoren neu eingeführte Indikatoren herangezogen. Ihre Zahl kann mehrere Dutzend erreichen (von Rentabilität und Liquidität bis hin zur Personalfluktuation, dem Grad der Zufriedenheit der Gegenparteien und der Fähigkeit des Unternehmens, sich an Innovationen anzupassen). Wenn es nicht möglich ist, bestimmte Indikatoren zu erheben und zu verarbeiten, werden häufig Expertenmethoden eingesetzt.

Um die Wettbewerbsfähigkeit des untersuchten Unternehmens zu beurteilen, wird jeder der Indikatoren mit einem ähnlichen Indikator einer konkurrierenden Wirtschaftseinheit (oder einem Referenzwert) verglichen, wodurch Teileffizienzkoeffizienten für jeden Betrieb ermittelt werden:

k i– Teilwirkungsgradkoeffizient für ich te Operation;

l a- Bedeutung ich- Indikator des untersuchten Unternehmens;

l e- Referenzwert ich-ter Indikator.

Anschließend werden die resultierenden Teileffizienzkoeffizienten je nach Methode zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verschiedenen mathematischen Verarbeitungen unterzogen. Am häufigsten wird der Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens durch die Berechnung des gewichteten Durchschnitts der Teileffizienzkoeffizienten ermittelt:

ein i– Gewichtskoeffizient ich te Operation (bestimmt durch Expertenmethode);

k i– Teilwirkungsgrad ich Operation.

Beachten Sie, dass Verschiedene Optionen Die Gruppe der betrachteten Methoden kann einen ziemlich komplexen mathematischen Apparat umfassen. Dies drückt sich in Methoden zur Verarbeitung von Anfangsindikatoren aus – hier verwenden wir verschiedene Techniken statistische Datenverarbeitung: Standardisierung und Normalisierung von Werten, Interpretation und Rangfolge von Expertenbewertungen usw. Darüber hinaus kann die Form des Zusammenhangs zwischen Teilkoeffizienten der betrieblichen Effizienz und dem endgültigen Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nicht nur additiv sein (wie im Ausdruck ( 3.1.7)), aber auch multiplikativ und sogar exponentiell und Potenz.

Auch die Form der Darstellung der Ergebnisse der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens kann unterschiedlich sein. Forscher erstellen verschiedene Diagramme, Polyeder und „Radare“ der Wettbewerbsfähigkeit sowie andere Formen der Darstellung von Forschungsergebnissen. Insbesondere zeigt die folgende Abbildung eine Variante der grafischen Interpretation des von V. A. Moshnov vorgeschlagenen Betriebsmodells zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit einer Wirtschaftseinheit.

Zu den Vorteilen betrieblicher Methoden gehört die Berücksichtigung verschiedenster Aspekte (Betriebsabläufe) der Tätigkeit eines Unternehmens, wodurch optimale Voraussetzungen für eine möglichst genaue Beurteilung seiner Wettbewerbsfähigkeit geschaffen werden.

Der Nachteil operativer Methoden besteht darin, dass sie auf der Identifizierung von Faktoren (Indikatoren) basieren, die die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bestimmen, während der Schwerpunkt auf der Identifizierung der maximalen Anzahl dieser Faktoren und der Erstellung einer erschöpfenden Liste dieser Faktoren liegt (bei einigen Methoden müssen Dutzende davon verarbeitet werden). verschiedene Indikatoren der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivität).

Das System der Wettbewerbsfähigkeitsfaktoren von Unternehmen ist jedoch offen und viele Elemente dieses Systems sind unklar. Auf der Suche nach einer möglichst vollständigen Liste der Leistungsparameter des Unternehmens beziehen Befürworter des operativen Ansatzes häufig funktional abhängige Faktoren (z. B. Rentabilität und Kostenniveau) oder Faktoren auf unterschiedlichen Hierarchieebenen (z. B. Bruttorentabilität) in diese Liste ein und Nettogewinnmarge), was aus methodischer Sicht nicht ganz korrekt ist. Darüber hinaus führt eine übermäßige Erhöhung der Anzahl der Variablen im Wettbewerbsfähigkeitsmodell (bei der theoretischen Annahme der Möglichkeit, eine absolut vollständige Liste von Faktoren zu bilden) dazu, dass die Komplexität ihrer mathematischen Verarbeitung extrem hoch wird. und die Aufgabe, die notwendigen Daten zu sammeln, wird praktisch unmöglich, was die praktische Anwendbarkeit ähnlicher Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen erheblich einschränkt.

Bewertung der von Forschern identifizierten Wettbewerbsfaktoren sowie Bestimmung von Leistungsindikatoren verschiedene Operationen Näherungsschätzungen und „Expertenmethoden“ sind weit verbreitet und unterliegen erheblicher Subjektivität und Konditionalität. Natürlich ist ein solcher Ansatz in manchen Fällen nicht zu vermeiden, jedoch führt die Verwendung solcher Bewertungen als grundlegende Methode zu einem sehr schwachen mathematischen Zusammenhang zwischen den anfänglichen Bedingungsfaktoren und dem bewerteten Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Für einige Kritik sorgt die Reduzierung unterschiedlich großer und heterogener Indikatoren (z. B. das Niveau der Arbeitsproduktivität und die Insolvenzwahrscheinlichkeit eines Unternehmens) auf einen einzigen Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit einer Wirtschaftseinheit. Hier führen Ökonomen Koeffizienten ein, die die Gewichtung der einzelnen bewerteten Faktoren bestimmen und gleichzeitig die Dimension der Indikatoren aufräumen. Allerdings sind die verwendeten Koeffizienten in den meisten Fällen sehr willkürlich, was dazu führt, dass der Einfluss bestimmter Faktoren auf die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nur unzureichend beurteilt werden kann. Aber es geht nicht nur um willkürliche Gewichtungskoeffizienten. Verschiedene wirtschaftliche Faktoren in jeder spezifischen Wirtschaftslage beeinflussen die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in unterschiedlichem Maße. Daher ist es falsch, bewusst einheitliche Gewichtungskoeffizienten zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit verschiedener Wirtschaftseinheiten festzulegen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass viele der in der Literatur vorgestellten operativen Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen aufgrund einer Reihe methodischer Mängel nicht immer eine angemessene Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen ermöglichen. Wenn wir von methodischen Aspekten abstrahieren, besteht das Hauptproblem betrieblicher Methoden darin, dass ihre Verwendung die Erhebung großer Datenmengen über die Bewertungsobjekte erfordert, wodurch der Arbeitsaufwand und die Kosten für die Durchführung einer solchen Bewertung übermäßig hoch werden.

Gleichzeitig wäre es falsch zu sagen, dass betriebliche Methoden aus diesem Grund in der Praxis nicht oder nur äußerst selten eingesetzt werden. Gar nicht. Da die Notwendigkeit besteht, die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen objektiv zu beurteilen und operative Methoden methodisch viel zuverlässiger sind als Produktmethoden, sind Analysten gezwungen, operative Methoden zu verwenden.

Aufgrund ihrer hohen Arbeitsintensität können es sich nur spezialisierte Organisationen leisten, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens mit operativen Methoden zu untersuchen. Hierzu zählen vor allem Ratingagenturen, die Investitionsratings für Unternehmen erstellen. Ratingmodelle spezialisierter Agenturen sind nichts anderes als eine gewichtete Beurteilung der Kreditwürdigkeit von Unternehmen, basierend auf der Berücksichtigung quantitativer Indikatoren der Finanz- und Wirtschaftstätigkeit, qualitativer Managementdaten, Indikatoren der Gruppen- oder Staatsunterstützung, Bonitätshistorieparametern und Warnsignalen. Es gelten ähnliche Bewertungsmodelle Kreditinstitute, Anwendung interner Ratings von Kreditnehmern gemäß den Basler Vereinbarungen zur Bewertung von Bankrisiken. In der Terminologie dieser Studie handelt es sich bei Ratingmodellen um operative Methoden.

Es besteht kein Zweifel daran, dass eine Bewertung durch eine renommierte Ratingagentur (z. B. Fitch, Moody's, Standard & Poor's oder RA „Experte“) wird die zuverlässigste Widerspiegelung der Aussichten eines Unternehmens sein. Darüber hinaus besteht kein Zweifel an der Objektivität und Genauigkeit der Ratingeinschätzungen der Banken gegenüber ihren Kreditnehmern. Und dennoch glauben wir, dass die Frage nach der Methodik zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit mit Ratingmodellen noch nicht erschöpft ist.

Zweitens sind die Ratingmodelle spezialisierter Agenturen geschlossen und nicht öffentlich. Dies ermöglicht einerseits die Manipulation und Verzerrung von Ratings (was den weltweit führenden Agenturen im Zusammenhang mit der Vergabe hoher Ratings an Emittenten und Wertpapiere mit Default-Grade vor der Liquiditätskrise 2008 vorgeworfen wurde). Andererseits wird die freie Nutzung von Ratingmodellen durch andere Marktteilnehmer (außer dem Modellinhaber) unmöglich.

Drittens ist der Einsatz von Ratingmodellen (Betriebsmethoden) so arbeitsintensiv, „umständlich“ und damit teuer, dass nur die meisten Großunternehmen und Kreditinstitute.

Aus diesen Gründen werden operative Methoden in der Praxis der mikroökonomischen Analyse der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen nicht häufig eingesetzt.

Kombinierte Methoden

Die dieser Gruppe zugeordneten Methoden werden als kombiniert definiert, da die Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens in ihrem Rahmen auf der Grundlage der Hervorhebung nicht nur der erreichten, sondern auch der potenziellen Wettbewerbsfähigkeit erfolgt. Der Ansatz basiert auf der Aussage, dass die Wettbewerbsfähigkeit einer Wirtschaftseinheit ein integraler Wert (Kombination) der aktuellen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und seines Wettbewerbspotenzials ist.

Die aktuelle und potenzielle Wettbewerbsfähigkeit sowie deren Anteile innerhalb des integralen Indikators der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens können je nach Methode variieren. In den meisten Fällen wird die aktuelle (erreichte) Wettbewerbsfähigkeit auf der Grundlage einer Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit der Produkte (Produktmethoden) des Unternehmens und des Potenzials ermittelt – durch Bewertung privater Indikatoren für die Wirksamkeit seiner Umsetzung bestimmter Aspekte der Wirtschaftstätigkeit (analog zur betrieblichen). Methoden).

Auch der für die Bewertung verwendete mathematische Apparat (sowohl aktuell als auch potenziell) ähnelt den entsprechenden Produkt- und Betriebstechniken.

Zu den Vorteilen dieser Methodengruppe gehört, dass sie nicht nur die erreichte Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, sondern auch seine mögliche Dynamik in der Zukunft berücksichtigen. Es scheint, dass die Komplementarität von Produkt und Betriebsmethoden ihre Schwächen ausgleichen und ihre Stärken bündeln sollte.

In Wirklichkeit gestaltet sich alles prosaischer: Die spezifischen Methoden und Techniken zur Bestimmung der aktuellen und potenziellen Wettbewerbsfähigkeit reproduzieren letztendlich die Methoden der zuvor diskutierten Ansätze, was auch das Vorhandensein von Mängeln der entsprechenden Ansätze bestimmt. Mit Bedauern kann festgestellt werden, dass sich durch die „Kreuzung“ der Ansätze ihre Nachteile vervielfachten, anstatt ihre Vorteile zu steigern: Die methodische Inkonsistenz der Produktmethoden wurde durch die Arbeitsintensität des operativen Ansatzes verschärft Welche kombinierten Methoden finden bei Forschern zur Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen am wenigsten Anwendung? Somit zeigt die Praxis der Wirtschaftsanalyse unaufhaltsam, dass die scheinbar richtige Botschaft, die Vorteile von Produkt und Betriebsmethoden zu kombinieren, es uns letztendlich ermöglichte, nur deren Mängel zu kombinieren.

Methoden der Unternehmensbewertung

In einer separaten Gruppe werden wir Methoden zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auf der Grundlage der Bewertung des Unternehmenswerts beleuchten. Diese Methoden basieren auf der Annahme, dass Verkaufsvolumen, Gewinn, Kosten und andere Finanzindikatoren (Liquidität, finanzielle Stabilität, Vermögensumschlag und Effizienz) sind Zwischenmerkmale einzelner wirtschaftlicher Aspekte des Unternehmens. Und nur die Marktbewertung des Unternehmens, die alle Schlüsselindikatoren seiner externen und interne Umgebung, ist das letzte Kriterium finanzielles Wohlergehen und Wirtschaftlichkeit. Der Geschäftswert dient somit als integraler Indikator für die Unternehmensentwicklung. Aus diesem Grund wird der Schluss gezogen, dass der Vergleich der Wertdynamik verschiedener Wirtschaftseinheiten es ermöglicht, die Ergebnisse und Aussichten der Aktivitäten verschiedener Unternehmen zu vergleichen und damit ihre Wettbewerbsfähigkeit zu beurteilen.

Die Unternehmensbewertung kann unter Berücksichtigung der Ergebnisse kostspieliger, rentabler und durchgeführt werden vergleichende Ansätze oder bei der Bestimmung der Kapitalisierung eines Unternehmens anhand der Notierungen seiner Wertpapiere an der Börse. In beiden Fällen wird der Unternehmenswert auf der Grundlage eines unabhängigen Gutachtens unter Berücksichtigung aller wesentlichen Informationen über die Tätigkeit des zu bewertenden Unternehmens ermittelt. Der einzige Unterschied besteht in der Anzahl der Experten: Bei börsennotierten Wertpapieren ist die Anzahl der Experten so groß, dass die Wahrscheinlichkeit eines Fehlers bei der Beurteilung gegen Null geht.

Wir stimmen voll und ganz mit der theoretischen Prämisse überein, die der Methode zur Bewertung des Unternehmenswerts zugrunde liegt, und halten sie für die zuverlässigste Methode zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens (insbesondere der Dynamik der Aktienkapitalisierung des Unternehmens). Und gleichzeitig erfordert seine Anwendung entweder ein äußerst kostspieliges Verfahren zur Bewertung des Unternehmenswertes (genauer gesagt die Bewertung des Wertes mehrerer konkurrierender Unternehmen zu mehreren Stichtagen – damit die Dynamik verglichen werden kann) oder es erfordert dies die Wertpapiere des analysierten Unternehmens an der Börse im Umlauf sind. Diese Einschränkungen machen es für die überwiegende Mehrheit der Unternehmen unmöglich, Unternehmensbewertungsmethoden anzuwenden.

Dynamische Methoden

Diese Methodengruppe erhielt ihren Namen aufgrund der Tatsache, dass sie auf einer Bewertung der wichtigsten Wirtschaftsindikatoren des Unternehmens basiert in der Dynamik(im Gegensatz zu allen oben genannten Methoden, die Indikatoren „statisch“ bewerten). Denn ohne die Berücksichtigung von Veränderungen im Laufe der Zeit erlaubt uns der Wert selbst des wichtigsten Indikators kein umfassendes Bild des analysierten Prozesses. Umgekehrt jede Information über die Dynamik Wirtschaftsindikator macht das Bild des Prozesses um ein Vielfaches vollständiger. Folglich ermöglicht die Analyse der Indikatoren der Wirtschaftstätigkeit eines Unternehmens im Zeitverlauf, auf die Erhebung und Verarbeitung Dutzender Parameter zu verzichten und gleichzeitig die Zuverlässigkeit der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen deutlich zu erhöhen.

Somit basiert der dynamische Ansatz auf zwei Prinzipien: der Identifizierung von Schlüsselindikatoren für die Tätigkeit einer Wirtschaftseinheit und der Anwendung dynamischer Analysen in Bezug auf diese. Als Schlüsselindikatoren gelten in der Regel die Rentabilität (operative Effizienz) und die Marktanteilsdynamik (strategische Positionierung) des Unternehmens. Anschließend lässt sich die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens anhand der folgenden Formel beurteilen:

K– Wettbewerbsfähigkeit des untersuchten Unternehmens;

Kr– Betriebseffizienzquote;

K I– strategischer Positionierungskoeffizient.

Im Detail wird das Verfahren zur Berechnung der Betriebseffizienzkennzahlen ( Kr) und strategische Positionierung ( K I) cm. .

Nach der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens für den Berichtszeitraum müssen in ähnlicher Weise Berechnungen für mehrere retrospektive Zeiträume durchgeführt werden. Die daraus resultierende dynamische Reihe von Wettbewerbsfähigkeitsindikatoren gewährleistet die Repräsentativität des Datenfeldes und ermöglicht eine schnelle und zuverlässige Einschätzung der Wettbewerbssituation des Unternehmens. Dadurch ermöglicht die dynamische Methode, die methodischen Mängel anderer Ansätze zur Wettbewerbsfähigkeitsbewertung auszugleichen und ist hinsichtlich des Kostenverhältnisses (Arbeit, Geld und Zeit) für die Durchführung der Forschung und die Zuverlässigkeit der erzielten Ergebnisse.

Eine Analyse der praktischen Aspekte der Anwendung der in dieser Übersicht beschriebenen Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen lässt den Schluss zu, dass ihre (oben ausführlich erörterten) Mängel die geringen Möglichkeiten der praktischen Anwendung der meisten von ihnen bestimmen. Die Ausnahme ist dynamischer Ansatz, mit dem Sie die Wettbewerbsfähigkeit sowohl statisch als auch dynamisch sehr effektiv beurteilen können. Die Anwendung dieses Ansatzes ermöglicht die Analyse von Zeitreihen allgemeiner und spezifischer Indikatoren der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen (sowohl in tabellarischer als auch grafischer Form).

Die dynamische Methode, die auf einem klaren und universellen Konzept der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens basiert, ermöglicht es uns, sowohl das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit der Produkte des Unternehmens als auch die Effizienz seiner betrieblichen Aktivitäten zu berücksichtigen. Gleichzeitig ist die methodische Grundlage zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit einer Wirtschaftseinheit so einfach, dass sie Berechnungen nicht nur für den aktuellen (analysierten) Zeitraum, sondern auch im Nachhinein ermöglicht, was wiederum ermöglicht, basierend auf den erhaltenen Zeitreihen, um eine vertiefte Durchführung durchzuführen Faktorenanalyse Veränderungen in der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und prognostizieren die entsprechenden Werte für die Zukunft.

Der nächste Abschnitt unserer Studie widmet sich der Betrachtung der dynamischen Methode zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen.

In der Wirtschaftsliteratur gibt es viele davon verschiedene Ansichten nach den Kriterien der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Die Kriterien, die die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens charakterisieren, müssen folgende Anforderungen erfüllen:

1) die endgültigen Zielergebnisse der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens widerspiegeln;

2) die Höhe der Kosten des Unternehmens festlegen, um seine Ziele zu erreichen;

3) universell sein, damit es mit den Kriterien anderer Organisationen verglichen werden kann;

4) einer Synthese unterzogen werden, d. h. in der Lage sein, konsequent in detailliertere analytische Indikatoren zerlegt zu werden;

5) Berücksichtigen Sie Zeitskalen.

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens wird anhand mehrerer Kriterien gleichzeitig beurteilt und gehört daher zum Typ der Polykriterien.

Die Untersuchung der Wettbewerber und Wettbewerbsbedingungen in der Branche ist für ein Unternehmen zunächst erforderlich, um seine Vor- und Nachteile gegenüber Wettbewerbern zu ermitteln und Schlussfolgerungen für die Entwicklung einer eigenen erfolgreichen Wettbewerbsstrategie und die Aufrechterhaltung einer Wettbewerbsfähigkeit zu ziehen Vorteil.

Die bekanntesten Methoden zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit:

1) Matrix-Methode (entwickelt von der Boston Consulting Group).

Die Methodik basiert auf einer Analyse der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens unter Berücksichtigung des Lebenszyklus eines Produkts oder einer Dienstleistung. Der Kern der Bewertung besteht in der Analyse einer nach dem Prinzip eines Koordinatensystems aufgebauten Matrix: horizontal – die Wachstums-/Abnahmerate der Verkaufszahlen auf einer linearen Skala; vertikal – der relative Anteil des Produkts/der Dienstleistung am Markt. Unternehmen, die einen bedeutenden Anteil an einem schnell wachsenden Markt einnehmen, gelten als die wettbewerbsfähigsten.

Vorteile der Methode: Liegen verlässliche Informationen über die Verkaufsmengen vor, ermöglicht die Methode eine sehr repräsentative Bewertung.

Nachteile der Methode: Sie schließt die Analyse der Ursachen des Geschehens aus und erschwert die Entwicklung von Managemententscheidungen.

2) Eine Methode, deren Hauptansatz die Bewertung des Produkts/der Dienstleistung eines Unternehmens ist.

K T = K/C (1)

wobei K ein Indikator für die Produktqualität ist; P - Indikator für den Preis des Produkts; Kt ist ein Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts.

Der Vorteil der Methode: Sie berücksichtigt das wichtigste Kriterium für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens – die Wettbewerbsfähigkeit des Produkts.

3) Methode der betrieblichen Effizienz und strategischen Positionierung.

Nach dieser Methode gibt es zwei Quellen für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens: betriebliche Effizienz und strategische Positionierung. Folglich kann die Effizienz der Nutzung wirtschaftlicher Ressourcen eines Unternehmens charakterisiert und letztlich auf eine Bewertung seiner betrieblichen Effizienz und strategischen Positionierung reduziert werden. Es besteht kein Zweifel daran, dass die vorgeschlagene Bewertung auf der Grundlage eines Vergleichs der relevanten Indikatoren des betreffenden Unternehmens und seiner Wettbewerber erfolgen sollte. Definieren wir die erforderlichen Werte als Koeffizienten der betrieblichen Effizienz bzw. der strategischen Positionierung.

wobei: K die Wettbewerbsfähigkeit des untersuchten Unternehmens ist;

K r – Betriebseffizienzkoeffizient;

K I - strategischer Positionierungskoeffizient.

wobei: K r – Betriebseffizienzkoeffizient;

r – betriebliche Effizienz des Unternehmens;

R – Betriebseffizienz für die Probe.

Die betriebliche Effizienz des jeweiligen Unternehmens (r) wird wiederum durch die Formel bestimmt:

wobei: r – betriebliche Effizienz des Unternehmens;

B – Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten;

Z - Produktions- und Verkaufskosten von Produkten.

Der Betriebseffizienzindikator für die Stichprobe R wird wie folgt geschrieben:

wobei: R – Betriebseffizienz für die Probe;

B S - Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten gemäß der Stichprobe;

Z S - Produktions- und Verkaufskosten von Produkten nach Muster.

wo: K I - strategischer Positionierungskoeffizient;

I ist der Index der Veränderungen des Umsatzvolumens des betrachteten Unternehmens;

I S – Index der Veränderungen des Umsatzvolumens für die Stichprobe.

wobei: B 0 - Umsatzerlöse aus dem Verkauf von Produkten des betreffenden Unternehmens in der Vorperiode.

Bei 0 S - Umsatzerlöse aus Produktverkäufen für die Stichprobe der Vorperiode.

Unter Berücksichtigung der Ausdrücke (2) und (5) erhalten wir dann:

Je höher der K-Index, desto wettbewerbsfähiger ist das jeweilige Unternehmen im Vergleich zur Stichprobe. Offensichtlich 0< K < ?. При этом, в случае, если 0 < K < 1, конкурентоспособность предприятия по отношению к выборке является низкой (чем ближе к нулю, тем ниже конкурентоспособность). При К = 1 конкурентоспособность предприятия идентична конкурентоспособности выборки. При К >1 Die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ist höher als in der Stichprobe.

4) SWOT-Analyse

Ein weithin anerkannter Ansatz, der eine gemeinsame Untersuchung der externen und internen Umgebung ermöglicht, ist die SWOT-Analyse. S – Stärken (Stärke); W - Schwächen (Schwäche); O – Chancen; T – Bedrohungen.

Diese Analyse ermöglicht es uns, eine Liste strategischer Maßnahmen zu entwickeln, die darauf abzielen, die Wettbewerbsposition des Unternehmens und seine Entwicklung zu stärken. Wenn es ausgeführt wird, schwach und Starke Seiten(Stärken und Schwächen) sind Faktoren des internen Umfelds, die fördern oder behindern effiziente Arbeit Firmen; sowie Chancen und Bedrohungen (Opoturnities and Threats) – Faktoren Außenumgebung die die Entwicklung und das effektive Funktionieren der Organisation erleichtern oder behindern. Basierend auf den Daten wird eine Matrix erstellt – die SWOT-Tabelle.

Eine Stärke (S) ist etwas, in dem ein Unternehmen gut ist, oder eine Eigenschaft, die ihm zusätzliche Fähigkeiten verleiht. Die Stärke kann in Fähigkeiten, umfassender Erfahrung, wertvollen organisatorischen Ressourcen oder Wettbewerbsfähigkeiten liegen, die dem Unternehmen einen Vorteil auf dem Markt verschaffen.

Schwäche (W) ist das Fehlen von etwas, das für das Funktionieren des Unternehmens wichtig ist, oder etwas, das ihm (im Vergleich zu anderen) nicht gelingt, oder etwas, das es benachteiligt.

Chancen (O) sind positive Trends und Phänomene im externen Umfeld, die zu höheren Umsätzen und Gewinnen führen können. Solche Möglichkeiten für ein Unternehmen sind beispielsweise die Senkung von Steuern, die Verringerung von Zahlungsausfällen, die Erhöhung der Einkommen der Bevölkerung und der Unternehmen, die Schwächung der Position von Wettbewerbern, die Erhöhung oder den Abbau von Zollschranken usw.

Bedrohungen (T) sind negative Trends und Phänomene, die ohne entsprechende Reaktion des Unternehmens zu Umsatz- und Gewinneinbußen führen können. Zu den Bedrohungen zählen ein Rückgang der Kaufkraft der Bevölkerung, ungünstige demografische Veränderungen, verstärkter Wettbewerb auf dem Markt, verschärfte staatliche Regulierung (Preiskontrollen, Steuern, Zertifizierung) usw.

Die für die Umweltanalyse verwendete SWOT-Methode ist ein weithin anerkannter Ansatz, der eine gemeinsame Untersuchung der externen und internen Umgebung ermöglicht. SWOT-Methode ermöglicht es, Verbindungen zwischen den der Organisation innewohnenden Stärken und Schwächen, externen Chancen und Bedrohungen herzustellen.

Die SWOT-Methodik besteht darin, zunächst Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken zu identifizieren und dann Verbindungsketten zwischen ihnen zu etablieren, die später zur Formulierung einer Strategie zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation verwendet werden können.

Sobald eine spezifische Liste der Stärken und Schwächen sowie der Chancen und Risiken der Organisation erstellt wurde, beginnt die Phase der Herstellung von Verbindungen zwischen ihnen. Es wird eine SWOT-Matrix erstellt, um die Beziehungen zwischen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken herzustellen.

Auf der linken Seite der Matrix werden zwei Blöcke unterschieden (Stärken, Schwächen), in die jeweils alle in der ersten Stufe identifizierten Stärken und Schwächen der Organisation eingetragen werden. Am oberen Ende der Matrix befinden sich außerdem zwei Blöcke (Chancen und Bedrohungen), in die alle identifizierten Chancen und Bedrohungen eingetragen werden.

Am Schnittpunkt der Abschnitte werden vier Felder gebildet. In jedem dieser Bereiche muss der Forscher alle möglichen paarweisen Kombinationen berücksichtigen und diejenigen hervorheben, die bei der Entwicklung der Verhaltensstrategie der Organisation berücksichtigt werden sollten.

Bei der Entwicklung von Strategien zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ist zu bedenken, dass sich Chancen und Risiken in ihr Gegenteil verkehren können. Beispielsweise kann eine ungenutzte Chance zu einer Bedrohung werden, wenn ein Wettbewerber sie ausnutzt. Oder umgekehrt: Eine erfolgreich abgewehrte Bedrohung kann der Organisation zusätzliche Chancen eröffnen, wenn Wettbewerber nicht in der Lage waren, dieselbe Bedrohung zu beseitigen.

Wenn die Führung eines Unternehmens seine Stärken und Schwächen nicht kennt, sich der externen Chancen nicht bewusst ist und sich der Bedrohungen nicht bewusst ist, ist sie nicht in der Lage, eine der Situation des Unternehmens angemessene Strategie zu entwickeln. Daher ist eine SWOT-Analyse ein notwendiger Bestandteil der strategischen Bewertung dieser Position.

5) M. Porters Modell der fünf Wettbewerbskräfte

Ein auf dem Markt tätiges Unternehmen muss sein Wettbewerbsumfeld untersuchen, d.h. auf ihn einwirkende Wettbewerbskräfte, die durch das berühmte Modell der treibenden Kräfte des Wettbewerbs von Michael E. Porter charakterisiert werden. Dieses Modell basiert auf dem von ihm entwickelten Konzept der Wettbewerbsstrategie . Das Modell ist in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1 – Organisatorisches Wettbewerbskonzept

Das Ziel des Porter-Modells besteht darin, eine optimale Verwaltung des Portfolios und der Finanzen eines Unternehmens sicherzustellen, wobei wettbewerbsorientierte Marktkräfte als Hauptfaktor berücksichtigt werden. Das Rentabilitätsmodell berücksichtigt das Vorhandensein einer Wettbewerbsbedrohung durch potenzielle (neue) Wettbewerber, insbesondere den Import wettbewerbsfähigerer Güter. Auch innerhalb der eigenen Branche gibt es Konkurrenten; je nach Marktsituation können Anbieter und Abnehmer zu einer konkurrierenden Kraft werden. Ersatzprodukte können eine Wettbewerbsgefahr darstellen, d. h. Ersatz.

Die in diesen Bereichen durchgeführte Forschung wird es dem Unternehmen ermöglichen, das Wettbewerbsklima, die Intensität der Rivalität und die Art des Wettbewerbsvorteils jedes seiner Konkurrenten zu bestimmen.

6) Methodik zur vergleichenden Analyse von Wettbewerbern

Zur Durchführung der Analyse ist es zunächst notwendig, Informationen über Wettbewerber zu sammeln, die Vor- und Nachteile konkurrierender Unternehmen aufzuzeigen, den Einflussbereich jedes einzelnen von ihnen auf dem Markt zu bestimmen, zu zeigen, welches von ihnen das Maximum hat und minimaler Preis, dessen Produkte von höchster Qualität sind.

Als Informationsquellen über konkurrierende Unternehmen werden offizielle Daten über Unternehmen, Daten aus Veröffentlichungen in Zeitschriften, statistische Berichte sowie Informationen direkt von Absatzmärkten genutzt: von Vertriebsabteilungen von Unternehmen, Ingenieurpersonal, Lieferanten und anderen Marktteilnehmern; Darüber hinaus werden Materialien aus Tagungen, Konferenzen, Informationen aus Ausstellungen, Messen und Präsentationen verwendet.

Durch die Bewertung der Fähigkeiten eines Unternehmens können wir ein Wettbewerbsfähigkeitspolygon erstellen (Abbildung 2).

Abbildung 2 – Polygon „Wettbewerbsfähigkeit“.

Für jede Achse wird eine bestimmte Messskala verwendet (sehr oft in Form von Punktschätzungen), um das Werteniveau jedes der untersuchten Faktoren anzuzeigen (im Polygon wurde die Bewertung nur für 8 Faktoren durchgeführt). ). Durch die Darstellung von Wettbewerbsfähigkeitspolygonen für verschiedene Unternehmen in einer Abbildung lässt sich der Grad ihrer Wettbewerbsfähigkeit anhand verschiedener Faktoren leicht analysieren.

Der Nachteil dieses Ansatzes ist der Mangel an prädiktiven Informationen darüber, inwieweit ein bestimmtes Konkurrenzunternehmen seine Leistung verbessern kann.

Zusammenfassend stellen wir fest, dass die Analyse und Verarbeitung der Ergebnisse der Untersuchung aller Aspekte der Aktivitäten von Wettbewerbern dazu dient, festzustellen, mit welchen von ihnen konkurrieren kann und mit wem es sich nicht lohnt, sich auf einen Wettbewerb einzulassen , dienen der Auswahl effektiver Strategien für Marktaktivitäten. . Als nächstes analysieren wir die Wettbewerbsfähigkeit am Beispiel eines realen Unternehmens.

Unternehmensökonomie: Skript zur Vorlesung Dushenkina Elena Alekseevna

2. Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit

Das Problem der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens ist komplex und komplex, da die Wettbewerbsfähigkeit aus vielen verschiedenen Faktoren besteht. Diese Bewertung ist jedoch erforderlich, damit das Unternehmen eine Reihe von Aktivitäten durchführen kann, beispielsweise die Entwicklung der Hauptrichtungen für die Schaffung und Herstellung gefragter Produkte; Beurteilung der Aussichten für den Verkauf bestimmter Produkttypen und die Zusammenstellung einer Produktpalette; Festlegung von Preisen für Produkte usw. Derzeit sind die Methodik und Methodik zur Durchführung von Bewertungen nicht ausreichend entwickelt. Die Komplexität der Kategorie Wettbewerbsfähigkeit wird durch die Vielfalt der Ansätze zu ihrer Bewertung bestimmt.

Unter grundlegende Methoden Bei der Analyse in der wirtschaftswissenschaftlichen Fachliteratur fallen folgende Punkte auf:

1) horizontale Analyse oder Trendanalyse, bei der Indikatoren mit denselben für andere Zeiträume verglichen werden;

2) Vertikale Analyse, bei der die Struktur der Indikatoren durch schrittweises Absteigen zu mehr untersucht wird niedriges Niveau Detaillierung;

3) Faktorenanalyse – Analyse des Einflusses einzelner Elemente der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens auf gesamtwirtschaftliche Indikatoren;

4) Vergleichsanalyse – Vergleich der untersuchten Indikatoren mit ähnlichen Branchendurchschnitten oder mit ähnlichen Indikatoren von Wettbewerbern.

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur werden in der Regel folgende Methoden zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens identifiziert:

1) Bewertung unter dem Gesichtspunkt des komparativen Vorteils;

2) Bewertung aus Sicht der Gleichgewichtstheorie;

3) Bewertung basierend auf der Theorie der Wettbewerbseffizienz;

4) Bewertung basierend auf der Produktqualität;

5) Anforderungsprofil;

6) Polaritätsprofil;

7) Matrixmethode;

8) SWOT-Analyse;

9) Konstruktion eines „hypothetischen Polygons der Wettbewerbsfähigkeit“.

Es ist zu beachten, dass die oben genannten Methoden zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens einseitig sind: Eine Methode berücksichtigt Reserven beim Einsatz von Produktionsfaktoren, die andere die Kosten dieser Faktoren und die nächste die Qualität der Produkte. Unserer Meinung nach muss die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens umfassend nach allen Kriterien und Tätigkeitsbereichen beurteilt werden.

Die Methode der Experteneinschätzung basiert auf einer Verallgemeinerung der Meinungen von Fachexperten über die Risikowahrscheinlichkeiten. Intuitive Merkmale, die auf dem Wissen und der Erfahrung eines Experten basieren, liefern in manchen Fällen recht genaue Schätzungen. Expertenmethoden ermöglichen es Ihnen, schnell und ohne großen Zeit- und Arbeitsaufwand die Informationen zu erhalten, die für die Entwicklung einer Managemententscheidung erforderlich sind.

Das Wesen von Expertenmethoden ist die organisierte Sammlung von Urteilen und Annahmen von Experten mit anschließender Verarbeitung der eingegangenen Antworten und Ergebnisbildung.

Es gibt viele Methoden, um Gutachten einzuholen. In einigen Fällen arbeiten sie mit jedem Experten einzeln zusammen; er weiß nicht einmal, wer sonst noch Experte ist, und äußert daher seine Meinung unabhängig von Autoritäten. In anderen Fällen werden Experten zusammengebracht, und die Experten diskutieren das Problem miteinander, lernen voneinander und falsche Meinungen werden verworfen. Bei manchen Methoden ist die Anzahl der Experten festgelegt, bei anderen erhöht sich die Anzahl der Experten während des Prüfungsprozesses.

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