Das Wesen der Finanzpolitik und ihre Bedeutung für die Entwicklung eines Unternehmens. Test: Tests für die Prüfung zur langfristigen Finanzpolitik

ICH.

Hauptarten der Finanzpolitik eines Unternehmens

Die Finanzpolitik eines Unternehmens gliedert sich je nach den zeitlichen Merkmalen seiner Umsetzung in zwei Teile Art: langfristig und kurzfristig.

Langfristige Finanzpolitik ist eine Reihe langfristiger Maßnahmen zur gezielten Gestaltung, Organisation und Verwendung von Finanzmitteln zur Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens.

Die kurzfristige Finanzpolitik ist eine Reihe kurzfristiger Maßnahmen zur gezielten Bildung, Organisation und Verwendung von Finanzmitteln zur Erreichung der taktischen Ziele des Unternehmens, die der Gesamtstrategie seiner Entwicklung untergeordnet sind.

Die langfristige Finanzpolitik zielt in der Regel darauf ab, Entscheidungen zu treffen, die sich über einen langen Zeitraum auf die Aktivitäten des Unternehmens auswirken mehr als ein Jahr. Kurzfristig – auf Adoption ausgerichtet aktuelle Lösungen für die Dauer von bis zu einem Jahr bzw. für die Dauer des Betriebszyklus, wenn dieser mehr als 12 Monate beträgt.

Die langfristige Finanzpolitik legt Leitlinien für die Veränderungen und das Wachstum des Unternehmens in der Zukunft fest und umfasst die Finanzpolitik des Kapitalmanagements des Unternehmens sowie die Dividenden- und Investitionspolitik.

Die kurzfristige Finanzpolitik hängt hauptsächlich mit der Managementpolitik von Preisen, Kosten, Umlaufvermögen und Gesamtvermögen zusammen Finanzpolitik Management aktuelle Aktivitäten Unternehmen.

Die Finanzpolitik eines Unternehmens wird von seinen Eigentümern und Finanzmanagern bestimmt.

1. Festlegung strategischer Entwicklungsrichtungen;

2. Planung: strategisch, operativ, budgetär;

3.Entwicklung eines optimalen Konzeptes zur Bewirtschaftung der Hauptanlagen:

§ Hauptstadt;

§ Dividenden;

§ Vermögenswerte;

§ Cashflows;

§ Preise;

§ Kosten;

4. Kontrolle: Überprüfung der Umsetzung von Plänen, vergleichende Analyse, Audits, Audit, Finanzüberwachung.

Die Entwicklung und Umsetzung der Finanzpolitik muss ständig überwacht werden. Es ist schwierig, die Kontrollphase der einen oder anderen Art von Finanzpolitik zuzuordnen. Die Kontrolle muss langfristige und kurzfristige Richtlinien zusammenführen und sie der gesamten Finanzstrategie des Unternehmens unterordnen.

Ein Unternehmen muss eine offene Informationspolitik verfolgen, insbesondere gegenüber potenziellen Investoren, Gläubigern und Behörden. Eine Finanzpolitik, die nicht durch einen regelmäßigen und verlässlichen Informationsaustausch mit Anlegern unterstützt wird, wirkt sich negativ aus Marktwert Unternehmen.

Finanzpolitik ist also ein Dokument! Informationen, die die Frage beantworten – was zu tun ist, ist offen, aber wie es zu tun ist – sind ein Geschäftsgeheimnis!!!

Themen und Gegenstände der Finanzpolitik

Die Finanzpolitik ist die Grundlage des Finanzmanagementprozesses eines Unternehmens. Seine Hauptrichtungen werden von den Gründern, Eigentümern und Aktionären des Unternehmens bestimmt. Die Umsetzung der Finanzpolitik ist jedoch nur durch das organisatorische Subsystem möglich, bei dem es sich um eine Reihe von handelt Einzelpersonen und Dienstleistungen, die Finanzentscheidungen vorbereiten und direkt umsetzen.

Gegenstand der Geschäftsführung sind in der Regel der Geschäftsführer und die Buchhaltungs-, Finanz- oder Wirtschaftsplanungsstelle.

Die Hauptverwaltungsobjekte haben die folgenden Richtungen:

1. Kapitalmanagement:

Ermittlung des Gesamtkapitalbedarfs;

Optimierung der Kapitalstruktur;

Minimierung der Kapitalkosten;

Gewährleistung eines effizienten Kapitaleinsatzes.

2. Dividendenpolitik des Unternehmens:

Bestimmung optimaler Verhältnisse zwischen aktuellem Gewinnverbrauch und seiner Kapitalisierung.

3. Vermögensverwaltung:

Ermittlung des Vermögensbedarfs;

Optimierung der Zusammensetzung der Vermögenswerte im Hinblick auf ihre effektive Nutzung;

Sicherstellung der Liquidität und Beschleunigung des Vermögensumschlags;

Strömungsbildung Geld und ihre Synchronisation;

effiziente Nutzung des Restbetrags der vorübergehend verfügbaren Mittel.

4.Management der laufenden Kosten:

Auswahl wirksame Formen und Quellen zur Finanzierung des Umlaufvermögens;

Kostenminimierung;

Kostenrationierung;

Optimierung des Verhältnisses von fixen und variablen Kosten.

5. Preismanagement:

Optimierung der Preise im Unternehmen;

Entwicklung von Techniken zur Vermarktung von Waren.

Um die Finanzpolitik eines Unternehmens erfolgreich umzusetzen, muss das Management daher:

über zuverlässige Informationen über die äußere Umgebung verfügen und deren mögliche Veränderungen vorhersagen können;

Informationen über die aktuellen Parameter des internen haben finanzielle Lage;

Analysieren Sie die Ergebnisse systematisch Wirtschaftstätigkeit sowohl statisch als auch dynamisch.

Das Wesen der Finanzpolitik und ihre Bedeutung für die Entwicklung eines Unternehmens

In den letzten drei bis fünf Jahren waren deutliche Tendenzen zur Stabilisierung der russischen Wirtschaft zu erkennen. Eine Verlangsamung der Inflationsrate, das Ausbleiben starker Wechselkursschwankungen des Rubels, eine Senkung des Zinssatzes, eine Erhöhung der Kaufkraft der Bevölkerung usw. tragen zur Verbesserung des außenwirtschaftlichen Umfelds bei Unternehmen. Wenn daher die äußeren Bedingungen vorhersehbarer werden, ist es für das erfolgreiche Wachstum eines Unternehmens notwendig, die Entwicklungsrichtungen sowohl auf lange als auch auf kurze Sicht klar zu definieren und interne Reserven zu finden, die zu einer effektiveren Erreichung seiner Ziele beitragen. Die Beziehung zwischen den Entwicklungsrichtungen des Unternehmens sowie der Aufbau eines Mechanismus zur Erreichung dieser Ziele finanzielle Resourcen durch die Finanzpolitik umgesetzt.

Finanzpolitik des Unternehmens– eine Reihe von Maßnahmen zur gezielten Gestaltung, Organisation und Verwendung der Finanzmittel zur Erreichung der Unternehmensziele.

Die Notwendigkeit, vor 1998 eine Finanzpolitik für ein separat operierendes Unternehmen zu entwickeln. wurde auf gesetzlicher Ebene nicht geregelt.

01.10.1997. Das Wirtschaftsministerium der Russischen Föderation erließ die Verordnung Nr. 118 „ Richtlinien zur Reform von Unternehmen (Organisationen)“, einschließlich der folgenden Abschnitte:

ICH. Standardmäßiges (ungefähres) Unternehmensreformprogramm;

Somit ist die Finanzpolitik der wichtigste Bestandteil der gesamten Entwicklungspolitik eines Unternehmens, einschließlich Investitionen, Innovation, Produktion, Personal, Marketing usw. Aber erst die Entwicklung und Umsetzung der Finanzpolitik im Unternehmen wird es ermöglichen, die Hauptrichtungen seiner Entwicklung klarer zu bestimmen.

Grundlage der Finanzpolitik ist die klare Definition eines einheitlichen Konzepts für die Entwicklung des Unternehmens sowohl auf lange als auch auf kurze Sicht, die Auswahl der optimalsten aus der Vielfalt der Mechanismen zur Erreichung gesetzter Ziele sowie die Entwicklung von wirksame Kontrollmechanismen.

Die Finanzpolitik gibt Antworten auf die Fragen:

So kombinieren Sie optimal strategische Ziele Finanzielle Entwicklung Unternehmen?

Wie erreichen Sie Ihre Ziele unter bestimmten finanziellen und wirtschaftlichen Bedingungen?

Welche Mechanismen eignen sich am besten zur Erreichung Ihrer Ziele?

Lohnt es sich, die Finanzstruktur eines Unternehmens zu ändern? Finanzinstrumente?

Wie überwachen Sie die Erreichung Ihrer Ziele?

Nur mit einer ausgereiften Finanzpolitik können Sie Ihre Ziele zu geringsten Kosten und in kürzester Zeit erreichen.

Eines der wichtigsten Probleme bei der Organisation des Managements besteht darin, die Zweckmäßigkeit seines Systems zu bestimmen, d.h. Festlegung des Hauptzwecks (allgemeinen Zwecks) der Existenz des Unternehmens.

Das Ziel ist der gewünschte Zustand des Systems. Es gibt zwei Arten von Zielen: Entwicklung und Stabilisierung.

Die Ziele, aus denen sich das Gesamtziel des Unternehmens zusammensetzt, müssen eine Reihe von Merkmalen aufweisen: Management, Planung, Kontrolle

• *Spezifität (sicheres Ergebnis);
• *Sichtbarkeit (kurzfristig, langfristig);
• *Realität (Erreichbarkeit);
• * Vernetzung (Übereinstimmung mit anderen Zielen);
• *Effizienz (Effektivität und Rentabilität).

Die Hauptsache besteht darin, die Ziele zu bestimmen, die den Interessen des Unternehmens entsprechen, und damit die Managementfunktionen zu bestimmen, die diese Ziele umsetzen.

Ziele werden durch Managementfunktionen verwirklicht. Die Umsetzung jeder Funktion wird durch die entsprechende Managementeinheit sichergestellt Strukturelement Kontroll systeme. Die Gültigkeit der Existenz von Struktureinheiten im Managementsystem wird immer durch deren Funktionen bestimmt. Die Effizienz jeder Einheit hängt wiederum von ihrer internen Struktur ab, deren Elemente (Gruppen und einzelne Mitarbeiter) durch die Operationen bestimmt werden, aus denen diese Funktionen bestehen.

Managementfunktionen entstehen durch Arbeitsteilung, die Elemente kumulativer Wirkung mit homogener Natur und Gemeinsamkeit der Zwischenziele kombiniert, d.h. separate Managementarbeit. Um Managementfunktionen zu benennen, ist es notwendig, die Anzeichen von Homogenität und Gemeinsamkeit von Zielen, Elemente gezielter Einflussnahme, zu bestimmen. Keine der Funktionen allein oder eine einfache Summe von Funktionen vermitteln eine Vorstellung von Kontrolle. Erst in untrennbarer Einheit und Interaktion bilden sie einen einzigen Managementkreislauf.

Beliebig Die Steuerfunktion besteht aus fünf Typen Managementtätigkeiten mit relativer Unabhängigkeit:

• 1. Planung;
• 2. Organisationen;
• 3. Koordination;
• 4. Aktivierung;
• 5. Kontrolle.

Jede bisherige Tätigkeitsart ist eine notwendige Voraussetzung für die nachfolgende, bis diese Funktion wird nicht vollständig realisiert. Das bedeutet, dass der Grad der Vollständigkeit der Umsetzung der Führungsfunktion von der Komplexität der Führungstätigkeiten abhängt.

Um den Inhalt jeder Managementfunktion zu verstehen, ist es notwendig, sie als eine Reihe dieser fünf Haupttypen miteinander verbundener Managementmaßnahmen darzustellen. Zur Verdeutlichung wollen wir dies anhand der Planungsfunktion bei der Entwicklung eines spezifischen Plans veranschaulichen. Diese Arbeiten werden von einem bedeutenden Mitarbeiterkreis durchgeführt. Um das Ziel (Entwicklung eines Plans) zu erreichen, müssen ihre Aktivitäten geplant, organisiert, koordiniert, aktiviert und kontrolliert werden. In diesem Beispiel können Sie den Unterschied zwischen den Konzepten „Planung“ als Managementfunktion und „Planung“ als deren Komponente, einer der fünf Managementaktionen dieser Funktion, erkennen. Wenn eine Gruppe von Mitarbeitern ein System zur Belohnung der Mitarbeiter des Unternehmens entwickelt, muss ihre Arbeit auf die gleiche Weise geplant, organisiert, koordiniert, aktiviert (gefördert) und kontrolliert werden. Das heißt, wenn die Verwaltungsfunktion „Aktivierung“ ausgeführt wird, müssen Arbeiter aktiviert werden.

Betrachten wir nun die Arten von Managementmaßnahmen.

• 1. Der erste Typ ist die Planung, d.h. Ermittlung des optimalen Ergebnisses unter gegebenen Zeit- und Ressourcenbeschränkungen. auf jeden Managemententscheidung, es gibt immer Antworten auf die Fragen: Wer soll was, wie viel und wann tun.
• 2. Die Frage, wie dies zu bewerkstelligen ist, kann durch die zweite Art der Managementtätigkeit – Organisation, d.h. Festlegung von Wegen, Methoden und Mitteln zur Zielerreichung. Bei der Analyse der Umsetzung von Funktionen muss ernsthaft geprüft werden, auf welcher hierarchischen Führungsebene die Strategie der Organisation und auf welchen Taktiken umgesetzt wird.
• 3. Der dritte Typ ist die Koordination oder Harmonisierung, d. h. Herstellung von Harmonie in der gemeinsamen Arbeit der Teilnehmer des geplanten Prozesses. Bei der Analyse der Funktionen für diese Art von Aktivität muss auf die Implementierungszeit geachtet werden. In der Praxis wird diese Art der Managementtätigkeit in der Regel im Rahmen von durchgeführt Fertigungsprozess, und zwar nicht bevor es losgeht. Daher gibt es eine Vielzahl sogenannter Fünf-Minuten-Meetings, die oft mehrere Stunden dauern. Daher empfiehlt es sich, bei der Funktionsanalyse auf die Protokolle verschiedener Besprechungen zu achten, bei denen Koordinationsfragen überwiegend zeitnah geklärt werden.
• 4. Der vierte Typ ist die Aktivierung oder Stimulation, d. h. Schaffung solcher Arbeitsbedingungen, unter denen jeder Mitarbeiter mit höchster Effizienz arbeiten kann.
• 5. Die fünfte Art der Managementtätigkeit – die Kontrolle – muss besonders sorgfältig durchgeführt werden. In der Praxis herrscht leider eine Verwechslung von Kontrolle und Rechnungslegung. Anstatt den Arbeitsfortschritt vorherzusagen, wird oft ein erheblicher Teil der Zeit damit verbracht, die Gründe für das Scheitern von Aufgaben zu ermitteln. Kontrolle ist in erster Linie die Vorhersage von Abweichungen und deren rechtzeitige Vorbeugung. Abweichungen vermeiden – fertig Die Hauptaufgabe perfektes Managementsystem.

Management setzt Komplexität bei der Umsetzung von Managementfunktionen voraus. Für ein effektives Management ist Folgendes zu berücksichtigen:

• * die Gesamtheit der Funktionen, die den Inhalt des Managements ausmachen, und den Grad der Übereinstimmung dieser Summe mit den Zielen und Vorgaben dieses bestimmten Managementsystems festlegen;
• *Komplexität der Umsetzung jeder Funktion nach Art der Tätigkeit, Koordination der Funktionsanteile bei der Umsetzung durch verschiedene Ausführende und Komplexität der Ausführung der Funktion unter Berücksichtigung der gleichen Arbeitsintensität;
• *Verfahren zur Implementierung jeder Funktion, um die Technologie für ihre Implementierung zu vereinfachen und zu verbessern.

Die Analyse der Wirksamkeit der Funktion wird es auch ermöglichen, die Verantwortlichkeiten und Rechte der Führungskräfte klarer zu definieren und auf dieser Grundlage ein rationelleres Managementsystem zu gestalten.

Funktionen sind die Grundlage des Managements. Die Zusammensetzung und Anzahl des Führungsapparats insgesamt sowie die Zusammensetzung und Anzahl der Mitarbeiter seiner Abteilungen werden durch die Führungsfunktionen und die ihnen zugeordneten Tätigkeiten bestimmt. Etwaige Auswirkungen auf das verwaltete System können nur durch Kontrollfunktionen umgesetzt werden.

Die Tätigkeit des Führungsapparates zielt darauf ab, alle relativ getrennten, wenn auch untrennbar miteinander verbundenen Führungsfunktionen im Gesamtfluss der Führungsarbeit zu vereinen. Daher ist die Analyse des Funktionsapparates des Managements wichtig.

Die Analyse von Führungsfunktionen ermöglicht die Systematisierung von Erkenntnissen über Dynamik, Tempo und Richtungen der Entwicklung, kausale Zusammenhänge und Zusammenhänge von Funktionen sowie Reserven zur Verbesserung ihrer Organisation. Die Analyse von Managementfunktionen ist Bestandteil des Managements und die Ergebnisse der Analyse sind die Grundlage für Verbesserungen bestehendes System Management.

Die Wahl des Analysegegenstandes hängt von den Zielen seiner Umsetzung ab. Es ist möglich, Arten von Arbeiten zu identifizieren, die eng miteinander verbunden sind und gleichzeitig eine einzige Managementfunktion darstellen, um systemweite Informationen und die Verteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten im Managementsystem zu begründen. Als Untersuchungsgegenstand werden die Funktionen des Gesamtsystems herangezogen und anschließend eine allgemeine Systemanalyse durchgeführt. Und wenn es notwendig ist, bestimmte Informationen zu belegen, wird die Teilfunktion (funktionales Subsystem), die diesen Arbeitsbereich umfasst, als Analysegegenstand herangezogen.

Eine Analyse einzelner Arbeitsabläufe erfolgt in Fällen, in denen es erforderlich ist, Arbeiten hervorzuheben, die eine gleichwertige Qualifikation des Führungspersonals erfordern.

Die Vielseitigkeit der Analyse und die Notwendigkeit, bei der Ausübung jeder Funktion auf allen Führungsebenen nach Reserven zu suchen, erfordern eine strikte Verantwortungsverteilung zwischen allen Gliedern bei der Durchführung dieser analytischen Arbeit. Alle Abteilungen und Dienste müssen aktuelle Betriebsanalysen durchführen und an der Untersuchung der Arbeit nach Funktion oder Unterfunktion bzw. Betrieb teilnehmen. Leistung umfassende Analyse sind bestimmten Dienststellen (Abteilungen zur Organisation der Geschäftsführung) zugeordnet, die die Arbeit des Geschäftsführungsapparats entsprechend den seinen Zielen und Zielen entsprechenden Funktionen koordinieren müssen.

Die Ausgangsdaten für die Analyse können sein: die Ergebnisse eines Fragebogens oder Interviews; Überwachung des Managementfortschritts (Fotos des Arbeitstages, Langzeitbeobachtung der Arbeit). Funktionsabteilung usw.); Dokumentenflussanalyse; Studium von Regulierungs- und Lehrmaterialien, Berichten über die Arbeitsleistung, Schlussfolgerungen von Kommissionen, Protokollen von Sitzungen, Sitzungen usw.

Im Rahmen der Analyse von Managementfunktionen werden Folgendes untersucht:

• * Übereinstimmung der Ziele des verwalteten Objekts mit dem Inhalt der Arbeit an Managementfunktionen;
• *Inhalt der Arbeit jeder Funktion auf Führungsebene;
• *Verteilung der Führungsfunktionen auf die Abteilungen;
• *Verteilung von Rechten und Pflichten zwischen Mitarbeitern des Verwaltungsapparats;
• *Anbindung von Steuerfunktionen.

All dies sind die Hauptrichtungen der Analyse von Managementfunktionen. Unabhängig von Gegenstand, Methoden und Richtungen der Umsetzung muss diese in strikter Reihenfolge durchgeführt werden: Ein Analyseprogramm wird erstellt, Ausgangsdaten werden ausgewählt und untersucht, die Ergebnisse der Analyse werden zusammengefasst und entsprechende Empfehlungen gegeben.

Die Ergebnisse der Analyse von Kontrollfunktionen können wie folgt ausgedrückt werden:

• *funktionales (wirtschaftlich-organisatorisches) Managementmodell, das die Beziehung zwischen Managementfunktionen und bestimmten Leistungsträgern widerspiegelt;
• *Funktionsdiagramm (Funktionsdiagramm), das zeigt, wie statische Teilbereiche miteinander verbunden sind;
• * Arbeitsplan (Netzwerk oder Kalender), der die Dynamik der Arbeitsausführung und ihre Wechselbeziehung widerspiegelt.

Das Ergebnis der Analyse können Aktivitäten sein, die auf Folgendes abzielen:

• *Abteilung für Hilfs- und Routineabwicklungsarbeiten;
• * Rationalisierung der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Künstlern;
• *Zuweisung gemeinsamer Arbeiten für das gesamte Managementsystem, deren Ergebnisse von allen Abteilungen genutzt werden;
• *Zuweisung koordinierender funktionsübergreifender Arbeiten.

Daher sind die Hauptrichtungen der Analyse von Managementfunktionen die Untersuchung ihrer Gesamtheit, die den Inhalt des Managements ausmacht, die Feststellung des Grades ihrer Übereinstimmung mit den Zielen und Vorgaben des Managementobjekts sowie die Verbesserung seiner Organisation.

Um Abweichungen zu beseitigen, setzt das Unternehmen Kontrollen ein.

Kontrolle ist ein Prozess, der das Erreichen der Ziele der Organisation sicherstellt. Es ist notwendig, aufkommende Probleme zu erkennen und zu lösen, bevor sie zu schwerwiegend werden, und kann auch zur Anregung erfolgreicher Leistungen eingesetzt werden.

Der Kontrollprozess besteht darin, Standards festzulegen, die tatsächlich erzielten Ergebnisse zu ändern und ggf. Anpassungen vorzunehmen erzielten Ergebnisse weichen erheblich von etablierten Standards ab.

Manager beginnen mit der Ausübung der Kontrollfunktion von dem Moment an, in dem sie Ziele und Vorgaben formuliert und die Organisation gegründet haben. Kontrolle ist für das erfolgreiche Funktionieren einer Organisation sehr wichtig.

Steuerfunktion- Hierbei handelt es sich um eine Managementeigenschaft, die es Ihnen ermöglicht, Probleme zu erkennen und die Aktivitäten der Organisation entsprechend anzupassen, bevor sich diese Probleme zu einer Krise entwickeln.

Einer der wichtigsten Gründe für den Kontrollbedarf besteht darin, dass jede Organisation natürlich in der Lage sein muss, ihre Fehler rechtzeitig zu erfassen und zu korrigieren, bevor sie der Erreichung der Unternehmensziele schaden.

Ebenso wichtig ist positive Seite Kontrolle, bestehend aus der vollständigen Unterstützung von allem, was in den Aktivitäten des Unternehmens erfolgreich ist. Mit anderen Worten: Einer der wichtigen Aspekte der Kontrolle besteht darin, zu bestimmen, welche Bereiche der Unternehmensaktivitäten am effektivsten sind. Durch die Ermittlung der Erfolge und Misserfolge des Unternehmens und deren Gründe sind wir in der Lage, die Organisation schnell an die dynamischen Anforderungen des externen Umfelds anzupassen.

Kontrolle lässt nicht nur Probleme zu und reagiert auf sie auf eine Art und Weise, die Erfolg bringt

Änderungen in den Aktivitäten unseres Unternehmens. Kontrolle ist eine kritische und komplexe Managementfunktion. Einer von die wichtigsten Merkmale Bei der Kontrolle sollte zunächst berücksichtigt werden, dass die Kontrolle umfassend sein muss. Jeder Manager, unabhängig von seinem Rang, muss die Kontrolle als integralen Bestandteil seines Unternehmens ausüben berufliche Verantwortung, auch wenn ihn niemand ausdrücklich dazu aufgefordert hat.

Kontrolle ist ein grundlegendes Element des Managementprozesses. Weder die Planung noch der Aufbau von Organisationsstrukturen noch die Motivation können völlig losgelöst von der Kontrolle betrachtet werden. Tatsächlich sind praktisch alle von ihnen integrale Bestandteile des gesamten Kontrollsystems in einer bestimmten Organisation. Es gibt drei Hauptarten der Kontrolle: vorläufige, aktuelle und endgültige. Hinsichtlich der Form der Umsetzung ähneln sich alle diese Kontrollarten, da sie das gleiche Ziel haben: sicherzustellen, dass die tatsächlich erzielten Ergebnisse den geforderten möglichst nahe kommen. Sie unterscheiden sich lediglich im Zeitpunkt der Umsetzung.

R. Lewicky, M. Stevenson und V. Banker (Lewicky et al., 1997) glauben, dass die Bildung von Vertrauen in Geschäftsbeziehungen drei Phasen durchläuft. In der ersten Phase, wenn noch kein Vertrauen aufgebaut ist, werden Beziehungen auf der Grundlage von Berechnungen aufgebaut. In solchen Beziehungen wird davon ausgegangen, dass es für den anderen Partner nicht von Vorteil ist, seine Pflichten zu verletzen. Werden sie nicht verletzt, geht der Prozess der Vertrauensbildung in die zweite Phase über – die Wissensphase. Beziehungserfahrung, Häufigkeit und Tiefe der Kontakte und Interaktion sind für den Verlauf von Bedeutung. Wenn Vertrauen den Erwartungen der Parteien entspricht, beginnt die dritte Phase der Beziehungsentwicklung – Identität, die durch die Anerkennung der gemeinsamen Werte, Ziele und Interessen der interagierenden Parteien gekennzeichnet ist. Beziehungen zwischen Menschen, die sich gegenseitig vertrauen, zeichnen sich durch psychische Nähe und Stabilität aus. Die Autoren des Ansatzes stellen fest, dass das Tempo des Übergangs von Beziehungen von einer Phase zur anderen unterschiedlich sein kann, manchmal werden Beziehungen irgendwann unterbrochen. Es kommt darauf an große Zahl objektive und subjektive Faktoren.

Wie bringt man Elemente des Vertrauens in das Management ein?
Idealerweise sollte der Transformationsprozess zu einer vertrauensbasierten Organisation drei Phasen durchlaufen.
In der ersten Phase wird der gesamte Prozess durch das Management initiiert, das seine Vision von den Eckpunkten einer vertrauensbasierten Organisation formuliert. Anschließend gilt es, diese Vision zu formalisieren und Wege zur Vermittlung an die Mitarbeiter zu überdenken. Diese Aktionen sollten zu diesem Zeitpunkt noch nicht spezifiziert werden. Wichtiger ist hier die Entscheidung über die Richtung, in die sich die Organisation entwickeln wird, um vertrauensbasiert und effektiv zu funktionieren. Wichtig ist auch, das mittlere Management zu motivieren, den Übergangsprozess aktiv zu begleiten.
Im zweiten Schritt muss das Konzept einer Vertrauensorganisation allen Mitarbeitern kommuniziert werden. Die Hauptaufgabe des mittleren Managements besteht darin, den Übergangsprozess ständig anzuregen. Die Vorteile des Konzepts sollen den Mitarbeitern schnellstmöglich bewusst gemacht werden und durch eine offenere Kommunikation, eine größere Verantwortung für ihr Handeln und eine stärkere Abhängigkeit zwischen Arbeit und Bezahlung eine positive Wirkung auf den Arbeitsprozess zeigen. Dies mobilisiert ihre Bereitschaft zur Veränderung und motiviert sie, ihre Leistung zu verbessern.
In der dritten Stufe müssen die laufenden Ereignisse kontinuierlich bewertet werden. Mittlere Manager überwachen die Einstellung der Mitarbeiter ihnen gegenüber. Auf diese Weise lässt sich leicht nachvollziehen, ob es erfolgreich ist oder nicht der Prozess ist im Gange Transformation zu einer Organisation, die auf Vertrauen basiert.
NPO-Management: Auf Vertrauen setzen. 2008

Forscher stellen Faktoren und Prozesse fest, die bereits zu Beginn der Interaktion zwischen zwei Teilnehmern der Organisationsstruktur zur Bildung eines relativ hohen Vertrauensniveaus beitragen. Anfängliches Vertrauen entsteht unter folgenden Bedingungen: 1) dem Vorliegen einer Veranlagung zum Vertrauen, der Bereitschaft, einem der Interaktionsteilnehmer zu vertrauen; 2) das Vorhandensein institutionellen Vertrauens; 3) das Vorhandensein von Kategorisierungsprozessen und Kontrollillusionen. Institutionelles Vertrauen entsteht in Situationen, in denen eine Person an die Existenz objektiver Umstände glaubt, die sicherstellen, dass die interagierenden Parteien ihren Verpflichtungen nachkommen.

Die Erwartung eines hohen Vertrauens in die anfängliche Beziehung wird unter den folgenden Bedingungen sehr schwach sein: 1) wenn diese Erwartung nur durch wenige frühere Fälle gestützt wird; 2) wenn es auf Annahmen und Annahmen basiert; 3) wenn das Risiko hoch ist.

Wie man Vertrauen in einem Team entwickelt: Mythen und Realität
Das gegenseitige Vertrauen der Teammitglieder durchläuft drei Hauptphasen: Berechnung, Erfahrung, Identität.
Die Berechnungsphase basiert auf einer Art Abwägung aller Vor- und Nachteile, die der Treugeber im Falle einer Pflichtverletzung eines Partners gedanklich durchrechnet. Vertrauen ist in dieser Phase recht fragil, entwickelt sich langsam und vorsichtig und kann durch einen falschen Schritt verschwinden. Dabei sind die Kontakthäufigkeit im Team und die Einhaltung von Vereinbarungen in Kleinigkeiten von grundlegender Bedeutung für die Entwicklung: Pünktlich zurückrufen, angeforderte Informationen senden. Die rationale Komponente des Vertrauens ist in dieser Zeit von größter Bedeutung; die Teammitglieder müssen von der Kompetenz, Zuverlässigkeit und Vorhersehbarkeit des anderen überzeugt sein. In dieser Phase sind vor allem kleine Siege notwendig: Kleinere Probleme durch gemeinsame Anstrengungen erfolgreich lösen.
In der Erfahrungsphase verlieren verschiedene Garantien und Abwägungen weitgehend ihre Bedeutung, da das zukünftige Handeln des Partners anhand seines Verhaltens in ähnlichen Situationen in der Vergangenheit beurteilt werden kann. In dieser Phase nimmt die Bedeutung der emotionalen Komponenten des Vertrauens – Wohlwollen und Offenheit für die Diskussion von Problemen – zu. Gleichzeitig steigt das Vertrauen in schweren Krisen, kritischen Situationen, deren Lösung gegenseitige Hilfe erfordert. Im Gegenteil, wenn Manager angesichts von Schwierigkeiten „zu beschäftigt“ sind oder Angst haben, ihre Meinung offen zu äußern komplexe Probleme, läuft das Team Gefahr, das Vertrauen für immer zu verlieren. Wie Untersuchungen zeigen, ist Nähe der sicherste Weg, Vertrauen zu zerstören, da sie es den Teammitgliedern ermöglicht, dem Verhalten des anderen beliebige, selbst die lächerlichsten Motive zuzuschreiben.
In der Identitätsphase sind Teammitglieder eine Gruppe mit einheitliches System Werte. Sie verstehen sich so gut und sind sich in ihren Einschätzungen des Geschehens so ähnlich, dass sie einander vertrauen können, dass sie im Umgang mit anderen Menschen gegenseitige Interessen vertreten. Selbst gravierende Einzelfehler, die durch Fehlentscheidungen eines Gruppenmitglieds verursacht wurden, mindern in diesem Stadium das Vertrauen nicht, wenn die anderen davon überzeugt sind, dass der Mitarbeiter die Teamprinzipien befolgt hat.
Nestik T. A., 2005. S. 33

T. A. Nestik weist darauf hin, dass eines der Kriterien für das Vertrauen eines Mitarbeiters in seine Organisation als Arbeitgeber darin besteht, wie sehr er aus seiner Sicht auf die Unterstützung des Teams zählen kann. Wenn jemand in eine Abteilung kommt und beginnt, sich ganz der Arbeit zu widmen, ist es sehr wichtig, ob andere Mitarbeiter seinen Impuls unterstützen oder ihn im Gegenteil zurückziehen und sagen, dass er sie „einrichtet“. , die Messlatte höher legen, die Produktionsrate. Das Gleiche gilt für ein sehr komplexes Projekt, bei dem der Grad der Zufriedenheit mit den Beziehungen zum Management und den Kollegen innerhalb dieses Projekts die Arbeitszufriedenheit insgesamt beeinflusst.

A. B. Kupreichenko basierend auf seinen Ergebnissen empirische Forschung Vertrauen in die Organisation sowie theoretische und empirische Analyse der Vertrauensstruktur formulierten einige Empfehlungen für die gezielte Bildung von Vertrauenskomponenten im Unternehmensbereich.

Eine der Hauptkomponenten von Vertrauen ist die Zuverlässigkeit des Interaktionspartners. Sie entsteht, wenn die Parteien ihre übernommenen Verpflichtungen erfüllen, die naturgemäß für verschiedene Interessengruppen unterschiedlich sind. Die Kunden des Unternehmens sind daran interessiert, Versprechen hinsichtlich der Qualität von Produkten und Dienstleistungen, Preisen und Geschäftsbedingungen einzuhalten. Die Mitarbeiter des Unternehmens erwarten vom Management eine stabile Beschäftigung, Karriere Wachstum, ein objektives System von Belohnungen und Strafen. Das Management wiederum erwartet eine hohe Arbeitsproduktivität, effektives Training und Erweiterung des Wissens und der Fähigkeiten des Personals usw.

Ein wichtiges Element des Vertrauens, das auf Zuverlässigkeit basiert, ist laut A. B. Kupreichenko die Bereitstellung von Unterstützung und Fürsorge. Daher erwarten Unternehmen in schwierigen Situationen Verständnis und Unterstützung von ihren Partnern, Aktionären, Kunden und staatlichen Stellen: Kredite verlängern, Zahlungen aufschieben, Markentreue wahren, Personalabbau unterstützen und vorübergehende Verluste tolerieren. Zu den Ausprägungen der Fürsorge für die Mitarbeiter des Unternehmens gehören verschiedene Versicherungsarten, Arbeitsplatzgarantien oder Zusatzleistungen im Falle von Entlassungen, flexible Arbeitszeitmodelle und verschiedene Formen zusätzliche Feiertage usw. Die Unternehmensleitung erwartet, dass die Mitarbeiter in einer Krisensituation eine Reihe von Zwangsmaßnahmen unterstützen, beispielsweise Lohnverzögerungen oder Stellenabbau. Ein wichtiger Indikator für Fürsorge ist die Manifestation eines aktiven Interesses an der Arbeit, die Anerkennung von Verdiensten und der persönliche Beitrag.

Der wirtschaftliche Inhalt der Vertrauenskategorie ist von höchst spezifischer und angewandter Natur. Vertrauen in die Wirtschaftswissenschaften kann auf verschiedenen Ebenen betrachtet werden. In seiner aggregierten Form kann Vertrauen auf der Mikro- und Makroebene betrachtet werden, also auf der Ebene einer einzelnen Organisation und der Wirtschaft als Ganzes.
In diesem Sinne hängt die Steigerung des Vertrauens in Organisationen von der Schaffung von Bedingungen für eine positive Lösung wichtiger Qualitätsprobleme ab Arbeitsleben, worunter eine bestimmte Reihe von Mitarbeiterbedürfnissen und der Grad ihrer Zufriedenheit verstanden werden. Im Folgenden finden Sie Indikatoren zur Qualität des Arbeitslebens, die vom Labor Research Institute of America veröffentlicht wurden.
1. Fair Lohn- gleicher Lohn für gleiche Arbeit, gerechtfertigte Lohndifferenzierung. Es wird empfohlen, den Grad der individuellen Ergebnisverantwortung zu berücksichtigen gemeinsame Arbeit, eine zusätzliche Vergütung für die langjährige Betriebszugehörigkeit gewähren.
2. Zusatzzahlungsprogramm – Zahlungen an den Arbeitnehmer und seine Familie im Krankheitsfall sowie bezahlte Ruhezeiten im Zusammenhang mit Feiertagen, Ferien, bezahltem Bildungsurlaub.
3. Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutzbedingungen. Dazu gehört auch die Festlegung normaler Arbeitszeiten, des Rentenalters und anderer Faktoren, die die sozialen Rechte der Arbeitnehmer bestimmen.
4. Arbeitsplatzsicherheit – Gewährleistung der Kontinuität der Berufserfahrung und des Vertrauens des Mitarbeiters in seine Zukunft. Unternehmern wird empfohlen, einen Teil der Kosten zu tragen, die im Zusammenhang mit einem erzwungenen Arbeitsplatzwechsel entstehen (zusätzlich). Berufsausbildung, Umschulung).
5. Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter – Programme zur Verbesserung der Allgemeinbildung und professionelles Niveau, Umschulung, persönliche Selbstverwirklichung.
6. Soziale Integration – günstiges sozialpsychologisches Mikroklima; Beziehungen zwischen Managern und Untergebenen, die Offenheit und Vertrauen, Freiheit von Vorurteilen und Gleichberechtigung der Menschen fördern, unabhängig von Rang und Position.
7. Beteiligung der Arbeitnehmer an der Produktion und Immobilienverwaltung, Förderung der Eigeninitiative, Förderung neuer Ideen. Das Bewusstsein des Mitarbeiters, dass die Aktivitäten seiner Organisation einen positiven Einfluss auf die Entwicklung der Gesellschaft haben.
8. Demokratie in der Produktion. Den Arbeitnehmern stehen die Rechte und Privilegien zu, die sich aus ihrer Mitgliedschaft in der Organisation ergeben (Redefreiheit, Recht auf Privatsphäre, Freiheit von jeglicher Diskriminierung und das Recht, an allen arbeitsbezogenen Aktivitäten teilzunehmen).
9. Lebensstil – Arbeit sollte ein harmonischer Teil des Lebens eines Einzelnen sein. Arbeitspläne, Reisen und Überstunden müssen in einem angemessenen Verhältnis zu familiären Pflichten und freier Zeit zur Erholung und persönlichen Weiterentwicklung stehen.
Milner Z. B., 1998

Eine der wesentlichen Komponenten des Vertrauens in eine Organisation ist das Gefühl der Einheit (Identität), das Vorhandensein gemeinsamer Ziele und Prinzipien – ein Unternehmen, eine Vision. A. B. Kupreichenko glaubt, dass es wichtig ist, unter den Mitarbeitern einer Organisation einen Unternehmensgeist zu entwickeln, der die Interessen und Ziele von Einzelpersonen, Gruppen und Abteilungen in Einklang bringt. Dies wird auf verschiedene Weise geschaffen. Eine davon besteht darin, hierarchische und berufliche Unterschiede zwischen den Ebenen der Organisation zu minimieren. Dies erfordert sowohl die Abschaffung einer Reihe von Statussymbolen und Vorteilen als auch echte Offenheit und Ungezwungenheit in der geschäftlichen und persönlichen Kommunikation zwischen Management und Mitarbeitern.

Als zusätzliches Mittel empfiehlt A. B. Kupreichenko den Einsatz spezieller Schulungen zur Entwicklung gemeinsamer Ziele und zur Festlegung von Prioritäten. Eine weitere Möglichkeit, ein Wir-Gefühl zu schaffen, ist die Bereitstellung offene Informationenüber die Ziele und Handlungsmotive des Managements und verschiedener Abteilungen. Die Annäherung der Abteilungsmitarbeiter wird durch gemeinsame Arbeit an einem Projekt, gezielte Treffen zur Erörterung geschäftlicher Probleme, gemeinsame Schulungen, informelle Treffen zu bestimmten Ereignissen in der Organisation, also allen möglichen Formen der Kommunikation sowohl vertikal als auch horizontal der Organisationsstruktur, erleichtert.

Und schließlich wird die dritte Komponente des Vertrauens – Vorhersehbarkeit oder Wissen – gebildet, wenn die entwickelte Strategie strikt befolgt wird, keine plötzlichen Kursänderungen auftreten und Änderungen früher erfolgen getroffene Entscheidungen ist gerechtfertigt, wenn gegenüber allen Anspruchsgruppen ehrliches und anständiges Verhalten eingehalten wird. Um das ehrliche und konsistente Verhalten seiner Mitarbeiter gezielt zu gestalten, kann die Unternehmensleitung eine Reihe von Maßnahmen ergreifen, meint A. B. Kupreichenko. Sie müssen damit beginnen, Ihre eigene Integrität und Beständigkeit unter Beweis zu stellen. Darüber hinaus ist es wichtig, diejenigen Mitarbeiter zu belohnen und mit gutem Beispiel voranzugehen, die diese Grundsätze befolgen. Dabei spielt auch die Organisation des Informationsflusses eine wesentliche Rolle. Wenn die Unternehmensleitung ihren Partnern und Mitarbeitern nicht zeitnah die Gründe für den Strategiewechsel erläutert, werden verlässliche Informationen durch Gerüchte ersetzt, was sich äußerst negativ auf das Vertrauen auswirken wird.

Um diese Empfehlungen effektiv in die Praxis umzusetzen, ist es laut A. B. Kupreichenko notwendig, die Merkmale interagierender Wirtschaftseinheiten, die Art ihrer Verbindungen, gegenseitigen Erwartungen und Merkmale klar zu verstehen soziale Gruppen, deren Vertreter sie sind. Ein Maßnahmenpaket zum Aufbau von Vertrauen in eine Organisation muss der Organisationsstruktur und -art entsprechen Unternehmenskultur. Auch die Berücksichtigung der Besonderheiten des externen Unternehmensumfelds spielt eine wichtige Rolle. Ja für Russische Vertreter Geschäftswelt Der Autor stellt fest, dass aus wirtschaftlichen Gründen eine Reihe von Möglichkeiten zum Aufbau und Erhalt von Vertrauen noch nicht verfügbar seien, insbesondere garantierte Beschäftigung, Zuzahlungen bei Personalabbau oder die Betreuung ihrer Rentner.

Jede Organisation ist ein zielgerichtetes Aktivitätssystem. Alle Organisationsformen entstehen und entwickeln sich als einzigartige Antworten auf die vielfältigen Aufgaben, die sich eine Person oder Personengruppe im Rahmen ihrer zielgerichteten Tätigkeit stellt. Auf den Prozess der Gründung und Funktionsweise von Organisationen kann ein ingenieurwissenschaftlicher Ansatz angewendet werden, der es ermöglicht, effektive Organisationssysteme zu entwerfen.

... der Zweck des Ziels und die Wahl der Mittel, um es zu erreichen, machen den Sinn aus

Systeme studieren. Die Existenz der Systemtheorie ist gerechtfertigt

die Möglichkeit, mit seiner Hilfe das zu erreichen, was Sie wollen

Systemzustand.

<В.Д. Могилевский>

1. Organisationen als zielgerichtete Handlungssysteme

Eine Organisation entsteht, wenn zwischen einigen Ausgangsobjekten (insbesondere Personen und/oder Personengruppen) über einen bestimmten Zeitraum stabile natürliche Beziehungen entstehen, die einige Eigenschaften des zu schaffenden oder umzuwandelnden Systems aktualisieren oder einschränken.

Die Gründung und das Funktionieren von Organisationen sind Varianten eines zielgerichteten Tätigkeitssystems, und die Organisationen selbst (Unternehmen, Unternehmen, Konzerne, Gemeinden, Vereine usw.) fungieren tatsächlich als Instrumente zur Erreichung ihrer Ziele. Dabei können die konkreten erklärten Ziele in sehr weiten Grenzen variieren – von der Erzielung materieller Vorteile bis hin zur Lösung politischer, sozialer, moralischer und ethischer oder sonstiger Widersprüche. So erscheinen und entwickeln sich alle Organisationsformen als einzigartige Antworten auf die Vielzahl von Aufgaben, die sich eine Person oder Personengruppe im Rahmen ihrer zielgerichteten Tätigkeit stellt.

Beispiel 1. Organisation in Aktion.

Problem: Angenommen, Sie möchten einen ganzen Baumhain fällen. Sie können natürlich darauf warten, dass dieses Ereignis Z (alle Bäume fallen zu Boden) von selbst eintritt. Zum Beispiel wird uns ein Tornado mit dem Siegel „Made in USA“ besuchen. Aber das ist sehr unwahrscheinlich, wenn wir über Russland sprechen. Kurz gesagt, Wahrscheinlichkeit p spontaner Übergang zu dem Ereignis Z ist fast nicht von Null verschieden.

Aber die Aufgabe, einen Hain abzuholzen, kann anders angegangen werden – gezielt, nämlich, gezielt Rekrutieren Sie ein Team von Holzfällern, versorgen Sie sie mit Ausrüstung und legen Sie einen Fällplan fest, der uns mit einer neuen Wahrscheinlichkeit P, viel größer als p, den Zustand Z liefert (alle Bäume liegen auf dem Boden).

Haben Sie den Unterschied gespürt? Das ist die Essenz von Organisationen.

Grob lassen sich zwei Hauptarten der Organisationsgründung unterscheiden: (1) intuitiv, spontan; (2) zielorientiert, wissenschaftlich fundiert. Im ersten Fall können wir darüber reden zufälliger Prozess Verbesserung und/oder Entstehung eines bestimmten Aktivitätssystems (d. h. über die Selbstorganisation eines bestimmten Aktivitätssystems), und im zweiten Fall geht es um die Steuerung des Prozesses der Schaffung eines Aktivitätssystems, der auch gleichzeitig stattfinden kann der Prozess der Selbstorganisation. Gleichzeitig kann der Prozess der Bildung oder Veränderung einer neuen Organisationseinheit qualitativ als evolutionär, adaptiv, regressiv usw. charakterisiert werden. Die meisten dieser Konzepte haben keine eindeutige Interpretation und werden oft recht willkürlich verwendet. So ist Evolution beispielsweise eine Modifikation eines Systems in Richtung einer Erhöhung seiner Anpassungsfähigkeit (Optimierung bestimmter Parameter) an Umweltbedingungen. Das Hauptmerkmal, das die Entwicklung von anderen dynamischen Prozessen, beispielsweise vom Wachstumsprozess, unterscheidet, ist die qualitative Veränderung der Parameter, die den Zustand des Systems charakterisieren, im Laufe der Zeit (der Wachstumsprozess ist nur durch eine quantitative Änderung der Parameter gekennzeichnet) und Diese Veränderung ist abrupt und oft irreversibel. Zielgerichtetes Handeln unterscheidet sich vom spontanen Handeln vor allem dadurch, dass es die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass das System vom aktuellen Zustand in einen bestimmten spezifizierten Zustand übergeht. Offensichtlich liegt der Sinn des Managements gerade darin, solche Veränderungen anzustoßen.

Lassen Sie uns eine Reihe formaler Notationen und Abkürzungen einführen:

CD - zielgerichtetes Handeln(Q);

R- Ressourcen(materielle und technische, finanzielle, arbeitsbezogene, informationelle) Ausgaben für die Umsetzung gezielter Aktivitäten;

S- Umweltbedingungen ( Außenumgebung, Makroumwelt), in der Aktion Q auftritt;

Z- Ziel Aktionen (Zielereignis);

W-“ Nebenprodukt“, begleitend zur Umsetzung der Veranstaltung des Ziels Z ;

Zentralverriegelung - Ziellink- die Kombination S + R + Z + W, die für eine bestimmte gezielte Handlung charakteristisch ist;

p ist die Wahrscheinlichkeit des spontanen Auftretens eines Ereignisses äquivalent zu Z;

P ist die Wahrscheinlichkeit zielgerichteten Handelns.

In der Regel gilt P > p ³ 0.

Das zielgerichtete Handeln von Q ist also „ Brücke"(Werkzeug, Mechanismus, Methode, Übertragung usw.) für den Übergang von einer Situation mit vorhandenen Ressourcen (R, S) zu einer neuen Situation Z, und der Übergang geht in der Regel mit der Freisetzung von Nebenprodukten W einher , und die Wahrscheinlichkeit seiner Umsetzung ist größer als die Wahrscheinlichkeit des spontanen Eintretens des Ereignisses, äquivalent zu Z. In formalisierter Form allgemeines Schema zielgerichtetes Handeln (Q):

Q(P>p): [ R,S] ® [ Z,W] (1)

Wir möchten betonen, dass unter einer zielgerichteten Aktion (Q) oder einem zielgerichteten Aktionsoperator Q jeder Prozess, Mechanismus, jede Abfolge von Aktionen (Operationen) verstanden wird, der existiert und/oder erstellt wird, um eine bestimmte Aufgabe auszuführen.

Beispiel 2. Die Rolle von CD-Operatoren ist:

Separate technische Geräte (zum Beispiel Betreiber gezielter Nutzung fossiler Energieträger, Werkzeuge):

- Menschen(Spezialisten als Betreiber, um bestimmte Aktionen unter bestimmten Bedingungen mit einer hohen Wahrscheinlichkeit P durchzuführen);

- binäre Systeme„Person“ + „Person“, „Person“ + „technisches Gerät“ (ein Beispiel für eine solche Kombination ist ein Kaufhaus – ein gezieltes System zum Verkauf von Waren – das sowohl Spezialisten (z. B. Vertriebsleiter) als auch technische Geräte umfasst ( Drucker, Stempel, Taschenrechner, Raumbeleuchtungsgeräte usw.), deren kombinierter Einsatz idealerweise die Wahrscheinlichkeit P des Verkaufsakts erhöhen sollte).

Beispiel 3. Geschäftsprozesse und Lieferketten als Sonderfälle von Betreibern gezielter Aktivitäten.

Ein Wirtschaftsunternehmen ist Komplexes System, innerhalb dessen ein vollständiger Satz dynamischer Prozesse implementiert ist. In Theorie und Praxis des Organisationsmanagements ist es üblich, die Hauptklasse dieser Prozesse mit dem verallgemeinerten Begriff „Geschäftsprozess“ zu bezeichnen. Geschäftsprozess- ist eine Sammlung verschiedene Arten eine Aktivität, bei der eine oder mehrere Arten von Ressourcen als Input verwendet werden und als Ergebnis dieser Aktivität als Output ein Produkt entsteht, das für den Verbraucher wertvoll ist (Hammer, Champi, 1999).

Im Logistikparadigma werden Geschäftsprozesse im Rahmen getrennt Operationen, ihre entsprechenden Ressourcen und Darsteller. Die Ausführung eines Geschäftsprozesses wird durch Ereignisse (Situationen) initiiert, und der Geschäftsprozess selbst ist eine der Formen der Reaktion auf Veränderungen in externen oder interne Umgebung. Insbesondere wird das Konzept der „Service Response Logistics“ (SRL) verwendet, das als der Prozess der Koordinierung der Logistikvorgänge definiert ist, die zur Bereitstellung von Dienstleistungen für die meisten Kunden erforderlich sind effektiver Weg im Hinblick auf Kosten und Kundenzufriedenheit (Ballou, 1993). Somit wird das Unternehmen als mehrstufiges Dienstleistungssystem behandelt und Unternehmensmanagement – ​​als Regulierung der Parameter von Geschäftsprozessen oder Parametern von Lieferketten.

Auf dieser Seite betrachten wir alle Arten von Organisationen als komplexe Betreiber zielgerichteter Tätigkeit im oben genannten Sinne. Die Verwendung bestimmter Mengen ähnlicher Operatoren ermöglicht die Umsetzung der Grundkette „Ziel (Aufgabe) – Organisationsentscheidung“.

Das Wesentliche liegt in der bewussten, gerechtfertigten Kombination von Akteuren zielgerichteten Handelns. Organisations- und Sozialkonstruktion.

2. Typologie von Organisationen

Jede wissenschaftliche Disziplin bietet entsprechend seinem Fachgebiet einen eigenen Ansatz zur Klassifizierung von Organisationen. Unserer Meinung nach sind alle diese Definitionen in den Kontexten, für die sie formuliert wurden, auf ihre Art richtig.

Für die Zwecke dieses Artikels halten wir es nicht für notwendig, diese Klassifizierungen zu diskutieren. Bleiben wir bei der Tatsache, dass eine Organisation ein Instrument zur Erreichung einer Reihe von Zielen ist, die von den wichtigsten Interessengruppen (hauptsächlich Eigentümer, Top-Management, Mitarbeiter, Verbraucher, Gesellschaft usw.) gebildet werden. Diese Definition ist wesentlicher Natur und hat keinen Bezug zur Organisations- und Rechtsform einer bestimmten Wirtschaftseinheit.

Wir gehen davon aus, dass eine Organisation unabhängig von ihrer Definition:

• arbeitet nach Schema (1), d.h. ist ein zielgerichtetes Aktivitätssystem;
• wird auf der Grundlage einer bestimmten Reihe von Zielen (Aufgaben) erstellt und entwickelt, auf deren Erreichung ihre Existenz ausgerichtet ist.

Auf diese Weise Organisation ist soziale Form Berechtigungen soziale Aufgaben und Widersprüche. Beachten Sie, dass wir unter Aufgabe einen streng formulierten Widerspruch zwischen Soll- und Ist-Zustand verstehen.

Beispiel 4. Soziale Aufgaben und Widersprüche:

4.1. Der berühmte revolutionäre Widerspruch: „Die Führer können nicht.“<компетентно управлять>, aber die unteren Klassen wollen nicht<жить по старому>„hat eine Vielzahl von Organisationen hervorgebracht, von denen jede diesen Widerspruch auf ihre eigene Weise löst. Die bekanntesten von ihnen sind wahrscheinlich Organisationen wie das Parlament und Terrororganisationen.

4.2. Aus der Aufgabe, Informationen über die eigenen Produkte zu verbreiten (die Teilaufgabe der Umsatzsteigerung), entstand einst die Figur des Werbeagenten und später eine solche Organisation wie die Werbeagentur.

Darüber hinaus sind alle von Organisationen erklärten Ziele letztlich sozialpsychologischer Natur.

Beispiel 5. Im Jahr 2001 scheiterte die Fusion von Lucent Technologies und Alcatel, 1999 – Texaco Inc. und Chevron Corp, 1998 – Monsanto Co. mit American Home Products Corp. Zweifellos würden alle diese Fusionen den Wohlstand der fusionierenden Unternehmen steigern. Die Gründe für das Scheitern der Verhandlungen liegen in allen Fällen darin, dass sich zwei Top-Manager nicht darauf einigen konnten, wer von ihnen das fusionierte Unternehmen leiten würde, d. h. lieber das Wohlergehen des Unternehmens gegen ihren persönlichen sozialen und beruflichen Status eintauschen.

Der ausschließlich zielgerichtete Charakter der Gründung und Funktionsweise von Organisationen ermöglicht es uns, eine grundlegende Typologie von Organisationen vorzuschlagen, die nach ihrem Zweck gruppiert sind.

Unserer Meinung nach reichen die in Eintrag (1) vorgestellten Komponenten zielgerichteten Handelns aus, um eine Typologie von Organisationen zu skizzieren. Fast jede Organisation kann als Muster zielgerichteten Handelns beschrieben werden (1). Stellen wir uns dazu die Frage: Zu welchem ​​Zweck schließen sich Menschen und/oder Personengruppen zusammen? Das heißt, zu welchem ​​Zweck werden bestimmte Organisationen gegründet? Und basierend auf (1) antworten wir, dass Menschen und/oder Personengruppen eine Organisation gründen (siehe Tabelle 1.1):

1. Für die Sozialisierung/das Teilen von Ressourcen R

Ein Beispiel für eine zu diesem Zweck gegründete Organisation:

Ein Konsortium ist eine Organisationsform, die einen vorübergehenden Zusammenschluss mehrerer Banken oder Industrieunternehmen mit dem Ziel darstellt, gemeinsam einen Kredit zu vergeben oder eine kapitalintensive Phase eines Investitionsvorhabens umzusetzen, wenn die finanziellen Mittel eines Teilnehmers nicht mehr ausreichen.

2. Um Nebenprodukte W zu entfernen/zu recyceln

Organisationsbeispiel:

Eine psychiatrische Klinik ist laut M. Foucault eine Organisation, die zur „Entsorgung“ von Personen gegründet wurde, deren Verhalten gegenüber der Gesellschaft destruktiv ist.

3. Um gemeinsame und/oder komplementäre Ziele Z(1) … Z(n)

Organisationsbeispiel:

Ein Firmenshop besteht aus Aktivitätssubsystemen, deren Ziele nicht gemeinsam sind. Somit ist die Verkaufsabteilung in einem Geschäft ein Rechenzentrumssystem, das auf die Schaffung von Betreibern spezialisiert ist, die den Verkauf von Waren sicherstellen. Die Betreiber sind hier Verkaufsmethoden – von verbal bis nonverbal – und Geräte, die die Erstellung von Berichten und Transaktionen beschleunigen und für eine vorteilhafte Präsentation von Waren und Ausstellungsgeräten sorgen. Die Mitarbeiter dieser Abteilung sind an maximalen Verkaufsmengen interessiert. Andererseits verfolgt die benachbarte Abteilung – die Abteilung für Wareneinkauf und -lagerung – ihr Ziel, eine möglichst schnelle Übertragung aller Geld- und Sachmittel des Unternehmens in Waren sicherzustellen. Zwischen den Zielen dieser Subsysteme besteht ein offensichtlicher Widerspruch: Verkäufer wollen immer mehr verkaufen, der Einkauf kann ihnen jedoch keine unbegrenzte Menge an Waren zur Verfügung stellen. Zusammen mit Subsystemen wie der Finanzabteilung und der Werbeabteilung entsteht jedoch ein tragfähiger Aktivitäts-IS – das einfachste zielgerichtete System eines Firmenshops.

4. Für eine konfliktfreie und/oder für beide Seiten vorteilhafte Nutzung der Situation S

Organisationsbeispiel:

Kartell - Sozialverband politische Parteien, geschaffen, um ein gemeinsames vereinbartes Programm zu einem wichtigen Thema durchzuführen.

5. Zum Zwecke der Sozialisierung/Aufteilung neuer Betreiber

Abteilung (in einem Werk, in einem Forschungsinstitut) – wird geschaffen, um die Aktivitäten von Spezialisten zu integrieren, neue Techniken zu entwickeln und die Fähigkeiten der Werkzeugbasis zu erweitern.

6. Verschiedene Mischformen von Assoziationen basierend auf Absatzkombinationen. 15

Casino – löst das Problem, Geld gegen Emotionen einzutauschen.

Stammesgemeinschaft – das Problem der effektiven gemeinsamen Nutzung von Ressourcen R (Land) und Betreibern (Produktionsmittel, Menschen – Mitglieder der Gemeinschaft) ist gelöst.

Tabelle 1.1

Typologie von Organisationen

Arten von Organisationen (Gruppierung nach Zielmerkmal)
Zielgruppen	Verallgemeinerung/Teilung von Ressourcen	Entfernung/Verarbeitung von Nebenprodukten	Umsetzung gemeinsamer/komplementärer Ziele	Konfliktfreie und/oder für beide Seiten vorteilhafte Nutzung der Situation	Verallgemeinerung / Division / Bildung von Aktivitätsoperatoren	Verschiedene Kombinationen früherer Ziele
Beispiel für Organisationen	Handelsunternehmen, Konsortium	Psychiatrisches Krankenhaus, „Friedhof“ für Industrieabfälle	Verbände, Gewerkschaften, Supermärkte	Kartelle, Fraktionen	Funktionsabteilungen, Brigaden, Teams	Casino, Stammesgemeinschaft

Im Rahmen der vorgeschlagenen Typologie (Tabelle 1.1) spielt es im Wesentlichen keine Rolle, ob es sich beispielsweise um eine kommerzielle Organisation handelt. Der Schwerpunkt liegt auf der Tatsache, dass jede Organisation ein Problem löst, und diese Aufgabe muss nicht unbedingt mit der Erzielung von Gewinn verbunden sein. Wir behaupten nicht, dass unsere Typologie alle Merkmale einer bestimmten Organisation erfasst. Aber seine Verwendung ermöglicht es Ihnen, schnell die Hauptprobleme zu erkennen, die die Entwicklung der einen oder anderen Organisationsform behindern, und sich auf die Suche nach neuen Formen zu begeben, die es Ihnen ermöglichen, den aufkommenden Widerspruch aufzulösen.

3. Was ist Organisations- und Social Engineering?

Wir haben oben festgestellt, dass Organisation eine soziale Form zur Lösung sozialer Probleme und Widersprüche ist. Dieser Ansatz ermöglicht es uns, ein typisch soziologisches Thema zu behandeln – sozialer Verein (soziale Interaktion) - aus ingenieurwissenschaftlicher Sicht. Tatsächlich ein Ingenieur, der irgendetwas erstellt und/oder verbessert technisches System Er beginnt seine Arbeit mit der Formulierung eines technischen Widerspruchs zwischen dem Gewünschten (Z) und dem Geschehen (S). Als nächstes folgt die sogenannte Inventur. ihm zur Verfügung stehende materielle Feldressourcen (R). Und erst dann wird ein zielgerichteter Aktionsoperator konstruiert, dank dessen Transition (1) möglich wird:

Q(P > p): ® .

Angesichts dessen, was wir über die Natur organisatorischer Systeme (insbesondere die Zweckmäßigkeit des Funktionierens) und ihre Typologie gesagt haben, gibt es keine grundsätzlichen Einschränkungen für die Anwendung des oben beschriebenen Ingenieurverfahrens auf das Problem der Organisationsgründung.

Hinweis im Text

Leider sind die Fähigkeiten unserer Führungskräfte und Sozialarbeiter, soziale Widersprüche zu erkennen, entweder auf Intuition und Instinkt beschränkt oder fehlen. Wer sich als Führungskraft beruflich weiterentwickeln möchte, muss sich täglich darin üben, gesellschaftliche und organisatorische Widersprüche zu erkennen. Wie in jedem Fall ist es notwendig, die aufkommenden gesellschaftlichen Widersprüche zu spüren Kreative Aktivitäten, entscheiden relevant Aufgaben. Deshalb haben wir auf unserer Website eine Rubrik „Problembuch zum sozialen Aufbau“ erstellt, in der Sie Ihre eigenen, aus eigener Erfahrung „erlittenen“ oder aus Büchern stammenden Probleme einordnen und/oder sich durch Ausprobieren mit uns bekannten Problemen vertraut machen können sie anders zu lösen als wir oder die Autoren dieser Probleme. Man sollte bedenken, dass es im Leben für jedes Problem mehrere Lösungen gibt.

Wir betonen, dass die Verwendung des „Engineering-Paradigmas“ in Theorie und Praxis der Organisationsentwicklung nichts grundsätzlich Neues ist. Gesamtübersichtüber Organisation als ein System universeller Schemata wurde bereits in den 20er Jahren des 20. Jahrhunderts in den Werken von A.A. formuliert. Bogdanov, der die Notwendigkeit begründete, eine universelle Organisationswissenschaft (Tektologie) zu schaffen. In den Werken von I.S. Ladenko widmete sich „intelligenten Systemen“, die Frage nach Aktivität als schemareflexibler Entität wurde aufgeworfen und die allgemeinen Probleme der Beziehung zwischen Aktivität, Denken, Lernen und Management auf der Grundlage universeller Modelle betrachtet. Eine praxisorientierte Modellbeschreibung einer hierarchischen Organisation als Menge koordinierter Entscheidungen wurde von M. Mesarovic entwickelt. Der Engineering- (oder „Engineering“)-Ansatz ist die Grundlage allgemein anerkannter Geschäftsmodellierungsstandards (wie der IDEF-Methodik) und -Methodik Strukturanalyse und Design (Structured Analysis and Design Technique, SADT), die Grundlage der Funktionskostenanalyse (Activity Based Costing, ABC) und ist in einer Reihe von Softwarepaketen implementiert (ARIS, IDEF/Design, Rational Rose, SAP R/3, „ Galaktika“, „Sail“, „Etalon“ usw.).

Die Möglichkeit, technische Techniken auf soziale Angelegenheiten anzuwenden, wurde in einer Reihe methodischer Arbeiten nachgewiesen letzten Jahrzehnte(Zlotin B.N., Zusman A.V., 1989; Radshun R.V., 1997; Korogodin V.I., Sosnin E.A., Poizner B.N., 2000). Insbesondere wurde gezeigt, dass sich alle zielgerichteten Aktivitätssysteme nach den gleichen Mustern entwickeln und daher die Erfahrung der Verbesserung zielgerichteter Aktivitäten wie der Schaffung neuer technischer Objekte (mit Vorbehalten) auf den Bereich der sozialen und organisatorischen Gestaltung übertragen werden kann.

Unter Organisationsdesign verstehen wir also eine Reihe von Verfahren, die im Laufe der Zeit eingesetzt werden und die Bildung eines bestimmten zielgerichteten Aktivitätssystems (Organisation) ermöglichen. Jedes Verfahren greift in den etablierten oder zufälligen Ablauf der Ereignisse ein und erhöht so die Wahrscheinlichkeit P des angestrebten Ergebnisses.

Grundlage des Designprozesses ist die Entwicklung eines formal-logischen Modells der Organisation, das den Zielen der wichtigsten Stakeholder-Gruppen entspricht. Wie in Ingenieur-Design(siehe zum Beispiel Ilyichev A.V., 1991) In der Anfangsphase wird das Erscheinungsbild des Systems entsprechend dem gegebenen Ziel und den gegebenen Ressourcen ausgewählt, alternative Optionen zur Erreichung des gegebenen Ziels in Betracht gezogen und die beste ausgewählt. Abgerundet wird die Phase durch die Entwicklung taktischer und technischer Spezifikationen für die Entwicklung eines sozialen Systems, die beispielsweise Folgendes umfasst: 1) Bestimmung einer Reihe von Betreibern gezielter Aktivitäten (Q) (z. B. Rekrutierung der notwendigen Fachkräfte, Zusammenstellung des Maschinenparks, methodische Unterstützung); 2) Ermittlung möglicher Optionen zur Ressourcenbereitstellung (R) ( zum Beispiel der Abschluss von Verträgen über die Lieferung von Rohstoffen und Energie, die Anbindung an das Internet); 3) Modell der Interaktion der Organisation mit der externen Umgebung ( zum Beispiel die Organisation von Vertriebskanälen, die Erstellung regulatorischer Dokumente, die Eröffnung eines Bankkontos); 4) mögliche Optionen für organisatorische und rechtliche Existenzformen der Organisation ( zum Beispiel die Registrierung eines Unternehmens als juristische Person ) usw..

Als Ergebnis muss ein Dokument (Projekt) erstellt werden, das Folgendes enthält: 1) Begründung der vorgeschlagenen Lösungen; 2) das Prozessmodell der Organisation als Ganzes; 3) Parameter der Hauptprozesse (gezielte Aktionen); 4) Anforderungen an das Personal der Organisation; 5) detaillierte technische, wirtschaftliche, sozialpsychologische, umweltbezogene und andere gestalterische Aufgaben.

Anschließend erfolgt auf der Grundlage des Projekts der Aufbau/Umbau des Sozialsystems und dessen anschließender Betrieb.

Wie in den Arbeiten gezeigt (Zlotin B.N., Zusman A.V., 1989; Korogodin V.I., Sosnin E.A., Poizner B.N., 2000), basiert das Projekt einer Organisation (als zielgerichtetes System von Aktivitäten) auf Standardverfahren, und es gibt nur eine wenige solcher Verfahren. Verschiedene Autoren nennen sie unterschiedlich. In der Memetik (Dawkins, 1993) werden sie genannt Meme, in Sozioergonik (Korogodin V.I., Sosnin E.A., Poizner B.N., 2000) Standards zur Lösung gesellschaftlicher Widersprüche. Ihre gesamte Kombination bildet eine Art Konstrukteur von Techniken, auf deren Grundlage gebaut oder modernisiert werden kann Soziales System als Mittel zur Überwindung gesellschaftlicher Widersprüche. Daher kann der Entwurf einer Organisation als ein Prozess des Aufbaus eines Rechenzentrumsbetreibers auf der Grundlage bestimmter Standards betrachtet werden.

Die Arbeit enthält Materialien, die während der Umsetzung des Projekts gewonnen wurden Russischer Fonds Grundlagenforschung № 00-06-80195.

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Finanzpolitik des Unternehmens – eine Reihe von Maßnahmen zur gezielten Gestaltung, Organisation und Verwendung der Finanzmittel zur Erreichung der Unternehmensziele.

Die entwickelte Finanzpolitik ermöglicht es dem Unternehmen, das Entwicklungstempo nicht zu verlangsamen, insbesondere wenn die offensichtlichsten Wachstumsreserven wie unerschlossene Märkte, knappe Produkte, leere Nischen erschöpft sind. In einem solchen Moment haben Unternehmen, die erstens ihre Strategie richtig identifizieren und zweitens alle Ressourcen zur Erreichung ihrer strategischen Ziele mobilisieren können, im Wettbewerb die Nase vorn.

Die Finanzpolitik ist die wichtigste Komponente allgemeine Unternehmensentwicklungspolitik, zu dem auch Investitionspolitik, Innovation, Produktion, Personal, Marketing und andere gehören. Wenn wir den Begriff „Politik“ weiter fassen, dann handelt es sich um Maßnahmen, die auf die Erreichung eines Ziels abzielen. Somit ist die Erfüllung jeder Aufgabe, vor der ein Unternehmen steht, in gewisser Weise zwangsläufig mit Finanzen verbunden: Kosten, Einnahmen, Cashflows – und die Umsetzung jeder Lösung erfordert zunächst einmal finanzielle Unterstützung. Somit beschränkt sich die Finanzpolitik nicht auf die Lösung lokaler, isolierter Probleme wie Marktanalyse, Entwicklung von Verfahren zur Verabschiedung und Genehmigung von Verträgen, Organisation der Kontrolle über Produktionsprozesse, sondern ist umfassend.

Finanzpolitik ist eine relativ neue Disziplin. Es untersucht nicht das Wesen der Finanzbeziehungen und entwickelt nicht einmal Mechanismen oder Methoden zur Regulierung und Optimierung von Einnahmen, Ausgaben, Cashflows, verwendet aber die bereits vorhandenen und im Finanzmanagementkurs besprochenen. Seine Rolle und Bedeutung verlieren jedoch nicht an Bedeutung. Es gibt viele Möglichkeiten, finanzielle Ressourcen zu generieren, zu verteilen und zu nutzen, die letztendlich die Entwicklung des Unternehmens ermöglichen. Aber nur Die Entwicklung und Umsetzung der Finanzpolitik im Unternehmen wird es ermöglichen, die Hauptrichtungen seiner Entwicklung klarer zu bestimmen.

Derzeit gibt es für viele Unternehmen entweder keine strategischen Ziele oder die Kriterien und Fristen für deren Erreichung sind nicht klar definiert. Die Hauptressourcen des Finanzmanagements fließen in die Koordinierung widersprüchlicher Aufgaben und Bestrebungen auf verschiedenen Führungsebenen. In dieser Hinsicht ist die nächste Stufe unmöglich - Auswahl optimaler Mechanismen, mit denen Sie Ihre Ziele in kürzester Zeit und zu niedrigsten Kosten erreichen können.

Aufgrund des Fehlens konkreter Kostenindikatoren und verantwortlicher Finanzverantwortungszentren für deren Umsetzung ist eine Umsetzung nicht möglich Kontrollfunktion - Vergleich von Ist- und Planparametern.

Finanzpolitischer Rahmen – eine klare Definition eines einheitlichen Konzepts für die Entwicklung des Unternehmens, sowohl auf lange als auch auf kurze Sicht, die Auswahl der optimalsten aus der Vielfalt der Mechanismen zur Erreichung gesetzter Ziele sowie die Entwicklung wirksamer Kontrollmechanismen.

Die Finanzpolitik soll die Fragen beantworten:

Wie lassen sich die strategischen Ziele der finanziellen Entwicklung eines Unternehmens optimal kombinieren?

Wie erreichen Sie Ihre Ziele unter bestimmten finanziellen und wirtschaftlichen Bedingungen?

Welche Mechanismen eignen sich am besten zur Erreichung Ihrer Ziele?

Lohnt es sich, die Finanzstruktur eines Unternehmens durch den Einsatz von Finanzinstrumenten zu verändern?

Wie und nach welchen Kriterien können Sie die Erreichung Ihrer Ziele überwachen?

Nur mit Hilfe einer entwickelten Finanzpolitik können Sie Ihre Ziele zu geringsten Kosten und in kürzester Zeit erreichen. Aus diesem Grund wird „Finanzpolitik“ als Handlungsalgorithmus zunehmend in der praktischen Sphäre der Unternehmensführung eingesetzt. Manager von Wirtschaftssubjekten versuchen in der Praxis seit langem, eine wirksame Steuerpolitik zu schaffen, die Preispolitik zu rechtfertigen, die Kreditpolitik, die Devisenpolitik usw. zu regulieren. um die „Black-Box“-Methode in Bezug auf Finanzströme zu vermeiden. Dies sind jedoch nur Sonderfälle der allgemeinen Finanzpolitik eines Unternehmens, die umfassend und im Rahmen einheitlicher strategischer Ausrichtungen entwickelt werden sollten.